Capítulo 12

O Poder nas Organizações

É muito mais seguro ser temido do que ser amado.

Maquiavel, O Principe, cap. XVII.

351
Tecla Geral da Admunistração ms Edilora Thomson

12.1 Introdução
Como bem colocam Pagês, Bonnetti, De Gaulejac e outros autores ao tratar
de poder, esse tema é frequentemente analisado de quatro formas:

* na perspectiva marxista como um fenômeno de alienação econômica;

* no nível psicanalítico como um fenômeno psicológico de aliena-
ção, de dependência, de projeção e introjeção, da formação de sistemas
de defesa etc.;
* como um fenômeno político de imposição e de controle sobre as
decisões e sobre a organização do trabalho;
* no nível ideológico como um fenômeno de apropriação do significado
e dos valores.

Essas quatro linhas de pesquisa não são necessariamente incompatíveis.

Neste capítulo, vamos nos aprofundar no poder como fenômeno organiza-
cional político. A perspectiva psicanalítica será discutida no próximo capítulo.
Gareth Morgan, em seu livro Imagens da organização, descreve bem a metá-
fora política, isto é, o fato de que as organizações podem ser vistas como arenas
complexas onde os indivíduos buscam seus interesses particulares por inter-
médio dos meios oferecidos pelas estruturas e regras burocráticas. Na busca
de seus interesses específicos, os atores sociais devem organizar a coope-
ração entre si, Como abordamos no Capítulo 4, os grupos de indivíduos
perseguem objetivos específicos de acordo com suas “lógicas de ação” (tam-
bém chamadas “lógicas de ator”) e racionalidades locais. Ao tratarmos
dessa concepção de organização como arena política, é importante especi-
ficar que os Capítulos 4 e 5 oferecem as visões teóricas que são pressupostos
dessa análise. Dessa forma, antes de procedermos à discussão do poder,
recordaremos brevemente alguns conceitos básicos já tratados na Parte 1.

12.2 O Contexto de Análise: O Poder, a Organização e a Ação Social

Habermas, ao comentar os tipos de ação social definidos por Weber, estabe-
lece três tipos de ação, dois dos quais são considerados uma ação social
(interação entre indivíduos ou grupos de indivíduos):

| Tipos de Ação/Orientação Ação Social Orientada Ação Social Orientada

| o Sucesso
| para para a Compreensão
Ação Não social Ação instrumental DO eeseaanaaanaaanoooo
am o oe

Ação Social Ação estratégica Ação comunicativa

 Casio 12 — D Poder nas Organizações m Mottz
/ Vasconcelos

A tipologia “ação não social” discute ações simplesmente técnicas, que não
envolvem interação entre indivíduos. Um exemplo é a operação de uma
máquina por um técnico especializado. As ações não sociais voltadas para o
sucesso são as ações instrumentais direcionadas para a eficiência admi-
nistrativa ou técnica.
Tratando-se de ação social e política nas organizações, falamos em ação
estratégica, ou seja, na capacidade de os indivíduos perceberem as opor-
tunidades de ação, prever as conseguências e os riscos de cada alternativa
e assumir esses riscos executando a decisão. Essa capacidade não se mani-
festa necessariamente de modo consciente, como vimos no Capítulo 4, ao
abordarmos o “homem que decide”, Nesse capítulo, a ação estratégica é
definida com base nos pressupostos da racionalidade limitada e integra os
elementos cognitivos e afetivos do ser humano.
O modelo de Habermas prevê ainda uma ação social não estratégica,
não voltada necessariamente para a realização de um interesse em jogo, e
sim para a compreensão entre as partes. A esse tipo Habermas bem deno-
minou “ação comunicativa”.
Vamos nos concentrar, neste capítulo, ao tratarmos de poder, na dimen-
são estratégica da ação social.

12.3 Aprofundando Conceitos Básicos: O Modelo Político

e Estratégico de Ação Social

Relembraremos aqui alguns conceitos desenvolvidos na Parte I, necessários

para nossa análise posterior.

a) Ação estratégica em grupo

Dentro desse paradigma, a maioria dos teóricos que analisam a burocracia e o
poder considera que a ação coletiva e estratégica não é um fenômeno natural,
Trata-se de um construto social. A organização é uma estruturação estratégica
da ação coletiva que visa oferecer soluções específicas para a concreti-
zação de objetivos do grupo social. As regras burocráticas correspondem às
soluções criadas por atores sociais relativamente autônomos, que buscam
regular e instituir a cooperação a fim de atingir objetivos e metas comuns
ao grupo social. As soluções organizacionais são contingentes (indeter-
minadas e arbitrárias), mudam com o tempo e são relativas a cada grupo
organizacional.

b) Os efeitos inesperados da ação estratégica em grupo e as disfunções

(jogos de poder)
Os efeitos inesperados das ações estratégica e coletiva correspondem à des-
crição das disfunções burocráticas feitas pelos autores apresentados no
Teoria Geral da Administração m Editora Thomson

Capítulo 5 (Merton, Gouldner, Selznick, Crozier) e por outros que seguem

essa linha de análise. Esses efeitos inesperados da ação coletiva se devem
ao fato de que existem nas organizações indivíduos com interesses múltiplos
e divergentes, várias racionalidades e “lógicas de ator” igualmente válidas.
No sistema organizacional, no dia-a-dia os atores sociais tomam diver-
sas decisões de acordo com seus interesses específicos. Cada decisão, em sua
esfera, é perfeitamente racional, dentro do pressuposto da racionalidade
limitada (lembramo-nos de que racional não significa necessariamente cons-
ciente, conforme mostramos no capítulo da teoria da decisão). As decisões em
uma organização, vistas em conjunto, apresentam incoerências e incer-
tezas, dado o fato de corresponderem a essas múltiplas racionalidades e
interesses divergentes. São esses os efeitos inesperados da ação coletiva
que, segundo Hirschmann, são compensados pelo slack organizacional ou
“reserva de recursos” que a organização dispõe e pode utilizar para com-
pensar as incoerências do sistema.

c) Problemas da ação coletiva

Ainda nesse paradigma, como vimos no Capítulo 5, considera-se que as
organizações sejam soluções institucionalizadas e construídas por um
grupo com interesses em comum. São soluções artificiais que geram pro-
blemas de coordenação (os efeitos inesperados ou disfunções). A obtenção
da cooperação entre diferentes atores sociais é um dos problemas prin-
cipais da organização. A negociação entre os grupos organizacionais é
uma forma de obter a cooperação, como veremos a seguir ao tratar do
trabalho de Axelrod.

d) Conceito de organização como arena política

A organização é um sistema de jogos estruturados. As regras e estruturas
organizacionais operam de modo indireto e não determinam o comporta-
mento dos atores sociais, mas induzem jogos de poder e comportamentos. Os
atores sociais podem colaborar ou não, buscando negociar melhores con-
dições de inserção no sistema e obter maior controle de recursos, atendendo
aos seus objetivos e interesses pessoais. No entanto, ao lutarem pela reali-
zação de seus interesses pessoais, os atores sociais devem “jogar”, ou seja,
devem agir estrategicamente partindo das opções fornecidas pelo sistema,
e dessa forma estarão mesmo em um nível mínimo cumprindo em parte os
objetivos organizacionais.

e) As incertezas e o poder
O controle dos recursos organizacionais é distribuído de modo desigual. As
organizações dependem de recursos materiais, tecnológicos e de certos tipos de
 CaptuLo 12= Q Podes nas Organizações m Matta
/ Vascancelos

competência técnica para o atingimento de suas metas formais. Alguns desses

recursos são fundamentais para o funcionamento do sistema. Os atores so-
ciais que controlam esses recursos detêm maior poder. Esses recursos consti-
tuem “zonas de incerteza pertinentes”. Os atores sociais que controlam
essas zonas de incerteza pertinentes — ou seja, que possuem as competências
fundamentais para o funcionamento da organização, competências das quais a
organização depende para seu funcionamento e lucratividade - podem
decidir colaborar ou não, disponibilizar esses recursos ou não. Sempre
existe a ameaça velada de esses profissionais não colaborarem e privarem o
sistema de seus recursos fundamentais. Os atores sociais que controlam os
recursos fundamentais para a organização poderão se impor aos outros, in-
fluenciando os rumos do sistema organizacional e ganhando maior poder.

12.3.1 Conclusão da Revisão Teórica Preliminar: Negociação e Estrutura

Burocrática

Com relação à negociação entre autoridade burocrática e subordinados, com

base no uso das regras, outros conceitos básicos devem ser relembrados
rapidamente.
Como mostramos no Capítulo 5, para Gouldner, uma das tensões pri-
mordiais do sistema burocrático, que ele chama efeitos primários, é a
divergência entre os interesses pessoais dos indivíduos e os objetivos for-
mais do sistema organizacional. Para coordenar a ação dos indivíduos,
objetivando a concretização das metas organizacionais, surgem as regras e
os controles burocráticos que, por sua vez, produzem efeitos secundários.
Essas tensões e conflitos emergem quando esses subsistemas e ferramentas
dos indi-
são utilizados para supervisionar, monitorar e controlar a conduta
ração.
víduos e os resultados do trabalho, ou seja, são típicos da administ
as de
Gouldner aborda um aspecto frequentemente denominado problem
transação
transação (agency problems), tratados pela teoria da agência. Toda
traz conflitos e
social (relacionamento entre partes envolvendo negociação)
sociais possuem interesses
tensões inerentes a ela, uma vez que os atores
conflito é algo inerente ao
divergentes que devem ser compatibilizados. O
evitá-lo ou controlá-lo,
processo de negociação e à administração. Para tentar
burocráticos ainda mais.
existe uma tendência a aumentar os controles
entre as partes no interior
A regra, porém, permite a negociação informal
negociação e ajuste mútuo
da organização. A regra estabelece um espaço de
entre as partes.
no Capítulo 5, vamos
Com base nesses conceitos básicos já discutidos
construir a cooperação
debater o trabalho de Robert Axelrod sobre como
nas organizações.
Teoria Geral da Administração e Editora Thomson

12.4 A Cooperação e o Poder nas Organizações

Robert Axelrod, em seu livro The evolution of cooperation, procura respon-
der à questão sobre como a cooperação emerge em um mundo constituído
por indivíduos egoístas, em que cada um procura atingir seus inte-
resses pessoais, buscando nas organizações os meios para tanto. O autor
fala dessa questão mostrando que o maior problema ocorre quando a busca
de interesses específicos em cada ator social conduz à criação de um sis-
tema que prejudica a todos. O objetivo é criar um sistema em que a busca
dos objetivos individuais dos atores sociais seja coordenada dentro de
uma eficiência mínima que permita a concretização dos objetivos do grupo
organizacional como um todo, beneficiando, ao menos parcialmente, os
diversos indivíduos. Esse é o objetivo último da burocracia: organizar a
cooperação. Como estruturar relações sociais de forma a conduzir à concre-
tização dessa cooperação?
Axelrod utiliza o jogo do dilema do prisioneiro, uma estrutura de
interação entre dois indivíduos, para exemplificar como se estrutura a
colaboração entre dois atores sociais “egoístas”, que perseguem interesses
pessoais e específicos.

12.4.1 O Dilema do Prisioneiro e a Estruturação da Cooperação

nas Organizações
O jogo do dilema do prisioneiro (estrutura de relações sociais por meio do
estudo da interação entre dois indivíduos) foi criado em 1950 por Merrill
Flood e Melvin Dresher, sendo formalizado matematicamente por Tucker
(1978, p. 389-418). As características do jogo são as seguintes:

* O jogo tem dois jogadores.

* Cada jogador tem duas estratégias possíveis: a de cooperação e a de
não-cooperação.
* Cada jogador escolhe sua estratégia (opção de ação) sem ter conheci-
mento da estratégia de comportamento a ser escolhida pelo outro joga-
dor, tanto na próxima rodada do jogo (próxima interação) como no
futuro.
* Seja qual for a opção escolhida, a estratégia de não-cooperação sempre
oferece mais resultados e mais ganhos na primeira rodada que a es-
tratégia de cooperação.
 Castuto 42 — O Poger nas Organizações m Mata/ Vascancelos

Pode-se visualizar a estrutura do jogo na matriz a seguir:

Opções do Jogador 2 (Coluna) (Column Player)

Opções da Jogador 1 Cooperar Não cooperar

(Linha) (Row Player)

Cooperação R=5R=3 S=0T=5

Recompensa (R) pela S = Total de ganhos do
cooperação mútua perdedor
Sucker's payoff
T = Ganho de quem não
cooperou
(temptation to defect)

Não-cooperação T=5:8=0 P=1;P=1

T = ganho de quem não Punição pela não-

cooperoue S=ganho do | cooperação mútua

perdedor

Analisando essa matriz, como jogar esse jogo? Se o jogador 1 (jogador

linha) cujas opções estão expressas nas linhas “cooperar” e “não cooperar”,
pensa que o jogador 2 cooperará e ele escolher cooperar, ganhará 3 pontos é
o jogador 2 também ganhará 3 pontos. Caso o jogador 1 escolha não cooperar,
pensando que o 2 cooperará, ele ganhará 5 pontos por ter enganado o joga-
dor 2, não cooperando enquanto o outro escolheu cooperar. O jogo mostra
que na primeira jogada, caso pense que o outro cooperará, vale a pena não
cooperar, pois o ganho é maior, 5 pontos, ao contrário do ganho de 3 pontos caso
os dois cooperem. Caso os dois não cooperem, terão de pagar 1 ponto como multa.
A opção do meio, escolher cooperar, tem seu risco: o outro pode não coope-
rar. Mas, caso o outro coopere, os dois ganham 3 pontos. Caso o outro não
coopere, 0 jogador que cooperou, tendo sido enganado e “feito de trouxa”, perde
tudo, tem ganho zero, enquanto o outro que enganou tem o ganho total de 5 pon-
tos. Não cooperar na primeira jogada implica “tudo ou nada”: ou ganha tudo
por ter enganado o outro, totalizando 5 pontos, ou tem de pagar 1 ponto de puni-
ção, caso os dois tentem se “enganar mutuamente” não cooperando. Assim
é uma boa opção cooperar se se pensa que o outro cooperará, pois se tem o ganho
“seguro” de 3 pontos, e é bom não cooperar caso pense que o outro não coope-
rará. Nesse caso, evita-se cooperar quando o outro não cooperará, ou seja,
evita-se que o outro ganhe tudo, 5 pontos, enquanto o “trouxa”, o enganado,
não ganha nada.
 Teoria Geral da Administração m Eoitora Thomson

E as organizações? E a negociação, como entra nesse processo? Sabemos

que as formas de interação entre os indivíduos nas organizações normal-
mente são contínuas, são relações sociais que duram. Portanto, é a duração
do jogo que faz emergir a cooperação entre atores sociais que buscam inte-
resses “egoístas” e específicos, diversos uns dos outros.
O que faz a cooperação possível, diz Axelrod, é que os “jogadores” — os
indivíduos em interação — vão se encontrar de novo na organização. Caso
não coopere o tempo todo, a estratégia é perdedora: forma-se uma repu-
tação de quem “não coopera” sempre e os outros não cooperarão também em
relação a esse jogador a fim de não perderem tudo e não serem “feitos de
trouxa” ou enganados. Nesse caso, 0 jogador que sempre é conhecido como
não cooperando tem de pagar a multa de 1 ponto, pois sempre cai na
situação “não-cooperação"-“não-cooperação”.

12.4.2 Estratégias de Cooperação

Algumas estratégias emergem desse jogo em termos de negociação para
maximizar ganhos. Esse jogo, na verdade, representa de modo simplificado
a ação estratégica dos atores sociais em organizações, mas permite lançar a
discussão sobre o processo de negociação, ilustrando-o. As estratégias
“zanhadoras” do jogo são as seguintes:

e Para manter ganhos constantes e médios, evitar conflitos que não são
necessários e, quando o outro coopera, continuar a cooperar também
até que o outro jogador adote uma estratégia não-cooperativa.
e Responder a uma “não-cooperação” com outra “não-cooperação” a fim
de mostrar que não “se deixa explorar” e não criar tal reputação, não
pagando sempre o “salário do trouxa” — ganho zero enquanto o outro ganha
5 pontos.
e Caso seja necessário, voltar a jogar com indivíduos que não coope-
raram, estabelecendo novas cooperações que podem oferecer ganhos
futuros, caso seja interessante.
e Ter uma estratégia estável e comunicá-la claramente, permitindo ao
outro adaptar-se à estratégia do adversário/sócio.

Axelrod não oferece “receitas de bolo” e estes não são “conselhos” ou

prescrições. O autor trata de técnicas de negociação nas organizações e é bem
crítico mostrando que, na realidade, muitas vezes optar pela não-coope-
ração é uma estratégia que oferece maiores ganhos, principalmente se a
interação é de curta duração ou tem duração limitada e fim previsto.
 ta s
/ Vasconcelo
Casmuo 12 O Poder nas Organizações m Mot

12.4.3 A Emergência da Cooperação em Ambientes Inóspitos

aparecer
A cooperação, ao contrário do que mostra o senso comum, pode
r.
em ambientes aparentemente inóspitos e contrários a ela e se mante
dos
A cooperação pode aparecer mesmo em um sistema em que a lógica
a guerra.
atores sociais é a retaliação incondicional. Um exemplo disso é
, mesmo
Caso a cooperação nasça entre pequenos grupos de indivíduos
cado em
em meio a uma guerra, ela pode durar. March, em sem livro publi
ulo 4,
1963, A behavioral theory of the firm, sobre o qual discutimos no Capít
dos que
mostra que a cooperação emergiu de forma inesperada entre solda
meio do
viviam em trincheiras próximas na Primeira Guerra Mundial. No
aram
conflito armado, os soldados da linha de ataque dos dois lados começ
lado
a evitar atirar no inimigo para matar, desde que os soldados do outro
o mesmo. Dessa forma, prolongaram a guerra, mas evitaram
fizessem
-se
baixas e fatalidades de ambos os lados. O que fez essa estratégia tornar
meses
possível era o modo antigo de se fazer a guerra: os soldados ficavam
conti-
em trincheiras próximas, vivendo lado a lado. Havia, assim, uma
rvar vidas
nuidade nas interações de face a face e um desejo mútuo de prese
adotaram
dos dois lados. Desobedecendo às ordens superiores, os soldados
essa atitude de cooperação onde menos se podia esperar.
08 dois
Na matriz de jogo do dilema do prisioneiro, esse é o caso em que
s cada um.
jogadores escolhem cooperar e têm ganhos intermediários, 3 ponto
se adotarem
Porém, como a interação vai continuar, eles ganham mais
rarem per-
uma estratégia intermediária e segura, ou seja, se ambos coope
sendo essa à
manentemente. Com isso, eles vão sempre ganhar 3 pontos,
for a duração
estratégia em que totalizam mais pontos. Quanto maior
da interação, mais ganharão adotando esse tipo de estratégia.
vemos que
Pensando nesse jogo como tendo uma duração indeterminada,
deles “ser feito
o fato de um jogador cooperar e o outro não sempre implica um
s casos em
de trouxa” e o outro sempre ganhar tudo. Na verdade, ocorrem pouco
o outro inevi-
que um dos jogadores escolhe sempre cooperar sabendo que
ocorrer isso na
tavelmente não cooperará e “o fará de trouxa”. É comum
a à não cooperar
primeira vez apenas, depois o outro que cooperou começ
nuamente e
também, “vingando-se”, o que implica os dois perderem conti
ar. Logo a es-
pagarem 1 ponto de multa por terem escolhido sempre não cooper
longa duração,
tratégia de “sempre não cooperar”, tendo em vista um jogo com
ooperação ser
não é uma estratégia que garanta bons ganhos, apesar de a não-c
uma arma de negociação útil, como mostra o jogo.
organizações.
Axelrod procura mostrar assim a estrutura da cooperação nas
tendo eles inte-
Quanto maior a duração da interação entre os jogadores e
os dois ga-
resses compatíveis, a estratégia “ganha-ganha” — ambos cooperam,
jogadores.
nham — será a que melhor remunerará e oferecerá recompensas aos
se fosse
Essa análise procura explicar de modo lógico a realidade, como
ização seria
uma estrutura de jogo de negociação, em que gerir uma organ
Teoris Geral da Administração m Edilors Momson

se preocupar em estruturar relações sociais do tipo “ganha-ganha”, nas

quais os jogadores, indivíduos envolvidos no processo de implementação
de nova ferramenta organizacional, tecnologia ou modelo, por exemplo,
tivessem ganhos concretos em adotar na prática o novo modelo ou ferra-
menta, cooperando de modo contínuo dentro de uma estrutura de jogo
“ganha-ganha”. Nesse caso, resistiriam menos em colaborar e a ferramenta
ou modelo teria mais possibilidades de ser implementada na prática, ocor-
rendo a mudança de hábitos e as práticas sociais que permitiriam sua
implantação de fato.
Apesar de útil, essa visão é, muitas vezes, criticada por simplificar em
demasia as relações sociais e por ignorar aspectos complexos da realidade,
como fenômenos afetivos, reações defensivas e outros fenômenos menos
“racionais” ou lógicos. Permite, no entanto, exemplificar a questão e mos-
trar que muitas formas de “não-cooperação” são possíveis e, dependendo do
caso, do fato de a interação durar ou não, esta é a estratégia em que os atores
sociais ganham mais, o que mostra os limites da regra burocrática nas orga-
nizações e sua contingência, sendo o conflito inerente à administração.

12.5 Organização, Política e Cultura

Essa visão oferece ainda uma definição pragmática de cultura: esta passa a
ser vista como uma construção política, um instrumento que os atores sociais
criaram e tornam a recriar para regular as suas interações de forma a obter
um mínimo de cooperação necessária à concretização de objetivos do grupo
organizacional. Enquanto hábitos, valores, formas de interação e conduta esti-
verem funcionando para regular as interações entre os indivíduos para a
concretização dos objetivos da organização, essas formas de interação, valo-
res e hábitos serão mantidos.
No momento em que se mostrarem não adaptados aos objetivos que se
busca atingir, não serão mais mantidos, serão questionados e repensados
e procurar-se-á mudar valores, concepções de mundo e hábitos por novos
que ofereçam os recursos necessários à concretização da cooperação e ao
atingimento das metas organizacionais.
Não se trata, porém, de um processo linear e mecânico, e sim de um pro-
cesso complexo de interações políticas, em que vários modelos estão em
jogo para substituir os anteriores. Os modelos defendidos pela coalizão
dominante e pelos indivíduos que detêm recursos essenciais para a organi-
zação têm mais possibilidades concretas de serem implementados. A mudança
depende da negociação entre os atores sociais porque a não-cooperação,
ou seja, a não-adoção desses novos hábitos ou formas de comportamento
necessários à implantação do novo modelo, sistema ou tecnologia, é uma
ameaça sempre presente, uma vez que não se pode controlar todos o tempo
todo. De acordo com esse paradigma, a inovação tecnológica, por exemplo, de-
pende da inovação social e cultural.
 Capinao 12 - O Poder nas Organizações m Murta/ Vasconceias

Como já exemplificamos no Capítulo 5, a título de exemplo, a implan-

tação da tecnologia do Sistema Integrado de Gestão (Enterprise Resource
Planning — ERP) exige que os indivíduos disponibilizem as informações ou
parte delas no sistema e o consultem efetivamente. Em uma organização
dividida em feudos, em que os indivíduos “ganham mais” em não dispo-
nibilizar suas informações ou se sentem ameaçados por tal conduta, a
implantação dessa tecnologia não funcionará, esse sistema será ignorado,
não será utilizado na prática, uma vez que as informações não serão disponi-
bilizadas pelos indivíduos ou o serão apenas parcialmente, dependendo do
grau de departamentalização e isolamento dos indivíduos na organização na
qual ele está sendo implementado. Seriam necessários, para a implantação
efetiva da nova tecnologia, no caso do nosso exemplo, o Sistema Integrado de
Gestão e a adoção de nova cultura nessa organização com a implantação
de novos hábitos, valores e procedimentos, tornando “um bom negócio” os
indivíduos ganharem recompensas ou possibilidades novas de promoção ou
carreira ao adotar novo comportamento contrário ao antigo, disponibili-
zando as informações. Ainda de acordo com esse paradigma, é necessário
que percam e seja uma “má opção de jogo” manter o comportamento antigo de
isolamento entre departamentos e indivíduos, a fim de que os atores sociais
mudem e utilizem a nova tecnologia de fato. Trata-se de uma visão bem
pragmática da realidade.
A mudança organizacional apresenta-se como um desafio político a ser
vencido, de acordo com essa concepção de organização. Propõe-se a elabo-
ração de novo sistema de regras burocráticas que institua novas formas de
cooperação nas organizações, o que por si só exige um processo de negociação
e arbitragem entre as partes que contam para a criação do novo sistema.
Essa concepção de cultura, como “ferramental” adaptado à sobrevivência,
é baseada em uma concepção de mobilidade humana, Para esse paradigma, os
valores dos indivíduos, diante do impacto e da pressão por sobrevivência,
são parcialmente modificados, dadas as novas forças às quais ele é subme-
tido ao ingressar em novo sistema social. A mudança de valores e formas
de comportamento é pressuposta nos elementos adquiridos durante a socia-
lização secundária dos indivíduos em seu treinamento profissional e técnico
e nos elementos que constituem sua identidade social. Mantém-se o pressu-
posto de que os elementos provenientes da socialização primária são difíceis
de ser mudados e oferecem a base da identidade dos indivíduos, o núcleo de
sua personalidade, como vimos no Capítulo 4 — “Os Processos Decisórios
nas Organizações e o Modelo Carnegie (Racionalidade Limitada)” —, que
oferece os pressupostos da análise aqui debatida.
Em resumo, a cultura, na visão aqui apresentada, é o resultado das escolhas
estratégicas dos atores sociais. Ao escolher participar de uma organização,
aderir a um modelo, inserir-se em certo sistema, o indivíduo fica sujeito a ado-
tar determinado comportamento ou estratégia para sobreviver e acaba
mudando hábitos e valores anteriores nessa luta por sobrevivência no
sistema, em que também é influenciado pelos outros atores sociais com os
Teoria Geral da Administração m Editora Thomson

quais tem de interagir e negociar. A capacidade de “jogar” bem no sistema,

ou a capacidade de ação estratégica, nessa perspectiva de “lidar bem com o
poder” e conseguir boas soluções para si ganhando recursos dependeria das
habilidades do indivíduo ou grupo em:
º descobrir as diversas oportunidades de ação, que podem ser mais ou
menos claras, explícitas ou sutis;
* considerar e manter suas escolhas, assumindo os riscos inerentes a
cada estratégia escolhida. Nesse caso, trata-se da cultura como capaci-
dades relacionais e afetivas em perseverar nas estratégias escolhidas
enquanto for necessário.

A cultura também é vista como capacidade de discernir essas possibili-

dades de ação e manter a visão escolhida, construindo suas interações sociais
no sistema do qual o indivíduo participa.

e Lidar como poder, negociar.

e Descobrir oportunidades
de ação.
e Assumire manter escolhas.
e Capacidades relacionais, políticas
e afetivas.
e Cultura como “ferramental”.
e Capacidade distribuída desigualmente na organização.

Figura 12.1 A capacidade de ação estratégica e o poder.

12.6 Atitudes e Poder

De acordo com a visão parsoniana clássica, que coloca o sistema de valores
como determinando os outros sistemas e funções sociais, o conceito de ati-
tude exprime uma reação ou “balanço” que o indivíduo faz em relação
às suas experiências passadas e que o conduz a desenvolver certa ten-
dência de agir de um modo ou outro no futuro. Dessa forma, atitudes, para
o paradigma parsoniano, são uma orientação ou propensão para a ação do
indivíduo, que age no futuro baseando-se no seu passado.
Ao contrário dessa visão determinista, de acordo com o conceito de
cultura e ação predominante na análise do poder aqui apresentada, as ati-
tudes seriam inclinações para a ação, e não mais tomadas em relação às
 Capouro 12 — O Poder nas Organizações mm Motta/ Vasconcelos

experiências passadas dos indivíduos, mas em relação às suas possi-

bilidades de ganho futuro. O futuro estruturaria a ação presente dos
indivíduos, como vimos na análise do dilema do prisioneiro. Não seria tanto
com base em suas experiências passadas que o ator social agiria, mas basean-
do-se em suas possibilidades na negociação presente e no ganho futuro.
A necessidade de sobrevivência no presente e no futuro exerceria pressões sobre
o indivíduo para que ele redefinisse pelo menos parcialmente suas perspec-
tivas de ação, expectativas, valores e prioridades. Novas possibilidades de
ação e a pressão social podem, de certa forma, mudar valores e atitudes
passados, permitindo a aprendizagem de novas práticas sociais.
O paradigma aqui apresentado mostra que os sistemas organizacionais
não distribuem as possibilidades de aprendizado igualmente. Muitos possuem
a possibilidade de serem treinados em sua capacidade de ação estratégica e
de como lidar com situações de poder, aprendendo a negociar e a “jogar”
melhor de acordo com as regras do sistema. Outros, ao contrário, vêem-se
relegados a estruturas de trabalho em que devem sempre obedecer, não
tendo oportunidades de tomar decisões ou treinar sua cognição, continuando a
ser jogadores “atrofiados” e “negociadores limitados”.
Essa perspectiva de análise expõe as organizações como sistemas sociais
que treinam “bons jogadores”, indivíduos que sabem processar informações, ati-
vos é com voz na determinação de seu futuro ou indivíduos “apáticos” ou
passivos, que repetem rotinas e procedimentos sem questioná-los, com pouca
mobilidade social e cultural, apegando-se em demasia ao passado. Essa pers-
pectiva mostra, porém, que não é o indivíduo que “decide” ser passivo ou
atrofiado ou ainda ativo e bom negociador.
A análise revela que organizações são sistemas em que as partes são
explicadas pelas propriedades do todo, logo são as forças desse sistema
maior que causam impacto no indivíduo. Indivíduos que sabem negociar,
após anos de pressão em ambientes que os limitam, perdem essas caracte-
rísticas e adotam comportamentos passivos. O oposto também é verdadeiro,
segundo essa análise: os indivíduos antes submetidos a sistemas que os limi-
tavam podem desenvolver-se uma vez submetidos a pressões sociais em
que devam, para sobreviver, adotar outros comportamentos.
Essa teoria reconhece que essas estruturas cognitivas e essa capacidade
política podem ser exercitadas e desenvolvidas sob pressão do sistema
social e da luta pela sua sobrevivência. Contudo, ao contrário do que pro-
põem os livros de “receitas fáceis” ou de auto-ajuda, elas não se desenvolvem
de forma miraculosa ou simplista. A exposição contínua a estruturas que
exijam essas capacidades do indivíduo, a pressão do grupo, a duração da expe-
riência e a própria capacidade de aprendizado são características que contam
nesse processo, como vimos no Capítulo 8.
Tratando-se de desenvolvimento organizacional, há uma tendência atual
de criticar as organizações “controladoras” (como mostra 0 Capítulo 11), as
Teoria Geral cla Adimnisiração ms Editora Thomson

quais inibiriam o desenvolvimento político dos indivíduos. Valorizam-se

atualmente as chamadas “organizações em aprendizagem”, que promo-
veriam a emancipação política dos indivíduos que a compõem e seriam
adaptadas ao modo de produção pós-industrial ou informacional. Peter Senge e
outros autores propõem a transformação de organizações “controladoras”
em organizações “em aprendizagem”, as quais consideram “viveiros” de indi-
víduos mais emancipados e politicamente ativos. Isso corresponde a uma
revalorização do modelo orgânico desenvolvido nos anos 1960, como vimos
nos Capítulos 6 e 7. Já na década de 1950, um importante pesquisador,
Leonard Sayles, mostrava como as organizações mais burocratizadas geram
indivíduos “apáticos”, enquanto organizações mais politizadas desen-
volvem indivíduos mais questionadores e ativos.

e Orientação
para a ação com base nas
perspectivas
de ganho futuro.

Figura 12.2 Atitudes e poder,

12.6.1 Os Estudos de Leonard Savyles

Leonard Sayles desenvolveu no fim dos anos 1950, nos Estados Unidos, um
estudo em que mostrou o inter-relacionamento entre a capacidade de
ação estratégica individual e a ação estratégica coletiva.
O autor mostrou com suas pesquisas que existem quatro tipos de luta
coletiva:

e A apatia caracteriza-se por uma vida de grupo passiva, poucas

revoltas e a ausência de um líder ou a existência de um líder fraco.
* A ação errática implica forte dependência de um líder autoritário, mui-
tas revoltas, porém irregulares, uma capacidade de mobilização maciça
do grupo e certa desproporção entre a intensidade da luta e o objetivo
perseguido.
* À ação estratégica distingue-se por pressão contínua e planejada do
grupo por forte capacidade de negociação, sem depender exagerada-
mente de um líder e pela existência de fortes compromissos sindicais.
* A posição conservadora, que corresponde a grupos específicos, coesos e
fechados em si mesmos, orientados para a defesa de seus interesses
particulares e que não envolvem necessariamente a ação sindical.
 Caeiro 12— O Poder nas Organizações mm Morta
/ Vasconcelos

Sayles observou que as atitudes de apatia e os grupos erráticos eram

mais frequentes em situações em que as condições de trabalho eram difíceis
e os salários, baixos. No entanto, os grupos erráticos tinham maior capaci-
dade de mobilizar-se que os grupos apáticos, porque seus membros tinham
maior possibilidade de discutir e interagir no local de trabalho (ateliê, linha
de montagem ou oficina).
Os membros dos grupos apáticos trabalhavam em linhas de montagem
ou em equipes, executando tarefas diferentes e não tendo muitas oportu-
nidades para trocar informações ou discutir em grupo.
Os membros dos grupos erráticos trabalhavam na linha de montagem
em tarefas idênticas e podiam discutir eventualmente suas experiências
similares correspondentes ao mesmo tipo de trabalho. Outro tipo de grupo
errático eram os grupos de trabalho pequenos, nos quais os indivíduos realiza-
vam e controlavam em parte um setor de atividade considerada importante
dentro do processo de produção,
Em contrapartida, os grupos estratégicos e conservadores correspondiam
às operações individuais que exigiam uma mão-de-obra altamente quali-
ficada, e na maioria das vezes os grupos eram homogêneos. Eles tinham
alto grau de autonomia e de controle em relação ao seu trabalho e no caso dos
grupos mais conservadores o salário alto e o prestígio na organização eram
elementos importantes.
Os trabalhos de Sayles mostram que as formas de ação coletiva e a
relação dos grupos com seus líderes não são independentes das condições de
trabalho dos indivíduos. O grau de autonomia e controle que o indivíduo tem
em relação às suas tarefas influencia sua atitude em grupo e sua reação ao
fenômeno da liderança.
Às diferentes condições de trabalho produzem oportunidades assimétricas
para os indivíduos em desenvolver seu aprendizado relacional e se inserir
em um grupo. À ação coletiva, dependente desses fatores, manifesta-se de
formas distintas como nos mostra Sayles.

12.7 Comentários Finais

Como vimos no início do capítulo, o poder pode ser abordado sob diversas
perspectivas. Apresentamos aqui apenas a visão das organizações como
fenômeno político. Outro importante autor nesse campo, Stuart Clegg, em
seus trabalhos e no livro Handbook of organizational behavior, delimita o
estudo do campo do poder e oferece ao pesquisador importantes pistas sobre
diversas teorias e correntes que tratam dessa perspectiva. À perspectiva
trabalhada neste capítulo embasa outras teorias e será retomada parcial-
mente no Capítulo 13, pois as teorias como a dependência de recursos,
custos de transação, entre outras, fundamentam-se nos conceitos aqui reto-
mados e sistematizados.
Teoria Geral da Armunisiração m Editora Mhamson

Bibliografia
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zational behavior. Londres: Thomson, 1997, p. 181-192, 1997.
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Prentice-Hall, 1963.
FRIEDBERG, E. Le pouvoir et la rêgle. Paris: Seuil, 1993.
HABERMAS, J. Towards a theory of communicative competence. Inquirity,
v. 13, p. 360-375, 1970.
MERTON, R. K. Bureaucratic structure and personality. Social Forces,
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MORGAN, G. Images of organization. Thousand Oaks: Sage, 1986.
SAYLES, L. Behavior of industrial work groups: Prediction and control.
Nova York: John Wiley & Sons, 1958.
TUCKER, L. R. The environmentally concerned citizen: Some correlates.
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