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 TECNOLOGIA EM
OPERAÇÕES

Sumário

1. Planejamento e Controle da Produção – PCP.

2. Tecnologias para planejamento de Recursos de

Produção.

3. Lean Production.

4. Tendências em gestão de operações.

Sumário clicável
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Neste Percurso, buscaremos nos apro-
fundar a respeito do processo de Pla-
nejamento e Controle da Produção, co-
nhecido nas empresas pela sigla – PCP.
O PCP pode ser o grande elo entre as
estratégias da empresa e o seu sistema
produtivo. Assim, os engenheiros de
produção em uma companhia devem ter
o propósito de constante aprimoramen-
to do planejamento e dos controles, ga-
rantindo que os processos da produção
ocorram de forma eficaz e produzam
produtos e serviços de acordo com os
requisitos, sempre crescentes, de seus
consumidores. Logo, a implementação Olá
de um sistema de controle da produção
se torna, portanto, imprescindível para
buscar resultados superiores no pro-
cesso de produção, seja em ambientes
industriais ou não. Esse equilíbrio pode
viabilizar a continuidade da empresa
em que o engenheiro está atuando, con-
siderando que determinados seguimen-
tos se tornam crescentemente compe-
titivos.

4
 1.

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Planejamento e Controle da Produção – PCP

No período pós-Revolução Industrial, a administração da produção e de

operações começou a utilizar as técnicas e ferramentas de planejamento e
controle que a caracterizam até os dias de hoje.

Ainda no início do século XX, Henry Ford aplicou a teoria da administração científica
na indústria automotiva, que ainda engatinhava naquela época. Entre as principais
características desse tipo de produção, estava a padronização das especificações de
produto a partir de desenhos-modelo, visando à produção em escala. Assim, ele conseguiu
os primeiros resultados substanciais em termos de ganhos de custos de manufatura por
meio da mecanização das linhas de montagem, treinamento da mão de obra e utilização
de peças intercambiáveis (CHASE et al, 2006).

Então vieram as grandes guerras, época na qual se desenvolveu o movimento das

relações humanas nos Estados Unidos, assim como o behaviorismo. Tais movimentos
defendiam a relevância da motivação dos funcionários e a criação de um ambiente de
trabalho adequado e de um clima organizacional superior.

Paralelamente, avanços científicos e militares proporcionados pelas guerras causaram

impactos na vida civil. Técnicas de pesquisa operacional que haviam sido integradas por
corporações militares foram readotadas por pesquisadores, retornando às universidades
e sendo aplicadas ao mundo industrial. O sistema de suprimentos também sofreu uma
grande transformação com o desenvolvimento dos transportes terrestre, naval e aéreo.

IMPORTANTE:
Essas transformações foram fundamentais para o aprimoramento
da engenharia de produção em termos de agilidade, otimização de
custos e qualidade, assim, conceitos como os de produção enxuta e
o just in time tiveram viabilidade e colaboraram com as atuais formas
de inovação nos sistemas produtivos.

Notadamente, a globalização quebrou as fronteiras entre os países, fazendo com que

a competitividade empresarial aumentasse consideravelmente. A busca por agilidade,
redução de custos e aumento da qualidade notável tornaram-se, assim, quesitos básicos

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de sobrevivência das empresas no atual mercado. Desse modo, o uso da tecnologia no

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controle da produção industrial impactou, positivamente, o resultado dos produtos e
serviços.

A melhoria constante nos processos internos e a análise detalhada dos fluxogramas que
compõem cada uma das atividades de uma empresa são hoje os potenciais de vantagens
competitivas em um cenário em que a satisfação dos clientes é cada dia mais difícil de
atingir devido às justas exigências comparativas feitas entre concorrentes.

Os desafios competitivos do mercado só aumentaram ao longo das últimas

décadas. A busca por condições e estratégias que resultem em estoques
menores, custos de transformação, materiais e mão de obra mais baixos, além
de respostas mais rápidas, é incessante.

Neste cenário, fica clara a necessidade das empresas de identificar e tomar decisões de
acordo com estratégias produtivas, isto é, definir um conjunto de padrões de processos
produtivos que deem subsídio à competitividade sustentável no segmento de mercado
em que estão inseridas.

Assim, deve-se especificar como a produção irá suportar ou se ajustar tanto quando
estiver em vantagem competitiva quanto quando tiver que ajustar estratégias funcionais
para manter sua condição de concorrente naquele setor.

Logo, o controle da produção é o elo entre o sistema produtivo e as estratégias da empresa.

Segundo Slack (2008), o objetivo do controle é garantir que os processos da produção
ocorram de forma eficaz e eficiente e que produzam produtos e serviços conforme os
requisitos dos consumidores.

O controle de produção tem o objetivo de monitorar o desempenho da produção

comparando-a com o planejamento. Assim, seus conceitos são utilizados desde antes do
início do processo produtivo, durante sua execução e após a produção. Ele começa com a
programação de materiais, utilidades industriais, máquinas e mão e obra – passando pelo
acompanhando do processo produtivo em si, de forma a ajustar os inevitáveis desvios
inerentes às variáreis de produção e que afastam o realizado do planejado – até a fase
de verificação dos resultados.

Nesse sentido, o controle de produção garante a busca pela máxima eficiência possível
durante os inúmeros processos de produção de uma empresa.

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IMPORTANTE:
As funções elementares do processo de controle de produção são:
lançamento de ordens de produção, emissão das ordens de fabricação,
determinação das quantidades de cada item a serem produzidas,
movimentação de materiais, controle de estoques e inventário.

Independentemente de seu tamanho ou estrutura, uma empresa tem, no Planejamento e

Controle da Produção, uma das funções mais importantes de todo o sistema produtivo. O
PCP é uma função administrativa que tem por objetivo principal a elaboração dos planos
e atividades que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle. Em termos
simples, o PCP determina o que, quando, quanto, onde e como vai ser produzido e quem
vai produzir.

De modo geral, o controlador de produção deve trabalhar acompanhando todo o processo

produtivo, visando estabelecer o quê, quando e quanto deve ser produzido. Para isso,
deverá levantar as informações de desempenho de todos os subsetores presentes nos
fluxogramas dos mais variados processos que ocorrem na organização da empresa,
como detalhes da linha produção, abastecimentos, estoques preliminares e finais, mão
de obra necessária em cada fase do processo, entre outros.

Segundo Chiavenato (2014), não basta planejar, programar e executar os planos de

produção. É preciso também monitorar e controlar o desempenho e os resultados do
processo produtivo para se certificar de que estão ou não satisfatórios. Por isso, alguns
termos envolvidos em um processo produtivo precisam ser conceituados:

• Matérias-primas são insumos adquiridos pela empresa em um formato que demanda

transformações para integrar o produto. Exemplos: bobinas de aço, plásticos granulados,
componentes eletrônicos etc.

• Materiais em processamento são os materiais de produção que já foram processados

internamente na empresa, mas ainda não estão em sua forma final de uso. Podem ser
componentes, subconjuntos consumíveis ou peças de reposição.

• Produtos acabados são os produtos concluídos, produzidos e armazenados antes

da expedição para os clientes intermediários ou finais. Podem ser embalados, como
eletrodomésticos, alimentos, cosméticos; ou não, como veículos, perfis extrudados e
laminados, entre outros.

Em um ambiente industrial, o termo produção remete à transformação de matérias-

primas de entrada em produtos finais por meio de alocações de recursos de um sistema
produtivo.

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Produção, de modo geral, é a junção das atividades que transformam os insumos
em produtos ou serviços destinados aos clientes. Para que tal transformação
gere bons resultados, são necessárias competências dos atores envolvidos no
planejamento e no controle da produção.

Segundo Slack (2008), diferentes tipos de processos de fabricação demandam formas

diferentes de organização das atividades em cada operação relacionada a elas. Essas
operações se caracterizam por uma vasta variedade de particularidades próprias a cada
etapa de produção.

Na Figura 1, a seguir, mostra-se um diagrama no qual pode-se observar que planejamento

e controle de produção estão interligados e devem ser entendidos como etapas de um
ciclo contínuo que pode, por exemplo, estar alinhado com a ferramenta de controle

PDCA – Plan – Do – Check – Action.

Figura 1 - Ciclo de planejamento e controle de produção

Planejamento Execução Controle

PLANEJAR
DESENVOLVER

PDCA
AGIR

CHECAR

Retroação ou
“feedback”

Fonte: Elaborada pelo autor,

Nota-se, portanto, que a fronteira entre planejamento e controle de produção é subjetiva,

tanto na teoria quanto na prática. Porém, pode-se buscar o sentido conceitual de cada
termo para compreender sua diferença. Planejamento implica relacionar situações que
podem ou não acontecer, ou ainda que podem acontecer em partes, enquanto o controle
ocorre sobre aquilo que efetivamente aconteceu, tornando-se, portanto, a verificação do
planejamento.

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IMPORTANTE:
O PCP é, em princípio, um sistema processador de informações, que
possui uma função de transformação, a qual relaciona as entradas
(ideias, necessidades, insumos básicos, matérias primas etc.), que
serão transformadas em saídas e podem se apresentar tanto como
bens tangíveis como serviços.

Pode-se concluir que o PCP é um sistema processador de informações que, facilitando

as decisões sobre as várias etapas do processo produtivo, age como elemento
transformador, buscando obter, a partir de insumos básicos, produtos que satisfaçam, e
até mesmo excedam as necessidades dos consumidores.

Considerando este ponto de vista, o PCP e uma função complexa que deve ser decomposta
em três etapas, abrangendo atividades de planejamento (longo prazo), programação
(curto prazo antecedendo a produção) e controle (curto prazo, durante e após a produção).

Assim, tanto o planejamento quanto o controle de produção devem se preocupar em

organizar uma operação, programando os recursos necessários para satisfazer os desejos
dos consumidores externos e internos. Entretanto, algumas atividades são formalmente
classificadas como atividades de planejamento, como previsões das demandas,
programação de volumes de produção, planejamento de materiais, programação de
pedidos aos fornecedores, previsão de área para estoques intermediários e finais,
definição das taxas de ocupação das máquinas etc. Já outras, como levantamento dos
volumes produzidos, indicadores de qualidade e avaliação de métodos e tempos, são
classificadas como atividades de controle de produção.

Como existem muitas variáveis que podem afastar a realização de um plano de sua
expectativa inicial, como mudanças no público consumidor que alteram as demandas
iniciais, alterações nos cenários econômicos e de governo, falhas de fornecimento,
imprevistos em máquinas, equipamentos e utilidades industriais, acidentes de trabalho,
entre outros, os métodos e modelos de controle de produção são as ferramentas para
ajustar esses eventos imponderáveis.

Segundo Slack (2008), o controle faz os ajustes que permitem à operação atingir os
objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposições feitas por ele não se
confirmem. Em um ambiente industrial competitivo, o pensamento do controle de produção
deve ser uma prática, pois todos os envolvidos no processo devem ter a consciência da
importância de controlar todas as variáveis nos mínimos detalhes, de forma a corrigir
desvios inesperados e encontrar potências de melhorias para redução de custos por meio
de eliminação de desperdícios de tempo, movimentações, materiais e mão de obra.

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Assim, não basta planejar e executar o planejamento de produção, é necessário monitorar

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o desempenho e os indicadores de produção. Nesse sentido, os termos eficiência e
eficácia devem estar sempre presentes nas análises dos engenheiros de produção. Só
assim os ajustes e eventuais correções no plano de produção poderão ser executados
em tempo hábil, para que não comprometam os resultados esperados.

Quanto mais completos os modelos de controle de produção, mais flexível e ágil poderá
ser a linha de montagem e a busca por níveis elevados de qualidade e produtividade pode
se tornar viável.

No dia a dia, é comum as pessoas relacionarem o termo controle com proibições,

fiscalizações, punições, impedimentos, ou coisa que o valha. Porém, em um ambiente
corporativo industrial, o termo controle de produção deve ser entendido como a
administração das atividades e processos para o melhor atendimento possível do
planejamento, visto que, como já comentado, nem sempre as coisas saem exatamente
como o planejado e é justamente nesses momentos que o engenheiro deve atuar como
controlador e agente de tomada de decisão.

IMPORTANTE:
Assim, é importante compreender o controle de produção como uma
função que mede, avalia, ajusta os desvios, previne falhas e busca
potenciais melhorias do processo produtivo de uma organização.

Para que a administração da produção possa trabalhar o direcionamento principal das

atividades é preciso haver relação com a previsão de vendas. Conforme já estudamos
anteriormente, e possível encontrar, basicamente, empresas que utilizam quatro tipos
clássicos de previsão de demanda: modelos qualitativos, modelos de decomposição de
séries temporais, modelo de ajuste sazonal e modelo dinâmico de previsão.

Um controle de produção deve contemplar o monitoramento das operações

de carregamento, sequenciamento e programação, no sentido de garantir a
realização do planejamento de produção, ou ainda ajustar os inevitáveis desvios
gerados pelas variáveis desse processo, assim como localizar potenciais de
melhoria.

Nesse sentido, a busca de indicadores se torna a base para qualquer sistema de controle.
Os indicadores devem contemplar ao menos a verificação do estágio em que se encontram
as atividades programadas, a comparação entre o planejado e o realizado, a análise dos
desvios, planos de ações corretivas, controle das ações corretivas e levantamento de

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indicadores comparativos, análise de desempenho de cada processo do sistema de

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produção e relatório das operações para os demais departamentos da empresa que
dependem desses dados, como as áreas de marketing e vendas.

De modo geral, nos últimos tempos, está acontecendo uma verdadeira revolução nos
tradicionais métodos de planejamento e controle de produção e os resultados estão
sendo extremamente positivos.

IMPORTANTE:
O principal movimento que vem acontecendo é o desenvolvimento
de sistemas de produção que substituam o chamado controle
“empurrado” de produção pelo chamado controle “puxado”.

Os sistemas de planejamento e controle “empurrado” têm como características a

programação das atividades partindo de um núcleo compactado de informações de
forma que cada posto de trabalho empurra a sua atividade sem levar em consideração
se o posto de trabalho seguinte pode realizar a atividade naquele momento. Isso acaba
gerando gargalos, estoques intermediários, filas e tempo perdido.

Já em um sistema de planejamento e controle “puxado” é o consumidor que dita o ritmo

do trabalho. Nesse caso, o consumidor pode ser entendido como o cliente final ou como
a estação de trabalho seguinte. Criam-se, então, os conceitos de fornecedores e clientes
internos em um sistema produtivo, no qual o cliente interno é o consumidor que gera as
demandas e funciona como gatilho para a atividade anterior.

Desenvolvida essa filosofia, o controle de produção monitora se as condições de

processos, mão de obra, máquinas e ferramentas, matérias e consumíveis estão de
acordo com as demandas de cada posto de trabalho, isto é, cada fornecedor e cliente
interno. Só então os “gatilhos” de produção são disparados e os movimentos produtivos
seguem a sincronização planejada.

Esses controles devem garantir o monitoramento do funcionamento ou a verificação de

eventuais desvios com base nos indicadores planejados para cada período de tempo em
cada posto de trabalho, permitindo, assim, a classificação de uma atividade como em
condições adequadas ou como em condição de falha.

Uma definição genérica de plano é a capacidade, desenvolvida pelo profissional, de

definir em que máquina alocar qual trabalho e em que sequência. Para isso, a verificação
dos relacionamentos entre custos, lucro esperado e volumes das demandas de mercado
deve ser o norte para se estabelecer qualquer estrutura de plano, em busca da definição
do ponto de equilíbrio. Esse ponto representa quais volumes de produtos devem ser

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alcançados para que os investimentos e custos se igualem aos lucros. Já a chamada

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“margem de contribuição” tem a ver com o quanto cada unidade vendida contribui para
reduzir os custos e despesas fixas de uma empresa.

O PCP - Planeamento e Controle da Produção é a atividade que permite coordenar

e conduzir todas as operações de um processo produtivo, com o objetivo de
cumprir os compromissos assumidos com os clientes da empresa.

Segundo Batalha (2019), o planejamento e controle da produção inclui em si os conceitos

de planejamento e, por outro lado, o de controle.
O planejamento é a função administrativa que determina de antemão quais são os
objetivos a serem alcançados e o que deve ser feito para alcançá-los da melhor
maneira possível.

Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho

para garantir que os planos sejam executados da melhor forma possível. A tarefa
do controle é verificar se tudo está sendo feito conforme o planejado e organizado,
de acordo com as ordens dadas, para identificar erros e desvios, a fim de corrigi-
los e evitar que se repitam.

Se incorporarmos o conceito de Sistemas, podemos dizer que todas as operações de

um processo produtivo estão contidas em um Sistema de Planejamento e Controle da
Produção.

Um Sistema de PCP permite a gestão eficiente do abastecimento de materiais e a

coordenação com fornecedores, a programação e lançamento da produção, a gestão
de pessoal e a utilização da capacidade instalada, a gestão e controlo de inventários de
matérias-primas e produtos acabados, e também fornece as informações necessárias
para coordenar as necessidades dos clientes da empresa.

Segundo Garther e Fraizer (2006, p. 12) as tarefas básicas de um sistema PCP são:

• Planejar as necessidades de capacidade e antecipar a disponibilidade para

acompanhar as mudanças do mercado.

• Planejar para que os materiais sejam recebidos no prazo e na quantidade

correta necessária para a produção.

• Assegurar o uso adequado de equipamentos e instalações.

• Manter estoques adequados de matérias-primas, trabalhos em andamento

e produtos acabados.

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• Programar as atividades de produção para que a equipe e as equipes
trabalhem corretamente.

• Controlar para que a produção seja realizada dentro dos prazos previstos e
com a melhor eficiência possível.

• Rastrear o material da fábrica, pessoal, pedidos de clientes, equipamentos e

outros recursos.

• Comunicar-se com clientes e fornecedores para discutir relacionamentos

específicos e de longo prazo.

• Fornecer informações para outras áreas da empresa sobre os aspectos

econômicos e financeiros das atividades fabris.

2. Tecnologias para planejamento de Recursos de

Produção

O forte crescimento das organizações do setor produtivo, desde a Revolução

Industrial, resultou em uma série de novas metas para os sistemas de produção
atuais, preparados para larga escala. Houve um aumento significativo na
complexidade do controle do trabalho devido ao grande número de funcionários
demandados pelo ritmo da atual produção em escala.

O resultado desse crescimento foi a geração de estoques que ficam cada vez mais
volumosos em variedade e quantidade. Estoques de matéria-prima, de peças, de material
em produção e de produtos embalados existem, hoje, em quantidades inimagináveis há
poucas décadas. Com isso, a administração da produção e do pessoal se transformou
em um grande desafio.

Logo, o novo cenário industrial passou a exigir novas técnicas de gestão, mais científicas
e mais ajustadas à nova complexidade de produção. Tais técnicas, embora ainda estejam
sendo estudadas e, consequentemente, estejam sob transformação, já são capazes de
promover resultados promissores no sistema produtivo.

No que se refere ao gerenciamento e ao planejamento de recursos de produção em geral,

crescentemente, as empresas estão utilizando modernas tecnologias e novos processos

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organizacionais, com o objetivo de melhorar sua eficiência. O processo de controle de

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recursos está diretamente relacionado aos processos de gerenciamento e planejamento
de produção e estoques dentro da cadeia de suprimentos.

Ainda em termos de gestão e planejamento de Recursos de Produção e materiais, a

atividade de planejamento é bastante estratégica e necessária, pois, muitas vezes,
está associada a saber o que produzir, quanto produzir e onde direcionar os produtos
produzidos.

Assim, é preciso manter uma gestão eficiente de todos esses fatores, que são fundamentais
para uma efetiva agregação de valor ao negócio. Nesse sentido, algumas empresas
buscam explorar técnicas inovadoras na área de gestão, planejamento e controle de
produção e de materiais em geral (estoques e armazenagem).

Um dos principais motivos para se ter um bom planejamento e controle de

produção e materiais é o grande impacto financeiro que pode ser alcançado com
esse controle, se ele for efetivo. Como resultado, é possível obter o aumento da
eficácia e da eficiência das operações na organização.

IMPORTANTE:
A gestão e o planejamento de estoques são considerados elementos
fundamentais para a redução e o controle dos custos totais e a
melhoria do nível de serviço prestado pelas empresas.

Segundo Martelli e Dandaro (2015), o gerenciamento de produção e estoques é uma

atividade de planejamento voltada para o modo de se controlar a produção e os materiais
dentro de toda a organização, trabalhando com base no que a empresa efetivamente
necessita para determinadas áreas de estocagem. Nesse contexto, o objetivo é manter o
equilíbrio entre produção, níveis dos estoques e consumo. Esse controle, de forma atual
e moderna, pode ser mais bem aplicado por meio de sistemas integrados de gestão de
produção e materiais.

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IMPORTANTE:
Atualmente, as empresas dão grande importância aos sistemas de
planejamento e controle de gestão de estoques, como o Plano Mestre
de Produção (PMP), o planejamento dos recursos materiais (Materials
Requirements Planning – MRP I), o planejamento dos recursos de
manufatura (Manufacturing Requirements Planning – MPR II) e o
planejamento de recursos empresariais (Enterprise Ressources
Planning – ERP).

Entre as ferramentas citadas, uma delas, o MRP, atua de forma direta e sistêmica nos
processos de planejamento, programação e controle da produção e dos materiais. Esta
ferramenta é utilizada visando a organização do planejamento e o controle de produção.

O MRP, sigla derivada da expressão inglesa Materials Requirements Planing ou,

numa tradução direta, planejamento dos recursos materiais, é uma sistemática
utilizada para determinar as necessidades dos materiais que serão utilizados
na manufatura de um bem de consumo.

Ela busca garantir o fluxo de informações sobre os materiais necessários no sistema

produtivo, trazendo precisão nas quantidades e nas datas de entrega de cada material
necessário para cada posto de produção. Na prática, sem um sistema consolidado de
planejamento e controle do processo, a manufatura seria transformada em um amontoado
de atividades descoordenadas e desarticuladas.

Indo ao encontro dessas necessidades, o MRP pode ser descrito como um método
de rotina ou sistemática para planejar todos os itens e materiais necessários para se
produzir um conjunto presente no programa mestre de produção. Assim, cada ordem do
planejamento via MRP define, ao menos, a quantidade necessária, data, hora e local de
utilização de cada peça.

O programa mestre de produção desnuda a demanda a ser atingida, já isolada dos

fatores externos. Isto é, define o que deveria ser produzido de fato. Por se tratar de uma
estimativa, possui algumas incertezas de previsão. Assim sendo, o modelo MRP deve
contemplar as possibilidades de alteração nas demandas previstas. A propósito, alguns
sistemas atualmente rodam em tempo real, isto é, respondem a qualquer mudança na
demanda e na quantidade de estoques. O MRP faz os cálculos, ao menos, uma vez por
dia.

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IMPORTANTE:
De modo geral, o MRP usa um algoritmo de programação regressiva
que define datas de vencimento nas quais os pedidos devem ser
concluídos para satisfazer os requisitos no próximo nível de lista de
peças e materiais (BOM – bill of materials).

Segundo Slack (2008), é muito fácil se confundir ao buscar entender o que é MRP, pois
o processo tem duas definições diferentes, porém, de forma geral, as duas tratam do
mesmo tema: a organização do planejamento e o controle das necessidades de recursos
em um sistema produtivo. Quando se pensa em planejar as necessidades de matéria-
prima ou quando se pensa em planejar os recursos de manufatura, em síntese, está se
definindo mentalmente uma estrutura de MRP.

Na maioria das empresas, essas estruturas são elaboradas por softwares os quais auxiliam
a equipe de engenharia de produção que atua no planejamento e controle da produção
(PCP) e dos materiais e também nos processos de gestão de operações. A Figura 2, a
seguir, ilustra de forma simplificada esse conceito, frisando a interface que existe, nos
sistemas MRP, entre as atividades de fornecimento e as atividades de demanda.

Figura 2- Esquema de um MRP - atividades de fornecimento e as atividades de demanda

Fonte: Adaptado de SLACK, 2008.

Para realizar os cálculos de volume de itens e tempo para fornecimento, as empresas

devem manter atualizados os bancos de dados, possibilitando a estratificação pelos
atuais programa de MRP, para o MRP realize de forma mais rápida e correta a sua rotina
de cálculo para o planejamento das demandas de materiais para as linhas de produção
de produtos ou serviços, destinado a sistemas produtivos baseados em previsões de
demanda e nos níveis de estoque disponíveis.

16
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IMPORTANTE:
A cadência de produção é determinada a partir das informações dos
sistemas que as disponibilizam em forma de ordens de compra e
ordens de produção.

O projeto de um novo produto, como nas linhas automotivas, de eletrodomésticos, de

cosméticos, de alimentos, entre outras, pode gerar estruturas de produtos com dezenas
de níveis de montagem e, não é incomum, centenas de itens numa estrutura de produto
final. Para controlar todos esses dados, os sistemas de MRP lidam com essas listas
de materiais, esmiuçando os inter-relacionamentos dos itens e montagens parciais. Na
Figura 3, a seguir, mostra-se um diagrama de fluxos de dados e informações que devem
estar atualizadas para um planejamento preciso de necessidade de materiais.

Figura 3 - Esquema de um MRP - atividades de fornecimento e as atividades de demanda

Fonte: Adaptado de CHASE et al., 2006.

Percebam, na Figura 3, que os dados oriundos da lista de materiais fornecem ao MRP a

base de informações dos itens das estruturas dos produtos, uma vez que ele reconhece
quais componentes necessários já podem estar em estoque. Esse estoque pode ser de
produtos embalados, estoques de pré-montagens, ou estoques de materiais diretos de
fornecedores.

Assim, deve-se iniciar pelo nível zero de cada lista, verificando quanto estoque há
disponível de cada produto, subconjuntos e itens isolados, para que se possam calcular as
necessidades para atendimento das demandas. Logo, para que um sistema MRP funcione
a contento, é fundamental que os registros de estoque estejam sempre atualizados.

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Percebem que, de maneira geral, um sistema MRP é abastecido com as informações a

Voltar ao sumário
respeito das datas e quantidades de produção, a política de lotes mínimos e máximos
que varia de empresa para empresa, os volumes de estoque de segurança, que dependem
das características de fornecimento de cada fornecedor e a base de clientes geradores
das demandas.

Por outro lado, com informações úteis de saída, os sistemas oferecem informações que
dizem respeito ao plano diretor de produção, que é definido no nível diretivo de acordo com
o direcionamento estratégico de médio e longo prazos da companhia, aos indicadores de
performance e aos dados para aquisição de material. Assim, o MRP pode ser usado em
situações em que a utilização de materiais específicos ou itens comprados é altamente
instável durante o ciclo normal de produção. Dessa forma, as informações de saída de
um sistema MRP podem ser sintetizadas como:

• Conclusões a respeito da simulação de um plano diretor da produção;

• Informação sobre ordem de encomendas a serem atendidas;

• Índices e indicadores de performance;

• Informações a respeito de novas ordens de produção;

• Confirmação das ordens de fabricação;

• Melhor controle da produção e das encomendas;

• Integração das várias áreas funcionais do negócio;

• Criação de uma estrutura formalizada de dados e processos;

• Simulação das demandas de compra e venda.

Mesmo sendo um sistema adequado para calcular e otimizar as variações de estoque,

diminuindo assim os custos, o MRP também pode gerar alguns efeitos colaterais que
devem ser levados em conta pelas organizações antes de implementá-lo. Apesar de
realmente facilitar o processo de compras, ele pode não ajudar na melhora dos custos
de compras, visto que, principalmente, força a empresa a comprar quantidades menores,
porém com mais frequência, perdendo o poder de negociação de preços associado com
efeito do volume de compras.

Assim, o estoque de segurança se torna menor do que o estoque médio habitual. Dessa
forma, pode-se dizer que o MRP é um modelo de produção empurrada, que elabora as
ordens de produção e compras de materiais em função do programa mestre de produção,
materiais e estoques.

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Ao longo do tempo, os engenheiros de produção e operações que trabalham com controle

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de produção perceberam que a metodologia MRP precisaria sofrer pequenos ajustes para
evoluir e cobrir demais áreas do planejamento. A primeira grande melhoria foi a inclusão
dos recursos de manufatura na análise. Para isso foi proposto o MRP II (manufacturing
requirements planning), que, além de responder às três perguntas fundamentais do MRP
– O quê? Quanto? Quando? - passou a considerar as dimensões de recursos disponíveis
como pessoal, máquinas e equipamentos instalados. Assim, acrescentou-se a busca da
resposta para uma quarta pergunta: Como?

Na Figura 4, temos um esquema simplificado do funcionamento do MRPII. Neste caso,

podemos perceber que o MRP está contido dentro do MRP II.

Figura 4- Sistemas de apoio às tomadas de decisão na gestão de produção e materiais

– MRP e MRP II

Fonte: Adaptado de CORRÊA & CORRÊA, 2019.

A sofisticação extra imposta pelo MRP II permitiu a modelagem direta de cenários de

hipóteses e algoritmos com se, e, ou, entre outras linhas de programação. A força do
MRP e do MRP II sempre residiu no fato de poder explorar as consequências de quaisquer
alterações no que diz respeito a uma operação. Portanto, se a demanda fosse alterada, o
sistema MRP calcularia todos os efeitos e emitiria as instruções aos próximos passos do
processo de tomada de decisão.

Por não considerar a capacidade instalada no plano de materiais no MRP I, os riscos

de custos adicionais por geração de estoques ou por falta ou excesso de capacidade
são eminentes. Com isso as companhias que controlam sua produção utilizando o MRP
I devem estar cientes de que esses atores têm pouca influência em seus modelos de
negócio.

Agora, se o impacto destes fatores for relevante, há a necessidade de controles paralelos

para administrar balanços que subestimam ou superestimam os tempos de entrega para

19
garantir a capacidade de entrega de itens ou serviços aos seus clientes. Para evitar essa

Voltar ao sumário
necessidade de controles paralelos e a conivência com riscos potenciais é que se tomam
de assalto os conceitos defendidos pela sistemática do MRP II, que parte da mesma
tática de cálculo, adicionando também as necessidades de recursos nessa matemática.

O MRP II possui uma estrutura hierarquizada sistemicamente para questões relacionadas

à administração da produção. Nele, os planos de longo prazo, agregados, são sequenciados
detalhadamente até se chegar ao nível do planejamento de matérias e equipamentos
específicos.

Para organizar essas informações, os softwares de MRP II são, de maneira em geral,

divididos em módulos, que têm diferentes finalidades e atributos relacionados entre si.
Os pacotes comerciais possuem grade similaridade no que diz respeito aos módulos
principais e lógica básica.

Normalmente são apresentados nos seguintes módulos:

• Planejamento da produção;

• Planejamento mestre de produção;

• Cálculo de necessidade de materiais;

• Cálculo de necessidade de capacidade;

• Controle de fábrica.

3. Lean Production

Produção Enxuta (Lean Production – em inglês) é o nome dado ao sistema de produção

que direcionou o Japão a se tornar uma das maiores potências econômicas mundiais
nos anos 1970 e 1980. A primeira empresa japonesa a aplicar e a desenvolver as ideias
básicas da manufatura enxuta foi a Toyota Motor Company, na segunda metade da
década de 1950.

De acordo com Ohno (1997), a ideia inicial do STP surgiu no Japão, na década de 1940,
mas o desenvolvimento e a aplicação efetiva, como exposto anteriormente, foram
realizados na Toyota Motor Company, na década de 1950.

20
 Voltar ao sumário
O STP é um sistema que visa integrar todo o processo de fabricação em proces-
sos ininterruptos, em que cada setor faz a sua parte e passa a responsabilidade
para o setor subsequente, e assim por diante, até o produto chegar a sua fase final.

Em 1973, ocorreu uma crise mundial, denominada crise do petróleo. Muitas pessoas
ficaram desempregadas e vários países entraram em crise, devido à recessão dos
mercados. Essa crise afetou as empresas e sociedades do mundo inteiro. O Japão
também foi fortemente afetado, e a economia japonesa caiu para um nível de crescimento
nulo, sendo que diversas empresas tiveram inúmeros problemas para sobreviver à crise
e se reestruturarem. Embora os lucros tivessem diminuído consideravelmente, a Toyota
passou pela crise com razoável saúde financeira, em função de seus processos eficientes
e de suas técnicas modernas de fabricação.

A intenção da manufatura enxuta é obter um processo de manufatura que atenda aos

objetivos pretendidos, usando o mínimo de recursos possíveis em termos de materiais,
mão de obra, equipamentos, espaço, tempo, energia etc. A certeza de minimizar a
utilização de todos os recursos é obtida por meio de um processo de revisão do sistema
de produção e de manufatura como um todo, garantindo que as operações produtivas
sejam otimizadas e que as não produtivas sejam minimizadas ou eliminadas, por não
agregarem valor aos produtos.

O caminho encontrado por Taiichi Ohno (OHNO, 1997), criador da Toyota, para direcionar
melhorias na fábrica foi tentar aumentar, ao máximo, o valor agregado por cada um dos
recursos disponíveis, fazendo o tempo em que o produto sofre, efetivamente, alguma
modificação ou manufatura ser o mais próximo possível do tempo de ciclo determinado
pelo mapa de processo.

IMPORTANTE:
Desse conceito importante, surge a base fundamental do STP, da
qual fazem parte a Produção Enxuta e o Mapeamento de Fluxo de
Valor (MFV). Por meio da representação do fluxo de valor, é possível
visualizar, por exemplo, a relação entre os diversos processos e
fluxos informacionais, os tempos e métodos de processamento, as
distâncias percorridas e as quantidades em estoque dos itens.

O STP e a Produção Enxuta se baseiam em alguns pilares, que são fundamentos básicos
do bom funcionamento do sistema. O conceito JIT (com seus fundamentos e suas
ferramentas) é um pilar fundamental do STP. As ferramentas, os fundamentos e os

21
pilares do STP e da produção enxuta foram amplamente difundidos e disseminados a

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partir de seus usos na indústria automobilística já que dentro desse segmento industrial,
existe um alto grau de complexidade operacional nos processos. Além do JIT, citam-se
os principais pilares e fundamentos do STP e do Lean Production:

• Produção e fornecimento a partir do conceito JIT e de suas ferramentas e

fundamentos.

• Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV).

• Sistema de controle de produção e da cadeia de suprimentos por cartões

(kanban).

• Sistema de Garantia da Qualidade (SGQ).

• Arranjo físico de fábrica e armazéns adequado aos fluxos produtivos e de

movimentação de materiais.

• Controle integrado da qualidade (jidoka).

• Redução dos tempos de preparação (set-up).

• Excelência no processo de planejamento de manutenção.

• Flexibilidade da mão de obra.

• Atividades em grupos de Kaizen – melhorias internas.

• Carregamento uniforme e contínuo da planta produtiva.

• Trabalho padronizado (fábricas focalizadas em produtos específicos).

Nos meios acadêmicos e profissionais, percebe-se muita confusão entre os conceitos

de produção enxuta e os associados ao STP. Inicialmente, esse sistema foi chamado
de Sistema Toyota de Produção (STP), mas ele foi evoluindo com o passar do tempo e,
após grandes evoluções e estudos aprofundados dos conceitos desse sistema, houve
a convergência para a expressão ocidentalizada Produção Enxuta ou Lean Production/
Lean Manufacturing.

22
O Sistema Toyota de Produção e a Produção Enxuta têm, dentre os seus vários pilares de

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sustentação e que devem ser entendidos, a classificação clássica dos desperdícios do
STP segundo Ohno (1998), que são:

1. Defeitos nas peças e nos produtos;

2. Excesso de produção de peças e produtos desnecessários;

3. Excesso de peças em estoque intermediário (trabalho em processo) e de

estoques de produtos acabados;

4. Produção desnecessária de materiais;

5. Movimento desnecessário dos trabalhadores;

6. Transporte desnecessário de materiais;

7. Espera nos processos, ou seja, falta de balanço e equilíbrio produtivo entre

as várias linhas de produção e os vários processos.

De acordo com Vieira & Coelho (2017), hoje, a maioria das empresas tem técnicas de
produção inspiradas no Sistema Toyota de Produção. Isso se deve ao acirramento
da concorrência entre as empresas e à extrema necessidade de inovação, criação e
implantação de técnicas de produção mais eficientes, para que seja possível ganhar
espaço no mercado, atrair novos clientes e fidelizar os clientes já existentes.

A expressão Lean Manufacturing surgiu de um estudo realizado pelo professor James

Womack, do Massachusetts Institute of Technology (MIT) (WOMACK; JONES; ROSS,
2004). O professor Womack foi diretor de pesquisa de um programa do MIT, denominado
Programa Internacional de Veículos a Motor, e, mediante um estudo no qual foi analisado
um grupo de empresas da cadeia automotiva (grupo escolhido por apresentar resultados
superiores aos obtidos por outras empresas do mesmo segmento), a equipe coordenada
pelo professor sintetizou as principais ferramentas e práticas de gestão utilizadas pelas
empresas, criando, então, a expressão Lean Manufacturing para se referir a essas
ferramentas e práticas de gestão.

Conforme vimos anteriormente, o conceito de manufatura enxuta e o de STP têm vários

pilares de sustentação. É importante ressaltar que o conceito de manufatura enxuta se
baseia nos mesmos sete desperdícios do STP, porém, em sua base, acrescenta-se mais
um desperdício: o projeto e a concepção de produtos e serviços que não atendem às
necessidades dos clientes. Esse foi o acréscimo conceitual realizado pelos professores
Womack e Jones, do MIT, em um artigo científico publicado em 1986, no qual, de fato,
cunhou-se a expressão Lean Manufacturing (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). A Figura 5,
a seguir, resume os oito desperdícios do Lean Manufacturing.

23
 Figura 5 - Oito desperdícios do Lean Manufacturing

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Fonte: Adaptado de MONDEM,1984.

Durante a década de 1990, os princípios e as técnicas mais importantes e que compõem

a manufatura enxuta começaram a ser aplicados em muitas empresas e em vários
departamentos delas, desde a fabricação até as áreas consideradas de “suporte” à
fabricação, em especial, nas áreas de qualidade, manutenção, engenharia de produto,
logística e suprimentos (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). Tais aplicações em vários
departamentos, inclusive nos administrativos, foram consideradas, mais tarde, exemplos
pioneiros de Lean Office.

24
 Voltar ao sumário
4. Tendências em gestão de operações

Da mesma forma que no passado as empresas precisaram se adaptar às

mudanças, sendo cada vez mais competitivas para “não morrer”, as companhias
de hoje também devem acompanhar as mudanças, objetivando ser mais
competitivas e eficientes. Sendo assim, os gestores de operações atuais
precisam conhecer as soluções disponíveis para modernizar os processos e
alcançar melhores resultados.

Estamos vivendo em um momento de muitas transformações na sociedade, que estão

mudando drasticamente a maneira como nos relacionamos: Big Data, Internet das Coisas
(Internet of Things – IoT), impressão 3D e Inteligência Artificial (IA) são alguns exemplos
dessas mudanças. Esses avanços fazem com que a maneira de se fazer a gestão de
operações também se atualize. De forma geral, em termos de tendências, podemos
afirmar que a Indústria 4.0 é o advento em termos de gestão de operações.

Segundo Wang et al. (2016), a definição de tecnologia ou Indústria 4.0 vem da chamada
Quarta Revolução Industrial, pois consiste na digitalização de todos os setores industriais.
Essa chegada do digital não só afetou novas maneiras de se comunicar com as pessoas
por meio das redes sociais como também promoveu uma mudança das atividades
tangíveis.

EXEMPLO:

Por exemplo, empresas, escritórios e locais de trabalho mudaram com o advento

dos computadores e das novas tecnologias; o mesmo aconteceu em ambientes
industriais, já que robôs e todos os tipos de máquinas começaram a substituir
os seres humanos.

As principais mudanças dessa nova revolução são definidas pelo surgimento e

disponibilidade de novas tecnologias nos diferentes campos da produção e cadeias de
suprimentos. Essas tecnologias também estão proporcionando mudanças importantes
nos hábitos do consumidor em relação ao uso do comércio eletrônico, o que repercute
nas mudanças de produção e de logística, internacionalmente.

25
Tudo isso constitui uma verdadeira mudança de paradigma, que força as empresas do

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setor a modificarem e otimizarem seus processos atuais, a fim de responder às demandas
novas e emergentes de um setor em crescimento. Além disso, os novos modelos digitais
também mudaram processos e os modos de comunicação e de negócios.

EXEMPLO:

Um exemplo do potencial oferecido pela Indústria 4.0 é a abertura de novos

modelos e mercados de negócios nos mais variados países.

As mudanças na digitalização estão afetando completamente a maneira de fazer as

coisas, pois alteraram os sistemas clássicos não apenas de produção, mas também
de informações, processos e tudo que é relacionado ao gerenciamento de operações.
O digital afetou as máquinas, como elas estão conectadas, armazéns, carros, veículos,
encomendas, enfim, tudo.

IMPORTANTE:
Atualmente, quase todas as atividades cotidianas são caracterizadas
pela conectividade e pela possibilidade de serem controladas
remotamente, para que funcionem juntas ou, se quisermos, separadas.
Mas, embora as máquinas funcionem do lado dos controles, podemos
também controlá-las a partir de um ponto central de controle de
informações.

O que é realmente muito bom sobre tudo isso é o controle absoluto dos tempos.
Não há mais uma divisão entre físico e digital. A Indústria 4.0 implica otimização e
aprimoramento em todos os aspectos da cadeia de suprimentos, com o objetivo
de interconectar tudo para aumentar a produtividade da cadeia e melhorar os
processos. Dessa forma, podemos reduzir tempo, métodos, processos, custos
e uso de energia com ações simples, como colocar um GPS nas remessas,
reduzindo o tempo das rotas; geolocalizando os clientes, podemos automatizar
remessas, pagamentos e economizar dinheiro com rastreabilidade dos pacotes.

Segundo Shankar et al. (2015), os processos digitais estão cada dia mais presentes no
cotidiano das pessoas e empresas. Podemos perceber esse fenômeno em aplicações
que são consideradas rotineiras nesse momento, tais como leituras de livros eletrônicos,

26
sites de músicas disponibilizadas em formato digital e, até mesmo, na grande e massiva

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utilização dos aplicativos mais modernos para transporte urbano, como táxi e Uber.

IMPORTANTE:
Percebe-se que, com o avanço da digitalização, diversas mudanças
são feitas em nosso cotidiano, pois muitas soluções serão dadas em
áreas consideradas problemáticas e restritivas ao desenvolvimento.

EXEMPLO:

Um exemplo é a mobilidade urbana, um dos importantes desafios nacionais,

utilizando o desenvolvimento e várias tecnologias ligadas ao conceito de
cidades inteligentes (smart cities), eficiência do sistema energético e ciclo de
vida e com a implantação das redes elétricas inteligentes (smart grid).

IMPORTANTE:
Um desafio não menos importante é o atendimento de saúde que tenha
real penetração territorial em um país com as dimensões continentais
do Brasil, com o desenvolvimento, por exemplo, de soluções de saúde
a distância.

O aumento necessário e constante da produtividade e da eficiência industrial é outro

desafio que deve ser considerado no desenvolvimento da Indústria 4.0 e das ferramentas
de manufatura avançada.

A Figura 6, a seguir, apresenta, de modo simplificado, o ambiente no qual a Indústria 4.0

está inserida e seu contexto estratégico.

27
 Figura 6 - Ambiente da Indústria 4.0

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Fonte: Adaptado de INDUSTRY 4.0, 2014.

Dentre as muitas oportunidades de aplicação da digitalização, temos a sua aplicação

na Indústria 4.0, em função da relevância que tem para a produtividade industrial. A
incorporação da digitalização à atividade industrial resultou no conceito de Indústria 4.0,
em referência ao que seria a Quarta Revolução Industrial, caracterizada pela integração
e o controle da produção a partir de sensores e equipamentos conectados em rede e
da fusão do mundo real com o virtual, criando os chamados sistemas ciberfísicos e
viabilizando o emprego da IA – Inteligência Artificial.

Dentro da Indústria 4.0, existe uma ideia muito clara de integração de processos. A Figura
7, nos mostra alguns elementos de integração na Indústria 4.0 e também algumas das
áreas que podem ser integradas.

28
 Figura 7 - Elementos de integração na Indústria 4.0

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Fonte: Adaptado de CNI, 2016.

Com base no documento Desafios para a Indústria 4.0 no Brasil (CNI, 2016), há algumas
tecnologias habilitadoras por trás dessa revolução industrial, que incluem a já mencionada
Internet das Coisas, o Big Data, a computação em nuvem, a robótica avançada, a IA,
os novos materiais e as novas tecnologias de manufatura aditiva (impressão 3D) e
manufatura híbrida (funções aditivas e de usinagem em uma mesma máquina).

Efetivamente, existem muitos impactos industriais que estão associados à Indústria 4.0
e eles vão muito além de ganhos de produtividade e eficiência associados ao chão de
fábrica. Além dos vários impactos relacionados à parte industrial, essa nova estratégia
industrial associada com a Indústria 4.0 envolve o encurtamento do time to market (prazos
de lançamento de novos produtos no mercado). Além disso, pode proporcionar maior
flexibilidade operacional e produtiva das linhas de produção, com possível aumento da
produtividade e da eficiência no uso de recursos de entrada da operação (materiais e
energia, por exemplo) e, até mesmo, na capacidade das empresas de se integrarem em
cadeias globais de valor.

Quando tratamos de possíveis aumentos de flexibilidade operacional das linhas de

produção, podemos obter como benefício maior disponibilidade de fábrica, o que pode
viabilizar o processo de customização em massa. O processo direciona a uma facilidade

29
maior no que se refere ao processo de comunicação instantânea associada aos mais

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diferentes elos da cadeia produtiva e de suprimentos e ao permanente desenvolvimento
de sistemas de automação altamente flexíveis, que podem possibilitar a produção de bens
customizados e adaptados às preferências/necessidades de diferentes consumidores
em um grau de eficiência que, até pouco tempo, só era possível com a produção em
massa (Fordismo).

IMPORTANTE:
Esses processos modernos de customização em massa são novos
modelos produtivos e de resposta aos clientes e, claramente, tratam-
se de novas tendências e novas características da atividade industrial
moderna.

Segundo a CNI (2016), o processo de desenvolvimento da Indústria 4.0, no Brasil,

envolve muitos desafios técnicos e governamentais, que vão desde novos investimentos
em equipamentos modernos, que incorporam e se conectam efetivamente com essas
tecnologias, até ajustes e adaptações de layouts, adaptações associadas aos processos
produtivos e de interface e também das formas de relacionamento entre empresas
ao longo da cadeia produtiva e de suprimentos, criação de novas especialidades e
desenvolvimento de competências na área de recursos humanos etc.

As informações nas empresas estão mais interconectadas, e o cruzamento

efetivo de informações permite conectar os pedidos de compras, o processo de
manufatura e os centros de distribuição de forma autônoma, sem que pessoas
necessitem fazer intervenções constantes ou tomar decisões a todo momento.
Esses modelos de funcionamento exigirão, por exemplo, novas formas e novos
métodos de gestão e de engenharia em toda a cadeia produtiva e de suprimentos.

Com base na CNI (2016), milhares de empresas deverão participar do processo de difusão
e adaptação dessas novas tecnologias, paulatinamente, de acordo com as trajetórias,
capacitações e estratégias delas. Esse processo e o seu bom direcionamento serão
questões de sobrevivência para as empresas no futuro. Nesse contexto, o foco de uma
iniciativa visando ao desenvolvimento da Indústria 4.0, no Brasil, deve ser o de empresas
que vão se adaptar a esse novo paradigma produtivo e de suprimentos e estimular as
demais empresas parceiras a apressarem sua inserção na nova onda, sob o risco de não
conseguirem sobreviver nos novos ambientes competitivos.

30
RESUMO DO PERCURSO DE APRENDIZAGEM

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Neste Percurso, de forma geral, vimos que as atividades de um ambiente de produção
exigem o estudo de métodos de controle de produção para possibilitar a otimização
do processo e o atendimento das exigências competitivas impostas pelo mercado. A
pressão por estoques menores, respostas mais rápidas e custos de transformação mais
baixos incessante, e exige do profissional de controle de operações uma postura de
agente transformador, buscando o constante melhoramento do relacionamento com os
clientes e fornecedores, dos seus processos internos e controles, para, enfim, conseguir
fixar as bases da empresa e expandir sua posição de forma gradual no mercado.

Também observamos que o planejamento e controle da produção permitem verificar o

cumprimento dos planos e programas de produção, detectar e analisar as causas dos
desvios produzidos, melhorar o planejamento e a programação da produção futura, avaliar
o grau de cumprimento dos objetivos de produção e medir a relação entre os objetivos
de produção alcançados e os fatores utilizado para obtê-los, ou seja, a produtividade e a
análise dos custos de produção

Neste Percurso, vimos também que o termo Lean Production (produção enxuta) é o
nome dado ao sistema de produção que direcionou o Japão a se tornar uma das maiores
potências econômicas mundiais nos anos 1970 e 1980. Inicialmente, esse sistema foi
chamado de Sistema Toyota de Produção (STP), mas ele foi evoluindo com o passar
do tempo e, após grandes evoluções e estudos aprofundados dos conceitos desse
sistema, houve a convergência para a expressão ocidentalizada Produção Enxuta ou
Lean Production.

Vimos também que, em se tratando de Lean Production e Indústria 4.0, de modo geral,
existem muitas oportunidades nas fábricas no que se refere ao aumento de eficiência,
produtividade e competitividade das empresas, sendo que, para isso, é possível direcionar
o uso de técnicas simples de gerenciamento, assim como direcionar e estabelecer
conexões entre essas possibilidades e o estudo e a aplicação da manufatura enxuta.
Nesse sentido, é possível aprender uma série de conceitos e fundamentos já testados,
em termos de eficácia, e que podem contribuir significativamente para a melhoria dos
resultados de um sistema de produção ou de manufatura.

31
REFERÊNCIAS

Voltar ao sumário
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Campus, 2004.

33
 Voltar ao sumário
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)

Presidência
Lenise Queiroz Rocha AUTOR
ADRIANO ROGÉRIO KANTOVISCKI
Vice-Presidência
Manoela Queiroz Bacelar
Doutorando em Engenharia pela Universidade Federal do
Reitoria Paraná. Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade
Fátima Maria Fernandes Veras
Tecnológica Federal do Paraná. Possui MBA em Gestão de
Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação Projetos e MBA em Gestão Empresarial pela Universidade
Maria Clara Cavalcante Bugarim Positivo. Graduado em Engenharia de Materiais pela Uni-
Vice-Reitoria de Pesquisa versidade Estadual de Ponta Grossa. Atua como professor
José Milton de Sousa Filho
universitário de graduação e pós-graduação, há mais de 15
anos, em cursos de Engenharia de Produção, Engenharia
Vice-Reitoria de Extensão Mecânica, Engenharia Automotiva, Engenharia Civil e Ad-
Randal Martins Pompeu ministração de Empresas.
Vice-Reitoria de Administração
José Maria Gondim Felismino Júnior

Diretoria de Comunicação e Marketing

Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale

Diretoria de Planejamento
Marcelo Nogueira Magalhães

Diretoria de Tecnologia
José Eurico de Vasconcelos Filho

Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão

Danielle Batista Coimbra

Diretoria do Centro de Ciências da Saúde

Lia Maria Brasil de Souza Barroso

Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas

Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc

Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas

Jackson Sávio de Vasconcelos Silva

RESPONSABILIDADE TÉCNICA

COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação Geral de EAD Revisão Gramatical

Douglas Royer Janaína de Mesquita Bezerra
José Ferreira Silva Bastos
Coordenação de Ensino e Recursos EAD
Andrea Chagas Alves de Almeida Identidade Visual / Arte
Francisco Cristiano Lopes de Sousa
Supervisão de Planejamento Educacional
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Supervisão de Recursos EAD Rafael Oliveira de Souza
Francisco Weslley Lima Régis da Silva Pereira
Supervisão de Operações e Atendimento Produção de Áudio e Vídeo
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Analista Educacional Pedro Henrique de Moura Mendes
Lara Meneses Saldanha Nepomuceno Programação / Implementação
Projeto Instrucional Márcio Gurgel Pinto Dias
Maria Mirislene Vasconcelos Renan Alves Diniz

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