Gestao de Operacoes e Logistica II Aula 1

Ministério da Educação – MEC
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES

Diretoria de Educação a Distância – DED
Universidade Aberta do Brasil – UAB
Programa Nacional de Formação em Administração Pública – PNAP
Bacharelado em Administração Pública
Gestão de Operações e Logística II
Patrícia Alcântara Cardoso
2012
Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 1 25/05/12 12:29

© 2012. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Todos os direitos reservados.
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184, Parágrafos 1º ao 3º, sem prejuízo das sanções cíveis cabíveis à espécie.
C268g Cardoso, Patrícia Alcântara

Gestão de operações e logística II / Patrícia Alcântara Cardoso. – Florianópolis :
Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2012.
152p. : il.
Bacharelado em Administração Pública

Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-157-2
1. Logística empresarial. 2. Marketing de Serviços. 3. Ambiente de trabalho. 4.

Layout. 5. Ergonomia. 6. Educação a distância. I. Coordenação de Aperfeiçoamento
de Pessoal de Nível Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Título.
CDU: : 658.78
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

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Prefácio
Os dois principais desafios da atualidade na área educacional

do País são a qualificação dos professores que atuam nas escolas
de educação básica e a qualificação do quadro funcional atuante
na gestão do Estado brasileiro, nas várias instâncias administrativas.
O Ministério da Educação (MEC) está enfrentando o primeiro
desafio com o Plano Nacional de Formação de Professores, que tem
como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exercício
nas escolas de Ensino Fundamental e Médio, sendo metade desse
esforço realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Em relação ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES,
lança o Programa Nacional de Formação em Administração Pública
(PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e três
especializações (Gestão Pública, Gestão Pública Municipal e Gestão
em Saúde) e visa colaborar com o esforço de qualificação dos gestores
públicos brasileiros, com especial atenção no atendimento ao interior
do País, por meio de Polos da UAB.
O PNAP é um programa com características especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforço e da reflexão de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administração Pública
(ENAP), pelo Ministério do Planejamento, pelo Ministério da Saúde,
pelo Conselho Federal de Administração, pela Secretaria de Educação
a Distância (SEED) e por mais de 20 Instituições Públicas de Ensino
Superior (IPESs), vinculadas à UAB, que colaboraram na elaboração
do Projeto Político-Pedagógico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,
este projeto será aplicado por todas as IPESs e pretende manter um
padrão de qualidade em todo o País, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertará os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento às diversidades econômicas e culturais de sua região.

Outro elemento importante é a construção coletiva do
material didático. A UAB colocará à disposição das IPES um material
didático mínimo de referência para todas as disciplinas obrigatórias
e para algumas optativas. Esse material está sendo elaborado por
profissionais experientes da área da Administração Pública de mais
de 30 diferentes instituições, com apoio de equipe multidisciplinar.
Por último, a produção coletiva antecipada dos materiais didáticos
libera o corpo docente das IPESs para uma dedicação maior ao
processo de gestão acadêmica dos cursos; uniformiza um elevado
patamar de qualidade para o material didático e garante o
desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisações que
sempre comprometem o entusiasmo dos estudantes.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direção à democratização do Ensino Superior público e de
qualidade está sendo dado, desta vez contribuindo também para a
melhoria da gestão pública brasileira.
Celso José da Costa

Diretor de Educação a Distância
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC

Sumário
Apresentação............................................................................................... 9
Unidade 1 – Introdução às Operações e Serviços
Introdução às Operações e Serviços.......................................................... 15

Introdução à Gestão de Serviços.......................................................... 15
Operações de Serviço........................................................................... 32
Sistemas e Processos de Serviços.......................................................... 36
Relacionamento com Clientes e Fornecedores...................................... 41
Unidade 2 – Localização e Arranjo Físico
Localização e Arranjo Físico...................................................................... 59

Localização de Instalações.................................................................... 59
Arranjo Físico e Fluxo........................................................................... 73
Unidade 3 – Ambientes de Trabalho
Ambientes de Trabalho.............................................................................. 87
Projeto e Organização do Posto de Trabalho......................................... 87
Noções de Ergonomia.......................................................................... 94
Unidade 4 – Gestão de Operações Logísticas
Gestão de Operações Logísticas.............................................................. 103

Planejamento e Gestão da Rede de Operações de Serviço �� 103
Gestão de Filas................................................................................... 112
Gestão da Capacidade e da Demanda............................................... 119
Melhoria Operacional: produtividade, qualidade, garantia e recuperação
de falhas............................................................................................. 132
Considerações finais................................................................................ 147
Referências.............................................................................................. 149
Minicurrículo........................................................................................... 152

Apresentação
Apresentação
Prezado estudante,
Bem-vindo à disciplina Gestão de Operações e Logística II!
O resultado de aprendizagem esperado é que ao término do
estudo desta disciplina você seja capaz de:
ff
identificar o valor das operações de serviço;
ff
analisar a localização e o arranjo físico de postos de
trabalho;
ff
descrever o ambiente de trabalho em função das condições
ergonômicas; e
ff
gerenciar operações logísticas.
Nesta disciplina você continuará a estudar Operações e

Logística. Afinal, o que todos fazemos é prestar serviços aos clientes,
internos ou externos aos nossos setores ou instituições.
No decorrer do texto usaremos os termos cliente, usuário,
servidor, consumidor e cidadão. Esses diferentes termos serão usados
em função da situação que estiver sendo descrita. No decorrer do
texto serão usados exemplos comuns ao serviço público e ao privado,
os quais permitirão que você perceba tais conceitos também no seu
dia a dia.
Para cada serviço prestado existem requisitos de qualidade,
prazo e custos, que podem ser as bases para sua própria avaliação
de desempenho. Então como podemos medir os serviços uma vez
que são diferentes de produtos? Os conceitos de qualidade, prazo e
custos podem ser utilizados em serviços? Será que podemos tratar um
serviço como um produto? A partir deste momento já começamos a
perceber que existem diferenças, você concorda?
Módulo 6 9

Gestão de Operações e Logística ii
Você já consegue perceber o quanto esta disciplina será

interessante e envolvente? E isso acontece porque ela tem bastante
aplicação no seu dia a dia. Vamos tentar entender o porquê disso?
Pois bem, falaremos sobre ambientes de trabalho, local onde
nós, trabalhadores, passamos boa parte do nosso tempo, mas para
não perdermos o foco científico esse assunto somente será abordado
depois de apresentarmos os conceitos introdutórios das operações de
serviços. Após fixados os conceitos teremos que atentar ao fato de que
somos responsáveis por projetar nosso ambiente de trabalho e, por
isso, sempre procuramos dar a ele conforto, bem-estar e segurança.
Vamos ver se você concorda conosco? Imagine que você tenha
dois locais para escolher onde trabalhar. Imaginou? Um local tem o
ambiente limpinho, arejado, organizado e ventilado. O outro local é
bagunçado, com papéis pelo chão dificultando o fluxo das pessoas
e com lâmpadas queimadas. Algum de vocês escolheu o segundo
local? Com certeza não, quem não preferiria trabalhar no primeiro
local? Afinal, o posto de trabalho deve se adequar ao homem e não
o contrário.
Ótimo, todos concordamos em como deve ser um bom local
de trabalho, mas e se precisamos planejar a localização de um novo
setor ou de uma nova instalação; como por exemplo espaços para
restaurante, escritório, biblioteca, sala, oficina, quadra esportiva ou
qualquer outra construção; do que não podemos esquecer? Neste
caso será necessário pensar no fluxo de pessoas, de equipamentos e
de veículos.
Os serviços prestados, as condições de trabalho em nosso
ambiente e as melhorias de processos estão muito interligadas. Essa
interligação permite que tenhamos uma grande diversidade, o que
nos possibilita utilizar praticamente qualquer serviço como exemplo
para elucidar as questões abordadas nesta disciplina. Você perceberá
isso em cada Unidade deste material, pois haverá em cada uma delas
pelo menos uma metodologia de gestão de serviços para auxiliá-lo a
praticar a gestão logística no seu dia a dia.
Para especificar melhor nosso estudo, vamos descrever o que
será abordado em cada Unidade deste material. Na Unidade 1, você
conhecerá as características dos serviços, dentre elas o contato com
10 Bacharelado em Administração Pública

Apresentação
o cliente, a importância do pacote de valor, a percepção de tempo

para os diversos tipos de serviços, desde restaurantes a lojas de
roupas. Verá também como encantar o cliente para que ele se torne
parte da organização, assim como o que ele considera importante
numa compra ou atendimento. Dentre as tendências em serviços,
você saberá de dados de países referências comparados com o Brasil,
relacionados ao Produto Interno Bruto (PIB) e a representatividade
dos empregos em serviços. Vai identificar como os serviços podem
ser diferenciais competitivos para o serviço público, para as indústrias
e para os produtos.
Na Unidade 2, você saberá decidir onde seu trabalho precisa
se localizar para atrair mais clientes, assim como organizar o arranjo
físico, ou seja, como dispor os móveis, computadores e pessoas em
cada setor. Também verá dicas de como tornar o local de trabalho
mais agradável, assim como os tipos de layouts existentes e alguns
princípios da economia de movimentos. Essa preocupação com um
ambiente melhor faz com que todas as pessoas se sintam melhor.
Além disso, uma organização bem localizada atrai pessoas, não é
mesmo?
A Unidade 3 é referente à questão ergonômica (adaptação do
trabalho ao ser humano), a partir dela você será capaz de identificar
e controlar os fatores ambientais (ruído, ventilação, iluminação
e umidade) que ao final do dia o deixam fadigado e com dores
musculares motivadas por posturas incorretas, o que muitas vezes
decorre de móveis sem a devida ergonomia.
E, finalizando o estudo, na Unidade 4, você estará apto a
gerenciar as operações logísticas em serviços. Isso significa que você
deverá saber como lidar com filas, como controlar capacidade e
demanda; decidir quando terceirizar um serviço e outras habilidades,
focando sempre no cliente e na sua percepção de valor.
Esperamos que você participe ativamente desta disciplina,
discutindo e refletindo frequentemente sobre os desafios e
oportunidades enfrentados por empresas e instituições prestadoras de
serviços. Desta forma você poderá utilizar este material não só para
ampliar suas experiências enquanto servidor público, mas também
como cliente de vários tipos de empresas de serviços.
Módulo 6 11

Nesta disciplina você continuará a perceber que sem a gestão

de operações e logística não há o serviço público. Vamos então
continuar o estudo da logística em serviços?
Professora Patrícia Alcântara Cardoso

Unidade 1
Introdução às
Operações e Serviços
Objetivos Específicos de Aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
ffIdentificar o que são serviços e sua classificação nos setores da
economia;
ffClassificar as características dos serviços;
ffAssinalar a importância dos serviços na economia mundial;
ffDescrever os tipos de relacionamento com fornecedores; e
ffDescrever os processos de serviços e aplicar a “escada” dos
critérios de garantia de serviço.

Unidade 1 – introdução às Operações e Serviços
introdução às Operações e Serviços
Prezado estudante,
Na seção Introdução à Gestão de Serviços desta Unidade, você
vai se familiarizar com os serviços e a administração Pública.
Verá em qual setor da economia os serviços estão inseridos e as
principais características que os diferenciam dos produtos, além
do pacote de valor que pode ser gerado através da utilização
conjunta de produto-serviço. Já a seção Operações de Serviço
visa detalhar e aprofundar os conhecimentos adquiridos na
seção Introdução à Gestão de Serviços, focando nas operações
de serviços. na seção sobre Sistemas e Processos de Serviços
você aprenderá a ver o serviço como um sistema estruturado
com processos. e, como estamos sempre em contato com
pessoas, por último, na seção Relacionamento com Clientes
e Fornecedores desta Unidade você vai entender os tipos de
relacionamentos com os compradores (fornecedores) e as
parcerias que podem ser geradas para que todos os envolvidos
nessa cadeia fiquem satisfeitos. então, vamos lá?
Introd�ção � Gestão de Serviços
Começando o desafio, você sabe definir o que são serviços?
É mais fácil definir o que não é serviço! Conforme a Figura

1, o setor Primário inclui atividades relacionadas à agricultura e à
indústria extrativa, enquanto no setor Secundário estão as indústrias
de transformação e manufatura. Assim, os serviços estão incluídos no
setor Terciário.
Módulo 6 15

Figura 1: Setores da economia, com destaque para serviços

Fonte: Elaborada pela autora deste livro
Vamos conceituar um pouco melhor o que são serviços, uma

vez que é importante você entender seu significado, já que vamos
tratar desse tema em todas as Unidades desta disciplina.
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de

natureza mais ou menos intangível – que normalmente,
mas não necessariamente, acontece durante as intera-
ções entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos
físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços –
que é fornecida como solução aos problemas do cliente.
(GRÖNROOS, 1995, p. 24).
E então, achou esse conceito confuso? Então vamos ver a

definição de Kotler (1998, p. 412):
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte

possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangí-
vel e não resulte na propriedade de nada. Sua produção
pode ou não ser vinculada a um produto físico.
Observe que sempre há uma interação entre aquele que

presta o serviço e aquele que o recebe. Basta pensar quando se
realiza um Boletim de Ocorrência (BO), situação na qual existem
dois personagens essenciais: a instituição policial (prestadora do
serviço) e o relator do fato (usuário do serviço). Outro exemplo é
quando uma ambulância (equipe da ambulância = prestadora do
serviço) vai atender a uma emergência (paciente = usuário do

serviço), ou então quando vamos a um hospital (equipe do hospital

= prestadora do serviço) necessitando de atendimento (paciente =
usuário do serviço). O professor que leciona em sala de aula também
está prestando um serviço, ao transmitir conhecimento aos alunos
(usuários do serviço).
Uma determinada prestação de serviços pode ser relacionada
à instrução daquele que presta esse serviço, conforme enfatizam
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) ao dizerem que a educação
superior tornou-se condição de entrada em uma sociedade
pós-industrial, pois esta irá exigir habilidades profissionais e técnicas
de sua população. Habilidades essas principalmente requeridas nos
campos dos serviços sociais e da justiça social, que com o aumento
das reivindicações feitas pela população podem ser considerados
setores governamentais em crescimento.
Dessa forma, mais importante que tentar definir “serviços” e
sua relação com a Administração Pública, é importante conhecermos
as características específicas dos serviços e suas implicações na
gestão. Dentre as características dos serviços, destacam-se:
ff
Alto contato com o cliente (front-office): o cliente é
parte do processo. O fornecedor procura atender ao cliente
da melhor forma possível, mas o serviço é executado em
outro lugar, tal como em uma oficina mecânica, na qual
não há diretamente a presença do cliente, esta forma de
serviço é chamada de back office ou back room. Nesse
caso, o contato com o cliente é breve, o que permite maior
previsibilidade de padronização e melhor controle.
ff
Participação do cliente no processo: os serviços
subdividem-se em uma espécie de manufatura, pois há
o cliente como participante e o cliente como produto.
Exemplos do cliente como participante podem ocorrer
em lojas de departamentos e bancos, no caso de serviços
efetuados por caixas eletrônicos. O cliente como produto,
por sua vez, ocorre quando ele sofre a ação do prestador
de serviço, o que pode ser verificado nos serviços prestados
em um salão de beleza.
Módulo 6 17

*Perecibilidade – vem ff
Perecibilidade*: o serviço é altamente perecível, se não
do conceito de prazo de
consumido na hora se perde. No caso de um transporte
validade ou duração, por
coletivo, se o ônibus não lotar no momento da partida, os
exemplo, um atendimen-
to médico só acontece
lugares não ocupados são “perdidos”.
durante o período em que ff
Não estocável: esse conceito é bem parecido com o de
o médico está em consulta perecibilidade. Não se pode armazenar o serviço, deve
com o paciente, ou seja,
ser consumido assim que fornecido. Um exemplo desta
este serviço tem uma
característica de serviços é o serviço de manutenção o qual
duração estabelecida. O
serviço termina assim que
é “consumido” enquanto praticado, ou seja, não se pode
a consulta acaba e por isso “armazená-lo ou estocá-lo”. O técnico de manutenção até
dizemos que é perecível. pode aguardar o início do serviço, mas não pode estocá-lo.
Fonte: elaborado pela
ff
Mão de obra intensiva: o termo serviço está intimamente
autora deste livro.
ligado às pessoas. Embora atualmente seja grande o número
de sistemas automatizados de prestação de serviços, com
a utilização crescente de máquinas e equipamentos de
controle computadorizados, os custos de mão de obra ainda
predominam sobre os demais. Isso porque a participação
humana ainda é muito importante, nos serviços de hotelaria
podem ser encontrados bons exemplos disso, como aquelas
mensagens informativas deixadas na porta, dentre as quais
a de “não perturbe”, que facilitam satisfazer os desejos do
cliente, ou como a opção de deixar toalhas no chão no
caso de os clientes desejarem que elas sejam lavadas, esses
procedimentos além de atenderem bem o cliente, respeitam
também a preocupação de cada um com a consciência
ambiental, quando acreditam que lavar toalhas somente
em ocasiões de necessidade contribui para a economia de
água no planeta.
ff
O fator tempo: este é bastante significativo, pois boa parte
dos serviços foi criada pela falta de tempo de seus clientes,
o que decorre da vida moderna e urbana. Por exemplo,
as tele-entregas são decorrentes da falta de tempo para
cozinhar ou falta de tempo de ter que se deslocar até o
restaurante.
ff
Curtos lead times: o tempo de atendimento não pode
ser longo e isso também decorre do fator tempo. As
pessoas não costumam ter paciência de esperar pelos
serviços. Mas vale lembrar que, por exemplo, em questões

médicas, principalmente em casos cirúrgicos, os clientes

não terão a opção de um atendimento rápido, já que tais
procedimentos podem durar horas.
ff
Output variável e não padronizável: é muito mais
difícil obter padronização quando se trata de pessoas, pois
cada pessoa tem uma forma particular de desenvolver
uma tarefa ou um serviço mesmo que o resultado final seja
igual. Um exemplo pode ser uma aula: dois professores
podem dar uma aula sobre o mesmo assunto, no mesmo
horário, com recursos (livros, apostilas e slides) semelhantes
e em salas diferentes, porém como cada um tem uma
experiência e as turmas são diferentes, com certeza o
resultado será diferente. O que foi padronizado neste caso
foram os recursos utilizados e o tempo das aulas, mas não
o serviço em si, ou seja, a aula não é padronizada.
ff
Intangibilidade: não pode ser vista, nem sentida, nem
provada. Para minimizar essa questão de o produto não
ser testado antes, pode-se tomar algumas atitudes como
consultar o currículo com as publicações de um professor
antes de convidá-lo para palestras; ver se um hotel tem
certificação de qualidade; se um restaurante possui higiene
(muitos restaurantes abrem a cozinha para os clientes
conhecerem a produção dos alimentos). Há também
empresas com certificações distintas como o selo verde,
o qual enfatiza a preocupação com o meio ambiente, há
outras que apoiam questões sociais, tal como a educação
de uma comunidade.
ff
qualidade e produtividade: quesitos difíceis de medir.
Em decorrência da avaliação de entradas e saídas dos
sistemas avaliados, a qualidade é subjetiva. Entenda que o
termo qualidade não é exatamente um termo técnico, pois
cada indivíduo agrega a este conceito o seu juízo de valor.
As pessoas muitas vezes só dizem se gostam ou não de
algo, mas nem sabem explicar o porquê. Não conseguem
informar se a insatisfação com um determinado serviço é
devida ao preço pago, aos benefícios oferecidos, à marca
associada, ao prazo de validade. Há quem pense que
qualidade seja o mesmo que perfeição. Paladini (2004)
Módulo 6 19

afirma que esse grupo considera que o produto ou serviço

*Atributo – é uma variá- atingiu o seu valor máximo, não podendo mais ser alterado.
vel subjetiva, não mensu- Dessa forma, o produto ou serviço dispõe de tudo que
rável, tal como o gosto de
é possível, aceitável, viável ou admissível em termos de
um vinho. depende muito
da experiência de quem
atributos* de funcionamento. Há os que pensam que a
avalia, costuma-se dizer qualidade não é mensurável, que pensam ser ela exercida
que o padrão “está na intuitivamente por profissionais que têm sensibilidade.
cabeça do avaliador”. Os Fazendo correspondência com a produtividade, há os que
sentidos (visão, paladar, pensam que a qualidade pode ser associada a qualquer
olfato, audição e tato)
esforço de produção, por menor que seja (PALADINI,
estão muito fortes, basta
2004). Que cabe ao processo garantir condições mínimas
lembrar-se de exemplos
que se baseiam em atribu-
de operação, assegurando que o produto funcione e que
tos – sabores de alimentos as pessoas cumpram seus horários para dizer que estão
(salgado, doce, gelado, “produzindo com qualidade”. Paladini (2004) cita o
muito quente), testes de exemplo do carro velho, que se deu a partida, está bom.
superfícies (úmida, seca),
odores (cheiros de perfu-
mes), visões estéticas (se a
Considerando ainda outros pensamentos sobre o que é
decoração está harmônica qualidade, há os que criam a idéia [sic] que somente os
ou não). Fonte: elaborado especialistas têm o envolvimento com a qualidade e só
pela autora deste livro. a eles cabe zelar por ela. Essa visão é obsoleta e deixou
de ter validade quando surgiu a frase que “qualidade
é tarefa de todos”. Há quem pense que qualidade é o
mesmo que diversidade, luxo ou sofisticação, há quem
veja qualidade em marcas famosas e grifes reconhecidas
ou que a qualidade está presente somente nos produtos e
serviços caros. (PALADINI, 2004, p. 17).
Esses conceitos também estão presentes no setor público, mas

antes temos que entender como funcionam esses serviços, por isso,
será necessário contextualizar os serviços na carreira pública e para
isso vamos apresentar a estrutura de carreiras dos servidores públicos
no Brasil.
A Administração Pública, também conhecida por Gestão
Pública, caracteriza-se como o conjunto de órgãos, serviços e agentes
do Estado, bem como as demais pessoas coletivas públicas, que
asseguram a satisfação das necessidades coletivas variadas, dentre
elas a segurança, a cultura, a saúde e o bem-estar das populações.

Uma pessoa empregada na Administração Pública chama-se servidor

público ou funcionário público.
No Brasil, insere-se na organização pública o Poder Executivo
Federal que engloba: Auditoria, Ciclo de Gestão, Diplomacia,
Militares, Regulação Federal, Segurança Pública, Supervisão de
Mercados Financeiros e Capitais.
A estrutura de carreiras dos servidores públicos no Brasil
subdividem-se em:
ff
Auditoria: compreende a Receita Federal, a Previdência
Social e o Ministério do Trabalho.
ff
Ciclo de gestão: compreende aqueles especialistas em
Políticas Públicas, Analistas de Orçamento e Planejamento,
Técnicos do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
(IPEA) e Analistas de Finanças e Controle.
ff
Diplomacia: figurada por diplomatas, aqueles
responsáveis por conduzir as relações exteriores de um
determinado Estado, credenciados pelo Ministério das
Relações Exteriores.
ff
Militares: compreendidos pelos membros das Forças
Armadas: Marinha, Exército e Aeronáutica.
ff
Regulação Federal: nesse grupo constam todos aqueles
especialistas das Agências Reguladoras Federais tais como
a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA);
a Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL);
a Agência Nacional do Cinema (ANCINE); a Agência
Nacional de Energia Elétrica (ANEEL); a Agência Nacional
do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP); a
Agência Nacional da Aviação Civil (ANAC); a Agência
Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAC); a Agência
Nacional de Transportes Terrestres (ANTT); a Agência
Nacional de Saúde Suplementar (ANS); a Agência
Nacional das Águas (ANA).
ff
Segurança Pública: engloba os cargos de Delegado,
Perito, Papiloscopista, Escrivão, Agente da Polícia Federal
e Analista de Informações da Agência Brasileira de
Inteligência (ABIN).
Módulo 6 21

ff
Supervisão do Mercado Financeiro e de Capitais:
estão incluídos os Analistas do Banco Central do Brasil, os
Analistas e Inspetores da Comissão de Valores Mobiliários
(CVM) e os Analistas da Superintendência de Seguros
Privados (SUSEP).
ff
Outros: constam nesse grupo os servidores não
estruturados em carreiras (aqueles integrantes do Plano
de Classificação de Cargos de 1970), temporários,
empregados públicos e terceirizados via convênio.
O Quadro 1 apresenta todos os cargos da Administração

Pública.
Quadro 1: Estrutura da Administração Pública

Fonte: Elaborado pela autora deste livro
Voltando às características específicas dos serviços, incluindo

aqueles da Administração Pública, entendemos que para todo serviço
sempre estão associados outros aspectos. Por exemplo, quando
um cliente, por exemplo, compra um pacote turístico, ele não está
comprando apenas a ida e a volta ao local combinado, mas também
o conforto, ou seja, o “pacote de valor” que interfere no prazer
da viagem, tal como os traslados, o guia turístico, a segurança, a
garantia de chegada conforme o planejado, dentre outros requisitos.

Ao comprar um carro, o cliente também não está avaliando somente

o produto em si, mas todo o conjunto, a garantia, a manutenção,
o atendimento na concessionária, o seguro, o status, as formas de
pagamento. Uma pizza pode ser considerada um produto, mas
quando uma pizzaria é contratada para que um pizzaiolo (aquele
que faz a pizza) se desloque até a casa do cliente, há a compra de
um serviço. Assim, a tendência é de cada vez mais se utilizar o termo
produto-serviço o qual engloba a atuação conjunta. O Quadro 2
classifica atividades que são puramente serviços, puramente produtos
e intermediárias.
Quadro 2: Exemplos de serviços e produtos com o servidor público em destaque

Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2008)
Tradicionalmente, a literatura possuía muitas diferenças entre

os conceitos de produtos e serviços, dentre elas destacam-se três
premissas:
ff
Serviços eram produzidos e consumidos ao mesmo tempo,
os produtos não.
ff
Serviços precisariam da presença do cliente para ocorrer, *Intangível – que não se
os produtos não. pode tanger, tocar, pegar;

intocável. Fonte: Houaiss
ff
Serviços seriam intangíveis* e produtos tangíveis. (2009).
Módulo 6 23

*Estocabilidade – corres- Detalhando um pouco mais cada premissa, podemos dizer

ponde à capacidade de
que a primeira delas – serviços serem produzidos e consumidos
se poder estocar. Fonte:
elaborado pela autora
ao mesmo tempo – vai depender muito da demanda e do tipo
deste livro. de negócio. Abordando o ponto “estocabilidade*”, começamos
*Sazonal – relativo à
analisando o caso de um produto sazonal*. Usando como exemplo
estação do ano; próprio a venda de brinquedos (produto com alta venda no dia das crianças
de uma estação; estacio- e fim de ano), há a opção de estocarmos esses tipos de produto
nal. Fonte: Houaiss (2009).
durante um período, se não houver capacidade de produzi-los para
atender a demanda. Logo, realizamos um nivelamento de produção,
equilibrando para que em certos momentos seja produzido demais
e outros de menos. O nivelamento significa produzir sempre numa
velocidade e quantidade constantes.
Mas e para produto-serviço? O que significa nivelar a produção?
Um salão de beleza, por exemplo, pode ofertar promoções

nas segundas e terças-feiras da semana, dias de menos movimento,
para tentar nivelar a demanda, isso porque o serviço oferecido no
salão não pode ser estocado. Afinal, quanto tempo cada item pode
ser estocado? Lembrando do exemplo dos brinquedos, os mesmos
conservam-se por anos, mas e um cafezinho? Este em poucas horas
torna-se inutilizável. Dessa forma, mesmo sabendo que o pico de
venda dos cafezinhos é após o horário de almoço, não há muitas
alternativas para produzi-lo com antecedência. Você concorda?
O importante dessa discussão é saber avaliar a duração de cada
produto, se é jornal dura algumas horas, se é iogurte dura semanas,
se é uma bebida pode durar anos. Entendendo essas características
do produto-serviço, cada gestor poderá avaliar e se organizar. Uma
prática encontrada em alguns segmentos é a utilização de formulários
prontos para minimizar as filas nos horários de pico e ter agilidade
no atendimento. Um exemplo deste formulário pode ser visto em
restaurantes expressos, onde o atendente registra o pedido do cliente
antes mesmo deste chegar ao caixa.

Tratando da segunda premissa – a necessidade do cliente

estar presente –, esta nem sempre é verdadeira ou aplica-se também
para a manufatura. No projeto de uma casa, o cliente precisa estar
presente no momento das decisões, na compra de um remédio nem
sempre ele mesmo precisa ir até a farmácia comprá-lo, pode enviar a
receita por alguém ou utilizar os serviços de tele-entrega permitidos
aos estabelecimentos farmacêuticos. E, mesmo nas fábricas, há
situações em que o cliente tem a necessidade de conhecer o processo
e as instalações industriais para confiar no produto. É o caso de
uma metalúrgica que fabrica treliças e tesouras metálicas, na qual o
cliente verifica como está sendo executada a solda, as condições de
segurança de montagem.
Assim, nos exemplos anteriores, a presença do cliente
durante a prestação do serviço torna-se algo de valor. A questão
tempo e intensidade também são consideradas nessa premissa.
Têm atividades de serviços que o cliente apenas recebe, não faz o
feedback, tal como um filme que assiste em casa pelos canais abertos
ou fechados das redes de televisão. Já se o cliente for alugar o filme
na locadora, na hora da devolução, o atendente poderá solicitar
a ele uma opinião, pedir-lhe sugestões, ou então, requisitar que
responda um questionário, no qual suas respostas poderão fazer a
diferença perante um conjunto de dados avaliados. Uma novela,
por sua vez, caracteriza-se somente pela transmissão de informações
pelo prestador de serviços ao cliente, apesar de ter uma duração
intensa, pois trata-se de um programa exibido por meses. Já um
programa como o Big Brother, ou programas de auditório têm muita
participação do público, seja através de sorteio de brindes, ligações
com votos de escolha ou participação da plateia, como por exemplo
em uma gincana.
Podemos questionar também a customização de um programa,
por exemplo, se é feito para o público de massa. Filmes de cinema
exemplificam produções em massa, pois são multiplicados pelo
mundo, principalmente durante o seu mês de lançamento. Atingindo
assim uma grande quantidade de clientes, ou seja, um público
em massa. Já a filmagem de uma festa de aniversário de um ente
familiar, por exemplo, é uma produção customizada, exclusiva, já que
Módulo 6 25

interessa apenas aos amigos e a família. Tratando-se, portanto, de

uma produção mais rápida, pois a filmagem tem curta duração (uma
manhã, uma tarde, uma noite), requerendo, deste modo, somente um
turno para a editoração do filme, ao contrário dos filmes de cinema,
que têm um período longo de filmagem e editoração. Para cada caso
deve ser avaliado o custo-benefício ou o esforço gasto, quesitos que
irão interferir no valor recebido pelo serviço.
É importante destacar uma tendência, muitas empresas até
estão adaptando os nomes de certas funções: o funcionário passa
a ser chamado de colaborador, pela participação que exerce, sendo
destacada, desta forma, a importância das pessoas dentro da
organização. Na empresa Natura, por exemplo, o produto principal
não são os objetos vendidos, mas o “bem estar bem” do cliente, ou
seja, através da utilização dos produtos da empresa; como cremes,
óleos, shampoos, sabonetes entre outros que compõem um portfólio
de mais de 700 opções; destaca-se a importância do que o cliente
vai sentir, qual a sensação ao aplicar o produto, o que é incentivado
através de vínculos de gestantes com o feto, de produtos refil
(redução do impacto ambiental), de produtos que são produzidos por
comunidades carentes (questão social). Na Natura a função antiga de
Promotora de Vendas, aquela responsável por orientar as consultoras
e apresentar os lançamentos, assim como auxiliar com relação aos
pedidos, foi substituída por Gerente de Relacionamento, focando no
melhor atendimento à consultora e consequentemente na orientação
de como encantar o cliente.
Observe no exemplo da Natura que os conceitos de produto
e serviço ficam interligados, muitas vezes até geram confusão!
Cuidem, pois nem sempre o valor que um produto agrega traz em si
o significado de serviço.
Corrêa e Caon (2008, p. 52) resumem a segunda premissa –
a importância da presença do cliente – com uma frase simples:
“[...] quando há alto contato, é possível considerar o cliente como
funcionário!”. Em virtude disso, há situações em que o cliente precisa
ser treinado ou então orientado, tal como retirar a senha para ser
atendido, em um hotel deixar a toalha no chão se quiser que ela seja
seja lavada, seguir os procedimentos para uma compra virtual.

Enfim, como os clientes são pessoas, haverá ocasiões em que

ocorrerão problemas de comunicação e falhas, tais como desejar que
a toalha seja lavada, mas esquecer de colocar no chão do hotel e, assim
por diante. No item Relacionamento com Clientes e Fornecedores,
você entenderá um pouco melhor o cliente e as parcerias existentes,
já que os gostos e necessidades mudam de cliente para cliente, seja
em relação à moda, tecnologia, sabores. Além dos clientes nem
sempre serem os mesmos (fidelidade à empresa ou à marca), ou pelo
fato dos próprios desejos dos consumidores mudarem. Por exemplo,
se num ano viajar para os Estados Unidos era um sonho, depois de *Touch Screen – também
realizado, pode acontecer o desejo de voltar ou então de conhecer conhecido no Brasil como
tela sensível ao toque, é
outro país; se num ano comprar um celular com despertador era
um tipo de tela presente
moderno, com a evolução da tecnologia essa função passou a ser
em diferentes equipa-
básica, sendo o teclado touch screen* um diferencial. Há clientes mentos, sensível ao toque
que numa loja de roupas requerem atendimento especial, enquanto e que por isso dispensa
outros preferem escolher livremente suas roupas e prová-las sem o uso de equipamentos
como teclados e mouses.
precisar da opinião do vendedor.
Seu uso é cada vez mais
Finalmente, referenciando a terceira premissa – a comum em telefones celu-
intangibilidade dos serviços – vamos perceber que muitas lares, videogames portá-
vezes produtos e serviços se interligam. Nem sempre nos produtos teis, caixas eletrônicos,
quiosques multimídia, etc.
considerados concretos podemos enxergar e testar todos os
Fonte: Ciriaco (2008).
componentes que o envolvem. Mas nem por isso deixam de ser
produtos. O notebook, por exemplo, se o abrirmos enxergaremos
vários componentes, como as placas de circuito impresso, e mesmo
sem entendê-los, ao utilizar o computador perceberemos se eles
funcionam ou não. O mesmo exemplo aplica-se para serviços, se,
por exemplo, esse notebook dá algum problema e para de funcionar,
será necessário procurar um prestador de serviço autorizado para
descobrir qual é o problema e de que forma o computador pode
ser consertado. No caso do produto estar na garantia o serviço
será gratuito (se o problema estiver dentro das causas de avaria
estabelecidas pelo fornecedor), mas se não estiver será preciso
pagar pelo serviço de conserto. Serviços como esse são baseados
na confiança transmitida pelo prestador, que pode ser proveniente
de uma experiência anterior ou da recomendação de uma pessoa
conhecida.
Módulo 6 27

O trabalho de uma diarista é outro exemplo de serviço

avaliado pela confiança. Avaliaremos a qualidade desse serviço,
que irá variar para cada indivíduo, a partir do nosso padrão de
limpeza – esse será o produto tangível, já o produto intangível será
a tranquilidade em deixar a chave do apartamento confiando que
nada será levado. Outros fatores que podem contribuir na avaliação
de qualidade do serviço da diarista são: o tempo de duração do
serviço ou a pontualidade.
Assim, o que é importante no item referente a intangibilidade
dos serviços, é avaliar as implicações, independente de ser tangível
ou não, dependerá o que cada um considera como valor. Quase
todas as organizações (indústrias, empresas, universidades, lojas)
produzem serviços!
Mesmo que o conteúdo desta disciplina esteja presente

em muitos livros sobre produção e manufatura, o
termo “operações” refere-se aos serviços. integrando
produto e serviços, chamamos de pacote de valor, já
que sempre há um cliente envolvido, seja ele interno
(dentro da organização) ou externo (cliente final) que
adquire o pacote.
Agora, vamos contar um pouco das tendências e da importância

que os serviços representam!
Em todos os países desenvolvidos, os serviços ocupam

posição de destaque na economia. Nos Estados Unidos, o setor de
serviços representa 75% da geração de empregos e 75% do PIB. Na
Europa esse índice é de 66% do PIB conforme indicam vários dados
da literatura. Percentuais que possibilitam observar essa tendência
de expansão do setor de serviços. O Brasil vem acompanhando
essa expansão, pois aproximadamente 60% da população está
inserida nas atividades de serviço. A Figura 2, mais adiante, mostra o

percentual que os serviços representam em relação ao PIB no ano de

1999. O comércio está incluído nesse ramo de atividade, assim como
atividades de transporte, comunicações, instituições financeiras,
Administração Pública, aluguéis.
v
Fora essas atividades, ainda há os casos de empresas “mistas”,
que manufaturam o produto e também prestam os serviços de
assistência técnica e manutenção. A Whirlpool tem um produto que
se encaixa neste perfil, o bebedor de água Brastemp, o qual o cliente
pode alugar, havendo assim a prestação de um serviço mediante o Caso você queira conhecer
pagamento de uma mensalidade, ficando a prestadora do serviço mais sobre a empresa
responsável por executar a instalação e a limpeza do produto. As Whirlpool, acesse: <http://

www.whirlpool.com.br/
empresas de TV por assinatura também incluem-se nesse sistema,
SobreaWhirlpool.aspx>.
pois alugam um aparelho receptor pelo qual o cliente paga uma taxa acesso em: 24 abr. 2012.
para assistir a um determinado conjunto de canais.
Figura 2: Percentual de empregos em serviços em alguns países

Fonte: Adaptada de Cebrasse (2007/2008)
Analisando o Brasil, pelos dados do Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE) do ano de 2000, que classificam as
empresas de serviços atuantes no país, notamos que a maior parcela de
serviços está entre as de alojamento e alimentação (hotéis, pousadas,
restaurantes, bares). Na sequência das atividades mais representativas
estão serviços prestados às empresas, como transportes e serviços
auxiliares de transportes; atividades imobiliárias e aluguel de bens
e imóveis; atividades de informática; e correio e telecomunicações.
Classificando por regiões, no Brasil o Sudeste e o Sul,
respectivamente, são as áreas que concentram o maior número de
empresas do setor de serviços. Os números podem ser verificados no
Quadro 3.
Módulo 6 29

Regiões Porcentagem s/ o Total empresas

Centro-Oeste 7% a 9% de 770 a 990
Nordeste 13% a 16% de 1.430 a 1.770
Norte 4% a 6% de 440 a 660
Sudeste 52% a 55% de 5.740 a 6.070
Sul 18% a 20% de 1.990 a 2.210
Quadro 3: Porcentagem de empresas de serviços por região do Brasil
Fonte: Cebrasse (2007/2008, p. 47)
Outro dado interessante é o que distribui o número de empresas

de serviços existentes em todo o Brasil. Segundo o anuário da
Central Brasileira do Setor de Serviços (CEBRASSE, 2007/2008), em
2005, havia no Brasil 210.649 empresas de serviços de alimentação,
132.782 empresas de serviços técnico-profissionais, 83.772 empresas
do grupo de limpeza em prédios e domicílios, serviços fotográficos e
outros serviços prestados às empresas. Na sequência, ainda existiam
77.503 empresas ligadas aos agentes de comércio e representação
comercial, 62.789 de transporte rodoviário de cargas e outros tipos
de transportes e 60.146 empresas de manutenção e reparação de
veículos.
Os níveis de emprego que crescem mais rapidamente em
serviços estão nas áreas de finanças, seguros, imóveis, serviços
variados (saúde, educação e serviços profissionais) e comércio
varejista. Observamos que as áreas nas quais a taxa de crescimento
do nível de emprego foi menor que a taxa de crescimento total dos
empregos, isto é, menos de 31,8% de crescimento, perderam fatias
de mercado, ainda que apresentassem ganhos em seus números
absolutos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Seguindo ainda a evolução na economia dos serviços,
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) destacam que durante os últimos
30 anos, mais de 44 milhões de empregos foram criados nesse setor
para absorver o afluxo de mulheres na força de trabalho e proporcionar
uma alternativa para a carência de emprego na manufatura. O apetite
por serviços, contudo, especialmente os inovadores, é insaciável.
Entre os serviços com demanda alta estão aqueles que refletem o
envelhecimento da população, como as clínicas geriátricas, e outros
que atendem às famílias em que o pai e a mãe trabalham, tais como

v
creches. Podemos perceber também que as pessoas até podem adiar
a compra de produtos essenciais, porém não deixam de usufruir
de serviços tais como bancos, educação, telefone, saúde e serviços
públicos, como polícia e bombeiros.
Hoje, ouvimos falar de produto-serviço, ou seja, a integração Muito antes da Revolução
de toda a cadeia. O cliente cada vez mais quer receber o produto industrial, desde a
Grécia antiga, os serviços
completo. Na correria do dia a dia, não temos tempo de ir ao
e a logística já eram
supermercado, queremos comprar pela internet e receber no horário
considerados como
marcado em casa. As facilidades de pagar com cartão de crédito e atividade econômica.
receber um serviço de qualidade, no qual um funcionário da empresa eles estavam presentes
prestadora escolhe as frutas, nos informa as datas de validade, na troca de mercadorias,

no transporte marítimo,
promoções, enfim, queremos receber o produto e incluído o bom
nas navegações da Rota
atendimento e as facilidades. Assim, os serviços complementam as da Seda e do escambo de
atividades industriais de três formas básicas: mercadorias.
ff
apoio na criação de diferencial competitivo;
ff
suporte às atividades de produção; e
ff
geradores de lucro.
Vamos detalhar cada uma dessas funções!
O apoio na criação de diferencial competitivo caracteriza-

se pelos serviços em torno do produto comercializado, que trabalham
com o objetivo de acrescentar vantagens ao cliente, ou seja, geram o
pacote de valor. Servem de exemplo situações em que recebemos
convites via telefone para um lançamento da coleção outono/inverno
de uma loja de roupas, em que somos lembrados de um horário
marcado numa clínica, em que necessitamos de serviços pós-venda
ou de assistências técnicas especializadas, em que a garantia de um
notebook é estendida, ou em que nos são ofertadas amostras de um
lançamento de perfume.
O suporte às atividades de produção é percebido
dentro da organização, internamente, como atividades de apoio ou
empresas parceiras. Podemos entender melhor ao visualizar a área
de Recursos Humanos quando esta informa a respeito de férias
Módulo 6 31

coletivas, de afastamentos e das habilidades de cada funcionário

aos setores de Produção, de Planejamento e Controle da Produção,
de Manutenção, de Finanças. Há algumas empresas que optam por
ter uma margem de lucro menor, recebendo em troca uma garantia,
é o caso de empresas que fazem parceria com administradoras de
cartões de crédito. Essa atividade mostra a importância da integração
interna, a “quebra dos muros” entre os departamentos, pensando no
todo, no resultado que virá para toda a organização.
E, por fim, os serviços podem desempenhar a função de
geradores de lucro. Isso ocorre da seguinte forma: empresas que
possuem pouca semelhança entre as atividades se unem para otimizar
suas cargas, distribuições e diminuir os custos logísticos. Podemos
v
citar como exemplo o Grupo Altria, com muitas unidades de negócios
diferentes – Lacta (chocolates), Philip Morris (cigarros), dentre outros.
Outro exemplo é a Unilever, que contempla entre seus produtos
desde aqueles para limpeza e higiene até os para alimentação, 26
Para conhecer mais unidades de negócio fazem parte da empresa, destacam-se marcas
detalhes sobre a como: Ades, Arisco, Axe, Becel, Brilhante, Dove, Fofo, Hellmann’s,
empresa Unilever acesse: Kibon, Lux, Omo, Seda, Vinólia, dentre outras. A missão da empresa,
<http://www.unilever.
levar vitalidade para o dia a dia, engloba todas as suas unidades.
com.br/aboutus/?WT.
GnaV=Sobre_a_Unilever>.
Em seu site encontramos dicas de limpeza, alimentação e cuidados
acesso em: 24 abr. 2012. pessoais.
Podemos, desse modo, observar que o foco comum dessa
função é integrar todas as empresas participantes desde a produção
até a comercialização. Fazendo isso, a empresa é capaz de investir nas
empresas que estão mais próximas aos clientes, formando centros
especializados em atender de forma rápida o cliente, obtendo assim
um diferencial competitivo.
Adicionando ainda aos valores da empresa Unilever,
verificamos a abrangência e a preocupação ambiental interligadas,
ou seja, colocando-se como uma empresa multinacional e multi-local,
a Unilever deseja contribuir com a solução de questões ambientais
e sociais globais, através de ações e parcerias com governos e
organizações locais (UNILEVER, 2012).

Operações de Serviço
Agora que você já sabe definir o que são serviços, reparou que o
conceito de serviço pode ser dividido em três outros conceitos?
Vejamos, produto-serviço básico, produto ampliado e

processo de entrega. O produto-serviço preocupa-se em entender
o que o cliente está buscando, envolve conhecer o ramo do negócio
do produto em questão, as competências do fornecedor e o mercado.
Dificilmente uma empresa se mantém competitiva apenas com
o produto base. Para atrair e manter o cliente é preciso ter um
diferencial, ampliar o valor do produto básico é uma alternativa.
No segundo conceito, de produto ampliado, há a
diferenciação do serviço. Por exemplo, suponhamos que um cliente
alemão, que não fale português, necessite de um táxi no Brasil, para
este cliente será preciso um taxista que fale outro idioma além do
português, como o inglês ou o próprio alemão. Neste tipo de serviço,
de preferência, o cliente deverá pagar o mesmo valor, mas terá como
diferencial a comunicação. Um supermercado que entregue compras
na casa do cliente, um atendente de supermercado que guarde
compras no carro do cliente, uma pessoa no salão de beleza que
acompanhe a cliente com guarda-chuva assim que ela fez o penteado,
são bons exemplos de produto ampliado.
No caso do processo de entrega, se ele fosse um produto,
já no processo de produção seriam definidas formas de padronizar
e medir a qualidade. Mas, como se trata de um serviço, torna-se
importante para o cliente saber detalhes da entrega e as habilidades
do prestador do serviço. Por exemplo, antes de contratarmos uma
faxineira solicitamos referências, em lojas sempre nos agradamos
mais dos vendedores que nos mostram roupas do nosso gosto ou
que nos liguem avisando sobre os lançamentos da loja.
O cliente é importante no processo de entrega, visto que
se ele não estiver presente, o serviço não ocorre. Isso é verificado
numa consulta ao dentista, na entrega de remédios, na verificação de
Módulo 6 33

medidas numa costureira. O tempo de entrega do serviço e o nível do

serviço são muito importantes, já que os clientes costumam preferir
rapidez com qualidade. Ao pedir uma pizza, ele quer que a mesma
chegue rápido e quente; ao ir ao médico, se for esperar que seja
pouco, no máximo 15 minutos, e que nesse tempo de espera estejam
disponíveis, por exemplo revistas atuais para distração.
O pacote de serviços é definido como um conjunto de
mercadorias e serviços que são fornecidos em um ambiente com as
seguintes características (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000):
ff
Instalações de apoio: representam os recursos físicos
que devem estar disponíveis antes de se oferecer um
serviço. Exemplos: campos de golfe, hospitais, aviões,
prédios.
ff
Bens facilitadores: material adquirido ou consumido
pelo comprador, ou itens fornecidos pelo cliente. Exemplos:
cursos de golfe, itens de alimentação, substituição de
autopeças, documentos legais, suprimentos médicos.
ff
Serviços explícitos: benefícios facilmente sentidos pelo
cliente, ou características essenciais ou intrínsecas dos
serviços. Exemplos: ausência de dor após a restauração
de um dente, um automóvel rodando suavemente após o
conserto, tempo de resposta dos bombeiros a um chamado.
ff
Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o
cliente pode sentir apenas vagamente, ou características
extrínsecas dos serviços. Exemplos: a tranquilidade de
ser atendido por profissional habilitado, a privacidade
de um escritório de empréstimos, a despreocupação
ao usar uma oficina que garante os reparos, a garantia
de que uma correspondência será entregue dentro do
prazo estipulado.
O Quadro 4 auxilia você a avaliar as quatro características do

pacote de serviços.

instalações de apoio
1. Localização
É acessível por transporte público? É localizada em zona central?
2. Decoração interior
está apropriada? Veja a qualidade e coordenação do mobiliário.
3. Equipamento de apoio
O dentista usa uma broca mecânica ou a ar? Os formulários do servidor público são
preenchidos de forma manual ou eletrônica?
4. Adequação da arquitetura
arquitetura renascentista para campus universitário; característica singular e reco-
nhecível de um teto de azulejos azuis, fachada de granito de uma agência bancária.
5. Layout das instalações
existe um fluxo natural do tráfego? Há áreas de espera adequadas? existem movi-
mentações desnecessárias?
Bens Facilitadores
1. Consistência
Pense em batatas fritas crocantes e no controle das porções para um fast food, na
uniformidade dos dados para os serviços da administração Pública.
2. Quantidade
Bebida pequena, média ou grande? Tempo de atendimento de cada cliente.
3. Seleção
Variedade de serviços que podem ser feitos no mesmo local ou então o número de
itens do cardápio.
Serviços e�plícitos
1. Treinamento do pessoal prestador de serviço
Há alguma certificação do setor público que está prestando o serviço? (Por exemplo:
Prêmio da Qualidade, iSO). em que atividades os auxiliares estão sendo usados? Os
médicos têm registro profissional?
2. Abrangência
desconto do corretor comparado com seu serviço total. Hospital geral comparado
com uma clínica.
3. Consistência
Registros de pontualidade de uma empresa aérea. atualização profissional para
médicos.
4. Disponibilidade
Serviço 24 horas. existe um site na internet? existe um número para ligação gratuita?
Serviços implícitos
1. Atitude do serviço
Bom-humor no atendimento do servidor público. Policial autuando com tato. atendi-
mento rude em um restaurante.
2. Ambiente
decoração do restaurante. Música em um bar. Sensação de confusão ao invés de
ordem.
3. Espera
entrar em uma fila de estacionamento na universidade. Ficar aguardando atendi-
mento.
Quadro 4: Critérios para avaliar o pacote de serviços
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
Módulo 6 35

Serviços implícitos
4. Status
diploma de universidade de prestígio nacional. arquibancadas em um evento espor-
tivo.
5. Sensação de bem-estar
Revistas enquanto espera para ser atendido, cafezinho para os clientes em bancos e
atendimentos públicos. estacionamento bem iluminado e sinalizado.
6. Privacidade e segurança
advogado aconselhando cliente em escritório particular. Cartão magnético em
apartamento de hotel. Senhas para entradas em áreas específicas da administração
Pública.
7. Conveniência
estacionamento grátis.
Quadro 4: Critérios para avaliar o pacote de serviços
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
A partir de agora você deverá avaliar um pacote de serviços

sob os critérios estabelecidos nas quatro características: instalações,
bens facilitadores, serviços implícitos e explícitos. Caso em sua análise
alguma característica não esteja contemplada, reinicie-a como forma
de exercício.
Sistemas e Processos de Serviços
As operações de serviços podem ser divididas em duas partes

– aquelas em que há o contato direto com os clientes e aquelas
em que não há contato com o cliente. A primeira chama-se linha
de frente (front office) e a segunda, a dos bastidores, denomina-se
linha de retaguarda (back office). Por exemplo, para a sua atividade
como estudante, basta lembrar que na secretaria de um curso, há
*Sistema – os sistemas a secretária e todos os que estão envolvidos em atender o cliente
são considerados como (corpo docente e discente). Já o pessoal da informática e da área de
um grupo de partes com tecnologia da informação não aparece para o cliente, mas executa
um único resultado, um
atividades que fazem o sistema* funcionar (computadores, servidor
objetivo em comum. É
uma interação mútua de internet, conexões de cabos, manutenção de equipamentos). Veja
entre as partes envolvi- que ambas as atividades trabalham integradas para garantir um bom
das. Fonte: elaborado pela desempenho.
autora deste livro.

Os processos de serviços também podem ser classificados de

acordo com o público que atinge. Há as indústrias de serviço,
que podem assim ser entendidas por apresentar baixo grau de
interação e personalização com o cliente e baixa intensidade de
mão de obra. São comparadas com linhas de produção de fábricas.
Para entender melhor, dentre os exemplos podemos encontrar
as empresas aéreas, de transporte de cargas, hotéis, balneários e
estações de recreação e lazer.
Seguindo a classificação, encontramos os serviços de massa,
ou seja, aqueles que atendem um grande público ao mesmo tempo.
Como por exemplo: um show de rock, a comercialização de produtos
no varejo, as vendas no atacado, ou serviços prestados nas escolas.
Há ainda os serviços profissionais, que são aqueles
exclusivos ou customizados, ou seja, atendem cada cliente de forma
individualizada, atingindo assim um grupo pequeno de pessoas.
Podem ser observados nas seguintes situações: uma consulta médica,
na qual um cliente é atendido por vez; em serviços prestados por
advogados, contadores, arquitetos.
Por último encontramos a classificação de um serviço que
é intermediário aos serviços de massa e aos serviços profissionais,
o qual é denominado lojas de serviços. Esse caso representa o
atendimento em lotes, ou seja, pequenos grupos de clientes recebem
o mesmo serviço durante um determinado tempo. Exemplos válidos
para esta classificação são: postos de gasolina, hospitais, oficinas de
veículos e outros serviços de manutenção. As quatro classificações
apresentadas fazem parte da matriz de processos de serviços.
Os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) descrevem os
desafios para cada um desses gerentes – das indústrias de serviço, dos
serviços em massa, das lojas de serviços e dos serviços profissionais.
Vamos detalhar cada um desses desafios.
O gerente da indústria de serviços, por possuir baixa
intensidade de trabalho, precisa decidir sobre capital e avanços
tecnológicos, gerenciar a demanda para evitar picos e estimular a
demanda em períodos de baixa, além de programar o atendimento.
Para os serviços de massa, o desafio está em incentivar o marketing;
em tornar o serviço mais “caloroso”; em dar atenção aos ambientes,
Módulo 6 37

tornando-os atrativos; e em administrar hierarquias rígidas com

necessidade de padronizar os procedimentos operacionais.
Para os gerentes das lojas de serviços, na qual há as altas
interações e personalizações com os clientes, é preciso lutar contra
o aumento de custos; manter a qualidade; reagir à intervenção do
cliente no processo; motivar os funcionários; gerenciar o progresso
do pessoal que presta o serviço e também as hierarquias horizontais,
nas quais a relação superior-subordinado é quase inexistente; e obter
a lealdade dos empregados.
Por fim, para garantir a personalização nos serviços
profissionais, é importante treinar, empregar e desenvolver
métodos de controle. Também são desafios programar a força de
trabalho, controlar locações de grandes áreas geográficas, pensar
no lançamento de novas unidades e gerenciar o crescimento da
organização. Na verdade, todos esses desafios se interligam, cabe
a cada grupo avaliar quais os mais necessários e que representarão
mudanças mais significativas perante o cidadão.
Observe na Figura 3 os três tipos comuns de processos de serviço:
em massa, em loja e profissionais. A quantidade de público que utiliza
ao mesmo tempo os processos é maior nos serviços em massa, motivo
que leva à padronização desses serviços. Já o grau de envolvimento
com o cliente é maior nos serviços profissionais (exclusivos), pois neles o
atendimento ocorre geralmente de forma personalizada.
Figura 3: Serviços profissionais, loja de serviços e serviços de massa e suas

características
Fonte: Adaptada de Corrêa e Caon (2008)

Entendendo um serviço como um processo*, podemos *Processo – ordenação

das atividades de trabalho
classificá-lo em: processamento de pessoas, processamento de posses,
no tempo e no espaço,
processamento de estímulo mental e processamento de informações. início e fim, com entra-
Você pode acompanhar a seguir a definição para cada uma dessas das e saídas claramente
classificações. identificadas, enfim, uma
estrutura orientada para
a ação. Fonte: davenport
Processamento de Pessoas (1994).
Ou processo como um
Os serviços classificados como processamento de pessoas estão conjunto de atividades
relacionados de forma direta e física com as pessoas. Alguns exemplos interligadas, que recebem
clássicos são serviços voltados ao transporte ou a acomodação do insumos e as transformam
para criar valor à organiza-
cliente, nos quais se pressupõe a integração e a interação do cliente
ção. Fonte: Johansson et
com o serviço. Não há frete sem o motorista do caminhão. Como
al. (1995).
também não há treinamento se os funcionários não estão presentes.
Processamento de Posses
O processamento de posses, também pode ser exemplificado

com o caso do frete, mas nesta situação a utilização do exemplo se
dá porque podemos comparar quando há transporte de produtos
ou quando há transporte de pessoas. Em ambos os casos estarão
envolvidos a satisfação final de um cliente, que pode ter ficado
insatisfeito ao receber uma lata de tinta amassada (no transporte
de produtos) ou então devido ao motorista ter sido imprudente no
trânsito (no transporte de pessoas). Esse caso dedica-se a um grau de
envolvimento menor do cliente na produção do serviço.
Processamento do Estímulo Mental
O processamento do estímulo mental trata-se dos serviços que

processam algo bem intangível, que é o estímulo à mente do cliente.
Uma aula, uma sessão de terapia, uma massagem, são exemplos que
refletem uma participação do cliente e uma mudança de atitude.
Processamento de Informações
No processamento de informações a informação pode ser

processada através de percepções tangíveis mostradas em relatórios,
Módulo 6 39

livros e ferramentas de armazenamento de informações eletrônicas.

O atendimento online, canais 0800 que recebem as reclamações e/ou
sugestões de clientes e depois usam-nas para realizar as melhorias,
são alguns exemplos. Serviços de satisfação do consumidor, dados
de pesquisa demográfica, recadastramento de Cadastro de Pessoa
Física (CPF) via sistema, também demonstram o processamento de
informação.
É preciso mensurar se o serviço está sendo satisfatório ou não.
Muitas vezes toda a confiança de um produto é “perdida” no momento
da prestação do serviço. Pois, as pessoas costumam comentar sobre o
atendimento que recebem, se é bom ou ruim; assim como recomendam
ou não determinado local pelo conforto que sentem nele. Dessa forma,
percebemos que a qualidade em serviços é medida principalmente pela
satisfação do cliente. O conjunto dos aspectos importantes a serem
observados referentes à dimensão da qualidade são: confiabilidade,
presteza, garantia, empatia e aspectos tangíveis.
Figura 4: Dimensões da qualidade em serviços

Fonte: Adaptada de Corrêa e Caon (2008)
Essas dimensões estão representadas na Figura 4. A

confiabilidade caracteriza-se como a habilidade de oferecer o serviço
solicitado com presteza de forma segura e eficaz. Já a presteza é a
disposição em auxiliar os clientes e fornecer o serviço com atenção. A
garantia define-se como o conhecimento e a cortesia dos funcionários
e suas habilidades em demonstrar confiança. A empatia refere-se à
atenção pessoal e ao cuidado dispensados aos clientes. Os aspectos

intangíveis são percebidos através da aparência das instalações,

equipamentos, pessoal envolvido e material de comunicação.
Assim, a análise entre o medido e o desejado serve para que sejam
feitas implementações contínuas até ser atingido o estado ideal dos
serviços. A confiabilidade é o fator mais importante na mensuração da
qualidade em serviços e os aspectos tangíveis os menos importantes.
Leia a afirmação de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 54):
Em matéria de serviços, o processo é o produto. A

presença do cliente no processo dos serviços anula a
perspectiva de sistema fechado, presente na manufatu-
ra. Técnicas para controlar as operações em uma fábrica
isolada, produzindo uma mercadoria tangível são inade-
quadas para serviços. O ritmo do processo não é mais
determinado pelas máquinas e as saídas não podem ser
medidas pelo critério do cumprimento das especificações.
Ao contrário, os clientes chegam ao serviço em diferentes
demandas, então múltiplos indicadores de desempenho
são necessários. Empregados do setor de serviços intera-
gem diretamente com o cliente, com pouca oportunidade
para a intervenção do gerente. Isso requer treinamento
extensivo e delegação de poderes aos funcionários para
que estes atuem apropriadamente na ausência da super-
visão direta. Quando visto da perspectiva do cliente, o
processo total de serviço desperta preocupações que vão
desde a estética das instalações até diversões e passatem-
pos nas áreas de espera. Um conceito de sistema aberto
de serviços também permite uma visão do cliente como
co-produtor. Permitir ao cliente uma participação ativa
em um processo de serviços pode aumentar a produtivi-
dade e assim influenciar na margem competitiva.
Em resumo, mais uma vez podemos perceber que o elemento

humano é fundamental para o bom funcionamento dos serviços. Por
isso estabelecer bem os critérios do pacote de valor são fundamentais
para que o usuário perceba que os cuidados especiais estão fazendo
a diferença para a sua satisfação.
Módulo 6 41

Re�acionamento com C�ientes e

Fornecedores
Para começar esta seção, precisamos caracterizar qual será a

nomenclatura comum para aquele que utiliza os serviços públicos.
Não existe um consenso dentro da Administração Pública sobre qual
termo é melhor utilizado. Assim, as palavras usuário, cidadão e cliente
tornam-se sinônimos (TURATI, 2007).
As empresas de serviços têm a oportunidade de construir
relacionamentos de longo prazo, pois os clientes conduzem suas
transações diretamente com o prestador de serviço. A Figura 5
confronta a natureza da participação do cliente no processo com o
serviço prestado. O valor da participação do cliente para a empresa é
mostrado nesta Figura 5, entretanto, ocorreram mudanças desde sua
primeira publicação em 1983. Por exemplo, empresas locadoras de
veículos e grandes redes de hotéis aliaram-se a empresas aéreas para
oferecer desconto aos passageiros de alta milhagem. Outro exemplo
que pode ser dado são postos de pedágio em estradas privatizadas
que oferecem passes pagos mensalmente (chip) os quais são fixados
nos carros. Estes passes disparam um débito eletronicamente e
os motoristas que os adquirem não precisam parar para efetuar o
pagamento de pedágio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).

Figura 5: Exemplos de tipos de relacionamentos com os clientes

Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
Uma das referências da Administração de Marketing, Michael

Porter (2004), sustenta que há três estratégias competitivas para
atrair os clientes do mercado: liderança em custos, diferenciação e
focalização.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) detalham cada uma delas.
Uma estratégia de liderança global em custos requer instalações
com eficiência de escala, rígido controle sobre custos e despesas
gerais e, frequentemente, tecnologia inovadora. Possuir uma posição
de baixo custo proporciona uma defesa contra a concorrência, pois
competidores menos eficientes sofrerão primeiro com as pressões
competitivas.
A essência da estratégia de diferenciação reside na criação
de um serviço que é percebido como sendo único. Ela pode ser
percebida de várias formas: imagem da marca, tecnologia, serviço
ao cliente, redes de distribuição e outras dimensões. Essa estratégia
não ignora custos, mas sua característica principal consiste em criar
a lealdade do cliente. O custo é aquele que o cliente está disposto a
pagar.
Módulo 6 43

E, na estratégia de focalização, ela é construída a partir

da ideia de satisfazer um mercado-alvo particular tão bem quanto
as necessidades específicas daqueles clientes. Como resultado, a
empresa se diferencia em mercados menos abrangentes por conhecer
melhor as necessidades dos clientes e/ou pelos menores custos.
Assim, essa estratégia é a aplicação da liderança global em custos e/
ou a diferenciação de um segmento de mercado em particular.
Em Gianesi e Corrêa (2008), há a classificação de Bensaou
(1999) que estabelece quatro grupos para os relacionamentos entre
clientes e fornecedores: mercado, comprador cativo, fornecedor cativo
e parceria estratégica. Cada um dos grupos tem um contexto no qual
são aplicados, como os das características dos produtos/serviços, o
das características do mercado e o das características do fornecedor;
além do perfil de modelo de gerenciamento – mecanismos de troca de
informação, característica do comprador e característica do processo
e “clima” do relacionamento. Vejamos a seguir em que consiste esta
classificação.
Comprador Cativo
O comprador cativo é um produto-serviço tecnicamente

complexo, baseado em tecnologia madura e poucas inovações e
melhorias no produto em si. Apresenta um mercado com demanda
estável e limitado crescimento, num mercado concentrado e com
atores estabelecidos. Os compradores mantêm a competência interna,
ou seja, é estimulado que a equipe que detém o conhecimento
permaneça na empresa. Nessa forma de relacionamento observamos
a presença de grandes fornecedores, os quais são os detentores da
tecnologia. Motivo que, muitas vezes, leva as empresas a ficarem
dependentes do fornecedor pelo seu grande poder de barganha.
A troca de informações ocorre com alta frequência, por meio
de telefone ou internet, de forma muito detalhada, e com visitas
mútuas frequentes. Nesse modelo de gestão, o comprador gasta
muito tempo com os fornecedores, ou seja, há grande esforço de
cooperação entre eles.

Fornecedor Cativo
No caso do fornecedor cativo, o serviço é tecnicamente

complexo, portanto baseado em tecnologia nova, do tipo inovadora,
o que requer alto investimento em capital e expertise (experiência).
Características que fazem dele proprietário da tecnologia, tornando-o
forte e capaz tecnicamente.
O mercado para o fornecedor cativo caracteriza-se como um
segmento de alto crescimento, instável, com concorrência acirrada
e existência de poucos fornecedores qualificados. Dessa forma é
difícil barganhar com o fornecedor qualificado, mesmo que ele seja
dependente do cliente. Isso faz com que os compradores busquem
fornecedores alternativos, que acabam não conseguindo negociações
de preços e que não mantêm padrões de serviço.
Quase não existe a troca de informações e as visitas do
fornecedor ao comprador são raras. Por isso, a tarefa do comprador
é complexa, principalmente da coordenação das negociações. Além
disso, o tempo alocado pelo comprador ao fornecedor é limitado.
O clima do relacionamento comprador-fornecedor tem os seguintes
aspectos: alta confiança mútua, limitada ação conjunta e cooperação.
Mercado
O perfil de relacionamento denominado “mercado” é

percebido através de serviços padronizados, tecnologia madura,
poucas inovações e melhoria no produto, serviços tecnicamente
simples, pouca customização e pouco investimento em capital. A
demanda geralmente é estável ou declinante, o mercado altamente
competitivo, com muitos fornecedores capazes e também estáveis.
Em virtude desse modelo ser simples, notamos que o fornecedor
está presente em pequenas lojas de serviços, não é proprietário da
tecnologia, os custos para as trocas são baixos, assim como há pouco
poder de barganha devido à estabilidade.
Para a troca de informações, a faixa é estreita, ou seja, é
limitada, ocorrendo somente nas cotações de compra, com as
rotinas estruturadas e monitoradas. Os investimentos para esse
Módulo 6 45

relacionamento são baixos, a tarefa do comprador segue também um

raciocínio rotinizado e estruturado para compras com o fornecedor,
o tempo de duração da relação entre comprador e fornecedor
é limitado e há pouca interdependência com o staff (pessoa ou
equipe responsável pela tarefa) do fornecedor. O clima social se
apresenta como positivo, sem ação conjunta e ação sistemática, sem
envolvimento no estágio de projeto do serviço, o fornecedor tem
bom histórico de desempenho e é tratado de forma justa.
Parceria Estratégica
Neste último grupo de relacionamento, o produto-serviço

requer alto grau de customização, é tecnicamente complexo, necessita
de ajustes mútuos, que devem ser feitos de fino modo. Como é
baseado em tecnologia nova, as mudanças de projeto são frequentes
e necessitam de alto capital para investimento. O mercado tem um
perfil crescente, forte e competitivo, com alternância de concorrentes
e com comprador experiente. Há grandes fornecedores, os quais são
ativos em pesquisa e desenvolvimento e que possuem habilidades de
inovação reconhecidas.
Nesse modelo, muitas vezes o mais desejado para produtos e
serviços novos no mercado, as trocas de informações são frequentes,
detalhadas e importantes. Isso porque nele percebemos que há a
parceria, baseada no mecanismo do ganha-ganha. É marcado pela
ocorrência de visitas mútuas frequentes para acompanhamento
e também para as já referidas trocas de informações. A tarefa do
comprador não está bem definida e estruturada, visto que surgem
eventos inesperados e se gasta muito tempo com o fornecedor e
a coordenação das negociações. Para esse modelo, é fundamental
um clima de confiança mútua e comprometimento, baseado em
Para obter as respostas de ações conjuntas constantes, pautadas no sentimento de comprador
tais questões é necessário “justo” por parte do fornecedor e também na excelente reputação e
estudar estratégia
v
envolvimento do fornecedor.
empresarial, você pode
encontrar esse conteúdo E, focando especificamente nos tipos de relacionamento entre
no livro de Mintzberg et al. compradores e fornecedores surgem questões do tipo: como esses
(2006). relacionamentos ocorrem e qual o mais desejável em cada situação?

Como definir e desenvolver certos tipos de relacionamento ganha-

ganha?
Conhecendo as abordagens estratégicas de relacionamentos,
é possível avaliar qual delas é a ideal em determinada situação ou
então, analisar as opções antes de escolher qual adotar.
Dependendo do ambiente de negociação e de suas
necessidades, os clientes selecionam fornecedores usando os mais
variados critérios. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apresentam
uma lista com alguns critérios usados na seleção. Os autores não têm
a pretensão de limitar os critérios a esta lista, mas a consideram como
uma boa referência.
ff
Disponibilidade: o serviço é acessível? O uso de números
0800 (discagem gratuita) por muitas empresas de serviços
facilita o acesso após o horário normal de atendimento.
ff
Conveniência: a localização do serviço define a conveniência
para os clientes que precisam se deslocar até ele.
ff
Confiabilidade: o serviço é confiável? Por exemplo,
uma vez que o dedetizador acabou o trabalho, em quanto
tempo os insetos retornarão?
ff
Personalização: você está sendo tratado como
um indivíduo? Os hotéis, por exemplo, descobriram
que seus clientes respondem satisfatoriamente ao
serem cumprimentados pelos seus nomes. O grau de
personalização permitido na prestação de serviço,
por menor que seja, pode ser percebido como mais
personalizado.
ff
Preço: competir em preço não é tão eficaz em serviço
quanto em produtos, pela dificuldade de comparar os
custos dos serviços de forma objetiva. Pode ser fácil de
comparar custos de emissão de certidão de nascimento no
cartório, mas, em serviços profissionais, a competição em *Contraproducente – que
produz resultado oposto
preço pode ser considerada contraproducente* porque,
ao esperado; contra-
muitas vezes, é vista como uma substituta da qualidade. produtivo; que prova o
ff
qualidade: a qualidade dos serviços é uma função da contrário do que se tinha
relação entre as expectativas prévias dos clientes e suas intenção de provar. Fonte:
percepções durante e após a prestação do serviço. Houaiss (2009).
Módulo 6 47

ff
Reputação: a incerteza na escolha de um prestador
de serviços é muitas vezes resolvida em conversas com
outras pessoas a respeito de suas experiências sobre o
serviço que se deseja contratar. Aqui basta lembrarmos
da propaganda boca-a-boca positiva como uma forma de
publicidade eficaz.
ff
Segurança: bem-estar e segurança são considerações
importantes, pois em muitos serviços, dentre eles numa
viagem aérea ou na medicina, os clientes colocam suas
vidas nas mãos do prestador de serviços.
ff
Rapidez: quanto tempo devo esperar pelo serviço? Para
serviços de emergência, tais como combate a incêndios
e proteção policial, o tempo de resposta é o principal
critério de desempenho. Em outros serviços a espera
pode ser compensada pela prestação de serviços mais
personalizados, bem como por taxas reduzidas.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), conhecer os

seus clientes é uma significativa vantagem competitiva para uma
organização de serviços. Ter um banco de dados com os nomes e
endereços dos clientes e com as suas preferências pessoais de serviços
permite um atendimento individualizado e um marketing direcionado.
Os clientes lucram devido à conveniência de pagamentos, pelo
tratamento customizado e por saberem que estão sendo valorizados.
E então, agora ficou mais claro como se dá o relacionamento com
clientes e fornecedores?
Complementando...
Para saber mais sobre sistemas e suas relações, recomendamos a seguinte
leitura:
 Teoria Geral de Sistemas − de Ludwig von Bertalanfy. Nesta obra você

poderá entender detalhadamente o conceito de sistema e suas relações
com as partes, assim como os subsistemas que o compõem. Você
perceberá também que há os sistemas abertos e fechados.

Resumindo
nesta Unidade você conheceu conceitos-chave de servi-
ços e as áreas da administração Pública. e ainda, como era a
visão tradicional dos serviços e sua evolução.
Você teve a possibilidade de visualizar como está situado
o setor de serviços na economia, sua evolução, número de
empregos que gera, sua relação com o PiB, dentre outras análi-
ses. Você pôde perceber a importância dos serviços e produtos
se complementarem, na forma de pacote de valor. Mais do que
entender em qual setor da economia os serviços estão inse-
ridos e sua definição, é fundamental entender as suas carac-
terísticas – os serviços não podem ser estocados; o consumo
e a produção ocorrem simultaneamente; há alto contato com
o cliente o qual participa do processo; os serviços são perecí-
veis; há mão de obra intensiva; o fator tempo é significativo; os
tempos são curtos; as saídas são variáveis e não padronizadas;
os serviços são intangíveis e a qualidade e produtividade são
difíceis de serem mensuradas.
diante das três premissas – serviços são intangíveis;
precisam da presença do cliente para ocorrerem; e são produ-
zidos e consumidos ao mesmo tempo. Voc ê pode também
visualizar os serviços como processos e sua classificação
conforme o número de pessoas que atende, ou seja, quando os
serviços são em massa e quando são customizados. aprendeu
sobre as dimensões da qualidade em serviços. e, finalizando,
na seção sobre Relacionamento com Clientes e Fornecedores,
você conheceu sobre as parcerias que podem ser feitas com os
Módulo 6 49

fornecedores, além de critérios para ganhar clientes. Também

visualizou as três estratégias de serviços – liderança global em
custos, diferenciação e focalização.

Atividades de aprendizagem
Vamos conferir se você teve um bom entendimento do que
abordamos nesta Unidade? Para saber, realize a atividade
proposta. Caso tenha alguma dúvida, faça uma leitura cuidadosa
dos conceitos ainda não entendidos ou, se achar necessário,
entre em contato com seu tutor.
1. Leia o texto a seguir e faça uma reflexão. em seguida, descreva a

sua percepção sobre as tendências e as barreiras em operações de
serviços na administração Pública. apresente seu ponto de vista no
Fórum da disciplina.
Um call center em cada casa

Há quase três décadas na área de tele-comunicações, o
paulistano William Balboni, ex-gerente líder de relacionamento
com clientes da operadora Vivo, estava decidido a dar um
novo passo na vida profissional. Sua intenção era partir para
um negócio próprio, mas Balboni sabia que, para empreender
no mercado brasileiro de telecomunicações, demandava
um investimento de fôlego, além de uma ideia inovadora. A
ideia apareceu quando Balboni lia O Mundo É Plano, livro
do jornalista americano Thomas Friedman. Em um trecho do
livro, o autor descreve as inovações implantadas pela empresa
americana de aviação JetBlue, entre elas um call center em que
os operadores trabalham de casa. “Pensei na hora em fazer isso
no Brasil, já que o custo de infraestrutura com a tecnologia VoIP
(voz sobre IP) é baixo”, diz Balboni.
Módulo 6 51

O primeiro passo foi a busca de uma ferramenta tecnológica

que viabilizasse o negócio. Balboni procurou, então, a Avaya,
empresa especializada em sistemas de comunicação. Queria
saber se existia uma tecnologia que suportasse um call center
virtual, em que a base fosse a casa dos atendentes. Após conhecer
o conceito de softphone, software que simula um telefone na
tela do computador cuja chamada chega pela internet, Balboni
explicou ao presidente da Avaya, Cleber Morais, que não tinha
capital suficiente para bancar todos os equipamentos necessários
para fazer o negócio decolar. Disposto a colocar a ideia em
prática, pediu que Morais cedesse o software gratuitamente por
um tempo. Foi atendido.
Aos 49 anos e, portanto, distante do jovem mundinho da
internet e das promessas nascidas em garagens, Balboni criou
uma empresa brasileira que gerou uma ruptura. Batizada de
Virtual Call, a empresa, ainda pequena, sustenta-se graças às
muitas e impensáveis possibilidades criadas pela internet em
banda larga. E faz algo inédito no Brasil: atendimento telefônico
a clientes a partir da casa do operador. Assim, para efetuar ou
receber as chamadas, o funcionário da Virtual Call precisa
apenas ter um computador e acesso à banda larga. Ele usa um
software que simula um telefone e se conecta a um sistema
específico, permitindo-lhe efetuar as operações necessárias em
um ambiente seguro.
Rápido Crescimento
A Virtual Call foi fundada em abril de 2007 e demandou

um investimento inicial de R$ 250 mil, gastos com seleção,
treinamento e despesas administrativas. Um mês após a criação,
Balboni fechou um contrato com a Telemig Celular, seu primeiro
cliente. Hoje figuram na lista de empresas atendidas pela Virtual
Call a operadora Claro, a NET e a Casa da Criança Paralítica de
Campinas. Por mês, são realizadas por volta de 6 mil ligações,
entre ativas e receptivas, feitas por 100 operadores, que moram
em sete municípios brasileiros. Em dezembro de 2007, com oito
meses de operação, a empresa faturou R$ 600 mil. Em 2008,
alcançou a casa de R$ 1,5 milhão.

Para este ano, a meta de Balboni é alcançar R$ 2,5 milhões

de faturamento e chegar a 500 atendentes até dezembro. A
instalação de uma nova posição de atendimento custa à Virtual
Call aproximadamente US$ 4 mil (receptiva) e US$ 9 mil
(ativa), valor dispendido com as licenças do softphone e dos
aplicativos, além do contrato de banda larga e da estação de
trabalho do atendente. “A vantagem é que podemos crescer no
mercado de contact center sem investir em infraestrutura ou
espaço físico”, afirma Balboni. O custo de uma posição em call
center tradicional em São Paulo gira em torno de R$ 35 mil,
calcula Balboni.
Atrair mão-de-obra para a função de atendimento remoto não
é difícil. Quando abriu as primeiras 20 vagas na empresa, um
simples boca-a-boca atraiu mais de 400 candidatos. Foi nessa
hora que a esposa de Balboni, Sonia Pettinelli, psicóloga com
experiência em contratações e testes psicológicos, entrou para
o negócio. É dela a implantação das diretrizes de Recursos
Humanos da empresa. A favor da Virtual Call está um interesse
crescente das pessoas em trabalhar de casa.
Balboni tem arquivados cerca de mil currículos de profissionais
que se candidataram ao cargo de agentes. Todos possuem
computador e banda larga, o que gera flexibilidade para a
empresa ampliar seu quadro rapidamente. Entre os interessados
surgiram pessoas com problemas de deslocamento, além de
idosos, mães com filhos pequenos e deficientes físicos. O sistema
permite contratar candidatos de todo o país.
“Esse é o emprego do futuro. As pessoas não precisarão
mais sair de casa”, afirma Balboni. Todos os funcionários da
Virtual Call são registrados e recebem treinamento. Agora,
um novo projeto está sendo desenhado com uma operadora
de telecomunicações para levar toda a estrutura para a casa
do portador de necessidades especiais, como problemas de
locomoção.
Formado em ciências e tecnologia pela Unisantos, com MBA
em gestão de telecomunicações pela FAAP de São Paulo,
Balboni tem no currículo longas passagens pelas duas maiores
operadoras do país. Mas teve de enfrentar um desafio: o custo
de ser precursor no modelo de home base no Brasil. Embora a
Módulo 6 53

tecnologia permita, como já foi provado, nem todos os clientes

compreendem o conceito de um call center funcionando a partir
da casa do atendente, embora o local de onde fala o operador
não seja visível para as empresas que contratam o serviço nem
para os consumidores que buscam o atendimento.
Mas pelo inusitado do modelo, os clientes exigem contratos
minuciosos de níveis de serviço, os chamados SLAs (service
level agreement). A Virtual Call agora precisa opor-se à imagem
de um call center tradicional, composto por centenas de
atendentes trabalhando lado a lado, como se fizessem parte de
uma linha de produção.
Custo Menor
As vantagens da Virtual Call em relação às empresas tradicionais,

segundo Balboni, estão ligadas ao bem-estar dos atendentes.
“O funcionário não tem o desgaste do dia-a-dia no trânsito e a
segurança é maior para o cliente”, diz. Todo o gerenciamento
do negócio é feito com a ajuda da tecnologia. Um aplicativo
permite, por exemplo, que o gerente de atendimento monitore
as ligações a partir do momento em que o operador se conecta
ao sistema, utilizando recursos de biometria, que ajudam
a garantir a identidade do operador e, assim, evitar fraudes.
Com a tecnologia, a Virtual Call também consegue priorizar
o encaminhamento de chamadas aos agentes com maior
domínio da informação. Outra vantagem do call virtual pode
ser o custo. Segundo afirma Balboni, o serviço de sua empresa
custa aproximadamente 30% menos do que o de uma empresa
convencional de call center.
Mas há quem veja com ressalvas os serviços de um call center
virtual. O consultor Petronio Nogueira, líder da área de mídia
e telecomunicações da consultoria Accenture, diz que um call
center desse tipo tem recursos limitados, o que o impede de
ofertar uma gama de serviços, como sequenciamento de filas e
reconhecimento de voz, entre outros recursos.
“Acho difícil hoje uma empresa virtual prestar atendimento
massivo, de grandes volumes. O negócio tende a se focar
no atendimento dedicado a determinadas necessidades dos

clientes. É um modelo que vem complementar e não substituir

o existente”, afirma Nogueira.
Barreira Cultural
Os especialistas acreditam que para ter sucesso no futuro a Virtual

Call deverá se posicionar como uma empresa de nicho e não
concorrer diretamente com as grandes e tradicionais gigantes
do mercado de contact center. “Com esse modelo de negócios,
e pelo porte e estrutura do serviço, não vejo uma empresa
desse tipo gerar nenhuma ameaça às tradicionais companhias
de call center”, afirma Júlio Puschel, analista sênior do Yankee
Group, instituto especializado em análises do mercado de
telecomunicações. “Sei que para crescer ainda preciso vencer
uma série de barreiras culturais”, afirma Balboni. “Mas com o
tempo elas serão transpostas.”
Fonte: Terzian (2009).
Módulo 6 55


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Ministério da Educação – MEC

Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES

Gestão de Operações e Logística II

Patrícia Alcântara Cardoso

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 1 25/05/12 12:29

C268g Cardoso, Patrícia Alcântara

Bacharelado em Administração Pública

1. Logística empresarial. 2. Marketing de Serviços. 3. Ambiente de trabalho. 4.

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 2 25/05/12 12:29

Universidade Federal de Santa Catarina

DIRETOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 3 25/05/12 12:29

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 4 25/05/12 12:29

Os dois principais desafios da atualidade na área educacional

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 5 25/05/12 12:29

Celso José da Costa

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 6 25/05/12 12:29

Unidade 1 – Introdução às Operações e Serviços

Introdução às Operações e Serviços.......................................................... 15

Unidade 2 – Localização e Arranjo Físico

Localização e Arranjo Físico...................................................................... 59

Unidade 3 – Ambientes de Trabalho

Unidade 4 – Gestão de Operações Logísticas

Gestão de Operações Logísticas.............................................................. 103

Considerações finais................................................................................ 147

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 7 25/05/12 12:29

Nesta disciplina você continuará a estudar Operações e

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 9 25/05/12 12:29

Você já consegue perceber o quanto esta disciplina será

10 Bacharelado em Administração Pública

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 10 25/05/12 12:29

o cliente, a importância do pacote de valor, a percepção de tempo

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 11 25/05/12 12:29

Nesta disciplina você continuará a perceber que sem a gestão

Professora Patrícia Alcântara Cardoso

12 Bacharelado em Administração Pública

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 12 25/05/12 12:29

Objetivos Específicos de Aprendizagem

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 13 25/05/12 12:29

introdução às Operações e Serviços

Introd�ção � Gestão de Serviços

Começando o desafio, você sabe definir o que são serviços?

É mais fácil definir o que não é serviço! Conforme a Figura

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 15 25/05/12 12:29

Figura 1: Setores da economia, com destaque para serviços

Vamos conceituar um pouco melhor o que são serviços, uma

O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de

E então, achou esse conceito confuso? Então vamos ver a

Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte

Observe que sempre há uma interação entre aquele que

16 Bacharelado em Administração Pública

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 16 25/05/12 12:29

serviço), ou então quando vamos a um hospital (equipe do hospital

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 17 25/05/12 12:29

18 Bacharelado em Administração Pública

Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 18 25/05/12 12:29

médicas, principalmente em casos cirúrgicos, os clientes

Entendendo um serviço como um processo, podemos Processo – ordenação