UUUNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA

INSTITUTO DE GEOGRAFIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO SAÚDE AMBIENTAL E
SAÚDE DO TRABALHADOR

RICARDO VILAR CASTELLO

LEAN HEALTHCARE: Um caminho para melhorias de gestão e serviço

de saúde

UBERLÂNDIA - MG
2022
 RICARDO VILAR CASTELLO

Lean Healthcare: Um caminho para melhorias de gestão e serviços de saúde

Dissertação de Mestrado apresentado ao Programa

de Pós-graduação em Saúde Ambiental e Saúde
do Trabalhador da Universidade Federal de
Uberlândia (UFU) como requisito obrigatório para
o obtenção do título de Mestre.

Linha de Pesquisa: Saúde do Trabalhador

Orientador: Prof. Dr. Antônio Carlos Freire Sampaio

Uberlândia - MG
2022
 Ficha Catalográfica Online do Sistema de Bibliotecas da UFU
______________ com dados informados pelo(a) próprio(a) autor(a)._____
C348 Castello, Ricardo Vilar, 1987­
2022 Lean Healthcare: Um caminho para melhorias de gestão e
serviços de saúde [recurso eletrônico] / Ricardo Vilar
Castello. - 2022.

Orientador: Antônio Carlos Freire Sampaio.

Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de
Uberlândia, Pós-graduação em Saúde Ambiental e Saúde do
Trabalhador.
Modo de acesso: Internet.
Disponível em: http://doi.org/10.14393/ufu.di.2022.222
Inclui bibliografia.
Indui ilustrações.

1. Geografia médica. I. Sampaio, Antônio Carlos

Freire, 1955-, (Orient). II. Universidade Federal de
Uberlândia. Pós-graduação em Saúde Ambiental e Saúde do
Trabalhador. III. Título.

CDU: 910.1:61

Bibliotecários responsáveis pela estrutura de acordo com o AACR2

Gizele Cristine Nunes do Couto - CRB6/2091
Nelson Marcos Ferreira - CRB6/3074
03/08/2022 10:02 SEI/UFU - 3615814 - Ata de Defesa - Pós-Graduação

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA

Coordenação do Programa de Pós-Graduação em Saúde Ambiental e Saúde do
Trabalhador
Av. João Naves de Ávila, 2121, Bloco 3E, Sala 128 - Bairro Santa Monica, Uberlândia-MG, CEP 38400-902
Telefone: 34-3239-4591 - www.ppgat.ig.ufu.br

ATA DE DEFESA - PÓS-GRADUAÇÃO

Programa de
Pós-Graduação Saúde Ambiental e Saúde do Trabalhador
em:
Defesa de: Dissertação de Mestrado Profissional PPGSAT

Data: 19/05/2022 Hora de início: 14h00 Hora de

encerramento:
15h25

Matrícula do
11912GST020
Discente:
Nome do
Ricardo Vilar Castello
Discente:
Título do
Lean Healthcare: Um caminho para melhorias de gestão e serviços de saúde
Trabalho:
Área de
Saúde Ambiental e Saúde do Trabalhador
concentração:
Linha de
Saúde do Trabalhador
pesquisa:
Projeto de
Um estudo sobre evidências do Sistema Lean Healthcare: propostas de implementação no
Pesquisa de
serviço de saúde pública
vinculação:

Reuniu-se em web conferência pela plataforma Zoom, em conformidade com a PORTARIA N° 36, DE 19
DE MARÇO DE 2020 da COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR -
CAPES, pela Universidade Federal de Uberlândia, a Banca Examinadora, designada pelo Colegiado do
Programa de Pós-graduação em Saúde Ambiental e Saúde do Trabalhador, assim composta: Professores
Doutores: Antônio Carlos Freire Sampaio , da Universidade Federal de Uberlândia (UFU) e orientador do
candidato; Gerusa Gonçalves Moura, da Universidade Federal de Uberlândia (UFU); Carlos Alberto Póvoa,
da Universidade Federal do Triângulo Mineiro (UFTM).
Iniciando os trabalhos o presidente da mesa, Dr. Antônio Carlos Freire Sampaio apresentou a Comissão
Examinadora e a candidata, agradeceu a presença do público e concedeu ao Discente a palavra para a
exposição do seu trabalho. A duração da apresentação do Discente e o tempo de arguição e resposta
foram conforme as normas do Programa.
A seguir o senhor presidente concedeu a palavra, pela ordem sucessivamente, aos(às) examinadores(as),
que passaram a arguir a candidata. Ultimada a arguição, que se desenvolveu dentro dos termos
regimentais, a Banca, em sessão secreta, atribuiu o resultado final, considerando a candidata:
APROVADA
Esta defesa faz parte dos requisitos necessários à obtenção do titulo de Mestre
O competente diploma será expedido após cumprimento dos demais requisitos, conforme as normas do
Programa, a legislação pertinente e a regulamentação interna da UFU.

Nada mais havendo a tratar foram encerrados os trabalhos. Foi lavrada a presente ata que após lida e
achada conforme foi assinada pela Banca Examinadora.
https://www.sei.ufu.br/sei/controlador.php?acao=documento_imprimir_web&acao_origem=arvore_visualizar&id_documento=4059088&infra_siste... 1/2
03/08/2022 10:02 SEI/UFU - 3615814 - Ata de Defesa - Pós-Graduação

Documento assinado eletronicamente por Antonio Carlos Freire Sampaio, Professor(a) do

Magistério Superior, em 23/05/2022, às 11:39, conforme horário oficial de Brasília, com fundamento
no art. 6°, § 1°, do Decreto n° 8.539, de 8 de outubro de 2015.

Documento assinado eletronicamente por CARLOS ALBERTO POVOA, Usuário Externo, em

23/05/2022, às 13:45, conforme horário oficial de Brasília, com fundamento no art. 6°, § 1°, do
Decreto n° 8.539, de 8 de outubro de 2015.

Documento assinado eletronicamente por Gerusa Gonçalves Moura, Professor(a) do Magistério

Superior, em 23/05/2022, às 16:19, conforme horário oficial de Brasília, com fundamento no art. 6°,
§ 1°, do Decreto n° 8.539, de 8 de outubro de 2015.

A autenticidade deste documento pode ser conferida no site

https://www.sei.ufu.br/sei/controlador externo.php?
acao=documento conferir&id orgao acesso externo=0, informando o código verificador 3615814 e
o código CRC 8569E751.

Referência: Processo n° 23117.035666/2022-91 SEI n° 3615814

https://www.sei.ufu.br/sei/controlador.php?acao=documento_imprimir_web&acao_origem=arvore_visualizar&id_documento=4059088&infra_siste... 2/2
 AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador Prof. Sampaio, pela paciência e sabedoria dedicada aos nossos
estudos. Ao estimado corpo docente do Programa de Pós-graduação em Saúde Ambiental
e Saúde do Trabalhador (PPGAT) pelos conhecimentos oferecidos. Aos meus colegas de
turma que compartilharam comigo vivências muito ricas de cumplicidade e troca de
saberes.
Gostaria de agradecer a minha querida, e eterna, equipe do Centro de Educação
Permanente em Saúde (CEPS), pois partilharam comigo minhas angústias, me deram
forças para continuar e tocaram em frente diante das adversidades que passamos.
Guardarei em minha alma os momentos de vitória, de cumplicidade, de amizade, de
sintonia, de muito esforço e dedicação, especialmente tudo que aprendi nesse período tão
importante com essa equipe incrível.
Grato por toda a equipe do Centro de Referência em Saúde do Trabalhador (CEREST)
que me estenderam a mão e me acolheram tão bem. Dispostos em seguir uma caminhada
longa de trabalho e perseverança.
Gratidão aos meus pais por tudo o que sou e o que posso ser. Ao meu irmão, que mesmo
de longe me acompanha e torce por mim. Aos meus sogros, por estarem sempre por perto
apoiando.
Minha dedicação e amor as minhas filhas, Mel e Bela. Por elas e com elas, sempre
obstinado em proporcionar o melhor de mim. Agradeço a minha esposa Kati pelo cuidado
e amor parceiro que tem me proporcionado ao longo desses anos. Ela é minha força
inspiradora de iluminação.
 RESUMO

Pesquisadores e gestores da área de saúde buscam metodologias sustentáveis e ferramentas de

gestão, que garantem uma assistência de qualidade com menores custos e tempos de espera,
além de oferecerem condições de trabalho adequadas para profissionais de saúde e satisfação
dos usuários. O Lean Healthcare, conhecido como uma abordagem lean na área da saúde, é
um conjunto de conceitos, princípios e ferramentas usado para criar e proporcionar o máximo
de valor sob a perspectiva de usuários, pacientes e colaboradores. Consiste no compromisso
dos profissionais envolvidos nos processos de trabalho em uma classe coorporativa a fim de
aplicar métodos científicos, para planejar, executar e melhorar continuamente o ambiente de
trabalho e serviço prestado, gerando mais valor ao usuário. O objetivo desse estudo é
analisar a aplicação da metodologia lean em sistemas de saúde e sua capacidade de
desenvolver melhoria na gestão e serviços de saúde. O estudo caracteriza-se como revisão
bibliográfica e pesquisa exploratória da literatura. Ainda assim, faz-se uma análise de dois
casos práticos sobre a aplicação de ferramentas lean em unidade de saúde; o primeiro caso
relata-se sobre a utilização do pensamento lean em um hospital filantrópico que atua contra o
câncer e, o segundo caso apresenta ação em uma unidade de saúde de atenção primária. e
investigação a partir de artigos científicos sob a implementação da metodologia lean sob a
ótica dos profissionais que participaram da ação. Ao final, foi observado que a
implementação do lean apresentou-se positivamente. Dado que, nos estudos de caso
apresentados sobre a experiencia de implantação de recursos lean, identificou-se avanços por
reduzir o lead time médio do paciente (intervalo médio entre o início e o fim de um
processo), nivelou a carga de trabalho dos profissionais e, por fim, a satisfação dos
pacientes por diminuir o tempo de espera. Além disso, revelou como reajustar melhor os
recursos humanos e materiais na unidade. Por fim, concluiu-se que a utilização de
instrumentos lean pode ser vantajosa, porque através de metodologias simples, mas eficazes,
consegue-se criar valor e eliminar o desperdício, de maneira a beneficiar usuários e
colaboradores do sistema de saúde.

Palavras-chave: Lean healthcare; Sistema enxuto; Lean health.

 ABSTRACT

Health researchers and managers are looking for sustainable methodologies and
management tools that guarantee quality care with lower costs and waiting times, in
addition to offering adequate working conditions for health professionals and user
satisfaction. Lean Healthcare, known as a lean approach to healthcare, is a set of
concepts, principles and tools used to create and deliver maximum value. It consists of
the commitment of professionals involved in a corporate class to apply scientific
methods, to plan, execute and continuously improve the work environment and service
provided, generating more value to the user. The aim of this study is to study the
application of lean methodology in health systems and their ability to develop
improvements in management and health services. The study is qualified as a literature
review and exploratory literature research, with case analysis on the implementation of
lean tools. In the end, it was observed that the implementation of lean presented itself positively. Given
that, in the case studies presented on the experience of implementing lean resources,
advances were identified by reducing the average patient lead time (average interval
between the beginning and end of a process), leveling the workload of professionals and,
finally, patient satisfaction by reducing the waiting time. In addition, it revealed how to
better readjust human and material resources at the unit. Finally, it was concluded that the
use of lean instruments can be advantageous, because through simple but effective
methodologies, it is possible to create value and eliminate waste, to benefit users and
employees of the health system.

Keywords: Lean healthcare; Lean system; Lean health.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. O triângulo Toyota ....................................................................................................23

Figura 2. A metáfora da Casa Toyota.......................................................................................23
Figura 3. Ciclo PDCA ..............................................................................................................32
Figura 4. Painel de gestão visual ..............................................................................................35
Figura 5. Exemplo de aplicação Diagrama de Espaguete ........................................................36
Figura 6. Exemplo de aplicação Diagrama de Ishikawa .........................................................40
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Ferramentas 5S ....................................................................................................... 33

Quadro 2. Ferramenta 5W2H .................................................................................................. 35
Quadro 3. Estrutura para identificar a causa raiz..................................................................... 51
Quadro 4. Plano de Ação e Atividades.....................................................................................53
Quadro 5. Plano de Ação e Conquistas 57
Quadro 6. Estágios de necessidades humanas relacionados a satisfação dentro e fora do
trabalho 61
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Indicadores de medição 56

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5S - Seiri; Seiton; Seisou; Seiketsu; Shitsuke

5W2H - What; When; Where; Why; How; How Much/Many
APAC - Autorização de Procedimentos de Alta Complexidade
APS - Atenção Primária à Saúde
ASVA - Atividade Sem Valor Agregado
ASVAD - Atividade Sem Valor Agregado e Desnecessária
ASVAN - Atividade Sem Valor Agregado e Necessária
AVA - Atividade de Valor Agregado
DMAIC - Define; Measure; Analyse; Improve; Control
EUA - Estados Unidos da América
h - Hora
ICAVC - Instituto do Câncer Doutor Arnaldo Vieira de Carvalho
JIT - Just in Time
MFV - Mapeamento de Fluxo de Valor
min - Minuto
NHS - National Health Service
PDCA - Plan; Do; Check; Act
SIGA - Sistema Integrado de Gestão de Atendimento
SMART - Specific; Mensurable; Achieve; Relevant; Time-related
SUS - Sistema Único de Saúde
TPS - Toyota Production System
VMPS - Virginia Mason Production System
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................14
Contextualização ......................................................................................................................14
Justificativa...............................................................................................................................15
OBJETIVOS ...........................................................................................................................17
Objetivo geral ...........................................................................................................................17
Objetivos específicos ................................................................................................................17
METODOLOGIA E ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................17
Caracterização de pesquisa e de desenvolvimento do trabalho ................................................19
O pensamento lean na saúde .................................................................................................20
O Triângulo Toyota: ferramentas, cultura e sistema de gestão ................................................22
Princípios da filosofia lean .......................................................................................................24
Valor .....................................................................................................................24

Cadeia de Valor ....................................................................................................26

Fluxo Contínuo .....................................................................................................26

Produção Puxada ..................................................................................................27

Gerenciar para a Perfeição....................................................................................27

Desperdício...............................................................................................................................27
Superprodução ...................................................................................................... 28

Espera ................................................................................................................... 28

Transporte e manuseamento excessivo................................................................. 28

Processos inapropriados........................................................................................ 28

Excesso de inventário ........................................................................................... 29

Movimentação desnecessária................................................................................ 29

Defeitos................................................................................................................. 29

Potencial Humano.................................................................................................30

Ferramentas e métodos utilizados pelo lean.............................................................................30

Mapeamento de Fluxo de Valor ...........................................................................31

Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act).............................................................. 31

 5S ..........................................................................................................................33

Gestão Visual....................................................................................................... 34

5W2H (What - When - Where - Why - How - How Much/Many)................... 35

Diagrama de Espaguete ........................................................................................36

Kaizen ................................................................................................................... 3 6

Heijunka................................................................................................................ 37

Kanban .................................................................................................................. 3 8

Gemba................................................................................................................... 39

Cinco Porquês ....................................................................................................... 39

DMAIC ................................................................................................................. 39

Diagrama de Ishikawa 40

O lean healthcare 41
2 CASOS APLICADOS EM SETORES DA SAÚDE ...................................................... 42
Caso 1 - Aplicação de ferramentas lean em um hospital brasileiro......................................... 42
Resultado do caso prático ..................................................................................... 45

Caso 2 - Implementação de melhorias lean em uma unidade de atenção primária de Portugal

46
Etapa 0: Preliminar - identificação do time e dos usuários ..................................48

Etapa 1 - Planejamento ........................................................................................49

Etapa 2: Implementação ....................................................................................... 5 3

Etapa 3: Verificação dos resultados...................................................................... 56

Etapa 4: Consideração e avaliação ....................................................................... 5 7

Etapa 5: Reajuste .................................................................................................. 5 9

Etapa 6: Conclusão ...............................................................................................60

3 OS EFEITOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN SOB A PERSPECTIVA DOS

COLABORADOREs ..............................................................................................................60
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................ 63
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................66
 14

1 INTRODUÇÃO

Contextualização

O sistema de saúde brasileiro se depara com grandes desafios na prestação de serviço à

população, com demandas crescentes e por uma assistência cada vez mais complexa.
A necessidade de alcançar padrões mais altos de qualidade nos serviços de saúde
destacou a importância de explorar novas técnicas de gerenciamento e modelos
administrativos dessas organizações.
Deparando-se o termo lean (enxuto), tende-se a duvidar de mais uma ferramenta que
gestores utilizam para tirar proveito da força do trabalho de profissionais e, “enxugar” os
custos e diminuição dos recursos humanos para execução das tarefas. Contrariamente, o lean
no sistema de saúde e outros setores de serviços de produção tem trazidos resultados
benéficos para os profissionais, para as empresas, para os clientes/usuários e fornecedores.
O lean é um conjunto de ferramentas, um sistema de gestão e uma filosofia que pode
mudar a forma com que as instituições de saúde são organizadas e gerenciadas. Trata-se de
um sistema que pode auxiliar os ambientes do ofício com planos à longo prazo. Os
profissionais aprendem a olhar meticulosamente os detalhes dos processos de trabalho, no
próprio local de trabalho, em vez de dependerem de especialistas externos para dizerem a eles
o que deve ser feito. Por isso, o sistema pode sim ser melhorado, por meio de avanços
pequenos e duradouros, que podem ser gerenciados e sempre aperfeiçoados. Essa conduta
requer o aprendizado contínuo e o permanente desenvolvimento dos profissionais em
benefícios deles mesmos, dos usuários e da instituição (GRABAN, 2013).
Nos últimos anos, a concepção de lean manufacturing, muito desenvolvida em
indústrias de manufatura, tem gerado esforços sistemáticos para a sua implementação em
serviços de saúde. O lean healthcare, conhecido como uma abordagem lean na área da saúde,
foi originado para dar suporte aos profissionais da área de saúde na eliminação de obstáculos
nos fluxos de pacientes (GRABAN, 2013). O lean é um conjunto de conceitos, princípios e
ferramentas usado para criar e proporcionar o máximo de valor do ponto de vista dos
consumidores e, ao mesmo tempo, utilizar o mínimo de recursos. O conceito de lean
healthcare consiste no compromisso dos profissionais envolvidos em uma classe coorporativa
a fim de aplicar métodos científicos, para planejar, executar e melhorar continuamente o
ambiente de trabalho e serviço prestado, gerando mais valor ao usuário (TOUSSAINT;
GERARD, 2012).
 15

A temática de lean na saúde é pouco explorada no Brasil e seus estudos ainda são
incipientes considerando a magnitude da literatura internacional das quais se destacam países
como Estados Unidos, Reino Unido, Suécia e Austrália. A aplicação do lean em ambientes
hospitalares demonstra sua aplicabilidade em áreas assistenciais, portanto, a filosofia lean
aplicada aos serviços de saúde já é uma realidade. Alguns hospitais brasileiros, como Sírio
Libanês, Albert Einstein, Instituto de Oncologia do Vale etc. já apresentam benefícios com a
implementação de programas, pois estão utilizando a filosofia lean ou utilizaram ferramentas
na tentativa de diminuir a lotação dos prontos-socorros e melhorar a gestão (PINTO, 2014;
RÉGIS, GOHR, SANTOS, 2018).
Neste sentido, a intenção desta pesquisa será verificar a aplicabilidade do método lean
no setor da saúde, através do estudo de duas experiências em Unidades de Saúde que
utilizaram ferramentas lean para melhorias de seus processos de trabalho frente a assistência
ao paciente e fluxo de atendimento, perfazendo de maneira indireta na satisfação do usuário
do sistema de saúde.

Justificativa

O interesse para realizar o presente estudo derivou da trajetória profissional ao qual o

pesquisador tem vivenciado ao longo de quase 10 anos na Secretaria de Saúde do município
de Uberlândia, Minas Gerais.
A possibilidade de entender sobre novas ferramentas que possam beneficiar os
processos de trabalhos vinculados a rede de atenção à saúde, pesquisar sobre diferentes
formas de gestão de equipe e evidências exitosas em resolução dos casos que beneficiam a
vida dos usuários de saúde e dos profissionais, provoca perspectivas de melhorias a serem
desenvolvidas aos colaboradores considerando todos os níveis da força de trabalho, desde
gerenciais até mesmo os da linha de frente.
Nesse trabalho, será utilizado a palavra “usuário” ou a expressão “pessoa usuária” por
entender que nem todos são “pacientes” nos serviços prestados pelo sistema de saúde. De
acordo com Mendes (2011), o uso frequente da palavra “paciente” é utilizado para se referir
aquele a quem os cuidados de saúde são prescritos. Considera-se que analisar o Sistema Único
de Saúde (SUS) e tudo o que envolve sua gestão e processos de trabalho, é prudente ampliar a
perspectiva além da visão assistencial a fim de não reduzir os usuários à pacientes (BRASIL,
1990).
 16

Dessa forma, fica visível a importância de se aplicar técnicas de gerenciamento para

tornar os processos que sustentam as atividades fim dos sistemas de saúde mais eficientes e
eficazes. Nessa linha, Baker e Taylor (2009, apud ROSA, 2017) enfatizam o fato de que os
conceitos do lean aplicados em sistemas de saúde são capazes de desenvolver os processos,
melhorar a experiência dos pacientes e da equipe de saúde durante o tratamento, aumentar a
possibilidade de absorção da crescente demanda por serviços de saúde e, ainda, contribuir
positivamente com o orçamento.
De acordo com Souza (2009), os conceitos lean parecem ser um caminho efetivo para
se melhorar organizações de saúde e o número de implantações recentes e de relatos
encontrados na literatura reforçam essa visão. Segundo o autor, há dois aspectos intrínsecos
ao lean que o fazem uma abordagem melhor do que outras na implementação de estratégias
de melhoria para serviços de saúde, o empowerment dos funcionários e o conceito de melhoria
gradual e contínua.
Ainda, após realizar uma extensa revisão na literatura sobre a aplicação dos conceitos
lean em sistemas de saúde, Souza (2009) conclui que tais conceitos vêm ganhando aceitação,
não por “estarem na moda”, mas sim por provarem sustentar bons resultados.
Assim, torna-se clara a possibilidade de aplicar os conceitos da produção enxuta no
gerenciamento de serviços de saúde para melhorar seus resultados, tanto naqueles que visam o
lucro, quanto naqueles que não visam, mas que necessitam, também, de certa saúde
financeira.
O envolvimento do pesquisador no setor de saúde, as oportunidades de novos
trabalhos relacionados e a possibilidade de contribuir para a melhoria do cuidado com
usuários e profissionais de saúde, catalisaram o desenvolvimento da dissertação em questão.
Este trabalho não tem por objetivo apresentar um método de implantação dos conceitos lean
nos serviços de saúde, mas sim, expor evidências de implantações de lean healthcare.
 17

OBJETIVOS

Para dar suporte ao desenvolvimento da pesquisa, definiu-se o objetivo geral e os

objetivos específicos desta dissertação.
Todavia, objetivo do trabalho não será comparar a eficiência ou classificar as
instituições que aplicaram a metodologia dada as suas características distintas. O setor de
saúde contempla diversos tipos de serviços, desde suprimentos dos materiais necessários até a
execução de uma cirurgia complexa, passando por diversos processos diferentes, como o de
primeiro contato com o paciente (ou acolhimento), ou a elaboração de um exame de
diagnóstico. Esses processos são semelhantes quando analisados sob a ótica de finalidade,
dado o seu objetivo de ofertar atendimento para cuidados da saúde, porém divergentes na
natureza dos processos. Com o intuito de abranger os possíveis casos de aplicação na saúde, o
trabalho limitará a estudar os casos, sem juízo de valor sobre as instituições.

Objetivo geral

• Conhecer a aplicação da metodologia lean em sistemas de saúde e sua capacidade de

desenvolver melhorias de gestão e serviços de saúde.

Objetivos específicos

• Analisar a aplicabilidade das ferramentas lean nos setores de saúde;

• Identificar ações que tornem as atividades dos profissionais de saúde mais eficazes, de
forma a beneficiar o trabalho dos mesmos e o atendimento aos usuários;
• Verificar os modelos de implantação do lean mais relevantes em diferentes setores da
saúde.

METODOLOGIA E ESTRUTURA DO TRABALHO

O estudo se caracteriza como revisão bibliográfica da literatura, pois além de ser

essencial para qualquer trabalho científico, tem como objetivo sintetizar sobre um
 18

determinado assunto, permitindo que o pesquisador identifique áreas pouco ou muito

investigadas e áreas nas quais a pesquisa pode ser mais benéfica, fornecendo assim, uma base
sólida para o avanço do conhecimento (ROWLEY; SLACK, 2004). Em especial, a revisão
sistemática da literatura utiliza métodos rigorosos, explícitos e reproduzíveis com a finalidade
de selecionar os estudos de maior qualidade no tema, que deverão ser analisados criticamente
para responder a uma questão de pesquisa bem definida (PAI et al., 2004).
Neste trabalho, a revisão sistemática sobre lean healthcare realizou-se por meio de
algumas etapas explicitadas a seguir (STECHEMESSER; GUENTHER, 2012):
a) Definição da base de dados e do período: No primeiro momento definiu-se as bases de
dados nas quais a pesquisa foi realizada. Para o levantamento da literatura escolheu-se
as plataformas acadêmicas, como; Web of Science, Google Acadêmico, Portal
Periódicos CAPES - Ciências da Saúde e Scielo. Todas são gratuitas,
multidisciplinares, reúnem vários bancos de dados a nível internacional que são
pesquisados simultaneamente, além de possuir ferramentas de fácil compreensão para
gerenciar as informações de pesquisa. Posteriormente, definiu-se o horizonte de tempo
para a delimitação da pesquisa nas bases, considerou-se 11 anos, ou seja, de janeiro
2010 até final de 2021;
b) Seleção de palavras-chave. Após a seleção das bases e do período, foram definidas as
palavras-chave, assim como das respectivas combinações que serão procuradas no
título e no resumo dos artigos. As palavras-chave selecionadas foram: Lean
healthcare; Sistema enxuto; Lean Heath;
c) Escolha de dois trabalhos científicos produzidos a partir da análise da implantação da
metodologia lean, no qual o próprio autor da obra tivesse participado ativamente na
utilização das ferramentas lean;
d) Análise de trabalhos científicos publicados onde os autores das obras fizeram a análise
dos resultados obtidos a partir da experiencia e relatos de colaboradores que
vivenciaram a aplicação da metodologia lean em seu ambiente de trabalho.
O presente trabalho se enquadra, portanto, como pesquisa exploratória e bibliográfica.
Exploratória, pois seu objetivo pretende tornar mais explícito o conhecimento; também como
bibliográfica, porque a técnica utilizada foi a consulta de materiais elaborados, presentes em
meio eletrônico e físico (GIL, 2002).
 19

Caracterização de pesquisa e de desenvolvimento do trabalho

Segundo Gil (2002), uma pesquisa pode ser definida como um procedimento racional
e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.
De acordo com Silva e Menezes (2005), existem várias formas de classificar a
pesquisa. Por essa razão, este trabalho pode ser classificado como Pesquisa Aplicada, pois
tem o interesse de aplicar as ferramentas lean no âmbito dos serviços de saúde, com a
intenção de diminuir os desperdícios nos processos de trabalho e concomitantemente prover
publicações cientificas acadêmicas relacionadas ao tema.
Do ponto de vista da forma dos objetivos do trabalho, segundo Gil (2002), este estudo
pode ser classificado como Pesquisa Exploratória, pois o objetivo da pesquisa, como dito
anteriormente, é estudar a aplicação da metodologia lean em sistemas de saúde e sua
capacidade de desenvolver melhorias de gestão e serviços de saúde.
Do ponto de vista da forma dos procedimentos técnicos, a pesquisa pode ser
considerada Pesquisa Bibliográfica, pois foi elaborada a partir de material já publicado,
utilizando, conforme mencionado anteriormente, as palavras-chave: Lean healthcare; Sistema
enxuto; Lean health.
A análise do material encontrado foi direcionada para atender às questões de pesquisa.
Por isso, identificou-se dois casos da aplicação de ferramentas lean onde o autor do estudo em
questão;—participou ativamente do processo de desenvolvimento da implantação da
metodologia lean no setor da saúde para fazer a análise. Ademais, ao longo do trabalho são
apresentados exemplos de utilização de instrumentos lean.
O trabalho aqui apresentado está organizado e estruturado da seguinte maneira:
Primeiramente; na introdução existe a contextualização e justificativa do tema; além
da apresentação do objetivo geral e objetivos específicos. Em seguida; identifica-se a
metodologia; a caracterização da pesquisa e de desenvolvimento. Finalizando com a
apresentação das fases do trabalho.
Após; designa-se a fundamentação teórica; descrevendo as origens do lean; o
pensamento lean; a filosofia e princípios lean. Expõe-se também 13 ferramentas utilizadas
nessa metodologia e finaliza descrevendo o que é lean healthcare.
Posteriormente; são expostos dois casos de aplicação da metodologia lean em
unidades de saúde. O primeiro caso relata a experiência em um hospital oncológico e o
segundo caso apresenta uma experiência da utilização do pensamento lean em uma unidade
de Atenção Primária.
 20

Adiante, são descritos os efeitos da implementação do lean sob a perspectiva de

colaboradores que vivenciaram a realização do processo de desenvolvimento da metodologia
lean em diferentes setores e ambientes da saúde.
As considerações do autor sobre a dissertação são apresentadas a posteriori e, ao final
do trabalho, são citadas as obras utilizadas como referências bibliográficas para a elaboração
deste estudo.

O PENSAMENTO LEAN NA SAÚDE

O lean pode ser considerado como um conjunto de ferramentas ou um sistema de

gestão. Teve sua origem na indústria japonesa Toyota, derivando de evoluções do Toyota
Production System (TPS), conhecido também como Lean Production (produção enxuta) ou
Lean Manufactoring (GRABAN, 2013). O lean é um mescla de conceitos, princípios e
ferramentas usado para criar e proporcionar o máximo de valor do ponto de vista dos
consumidores (nesse trabalho interpretaremos como usuários da rede de saúde). Sendo um dos
principais valores, a diminuição de desperdícios, explicado mais adiante. Paralelamente, tende
a consumir o mínimo de recursos e utilizar plenamente o conhecimento e habilidades das
pessoas envolvidas nos processos (FAVERI, 2013; GRABAN, 2013).
Como dito, tal sistema surge no Japão, após a Segunda Guerra Mundial. Neste período
o país se encontrava devastado pela guerra e não dispunha de recursos financeiros, de pessoal
e físico, para realizar altos investimentos para implantação da produção em massa. Como era
realizado nos Estados Unidos pela Ford (FAVERI, 2013).
A Toyota Motor Corporation é conhecida como “a empresa que inventou o lean”. A
companhia desenvolveu o Sistema Toyota de Produção ao longo de muitas décadas,
começando em 1945. A invenção e o refinamento de um novo sistema de produção não
ocorreram da noite para o dia, isso não irá acontecer em nenhum setor de produção, tão pouco
nos serviços de saúde, cada vez mais complexos e especializados ao mesmo tempo. Modificar
convicções arraigadas e cultura organizacionais é algo que demanda muito tempo e disciplina
(GRABAN,2013).
A Toyota criou seu próprio sistema de administração, usando métodos que suprissem
suas necessidades e situações. Em 1945, a empresa começou a melhorar a qualidade ao
mesmo tempo em que acelerava a produtividade e reduzia os custos (GRABAN, 2013). É
indispensável que as unidades do serviço de saúde sigam o modelo Toyota de adaptar aquilo
que se aprende com os outros e desenvolver métodos que resolvam os problemas existentes na
 21

instituição. O lean é um processo de pensamento, mais do que uma simples lista de “como
fazer”, com ferramentas a serem implementadas (GRABAN, 2013). Por isso, compreende-se
a importancia de conhecimento sobre o pensamento e filosofia do lean, relatado a seguir, pois
este estudo cuida para que não seja um manual de ferramentas a serem utilizadas nos
processos de trabalho dos setores envolvidos. Importa-se observar aspectos mais profundos
sobre a execução de determinados ofícios, considerando portanto, aspectos físicos,
intelectuais e ambientais dos setores.

O pensamento lean define o termo lean como enxuto pois proporciona uma maneira
de fazer cada vez mais com menos, menos esforço humano, menos equipamento, menos
tempo e menos espaço.
As unidades de saúde, estão frequentemente tendo que entregar mais, com menos. Os
usuários querem um atendimento preciso, humanizado e eficiente. Numa perspectiva mais
ampla, os usuários querem se sentir saudáveis. O pensamento lean não se limita a concepção
única de “cada vez menos”; segundo Graban (2013), contrariamente, deve-se proporcionar,
sempre de maneira apropriada, mais valor e mais serviços aos usuários, num preço adequado
e entregar exatamente aquilo que os mesmos ensejam. Todavia, o pensamento lean deve ser
contemplado na dimensão de criar preceitos a serem desenvolvidos para que haja portanto
menos desperdício e que agrega mais valor para os envolvidos.

A filosofia principal inerente a este conceito é a de melhorar continuamente o

processo, eliminando etapas sem valor acrescentado. A definição mais simples, pela própria
Toyota, é dividida em duas partes:
• Melhoria contínua;
• Respeito pelas pessoas;
• De acordo com Taiichi Ohno, citado em Graban (2013):

O objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido o aumento da eficiência de

produção pela consistente e contínua eliminação do desperdício. O conceito e o
igualmente importante respeito pela humanidade que foram legados pelo venerável
Sakichi Toyoda (1867-1930) (...) são os fundamentos do Sistema Toyota de
Produção (GRABAN, 2013, p. 26).

Esse conceito dito por Taiichi Ohno nos remete a refletir que é necessário existir
equilíbrio entre a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. Não se obtém o sucesso de
qualquer instituição apenas com o foco em eliminar desperdícios, isso pode gerar demissões
em massa, aumento incessante da produtividade e trabalho focado apenas na pressão de fazer
 22

o melhor, mais rápido e de maneira mais eficiente. O contraponto evidenciado pelo respeito às
pessoas, nos sugere que o lean tende a prezar pela humanização do trabalho e do atendimento.
Logo, considera-se não só os trabalhadores vinculados nos processos, mas também, clientes,
fornecedores, além da comunidade que envolve as instituições.
No sistema de saúde, a humanização do trabalho e respeito pelas pessoas é
fundamental, antes mesmo do diagnóstico e processo de cura do indivíduo. Entende-se que
equivale a essência do cuidado, pois o trato com a pessoa usuária inicia-se logo no primeiro
contato, ou seja, no acolhimento do indivíduo.

O Triângulo Toyota: ferramentas, cultura e sistema de gestão

A Figura 1 ilustra o TPS, na imagem é possível compreender que o lean é um sistema

integrado e que tem as pessoas e o desenvolvimento humano como parte central. O triângulo é
formado por um lado de ferramentas técnicas (o que fazemos), o outro lado de ferramentas de
gestão (como administramos) e a base é a filosofia (aquilo que acreditamos). Esse formato, foi
explicado por Liker e Convis (2011), em seu livro The Toyota way of lean leadership. Em um
artigo para um blog1, o próprio Convis disse que TPS é um conjunto entrelaçado de três
elementos subjacentes: o filosófico, a cultura gerencial e as ferramentas técnicas. Por sua vez,
compreende-se que os fundamentos filosóficos incluem um chão de fábrica conjunto, onde se
tem foco no cliente e ênfase nas pessoas como prioridade, um compromisso com a melhoria
contínua (MILLER, 2017).
A cultura gerencial para o TPS está enraizada em vários fatores, além da melhoria
contínua é necessário um senso de confiança dos profissionais, para que isso aconteça é
fundamental envolver as pessoas afetadas e, através do trabalho em equipe, ter um tratamento
igual e justo para todos, articulando ações em tomadas de decisão e pensamentos de longo
prazo.

1Disponível em: https://management.curiouscatblog.net/category/toyota-production-system-tps/page/8/ . Acesso

em: abr. 2022.
 23

Fonte: WOMACK, ROSS e JONES, 2004. Org.: CASTELLO, 2022.

Baseado no sistema de produção da Toyota e nas melhores práticas incrementadas,

desenvolveu-se uma ilustração do TPS conhecida como a metáfora da Casa Toyota. O
diagrama representado na Figura 2 é um exemplo de como essa casa é customizada para a
cultura lean a partir dos três alicerces e dos dois pilares que sustentam os objetivos das
organizações que compreendem o formato lean (GRABAN, 2013).

Figura 2. A metáfora da Casa Toyota, 2004.

Menor Custo
Maior Qualidade Menor lead time

Jidoka
Just in Time
Parar e notificar as
Desenvolver anormalidades
Fluxo Contínuo
Pessoas
Takt Time Trabalho Humano
X
Sistema Puxado Trabalho das
Máquinas

Heijunka (Preenchimento Padronização (Trabalho) Kaizen (Melhoria contínua)

dos níveis)

Fonte: WOMACK, ROSS e JONES, 2004. Org.: CASTELLO, 2022.

 24

Os fundamentos da casa lean consistem em três elementos centrais. Heijunka, uma

palavra japonesa que significa “equilibrar o nível” das cargas de trabalho ou demandas por
serviços. A padronização no trabalho, ou seja, o critério utilizado para o desenvolvimento de
melhorias nas práticas e processos. Kaizen, também uma palavra japonesa que pode ser
traduzida como “melhoria contínua” (LIKER; CONVIS, 2011).
Ainda de acordo com Liker e Convis (2011), esses três conceitos estão
interrelacionados e são fundamentais para que um sistema lean tenha progresso. Kaizen sem o
alicerce do trabalho padronizado gera um ambiente caótico em que os profissionais testariam
aleatoriamente processos de melhorias que não necessariamente estivessem alinhados com o
propósito da instituição ou serviço. Padronização do trabalho sem o Kaizen representaria um
ambiente de trabalho estagnado, sem melhorias. Trabalho padronizado sem Heijunka
significaria que os profissionais ficariam estressados sob alta demanda e os usuários
continuarão sofrendo pelos longos períodos de espera. Heijunka, padronização do trabalho e
Kaizen agem em conjunto para escorar os conceitos de eliminação de desperdícios e do
respeito pelas pessoas.

Princípios da filosofia lean

A aplicação da filosofia lean considera cinco princípios apontados por Womack e

Jones (1996), sendo estes considerados como referência para implementação do lean nas
organizações:
1. Determinar o valor sob a perspectiva cliente/usuário;
2. Identificar e mapear a cadeia de valor de cada produto ou serviço eliminando
desperdícios;
3. Implantar fluxo contínuo;
4. Introduzir produção puxada entre todas as etapas do processo;
5. Gerenciar para a perfeição.

Valor

A ideia central do lean envolve determinar o valor de qualquer processo, com o intuito
de distinguir as etapas de valor agregado de etapas sem valor agregado. Além de eliminar o
desperdício (ou muda, em japonês) para que, consequentemente, cada etapa agregue valor ao
processo (DIANE MILLER, 2005). O valor do produto ou serviço para o lean deve ser
 25

definido pela perspectiva do usuário final. No ambiente de unidades de saúde o valor pode ser
observado de maneira mais ampla; pois compreende todas as pessoas envolvidas no processo
de cuidado; seja a família do usuário; funcionários; fornecedores; entre outros. Valor nos
serviços de saúde é um conceito que; segundo Fitzpatrick e Hopkins (1993; apud
MONTEIRO; 2014) pode ser visto no desfecho dos cuidados de saúde (alívio da dor; ausência
de sequelas); condições interpessoais (competência e cortesia dos profissionais de saúde) e
acessibilidade e disponibilidade dos cuidados (tempos de espera e distância entre áreas do
serviço).
A unidade de saúde precisa observar o que é valor para essa série de indivíduos; de
acordo com os processos por eles vivenciados. Nessa lógica deve-se priorizar a segurança do
paciente e seu conhecimento dos resultados diante da perspectiva do cuidado.
Womack; Jones e Ross (2004) descrevem o que é valor dentro dos processos de
trabalho e sugerem dois juízos sobre a atividade no âmbito do serviço. A considerar: atividade
de valor agregado (AVA); atividades sem valor agregado (ASVA).
As atividades de valor agregado e sem valor agregado podem ser vistas na perspectiva
de serviços; pacientes; usuários; funcionários. Entende-se que o interesse dessa abordagem
não é fazer julgamento de valor no trabalho ou funcionários envolvidos nas tarefas; porém de
avaliar durante o fluxo de trabalho aquilo que agrega ou não a eficiência do trabalho;
considerando o usuário final e interessado do serviço. Por isso; as atividades de valor
agregado; num ambiente de saúde podem ser; como exemplo: preparar uma formulação
intravenosa; interpretar o resultado de um exame; administrar medicamentos no paciente;
realizar uma cirurgia; acolher o paciente; entre outros (GRABAN; 2013).
As atividades sem valor agregado (ASVA); segundo Womack; Jones e Ross (2004);
podem ser compreendidas de duas maneiras: Sem valor agregado e necessárias (ASVAN) e
sem valor agregados e desnecessárias (ASVAD).
As ASVAN são aquelas atividades que para o usuário final não possui
representatividade ou até mesmo desconhece o processo. Porém para um bom funcionamento
do trabalho; essas atividades existem e dificilmente são excluídas; tais como: registro de
informações nos sistemas de gerenciamento da unidade de saúde; organização dos frascos de
imunizantes no armário da sala de vacina. Essas atividades; geralmente burocráticas;
organizacionais e administrativas são difíceis de extraí-las dos processos de trabalho por
serem necessária para a organização das tarefas. Porém devem ser feitas de maneira
producente pois para o usuário final; isso não é visto e apreciado. Haja vista que quem
determina valor; são os usuários finais (PINTO; 2014).
 26

Logo, as ASVAD são aquelas atividades que, de fato, são consideradas desperdícios,
ou erros na produção e processos. Alguns exemplos, infelizmente identificados nas unidades
de saúde, são: fila de espera, erros de diagnóstico, deslocamentos de profissionais,
encaminhamentos para outros setores, repetição da situação do paciente, entre outros. Essas
atividades devem ser eliminadas dos processos de trabalhos e oferta de serviço ao usuário
final.

Cadeia de Valor

Womack, Jones e Ross (2004 apud GRABAN, 2013) definiram cadeia de valor como:

O conjunto de todas as ações específicas exigidas para entregar um produto

específico ao longo das três tarefas administrativas fundamentais de qualquer
empreendimento: resolução dos problemas, gerenciamento das informações e
transformação física (GRABAN, 2013, p. 60).

Graban (2013) deu um exemplo em seu livro referente à cadeia de valor que se ajusta
ao conceito de Womack, Jones e Ross (2004). O autor exemplificou a “resolução de
problemas” como a chegada de um paciente no pronto atendimento, pois é necessário
descobrir o que há de errado com ele. Cadastramento, informações demográficas ou
diagnósticas que orientam ou assessoram o cuidado com o usuário, como “gerenciamento de
informações” e o caminho físico do tratamento ao longo de sua estada no pronto atendimento.
O mesmo autor resume que a cadeia de valor é a jornada do paciente do começo ao fim, a fim
de gerar valor para o usuário final tornando-se, por isso, essencial a eliminação de todas as
fontes de desperdício (MONTEIRO, 2014).

Fluxo Contínuo

O fluxo contínuo permite a movimentação dentro de um processo de cuidado, por

exemplo. É usado para garantir que o trabalho solicitado não seja realizado antes ou depois do
que necessário, bem como na quantidade correta, sem falhas (COSTA, 2015).
Para garantir o fluxo contínuo de um processo é necessário revisar com periodicidade
cada etapa que o compõe. Para isso pode ser necessário até mesmo modificar a estrutura
física, também chamada de layout. O fluxo está focalizado em processos, pessoas e culturas,
por isso a alternativa lean é redefinir as funções, os departamentos e a própria instituição. Para
Liker e Convis (2011), o estabelecimento de um fluxo contínuo está no cerne da mensagem de
 27

que encurtar o tempo entre a matéria-prima e o produto (ou serviço final) levará a uma melhor
qualidade e a um menor custo.

Produção Puxada

Produção puxada significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um
serviço sem que o próximo departamento ou encarregado o solicite (WOMACK; JONES;
ROSS, 2004). Adota-se, portanto, uma lógica Pull (puxar), que atua apenas quando
necessária/pretendida (AMARAL, 2019). No ambiente de saúde, um exemplo de situação
normalmente observada na rede de atenção à saúde é a falta de comunicação entre os setores
primários e secundários por meio da regulação, ou seja, existe uma alta demanda por exames
e consultas pelo setor primário de maneira a sobrecarregar a fila de espera e serviços do setor
secundário.

Gerenciar para a Perfeição

A perfeição ocorre à medida que as instituições começarem a identificar valor com

precisão, identificarem o fluxo de valor total, fizerem com que as etapas para a criação de
valor decorram continuamente, numa lógica de produtibilidade puxada, buscando sempre o
aperfeiçoamento (WOMACK; JONES; ROSS, 2004). Atingir um processo ideal, por meio da
eliminação constante de desperdícios, deverá tornar-se parte da cultura organizacional da
instituição (COSTA, 2015). A essência é a transparência nos processos, porque se todos os
intervenientes (subcontratados, funcionários, distribuidores, fornecedores, usuários, clientes)
o conhecerem, mais facilmente se identificam os melhores caminhos para a criação de valor.

Desperdício

Desperdício, ou muda em japonês, para Womack, Jones e Ross (2004), é qualquer

atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor. Logo, a metodologia lean está
focada na identificação e eliminação ou redução sistemática e sustentável de desperdícios. A
base do conceito do pensamento lean é a eliminação dos desperdícios dentro das instituições.
A análise dos desperdícios foi criada e desenvolvida originalmente pela Toyota, no Japão. Na
época, eram avaliados sete tipos de desperdícios, mas estudos posteriores, começaram a
discorrer sobre oito tipos de desperdícios mais observados nas instituições, são eles:
 28

Superprodução

Produzir muito ou muito cedo. Este desperdício é criado devido à produção de bens
para além da procura. O desperdício da superprodução é normalmente criado por se adiantar
trabalho; contudo quando isto acontece desenvolve aumento da capacidade produtiva; de
materiais; criam-se estoques. De acordo com Amaral (2019) esse princípio advém do
princípio de “puxar”, ou seja; de produzir somente quando necessário.

Espera

Longos períodos de inatividade de profissionais; equipamentos e informações;

resultando num fluxo incipiente; bem como em lead time longos; que é o intervalo que
compreende entre o início e o fim de um processo. Ao contrário da superprodução; que não é
fácil identificar o desperdício pois os profissionais estão sempre em movimento; o desperdício
de espera é; normalmente fácil de identificar. Podem ser encontrados profissionais e
trabalhadores da saúde que simplesmente estão sem um propósito em seu dia de trabalho
(PINTO; 2014).

Transporte e manuseamento excessivo

Movimento excessivo de bens ou informação resultando em aumento no tempo;

esforço e custo. Layouts mal planejados podem tornar necessários longos transportes de
insumos e de profissionais. Para eliminar esse desperdício devemos ter em consideração a
melhoria do layout; sincronização de processos; meios de transporte; arrumação e organização
do posto de trabalho (GRABAN; 2013).

Processos inapropriados

O próprio processo em si pode ser uma fonte de problemas resultando em desperdício

desnecessário. Operações extra; como trabalho por refazer; reparar ou retocar;
 29

armazenamento, excesso de etapas de processamento, inspeção, utilização de instrumentos ou

técnicas demasiado potentes para o objetivo proposto, excesso de inventário. Para eliminar
esta fonte de desperdício, o lean propõe a formação dos colaboradores, análise dos processos
com vista à sua simplificação e eficiência, trabalho padronizado e, por fim, automatização dos
processos (PINTO, 2014).

Excesso de inventário

Está relacionado com a produção ou armazenamento em excesso. O estoque em

excesso aumenta o custo, porque implica mais manuseamento, espaço, pessoas, papelada,
entre outras coisas. Para evitar este desperdício, deve-se padronizar o espaço e as atividades,
implementar o JIT (Just in time), que significa, de forma resumida, fazer o que o usuário
precisa, quando precisa e como precisa. Além de manter o fluxo contínuo. Deve-se ter um
inventário exclusivamente necessário para satisfazer as necessidades dos processos efetivos
(GRABAN, 2013).

Movimentação desnecessária

Organização dos postos de trabalho malfeita, resultando em problemas ergonômicos e

excessiva movimentação de pessoas, movendo e armazenando insumos e equipamentos.
Inclui todos os movimentos físicos desnecessários dos colaboradores e materiais. Este
desperdício é observado quando um colaborador se mantém ocupado durante um determinado
período à procura de um equipamento, ou documento por toda a instituição sem acrescentar
valor ao serviço, ou, quando um funcionário caminha de um ponto ao outro em seu ambiente
de trabalho desperdiçando tempo, estas situações deviam ser reconsideradas para que esse
tempo fosse mínimo e se atentar no cuidado com os usuários (GRABAN, 2013).

Defeitos

Os defeitos ou problemas de qualidade não só criam incerteza no processo como

influenciam a capacidade de atendimento nos serviços de saúde, podendo mesmo limitá-los.
Relacionam-se ao não atendimento das especificações de processamento, de entrega ou, até
mesmo desempenho. Esse item gera retrabalhos, mais processos e, acima de tudo, num
ambiente de saúde, pode custar a vida de um paciente (PINTO, 2014).
 30

Potencial Humano

Inclui segurança e capacidade humana. A subutilização mental, criativa e física das

capacidades atribuídas aos colaboradores acaba por não permitir o aproveitamento total das
suas aptidões e habilidades. Algumas das principais causas mais comuns para este tipo de
desperdício são: fraco fluxo de trabalho, limite no acesso às informações, pouca cultura
organizacional, aplicação de práticas de contratação inadequadas, fraca/inexistente formação e
fraca rentabilização da equipe. Assim a filosofia lean é extremamente importante, uma vez
que tenta manter todos os envolvidos motivados, formados e com responsabilidades. Desta
forma, a aplicação da metodologia lean, levará a que se tente aproveitar o potencial individual
de cada colaborador, em particular os recursos intelectuais de cada um (GRABAN, 2013).

Ferramentas e métodos utilizados pelo lean

Para começar a aplicar as ferramentas e metodologias lean dentro das instituições de

saúde, é necessário que antes disso haja uma mudança cultural, ou seja, um ensejo de
superação e renovação. Por isso é importante ter a noção da filosofia e pensamento lean,
vistos anteriormente. Essa transformação cultural envolve todas as partes da organização.
Todavia, espera-se que advenha da gestão mais elevada da instituição, seguida dos níveis
inferiores até chegarem aos colaboradores que tem contato direto com os usuários e pacientes
das unidades de saúde.
Os colaboradores devem perceber no início e ao longo da implementação, o valor na
utilização de determinadas ferramentas, avaliando se irá reverberar benefícios nos seus
processos de trabalho, valendo-se de melhores condições e valorização em seu ofício.
Os métodos e ferramentas devem ser escolhidos de acordo com a situação que precisa
sofrer reajustes, entretanto, os autores Drotz e Poksinska (2014), afirmam não ser fácil
selecionar as melhores ferramentas e métodos lean para resolver determinadas circunstâncias.
Outros autores, Daultani, Chaudhuri e Kumar (2015), reforçam ainda que é preciso
compreender melhor as ligações e sequências nas implementações de soluções lean
relacionando-os com os seus benefícios, devendo ser prestada mais atenção na sequência da
implementação dessas ferramentas.
 31

Serão citadas abaixo, algumas ferramentas utilizadas na metodologia lean, entretanto,

sem ter a presunção de aprofundar em cada uma delas, transformando-se assim, esse trabalho,
uma espécie de manual de utilização. As ferramentas a serem identificadas em seguida, nesta
revisão de literatura, foram escolhidas de acordo com as ferramentas e métodos mais
utilizados no lean healthcare (ZATTAR; SILVA; BOSCHETTO, 2016).

Mapeamento de Fluxo de Valor

De acordo com Pinto (2014), o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) é a mais

poderosa ferramenta para entender os fluxos dentro de um hospital. De acordo com o autor,
ela tem a capacidade de identificar as interrupções, paradas e barreiras do fluxo, os processos
difusos ou desnecessários, além de inspirar mudanças e melhorias no processo de tornar o
fluxo mais benigno e contínuo. O MFV é executado passando por todas as etapas do trajeto
do processo de trabalho para identificar os desperdícios e tratá-los. Portanto, seu objetivo é
eliminar os desperdícios e as irregularidades no processo.
O MFV não é considerado um fluxograma, pois ele não revela sobre perda de tempo,
paradas desnecessárias e defeitos durante a execução do processo.
O MFV, possui três etapas básicas:
1. Mapear o estado atual (analisas e situação e identificar o problema);
2. Mapear o estado futuro (propor contramedidas e soluções);
3. Plano de ações para entrega de valor (plano de ação, execução, ajuste e implantação
final).
O MFV permite a equipe verificar facilmente o fluxo do trabalho e a informação
necessária para um conjunto específico de processos interligados por algum assunto. Por
exemplo, quando se visualiza um paciente desde a sua chegada ao hospital até o momento de
sua alta, durante cada etapa que ele percorre (HADFIELD et al., 2016). Com o mapa desse
fluxo é possível que os participantes do processo discutam como eles veem o fluxo de valor,
além de levá-los a buscar consenso sobre resoluções de problemas e apresentar as suas
perspectivas de melhorias (WORTH et al., 2013).

Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act)

O ciclo, Planejar - Fazer - Verificar - Agir, em inglês, Plan - Do - Check - Act,

conhecido como PDCA corresponde às fases da ferramenta apresentada anteriormente, MFV
 32

(WORTH et al.; 2013). O fundamento do ciclo PDCA é testar antes de tornar-se uma
mudança permanente (PINTO; 2014).
O ciclo PDCA; conforme a Figura 3; é um método para resolver um problema ou
melhorar um processo; sendo que qualquer mudança proposta é meramente uma hipótese a ser
testada (GRABAN; 2013; PINTO; 2014). Grilo; Souza Junior e Oliveira (2016); lembram que
o plano de ação deverá seguir o conceito SMART (Specific, Measurable, Attainable,
Relevant, Time-bound); em que cada passo deverá ser específico; mensurável; atingível;
relevante e em tempo definido. A primeira etapa; parte do princípio que tem de haver um
planejamento (Plan); onde se elabora um plano de ação contendo todos os objetivos que se
pretendem atingir e os processos a adotar para que os mesmos sejam atingidos (sempre no
sentido de melhoria); em seguida vem a fase da execução (Do); que significa a implementação
dos processos ou atividades previstas; depois; vem a fase de verificação (Check) esta
engloba o monitoramento dos processos e os resultados obtidos de acordo com os objetivos
planejados; prevendo a possível necessidade de reajustes (BAJJOU; CHAFI; EN-NADI;
2017). Por último; a ação (Act); que revê todos os passos anteriores; de forma a modificar
processos; aplicar reajustes; eliminar defeitos ou corrigir eventuais falhas; de forma a
melhorar a qualidade; eficiência e eficácia; e permitindo a implementação final do projeto
(NICOLAY et al.; 2011).

Figura 3. Ciclo PDCA

Fonte: GRABAN, 2013. Org.: CASTELLO, 2022.

 33

5S

A metodologia 5S, de acordo com Graban (2013), reduz o desperdício pela melhoria
da organização e do gerenciamento visual do local de trabalho. O objetivo da 5S é prevenir a
ocorrência de problemas e criar um ambiente de trabalho que permita que os profissionais
proporcionem o melhor atendimento aos pacientes da forma mais eficiente possível. A
metodologia 5S, segundo Graban (2013), é frequentemente usada como um dos primeiros
métodos lean para atrair a atenção dos colaboradores mediante pequenas melhorias.
O termo 5S deriva de cinco palavras japonesas: seiri, seiton seiso, seiketsu e shitsuke.
A ferramenta 5S é um modelo de prática compreendido como gestão visual, pois ajuda a
enxergar problemas, a reduzir riscos, a aumentar a segurança nos processos e a eliminar
desperdícios. As instituições de saúde têm utilizado novas abordagens para facilitar o
entendimento dos colaboradores na utilização do método, por isso, uma estratégia seria
traduzir a palavras em japonês para melhor compreensão e sentido para os profissionais,
traduzindo as palavras japonesas para o conceito de dar discernimento, ou “senso de”. No
Quadro 1, a seguir, adaptado de Pinto (2014), representa muito bem a lógica do método.

Quadro 1. Ferramentas 5S, 2014.

JAPONÊS SENSO DE OBJETIVO

Seiri Utilização Separar o útil do inútil, o que agrega valor no ambiente de trabalho
e o que não agrega e gera desperdício. Um ambiente composto
apenas de objetos e ferramentas uteis é mais seguro, mais limpo e
mais agradável de trabalhar.
Seiton Organização Organização do espaço de trabalho, do layout do ambiente. É
buscar dispor os materiais e as ferramentas de trabalho pensando na
sequência ou na frequência de uso para criar um fluxo suave do
trabalho.
Seisou Asseio, Manter o local de trabalho limpo e agradável. Com isso, aumenta-
limpeza, ato se a segurança e elimina-se problemas que possam a atrapalhar o
de limpar bom andamento da rotina. Envolve também o conceito de
manutenção preventiva de todos os equipamentos para que não
atrasem o processo produtivo.
 34

Seiketsu Padronização, Estabelecer padrões para toda a organização com práticas e rotinas
sustentar a reproduzidas da mesma forma, em todo os lugares. Aumenta a
mudança mobilidade funcional e reduz a necessidade de treinamentos. As
melhorias também podem ser aplicadas por toda a organização se
todos seguem os mesmos padrões.
Shitsuke Autodisciplina Para garantir que os novos padrões não sejam abandonados. Pois
apenas sustentando os padrões é que os processos poderão ser
melhorados ao longo do tempo. É a busca da perfeição.
Fonte: PINTO, 2014. Org.: CASTELLO, 2022.

Gestão Visual

A ferramenta de gestão visual é um sistema de informações colocado de forma visível,

que apresenta e deixa acessível o desempenho das atividades programadas, os respectivos
responsáveis e a causa do não atendimento, permitindo assim, um melhor planejamento e
eliminação de obstáculos (NUNES, 2010). Permite-se visualizar o status das atividades em
andamento, propiciando o acompanhamento da produção e tomada de ações quando
necessário.
Esta visualização dá-se tanto por parte dos gestores quanto dos colaborados, portanto,
ambos podem contribuir com sugestões para melhoria do processo (FAVERI, 2013).
A gestão visual, também conhecida como controles visuais, consiste em estabelecer
metas e resultados de maneira clara e visual, permitindo que todos tenham acesso à
informação do desenvolvimento do sistema, além da identificação dos desperdícios,
problemas e processos anormais. Através da representação gráfica pode-se chamar a atenção
das pessoas, e quanto mais simples e direta for este sinal melhor será (BIELOUS, 1997, apud
FAVERI, 2013).
Os benefícios desta ferramenta sugerem informações claras e facilmente interpretadas,
além de aprimorar a comunicação entre as equipes de trabalho, permitir respostas rápidas e
anomalias nos processos. Por fim, condiciona maior autonomia dos colaboradores com a
intenção de reduzir erros. Na Figura 4 abaixo, demonstra-se um exemplo de painel de gestão
visual utilizado por uma unidade de saúde, onde as informações de gerenciamento estão
dispostas para que sejam observadas por qualquer profissional que transite pelo local.
 35

Figura 4. Painel de gestão visual

Foto: JUNIOR, 2017.

5W2H (What - When - Where - Why - How - How Much/Many)

O método 5W2H permite encontrar as causas dos problemas e eventuais desperdícios,

a fim de que um dado processo e, ou atividade seja melhorado. Como é possível se verificar
pelo Quadro 2, seguinte, este método é composto por sete questões (NEVES et al., 2018):

Quadro 2. Ferramenta 5W2H

Who quem (quem era o responsável?)
What o que (o que aconteceu?)
When quando (quando aconteceu?)
Where onde (onde aconteceu?)
Why porque (por que aconteceu?)
How como (como aconteceu?)
How much /How many custo / quantidade (quantos?)
Fonte: AMARAL, 2019. Org.: CASTELLO, 2022.
 36

A essência do 5W2H é analisar sistematicamente o problema, normalmente utiliza-se

essa ferramenta através de perguntas frente a situação aparente, no início da fase do PDCA,
ou seja, no planejamento de um determinado processo. Dessa maneira, norteia-se com maior
assertividade ações junto a equipe sobre o projeto a ser desenvolvido.

Diagrama de Espaguete
O diagrama espaguete facilita criar representações visuais desenhando o real fluxo de
um processo através de um sistema. Com a utilização desta ferramenta, as distâncias
percorridas podem ser determinadas para proporcionar um melhor rendimento do processo de
desempenho do trabalho de um bem ou serviço (ANDERSON; BUTCHER; MORENO,
2010). É uma ferramenta útil para estabelecer o layout ideal de um departamento com base
nas distâncias pelos pacientes ou colaboradores. Esses diagramas muitas vezes demonstram
layouts ineficientes e podem identificar distâncias grandes e desnecessárias que os pacientes
necessitam deslocar entre as etapas de atendimento. A maneira mais simples de criar um
diagrama de espaguete é desenhar um layout do serviço e, em seguida, as linhas que indicam
os fluxos, conforme apresentado na Figura 5, a seguir, demonstrando um exemplo de
aplicação do diagrama de espaguete. Esta ferramenta pode ser utilizada para redesenhar um
processo, mostrando a forma como o fluxo pode ser aperfeiçoado ou reduzido (PHILLIPS;
SIMMONDS, 2013).
Figura 5. Exemplo de aplicação Diagrama de Espaguete

Fonte: OLIVEIRA, 2017.

Kaizen
 37

Kaizen é o termo em japonês para “Melhoria Contínua”. Kai, significa mudar e, zen,
tem sentido de bom, melhor. Ou seja, “Mudança para melhor”, porém é traduzido usualmente
como melhoria contínua (PINTO, 2014). Kaizen permite construir sobre os fundamentos do
trabalho padronizado, por ser um processo diário pelo qual muitas pequenas melhorias são
implementadas de maneira continuada e permanente. Tem como objetivo melhorar
continuamente o fluxo do trabalho, baseando-se em cinco fundamentos: agregar valor,
eliminação de desperdícios, aprimorar a eficiência no local de trabalho, disponibilizar a gestão
visual e, desenvolver o envolvimento dos colaboradores através de melhorias nos processos e
treinamentos. A lógica do kaizen é fomentar a ideia de que o trabalho coletivo prevalece
sempre sobre o individual. De acordo com Graban (2013), os colaboradores devem ser
incentivados a levar sugestões diariamente aos seus colegas ou supervisores, de maneira direta
e sempre que possível. Ademais, é possível uma rápida utilização de ferramentas para a
eliminação de atividades que não geram benefícios. Dessa forma, é possível atingir melhorias
no processo de trabalho e a redução do estresse dos profissionais (HADFIELD et al., 2016).
Os participantes de um “Evento Kaizen” devem contar com o gestor responsável pela
melhoria, que é o líder ou coordenador, juntamente com as pessoas que estão envolvidas
nesse processo, sendo aconselhável incluir representantes de todos os envolvidos, como por
exemplo, os coordenadores de diversas unidades assistenciais, pacientes e familiares, além de
profissionais da assistência direta ao paciente. O Evento Kaizen é dividido em três fases
principais: preparação, o evento propriamente dito e a sustentação da melhoria contínua,
realizada após o encerramento do evento (COSTA, 2015). Por isso, o objetivo do Kaizen,
segundo as autoras, Sinha e Matharu (2019), visa aumentar a qualidade, a melhoria na
produtividade e a redução dos tempos de produção e de espera, tendo grandes impactos no
desempenho e no cotidiano das instituições.

Heijunka

Heijunka é uma palavra japonesa que significa “equilibrar o nível” das cargas de
trabalho ou demandas por serviços, suavizando o fluxo de trabalho e o fluxo do paciente em
toda a organização (GRABAN, 2013). Conforme apresentado anteriormente, essa ferramenta
é um dos três pilares da metáfora da casa Toyota. Uma demanda equilibrada de processos
significa menores exigências de recursos, tanto em pessoal quanto em equipamentos. O lean,
a partir de sua filosofia, propõe identificar fontes de cargas de trabalho desiguais, em japonês,
 38

significa, mura. Tem como fundamento trabalhar a fim de equilibrar as cargas de trabalho, em
vez de considerar a desigualdade como algo prenunciado e permanente.
Uma das técnicas utilizadas para equilibrar e perceber o nível das demandas no serviço
é a utilização do conceito do tempo takt. Takt é um termo alemão para “batuta” (de maestro),
“equilíbrio” ou “ritmo”. No contexto do pensamento lean, o tempo takt estabelece o equilíbrio
de produção para poder igualar ao ritmo da demanda dos usuários e colaboradores (O
PENSAMENTO... 2013). O mesmo estudo diz que, sem o balanceamento, a qualquer
momento as pessoas ficarão sobrecarregadas de trabalho, enquanto outras estarão sendo
subutilizadas e outras manterão uma carga balanceada. A organização precisa introduzir o
balanceamento do trabalho para reduzir a possiblidade de ocorrência de gargalos e, também
satisfazer as necessidade dos usuários e profissionais.

Kanban

Kanban é um termo japonês que pode ser traduzido como “aviso”, “cartão ou “sinal”.
É um método que se baseia nos conceitos do trabalho padronizado, do 5S e do gerenciamento
visual. Oferece as instituições um método simples, porém efetivo, de administrar suprimentos
e estoques. Essa ferramenta, indica, por exemplo, quando é preciso fazer um novo pedido de
insumo, de qual item e em que quantidade. De acordo com Graban (2013), os sistemas
kanban em geral tem menos quebras de estoque e melhor disponibilidade que os tradicionais
métodos de gerenciamento de materiais.
Um benefício da abordagem kanban é que não se espera até um determinado item
chegar a um nível de estoque muito reduzido para encaminhar o pedido de reabastecimento.
Quando não se utiliza um sistema puxado, por exemplo, nos serviços de atenção às
emergências, é possível um reflexo imediato de superlotação de suas portas de entrada. Nesse
contexto, a ferramenta kanban possui a função de otimizar o tempo de permanência e
contribuir para a melhoria do fluxo do paciente. O tempo de permanência hospitalar é
considerado um indicador de qualidade assistencial e elemento fundamental para o
enfrentamento da superlotação dos hospitais (MASSARO; MASSARO, 2017).
Quando se visualiza o tempo de permanência do paciente no serviço de emergência é
possível intervir em cada etapa do atendimento, a partir da investigação das causas dos atrasos
em cada uma de suas etapas. É importante ressaltar que embora a ferramenta possa ter o
potencial de instigar intervenções, por si só não fará que as melhorias aconteçam
(MASSARO; MASSARO, 2017).
 39

Gemba

Gemba é um termo japonês para definir o espaço onde ocorre o trabalho (WOMACK;
JONES; ROSS, 2004). Na prática, significa o gestor compreender as peculiaridades que
envolvem o local onde o trabalho é executado, e no caso da saúde, onde o cuidado é prestado.
Durante a visita ao Gemba é importante observar todos os detalhes dos processos, a
disposição física, e todos os envolvidos, sem preconceitos, culpabilizações e com uma mente
aberta, para identificar quais os problemas vivenciados pelos colaboradores, pacientes e
usuários. De acordo com Carter et al. (2012), ao realizar um programa de melhoria lean em
um Hospital Universitário em Gana, o lean ensina a identificar desperdícios que não são
comumente identificados por análises complexas de dados. Permite, através da visita ao
gemba, conversar com pessoas que estão diretamente ligadas ao processo ou na área em
questão.

Cinco Porquês

Ao se deparar com adversidades percebidas na visita ao gemba, estudos lean

demonstram a importância do método dos cinco porquês, desenvolvido na Toyota. Nesse
método, faz-se uma série sequencial de perguntas com “por quê?” até conseguir a resposta
que identifica uma causa-raiz do problema percebido. O método dos cinco porquês é
especialmente eficiente em um ambiente de grupo, em que as pessoas podem construir
argumentos a partir dessa estratégia, além dos limites interdepartamentais. Para que isso
funcione adequadamente, é necessário ter um ambiente de confiança em que todos sejam
menos defensivos e menos temerosos das eventuais consequências de serem honestos
(GRABAN, 2013).

DMAIC

A metodologia DMAIC é sistemática, baseada em fatos e possibilita o gerenciamento

de projetos orientado para resultados (SOKOVIC; PAVLETIC; KERN PIPAN, 2010). De
acordo com os mesmos autores, DMAIC se consolida a partir de 5 etapas, que são: Define,
Measure, Analyse, Improve e Control. Definidas como:
 40

1. Define: são definidos os objetivos das atividades que necessitam de melhorias, com
envolvimento dos colaboradores, clientes/usuários e gestores;
2. Measure: medir as características principais do processo, o escopo dos parâmetros e
seus desempenhos;
3. Analyse: identificar as principais causas e determinantes do processo, identificando as
lacunas entre o desempenho atual e o objetivo desejado;
4. Improve: otimizar o desempenho a partir da definição dos planos de ação e
implantação das melhorias propostas;
5. Control: sustentar as melhorias através de medição de desempenho para
acompanhamento das melhorias implantadas no processo.

Diagrama de Ishikawa

Também conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha-de-peixe, é uma

ferramenta que permite identificar a causa de um problema. Cada “espinha” é composta por
dependências que representam fatores de causa levantados, hierarquicamente as causas
primárias seguidas das secundárias e terciárias. Como visto na Figura 6, este diagrama torna
fácil a visualização de um efeito e suas diversas causas (TEIXEIRA, 2012).

Figura 6. Exemplo de aplicação Diagrama de Ishikawa, 2021.

1. INSUFFICIENT RECEPTON 1. DL BURLAUCRATEATON OF PRIMAR*

STAFF TO D CAL WÍT) I D EMAN D CABE.
2. WELL D EFINED CU5TOMER 2- TIME MANAGEMENT. *
SCRVICE PATNWAYS. 3- ACCESS MANAG LM ENT.
3. ACCESS TO P RIM ARY CARE d USER INFORMATON
P11T9C1AN AN D LM LRG LNCT 5. REPLACEMENTDUETOABSLFKE.
TREATMENT ROOMS 6. CUSTOMER SCRVICE PATIIWAV DLSGN
4. CAPACITYCONTROL. 7 STAFFTRAINING

L.IIYPER FREQUENT
VISITORS.
2. UNNECLSSARYVSÍTSO
PftACTTTONERS
TllECENTER- 1 OVERWIICLMED B¥
3. TIME-LIMÍTCD CONSULTATONS.
ASStSTANCL. ADMÍNISTRATON
2- OVLRLOAD OF
4. INADEOUATE 1. INCREASE ROLE. UNPLANNED ACTlVíTY
UTÍLEATION ofserviccs 2. ADEQUATE PAT1ENT
3. OVLRLOAD OF
5. INFORMATON RELATÍlF MANAGEMENT
PAPERWORK
TO MEANSOF ACCESS 1 3 OVCRWHELMED
4 LfTTLE HOMOGENEATON
RECEPTON
OF U RG ENT CARC CRITERIA.
4, CONTROLCLNTER ACCESS
5 REPLACEMENT DUETO
USLR AND PAT1LNT DIRLCTON.
ABSENCL

Fonte: SANTANDREU, MASCARELL e SABATER, 2021.

 41

O lean healthcare

Apesar da metodologia lean ter sua origem na indústria automotiva, a transição do

método para a área da saúde é idêntica a original, com as devidas adaptações às organizações
de serviços de saúde, conforme mencionado acima. Com a transição dos conceitos do lean
para a área da saúde surgiu o Lean Healthcare (FAVERI, 2013).
O primeiro evento para difusão de conceitos lean na área da saúde, o Lean Healthcare
Forum, ocorreu em janeiro de 2006 e foi organizado pelo Lean Enterprise Academy da Grã-
Bretanha contando com a presença do National Health Service (NHS). A Lean Enterprise
Academy é uma entidade sem fins lucrativos que tem o objetivo de difundir os conceitos lean
para todos os tipos de organização (PALMA, 2012).
De acordo com Araujo et al. (2017), o setor de saúde no Brasil está marcado por
custos crescentes na assistência e, com uma piora na qualidade dos serviços. Além de
restrições crescentes no acesso aos serviços de saúde. Não obstante, sobra denúncias de
corrupção e falta de gerenciamento. Tentando também encontrar soluções para tais problemas,
Souza (2009) entende que a metodologia Lean healthcare aparece como uma solução eficaz
para gerar melhorias em organizações da saúde. Ainda segundo Souza (2009), diversos
autores têm atribuído sucesso ao Lean healthcare, por apresentar resultados expressivos e,
principalmente, sustentáveis. O Virginia Mason Medical Center de Seattle, nos Estados
Unidos da América (EUA) criou o Virginia Mason Production System (VMPS), embasado
nos conceitos de lean. Segundo Bush (2007), um sistema de alerta para a segurança do
paciente, com base em ferramentas lean, foi desenvolvido e, desde então, nenhum paciente
apresentou pneumonia devido à infecção hospitalar. No mesmo hospital, Nelson-Peterson e
Leppa (2007) descrevem a eliminação dos desperdícios, resultando em maior disponibilidade
do corpo de enfermagem para cuidado do paciente e o seu impacto na satisfação dos
funcionários e dos pacientes.
O Reino Unido, a Austrália e o Canadá também apresentam estudos relevantes sobre
lean healthcare. Resultados como redução de 50% do tempo de estadia do paciente ou lead
time são apresentados por Souza (2009). Régis, Gohr e Santos (2018) afirmaram que houve
melhoria na comunicação das equipes de enfermagem, relatando também melhorias no
atendimento e maior tempo para atendimento aos pacientes. Outro exemplo, agora aqui no
Brasil, Araujo et al. (2017), observaram que após a aplicação das etapas do 5S no Bloco
Cirúrgico e Laboratório de Análises Patológicas, os ambientes tornaram-se mais organizados,
limpos e agradáveis. A intervenção no Laboratório impactou de forma positiva, sendo que os
 42

próprios funcionários já estavam realizando as próprias aplicações conforme a necessidade do

setor. Observou-se que os processos foram otimizados, o ambiente de trabalho ficou mais
produtivo e os pacientes foram atendidos com mais qualidade (ARAUJO et al. 2017). Costa et
al. (2015) concluíram em sua análise que o Hospital São Camilo e o Instituto de Oncologia do
Vale, após utilizarem ferramentas lean obtiveram algumas melhorias, como: maior
produtividade, melhor atendimento de prazos, redução de custos, tendências para ação
imediata, redução de estoques, processos mais seguros e ágeis, etc.

2 CASOS APLICADOS EM SETORES DA SAÚDE

Neste capítulo será apresentado dois estudos de casos de experiências em setores de

saúde que tiveram como cerne o relato da utilização da metodologia lean vivenciada pelos
autores da obra. O primeiro caso a ser estudado é sobre uma instituição filantrópica que tem
como prioridade o tratamento contra o câncer, onde o autor do estudo teve como um dos
objetivos identificar as melhores práticas a serem empregadas na implantação de estratégias
lean em ambientes hospitalares. O segundo caso foi de um estudo realizado em uma unidade
de saúde de Atenção Primária, que teve como objetivo realizar uma pesquisa-ação com a
finalidade de diagnosticar, analisar e melhorar processos da unidade de saúde estudada.

Caso 1 - Aplicação de ferramentas lean em um hospital brasileiro

O caso prático a ser apresentado foi conduzido por um autor que defendeu sua
dissertação como parte dos requisitos para a obtenção do título de mestre em Engenharia de
Produção. O pesquisador é consultor lean e teve como objetivo expor recomendações para
condução de implantações do lean healthcare. Dessa forma, o autor declarou o seu objetivo
como: Identificar áreas, ferramentas, métodos e, consequentemente, as melhores práticas a
serem empregadas na implantação dos conceitos lean em ambientes hospitalares”.
(BERTANI, 2012).
O objeto de estudo do autor foi o Instituto do Câncer Doutor Arnaldo Vieira de
Carvalho (ICAVC). O instituto é uma instituição filantrópica, desempenhando com 95% das
 43

internações destinadas aos SUS. O ICAVC possui uma estrutura composta por dois prédios,
Ambulatório e Hospital. O primeiro concentra o corpo administrativo e as operações
ambulatoriais, tais como consultas. O segundo, são realizados os procedimentos definidos
pelo atendimento ambulatorial, tais como cirurgias, quimioterapia, radioterapia e exames
(BERTANI, 2012).
O autor utilizou a ferramenta DMAIC para a condução do projeto lean no fluxo do
paciente quimioterápico. A definição do escopo partiu dos objetivos estabelecidos pela equipe
de trabalho, como: melhorar a assistência ao paciente, reduzindo o tempo até o acesso ao
tratamento para o paciente do ICAVC e melhorar a condição financeira do instituto.
Estabeleceu-se uma equipe lean para operacionalizar o projeto, composta por
especialistas em lean e funcionários do ICAVC. De acordo com o autor, a equipe lean atua de
forma matricial, ou seja, sem autoridade perante os colaboradores do ICAVC. Por isso, o
envolvimento da direção do instituto foi fundamental para apoiar e colaborar com as decisões
da equipe. Foram ministrados treinamentos técnicos, na fase inicial do projeto, sobre os
conceitos gerais de lean, além de momentos de sensibilização com apresentações breves em
reuniões para lideranças do instituto.
O autor utilizou a ferramenta MFV na fase de definição do objetivo do plano de ação.
Essa fase corresponde a primeira letra da ferramenta DMAIC, define, que tem como proposta
definir os objetivos das ações de processos que necessitam de melhorias. Nessa fase foram
realizadas reuniões com lideranças dos setores com a finalidade de esclarecer os fluxos dos
processos. Ademais, foram realizadas diversas visitas ao Gemba para coleta de dados e
verificação das condições atuais dos processos.
Depois de definir o escopo do projeto o autor, junto com a equipe lean, estipularam as
métricas de acompanhamento do projeto, divididas em dois tipos: medida de resultado e
medida de acompanhamento.
As métricas de medida de resultado foram: faturamento de quimioterapia, aplicações
de quimioterapia, lead time entre triagem e 1a sessão de quimioterapia e pacientes triados.
As métricas de medida de acompanhamento foram: alocação da capacidade de
quimioterapia, carregamento da quimioterapia, ocupação da agenda do Sistema Integrado de
Gestão de Atendimento (SIGA), ocupação da agenda SIGA por especialidade.
O MFV dos pacientes do ICAVC, de acordo com Bertani (2012), segue uma trajetória:

Que se inicia na triagem, onde um médico analisa se o caso é um paciente com

câncer e qual o possível tratamento do mesmo (quimioterapia, radioterapia, cirurgia
ou uma combinação destas). Feita a triagem, o paciente que será tratado por meio de
 44

quimioterapia é encaminhado para 1a consulta com o oncologista. Nessa consulta, o

médico analisa os exames do paciente e, se houver necessidade, requisita os exames
pendentes. Em sendo necessário, o paciente realiza os exames. Após o resultado dos
exames do mesmo, ele retorna para uma nova consulta com o oncologista. Nesta
consulta, o médico determina como será o tratamento de quimioterapia (número de
sessões, tipo de medicamento e dosagem). Esta atividade pode ser realizada na F
consulta para os pacientes que possuem todos os exames necessários. O tratamento
determinado pelo médico precisa ser aprovado pela Secretaria da Saúde. Pata tal, o
ICAVC, elabora uma APAC (Autorização de Procedimentos de Alta Complexidade)
para cada paciente, com duração média de três meses. Com a APAC aprovada o
paciente agenda as sessões de quimioterapia e realiza o tratamento de quimioterapia
(BERTANI, 2012, p. 105).

Após a identificação do MFV, realizou-se a análise da situação encontrada e mapeada

para projetar a situação futura. Dentre os processos de trabalhos observados, os fatos mais
relevantes foram: o excesso de burocratização, o tempo de espera dos pacientes em
praticamente todos os pontos do lead time e a carga de trabalho desnivelada por parte dos
profissionais, pelo motivo da operacionalização do agendamento sofrer maior impacto no
início do dia, mais especificamente às 9h da manhã, ocasionando baixa satisfação dos
pacientes. Ainda, observou-se a falta de padronização de atividades, o que reduz a eficiência
dos funcionários nos momentos de alta demanda. Por fim, erros de preenchimento de APAC
por parte dos médicos causam retrabalho e maior tempo de espera para aprovação dos
procedimentos (BERTANI, 2012).
A partir da análise do MFV, a equipe lean desenvolveu o MFV futuro do Paciente
Quimioterápico: Estruturar o fluxo otimizando a sequência de atividades; utilizar fluxo
contínuo; balancear a carga de trabalho de acordo com o takt time; definir forma de
comunicação entre os processos e os recursos necessários; definir frequência de realização das
atividades e organizar a entrada do fluxo de acordo com a capacidade projetada (BERTANI,
2012).
A equipe lean, portanto, objetivou reduzir o lead time de tratamento dos pacientes e
melhorar a condição financeira do instituto. Por isso, as principais soluções foram de elevar a
capacidade de produção, permitindo tratar mais pacientes, e eliminar os desperdícios.
De acordo com Bertani (2012), foram propostos alguns eventos Kaizens:
• Atualização das vagas do ICAVC disponíveis pelo SIGA para viabilizar a triagem na
secretaria;
• Balanceamento das atividades (Heijunka), estruturação dos setores e redesenho de
processos possibilitando resultados dos exames por fluxo;
• Treinamento da equipe médica sobre o preenchimento da APAC, o nivelamento de
envio de solicitações, e o redesenho do processo de agendamento da quimioterapia;
 45

• Nivelamento de produção por meio do agendamento baseado na carga de pacientes;

• Balanceamento de atividades e padronização de trabalho para enfermagem e farmácia
e fluxo contínuo entre manipulação de Medicamentos e aplicação de quimioterapia
nos pacientes.

Resultado do caso prático

Os resultados encontrados pelo autor do trabalho refletem o impacto positivo da

implantação dos conceitos de lean healthcare. O caso ICAVC aferiu ganhos no Lead Time
médio do paciente, Produtividade, Capacidade e Faturamento. Os tempos de aprovação de
APAC e análise de exames de sangue representam o lead time de transformação da
informação.
Bertani (2012) concluiu que o caso ICAVC, além dos ganhos supracitados, pode-se
evidenciar como resultados:
• Lead time médio do paciente de 65 dias para 38 dias (redução de 42%);
• Aumento de produtividade, medido por aplicações de quimioterapia por funcionário
foi aumentado para 23%;
• Faturamento médio mensal teve aumento de 33%, de R$1.090.000 para R$1.450.00;
• Aumento da ocupação da Triagem via SIGA de 49% para 98%;
• Aumento do número de Triagens via SIGA de 889 no primeiro semestre de 2011 para
1.102 no segundo semestre do mesmo ano (24% de aumento);
• Aumento do número de Triagens realizadas de 2.232 no primeiro semestre de 2011
para 2.536 no segundo semestre do mesmo ano (14% de aumento);
• Nivelamento da carga de trabalho ao longo do dia da quimioterapia;
• Nivelamento da carga de trabalho ao longo do mês da quimioterapia com o
nivelamento de aprovação de APACs;
• Redução do número de pacientes esperando no setor de quimioterapia no início do
turno em 50%.
Considerando os dados relatados, observou-se a eficiência da aplicação de ferramentas
lean no caso ICAVC. O autor, junto com a equipe de trabalho, conseguiu desenvolver as
ferramentas apresentadas e, em pouco tempo, foram observadas mudanças relevantes. Vale
considerar que o autor é um consultor lean, ou seja, o mesmo realiza intervenções em
instituições profissionalmente. Por isso, possui maior manejo e entendimento sobre a
 46

utilização das ferramentas e consegue conciliar com a filosofia lean. Espera-se que a conduta
desse procedimento seja efetivada de maneira tão eficiente com profissionais que não
necessariamente tenham formação na metodologia lean.
Por fim, vale destacar sobre a importância do monitoramento dos processos de
trabalho e, se esses, continuaram sendo realizados após a intervenção da consultoria.
Entendendo que a intenção de se conduzir a prática lean em ambientes de saúde é que a
cultura coorporativa seja sensibilizada pelo filosofia lean.

Caso 2 - Implementação de melhorias lean em uma unidade de atenção primária

de Portugal

O segundo caso foi apresentado por três autores em um artigo no ano de 2021, no
International Journal of Environmental Research and Public Health. Eles fizeram uma
pesquisa-ação sobre um modelo para a implementação de melhorias lean em ambientes de
saúde aplicados em uma unidade de Atenção Primária à Saúde (APS). De acordo com Tripp
(2005), a pesquisa-ação deve ser contínua e não repetida ou ocasional, porque não se pode
repetidamente realizar pesquisas-ação sobre a prática de alguém, mas deve-se regularmente
trabalhar para melhorar um aspecto dela. Ademais, é uma forma de investigação-ação que
utiliza técnicas de pesquisa consagradas para informar a ação que se decide tomar para
melhorar a prática. Por isso, é sempre deliberativa porque, quando se intervém na prática
rotineira, está se aventurando no desconhecido, de modo que é preciso fazer julgamentos
competentes a respeito daquilo que mais provavelmente aperfeiçoará a situação de maneira
mais eficaz. Portanto, a metodologia do trabalho desenvolvido pelos autores, está de acordo
com o pensamento lean, por considerar os princípios de melhoria contínua baseados em
processos validados.
A pesquisa se concentrou em diagnosticar, analisar e melhorar processos dentro de
uma unidade de APS. As APS constituem o primeiro nível de contato com a comunidade, a
família e o indivíduo como paciente do NHS, o NHS proporciona um amplo nível de
cobertura, reduzindo barreiras financeiras, sociais e geográficas do acesso ao cuidado. O papel
da APS, nesse sistema, de acordo com Santandreu, Mascarell e Sabater (2021), é permitir a
entrega de atividades de promoção, prevenção à saúde, diagnóstico, tratamento e reintegração
social. O atendimento deve atender aos critérios de acessibilidade e continuidade dos serviços,
bem como coordenação com outros níveis de atenção tanto em saúde (especializada e
hospitalar) quanto social (atividades para a comunidade).
 47

Antigamente os modelos de prestação de cuidados de saúde eram organizações

complexas, por isso, necessitaram de transformação dinâmica por meio da implementação de
medidas organizacionais inovadoras para se adaptarem às necessidades em mudança do meio
ambiente e da população, aos recursos disponíveis, aumentando assim a eficiência no cuidado.
(KAPLAN; PATTERSON; CHING; BLACKMORE, 2014). Sobretudo, a gestão
organizacional deve promover uma cultura de mudança por meio da capacitação de equipes
orientadas ao compromisso estratégico da instituição, como: analisar, identificar, entender o
fluxo de informações e demanda dos usuários e incentivar a participação dos colaboradores no
processo geral (DROTZ; POKSINSKA, 2014). De acordo com Hines e Lethbridge (2008),
essa mudança de cultura deve, por sua vez, gerar valor agregado para o usuário, eliminar o
que não agrega valor, promover a melhoria contínua e garantir a sustentabilidade.
A pesquisa-ação ocorreu em duas fases, a primeira no 4° trimestre de 2019 a 1°
trimestre de 2020. Contudo, na segunda fase da pesquisa (2° trimestre de 2020 a 3° trimestre
de 2020), ocorreu a pandemia do Covid-19, situação que afetou todo o mundo. Em razão
disso, as redes de atenção à saúde de todo o planeta tiveram que se readequar para oferecer
assistência e prevenção aos indivíduos. Os autores, junto com os profissionais de saúde da
unidade que serviu como objeto de pesquisa, decidiram continuar utilizando o pensamento
lean para gerir os processos nesse novo contexto situacional. Tal decisão foi considerada por
perceberem que uma cultura de trabalho havia sido criada em pouco tempo. Além disso,
decidiram continuar com a metodologia que haviam estabelecido para se adaptar às novas
necessidades do serviço, pois o conhecimento aprofundado dos processos da unidade de saúde
permitiu que seus colaboradores identificassem mais rapidamente quais atividades eram
necessárias e quais não estavam de acordo com as novas necessidades de seus pacientes.
No final de 2019, um dos autores, que também era médico na unidade de atenção
primária, decidiu aplicar os conhecimentos que haviam adquirido em relação a filosofia lean
para melhoria de processos em seu local de trabalho.
O estudo proposto por Santandreu, Mascarell e Sabater (2021) concentrou-se em
ferramentas que ajudam a mudar processos inteiros de trabalho, os autores utilizaram o MFV
e diagrama de Ishikawa. Ambos possibilitam visualizar as diferentes cadeias de causa e efeito,
facilitando a análise subsequente para avaliar o grau de contribuição feito por cada uma
dessas causas. Seguindo os princípios lean, os autores utilizaram a metodologia científica de
pesquisa-ação que permite o redesenho dos processos e, segundo os autores, pode ser
replicada em outras unidades de saúde. Foi proposto sete etapas para projeto:
 48

Na primeira fase (considerada como Etapa 0), foi realizada a identificação da equipe e
das pessoas envolvidas. Adiante, a Etapa 1, permitiu a definição dos objetivos gerais e o
alinhamento das fases subsequentes. A Etapa 2 definiu-se o plano de ação e as atividades a
serem executadas. Na Etapa 3 verificou-se os resultados obtidos nas ações propostas.
Posteriormente, na Etapa 4, foi feita uma reflexão e avaliação dos resultados obtidos na fase
anterior. Na Etapa 5, foram realizados reajustes, ou seja, a equipe adaptou as ações já
realizadas e aplicou às novas demandas. Por fim, na Etapa 6, concluiu-se o ciclo com
reflexões e avaliações sobre o ganhos e perdas da utilização de ferramentas de melhorias nos
processos de trabalho dos colaboradores e como isso interferiu no atendimento e fluxo da
unidade de saúde. A seguir, será detalhado cada fase desenvolvida pelos autores:

Etapa 0: Preliminar - identificação do time e dos usuários

Foram analisados os papéis, tarefas e responsabilidades de todos os trabalhadores que

compunham a equipe de atenção primária. Dado que, a implementação da metodologia lean,
requer a formação de uma equipe onde a maioria dos trabalhadores esteja envolvida nos
processos. De acordo com Akmal, Foote, Podgorodnichenko, Greatbanks e Gauld (2020),
duas funções são relevantes para a implementação de ferramentas lean dentro da equipe:
1. O promotor de melhorias: Uma pessoa dentro da organização com a capacidade (poder
formal) de fornecer recursos e impor mudanças conforme necessário;
2. O facilitador: Uma pessoa que deve ter qualidade para conhecer e validar as
ferramentas a serem seguidas e, ao mesmo tempo, deve entender as necessidades da
organização. Isso permitirá que o processo seja seguido e cumprido com
determinação.

No caso dessa experiência, o promotor de melhorias deveria ter sido o diretor de

atenção primária, porém ele não participou da pesquisa ação. Portanto, um dos médicos do
centro que ocupou o cargo de diretor médico da atenção primária e que treinou em
metodologias de melhoria por vários anos, ocupou o cargo de promotor de melhorias e
facilitador. Embora, junto com a equipe, foram responsáveis pela criação de uma nova cultura
organizacional, promovendo mudanças através do conhecimento das funções de cada membro
da equipe de atenção primária e suas inter-relações.
 49

Todavia, deve-se ter representantes de cada segmento profissional que possa ser
afetado por quaisquer possível mudança de melhoria. Além desses, é fundamental a
participação de representantes da comunidade a fim de estimar o valor agregado dos serviços.

Etapa 1 - Planejamento

O planejamento é a etapa mais importante do processo, pois ela norteia as ações a

serem realizadas pela equipe e define os indicadores a serem monitorados. Nessa etapa, é
fundamental analisar o estado atual dos problemas a serem desenvolvido e, por conseguinte,
planejar o estado futuro a ser concebido. Por isso, essa etapa subdivide-se em 4 subfases, a
saber: Análise inicial, Definição dos indicadores, Definição e análise do estado atual;
Definição do estado futuro ideal.

Etapa 1.1. Análise Inicial

O objetivo dessa etapa foi de estabelecer uma visão geral do que está sendo feito,
como está sendo feito e quem está fazendo. Essa etapa permitiu a definição dos objetivos
gerais e o alinhamento das fases subsequentes, com o intuito de identificar alterações que
levarão a possíveis melhorias. Foi avaliado as atividades de processo de saúde da unidade
durante um dia de 7 horas (SANTANDREU; MASCARELL; SABATER, 2021).
O mapa apresentou uma distribuição hierárquica em três níveis de atenção, incluindo
administração, médicos e enfermagem (técnicos e auxiliares de enfermagem), analisando o
fluxo do paciente de acordo com suas necessidades assistenciais. No mapa, foi necessário
destacar a diferenciação feita considerando a assistência exigida pelo usuário, sendo uma
atividade eletiva ou não. Se a necessidade fosse de uma consulta eletiva, o usuário iria da
administração ao consultório médico para sua consulta, pois tinha horário agendado. Por outro
lado, se a demanda não fosse programada, era necessário diferenciar se havia ou não um risco
vital para o cuidado. Se houvesse um risco vital, o médico responsável pelo atendimento de
emergência é notificado da emergência, deixando sua atividade agendada e encaminhando
para auxiliar no atendimento do paciente, enquanto a equipe de enfermagem realiza triagem
específica para classificar o motivo do atendimento de emergência.
Após a análise inicial, essa fase terminou com o estabelecimento dos seguintes
objetivos como prioridades:
• Melhorar a qualidade do atendimento ao paciente;
 50

• Melhorar a satisfação do trabalhador.

No entanto, foi decidido que a meta prioritária era de melhorar a qualidade do
atendimento ao paciente na unidade de saúde. Dentro desse objetivo, que envolveu muitas
tarefas de gestão, o foco foi na "gestão da agenda", pois essa atividade produziu maior
sobrecarga de trabalho e mais prejudicou a qualidade do atendimento e a satisfação do
paciente (SANTANDREU; MASCARELL; SABATER, 2021).

Etapa 1.2: Definição de Indicadores de Melhoria e Definição de Metas

Uma vez identificadas as melhorias a serem realizadas, a equipe estabeleceu os

objetivos a serem alcançados. Os objetivos, de acordo com os autores, devem ser baseados em
indicadores. De acordo com Garcia-Sabater, Marin-Garcia e Perello-Marin (2011), o
indicador é um aspecto fundamental em qualquer situação de melhoria. Para tanto, é
aconselhável, segundo Grilo, Souza Junior e Oliveira (2016), que os objetivos sigam o
acrônimo SMART: specific (específico), mensurable (mensurável), achieve (alcançável),
relevant (relevante) e time-related (temporal).
Os indicadores foram definidos da seguinte forma:
• Número de atendimentos de emergência: Representa o número de atendimentos
emergenciais ou a pé que chegam e que são agendados na unidade de saúde em um
determinado período;
• Número de visitas agendadas: Representa o número de consultas de demanda
agendadas em um determinado período;
• Número de consultas telefônicas para emergências;
• Número de consultas telefônicas para uma atividade agendada;
• Número de trabalhadores prestando atendimento direto ao paciente;
• Atendimento atrasado: Número de dias úteis até que um paciente possa marcar uma
consulta agendada.
Uma vez estabelecidos os indicadores, o Gerente da Secretaria de Saúde validou-os,
pois possuíam a responsabilidade final pelo bom funcionamento da APS.

Etapa 1.3: Definição e Análise do Estado Atual

Em qualquer processo de melhoria contínua, é necessário descobrir em detalhes o que

está acontecendo e por que está acontecendo, além de identificar os principais problemas
 51

enfrentados. Nesta fase, a situação inicial deve ser identificada, determinada e considerada. É
importante que toda a equipe entenda perfeitamente os problemas apresentados por cada
seção e as oportunidades de melhoria existentes, independentemente do papel de cada
membro da equipe, além disso é importante selecionar ferramentas que não sejam
complicadas e sejam facilmente compreendidas pela equipe (SANTANDREU;
MASCARELL; SABATER, 2021).
Após a análise da etapa anterior, foi concluída a análise real da situação em que a
unidade de saúde trabalhava em relação à gestão da agenda e as premissas de melhorias gerais
sobre as quais identificou o trabalho. Para esta tarefa, foi utilizado o Diagrama de Ishikawa, e
por meio de brainstorming ou, tempestade de ideias, foi definido o objetivo de melhorar a
gestão da agenda permitindo a visualização dos nós-críticos ou os sujeitos mais vulneráveis a
possíveis alterações em relação à atividade da unidade. Foram elaboradas 5 estruturas para
identificar a causa-raiz, sendo elas: Fatores dependentes do paciente, fatores dependentes da
equipe de APS; fatores dependentes da organização da unidade; fatores dependentes da
estrutura e fatores dependentes das leis que regulam o NHS.
Dentre as cinco estruturas, quatro delas foram discriminados com itens a serem
melhorados, conforme Quadro 3, a seguir:

Quadro 3. Estrutura para identificar a causa raiz

Equipe de recepção insuficiente para lidar com a
demanda; fluxo de atendimento; acesso ao médico da
APS e sala de emergência; controle de capacidade;
Fatores dependentes da
Fatores dependentes do usuário; Hiper utilizadores;
estrutura
Visitas desnecessárias na unidade; Assistência por tempo
limitado; Utilização dos serviços de forma inadequada;
Informações relacionadas ao acesso.
desburocratização da atenção básica; gerenciamento de
Fatores dependentes tempo; informações de acesso; substituição por
organização absenteísmo; fluxo de atendimento ao usuário;
treinamento de equipe.
 52

Hiper utilizadores; visitas desnecessárias à unidade;

Fatores dependentes
tempo limitado de assistência; utilização inadequada dos
dos usuários
serviços; informações relacionadas aos meios de acesso.
Administrativos: aumento da demanda da função,
gerenciamento adequado do paciente, recepção
sobrecarregada, acesso ao centro de controle e fluxo do
paciente.
Enfermagem: sobrecarga por consultas de urgência,
Fatores dependentes relação paciente-enfermeiro(a), pouca utilização do
dos profissionais cronograma planejado, treinamento e trabalho em equipe.
Médicos (a): sobrecarga de consultas, sobrecarga de
consultas não planejadas, sobrecarga de trabalhos
administrativos, pouca padronização de critérios de
cuidados de urgência, remanejamento devido ao
absenteísmo.
Fonte: SANTANDREU; MASCARELL e SABATER, 2021. Org.: CASTELLO, 2022.

Na segunda etapa, foi realizada uma análise da funcionalidade da agenda, a fim de

visualizar os pontos críticos do processo específico. A unidade de saúde estipulou 35
consultas agendadas diárias, portanto, levando em conta a jornada de trabalho do médico de
7h com intervalo de meia hora, identificou-se aproximadamente 11 minutos para cada
paciente. No entanto, os médicos não só realizavam atendimento para consultas agendadas,
como também atendiam as consultas não planejadas, que podem ser classificadas como
urgentes ou não urgentes. Na realidade, isso significa que o médico atendia,
aproximadamente, 50 consultas, das quais 13 não estavam previstas e tinham que ser inseridas
na agenda sem seguir qualquer protocolo estabelecido. Isso significava que o tempo
estabelecido por paciente foi reduzido de 11 min para 7 minutos e 48 segundos, 3 min e 12
segundos a menos. Na verdade, descobriu-se que o tempo de atendimento ao paciente era
inferior a 7 minutos e 48segundos devido a interrupções contínuas em termos de demanda não
programada. Além disso, foi reservado um período das 14:00h às 14:25min para que os
médicos realizassem tarefas administrativas relacionadas aos prontuários clínicos, como
prescrições, revisão do estado do histórico do paciente, realização de consultas com
especialistas, solicitação de exames complementares etc. (SANTANDREU; MASCARELL;
SABATER, 2021).
 53

Etapa 1.4 Definição do Estado Futuro Ideal do Processo a ser melhorado.

O objetivo desta fase foi projetar o processo futuro de como trabalhar para reduzir
ineficiências e alcançar as metas propostas. Com as informações coletadas através da
exposição dos problemas detectados nas fases anteriores foi proposto um plano de
implementação, apresentado no Quadro 4, permitindo-se a reorganização da atividade
assistencial da unidade e, portanto, a gestão da agenda. O que permitiu diferenças
organizacionais e estruturais em termos de demandas do paciente (SANTANDREU;
MASCARELL; SABATER, 2021).

Etapa 2: Implementação

Nesta fase, foram definidas as ações e as atividades a serem executadas. O facilitador

projetou o plano de implementação dessas ações, conforme mostrado no Quadro 4, abaixo:

Quadro 4. Plano de Ação e Atividades

Ações Atividades
A agenda tinha duas modalidades de atendimento ao paciente dentro do
mesma agenda, uma para atendimento programado e outra para demandas
não-urgentes não programadas. Essa forma de atendimento foi distribuída
Reorganizar a
em duas faixas horárias diferenciadas de 8:00h a 13:30min e de 13:50min
gestão da
a 15:00h, sendo esta última vaga de horário em que foram atendidas
agenda
visitas não urgentes não programadas. Nesse modelo, o prazo para os
médicos realizarem tarefas administrativas foi de 8:15min a 8:25min e de
13:20min a 13:40min.
Para a realização dessa ação, o plano determinou quais aspectos
burocráticos não assistenciais e qual demanda diária urgente poderia ser
eliminada, pois implicam um aumento da carga assistencial e poderiam
Reduzir a
ser realizados em níveis alternativos. Foram realizadas as cinco atividades
burocracia
a seguir:
1. Melhorar o fluxo de dispensação de tratamento crônico. Destaque
para a necessidade de uma boa gestão e educação em saúde para a
 54

dispensa desse tipo de medicamento;

2. Eliminar ações de saúde não incluídos no regime de benefícios à
saúde do sistema previdenciário. Para informar os pacientes e usuários,
foi criado um cartaz que definiu claramente o portfólio de serviços
disponíveis na unidade;
3. A delegação da dispensa de alta por incapacidade temporária foi
feita na primeira consulta do médico, com ou sem agendamento de
consulta. Com relação às altas, futuras altas seriam preparadas para visitas
programadas e não programadas, desde que fossem previsíveis para que
pudessem ser recolhidas na recepção sem a necessidade de uma nova
visita médica agendada, liberando assim as vagas de horário para
atendimento. Se eles tivessem alta a pedido do paciente, eles também não
precisariam de uma consulta;
4. Delegação da impressão de laudos de confirmação de
incapacidade temporária, sempre que possível e quando não foi necessária
avaliação médica, ao serviço da administração e/ou auxiliar/técnico de
enfermagem.
5. Eliminar as atividades burocráticas nas consultas agendadas:
5.1 Não realizar tratamentos prescritos pelo especialista. Todos os
médicos foram responsáveis por sua prescrição.
5.2 O médico da atenção primária não faria consultas para check-ups
anuais de especialistas. Cada especialista foi responsável por seus check-
ups anuais.
5.3 Não fazer encaminhamentos liderados por médicos especialistas:
Não fazer solicitações complementares derivadas pelo especialista para
concluir seu diagnóstico. Redirecionar a consulta para o serviço
correspondente pelo serviço de recebimento.
5.4 Não gerar relatórios médicos oficiais.
Criar caminhos internos e redirecionar a demanda para visitas
Melhorar a programadas e estabelecer protocolos. O objetivo foi melhorar a
eficiência da qualidade do atendimento de doenças crônicas através das seguintes
consulta atividades:
1. Promover atividades de capacitação na unidade com o objetivo de
 55

melhorar os fluxos de cuidado. Para isso, toda semana a equipe de atenção

primária se reunia por uma hora para discutir questões relacionadas aos
níveis de atenção na unidade, bem como para atualizar as diretrizes
clínicas unificadas.
2. Organizar a programação de atividades assistenciais, atividades de
enfermaria, altas, injetáveis, visitas domiciliares, tratamento
cardiovascular etc.
3. Não atuar dentro da "demanda não programada" os atendimentos
agendados, como medicação crônica e confirmações das partes. Elas só
seriam realizadas durante a visita programada e sempre que não fosse
justificada pela equipe administrativa e/ou técnica de enfermagem.
4. Agendar os exames complementares e/ou encaminhamentos não
urgentes exigidos pelos pacientes de acordo com as diretrizes clínicas
para o controle da doença nas consultas agendadas.
5. Melhorar a qualidade das prescrições farmacêuticas, o que exigiu a
correlação de cada diagnóstico clínico com seu tratamento adequado no
módulo de prescrições farmacêuticas.
6. Melhorar a eficiência nas consultas através de outras diretrizes:
a. Orientar de maneira sistemática para tratamentos crônicos.
b. Solicite exames complementares.
c. Não pedir exames fora do protocolo.
d. Melhorar a educação em saúde em consultas agendadas.
As atividades de treinamento foram necessárias para promover atitudes de
liderança e trabalho em equipe. A seguir, dois exemplos:
1. Função Administrativa: Aumento da capacidade de tomar decisões
Aumentar os
e consultas em agendamentos patológicos não urgentes durante o dia e
papéis de
informar os pacientes dos fluxos existentes na unidade e orientá-los de
tomada de
acordo com a demanda.
decisão por
2. Função técnica/auxiliar de enfermagem: Aumentar a capacidade
grupo
de tomada de decisão em logística, controle de estoque, dispensação de
laudos de confirmação de incapacidade temporária, controle da
acessibilidade à unidade, coleta e embalagem de amostras biológicas.
Manter os Um plano de divulgação e comunicação foi estabelecido por meio da
 56

pacientes instalação de cartazes informativos e notas nos balcões da unidade de

informados saúde com o objetivo de fornecer informações sobre as diferentes vias
assistenciais.
Atividades comunitárias foram promovidas, como palestras educativas
aos pacientes, permitindo a diferenciação da palavra "emergências" (casos
vitais) e utilizando o termo "atividade não programada" para conscientizar
o paciente sobre o uso correto dos novos processos de trabalho da unidade
de saúde.
Fonte: SANTANDREU; MASCARELL e SABATER, 2021. Org.: CASTELLO, 2022.

Etapa 3: Verificação dos resultados

Após a implementação, foi realizada a verificação dos resultados. A Tabela 1 a seguir

mostra os resultados dos indicadores utilizados como referência em um trimestre para avaliar
os resultados de melhoria. Os valores apresentados a seguir são referentes ao quantitativo e o
percentual representativo do total, de ações relacionadas a visitas e consultas identificadas. Na
fase seguinte (Etapa 4), serão avaliados os resultados.

Tabela 1. Indicadores de medição

Valor % (de Visitas
Evolução do Número de Visitas e Consultas
Numérico Totais)
Número de visitas diárias de emergência 9867 15.53%
Número de visitas agendadas mais consultas regulares 51225 80.60%
Número de consultas telefônicas para emergências 536 0.85%
Número de consultas telefônicas para atividades agendadas 895 1.41%
Número de visitas de emergência do dia, programadas em
1040 1.7%
atividade
Total de visitas 63563 100%
Fonte: SANTANDREU; MASCARELL e SABATER, 2021. Org.: CASTELLO, 2022.
 57

Etapa 4: Consideração e avaliação

Após retratados os indicadores de medição na etapa anterior a proposta foi de refletir e

avaliar os resultados obtidos. Os indicadores foram comparados ao final do primeiro trimestre
após a primeira intervenção do plano de ação proposto. A comparação revelou o seguinte:
• O número de atendimentos diminuiu aproximadamente 4,6%, passando de 66.604 para
63.563. De um total de 63.563 visitas, aproximadamente 80% foram visitas
programadas;
• O número de consultas agendadas aumentou 9,62%, enquanto o número de visitas caiu
apenas 4,6%;
• O número de consultas não agendadas reduziu em 57%;
• As emergências atendidas foram aproximadamente 15% do total de atendimentos;
• O atraso, cujo padrão ideal de 2 dias foi praticamente alcançado, caiu de 2,46 para
2,02 dias.
Concluiu-se que as ações realizadas levaram a melhorias como mostram os
indicadores.
Na sequência, foram avaliadas as melhorias decorrentes de cada ação. Para tanto, foi
empregado um processo de brainstorming, dos quais os resultados estão resumidos no Quadro
5, a seguir:

Quadro 5. Plano de Ação e Conquistas

Ações Realizações
Com essas mudanças, os médicos com agenda puderam realizar 38
consultas com um tempo de atendimento de 10 min. Na faixa horária
Reorganizar a de 8:00h a 13:30min as visitas foram priorizadas e agendadas para que
gestão da agenda. o médico pudesse gerenciar, dependendo dos requisitos e necessidades
do paciente e do tipo de visita, uma média de 10 min de
disponibilidade, pois estavam cientes do que iriam atender, reduzindo
 58

assim o estresse, a incerteza, a carga de cuidado, e eles poderiam, em

última análise, melhorar o atendimento ao paciente. Ao estabelecer um
horário para visitas não agendadas não urgentes, estes não precisaram
ser inseridos na agenda aleatoriamente ou alterar o planejamento
diário, tais como as consultas agendadas que não foram adiadas. Além
disso, 80% da atenção foi prestada pessoalmente e 20% por meios de
teleatendimento.
Além disso, os pacientes que exigissem consulta urgente não
programada durante o dia seriam direcionados para um local específico
na unidade, onde foram atendidas as emergências vitais com menor
risco, maior eficiência e apoio multidisciplinar, ou seja, uma consulta
extra seria estabelecida com recursos de outros profissionais da equipe,
minimizando assim o risco do paciente.
Também reduziu o número de deslocamento desnecessário dentro da
unidade.
Os pacientes que exigissem uma consulta não agendada e não urgente
seriam agendados durante o dia em um janela de atendimento na
agenda diária de trabalho projetada para este fim e de acordo com sua
demanda. Isso permitiu a liberação da carga assistencial nos horários
dos pacientes que haviam solicitado ou arranjado uma consulta com
antecedência, aumentando assim o tempo pela demanda agendada e,
em última instância, a satisfação do paciente, incluindo a diminuição
do tempo de espera.
Permitiu um aumento no tempo permitido para atender o paciente em
sua consulta agendada.
Redução de
Promoveu a redução do estresse no trabalho devido à economia de
burocracia.
tempo de atividade administrativa para a atividade programada,
permitindo maior planejamento e organização de consultas.
Reduziu a sobrecarga de cuidados devido à familiaridade do protocolo.
Melhorar a Reduziu o estresse dos profissionais ao lidar com pacientes.
qualidade da Aumentou o tempo permitido para cuidar do paciente em sua consulta
consulta. agendada.
Melhorou a comunicação com colegas de trabalho.
 59

Melhorou relação e confiança entre paciente e médico.

Melhorou satisfação do paciente.
Permitiu o diagnóstico precoce e a resolução de problemas.
Aumentar os Melhorou a comunicação com a comunidade.
papéis de tomada Melhorou a acessibilidade e o fluxo dos pacientes dentro da unidade.
de decisão por Melhorou a gestão da agenda em atividades programadas.
grupo.
Manter os Melhorou a educação da população.
pacientes Melhorou o funcionamento da unidade.
informados.
Fonte: SANTANDREU; MASCARELL e SABATER, 2021. Org.: CASTELLO, 2022.

As conclusões alcançadas nesta fase foram:

• O trabalho realizado teve impacto positivo, como mostram os indicadores e as diversas

melhorias alcançadas.
• As ações resultaram em melhoria no atendimento ao paciente. Além disso, constatou-
se que uma ferramenta deve ser desenvolvida para coletar dados de satisfação dos
usuários em relação às ações realizadas.
• A equipe notou uma diminuição de sua carga de trabalho e, portanto, tem sido capaz
de ter um desempenho melhor, porém, os autores acreditam ser necessária uma
ferramenta para coletar dados de satisfação do trabalho.

Etapa 5: Reajuste

A equipe percebeu que a melhor maneira de se adaptar às mudanças era conhecer em

profundidade os processos internos e melhorá-los.
Em um tempo relativamente curto, uma nova cultura de trabalho baseada na filosofia
lean foi implementada com a qual a equipe se sentia confortável, embora no início isso
significasse mais trabalho. A equipe teve que adaptar-se as ações já realizadas e aplicá-las às
 60

novas necessidades. Assim, iniciou-se um novo ciclo da metodologia de pesquisa-ação

(SANTANDREU; MASCARELL; SABATER, 2021).

Etapa 6: Conclusão

Implementar e adaptar a filosofia lean no setor de saúde pode ajudar a fazer as

mudanças e melhorias necessárias. Nesse caso específico, identificar a necessidade de
reorganizar as agendas de acordo com as necessidades assistenciais permitiu principalmente a
redução da carga assistencial do trabalhador, destacou a necessidade de criar fluxo de
atendimento ao paciente de acordo com o tipo de consulta, reduzindo assim o tempo de espera
dos pacientes, e revelando como reajustar melhor os recursos humanos e materiais.
A aplicabilidade das novas metodologias de trabalho lean possibilita ser mais
sustentável a longo prazo nos diferentes aspectos abordados pela sustentabilidade, que são
resumidos abaixo:
• Sustentabilidade econômica: Os tempos de atendimento ao paciente são reduzidos e
melhorados e tanto os recursos materiais quanto humanos são gerenciados de forma
mais eficiente;
• Sustentabilidade social: Os fluxos internos de trabalho são melhorados e o nível de
estresse no trabalho é reduzido devido à adaptação e mudança contínua de protocolos
adaptados às necessidades da população e de seu meio ambiente. Isso tem impacto
positivo na percepção dos usuários sobre o serviço prestado;
• Sustentabilidade ambiental: Em segundo lugar e após o estabelecimento de protocolos
específicos, a exposição a riscos biológicos, entre outros, pode ser minimizada,
contribuindo para a melhoria ambiental.
A metodologia proposta pelos autores pode ser extrapolada e utilizada em outras
unidades de saúde de atenção primária para facilitar e reduzir as barreiras e limitações geradas
ao trabalhador (SANTANDREU; MASCARELL; SABATER, 2021).

3 OS EFEITOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN SOB A PERSPECTIVA DOS

COLABORADORES

Esse capítulo busca compreender quais são os efeitos da implementação de

ferramentas lean sob a perspectiva de trabalhadores que vivenciaram a experiencia de
execução de metodologias lean. Portanto, é necessário perceber quais são os fatores que
 61

podem influenciar a satisfação dos colaboradores no trabalho. Por isso, de forma a identificar
os possíveis efeitos do lean sobre os trabalhadores, Chiavenato (2020) utilizou a teoria de
Maslow, numa hierarquia de necessidades humanas, divididas em cinco estágios e fez relação
com o ambiente de trabalho.
A teoria de Maslow, segundo Motta e Vasconcelos (2006), compreende sobre a teoria
da personalidade e do desenvolvimento humano, independentemente das preocupações com
eficiência organizacional, entendendo que os indivíduos possuem necessidades complexas
que podem ser hierarquizadas. De acordo com os autores, com base nos estudos de Maslow,
passou a ser utilizado o conceito de homo complexus, ou seja, apreende o indivíduo que tem
necessidades ligadas a: ego, desenvolvimento pessoal, aprendizagem e autorrealização. Silva
e Tolfo (2014) relatam que nessa teoria cada indivíduo tem de escalar uma hierarquia de
necessidades, representada num formato de pirâmide, para atingir a sua autorrealização.
Conforme o Quadro 6, a seguir, Chiavenato (2020) relaciona um conjunto de cinco
necessidades da base para o topo: fisiológicas (básicas), segurança, sociais, estima e de
autorrealização, com o trabalho.

Quadro 6. Estágios de necessidades humanas relacionados a satisfação dentro e fora do

trabalho, 2020.
Necessidades
Estágio Satisfação fora do trabalho Satisfação no Trabalho
Humanas
Comida, água, relação Horário de trabalho, intervalo
1° Fisiológicas
sexual, sono e repouso. de descanso e conforto físico.
Liberdade, ausência de Trabalho seguro, remuneração,
violência, ausência de benefícios e permanência no
2° Segurança
poluição e ausência de emprego.
guerras.
Família, amigos, grupos Amizade dos colegas,
sociais e comunidade. interação amigável com os
3° Sociais
clientes e superiores
hierárquicos.
Aprovação da família, Reconhecimento,
4° Estima aprovação dos amigos e responsabilidade, orgulho e
reconhecimento da progressão na carreira.
 62

comunidade.
Educação, religião, Trabalho desafiante,
entretenimento e crescimento diversidade e autonomia,
5° Autorrealização
pessoal. participação das decisões e
crescimento pessoal.
Fonte: CHIAVENATO, 2020. Org.: CASTELLO, 2022.

Bhatnagar e Srivastava (2012), relataram que nas organizações de saúde, a satisfação

dos colaboradores no seu trabalho compreende aspectos como: a organização do trabalho; a
possibilidade de participar ativamente nos processos de tomada de decisão e de expressar-se
livremente a opinião; a comunicação com colegas e superiores hierárquicos e a resolução
coletiva de problemas.
Assim, segundo os autores, esta satisfação pode aumentar se o colaborador se sentir
parte integrante da organização e tiver um trabalho interessante, que requer iniciativa,
criatividade e planejamento.
Holden (2011) verificou em seus estudos que os trabalhadores que vivenciaram os
efeitos da aplicação de ferramentas lean, tornaram-se mais conscientes do seu trabalho e das
ineficiências existentes nos processos, além de serem mais propensos para o trabalho em
equipe, fomentaram a cultura de responsabilidade e passaram a valorizar o monitoramento de
dado como guia para a mudança. Embora, o mesmo autor, também observou que foram
relatados alguns efeitos negativos como ansiedade e relutância inicial provocada pelo medo
de perder o emprego ou ter um emprego menos satisfatório devido a cobrança de fazer tarefas
na intenção de melhoria contínua e busca da perfeição. Quanto aos superiores hierárquicos,
em alguns casos, foram relutantes em ceder o controle da estratégia dos processos para os
colaboradores, apesar de que houve líderes que aprenderam a valorizar e respeitar as
contribuições dos colaboradores, tornando-se mais receptíveis às recomendações e mais
focados na melhoria contínua.
Indiretamente, foi percebido alguns efeitos com a aplicação do lean em unidades de
saúde, sendo percebido que os colaboradores transpareceram maior cortesia e compreensão
para como os colegas e usuários, maior satisfação com o seu trabalho e um desejo de não só
fazerem o seu trabalho, mas de proporcionar melhorias, propondo mudanças em seu ambiente
nos serviços de saúde (HOLDEN, 2011).
Para além dos achados de Holden (2011), Monteiro (2014) fez um estudo avaliando a
perspectiva de colaboradores em aplicações lean em serviços de urgência em Portugal, o autor
 63

realizou um estudo de caso com base numa investigação empírica de recolha de dados, análise
documental e entrevistas em um hospital onde realiza a internação de adultos. A intenção do
autor foi de demonstrar ambos os lados do lean, positivo e negativo, analisando vários pontos
de vista, seja dos líderes tanto dos colaboradores que trabalham diretamente com os pacientes
e usuários. O autor, relatou que foi possível perceber como o lean transforma os processos e
estruturas de trabalho recorrendo a ferramentas como o MFV, Kaizen, PDCA, 5S,
padronização de procedimentos etc., e que podem servir como exemplo a outros serviços ou
unidades hospitalares.
Comprovou-se que o lean não implica demissões, mas sim uma realocação dos
recursos humanos existentes. Com a implementação do pensamento enxuto verificou-se
melhorias no processo de cuidados ao paciente, notadamente em termos de qualidade e
segurança do serviço, visto que as abstenções diminuíram e as reclamações por tempos de
espera quase desapareceram. Assim como a eficiência no atendimento tendo em conta a maior
agilidade refletindo na maior satisfação do paciente (MONTEIRO, 2014).
Por fim, Kaltenbrunner et al. (2019) examinou em que medida e quais mudanças ao
longo do tempo de implementação lean foram associadas a mudanças a longo prazo na
prestação de cuidados, prosperidade e exaustão percebida pelos trabalhadores, com ênfase na
dimensão das demandas e exigências de recursos, percebidos pela equipe. Os autores
realizaram um estudo longitudinal e avaliaram 260 funcionários em 46 unidades de atenção
primária que responderam a uma pesquisa. Foi questionado como a aplicação lean reflete os
julgamentos dos participantes em relação a toda a unidade, considerando: classificações de
cuidados, prosperidade no trabalho, exaustão e as demandas e recursos na prestação do
serviço.
Os resultados foram satisfatórios, pois foi percebido que com aumento da maturidade
lean foi associado ao aumento da satisfação da equipe com a prestação de cuidado e aumento
da prosperidade no serviço. Também foi percebido que a aplicação lean a longo prazo foi
associada com diminuição da exaustão da equipe, mediada pela diminuição da demanda de
emprego. Os resultados indicam que a equipe de atenção primária pode se beneficiar do
trabalho em organizações caracterizadas por alto níveis de maturidade lean e que o cuidado
também pode ser aprimorado conforme percebido pela equipe de saúde

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
 64

Os resultados encontrados nos casos práticos refletem o impacto positivo da

implantação dos conceitos de lean healthcare. O caso ICAVC identificou avanços por reduzir
o lead time médio do paciente, aumentou a produtividade do setor de quimioterapia,
aumentou o faturamento médio mensal, nivelou a carga de trabalho dos profissionais e, por
fim, a satisfação dos pacientes por diminuir em mais de 50% o tempo de espera. Já no
segundo caso sobre a implementação e adaptação da filosofia lean em uma unidade de saúde
de atenção primária, identificou-se a importância de reorganizar as agendas de acordo com as
necessidades assistenciais e, com isso, permitiu principalmente a redução da carga assistencial
do trabalhador, reduziu assim o tempo de espera dos pacientes, e revelou como reajustar
melhor os recursos humanos e materiais na unidade.
Para o pesquisador, conhecer mais sobre o pensamento enxuto possibilitou mudanças
de cunho pessoal, no que diz respeito a enxergar alternativas na realização de um mesmo
processo, com o objetivo de otimizar o resultado em busca da melhoria contínua. Conhecer
sobre os princípios, valores e ferramentas da metodologia lean pode contribuir na busca por
possíveis desperdícios existentes no cotidiano das pessoas, além de oferecer estratégias para
eliminá-los a fim de viver melhor. Por isso, vale ressaltar que os conhecimentos adquiridos
sobre a metodologia lean e as experiências exitosas apresentadas nessa dissertação tiveram
alcance para além do objetivo propostos.
A adoção de ferramentas que permitam tornar os serviços de saúde mais eficientes é
um dos caminhos que as instituições e prestadores de serviço em saúde podem seguir para
lidar com a situação de um sistema de saúde precário e mal gerido. A utilização de
instrumentos como o lean pode ser vantajosa, porque através de metodologias simples, mas
eficazes, consegue-se criar valor e eliminar o desperdício, de maneira a beneficiar usuários do
sistema de saúde. Este trabalho procurou estudar a aplicação dos princípios, conceitos e
ferramentas do Sistema Lean Healthcare, com o objetivo de analisar a utilização da filosofia
vinculada aos resultados obtidos nos processos e interpretar a possibilidade de aumentar a
eficiência dos serviços e gestão em saúde através da utilização da mentalidade lean.
Tanto nos estudos de caso apresentados e, principalmente no capítulo 6, foi percebida
a relevância que a utilização de ferramentas lean pode ter na vida de trabalhadores de saúde,
especialmente se a filosofia lean for aplicado nas unidades e processos de trabalho, tornando
base da cultura gerencial da instituição. Pode-se perceber a redução do estresse no trabalho,
maior comprometimento dos colaboradores, melhorias nos processos de cuidados com os
pacientes e a garantia do emprego, pois em nenhum estudo apresentado observou-se que
trabalhadores foram depostos de seus ofícios após a implementação do lean.
 65

Concluiu-se que a implementação do lean apresentou-se positivamente. Em ambos os

casos apresentados e no estudo acerca da percepção de trabalhadores na experiencia de
implantação de recursos lean. Sobre os resultados, os que mais se destacam são: a melhoria
dos processos, a melhoria da satisfação dos colaboradores, a eliminação e redução de
desperdícios, a melhoria da qualidade e da segurança, a redução das necessidades a nível de
espaço e a melhoria da satisfação dos usuários de maneira indireta. Apesar de este conceito ter
nascido num meio completamente diferente do da saúde, este trabalho permite concluir que o
lean apresenta diversas vantagens mesmo quando implementado em setores distintos daquele
onde foi criado. Constatou-se também que, apesar de ser recente, o lean começa gradualmente
a ter mais visibilidade, o que se pode verificar pelo aumento do número de estudos ao longo
dos anos (FERNANDES; JESUS; SILVA; GUIRARDELLO, 2020).
O objetivo inicialmente definido para este trabalho, que era compreender a
metodologia lean healthcare, foi cumprido. Todos os estudos contidos nas principais bases de
dados acadêmicas, em bibliotecas ou que, de alguma forma, estivessem disponíveis online
estão referidos neste trabalho. Para trabalhos futuros o autor propõe aplicar a metodologia
lean em serviços de saúde, apresentando principalmente os recursos utilizados para a
concepção da filosofia e pensamento lean em todos os colaboradores da equipe de trabalho.
Para que isso aconteça, conforme relatado ao longo do trabalho, é importante que os níveis
hierárquicos superiores da instituição compreendam a relevância de se adequarem às novas
tecnologias. Somente dessa maneira, o pensamento enxuto poderá se propagar entre os
colabores de forma realmente efetiva e que mude a cultura organizacional do setor.
O autor compreende que a partir de novas concepções sobre satisfação no trabalho,
melhorias contínuas nos processos de trabalho e melhor prestação de serviço e atendimento. O
profissional, ou gestor que não se adequar a essas novas tecnologias, eventualmente ficará
aquém no que se refere a gestão no trabalho e prestação de serviço de excelência.
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