INSTITUTO POLITÉCNICO SUMAYYA

CV5 – GRH

Gestão de Recursos Humanos

MÓDULO: Gerir Conflitos No Contexto De Gestão De Recursos Humanos

RELATÓRIO QUE ILUSTRE UM ESTUDO DE CASO A PARTIR DE UM

DIAGNÓSTICO QUE CARACTERIZA DETERMINADOS TIPOS DE
CONFLITOS UTILIZANDO DIFERENTES ABORDAGENS E
HABILIDADES DE GESTÃO DE CONFLITOS

CASO: AUTORIDADE TRIBUTARIA - MACHAVA (2021-2023)

• Formando:

1. Lídia Enoque Mabunda

Formador: dr. Rafael Chibamo

Maputo, Fevereiro de 2024

1
Sumário
Introdução ......................................................................................................................... 1
Objectivos ......................................................................................................................... 2
Objectivo Geral................................................................................................................. 2
Objectivos Específicos ..................................................................................................... 2
Revisão Bibliográfica ....................................................................................................... 2
Formas de lidar com conflitos: ......................................................................................... 2
Evitar o conflito: ............................................................................................................... 2
Reprimir o conflito: .......................................................................................................... 3
Abordagens de gestão de conflitos ................................................................................... 4
Abordagem estrutural: ...................................................................................................... 4
Abordagem de processo: .................................................................................................. 4
Abordagem mista: ............................................................................................................ 5
Estilos de gestão de conflitos............................................................................................ 6
Estilo de evitação: ............................................................................................................. 6
Estilo de compromisso: .................................................................................................... 7
Estilo de acomodação; ...................................................................................................... 7
Estilo de colaboração: ....................................................................................................... 8
Apresentação da Empresa................................................................................................. 8
Atribuições da Autoridade Tributaria ............................................................................... 9
Objectivos da Autoridade Tributaria ................................................................................ 9
Missão............................................................................................................................. 10
Visão ............................................................................................................................... 10
Valores ............................................................................................................................ 10
Conflitos que potencialmente surgiram na Autoridade Tributaria ................................. 10
Formas de lidar com os conflitos.................................................................................... 11
Abordagem de gestão de conflitos utilizada ................................................................... 12
Estilo de gestão de conflitos utilizado ............................................................................ 13
Sugestões ........................................................................................................................ 14
Conclusão ....................................................................................................................... 15
Referências Bibliográficas .............................................................................................. 16
Introdução
A gestão de conflitos é um campo de estudo multidisciplinar que busca entender as
causas, dinâmicas e soluções para discordâncias entre partes. Segundo Fisher, Ury, e
Patton (1991), em seu renomado livro "Getting to Yes", a gestão eficaz de conflitos não
apenas resolve desentendimentos, mas também transforma relações, promovendo um
ambiente mais cooperativo e produtivo. Este relatório tem como objetivo explorar um
estudo de caso específico na Autoridade Tributária, identificando e analisando os tipos de
conflitos que surgem nesse contexto e as abordagens e habilidades de gestão de conflitos
aplicadas para sua resolução.

O ambiente da Autoridade Tributária, por sua natureza, é propenso a conflitos, dado o seu
papel crucial na administração fiscal e na implementação de leis tributárias que afetam
indivíduos e empresas. Os conflitos podem surgir de diversas fontes, incluindo disputas
sobre interpretações de leis, avaliações de impostos, penalidades e o cumprimento de
obrigações fiscais. Com base nesse entendimento, o estudo de caso a ser apresentado
ilustrará não apenas a natureza desses conflitos, mas também como diferentes
abordagens, como a negociação baseada em interesses, mediação e arbitragem, podem
ser empregadas para alcançar resoluções eficazes.

Ademais, este relatório destacará a importância das habilidades de gestão de conflitos,

tais como a comunicação eficaz, a empatia, a capacidade de análise crítica e a negociação,
fundamentais para os profissionais da Autoridade Tributária. Através da análise deste
estudo de caso, buscamos não apenas compreender os desafios específicos enfrentados
por esta instituição, mas também contribuir com insights valiosos para a prática e teoria
da gestão de conflitos em contextos semelhantes.

1
Objectivos
Objectivo Geral
• Caracterizar determinados tipos de conflitos utilizando diferentes abordagens e
habilidades de gestão de conflitos.

Objectivos Específicos

• Identificar os conflitos mais frequentes;

• Descrever as diferentes formas de lidar com os conflitos;
• Descrever as abordagens de gestão de conflitos;
• Descrever os estilos de gestão de conflitos.

Revisão Bibliográfica

Formas de lidar com conflitos:

Evitar o conflito:
Deborah M. Kolb e Judith Williams (2000)

Deborah M. Kolb e Judith Williams, em seu livro "The Shadow Negotiation", não se
limitam estritamente à evitação de conflitos, mas abordam a dinâmica do poder nas
negociações e como as estratégias indiretas podem influenciar os resultados. Kolb e
Williams discutem como, em algumas circunstâncias, evitar o confronto direto pode ser
uma tática para preservar relacionamentos ou ganhar tempo até que as condições sejam
mais favoráveis para a negociação. Embora seu foco não seja exclusivamente sobre a
evitação de conflitos, eles reconhecem que a evitação pode ser uma estratégia deliberada
dentro de um contexto mais amplo de negociação.

Amy Edmondson (1999)

Amy Edmondson, em seu trabalho sobre "Psychological Safety and Learning Behavior
in Work Teams" (Segurança Psicológica e Comportamento de Aprendizagem em Equipes
de Trabalho), publicado no "Administrative Science Quarterly", embora não se concentre
diretamente na evitação de conflitos, oferece insights relevantes sobre como a dinâmica
de grupo pode levar à evitação de conflitos. Edmondson introduz o conceito de segurança
psicológica, que descreve um clima em que os membros da equipe se sentem seguros para
expressar opiniões divergentes e cometer erros sem medo de punição. Em ambientes com

2
baixa segurança psicológica, as pessoas podem recorrer à evitação de conflitos como
mecanismo de defesa para evitar a exposição a julgamentos negativos.

Reprimir o conflito:
Teoria da Dissonância Cognitiva (Leon Festinger, 1957): Embora Festinger não
aborde diretamente a repressão de conflitos em ambientes organizacionais, sua teoria
oferece uma base para entender como a dissonância (ou seja, o desconforto resultante de
manter duas crenças contraditórias simultaneamente) pode levar os indivíduos a evitar ou
reprimir conflitos. A tentativa de minimizar a dissonância pode resultar em evitar
discussões abertas sobre questões controversas.

Dinâmica de Poder (Michel Foucault, séculos XX): Foucault, um filósofo e teórico

social, embora não se concentre diretamente na gestão de conflitos em organizações,
oferece insights valiosos sobre como o poder opera em relações sociais e pode ser
aplicado ao entendimento de como os conflitos são reprimidos. As estruturas de poder
dentro das organizações podem levar à repressão de conflitos, com indivíduos ou grupos
menos poderosos sentindo-se incapazes de expressar discordâncias.

Estimular o conflito:
Mary Parker Follett (1924)

Mary Parker Follett foi uma pioneira na teoria da organização e gestão que enfatizou a
importância do conflito para o progresso organizacional. Em seu trabalho, ela argumentou
que o conflito não deveria ser visto como algo a ser evitado, mas como uma oportunidade
para alcançar uma solução criativa. Follett propôs o conceito de "integração de
interesses", onde, através do diálogo e da negociação, as partes envolvidas em um conflito
poderiam encontrar uma solução que atendesse aos interesses de todos, em vez de recorrer
a um compromisso.

Morton Deutsch (1973)

Morton Deutsch, um renomado psicólogo social, realizou extensas pesquisas sobre a

teoria e resolução de conflitos. Em seu trabalho, ele distingue entre conflitos produtivos
e destrutivos, argumentando que a maneira como um conflito é abordado pode determinar
seu efeito sobre o desempenho e as relações. Deutsch sugere que conflitos baseados na
cooperação, onde as partes têm um interesse compartilhado no resultado, podem levar a

3
soluções mais criativas e benéficas para todos os envolvidos, em contraste com conflitos
baseados na competição, que tendem a ser destrutivos e prejudiciais.

Solucionar o conflito:
William Ury, Jeanne M. Brett, e Stephen B. Goldberg (1988): Em "Getting Disputes
Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict", os autores focam em métodos
eficazes para solucionar conflitos, destacando a importância de sistemas de resolução de
conflitos que sejam eficientes, justos e duradouros.

Roger Fisher e William Ury (1981): No livro "Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In", Fisher e Ury introduzem o conceito de negociação baseada em
interesses, um método para solucionar conflitos que busca atender aos interesses
subjacentes das partes envolvidas, em vez de se concentrar em posições inamovíveis.

Abordagens de gestão de conflitos

Abordagem estrutural:
Robert Blake e Jane Mouton (1964):

Em seu modelo gerencial, Blake e Mouton identificaram diferentes estilos de liderança

baseados em duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção. Eles sugerem que um estilo de liderança que equilibre essas duas preocupações
pode criar um ambiente mais harmonioso e produtivo, minimizando conflitos
organizacionais.

Jay Galbraith (1973):

Galbraith desenvolveu o "Modelo de Design Organizacional", que enfatiza a importância

da estrutura organizacional na eficácia da empresa. Ele argumenta que as organizações
devem ser projetadas para gerenciar a incerteza e a complexidade, o que inclui a criação
de mecanismos para resolver conflitos. A adaptação da estrutura organizacional para
melhor atender às necessidades do ambiente e às tarefas a serem realizadas pode ajudar a
mitigar conflitos ao alinhar melhor os interesses dos indivíduos e grupos.

Abordagem de processo:
John Burton (1990):

John Burton introduziu o conceito de "problemas humanos básicos" na análise de

conflitos, enfatizando a necessidade de abordar necessidades humanas fundamentais

4
(como segurança, identidade e reconhecimento) para resolver conflitos de maneira
sustentável. Burton promoveu a "análise de conflito e resolução" como um processo que
busca entender profundamente as causas raízes do conflito, indo além das manifestações
superficiais e trabalhando para satisfazer as necessidades subjacentes de todas as partes.

Morton Deutsch (1973):

Morton Deutsch é amplamente conhecido por sua teoria do conflito cooperativo versus
competitivo. Ele defendeu que a natureza da interação entre as partes (cooperativa versus
competitiva) tem um impacto significativo no resultado do conflito. Deutsch argumenta
que uma abordagem cooperativa para a resolução de conflitos, que enfatiza a escuta ativa,
a empatia e a busca de soluções mutuamente benéficas, é mais provável que resulte em
resultados positivos tanto para os indivíduos quanto para as organizações.

Abordagem mista:
Mary Parker Follett (1924):

Embora Follett seja mais conhecida por suas contribuições à abordagem de processo, com
ênfase na negociação e na mediação como meios de resolver conflitos, suas ideias
também sugerem uma abordagem mista. Ela reconheceu a importância das estruturas
organizacionais e dos sistemas de poder na criação de conflitos e defendeu a
reorganização do trabalho e a distribuição de poder para prevenir e resolver conflitos.
Assim, suas ideias prenunciam a abordagem mista ao sugerir tanto a alteração estrutural
quanto a melhoria dos processos interpessoais.

2. Kenneth Thomas e Ralph Kilmann (1974):

Thomas e Kilmann desenvolveram o Modelo Thomas-Kilmann de Modos de Conflito,

que identifica cinco estilos principais de gestão de conflitos: competição, colaboração,
compromisso, evitação e acomodação. Embora o modelo seja mais frequentemente
associado à abordagem de processo, por destacar a importância das estratégias individuais
de enfrentamento de conflitos, ele implicitamente reconhece a influência das estruturas
organizacionais ao sugerir que diferentes contextos e situações podem exigir diferentes
estilos de gestão de conflitos.

Isso implica uma abordagem mista, onde a adaptação das estruturas organizacionais e a
escolha das estratégias de processo são vistas como complementares e igualmente
importantes para a gestão eficaz de conflitos.

5
Estilos de gestão de conflitos

Estilo competitivo:
Morton Deutsch, um dos precursores no estudo dos conflitos e cooperação, explorou
profundamente a dinâmica entre abordagens competitivas e cooperativas em sua teoria
do conflito. Em sua obra seminal "The Resolution of Conflict: Constructive and
Destructive Processes" (1973), Deutsch argumenta que os conflitos são influenciados pela
forma como as partes percebem suas metas, seja como compatíveis (levando a abordagens
mais cooperativas) ou incompatíveis (levando a abordagens mais competitivas). Ele
sugere que a competição, enquanto estilo de enfrentamento de conflito, tende a ser
destrutiva quando as partes envolvidas veem suas metas como exclusivamente opostas.

Pruitt, Dean G. e Peter J. Carnevale (1993):

Pruitt e Carnevale, em sua obra "Negotiation in Social Conflict" (1993), discutem o

conceito de "barganha distributiva", que se alinha com o que geralmente é entendido
como uma abordagem competitiva na gestão de conflitos. Neste contexto, as partes estão
engajadas em uma negociação zero-soma, onde o ganho de uma é a perda da outra,
refletindo uma postura competitiva em relação ao conflito. Embora não usem exatamente
o termo "estilo competitivo", seu trabalho aborda a essência da competição nos conflitos,
focando na estratégia de maximizar o próprio ganho.

Estilo de evitação:
William Ury, Jeanne M. Brett e Stephen B. Goldberg (1988):

Em seu livro "Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of
Conflict", William Ury, juntamente com Jeanne M. Brett e Stephen B. Goldberg,
discutem a importância de sistemas de resolução de conflitos eficazes nas organizações.
Embora o foco do livro não esteja diretamente na evitação de conflitos como estilo, ele
reconhece a tendência de indivíduos e organizações evitarem conflitos devido aos custos
percebidos e explora estratégias alternativas para abordá-los de maneira construtiva. A
obra, publicada em 1988, sugere indiretamente que a evitação pode ser uma resposta a
sistemas de resolução de conflitos inadequados ou ineficientes.

Amy Edmondson (1999):

Amy Edmondson, em seu trabalho sobre "Psychological Safety and Learning Behavior
in Work Teams" publicado na Administrative Science Quarterly em 1999, não aborda

6
diretamente a evitação de conflitos. No entanto, seu conceito de segurança psicológica
tem implicações importantes para entender por que as pessoas podem optar por evitar
conflitos. A falta de segurança psicológica em equipes pode levar membros a evitar
levantar questões ou preocupações conflitantes, optando por uma abordagem de evitação
para minimizar o risco de exposição a julgamentos negativos ou sanções. Embora
Edmondson não se concentre especificamente na evitação de conflitos, sua pesquisa ajuda
a explicar um dos motivos subjacentes que levam indivíduos a adotar essa abordagem.

Estilo de compromisso:
Mary Parker Follett (1924):

Embora Mary Parker Follett não tenha usado o termo "estilo de compromisso" em seu
trabalho, suas ideias sobre conflito e "integração" foram fundamentais para o
desenvolvimento de teorias subsequentes sobre gestão de conflitos. Em sua obra
"Creative Experience" (1924), Follett propõe que o conflito deve ser visto como uma
oportunidade para criar novas soluções, enfatizando a importância do diálogo e da
negociação. Sua abordagem preconiza encontrar um terreno comum que possa ser
considerado um precursor do conceito moderno de compromisso.

Dean Tjosvold (1991):

Dean Tjosvold, em várias de suas pesquisas durante os anos 80 e 90, focou na eficácia da
colaboração e do compromisso em situações de conflito organizacional. Em seu artigo
"The Conflict-Positive Organization: It Depends Upon Us" (Journal of Organizational
Behavior, 1991), Tjosvold discute como conflitos, quando gerenciados adequadamente,
podem ser benéficos para a organização. Ele sugere que o compromisso é uma estratégia
eficaz para resolver disputas de maneira que ambas as partes saiam ganhando algo,
promovendo assim um ambiente de trabalho mais colaborativo e produtivo.

Estilo de acomodação;
M. Afzalur Rahim (1983):

M. Afzalur Rahim desenvolveu um modelo de gestão de conflitos que inclui a

acomodação como uma de suas estratégias. Em seu trabalho "A Measure of Styles of
Handling Interpersonal Conflict" (Academy of Management Journal, 1983), Rahim
explora diferentes estilos de lidar com conflitos, incluindo a acomodação. Ele discute

7
como a acomodação pode ser eficaz em situações onde é importante preservar a relação
ou quando a questão é mais significativa para a outra parte.

Bruce W. Dayton (2009):

Bruce W. Dayton, em seu livro "Understanding Conflict Resolution: War, Peace and the
Global System" (2009), aborda a acomodação no contexto da resolução de conflitos
internacionais. Embora o foco principal de Dayton seja em conflitos de larga escala, como
guerras e disputas entre nações, os princípios discutidos podem ser aplicados a conflitos
organizacionais e interpessoais. Ele argumenta que a acomodação pode ser uma estratégia
útil para evitar escaladas desnecessárias e para manter a paz, especialmente quando os
custos de um conflito superam os benefícios de uma vitória.

Estilo de colaboração:
Morton Deutsch (1973):

Morton Deutsch, um pioneiro no estudo dos conflitos e sua resolução, abordou

extensivamente o tema da colaboração em seu trabalho. Em "The Resolution of Conflict:
Constructive and Destructive Processes" (1973), Deutsch explora como a cooperação e a
competição influenciam os resultados dos conflitos. Ele argumenta que a abordagem
colaborativa, baseada na cooperação, é mais provável de levar a soluções construtivas e
mutuamente benéficas, contrastando com abordagens baseadas na competição, que
tendem a resultar em resultados destrutivos.

Kenneth W. Thomas e Ralph H. Kilmann (1974):

Kenneth W. Thomas e Ralph H. Kilmann introduziram o Modelo Thomas-Kilmann de

estilos de conflitos, onde a colaboração é um dos cinco estilos descritos. Em "Thomas-
Kilmann Conflict Mode Instrument" (1974), eles definem o estilo de colaboração como
o esforço para trabalhar com a outra parte a fim de encontrar uma solução que satisfaça
completamente as preocupações de ambos os lados. Este estilo é recomendado em
situações onde é importante tanto atender aos objetivos individuais quanto manter
relações positivas.

Apresentação da Empresa
De acordo com o artigo 4 da lei 1/2006 de 22 de Março, A Autoridade Tributaria é um
órgão do Aparelho do Estado com autonomia administrativa, tutelado pelo Ministro que
superintende a área das Finanças.

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A Autoridade Tributária foi criada em 2006, através da lei 1/2006 de 22 de Março. A sua
criação visava, essencialmente, agregar duas instituições autónomas, mas que se
complementavam: a Direcção Geral de Impostos e a Direcção Geral das Alfândegas.
Além dessas direcções, a Autoridade Tributaria conta com outros órgãos, nomeadamente:
Conselho Superior Tributário; o Presidente da Autoridade Tributária; o Conselho
Directivo, a Direcção Geral dos Serviços Comuns; o Gabinete do Controlo Interno; e, O
Gabinete do Planeamento, Estudos e Cooperação Internacional.

Segundo a alínea 2, artigo 13, do Decreto 9/2010 de 15 de Abril, a estrutura a nível central
integra, ainda, o Gabinete de Comunicação Interna e o Gabinete do Presidente, que
equiparam-se a Direcções de Serviço.

De acordo com o Diploma Ministerial 213/2010 de 01 de Dezembro, no que se refere ao

quadro do pessoal a Autoridade Tributaria conta com cerca de 4.900 funcionários, de
diferentes categorias, espalhados por todo o território nacional.

Desse número, 468 ocupam cargos de Chefia e de Direcção e os restantes 4432 exercem
as diferentes carreiras profissionais da instituição.

Atribuições da Autoridade Tributaria

✓ Executar a política tributária e aduaneira, dirigindo e controlando o funcionamento
dos seus serviços;
✓ Planificar e controlar as suas actividades e os sistemas de informação;
✓ Formar e qualificar os recursos humanos;
✓ Elaborar estudos e apoiar na concepção das políticas tributária e aduaneira;
✓ Proceder a fiscalização e controlo aduaneiros das entradas e saídas de bens, meios de
transporte e pessoas ligadas a esses bens ou meios de transporte, no território
aduaneiro do país;
✓ Prevenir, combater e reprimir a fraude e infracções aduaneiras e fiscais, fraude
cambial na parte cometida às Alfândegas, comércio externo não autorizado e o tráfico
ilícito de drogas, estupefacientes, substâncias psicotrópicas, armas, objectos de arte,
antiguidades e de outros bens proibidos ou protegidos por lei.

Objectivos da Autoridade Tributaria

A Autoridade Tributaria tem como objectivos assegurar a eficácia, a eficiência e a
equidade na aplicação das políticas tributária e aduaneira, garantindo uma maior

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comodidade para os contribuintes no cumprimento das obrigações fiscais e criando uma
maior capacidade de detecção sobre o incumprimento e evasão fiscais.

Missão
Arrecadar receitas, de forma justa e transparente, para o financiamento da despesa pública
e proteger a economia e a sociedade.

Visão
Ser referência internacional na arrecadação de receitas e prestação de serviços tributários.

Valores
✓ Legalidade;
✓ Eficiência;
✓ Integridade.

Conflitos que potencialmente surgiram na Autoridade Tributaria

1. RH vs. TIC's – Implementação de Novas Ferramentas Tecnológicas: O departamento
de RH queria implementar um novo sistema de gestão de recursos humanos para melhorar
a eficiência, mas enfrentou resistência do departamento de TIC's devido a preocupações
com a segurança de dados e a compatibilidade com sistemas existentes.

2. Finanças vs. Todos os Departamentos – Cortes Orçamentários: O departamento de

Finanças teve que implementar cortes orçamentários que afetaram todos os
departamentos. Isso levou a conflitos sobre quais projetos e recursos deveriam ser
priorizados, com cada departamento defendendo suas próprias necessidades.

3. RH vs. Finanças – Aumentos Salariais e Promoções: Conflitos surgiram quando o

departamento de RH propôs aumentos salariais e promoções com base em avaliações de
desempenho, enquanto o departamento de Finanças argumentou que as restrições
orçamentárias não permitiam tais ajustes.

4. TIC's vs. Asseguramento Geral – Políticas de Segurança da Informação: Disputas sobre

a implementação de políticas rigorosas de segurança da informação, onde o departamento
de TIC's pressionava por protocolos mais estritos, enquanto o departamento de
Asseguramento Geral estava preocupado com o impacto na agilidade e na eficiência
operacional.

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5. RH vs. Logística e Infraestrutura – Condições de Trabalho: Conflitos ocorreram
quando funcionários do departamento de Logística e Infraestrutura expressaram
insatisfação com suas condições de trabalho e o departamento de RH teve dificuldades
em atender às suas demandas devido a limitações financeiras e logísticas.

6. TIC's vs. Formação – Atualizações Tecnológicas e Necessidades de Treinamento: O

departamento de TIC's implementou novas tecnologias que exigiam treinamento
específico, mas houve conflitos com o departamento de Formação sobre a rapidez e a
eficácia com que o treinamento necessário poderia ser fornecido.

7. Asseguramento Geral vs. Finanças – Investimentos em Compliance: O departamento

de Asseguramento Geral argumentou a necessidade de investimentos significativos em
compliance e controle interno para mitigar riscos, enquanto o departamento de Finanças
estava preocupado com o impacto desses investimentos no orçamento geral.

8. Finanças vs. TIC's – Priorização de Projetos de TI: Conflitos sobre quais projetos de
TI deveriam ser priorizados, com o departamento de Finanças buscando otimizar custos
e o departamento de TIC's enfatizando a importância de atualizações tecnológicas para a
segurança e eficiência operacional.

9. RH vs. Asseguramento Geral – Políticas de Ética e Conduta: Divergências sobre a

implementação e aplicação de políticas de ética e conduta, especialmente em situações
envolvendo disciplina de funcionários, onde o departamento de RH buscava abordagens
mais restaurativas e o de Asseguramento Geral defendia medidas mais punitivas.

10. Todos os Departamentos vs. TIC's – Interrupções e Falhas no Sistema: Interrupções

frequentes e falhas nos sistemas de TI afetaram a produtividade de todos os
departamentos, levando a conflitos sobre a responsabilidade do departamento de TIC's
em manter a infraestrutura tecnológica estável e confiável.

Formas de lidar com os conflitos

Na autoridade tributária conflitos ocorreram quando funcionários do departamento de
logística e infraestrutura expressaram insatisfação com suas condições de trabalho e o
departamento de recursos humanos teve dificuldades em atender as suas demandas devido
a limitações financeiras e logísticas.

Perante a situação descrita, segundo o entrevistado, optou-se pela abordagem de

solucionar o conflito. E esse processo incluiu varias etapas que foram:

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Comunicação Aberta: Encorajou-se um diálogo aberto e honesto entre os funcionários
do departamento de logística e infraestrutura e o departamento de recursos humanos para
entender claramente as preocupações e necessidades de ambas as partes.

Negociação Baseada em Interesses: Concentrou-se nos interesses subjacentes, em vez

de posições fixas. Isso pode ajudar a identificar soluções criativas que atendam às
necessidades dos funcionários, dentro das limitações financeiras e logísticas da
organização.

Mediação: Envolveu-se um mediador neutro para facilitar a comunicação e negociação

entre as partes, ajudando a encontrar um terreno comum.

Desenvolvimento de um Plano de Ação: Acordou-se um plano de ação que aborde as

preocupações dos funcionários, possivelmente incluindo melhorias incrementais nas
condições de trabalho, reajustes de processos para aumentar a eficiência, ou programas
de reconhecimento e recompensa que não necessitem de grandes investimentos
financeiros.

Implementação e Monitoramento: Implementou-se as soluções acordadas e monitora-

se continuamente seu progresso, fazendo ajustes conforme necessário para garantir que
as necessidades dos funcionários estejam sendo atendidas de forma eficaz.

Abordagem de gestão de conflitos utilizada

Perante a situação de conflito na Autoridade Tributária, envolvendo o departamento de
logística e infraestrutura e o departamento de recursos humanos, com base nas limitações
financeiras e logísticas, a abordagem que foi utilizada foi a abordagem mista, que foi
combinada com os seguintes elementos:

Revisão Estrutural: Avaliar e ajustar as políticas de recursos humanos para torná-las

mais flexíveis às necessidades dos funcionários, dentro das possibilidades financeiras.
Isso pode incluir a criação de programas de incentivo que não requerem grandes despesas,
como flexibilidade de horários, oportunidades de desenvolvimento profissional, ou
melhorias no ambiente de trabalho que não sejam proibitivamente caras.

Melhoria dos Processos de Comunicação: Estabelecer fóruns regulares de discussão

onde os funcionários possam expressar suas preocupações e sugestões, e onde a gestão
possa explicar as limitações e desafios enfrentados pela organização. Isso ajuda a

12
construir um entendimento mútuo e a promover um ambiente de trabalho mais
colaborativo.

Negociação e Mediação: Utilizar técnicas de negociação baseada em interesses e, se

necessário, a mediação por uma terceira parte neutra para facilitar a resolução de conflitos
de forma construtiva.

Estilo de gestão de conflitos utilizado

No contexto do conflito descrito na Autoridade Tributária, entre o departamento de
logística e infraestrutura e o departamento de recursos humanos, devido a insatisfações
relacionadas às condições de trabalho e limitações financeiras e logísticas, o estilo de
colaboração foi o mais apropriado para gerenciar e resolver a situação.

A razão da escolha deste estilo deu-se pelo seguinte:

Aborda as Causas Raízes: Este estilo permite que ambas as partes discutam abertamente
suas preocupações e necessidades, ajudando a identificar as causas subjacentes do
conflito, em vez de apenas tratar os sintomas.

Promove o Entendimento Mútuo: Através da colaboração, as partes podem desenvolver

uma compreensão mais profunda das limitações e desafios enfrentados por cada lado,
promovendo a empatia e o respeito mútuos.

Encoraja Soluções Criativas: A colaboração incentiva a pensar fora da caixa para

encontrar soluções que atendam às necessidades de todos, o que pode ser especialmente
útil quando há limitações financeiras e logísticas.

Constrói Relacionamentos: Este estilo não apenas resolve o conflito em questão, mas
também fortalece os laços entre os departamentos, estabelecendo uma base sólida para a
cooperação futura e a prevenção de conflitos.

Resultados Sustentáveis: Soluções alcançadas através da colaboração tendem a ser mais

duradouras e satisfatórias para todas as partes, pois são baseadas no consenso e no
compromisso mútuo.

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Sugestões
Promover a Comunicação Aberta e Honesta: Encoraje todas as partes a expressar seus
sentimentos, preocupações e necessidades de forma aberta e respeitosa. A comunicação
eficaz é a base para entender os pontos de vista alheios e encontrar soluções
compartilhadas.

Foco em Interesses, Não em Posições: Ajude as partes a identificar e discutir seus

interesses subjacentes, em vez de se apegarem a posições fixas. Isso pode revelar áreas
de concordância comuns e facilitar a busca por soluções criativas que atendam aos
interesses de todos.

Utilizar a Escuta Ativa: Encoraje cada parte a ouvir ativamente o outro lado, o que
significa ouvir para entender, não apenas para responder. Isso pode ajudar a reduzir mal-
entendidos e promover a empatia.

Identificar Soluções Ganha-Ganha: Busque soluções que ofereçam benefícios para

todas as partes envolvidas. Isso pode envolver pensar criativamente para explorar opções
que não eram inicialmente óbvias.

Empregar Técnicas de Negociação Baseada em Interesses: Utilize abordagens de

negociação que focam em satisfazer os interesses mútuos das partes, em vez de ceder em
pontos específicos. Isso pode incluir o desenvolvimento de opções que tenham valor para
uma parte e custo baixo para a outra.

Considerar a Mediação ou Facilitação: Em casos onde o conflito é particularmente

difícil de resolver internamente, considerar a contratação de um mediador externo ou
facilitador. Este profissional neutro pode ajudar a guiar a discussão, manter o foco em
soluções construtivas e auxiliar na identificação de acordos mutuamente satisfatórios.

Estabelecer Acordos Claros e Seguir com Monitoramento: Após alcançar um acordo,

é importante documentar os termos acordados de forma clara e concisa. Além disso,
estabeleça um plano para monitorar a implementação do acordo, incluindo check-ins
regulares para garantir que as partes estejam cumprindo com seus compromissos e para
ajustar o acordo conforme necessário.

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Conclusão
Este trabalho explorou a complexidade dos conflitos dentro de uma organização,
especificamente na Autoridade Tributária, destacando um caso entre o departamento de
logística e infraestrutura e o departamento de recursos humanos. A situação ilustra como
desafios financeiros e logísticos podem exacerbar tensões e levar a conflitos relacionados
às condições de trabalho.

A análise revelou que a gestão eficaz de conflitos é crucial para manter um ambiente de
trabalho saudável e produtivo. Foi identificado que o estilo de colaboração, combinado
com uma abordagem mista que incorpora elementos tanto estruturais quanto de processo,
é particularmente eficaz para abordar e resolver conflitos deste tipo. Essa combinação não
só aborda as questões imediatas e as preocupações dos funcionários de forma eficaz, mas
também promove mudanças estruturais e de processo de longo prazo que podem prevenir
a ocorrência de conflitos semelhantes no futuro.

Além disso, foram apresentadas sete sugestões práticas de resolução de conflitos,

enfatizando a importância da comunicação aberta e honesta, o foco em interesses em vez
de posições, a escuta ativa, a busca por soluções ganha-ganha, a negociação baseada em
interesses, a consideração de mediação externa e o estabelecimento de acordos claros com
acompanhamento contínuo. Essas estratégias não apenas facilitam a resolução de
conflitos, mas também fortalecem os relacionamentos interpessoais e melhoram a coesão
organizacional.

Concluir este estudo de caso na Autoridade Tributária reforça a ideia de que o conflito,
embora muitas vezes visto como negativo, pode ser uma oportunidade para crescimento
e melhoria quando gerenciado de forma adequada. As organizações que investem em
habilidades de gestão de conflitos e promovem uma cultura de comunicação aberta e
colaboração estão melhor equipadas para enfrentar desafios, adaptar-se a mudanças e
prosperar em um ambiente empresarial cada vez mais complexo. Portanto, a gestão eficaz
de conflitos é uma competência essencial para líderes e gestores que buscam não apenas
resolver disputas, mas também construir uma fundação sólida para o sucesso
organizacional a longo prazo.

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