Manual

Manual
RUMO À
TRANSPARÊNCIA:
Prestação de Contas nas
Organizações de Economia
Social em Portugal
Ficha Técnica
Título
Manual – Rumo à Transparência: Prestação de Contas nas Organizações de Economia Social em Portugal
Autoria
Vanessa Marcos e Filipe Pinto (coordenação)| Ana Bragança | Maria da Paz Moura | Isadora Freitas
Ilustração e Design Gráfico

Dirce Russo
instagram.com/dircerusso | www.dircerusso.com
Edição
Área Transversal de Economia Social da Universidade Católica Portuguesa – Porto
Edifício Central
Rua de Diogo Botelho, 1327
4169-005 Porto, Portugal
ates.projetos@porto.ucp.pt | http://www.porto.ucp.pt/pt/transparenciaOES?
Data de Edição
2021
Execução Gráfica
Officina Digital – Impressão e Artes Gráficas
Manual produzido no âmbito do Projeto “Transparência nas Organizações de Economia Social Portuguesas”, promovido pela ATES – Área
Transversal de Economia Social da Universidade Católica Portuguesa – Porto e apoiado pelo BPI/Fundação “la Caixa”.
Reconhecendo a Igualdade de Género como um valor intrínseco aos Direitos Humanos, procuramos garantir o respeito pela mesma na escrita do
presente Manual.
O Manual segue a grafia do novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa. Nas referências bibliográficas respeitamos a grafia original.
Os conteúdos deste Manual são da exclusiva responsabilidade da ATES – Área Transversal de Economia Social e não refletem necessariamente
as posições do BPI/Fundação “la Caixa”.
ÍNDICE
Prefácio coletivo 5
1. Para que serve este Manual? Um roteiro de construção conjunta7
2. Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência15
Reflexões e interrogações sobre Prestação de Contas transparente16
Prestar Contas — Pertinência e Propósito19
Prestar Contas — A quem?22
Prestar Contas — Como? 25
Dialogando entre obstáculos e potencialidades de uma Prestação de Contas transparente28
Referências Bibliográficas32
3. Da Utopia imaginada à Horta plantada: Um Mecanismo de Prestação de Contas

transparente construído em comunidade35
[Fase 1]
Preparação da Terra – Entre a contextualização, as motivações e os objetivos 37
[Fase 2]
É tempo de semear! A escolha das Sementes e os desafios da Germinação 41
[Fase 3]
A Colheita e a Celebração 45
[Fase 4]
Caracóis e Lesmas – Desafios à manutenção de uma Horta saudável 52
Referências Bibliográficas 53
4. Celebrando o Percurso: Atividades práticas e recursos55

Nota de Agradecimento ao Comité de Transparência
A viagem com os membros do Comité de Transparência foi, sem dúvida, um lugar de encontros,
de diálogos críticos e de aprendizagens conjuntas, contribuindo para uma maior compreensão
do setor da Economia Social em Portugal e para a coconstrução de um Mecanismo de Prestação
de Contas transparente mais ajustado à realidade das organizações que o integram. Numa
viagem desafiante, vivenciada a várias vozes e em diferentes tempos, plasmados em tempos
de pandemia também eles desafiantes, resta-nos reiterar o nosso profundo agradecimento
à Carmen Maciel, à Graça Rojão, à Isabel Pessanha Moreira, ao Jorge Mayer, ao José Luís
Castro, à Margarida Couto, à Paula Guimarães, à Paula Pimentel, ao Ricardo Mendonça, ao
Sérgio Pratas, à Teresa Paiva Couceiro e ao Vítor Gonçalves - os membros do nosso Comité de
Transparência - pela generosidade, cuidado e disponibilidade para (nos) desafiar, para
(re)pensar possibilidades, para acolher perspetivas comuns mas, também, dissensos e
inquietações em torno da Prestação de Contas e da Transparência no setor da Economia Social
em Portugal. Não é, por isso, um cliché escrever que tal só foi possível por assumirem connosco
a responsabilidade de encetar um diálogo crítico e de encontro(s) na diversidade.
Por esse motivo, fez-nos também sentido trazer a(s) sua(s) voz(es) para o Prefácio deste
Manual, pelo que estendemos mais um agradecimento aos membros que se disponibilizaram
para escrever coletivamente as generosas palavras que tão bem identificam o propósito deste
Projeto, que resumem o nosso caminho conjunto e que vos convidam a juntarem-se a nós e a
mergulharem neste Manual.
Bem-hajam!
PREFÁCIO COLETIVO
Os temas da Transparência e da Prestação de Contas são cruciais para a credibilização e
valorização crescentes do setor da Economia Social e Solidária. A afirmação deste setor
como parceiro no desenvolvimento e coesão social, bem como na efetivação dos direitos
sociais constitucionalmente reconhecidos, depende, cada vez mais, da sua capacidade de
partilhar e divulgar informação - tanto quantitativa quanto qualitativa - junto das suas Partes
Interessadas, quer sobre os resultados da sua gestão, quer sobre a sua ação e respetivas
atividades, ao que se soma a medição do seu real impacto. Trata-se de uma matéria que radica
na própria licença para operar e que estimula o autoconhecimento e a divulgação rigorosa do
que fazem as entidades e os seus atores.
Este Manual é o corolário de um processo de reflexão interdisciplinar que espelha a diversidade

do setor e a necessidade de uma adaptação gradual das práticas. Tivemos a oportunidade de
nos envolver, com muito entusiasmo, nesse processo, através da participação ativa nas seis
sessões de trabalho do Comité de Transparência - no âmbito da construção do Mecanismo
de Prestação de Contas Transparente. Foi um longo caminho de trabalho colaborativo, muito
criativo e participado, entre a Academia e quem está “no terreno”. A diversidade de perspetivas
presentes no Comité de Transparência conseguiu integrar preocupações de membros muito
diferentes da família da Economia Social e Solidária. Este processo é um exemplo. Um excelente
exemplo. E deve ser valorizado.
Longe de pretender ser um documento fechado, este Manual é, antes de mais, uma experiência
em crescimento, que se enriquecerá ao longo das partilhas e apropriações subsequentes,
facilitando, por sua vez, a aprendizagem organizacional, pelo que fazemos um apelo claro e
expresso à sua utilização.
Rumo à Transparência:
Prestação de Contas nas Organizações da Economia Social em Portugal 5
01
PARA QUE
SERVE ESTE
MANUAL? Um roteiro
de construção conjunta
PARA QUE SERVE
ESTE MANUAL?
Um Roteiro de Construção Conjunta
Este Manual é o resultado de um percurso de dois anos pelo mundo da Accountability/
Prestação de Contas e da Transparência no setor da Economia Social em Portugal, no
âmbito do Projeto “Transparência nas Organizações de Economia Social Portuguesas”,
Conscientes do amplo promovido pela Área Transversal da Economia Social da Universidade Católica
debate teórico-concetual em Portuguesa – Porto e apoiado pelo BPI/Fundação “la Caixa”.
torno deste setor, no âmbito
Durante este horizonte temporal, o Projeto teve como objetivos:
do Projeto e para efeitos de
operacionalização empírica, • Contribuir para a legitimação do setor da Economia Social em Portugal, através do
assumimos o conceito de reforço da eficácia e da transparência gestionária das suas organizações;
Economia Social dado o
reconhecimento político- • Revisitar a literatura existente e contribuir para um conhecimento mais
legal do seu significado em aprofundado sobre as práticas de prestação de contas e de transparência no âmbito
Portugal, com a Lei de Bases do setor da Economia Social;
da Economia Social (Lei nº
30/2013), que estabelece o • Desenhar e construir, de forma crítica e participada, um Mecanismo de Prestação de
enquadramento jurídico do Contas transparente, útil às Organizações de Economia Social (OES) em Portugal e
setor. Para mais informações capaz de horizontalizar responsabilidades;
consultar: https://data.dre.pt/
• Promover a capacitação de técnicos e dirigentes de OES sobre Prestação de Contas
eli/lei/30/2013/05/08/p/dre/
pt/html e Transparência.
O nosso roteiro envolve, assim, a mobilização de bibliografia e a problematização de

conceitos, de significados e de práticas, colocando-os em confronto numa tentativa
de identificar dificuldades e potencialidades das e nas OES portuguesas. De igual
modo, procedemos ao benchmark de ferramentas e de modelos de análise de
diversas geografias territoriais e de conhecimentos e à aplicação de um inquérito por
questionário que nos permitiu: i) conhecer as representações de interlocutores-chave
das OES portuguesas em torno dos conceitos de Prestação de Contas transparente e de
Boa Governação; ii) mapear as práticas, as limitações e as potencialidades da prestação
de contas e da governação operacionalizadas pelas OES portuguesas e iii) contribuir,
com os seus resultados, para o desenho e desenvolvimento do Mecanismo de Prestação
de Contas transparente.
BENCHMARK/ANÁLISE COMPARATIVA DE FERRAMENTAS DE TRANSPARÊNCIA

Com o objetivo de compreender outros modos de materializar processos de autodiagnóstico organizacional,
mobilizamos um conjunto de ferramentas, que analisamos segundo a estrutura, o número e o tipo quer de
dimensões, quer de indicadores, e o processo de aplicação:
• Coordinadora de ONGD España & Plataforma de ONG de Acción Social (2019). Herramienta de Transparencia y
Buen Gobierno. Disponível em: https://www.plataformaong.org/ARCHIVO/documentos/biblioteca/1510071231_
maquetacion_transparencia_3b.pdf
• Plataforma de ONG de Acción Social & Plataforma Tercer Setor. Indicadores de Transparencia Y Buen Gobierno -
Versión ONG Acción Social. Disponível em: http://www.plataformatercersector.es/sites/default/files/htybg01.tsas_.
indicadores.vas_.01.12.2015.pdf
8 Para que serve este Manual? Um roteiro de construção conjunta

Capítulo I
• Coordinadora de ONG para el Desarrollo-España (2012). Indicadores de Transparencia Y Buen Gobierno (versión
ONGD). Madrid: Coordinadora de ONG para el Desarrollo-España. Disponível em: https://coordinadoraongd.org/
old/902/original/Herramienta_Transparencia_y_Buen_Gobierno_Rev_Marzo_2012.pdf
• Cabedo, J. D.; Fuertes-Fuertes, I.; Maset-LLaudes, A. & Tirado-Beltrán, J. M. (2018). Improving and measuring
transparency in NGOs: A disclosure index for activities and projects. Nonprofit Management and Leadership, 28(3),
pp. 329-348. https://doi.org/10.1002/nml.21298. Disponível em: https://doi.org/10.1002/nml.21298
• Instituto DOAR. Padrão de Gestão, Transparência e Doação 2020. Disponível em: https://doar.ong/wp-content/
uploads/2020/10/Selo-Doar-2020.pdf
• GIFE – Grupo de Institutos Fundações e Empresas (2016). Painel GIFE de Transparência. Disponível em: https://gife.
org.br/painel-gife-de-transparencia/
• Rendir Cuentas: ICD (Uruguay) y Transparencia por Colombia - Red ONGxT (2018). Rendir App. Disponível em:
http://www.rendircuentas.org/rendir-app/
• Instituto de Comunicación y Desarrollo (2014). Manual de autoevaluación en transparencia y rendición de cuentas
para las organizaciones de la sociedad civil (OSC). Quito, Ecuador: CEDA - Centro Ecuatoriano de Derecho Ambiental.
ISBN: 978-9942-933-08-9. Disponível em: http://www.rendircuentas.org/wp-content/uploads/2015/06/2015-
CEDA-manual-autoevaluacion.pdf
• Candid (2010). GlassPockets. Disponível em: http://glasspockets.org/
No âmbito do Projeto, aplicamos um inquérito por questionário online, de

âmbito nacional e do universo de respostas de OES portuguesas recolhidas
entre setembro e outubro de 2020, consideramos válidos 70 inquéritos por
questionário recebidos. Embora o número seja inferior ao que tínhamos
previsto (150) e não se trate de uma amostra representativa da população
total, os resultados obtidos permitiram-nos, com base numa análise
descritiva, conhecer as representações e caracterizar as práticas das OES,
que são apresentadas ao longo deste Manual nas caixas de texto
“Foco no setor”.
Capítulo I
Para que serve este Manual? Um roteiro de construção conjunta 9
Num processo pautado por diversas expectativas, pela desconstrução
das temáticas da Prestação de Contas e da Transparência, pela criação de SESSÕES DO COMITÉ DE
relação, por uma partilha e retroalimentação constantes e pela produção TRANSPARÊNCIA
coletiva de conhecimentos, procuramos reconhecer e acolher diferentes No âmbito do Projeto, criamos um grupo
lugares e tempos de participação. Assim, promovemos encontros quer de trabalho — o Comité de Transparência
de reflexão crítica e de escuta ativa entre diferentes atores, quer de — constituído por 12 representantes de
mapeamento de práticas, de ambiguidades e de inquietações e, também, OES portuguesas, que aceitaram o desafio
de diálogos entre convergências e dissonâncias, numa lógica de construção de participar, entre 2020 e 2021, em seis
conjunta, comprometida e de aprendizagem contínua e coletiva, em torno sessões (online e com uma duração de
das temáticas da Prestação de Contas e da Transparência no setor da duas horas cada), de coconstrução de:
Economia Social em Portugal. • um quadro analítico do Projeto, sob
Ao nosso lado estiveram 12 representantes de OES portuguesas que deram uma lógica participada e crítica, para
a compreensão da realidade das OES
corpo ao Comité de Transparência desenhado no Projeto, numa estreita
portuguesas, de suporte à conceção
articulação entre a academia e o setor da Economia Social. De acordo com
e produção deste Manual, ao nível de
a sua disponibilidade, reconhecendo os seus diferentes lugares de partida saberes, práticas e desafios do setor em
e em conjunto, pudemos partilhar, interpelar e colocar em diálogo saberes torno das temáticas da Transparência e
e vivências organizacionais quotidianas, bem como imaginar utopias e da Prestação de Contas.
materializar um Mecanismo de Prestação de Contas transparente, de
caráter exploratório, útil às OES em Portugal, capaz de horizontalizar • um Mecanismo de Prestação de Contas
transparente, numa modalidade
responsabilidades e de preenchimento online e, preferencialmente,
online, de fácil utilização e adaptado à
coletivo.
realidade do setor da Economia Social
Acresce, ainda, a realização de três workshops que possibilitaram a partilha em Portugal.
pública da proposta de Mecanismo desenhada e a correspondente recolha Ao longo das sessões tivemos a
de contributos para a sua construção. companhia de uma ilustradora, a Dirce
Russo, que interpretou, imaginou e
No global, procuramos construir lugares de encontros, de diálogos críticos
deu forma aos intensos e ricos debates
e de aprendizagens conjuntas, que não se esgotam no horizonte temporal
com os membros do Comité. Após cada
do Projeto, mas que acreditamos poderem contribuir para uma maior sessão, produzimos a respetiva Memória,
compreensão do setor da Economia Social em Portugal. Este Manual encarada como um registo visual e escrito
convida a imergir no roteiro percorrido, visando (re)criar narrativas, dos olhares, das vozes, dos diálogos, das
significados e práticas de prestação de contas transparentes e, portanto, inquietações e das vivências em torno da
com potencial para provocar mudanças organizacionais. Prestação de Contas e da Transparência
nas OES portuguesas. Neste sentido,
Neste sentido, o capítulo 1 — onde nos encontramos — acolhe-vos e gostaríamos de vos convidar a espreitar
enquadra o Manual e as paragens de um roteiro construído em conjunto. o conjunto dessas Memórias individuais,
Importa referir que recorremos a duas metáforas para (des)construir bem como a compilação das mesmas em
conceitos e práticas e para corporizar — a partir do registo ilustrativo da formato de “Itinerário de Viagem”, no site
do Projeto.
Dirce Russo — o processo de trabalho com o Comité de Transparência do
Projeto, que reflete a riqueza do encontro, da partilha e do diálogo entre Ao longo deste Manual damos eco a essas
Memórias através das caixas de texto
olhares individuais e a criação de uma linguagem comum e plural.
“Vozes do comité”.

Capítulo I
Das nossas Janelas
Nas três primeiras sessões de trabalho com o Comité
de Transparência, escolhemos a metáfora das Janelas
para apoiar o debate teórico-concetual sobre a
Accountability/Prestação de Contas no setor da
Economia Social em Portugal, a partir da provocação:
com que lente olhamos a realidade? Como podemos
aprender com a diversidade de olhares?
Ao longo das sessões e à medida que fomos

aprofundando questões e inquietações, contornos e
olhares sobre as temáticas da Prestação de Contas
e da Transparência, as janelas ganharam outras
vidas, novos elementos e novas formas e cores, as
lentes reinventaram-se, reconhecendo, também em
jeito de celebração, as suas diferenças e possíveis
ambiguidades, numa lógica de (re)construção conjunta
e contínua. Este processo foi fundamental para o
desenho de um Mecanismo de Prestação de Contas
transparente, imaginado, nesta fase, ainda com um pé
no espectro da Utopia.
Da nossa Horta
Nas três últimas sessões da nossa viagem com o
Comité de Transparência escolhemos a metáfora da
Horta para representar o trabalho cíclico efetuado,
assente no acolhimento e no cruzamento de diversos
saberes, na análise do contexto, na criação de
relação, bem como no cuidado e na aprendizagem
constantes. Assim, em 2020 preparamos a terra para
plantarmos a nossa Horta comum – o Mecanismo
de Prestação de Contas transparente –, e em 2021,
escolhemos as sementes – as Dimensões – que
queríamos lançar à terra (com a preocupação que
fossem adequadas às condições do meio envolvente),
cuidamos (fazendo os ajustes necessários) do
processo de germinação – os Indicadores – e
partilhamos e celebramos a(s) colheita(s).
Capítulo I
O capítulo 2 — “Entre as Janelas da Prestação de Contas e da
Transparência” — conduz-nos pela literatura visitada e, neste âmbito, pela
diversidade, complexidade e ambiguidade dos significados inerentes aos
As citações de publicações
conceitos de Accountability e de Prestação de Contas, e pela problematização
em língua estrangeira
contidas neste Manual
dos conceitos de Transparência e de Boa Governação. Ao longo desta
foram traduzidas em deambulação teórico-concetual, identificamos as inquietações e as questões
formato livre pela equipa que nos acompanharam durante essa etapa do Projeto e que refletem, de
do Projeto forma consciente, as escolhas que assumimos e que mobilizamos para outras
etapas.
Este capítulo abarca, também, o diálogo crítico entre o ‘Estado da Arte’ e

o mapeamento das práticas de prestação de contas das OES portuguesas
emergidos das sessões de trabalho com o Comité de Transparência e
do Inquérito por questionário aplicado. A partilha e o diálogo entre a
diversidade de olhares e de perceções, de saberes e de vivências, de
contextos e de posicionamentos, de questões e de inquietações dão, assim,
vida à nossa metáfora das Janelas, e colocam em evidência a pertinência e o
propósito de prestar contas de forma transparente, a quem e como fazê-lo e
os obstáculos e as potencialidades deste caminho.
No capítulo 3 — “Da Utopia imaginada à Horta plantada: Um Mecanismo

de Prestação de Contas transparente construído em comunidade” —
apresentamos o Mecanismo de Prestação de Contas transparente
desenhado e construído, colaborativamente, no âmbito do Projeto,
sobretudo a partir dos saberes e dos olhares de quem vivencia,
quotidianamente, os constrangimentos e as potencialidades das
OES portuguesas.
Começamos por contar a sua história, partilhando as motivações que
afloraram ao longo do Projeto e os objetivos que se consolidaram, a
partir de uma Utopia esboçada em conjunto, que envolveu expectativas,
possibilidades, escolhas e compromissos vertidos na construção de uma
Horta comum — um instrumento de autodiagnóstico das OES portuguesas
sobre prestação de contas transparente. A este respeito, o capítulo 3
contempla, também, um tutorial sobre o preenchimento do Mecanismo
e uma reflexão sobre a importância da sua transição para o dia a dia das
OES, tendo em conta o seu potencial de aprendizagem e de transformação
organizacional contínua e em coletivo.
O capítulo 4 — “Celebrando o Percurso: Atividades práticas e recursos"—

abarca 14 Fichas de Atividades práticas que elaboramos sob o mote —
Olhar para as vossas organizações pelas ‘janelas’ de uma Prestação de
Contas transparente —, e que vos desafia a participarem no vosso próprio
processo de aprendizagem. Este capítulo é, assim, uma interpelação para a
ação no seio das vossas organizações, em que a proposta de atividades visa
proporcionar uma reflexão crítica e participada e uma apropriação conjunta

Capítulo I
dos desafios gestionários em torno das temáticas da Prestação de Contas e
da Transparência, passível de mobilização para o quotidiano organizacional
e intrinsecamente relacionada com as Dimensões (e alguns Indicadores
correspondentes) do Mecanismo. Em complemento, compilamos um
conjunto de referências bibliográficas e de outros formatos, que permitem
aprofundar conhecimentos sobre as dimensões de análise subjacentes ao
Mecanismo e sobre as temáticas transversalmente abordadas ao longo
do Manual.
Antes de entrarmos nos próximos capítulos, partilhar ainda que, neste

Manual, procuramos congregar, de forma articulada e coerente, muitas das
realizações e das aprendizagens obtidas ao longo do Projeto, pelo que em
alguns momentos tomamos a liberdade de convocar quem nos acompanhou.
Assim sendo, ao longo dos capítulos inserimos diversas caixas de texto e
chamadas para informação de suporte ao corpo principal do texto:
Em “Foco no setor” destacamos dados relevantes sobre o setor da

Economia Social em Portugal, a partir do inquérito por questionário
aplicado no Projeto.
Em “Vozes do Comité” citamos passagens das Memórias das sessões de

trabalho com o Comité de Transparência.
Conscientes que o caminho das OES portuguesas “Rumo à Transparência”

não se esgota no presente Manual, este pretende ser, contudo, um recurso
pedagógico, instigador de uma tomada de consciência crítica, com potencial
de transformação pessoal, organizacional e social.
Promover trabalho em rede e a partilha de práticas e de experiências
No setor da economia social faz falta as organizações trabalharem mais em rede,

promoverem mais e melhor comunicação entre si, sistematizarem e partilharem as
suas práticas e experiências, no sentido de divulgarem o que fazem e como o fazem,
enquanto processo de aprendizagem entre pares.
Se divulgar números no âmbito de uma determinada ação é, indiscutivelmente,

muito importante, o “como se faz” enceta um potencial de transformação
organizacional e social muito interessante e relevante, pelo que não deveria
ser descurado.
Capítulo I
02
ENTRE AS
JANELAS da Prestação
de Contas e da Transparência
REFLEXÕES E
INTERROGAÇÕES
sobre Prestação de Contas Transparente
Atualmente, e cada vez com mais frequência, os conceitos de “Transparência”, “Prestação de Contas”
ou “Accountability” assumem visibilidade, particularmente no contexto do setor das Organizações de
Economia Social (OES). Com efeito, tem sido muito relevante o contributo deste setor em torno da
reflexão concetual e operacional, sobretudo ao nível internacional, como podem ilustrar os exemplos
das iniciativas Independent Setor, One World Trust, Accountable Now, Plataforma de ONG de Acción Social
y Coordinadora de ONGD España, Rendir Cuentas, entre outros. É, portanto, hoje, um debate vivo. Os
termos animam um amplo número de discussões, mas encerram ainda incertezas dada a diversidade
de quadros concetuais, de referenciais de análise e de práticas existentes e sendo escassa a literatura
disponível, nomeadamente no setor das OES em Portugal e em língua portuguesa.
No âmbito do Projeto “Transparência nas Organizações de Economia Social Portuguesas”, a pintura

surrealista de René Magritte - Decalcomania (1966) – serviu-nos de metáfora para mergulhar na
complexidade das temáticas da Transparência, da Accountability e da Prestação de Contas. Como
se materializa a Transparência no quotidiano organizacional? Em que medida os conceitos de
Accountability e de Prestação de Contas são sinónimos ou diferentes e complementares? Que
significados abarcam? Esta diversidade concetual influi numa ambiguidade operacional com
implicações no desempenho organizacional?
Reconhecendo que o desempenho “é um parâmetro dinâmico, específico de uma organização, complexo

e ‘socialmente construído’ que envolve interpretações opostas dependendo de quem faz o julgamento
e o poder que possuem” (Edwards & Fowler, 2002, p. 5), importa ainda assim compreender os modelos
organizacionais e gestionários das OES portuguesas. Considerando as questões que, não poucas vezes,
se colocam sobre a eficiência gestionária e a eficácia do desempenho das organizações de economia
social, torna-se premente refletir sobre as suas lógicas e modalidades de funcionamento e respetivas
implicações na legitimação da sua ação.
A legitimação destas organizações decorre da eficácia do seu desempenho associado a uma

prestação de contas transparente (Edwards & Hulme, 2002), à luz da missão que preconizam
(Marcos, 2015).
Neste sentido, com que lente olhamos a realidade? Desconstruir e construir estas temáticas passa
por reconhecermos que existe uma diversidade de olhares e interpretações destes conceitos e
que se refletem em práticas diferentes e frequentemente ambíguas. De igual modo, conduziu-
nos ao reconhecimento de que os conceitos de Transparência e Accountability estão intimamente
ligados, sendo esperado que a Transparência gere Accountability (Fox, 2007). Assim, entendemos a
Transparência como um princípio que “vai mais além” do que o de Accountability (Marcuello et al., 2007).
A Transparência reflete uma atitude de abertura no que respeita às ações, políticas e práticas
que afetam a sociedade, bem como a disponibilidade efetiva de as comunicar de uma maneira
compreensível, acessível, oportuna e honesta, por iniciativa própria ou de modo compulsório
(OCDE, 2010, in van Doeveren, 2011; IBGC, 2009, in Freire da Silva et al., 2015; Rawlins,
2009, in Auger, 2014).
16 Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência

Capítulo II
Já a Accountability é parte da Transparência e pressupõe a capacidade
de responder por essas mesmas ações, políticas e práticas, perante
diferentes partes interessadas, internas ou externas.
A partir de uma revisão aprofundada da literatura e de um intenso diálogo

crítico com o Comité de Transparência do Projeto, também assumimos que
a tradução do conceito inglês Accountability para português - “Prestação de
Contas” - limita o seu alcance, tendo em conta que é comummente associado
somente a uma obrigação legal, de natureza financeira, genericamente face ao
Estado. Assim, o conceito traduzido de Prestação de Contas não contempla a
necessidade de revelar às diversas partes interessadas o comportamento global
de cada organização enquanto pano de fundo que alicerça as ações e resultados
de cada estrutura, nem abarca uma dimensão ética. No seguimento desta
linha de pensamento, a Accountability pode significar “ser responsabilizado”,
mas também assumir a responsabilidade por vontade própria, numa lógica de
“responsabilidade sentida” (Fry, 1995, in Ebrahim, 2003b, p.199) e a Prestação de
Contas materializa-se numa prática gestionária de reporte, de caráter tangível,
passível de aplicação ao nível interno e externo.
Não obstante esta diferenciação, o contacto com as OES portuguesas

revelou-nos uma maior familiarização com o conceito de “prestação de contas”,
pelo que assumimos doravante esse vocábulo, exceto quando seja pertinente
diferenciá-lo ou para respeitar a terminologia utilizada pelos autores mobilizados
no estudo. Optámos, ainda, no âmbito do Projeto, por qualificar a prestação
de contas com o adjetivo “transparente”, pela potencialidade que contém
em estender as interpretações redutoras e instrumentais do seu significado,
conferindo-lhe valor e amplitude. Com efeito, reconhecendo que a prestação de
contas (transparente) engloba uma panóplia de configurações concetuais e de
práticas, a sua problematização assenta na mobilização e
diálogo entre diversas perspetivas e referenciais de análise, no sentido de
obter um quadro suficientemente representativo do caráter complexo e
multidimensional do objeto de estudo. De igual modo, assumimos que o conceito
de prestação de contas (transparente) não é estanque, pelo que incorpora novas
leituras e dimensões de análise, de acordo com os lugares de partida, bem como
outros significados.
Capítulo II
Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência 17
Edwards & Hulme (1995, p.9), pioneiros no debate sobre a prestação de contas
(accountability) no setor das organizações de economia social, definem-na como
“os meios pelos quais indivíduos ou organizações reportam a uma autoridade
reconhecida (ou autoridades) e são responsabilizados pelas suas ações”.
Também Kearns, na mesma época, alimenta o debate e defende que a

prestação de contas diz respeito, “não apenas aos processos e canais
formais para reportar a uma autoridade superior, mas ao largo espectro
de expectativas de entidades externas relacionadas com o desempenho da
organização, capacidade de resposta e até moralidade” (Kearns, 1996, in
Greenlee, 2003, p.208).
Neste sentido, sem contrariar os autores Edwards e Hulme,

Kearns clarifica o tipo de ações a reportar e inclui padrões
de comportamentos que não se circunscrevem apenas
ao cumprimento de requisitos legais e regulamentares,
mas também aos que as partes interessadas de uma
organização consideram como comportamentos aceitáveis
(Kearns, 1996, in Greenlee, 2003).
Destes e de outros autores, emerge também a convicção acima referida,

de que a prestação de contas comporta uma dimensão ética, para além
da obrigatoriedade legal, baseada em valores, que se reflete numa
“responsabilidade sentida” (Fry, 1995, in Ebrahim, 2003b). Dito de outro
modo, prestar contas implica “ser responsabilizado, mas também assumir a
responsabilidade” (Cornwall, Lucas & Pastor, 2000, p.3 in Ebrahim, 2003a) por
iniciativa própria.
A prestação de contas não se resume apenas

ao cumprimento de leis ou padrões, mas está
profundamente conectada com o propósito da
organização e a confiança do público (Ebrahim, 2010).
Reconhecendo o caráter dinâmico que o conceito de prestação de contas enformou e mantém, com múltiplos enfoques,
identificamos, no entanto, uma perspetiva amplamente consensual que apresenta a prestação de contas como um
“conceito relacional”, resultante das relações que se estabelecem entre diferentes atores num determinado contexto
social e institucional (Ebrahim, 2005). Assim, a prestação de contas opera ao longo de múltiplas dimensões – envolvendo
numerosos atores, compreendendo mecanismos distintos, que podem ser ferramentas, processos ou uma combinação
dos dois (Ebrahim, 2003a) e que exploraremos ao longo deste capítulo.

Capítulo II
PRESTAR CONTAS
Pertinência e Propósito
Ao iniciarmos esta viagem pelo mundo da prestação de contas procuramos
provocar reflexão e diálogos críticos, sustentados num processo de
retroalimentação contínua, (re)conhecendo e (re)criando narrativas, significados
e práticas instigadoras de uma aprendizagem organizacional. Assim, a pergunta
“Porquê prestar contas?” serve de contexto para abordarmos a pertinência
da prestação de contas e conduz-nos, no imediato, para algumas das razões
anteriormente apontadas, como exigências legais, motivações éticas e/ou
opções pragmáticas — uma vez que, por exemplo, se uma OES não prestar
contas sobre donativos que recebeu de alguma pessoa ou entidade sujeita-se a
não ver renovado esse apoio. Contudo, importa referir também outros fatores
que contribuíram para que, ao longo do tempo, aumentassem as preocupações
relativamente à prestação de contas nas OES (Appe & Barragán, 2013).
Globalmente, as OES têm assumido um papel mais ativo e efetivo no

estabelecimento de normas e padrões, influenciando e propondo soluções
para problemas das sociedades contemporâneas, nomeadamente ao nível da
elaboração de políticas públicas (Ebrahim, 2003b; Gugerty, 2008; Jordan &
Van Tuijl, 2006; Prakash & Gugerty, 2010, in Appe & Barragán, 2013). A nível
nacional, uma grande parte da prestação de serviços públicos, anteriormente
providos pelo Estado, são fornecidos por OES, tal como no campo da cooperação
internacional. Ora, tendo em conta a retração do Estado enquanto prestador
direto de serviços, que fez transitar o seu papel para incentivador das ações
das OES, estas cresceram em tamanho e em escala (Ebrahim, 2003b; Gugerty,
2008; Jordan & Van Tuijl, 2006; Prakash & Gugerty, 2010, in Appe & Barragán,
2013). Este crescimento deu-se, também, devido à crença por parte de doadores
e do público em geral de que as OES são mais eficientes e eficazes na provisão
de serviços sociais, uma vez que estão mais aptas e próximas das comunidades
– ainda que seja necessária mais investigação e evidência empírica que suporte
estas conclusões (Edwards & Hulme, 1995).
Associadas a estas parcerias e a novos papéis, emergem múltiplas questões

ligadas à transparência, responsabilidade organizacional e prestação de
contas. Com efeito, as OES têm aumentado em número e em visibilidade
nas últimas décadas, mas também tem ascendido o caráter controverso das
práticas gestionárias associadas a algumas destas organizações. Assim, as
OES convocam configurações democráticas, ainda que sejam, por vezes,
acusadas do uso de práticas pouco claras ou de se autoexcluírem das mesmas
(Naidoo, 2010; Weidenbaum, 2007, in Pinto, 2012). No geral, a existência de
práticas ineficientes e ineficazes, a par da adoção de comportamentos pouco
transparentes por parte de algumas OES, afetam a confiança colocada na
legitimidade do setor como um todo, sendo-lhe exigido gradualmente maior
clareza na prestação de contas. Trata-se, portanto, de promover a confiança nas
organizações, tendo em conta que “[e]ventos de crise, como o desvio de dinheiro
ou a manipulação de demonstrações financeiras, geram reações negativas
Capítulo II
perante a organização, podendo ter consequências absolutamente devastadoras não só em termos de perdas financeiras,
mas também no que diz respeito à perda de confiança por parte de indivíduos e doadores” (Hou, Zhang & Guo, 2020,
p.71). Neste sentido, a prestação de contas não se esgota no cumprimento de uma obrigação legal, respondendo perante
a missão organizacional e a confiança do público (Ebrahim, 2010), elementos que justificam a legitimidade de uma OES.
De grande importância no combate às irregularidades nas organizações, como fraude ou corrupção, e na promoção de
uma boa governação (Pasquier & Villeneuve, 2007, in Auger, 2014), a transparência surge como “um indicador da saúde
moral de uma organização” (Bennis, Goleman & Biederman, 2008, p.26, in Auger, 2014). Considerando que o conceito
“governação” tem origem no latim e significa “guiar, conduzir”, remete, assim, genericamente para a forma como o poder
é assumido numa sociedade ou organização. A relação entre a prestação de contas e a governação no contexto das
OES implica que as Direções estatutárias sejam responsáveis por procurar e considerar informações adequadas para
fundamentar as suas decisões (cuidado), por divulgar conflitos de interesse e colocar os interesses da organização à
frente dos interesses pessoais (lealdade) e por agir de acordo com a missão da organização enquanto também aderem aos
protocolos internos organizacionais de tomada de decisões (obediência) (Ebrahim, 2010).
Neste sentido, apesar das diferentes abordagens, definições, interpretações e operacionalizações, o conceito de
boa governação tem vindo a afirmar-se, cada vez mais, enquanto fator de legitimação das OES, compreendendo
“a transparência, a responsabilidade organizacional e a prestação de contas” (Freire da Silva et al., 2015, p.25), a
descentralização e a participação no processo de tomada de decisão, como princípios que importa garantir (Wyatt,
2011, in Shava & Thakhathi, 2016). A boa governação contribui, portanto, para a equidade, a eficiência e a eficácia
organizacionais (Shava & Thakhathi, 2016), sendo fundamental para o cumprimento da missão e valores advogados,
elementos legitimadores da ação das OES e que lhe conferem, também, credibilidade.
O diálogo plural em torno da pertinência da prestação de contas conduz-nos inevitavelmente até ao seu propósito,
materializado na pergunta – “Prestar contas sobre o quê?”
Que informação reportar?

Representações das OES inquiridas sobre o que significa uma prestação
de contas transparente
78,6% (55 do total de 70) das OES inquiridas indicou a informação a reportar como uma prática
de prestação de contas transparente. Das 55 OES, 43,6% (24) mencionou o reporte exclusivo de
informação económico-financeira.

Capítulo II
A este respeito, sinalizamos e sistematizamos os elementos principais que
recolhemos da literatura visitada (Behn, 2001; Brysk, 2000; ICNL, 2006, 2009;
Rutzen & Shea, 2006; Salamon & Toepler, 2000, in Appe & Barragán, 2013;
Najam, 1999, in Lewis, 2007; Ebrahim, 2009, in Ebrahim, 2010; Jordan, 2005):
1
Integridade Financeira
Engloba questões relacionadas com a origem e o uso de fundos,
métodos de mobilização de recursos financeiros, sistemas de
contabilidade e auditoria, etc., que têm recebido uma atenção
considerável após vários escândalos relacionados com práticas
abusivas e/ou pouco transparentes relativamente à gestão financeira
das OES. A este respeito, alguns governos têm-se debruçado sobre
quadros regulamentares no sentido de aplicar leis restritivas
direcionadas às OES de forma a assegurar a sua responsabilização.
2
Governação
Envolve as competências e o papel dos órgãos de governo, mas também
questões respeitantes à idoneidade e ao compromisso efetivo dos seus
membros. É neste âmbito, que os apelos à disponibilização pública de
informação sobre políticas, processos e sistemas de gestão das OES têm
sido frequentes.
3
Desempenho Organizacional
Baseando-se na premissa de que as organizações devem ser
responsabilizadas pelo que realizam e alcançam, demonstrando
resultados e apresentando o nível de benefícios e tipos de
impactos experimentados pelos membros, bem como pelos
públicos em geral (ou destinatários). Incluem-se neste ponto a
eficácia das práticas gestionárias e os processos internos que
asseguram a melhoria contínua e a qualidade da intervenção,
numa lógica de aprendizagem organizacional.
4
Missão
Se as OES existem com o propósito de servir um bem comum e,
portanto, com objetivos intrinsecamente articulados à primazia do
interesse social, que premissa de mudança social subjaz a sua missão?
Trata-se, assim, de assegurar a transparência da missão organizacional,
ao prestarem contas sobre a relação com os públicos que representam
e sobre os valores orientadores da sua ação.
Face a abordagens recentes e menos estáticas, a prestação de contas

não se confina a uma atividade meramente retrospetiva de julgamento
(de natureza punitiva), tendo como base ações passadas. Pelo
contrário, é encarada de forma dinâmica e evolutiva, que envolve as
principais partes interessadas em processos e etapas de planeamento
e de tomada de decisão.
Capítulo II
PRESTAR CONTAS
A quem?
A prestação de contas envolve uma relação de influência mútua entre diversos atores de diferente pertença setorial, que,
segundo Kilby (2006), define as relações entre atores e a distribuição de poderes entre eles. Trata-se, portanto, de um
“conceito relacional” e sobre poder (Ebrahim, 2005, p.60) que se materializa pelas relações concretas que se estabelecem
entre duas ou mais partes, em que as OES respondem a múltiplos apelos:
pessoas e comunidades
com quem trabalham
procurando responder ou
minimizar determinadas
problemáticas
órgãos reguladores
responsáveis por
certificações
parceiros que
colaboram em
projetos
financiadores
e doadores que
fornecem recursos
recursos humanos,
remunerados e voluntários,
que investem as suas
competências
membros associados que

esperam ser representados
sociedade em geral, entre outros.

Capítulo II
Neste espectro alargado e diverso, a prestação de contas permite, segundo Ebrahim (2005), criar relações transparentes,
de diálogo e interação entre partes interessadas, por oposição a relações desconectadas.
A quem reportar?
Representações das OES inquiridas sobre o que significa uma prestação
de contas transparente
44,3% (31) das 70 OES analisadas considerou relevante o envolvimento das Partes Interessadas
numa prestação de contas transparente. Destas 31 organizações,17, 51,6% (16) indicou as Partes
Interessadas em geral comodestinatários do seu reporte e 41,9% (13) incluiu os ÓrgãosSociais
nessa prática. Acresce que 6,5% (2) fizeram referênciaaos Financiadores. Não obstante este
cenário, apuramos que 25,8% (8) das OES diferenciou os Órgãos Sociais das Partes Interessadas
e 3,2%(1) fê-lo relativamente aos Financiadores. A este respeito, importaria compreender se esta
distinção corresponde a significados alternativos ao pensamento dominante, ao desconhecimento
da perspetiva mais generalizada do conceito de Partes Interessadas ou se as representações das
entidades inquiridas têm subjacente outro(s) propósito(s).
Atendendo à multiplicidade de atores com quem as OES dialogam e interagem, verificam-se diferentes tipos de prestação
de contas, algumas das quais nomeamos de seguida:
e
ent
d
cen É, provavelmente, a forma mais usual de prestação de contas,
As reconhecendo que as OES devem reportar às partes interessadas que
regulam a sua atividade, em concreto àqueles que provêm fundos
e que, por isso, querem saber como o seu investimento financeiro
é executado. Este tipo de prestação de contas traduz-se em vários
mecanismos diferentes, no entanto, e comummente, materializa-se
na realização de relatórios de natureza financeira, apenas incidindo
em resultados quantitativos, segundo formatos preestabelecidos por
cada um dos financiadores (Christensen & Ebrahim, 2006).
Assenta na premissa que OES não devem prestar contas apenas às entidades que as D
financiam, mas também aos públicos-alvo (ou destinatários) da sua ação. Esta é uma esc
en
abordagem que exige mecanismos de prestação de contas flexíveis e adequados, de
nte
reconhecendo que as OES melhoram e fortalecem a sua ação a partir do envolvimento ativo,
da experiência e do feedback das partes interessadas com quem trabalham (Edwards & Hulme,
1995; Ebrahim, 2003a; Christensen & Ebrahim, 2006), numa lógica de influência mútua e de
aprendizagem conjunta.
Capítulo II
Responsabiliza as OES face aos seus recursos humanos e a outros membros internos à
organização e em relação à sua missão. Parte da vontade de melhoria organizacional contínua,
L expressando a intenção das OES de aprenderem com o que resulta e o porquê, e mesmo com o
a que não resulta, em prol do reforço das suas práticas organizacionais e gestionárias, através de um
t conjunto de mecanismos de prestação de contas, como a avaliação e a participação, manifestados
e de formas variadas (reuniões de trabalho, comunicados, etc.), que colocam o enfoque nos
r
a elementos que trabalham nas OES e contribuem para um bom ambiente organizacional
l (Christensen & Ebrahim, 2006). Ainda assim, como a cultura das OES tende a sobrepor a sua ação
a uma reflexão e análise críticas, numa lógica de aprendizagem organizacional, a prestação de
contas lateral é um tipo de prestação de contas desafiante.
Horizontal
Refere-se à relação entre OES (muitas vezes organizada sob a forma de plataformas, federações
ou uniões setoriais) e traduz-se na construção conjunta e voluntária de mecanismos de
autorregulação, como códigos de conduta e desempenho, desenvolvidos dentro do setor ou
dos subsetores em que as OES se inserem, tendo em vista incentivar determinados padrões
de comportamento e a partilha de boas práticas. O processo de desenvolvimento destes
mecanismos contribui indelevelmente para que as organizações olhem para si próprias e criem
uma identidade partilhada, possibilitando o fortalecimento interno do setor e a apresentação
coletiva da sua missão, valores e princípios às suas principais partes interessadas e à sociedade em
geral. São altamente significativos para o desenvolvimento da prestação de contas nas OES, pois
institucionalizam procedimentos básicos, como declarações públicas, e reforçam a norma de que
devem ser transparentes (Jordan, 2005; Ebrahim, 2010; Cruz & Pousadela, 2008; Pinto, 2012).
Face ao apresentado, pareceria evidente o desenvolvimento de um sistema de prestação de contas que operacionalizasse
as diferentes tipologias em simultâneo e na mesma profundidade. Contudo, algumas preocupações têm emergido na
sua aplicação prática. Ou seja, as OES relacionam-se com múltiplos atores e têm de desenvolver formas de prestação
de contas diferentes para cada um deles de acordo com as suas necessidades, expectativas e exigências. Ora, tendo
as organizações recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e temporais) limitados, por vezes, têm dificuldade em
responder a todos os apelos e em selecionar o tipo de prestação de contas que devem priorizar. Esta questão agudiza-se
ao reconhecermos que a prestação de contas define as relações entre as partes interessadas e a distribuição de poderes
entre elas (Kilby, 2006). As diferenças de poder dos diferentes atores com quem as OES estabelecem relações influem
bastante sobre a capacidade de algumas das partes fazerem com que outras sejam accountables, ou responsabilizáveis.
Nesta linha de pensamento, as OES tendem a preferir a prestação de contas ascendente, que advém de exigências
externas com implicações para a sua sobrevivência financeira, em detrimento dos outros três tipos, que resultam, mais
frequentemente, da “responsabilidade sentida” e que são impulsionados a partir de motivações internas com baixo
poder coercivo (Christensen & Ebrahim, 2006). A tendência atual para uma prestação de contas ascendente pode ser
problemática, uma vez que desvia a atenção organizacional para os interesses daqueles que controlam os recursos,
em detrimento da própria missão organizacional ou das pessoas e comunidades alvo da sua ação. Os financiadores e
reguladores têm o poder de punir, podem retirar fundos e impor condicionantes à intervenção. A ênfase neste tipo de
prestação de contas tende a recompensar as respostas rápidas e resultados tangíveis da atuação das OES, enquanto
negligencia abordagens estratégicas de longo prazo ou tentativas de inovação que se dirigem a problemas sociais
sistémicos e mudanças políticas (Ebrahim, 2010). Alguns críticos alertam para a questão de que uma prestação de contas
unicamente centrada no reporte de resultados quantitativos, em detrimento de informação narrativa sobre os processos,
pode prejudicar o trabalho das OES comprometidas com a construção de relações de autonomização e cujos esforços
podem levar tempo para “dar frutos” (Benjamin, 2008; Lindenberg & Bryant, 2001, in Ebrahim, 2010).

Capítulo II
Assim, a prestação de contas lateral e descendente de uma OES deve ser tida como parte fundamental do
processo de melhoria organizacional e da promoção da transformação social, ao abrir a organização a um certo
grau de escrutínio e controlo por parte das partes interessadas com menos poder (Kilby, 2006).
PRESTAR CONTAS
Como?
Na revisão bibliográfica realizada, no âmbito do Projeto, encontramos diversas respostas à pergunta “Como prestar
contas?”, bastante convergentes com a perspetiva de Ebrahim (2003a), que sugere uma prestação de contas integrada,
englobando múltiplos atores, compreendendo mecanismos distintos, que se podem traduzir em ferramentas, processos
ou numa combinação dos dois.
A este respeito, o autor identifica cinco categorias de mecanismos de prestação de contas usados pelas OES e distingue
cada mecanismo enquanto “ferramenta” e/ou “processo”
As ferramentas referem-se a técnicas usadas para prestar contas, são aplicadas durante um período de tempo
limitado, podem ser documentadas fisicamente e podem ser repetidas, enquanto que os processos são mais
amplos e multifacetados, menos tangíveis e fechados no tempo. Enfatizam mais o caminho da ação e menos o
resultado final, sendo que os meios se consideram importantes por si só.
Como reportar?
Representações das OES inquiridas sobre o que significa uma prestação de
contas transparente
95,7% (67) das OES inquiridas respondeu que a forma de prestar de contas é relevante para que seja
transparente. Assim, 53,7% (36) considera que a organização deve informar, tendendo para uma atitude
proativa nos moldes da prestação de contas. No entanto, 17,9% (12 ex aequo) das OES respondeu que o
reporte para uma prestação de contas transparente deve ser através da disponibilização e apresentação
de informação, o que indicia uma perspetiva mais passiva. Importa, ainda, assinalar que 4,5% (3) das OES
inquiridas associou uma prestação de contas transparente à participação, aventando, por conseguinte,
uma perspetiva ativa e bidirecional.
Capítulo II
Entre as janelas da Prestação de Contas e da Transparência 25
Categorias de mecanismos de prestação de contas, segundo Ebrahim (2003a):
[Ferramenta]
Relatórios
São as «ferramentas» de prestação de contas mais comuns e são usualmente exigidos por órgãos
de regulação públicos, a quem se reportam informações detalhadas sobre as contas e atividades
realizadas. Adicionalmente, os financiadores exigem relatórios relacionados com os projetos que
apoiam financeiramente. Trata-se de ferramentas importantes de prestação de
contas, no entanto, priorizam sobretudo a prestação de contas ascendente, por vezes incidindo
em exclusivo no relato sobre a execução financeira e outros indicadores, não traduzindo em
profundidade o trabalho efetuado pelas organizações.
[Ferramenta]
Avaliações
Também bastante utilizadas como «ferramentas» facilitadoras de prestação de contas, as avaliações
focam-se comummente no desempenho e na análise de resultados, podendo realizar-se em diversas
fases de um projeto e assumindo um enfoque externo ou interno. Se envolvidos os públicos-alvo
ou destinatários nas avaliações, o potencial da prestação de contas descendente é potencialmente
significativo.
As avaliações externas são, em geral, efetuadas por financiadores a meio ou, mais frequentemente,
na fase final dos projetos. Focam-se normalmente nas atividades e resultados imediatos e são
determinantes para futuros financiamentos, pelo que enfatizam a prestação de contas ascendente. Nas
avaliações internas, os recursos humanos envolvem-se no seu progresso, seja em redor dos objetivos
dos financiadores, seja em torno da melhoria contínua e dos seus próprios objetivos internos.
Quando a avaliação interna decorre num clima de confiança e diálogo aberto, em que a assunção do
“erro” é permitida, a prestação de contas lateral pode ganhar predominância, dando-se espaço para uma
aprendizagem organizacional.
[Processo]
Participação
É um mecanismo de prestação de contas bastante diferente dos dois anteriores. De facto, a
participação além de ser assumida como um «processo», é um princípio basilar na intervenção social, de
caráter consensual, subjacente genericamente a práticas diárias das OES e que prioriza a prestação de
contas descendente. O problema coloca-se, quando se reduz a participação a um mero ritual entre os
públicos-alvo ou destinatários e interventores das organizações, em que o exercício de “voz” se torna
meramente simbólico e se negligencia a capacidade transformadora que a participação contém de
reequilibrar as relações de poder.
Considerando que um financiador dominante, como o Estado, detém um poder de influência elevado
sobre uma OES, também as assimetrias de poder entre as OES e as pessoas e comunidades-alvo da sua
ação deve ser encarada. Com efeito, a desigualdade de poder entre estes dois atores pode conduzir
a resistências por parte destes últimos em interpelar ou criticar práticas dos primeiros. A literatura e
o senso comum narram múltiplos casos em que, embora muitas organizações e projetos se nomeiem
como “espaços de participação”, as dificuldades de concretização de objetivos podem revelar que
não atenderam às necessidades, forças e potencialidades dos atores com quem trabalham. Posto
isto, reuniões, assembleias plenárias ou contextos informais de diálogo, desde que estruturados,
combinados com ferramentas adequadas de “escuta” e de envolvimento efetivo, asseguram uma
prestação de contas participada. Ferramentas – como as avaliações – podem ser articuladas com
processos de participação, como abordagem para reunir feedback e influenciar tomadas de decisão,
recorrendo a modalidades em que também a ação dos financiadores e das OES sejam analisadas
pelas comunidades.

Capítulo II
[Processo]
Autorregulação
Tal como o anterior, a autorregulação é um «processo» que privilegia a prestação de contas
horizontal. Parte da iniciativa voluntária do setor ou subsetores das OES em que organizações ou
grupos de organizações aderem a processos participativos exaustivos para articular os padrões de
comportamento que se esperam que as mesmas cumpram, relacionadas com estruturas de governação
transparentes, práticas de contratação ou políticas de comunicação, e que se materializa muitas vezes
na forma de códigos de ética ou conduta.
O processo de desenvolvimento destes mecanismos promove a possibilidade das OES dialogarem entre
si, conhecerem-se melhor e construírem uma identidade comum. A ideia subjacente aos mecanismos
de autorregulação é que o próprio setor da Economia Social deve estar ativamente empenhado na
promoção de um conjunto de valores e normas como parte da manutenção de uma credibilidade
pública de bom desempenho e elevados comportamentos éticos. A partilha de práticas, a cooperação
e a aprendizagem mútua visam o reforço do setor e, simultaneamente, procuram demonstrar que este
compreende e cumpre com as suas responsabilidades.
Uma das principais críticas formuladas às abordagens de autorregulação é a dificuldade destes

mecanismos exercerem ação coerciva e aplicarem sanções, por isso, certos modelos envolvem um
processo de certificação através do qual avaliadores de conformidade estão habilitados a conceder
ou revogar a certificação às organizações. No global, a autorregulação proporciona condições e
oportunidades relevantes através das quais as OES podem melhorar a sua prestação de contas
transparente no sentido ascendente, descendente e lateral em função da sua missão (Jordan, 2005;
Ebrahim, 2003a; Cruz & Pousadela, 2008).
[Ferramenta e Processo]
Auditoria Social
A auditoria social é simultaneamente um «processo» e uma «ferramenta» que pretende diagnosticar,
analisar, reforçar o desempenho e o comportamento ético das organizações e reportar resultados,
particularmente, através do diálogo com as diferentes partes interessadas. Uma das suas maiores
virtudes é o envolvimento das pessoas, das comunidades destinatárias e dos financiadores no
desenvolvimento dos objetivos e valores organizacionais, mas também na construção de indicadores
de desempenho ajustados à complexidade do contexto onde operam as OES, sejam estes indicadores
relativos a resultados de curto prazo ou de longo prazo. Pode, ainda, servir como oportunidade para o
planeamento estratégico e para a aprendizagem organizacional.
Uma vez que as auditorias sociais mobilizam vários dos mecanismos referidos anteriormente, alcançam
uma profundidade de análise e contêm um potencial de mudança não menosprezíveis e, ao serem
realizadas por uma entidade externa, promovem a credibilidade das organizações ao comunicarem
informações isentas e fundamentadas. A auditoria social pode equilibrar e melhorar a prestação de
contas ascendente e descendente, contudo, as partes interessadas têm de ser sistematicamente
incluídas no diálogo, no desenvolvimento de indicadores e na avaliação de desempenho.
Não obstante estas virtudes, não é um mecanismo sobejamente conhecido e utilizado no contexto
português, sobretudo, por exigir um investimento financeiro considerável.
Capítulo II
DIALOGANDO
entre obstáculos e potencialidades de uma
Prestação de Contas transparente
A visão atual sobre a prestação de contas pretende potenciar uma reflexão construtiva e a promoção de práticas mais
inclusivas e transformadoras, alinhadas com as aspirações e objetivos das OES. Os argumentos procuram distanciar-
se de perspetivas burocráticas e sancionatórias, mas as prioridades e os mecanismos ainda não estão suficientemente
incorporados. É preciso percorrer algum caminho para que a prestação de contas ultrapasse algumas barreiras e
condicionalismos vigentes. Assim, introduzimos, ainda neste capítulo, alguns obstáculos que gravitam no campo
das OES.
Limitações a uma Prestação de Contas Transparente
Representações das OES inquiridas sobre o que significa uma prestação de contas
transparente
No inquérito por questionário aplicado, apuramos uma distribuição diversa, com algumas combinatórias de limitações
que, na perspetiva e na prática das OES portuguesas respondentes, se colocam a uma prestação de contas transparente:
- 20,0% (14) das 70 OES inquiridas mencionaram exclusivamente questões relacionadas com a gestão ou contabilidade,
em concreto a normalização contabilística, ajustada às OES, as exigências burocráticas, os custos com serviços
contabilísticos, as ferramentas e os mecanismos de recolha, monitorização e verificação da informação;
- 11,4% (8) das entidades respondentes referiu, exclusivamente, a comunicação com as Partes Interessadas (linguagem
contabilística pouco explícita, apresentação excessivamente técnica de certas matérias e sem transposição para modelos
de compreensão facilitada e ausência de divulgação, em tempo oportuno, de informação diversa);
- 8,6% (6) indicou a falta de recursos (humanos, formação e ferramentas);
- 7,1% (5) mencionou os Órgãos Sociais (falta de interesse e fraca participação dos associados na vida da organização,
incipiente formação sobre as estruturas e compreensão de normas contabilísticas);
- 5,7% (4) apontou a exposição a riscos reputacionais;
- 4,3% (3) salientou a privacidade da informação, nomeadamente relacionada com os doadores;
Acresce que 12,9% (9) das OES responderam não haver nenhuma limitação a uma prestação de contas transparente.

Capítulo II
Desde logo, a informação relativa à intervenção das OES é parcamente regulada
em termos de conteúdo ou forma e são escassas as regras específicas sobre
transparência e prestação de contas no seu universo, o que pode levar a que
as OES possam ter dúvidas quanto à pertinência da divulgação de informação
relativa, por exemplo, aos seus processos gestionários ou à avaliação dos seus
projetos (Gandía, 2011; Gálvez, Caba & Godoy, 2012, in Cabedo et al., 2018).
Em relação aos doadores e aos financiadores, há um temor generalizado de que
possam retirar fundos às organizações se os resultados obtidos não forem ao
encontro dos resultados esperados. De igual modo, informação respeitante ao
funcionamento interno das organizações não é tão divulgada, constatando-se
que algumas organizações evitam a comunicação de questões potencialmente
geradoras de tensão ou a assunção de erros perante outros atores que lhes
possam tirar vantagem competitiva (Watts & Zimmerman, 1978; Dye, 1986;
Wagenhofer, 1990, in Freire da Silva et al., 2015). Assim, o reconhecimento que a
prestação de contas exige o reforço de novas aprendizagens e que é
necessário investimento no desenvolvimento de competências específicas dos
dirigentes, gestores e técnicos em matéria de accountability é, mais do que uma
perceção, uma necessidade urgente (Carman, 2010). Acresce que os custos
associados à prestação de contas, materiais e imateriais, são também uma
ameaça à sua concretização, sobretudo, num setor em que a maioria das
organizações lida diariamente com recursos insuficientes. Não obstante,
reconhecem-se múltiplos ganhos na operacionalização de mecanismos de
prestação de contas transparentes, quer através do aumento da sua legitimidade
e apoio, quer pelo reforço da capacidade operacional e criação de maior valor
social (Brown, Moore & Honan, 2004).
Percorrido este caminho, procuramos promover diálogos entre tensões e

desafios e possibilidades para a concretização efetiva de uma prestação de
contas transparente. As relações associadas à prestação de contas não são
simples pelo facto de se esperar que as OES dialoguem com vários atores:
ascendente relativamente às autoridades reguladoras e financiadores,
descendente face às pessoas com quem se trabalha, lateralmente perante
si próprias e para com a sua missão (Edwards & Hulme, 1996; Kearns, 1996;
Lindenberg & Bryant, 2001; Najam, 1996, in Ebrahim 2010) e horizontalmente
entre os seus pares e o setor a que pertencem.
Um dos grandes desafios que se coloca às OES implica deslocar as práticas de

uma prestação de contas ascendente para uma prestação de contas assente
em mecanismos que permitam às organizações manterem-se coerentes
com os valores que adotam e assegurarem que os seus públicos-alvo ou
destinatários participam de forma efetiva nos processos de desenvolvimento
e autonomização que os implicam (Najam, 1996; Kilby, 2006). Neste contexto,
importa, simultaneamente, descortinar soluções em torno do equilíbrio
entre mecanismos de prestação de contas orientados por regras e focados
em resultados de curto-prazo (tendencialmente dirigidos a financiadores)
e abordagens de longo-termo que permitam gerar uma aprendizagem
organizacional e contribuir para uma transformação social.
Sendo assim, como é que uma organização pode garantir uma prestação de
contas lateral ou descendente? Christensen e Ebrahim (2006) sugerem, a partir
Capítulo II
do trabalho empírico realizado com uma OES internacional, três fatores para
gerir estas tensões:
• Priorização dos seus recursos humanos e da missão organizacional,

seguindo-se os públicos-alvo ou destinatários, através de uma comunicação
aberta e estruturada com recurso a múltiplos mecanismos, o que promoverá
a realização natural de uma prestação de contas lateral e descendente.
• Autonomização dos recursos humanos, remunerados ou não, através

de uma abordagem organizacional que promova a confiança e permita a
flexibilidade e a inovação. Pese embora o compromisso com o cumprimento
de uma prestação de contas ascendente, valoriza-se o desenvolvimento
de atividades que não estejam planeadas, em estreita articulação com
os públicos-alvo e outras partes interessadas, permitindo, assim, que os
processos de tomada de decisão conciliem múltiplas exigências de prestação
de contas, numa lógica de coerência e de responsabilidade.
• Estreita ligação entre a prestação de contas lateral e descendente,

assumidas como fundamentais para o cumprimento da missão
organizacional e para o trabalho desenvolvido pela organização. Para
o efeito, os saberes, as opiniões e as experiências dos públicos-alvo ou
destinatários são atendidos na tomada de decisões sobre as prioridades
e ações da organização, através do mapeamento de problemáticas e da
avaliação de iniciativas em curso. De igual modo, pressupõe o envolvimento
de voluntários e parceiros, de forma a que as suas necessidades e
competências sejam consideradas no planeamento das ações.
Em suma, um ambiente organizacional que cria condições de segurança para a

criatividade no desempenho das suas atividades e apoia os recursos humanos
com orientações claras sobre as estratégias de longo-prazo, pode levar a
uma melhoria na prestação de contas de todos os tipos e, ao mesmo tempo,
facilitar o cumprimento da sua missão. A melhoria dos processos internos de
tomada de decisão pode otimizar a prestação de contas perante todas as partes
interessadas, sendo a prestação de contas ascendente e descendente alcançadas
com maior nível de eficiência na presença de fortes mecanismos de prestação de
contas lateral.
Carman (2010) alerta que é necessário apostar na capacitação dos recursos

humanos, remunerados e voluntários, das OES, mas que também é
imperativo despertar o interesse entre dirigentes executivos e estatutários
das organizações. Os dirigentes das OES devem estar conscientes do tipo de
prestação de contas que priorizam, não se focando apenas nas exigências dos
atores com maior capacidade coerciva. Acresce que se as expectativas residem
numa prática de prestação de contas, pelas OES, em torno de vários assuntos,
é então importante um alinhamento longitudinal destes mesmos assuntos, por
parte de toda a organização. Além disso, as OES dispõem de muitos mecanismos
de prestação de contas, sendo necessário que os dirigentes adaptem esses
mecanismos de forma a melhor servir as suas organizações (Ebrahim, 2010).

Capítulo II
Espera-se que as OES prestem contas, cada vez mais, por propósitos mais amplos: pelo desempenho da organização
para atingir os resultados, pela identificação de uma estratégia eficaz e por um enfoque na finalidade criadora de maior
valor social desejável. Estes propósitos exigem mais do que uma supervisão fiduciária, forçando os dirigentes a que
desempenhem um papel mais “generativo” (Chail et al., 2005, in Ebrahim, 2010) e, acima de tudo, que se centrem no
desenvolvimento e na manutenção da missão da organização (McFarlan & Epstein, 2009, in Ebrahim, 2010).
Mas, os desafios não se colocam apenas às OES. Para que se possa criar uma cultura de prestação de contas construída
a partir do propósito e valores da organização, e não do escrutínio externo, órgãos de regulação e financiadores
têm de ser necessariamente parte ativa da mudança. Terá de se construir uma perspetiva mais integrada para que se
ultrapassem as relações tradicionais ancoradas na autoridade e no controlo e para que seja possível edificar uma visão
partilhada entre as partes interessadas. A visão pressupõe que todas as partes tenham possibilidade de argumentar no
desenvolvimento dos objetivos esperados, padrões de medida e regimes de monitorização e avaliação e que a negociação
possa minimizar os conflitos de interesses. Alicerça-se na criação de uma prestação de contas transparente, que vincula
as partes interessadas através de valores e aspirações partilhados, em que as relações associadas à responsabilidade
e responsabilização requerem que se desenvolva uma compreensão efetiva, respeito, confiança e algum grau de
reciprocidade (Ebrahim, 2003). Pressupõe uma mudança na concetualização da prestação de contas, que transite de um
recurso a mecanismos maioritariamente formais para uma relação de interação e diálogo contínuos entre financiadores
e OES (Tweedie, 2016). Convocar este encontro, debater e estabelecer compromissos, parece ser a via para lidar com
as diferenças de perspetivas, possibilitando o reequilíbrio das relações e conferindo relevância à prestação de contas
lateral e descendente. Aliás, aumentar o peso desta última é essencial. Pessoas e comunidades são determinantes para
uma nova etapa da prestação de contas, o que pressupõe que as OES tenham capacidade criativa na mobilização,
envolvimento e mais engenho na recolha de feedback de qualidade. O paradigma já está em mudança.
Uma última nota relativa à prestação de contas horizontal, onde o mecanismo de autorregulação proposto neste manual
se encerra. A prestação de contas entre pares não é isenta de desafios, sobretudo num setor onde a diversidade – forma
jurídica, idade, dimensão, etc. – é vasta. É, contudo, uma oportunidade para o reforço das capacidades endógenas de cada
organização, em que se identificam forças e debilidades e se podem estabelecer medidas de melhoria. A transparência e
a prestação de contas contêm em si o potencial de serem um meio efetivo das OES “fortalecerem a sua imagem pública
enquanto agentes que servem a sociedade” (Christensen & Mohr, 2003; Taylor & Warburton, 2003, in Cabedo et al., 2018,
p.331) e, desse modo, aumentarem a confiança das partes interessadas e conferirem ao setor uma “voz” mais límpida e
articulada entre outros atores com elevado poder de influência na ação organizacional.
Neste sentido, as OES podem monitorizar e avaliar a sua governação, estratégia, eficiência e desempenho, em função
da sua missão e numa lógica de aprendizagem organizacional. A adesão e o compromisso com mecanismos de prestação
de contas horizontal partilhados pelo setor ou subsetores, temáticos ou territoriais, contém em si a virtuosidade de
responder voluntariamente às partes interessadas, internas e externas, o que são e o que alcançam, aumentando assim a
sua legitimidade e tornando-se accountables, ou responsabilizáveis (Cabedo et al., 2018), em prol de uma transformação
social. Abraçamos o desafio?
Capítulo II
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Capítulo II
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Capítulo II
03
DA UTOPIA
IMAGINADA
À HORTA
PLANTADA:
Um
Mecanismo de Prestação de
Contas transparente construído
em comunidade
Ventana sobre la utopía
Ella está en el horizonte — dice Fernando Birri —. Me acerco dos pasos,

ella se aleja dos pasos. Camino diez pasos y el horizonte se corre diez
pasos más allá. Por mucho que yo camine, nunca la alcanzaré.
¿Para qué sirve la utopía? Para eso sirve: para caminar.
(Eduardo Galeano, 1994)
Ao prepararmos a viagem pelo mundo da Accountability/Prestação de Contas e da Transparência no setor da Economia

Social em Portugal, procuramos construir lugares de encontros, de partilhas, de problematização de conceitos, de
diálogos críticos e com tempos para imaginar utopias, tendo bastante presente o que disse Fernando Birri. Assim,
interessava-nos um roteiro alimentado a vários ritmos e acolhedor de diversos saberes, perspetivas, vivências e
inquietações organizacionais quotidianas em torno das temáticas referidas, instigadores de um lugar de (re)definição
de utopias para a construção crítica e conjunta de um Mecanismo de Prestação de Contas transparente dirigido às
Organizações de Economia Social (OES) portuguesas.
Na organicidade do nosso caminho pela Utopia, enquanto processo de interpelação e de aprendizagem contínuo e
conjunto, definimos motes orientadores e geradores de reflexão, debate e cocriação, que plasmamos na estrutura do
presente capítulo:
1
[Fase 1]
Preparação da Terra – Entre a
contextualização, as motivações e os objetivos
2
[Fase 2]
É tempo de semear! A escolha das
Sementes e os desafios da Germinação
3
[Fase 3]
A Colheita e
a Celebração
4
[Fase 4]
Caracóis e Lesmas – Desafios à
manutenção de uma Horta Saudável
36 Da Utopia imaginada à Horta plantada

Capítulo III
1
[FASE 1]
Preparação da Terra – Entre a
contextualização, as motivações e os objetivos
Com o crescimento em número e a gradual visibilidade das OES em Portugal,

emergiu também um olhar mais atento e crítico sobre as práticas gestionárias
e os moldes de intervenção das mesmas, tornando insuficiente que a sua
legitimação decorra simplesmente de uma missão que intitulam de ‘social’.
A premissa é agora outra: salvaguardar a coerência da missão que advogam,
a eficiência da sua gestão, bem como a pertinência e a eficácia da sua ação,
encaradas como elementos fundamentais para gerar confiança, credibilidade e
legitimidade, e que, a montante, exigem que as OES demonstrem o que fazem,
para que o fazem e como o fazem, sob uma lógica de responsabilidade e de
transparência organizacional.
Mas o que significa ser transparente no campo da Economia Social em Portugal? A

literatura e os diálogos promovidos no âmbito do Projeto revelaram diversas
perspetivas que se espelham em práticas de caráter mais ou menos burocrático,
por um lado, e mais ou menos estratégico, por outro. Assim, algumas vozes
definem Transparência como um conjunto de instrumentos de transmissão de
informação, outras enfatizam que é um ingrediente necessário para uma relação
aberta entre as OES e as suas diferentes partes interessadas. Acrescem as vozes
que afirmam que o conceito em questão diz apenas respeito à obrigatoriedade
de reporte de questões económico-financeiras, divergindo daquelas que o
englobam na partilha não só das contas da organização, mas também da sua
identidade, missão, visão, atividades, resultados e impactos. E se algumas
(outras) vozes encaram a Transparência como um vasto universo composto por
boas intenções organizacionais, importa também referir aquelas que consideram
que é parte integrante da cultura e das práticas diárias de uma organização.
Ferramentas e/ou
processos promotores de
Para este debate, partimos, conforme explanado no capítulo 2, do
reconhecimento da diversidade concetual existente que, muitas vezes, se traduz uma prática de Prestação
numa ambiguidade operacional, constituindo desafios e, por vezes, limitações a de Contas Transparente
uma prestação de contas transparente. Inspirando-nos na metáfora das Janelas e/ou Boa Governação
apresentada no capítulo 1, que representam os vários olhares, perceções,
perspetivas e posicionamentos sobre os conceitos de Prestação de Contas e de 44,3% (31) das 70 OES analisadas
referiu usar exclusivamente
Transparência e respetivos significados, procuramos também acolher questões e
ferramentas, em concreto Disclosure
inquietações de um setor marcado pela complexidade e volatilidade conjuntural
Statements e Relatórios, que na sua
em que, não raras vezes, as exigências da ação se sobrepõem à aprendizagem opinião promovem uma prática
organizacional, tornando-se necessário perguntar: transparente de prestação de
Em Portugal, quantas organizações alocam recursos para uma compreensão contas e/ou de boa governação.
18,6% (13) das organizações indicou
mais aprofundada das temáticas da Prestação de Contas e da Transparência e da
combinar ferramentas e processos
respetiva (des)articulação? Como prestam contas as OES portuguesas?
(neste último caso, concretiza-se
na participação em reuniões e em
Assembleias Gerais).
Capítulo III
Da Utopia imaginada à Horta plantada 37
Em que medida estas organizações operacionalizam, no seu quotidiano,
uma prestação de contas assumida enquanto prática de aprendizagem
organizacional?
Avaliação Organizacional da sua Prestação de Contas

A totalidade das 70 OES inquiridas respondeu que a sua organização é «Transparente»,
sendo que 97,1% (68) classificou-a como «Totalmente» e «Muito transparente», com destaque para o
escalão máximo da escala definida (58,6% - 41).
Não obstante a classificação apurada acima relativamente a um número significativo das OES
analisadas, importa também referir que 30,0% (21 do total de 70) das OES que classificou a sua
prática de prestação de contas como «Totalmente transparente» aplica exclusivamente Disclosure
Statements e Relatórios.

Capítulo III
Cruzamento entre avaliação da prática de prestação de contas
organizacional e ferramentas e/ou processos promotores de
uma prática de prestação de contas transparente e/ou boa
governação
Com estas inquietações presentes, iniciamos, assim, um Projeto-roteiro pela

revisão de literatura em torno das temáticas da Accountability/Prestação de
Contas, da Transparência e da Boa Governação no setor da Economia Social
que possibilitou a problematização de conceitos, bem como a mobilização e
o benchmark de ferramentas e modelos de análise de diversas geografias
territoriais e de conhecimentos. De igual modo, promovemos encontros
de diálogo, cocriação e retroalimentação com o Comité de Transparência
e aplicamos um inquérito por questionário que nos permitiu conhecer as
representações e mapear as práticas de prestação de contas e de transparência
de 70 OES portuguesas. Partindo destas etapas, rumamos até à construção
conjunta de um Mecanismo de Prestação de Contas transparente, útil às OES
em Portugal e capaz de horizontalizar responsabilidades e, por conseguinte, de
preenchimento simples, online e, preferencialmente, coletivo.
Assim, arregaçamos as mangas e começamos a ‘preparar a terra’ — a conhecer

o contexto e a interagir com os seus diversos atores —, imaginando uma
utopia coletiva, revestindo-nos de vontade, interesse e disponibilidade para
promover e participar em lugares partilhados de reflexão, de escuta ativa
e de diálogo crítico, que nos interpelassem a desaprender e a aprender em
conjunto. Compreendendo com maior profundidade algumas das práticas de
prestação de contas mais utilizadas pelas OES portuguesas, constatamos que
existem limitações reais, tais como a sua fragilidade financeira e/ou o excesso
de exigências burocráticas solicitadas pelos financiadores, que acarretam um
esforço acrescido sobre equipas já reduzidas que teriam de ser tidas em conta na
coconstrução de um potencial Mecanismo, que se pretende capaz de contribuir
para a legitimação da ação das diferentes organizações que compõem o setor da
Economia Social em Portugal.
Capítulo III
O envolvimento e a colaboração fervorosa de pessoas com saberes e vivências
organizacionais diversos — que integraram o Comité de Transparência ou
que participaram nos workshops — tornaram palpável a perspetiva relacional
e operacional dos conceitos, proporcionando-nos o contexto para imaginar e
desenhar, a diferentes ritmos e numa lógica de retroalimentação constante, um
Mecanismo de Prestação de Contas transparente.
Neste sentido, o Mecanismo coconstruído resulta da combinatória de lentes,

perceções, contextos e conhecimentos plurais, da partilha de aprendizagens,
do estabelecimento de compromissos, bem como do acolhimento de
perspetivas comuns, de dissensos e de inquietações (e.g. dificuldade de
abranger as particularidades de cada família jurídica do setor em Portugal), pelo
que reveste, desde logo, um caráter exploratório, que reflete uma profunda
consciência de que este caminho — de problematização e de construção — não
se esgota no horizonte temporal do Projeto. De resto, o Mecanismo procura
romper com a abordagem de natureza punitiva que, genericamente, envolve
e se associa à Prestação de Contas, assumindo, por isso, a inexistência de
determinada ferramenta, processo ou procedimento de prestação de contas
como uma oportunidade de aprendizagem organizacional, instigadora de
práticas organizacionais e gestionárias melhoradas.
Neste sentido, o Mecanismo visa:
1 Contribuir para uma prática de prestação de contas mais

transparente das OES portuguesas, legitimadora da sua ação;
2 Possibilitar um autodiagnóstico organizacional sobre transparência

na prestação de contas, a partir de seis dimensões de análise;
3
Permitir a identificação de dimensões organizacionais e gestionárias
que, à luz dos pressupostos deste Mecanismo, podem ser
exploradas e melhoradas pelas OES, numa lógica de aprendizagem
organizacional, através de um relatório de recomendações.
No global e numa primeira fase, estivemos a ‘preparar a terra’, através do

encontro, do confronto, da partilha, do diálogo, do cuidado e da criação de
rel(ação), o que permitiu imaginar e plantar uma Horta em comunidade — um
Mecanismo de Prestação de Contas transparente no âmbito da Economia Social
em Portugal. É com esta contextualização, motivações e objetivos que vos
convidamos, agora, a entrar na Fase 2 do caminho pela nossa Utopia.

Capítulo III
2
[FASE 2]
É tempo de semear! A escolha das
Sementes e os desafios da Germinação
A preparação da ‘terra’, numa lógica de coconstrução e no espectro da
Utopia que nos permitiu esboçar as linhas mestras de um Mecanismo
de Prestação de Contas transparente, envolveu a criação de um ‘chão
comum’, enquanto lugar de encontro na diversidade, quer de perceções, de
saberes e de vivências, quer de contextos e de posicionamentos, refletindo-
se em duas vertentes: uma concetual, relativamente aos conceitos de
Accountability e de Prestação de Contas, que tivemos oportunidade de
explorar no capítulo anterior, e uma operacional em que procuramos:
1
Aflorar as características fundamentais de um Mecanismo de
Prestação de Contas que pudesse ser utilizado de forma transversal
no setor da Economia Social em Portugal.
2
Desenhar passos para um possível caminho na coconstrução de um
Mecanismo que permitisse aliar linguagens (de natureza qualitativa e
quantitativa), tornando palpável o valor social gerado pelas OES.
1. Envolver todos os stakeholders

2. Apostar na avaliação de impacto
3. Promover trabalho em rede e a partilha de práticas e experiências
4. Considerar o contributo dos voluntários
5. Fomentar a sustentabilidade da ação organizacional
6. Uniformizar indicadores de prestação de contas
3
Selecionar as dimensões que sustentam o Mecanismo, de forma a
alimentar as práticas e os processos de aprendizagem das OES em
torno de uma prestação de contas transparente.
Capítulo III
Partindo do benchmark das ferramentas de Transparência e Accountability/Prestação de Contas mobilizadas no âmbito
do Projeto, reagrupamos e renomeamos um conjunto de dimensões de análise — que designamos de sementes, à luz da
metáfora da Horta — enformadoras do Mecanismo em construção. Assim, num exercício preliminar, identificamos seis
dimensões-sementes: (1) Questões Identitárias, (2) Governança, (3) Planeamento Estratégico, (4) Gestão Financeira,
(5) Gestão de Pessoas e (6) Aprendizagem Organizacional. Como princípios transversais, isto é, princípios que
funcionam como eixos unificadores e transversais às várias dimensões de análise, propusemos: a Transparência, o Bom
Governo, a Igualdade de Género e o Ambiente.
Nos tempos e lugares de encontro com o Comité de Transparência, refletimos e debatemos criticamente as dimensões e
os princípios propostos, a sua pertinência e o seu alcance, e consideramos que:
• A semente «Questões Identitárias (1)», em que se aninha a questão ‘Quem somos?’, deveria
focar-se nos valores que orientam as OES e em como estes se operacionalizam na ação
organizacional. Por outras palavras, deveria poder refletir a conciliação entre os valores da
organização e a resposta às necessidades das comunidades com quem trabalham. Neste
sentido, embora a missão e o modo como a queremos servir seja uma questão identitária, o
envolvimento e o reporte aos públicos-alvo ou destinatários não caberiam nesta dimensão.
• A «Governança (2)» é uma dimensão que, muitas vezes, reflete um dos maiores
condicionalismos no setor da Economia Social, dada a frequente ausência de renovação de
poder, suportada por um processo democrático que pode conduzir a um sentido de posse de
uma OES por uma pessoa ou um conjunto de pessoas. Assim, percebemos ser fundamental
ter em conta não só a forma como tomamos decisões, mas também como elegemos quem
toma decisões.
• A autonomização do reporte financeiro — materializado na dimensão «Gestão Financeira

(4)» — é muito pertinente, permitindo encapsular — e ressalvar — o reporte não financeiro
das OES na dimensão «Planeamento Estratégico (3)», mediante alteração do título para
Planeamento Estratégico e Resultados. Esta semente responderia, assim, à questão ‘O que
obtemos?’, a curto-prazo (desempenho) e a médio-longo prazo (impacto).
• O desenvolvimento contínuo de competências dos recursos humanos (em regime

assalariado e de voluntariado, quando aplicável) da organização é visto como elemento-
chave para aferir o cuidado das OES perante as pessoas que a compõem, pelo que deveria
constar na dimensão «Gestão de Pessoas (5)».
• A «Aprendizagem Organizacional (6)», enquanto dimensão, sugere um caráter orientador

para a consecução de um maior equilíbrio entre uma prática de prestação de contas focada
no reporte de resultados a curto-prazo e uma estratégia de avaliação crítica, periódica e
abrangente, sob um racional de aprendizagem organizacional.
• Os princípios transversais poderiam ser mais abrangentes e, ainda, materializados em

indicadores. O conceito de sustentabilidade, por exemplo, vai além da sustentabilidade
ambiental pelo que deveria contemplar também a vertente social e financeira.

Capítulo III
No global, conscientes do enorme desafio de criar um Mecanismo de Prestação de Contas transparente em dois
anos, sustentado numa lógica de reflexão e diálogo críticos, bem como de construção e aprendizagem constantes e
conjuntas, procuramos acolher as perspetivas, as sugestões e as inquietações dos membros do Comité de Transparência,
explanando, de forma transparente, responsável, comprometida, orgânica e com particular fluidez, as escolhas, por
vezes difíceis mas necessárias, efetuadas pela equipa técnica do Projeto. De igual modo, envolvemos as pessoas que
participaram nos três workshops promovidos pelo Projeto, realizados em julho de 2021, no debate e na validação das
dimensões de análise — as Sementes — enformadoras do Mecanismo.
Neste sentido, a cocriação da Horta englobou uma preocupação contínua com a gestão de expectativas de todos
os atores, dada a imprevisibilidade do caminho e os seus desafios, tais como as dúvidas concetuais, as inquietações
operacionais, os posicionamentos convergentes e divergentes sobre a utilidade e as potencialidades do Mecanismo no
setor da Economia Social em Portugal e, ainda, os limites técnicos da própria ferramenta informática. E se foi possível
acolher alguns destes desafios no Mecanismo-piloto construído, outros, de natureza mais complexa, assumiram-se como
oportunidades de exploração futura, numa lógica de aprofundamento e/ou complementaridade, após um processo inicial
de experimentação e correspondente aprendizagem.
Com base nas premissas de que este Manual convive com processos em aberto, que não se esgotam no horizonte
temporal do Projeto, e que procura interpelar a uma ação consciente, coerente e conjunta das OES portuguesas em torno
da temática da Prestação de Contas transparente, reforçamos a importância de, num modelo futuro, (re)pensarmos:
1
O desenvolvimento de um Mecanismo sensível às particularidades de cada
forma jurídica do setor da Economia Social em Portugal. Reconhecendo as
particularidades organizacionais das diversas famílias jurídicas do setor da
Economia Social e os respetivos desafios gestionários quotidianos (e.g. a
indisponibilidade de recursos) e se pretendemos assegurar a transversalidade
do Mecanismo ao setor, um possível caminho consiste em diferenciar o grau de
exigência do reporte de acordo com dois critérios: a dimensão da organização
em termos do número de recursos humanos e do volume da sua atividade
(quantidade de atividades desenvolvidas). Outra possibilidade seria, também,
integrar indicadores específicos, tendo em conta os critérios acima definidos.
Essa diferenciação implica, porém, um conhecimento mais profundo das
características de cada tipo de organização, decorrente de um debate mais
aprofundado e da promoção de processos de aproximação.
2
A aplicação de um Mecanismo não só enquanto ferramenta de aprendizagem
organizacional, mas também como processo de verificação externa. Com
efeito, no que diz respeito à utilidade e à potencialidade do Mecanismo
debatemos se deveria ser encarado, exclusivamente, como uma ferramenta
de autodiagnóstico organizacional ou se poderia, também, ser externamente
auditável e certificável, sem se tornar demasiado burocrático.
Capítulo III
Entre lugares e tempos de paragem para questionar, debater e desenhar
caminhos, conscientes dos desafios encontrados e problematizados,
esboçamos um Mecanismo, de caráter exploratório, alicerçado num corpo
comum de dimensões e indicadores, direcionado a todas as OES portuguesas,
com o intuito de possibilitar um autodiagnóstico organizacional. De igual
modo, definimos:
• A adoção de uma só pergunta por indicador.
• A clarificação de conceitos no seguimento das questões colocadas, quando

aplicável.
• A adoção, meramente interna, de dois níveis de indicadores, com maior e

menor grau de exigência.
• A formulação de recomendações com base nos próprios indicadores e

objetivos de aprendizagem, tratando-se de um Mecanismo que assenta
numa lógica de aprendizagem organizacional contínua.
• A adoção de diferentes números de indicadores entre dimensões (entre 4 e

6), não obstante o seu igual grau de importância.
• A não existência de perguntas opcionais e da opção “Não Aplicável”,

dada a complexidade que iria acrescentar ao Mecanismo, neste modelo
assumidamente de cariz exploratório.
• A adoção de uma definição de Igualdade de Género alinhada com a

Estratégia Nacional para a Igualdade e a Não Discriminação 2018-2030
Portugal + Igual (ENIND), ainda que cientes do debate concetual em volta da
não-binariedade de género desenvolvido no âmbito da academia desde há
várias décadas.
• O envolvimento de um número mais reduzido de OES face à ampla

divulgação prevista em sede de candidatura do Projeto, com o propósito de
testarmos o Mecanismo e, a partir da sua experimentação, identificarmos
oportunidades de melhoria para uma possível futura versão.
Após a ‘preparação da terra’ (Fase 1), foi ‘tempo de semear’ (Fase 2). E neste
tempo, de caminhar para a Utopia, escolhemos as sementes (as dimensões
de análise) a lançar e acolhemos os desafios da germinação, num processo
comprometido com os lugares da participação, da experimentação, do cuidado e
da aprendizagem. Esta fase englobou, portanto, o esboço de um Mecanismo de
Prestação de Contas transparente — uma Horta construída em comunidade,
interpeladora de mudanças organizacionais e com um horizonte de
possibilidades de exploração futura.
3 [FASE 3]
A Colheita e a Celebração
Chegou o tempo da ‘colheita’! Queremos agora desafiar-vos a olhar para
a Horta. Por isso, na Fase 3 deste capítulo dedicamo-nos a apresentar o
Mecanismo cocriado, a sua estrutura e o seu processo — passo a passo —
de preenchimento. Trata-se, também, de um convite para continuarmos,
convosco, a alimentar este caminho de problematização, de construção e de SE CHEGOU AGORA, PARTILHAMOS
aprendizagem em torno de uma prestação de contas transparente no setor da UM BREVE ENQUADRAMENTO
Economia Social em Portugal.
Resultando de um exercício constante
O Mecanismo de Prestação de Contas proposto assume a forma de um de problematização e debate crítico
questionário de autodiagnóstico, de utilização ampla e replicável, alicerçado sobre Transparência e Accountability
num conjunto de dimensões de análise e indicadores objetivos, procurando (ou Prestação de Contas no
contribuir para que o princípio da Transparência seja, gradualmente, vertido sentido mais amplo da expressão),
nas práticas quotidianas de prestação de contas das OES portuguesas. o Mecanismo tem por base uma
De forma a não entorpecer o desempenho da organização, não obstante extensa revisão bibliográfica, um
a sua dimensão em termos do número de recursos humanos e do volume benchmark de ferramentas de
da sua atividade, é um Mecanismo de preenchimento simples, online e, Transparência e de Prestação de
preferencialmente, coletivo, potenciando a autorreflexão não apenas de Contas de diferentes geografias
dirigentes, mas de diferentes pessoas que integram a OES respondente. territoriais e de conhecimento e
as aprendizagens retiradas das
Em termos de estrutura, o Mecanismo sustenta-se em seis princípios
sessões de trabalho com o Comité de
transversais — (1) a Transparência, (2) a Boa Governação, (3) a Igualdade de Transparência do Projeto, composto
Género, (4) a Sustentabilidade Social, (5) a Sustentabilidade Ambiental e (6) a por doze membros com saberes
Sustentabilidade Financeira –, assumidos como eixos unificadores e em torno e experiências variadas em torno
dos quais se organizam as seis dimensões de análise definidas no Projeto, como do setor da Economia Social em
enformadoras do conceito de Prestação de Contas: I. Questões Identitárias, Portugal. Reveste, ainda, um caráter
II. Governança, III. Planeamento Estratégico e Resultados, IV. Gestão exploratório e assume a inexistência
Financeira, V. Gestão de Pessoas e VI. Aprendizagem Organizacional. Cada de determinada ferramenta,
dimensão é, por sua vez, composta por uma breve nota de contextualização e processo ou procedimento como
por quatro a seis indicadores que se materializam em perguntas, cada uma com uma oportunidade de aprendizagem
quatro opções de resposta, conforme ilustrado abaixo. organizacional, instigadora de
práticas organizacionais melhoradas.
6 Princípios Transversais 6 Dimensões O Mecanismo procura, assim, romper
1 Transparência I Questões Identitárias
2 Boa Governaça II Governança com a abordagem de natureza
3 Igualdade de Género III Planeamento Estratégico e Resultados punitiva que, genericamente, envolve
4 Sustentabilidade Social IV Gestão Financeira e se associa à Prestação de Contas e
5 Sustentabilidade Ambiental V Gestão de Pessoas
6 Sustentabilidade Financeira VI Aprendizagem Organizacional pretende ser útil às diversas famílias
jurídicas do setor da Economia Social
4/5 Indicadores 4/5 Perguntas 4 Opções de Resposta em Portugal e capaz de horizontalizar
por dimensão por dimensão por pergunta responsabilidades.
3 Tipos de
Recomendações
1 por opção de resposta
1 por princípio transversal
1 geral Relatório Final
Capítulo III
PRINCÍPIOS
Transversais
O conceito de Transparência, multidimensional e estreitamente

relacionado com o de Prestação de Contas no sentido mais lato, pode
[1]
ser descrito como “a tentativa deliberada de disponibilizar toda a
informação legalmente divulgável – de natureza positiva ou negativa
Transparência
– de uma forma precisa, temporalmente oportuna, equilibrada e
inequívoca, com o propósito de melhorar a capacidade de raciocínio
do público e responsabilizar as organizações pelas suas ações,
políticas e práticas” (Rawlins, 2009, in Auger, 2014, p.325).
[2]
Boa Governação
Sem definição universal ou consensual, o
conceito de Boa Governação tem vindo
a afirmar-se, cada vez mais, enquanto
fator de legitimação e perenidade das [3]
OES. Compreendendo a descentralização Igualdade de Género
e a participação no processo de tomada
A equipa do Projeto está ciente do debate concetual em volta
de decisões, é um conceito assente em
da não-binariedade de género desenvolvido no âmbito da
diferentes princípios cuja implementação
academia desde há várias décadas: da instrumentalização
importa garantir. São exemplo: o
do conceito de «sexo» enquanto regulador social com um fim
planeamento estratégico, a legitimidade,
político, que faz com que as categorias «homens» e «mulheres»
a monitorização e a avaliação, as fontes
não sejam factos naturais; da dissociação entre «sexo» e
de financiamento e a gestão adequada da
«género» e que, por isso, “pode proliferar para lá dos limites
instituição (Shava & Thakhathi, 2016, p.219).
binários impostos pelo binário aparente do sexo” (Butler,
2017, p.231) e do poder da linguagem de agir sobre o real,
enraizando práticas pela repetição até se institucionalizarem,
nomeadamente criando uma estrutura assimétrica que torna
o sujeito masculino universal (Foucault, 1980; Wittig, 1981, in
Butler, 2017; Butler, 2017).
Porém, como refere hooks (2000), o pensamento feminista
revolucionário foi acima de tudo aceite e adotado em círculos
académicos, mas essa teoria não foi adotada pelo público em
geral. Assim, a sua não consideração no âmbito deste Projeto
deveu-se, por um lado, à assunção de que este debate ainda
não está disseminado e apropriado pelas OES a que este
Mecanismo se destina e, por outro, à preservação do princípio
da igualdade e da não discriminação em razão do sexo, entre
homens e mulheres, definido pela Constituição da República
Portuguesa de 1976, que alicerça o regime jurídico nacional.
Capítulo III
O presente Mecanismo adota uma definição de Igualdade de Género alinhada com a Estratégia Nacional para
a Igualdade e a Não Discriminação 2018-2030 Portugal + Igual (ENIND), que pressupõe que a prossecução da
Igualdade entre Homens e Mulheres (IHM) se baseia na eliminação de estereótipos de género, que são quer o
resultado quer a causa de discriminações diretas e indiretas em razão do sexo, que se manifestam ao nível de
desigualdades. Em particular, neste Mecanismo, são abordadas desigualdades na participação e estatuto no mercado
de trabalho, nos rendimentos, nos processos de tomada de decisão, na participação cívica, nas opções profissionais,
no exercício de responsabilidade familiares e do cuidado. Estes estereótipos, por sua vez, “constituem ideias
preconcebidas e generalizadas sobre os atributos e características que devem ou não ser possuídos por mulheres
e por homens, sobre os comportamentos considerados socialmente adequados e sobre os papéis que mulheres e
homens devem desempenhar em função do seu sexo”. Esta conceção integra a assunção de que a discriminação
resulta da interseção de múltiplos fatores/natureza multidimensional, ou seja, o “cruzamento do sexo com outros
fatores de discriminação, entre os quais, a idade, a origem racial e étnica, a deficiência, a nacionalidade, a orientação
sexual, a identidade e expressão de género e as características sexuais”.
Sustentabilidade
Sendo um conceito holístico e sistémico, a sustentabilidade engloba três dimensões indissociáveis
para um futuro comum próspero: ambiental, económica e social, e que se encontram refletidas
na Agenda 2030. Definida em 2015, esta é uma agenda alargada que contempla 17 Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável, abordando estas várias dimensões do desenvolvimento sustentável
e promovendo a paz, a justiça e instituições eficazes. O presente Mecanismo propõe, numa
perspetiva organizacional, a coexistência destas três dimensões, aqui identificadas como princípios
transversais: sustentabilidade social, sustentabilidade ambiental e sustentabilidade financeira.
[4]
Sustentabilidade Social [6]
Assume-se, no presente Sustentabilidade Financeira

Mecanismo, como a dimensão É a dimensão cujo foco se
que integra o respeito pelos encontra na promoção de
direitos humanos e a igualdade uma economia eficiente
de oportunidades, promovendo na utilização — inclusiva,
uma sociedade mais justa e equilibrada e sustentável — de
inclusiva, a diversidade cultural recursos, que pressupõe uma
e a distribuição equitativa dos minimização dos impactos
recursos. ambientais e sociais.
[5]
Sustentabilidade Ambiental
Pode ser definida como a dimensão onde cabem ações
em prol da proteção do meio ambiente. Neste âmbito, na
Agenda 2030, são contemplados os esforços em torno
da proteção das florestas e da biodiversidade, do uso
sustentável dos recursos ambientais e da criação de
planos de ação que permitam combater a crise climática.
Importa referir que os últimos quatro princípios transversais se encontram materializados em diferentes momentos do
Mecanismo, através de um símbolo específico.
De seguida, apresentamos as seis dimensões de análise que alicerçam o Mecanismo, bem como o número e o título dos
indicadores correspondentes.
Capítulo III
Dimensões e Indicadores do Mecanismo
Dimensões Nº Indicadores Títulos Indicadores
Questões Identitárias
— Quem somos? A que nos dedicamos? Em que nos

diferenciamos? Porquê e para quê fazemos o que fazemos? Para Contactos;
quem o fazemos? Como o fazemos? Missão, Visão e
Valores; Origem e
I Nesta primeira dimensão, o foco é colocado na missão da
organização e no modo como se propõe servi-la, bem como nos
5 Percurso; Questões
Ambientais;
valores que orientam a sua ação e como se procura alinhar com Alinhamento com
políticas globais promotoras de uma Justiça Social e Ambiental. Políticas Globais
Questões Identitárias é ainda uma dimensão que propõe assegurar
total transparência relativamente aos elementos identitários da
organização.
Governança
— Como tomamos decisões internamente? Quem envolvemos no

processo decisório e gestionário?
Não existindo uma definição universal de Boa Governança no setor

Órgãos Sociais;
da Economia Social ou uma perspetiva consensual quanto à forma
Direção Executiva;
como deve ser praticada pelas OES, o conceito que dá forma a esta
Democracia
II
segunda dimensão é, ainda assim, objeto de crescente importância
6 Interna; Normativos
“enquanto processo que envolve a descentralização e delegação da
Internos; Código de
autoridade no que diz respeito à tomada de decisões” (Wyatt, 2011,
Conduta; Diálogo e
in Shava & Thakhathi, 2016, p.218).
Participação
A dimensão Governança é composta por indicadores que visam
compreender a existência de estruturas de governança democráticas
(sustentadas no princípio da democraticidade do processo de
tomada de decisão) e participadas (envolvimento das diversas Partes
Interessadas).
Planeamento Estratégico e Resultados
— Onde estamos e para onde queremos ir? O que fazemos (e

queremos fazer) é coerente com a nossa Missão? Qual o impacto
da nossa ação? Planeamento
Estratégico;
III
A terceira dimensão do Mecanismo prende-se com a importância da Atividades;
4
coerência entre a Missão, Visão e Valores de uma organização e os Cumprimento da
seus objetivos, atividades e resultados a curto, médio e longo prazo. Missão; Impacto
Sendo a eficiência um fator decisivo para aumentar a legitimidade Social.
e o valor de uma organização, assim como para captar recursos
e alavancar o cumprimento da Missão, é fundamental garantir o
planeamento, monitorização e avaliação de todas as atividades,
projetos e programas, assim como do seu impacto social.

Capítulo III
Dimensões Nº Indicadores Títulos Indicadores
Gestão Financeira
Orçamento
— Como gerimos os recursos financeiros de forma estratégica, Anual; Reporte
garantindo a sustentabilidade financeira da organização? Financeiro; Fontes
de Financiamento;
IV Assumindo que é importante manter a autonomização do reporte
financeiro, a Gestão Financeira surge como uma dimensão
5 Angariação
de Fundos;
operacional em que se materializa a Prestação de Contas para as Relação com
Finanças e todas as questões inerentes à mesma, desde a divulgação Doadores e
de transações financeiras à utilização e supervisão de fundos por Financiadores.
parte das OES.
Gestão de Pessoas Diversidade,

Equidade
— Como cuidamos das pessoas que trabalham connosco (trabalho e Inclusão;
assalariado e voluntário)? Recrutamento
e Contratação;
De caráter operacional, a Gestão de Pessoas – assalariadas ou Remuneração e
voluntárias – de uma organização assume-se como uma dimensão Benefícios Sociais;
V de análise, na medida em que determina o ambiente organizacional
da mesma. Neste sentido, importa determinar como são promovidos
6 Formas Inovadoras
de Organização
os direitos humanos e a igualdade de oportunidades das diversas de Trabalho;
pessoas que trabalham na organização (em regime assalariado e Desenvolvimento
de voluntariado, quando aplicável). Valores como a diversidade, a Contínuo de
inclusão, a igualdade e a flexibilidade mostram-se fundamentais Competências;
para uma gestão de pessoas capaz de potenciar o desenvolvimento Avaliação de
individual e organizacional contínuo. Desempenho
Aprendizagem Organizacional
— Estamos a aprender com o que fazemos e com a forma como o

fazemos? Cultura
Organizacional
Segundo Ebrahim (2005), o desafio para as OES consiste em Aprendente;
encontrar o equilíbrio entre mecanismos de prestação de contas Sistematização de
VI
orientados por regras e focados em resultados a curto-prazo Aprendizagens;
4
— tendencialmente dirigidos a financiadores — e abordagens a Mecanismos de
longo-termo que permitam à organização gerar aprendizagem Prestação de Contas
organizacional. Esta dimensão reveste-se, assim, de um caráter transparentes;
orientador para a consecução de um maior equilíbrio, contribuindo
Trabalho em Rede.
para uma maior sustentabilidade da OES, não necessariamente em
termos financeiros ou materiais, mas dos seus processos e práticas
— ‘conseguimos que os nossos recursos humanos assimilem o que
aprendemos e fazemos, assumindo o erro como uma oportunidade?’.
Uma vez preenchido o Mecanismo e submetidas as respostas, a organização respondente terá automaticamente acesso
a um relatório final onde constarão três tipos de recomendações: uma recomendação geral, uma recomendação por
princípio transversal e uma recomendação por cada um dos indicadores que compõem o Mecanismo. Este relatório será
visível na plataforma, sendo também enviado para o e-mail fornecido pela pessoa respondente.
Capítulo III
“PASSO A
PASSO”
Tutorial de preenchimento do Mecanismo
Vamos começar?
1. As OES interessadas deverão aceder à plataforma Qualtrics
(https://bit.ly/mecanismoUCP), tendo em conta que o
preenchimento tem uma duração aproximada de 30 minutos e que
é possível interromper o processo de resposta e regressar mais
tarde, no período de uma semana, utilizando o mesmo computador
e browser.
2. Uma vez na plataforma, encontrarão, na primeira página, uma

apresentação do próprio Mecanismo, que enuncia os seus objetivos,
estrutura e funcionamento.
3. Avançando para a página seguinte, encontrarão questões

relacionadas com a organização e a pessoa respondente, sendo
obrigatórios os campos: Nome Completo da Organização; Contacto
de E-mail da Organização (para envio do Relatório Final); Forma
Jurídica; Estatuto Jurídico; Ano de fundação; Distrito e Concelho;
Número de trabalhadores/as (em regime assalariado); Cargo
desempenhado na organização pela Pessoa Respondente 1.
Aqui, nunca será demais reforçar a importância deste Mecanismo

ser, idealmente, preenchido coletivamente, de forma a espelhar as
vozes de diferentes pessoas dentro da organização, com funções
variadas.
4. Uma vez preenchidos todos os campos obrigatórios, poderão Como preencher o inquérito
avançar na seta no canto inferior direito, encontrando-se, então, na de forma participativa e
página da primeira dimensão (I. Questões Identitárias). descentralizada?
Para cada questão, a organização deverá selecionar apenas uma Uma ideia sugerida pelo Comité
das 4 opções de resposta apresentadas, sendo que todos os pontos de Transparência passa por
são de preenchimento obrigatório e só conseguirá avançar para a organizar atividades em torno do
dimensão seguinte, quando todos estiverem preenchidos. Note-se, preenchimento do Mecanismo.
porém, que, caso a(s) pessoa(s) respondente(s) queira(m) regressar Uma vez que o Mecanismo irá gerar
à página anterior, poderão fazê-lo a qualquer momento, tendo automaticamente um relatório, as
OES poderão preenchê-lo como parte
apenas de clicar na seta no canto inferior esquerdo. Para avançar,
de um exercício de teambuilding.
basta ir clicando na seta no canto inferior direito.
5. Terminado o preenchimento de todas as dimensões (6), a

organização encontrará o seguinte texto: “Parabéns! Chegou ao
final do Mecanismo. Para aceder ao Relatório Final, clique na seta da
direita.”
6. Uma vez seguida a instrução 5, a organização terá acesso ao

Relatório Final, que é também enviado automaticamente para o
e-mail indicado no processo de registo.

Capítulo III
No relatório final constarão:
• uma recomendação geral,
• uma recomendação por princípio transversal e
• uma recomendação por cada um dos indicadores que compõem o Mecanismo,
encaradas como uma oportunidade de aprendizagem organizacional, instigadora de práticas gestionárias melhoradas.
Como temos vindo a referir, o Mecanismo é um caminho que exige um compromisso com a aprendizagem
organizacional, pelo que as organizações que decidam aceitar o desafio de realizar o autodiagnóstico proposto podem,
a partir das recomendações presentes no Relatório, elaborar, de forma participativa, planos de ação sensíveis às suas
especificidades e idiossincrasias e alavancar, através da autorreflexão crítica e da construção conjunta, práticas de
prestação de contas mais transparentes.
No próximo capítulo, propomos um conjunto de atividades de cariz pedagógico, organizadas pelas seis dimensões do
Mecanismo, como suporte a um processo de aprendizagem organizacional.
A Fase 3 do nosso caminho abarca, assim, a apresentação da forma e dos conteúdos que habitam o Mecanismo, que
seguramente alimentarão desafios futuros em torno de uma maior compreensão das dinâmicas gestionárias das OES em
Portugal. Esta fase engloba, assim, a ‘colheita’ da nossa Horta, a partir da Utopia imaginada e desenhada em conjunto,
assente no encontro, no compromisso, na partilha e na escuta ativa, no diálogo crítico e cuidado, na revisitação de
questões e inquietações, na interpelação e na aprendizagem.
É, por isso, também uma fase de celebração!
Capítulo III
4
[FASE 4]
Caracóis e Lesmas – Desafios à
manutenção de uma Horta saudável
Ao longo deste capítulo, contamos a história do Mecanismo — uma Horta coconstruída ao longo de dois anos — motivada
pela necessidade das OES (re)avaliarem e (re)pensarem lógicas de funcionamento e práticas gestionárias orientadas
para uma maior transparência, garante de legitimidade e de credibilidade organizacional. Acreditamos que esta Horta
está cheia de vida e que reflete a riqueza da partilha e do diálogo entre os olhares, saberes e vivências individuais
e do acolhimento de representações, significados e práticas plurais, sob uma lógica de construção colaborativa de
conhecimento coletivo e de aprendizagem conjunta.
Assumido, desde logo, como um percurso em aberto, o Mecanismo foi, assim,

construído, interpelação após interpelação, em torno: i) dos conceitos de
Prestação de Contas e de Transparência, problematizando as suas fronteiras, Que cuidados devemos ter na
limitações operacionais e a sua relação com a legitimidade organizacional; ii) do transição do Mecanismo construído
para o dia a dia organizacional?
mapeamento das principais práticas de prestação de contas aplicadas pelas OES
portuguesas; e iii) da vontade, do cuidado e da disponibilidade de um grupo de
• Demonstrar, junto das OES, a
pessoas para imaginar e desenhar um Mecanismo-piloto de Prestação de Contas necessidade de práticas de prestação
transparente. Estamos, também, conscientes dos desafios à manutenção de uma de contas transparentes no setor.
horta saudável e da importância de cuidar das aprendizagens obtidas: • Testar, informar e divulgar o
• A criação de um espaço para (re)pensar e (re)criar um Mecanismo, Mecanismo, desenhando e
com recurso a linguagens acolhedoras de diferentes formas de estar na implementando um plano de
participação; comunicação detalhado.
• Comunicar o caráter simples e
• A preparação, a revisitação e a retroalimentação como fatores de intuitivo do Mecanismo, enquanto
apropriação e de construção de um sentido de comunidade, que se recriou a exercício de autodiagnóstico assente
cada tempo de encontro; em objetivos operacionais, não sendo
demasiado exigente nem burocrático.
• A abertura e a valorização da diversidade de olhares, saberes e de
• Comunicar o Mecanismo como
diferentes lugares de partida entre os atores envolvidos, que instigaram
um catalisador de aprendizagem,
uma análise crítica do contexto das OES portuguesas, bem como um diálogo
de natureza pedagógica, e que
problematizado em torno de conceitos, de práticas e de potencialidades
permite um trabalho contínuo de
gestionárias, refletidos no desenho de um Mecanismo abrangente e
aperfeiçoamento interno e potencia
pertinente.
a consolidação organizacional, ao
Não obstante o seu caráter exploratório, o Mecanismo reveste um potencial de invés de uma lógica comparativa-
exploração futura, relativamente à consolidação de dimensões e ao enfoque nas competitiva.
particularidades das famílias jurídicas que compõem o setor da Economia Social • Capacitar para uma aplicação clara e
em Portugal. Importa, por isso, acolher novas vozes que nos ajudem a cuidar da cuidada do Mecanismo.
Horta na sua transição para o dia a dia das OES, considerando o seu potencial • Motivar a adesão e o compromisso
para provocar mudanças organizacionais. Deixamos, assim, um convite à vossa das diferentes famílias da Economia
participação, desafiando-vos a partilhar sugestões, críticas construtivas e/ou Social, entidades financiadoras e
inquietações que contribuam para alimentar e reforçar esta viagem conjunta, estruturas públicas.
através do e-mail: ates.projetos@porto.ucp.pt.

Capítulo III
REFERÊNCIAS
Bibliográficas
10.1080/1062726X.2014.908722.
Butler, J. (2017). Problemas de Género. Lisboa: Orfeu Negro.
Voluntary Sector Quarterly, 34(1), 56-87. doi: 10.1177/0899764004269430.
Ebrahim, A. (2003). Accountability in Practice: Mechanisms for NGOs. World Development, 31(5),
813–829. doi:10.1016/S0305-750X(03)00014-7.
hooks, b. (2000). Feminism is for Everybody. London: Pluto Books.
ONU (2015). Agenda 2030 de Desenvolvimento Sustentável. Centro de Informação Regional

das Nações Unidas para a Europa Ocidental. Disponível em: http://www.unric.org/pt/images/
stories/2016/ods_2edicao_web_pages.pdf”.
Resolução do Conselho de Ministros n.º 61/2018 de 21 de maio. Estratégia Nacional para a Igualdade
e a Não Discriminação 2018-2030 “Portugal + Igual” (ENIND). Diário da República n.ª 97, 1.ª série—
Presidência do Conselho de Ministros. Lisboa.
Shava, E. & Thakhathi, D. R. (2016). Non-governmental Organizations and the

Implementation of Good Governance Principles. Journal of Social Sciences, 47(3), 218-228. doi:
10.1080/09718923.2016.11893562.
Vanclay, F. (2003). International Principles For Social Impact Assessment. Impact Assessment and
Project Appraisal, 21(1), 5-12, doi: 10.3152/147154603781766491
Capítulo III
04
CELEBRANDO
O PERCURSO:
Atividades práticas
e recursos
Parabéns, estamos quase a chegar ao fim do nosso roteiro pelo mundo da Prestação de Contas e da
Transparência no setor da Economia Social em Portugal! Como vos dissemos no início desta jornada,
é nosso desejo — e esperamos que neste ponto, vosso também — que as premissas da (des)construção
das temáticas em questão, do diálogo crítico entre saberes e práticas e da interpelação para uma
ação pertinente, coerente e consciente não se encerrem neste Manual, e que se possam materializar
num processo de aprendizagem organizacional efetivo, contínuo e em coletivo, em prol de práticas
organizacionais melhoradas.
No capítulo anterior, partilhamos, precisamente, que a aplicação do Mecanismo exige um compromisso

com a aprendizagem conjunta e constante, enquanto princípio estruturante para a construção de uma
cultura organizacional democrática, responsável e transparente. Para tal, o Mecanismo integra um
processo de feedback imediato ao seu preenchimento, que se traduz num relatório final, que permite
às Organizações de Economia Social identificarem as suas oportunidades de melhoria por dimensão
de análise e correspondentes indicadores, reconhecendo que se trata de um processo contínuo, de
autorreflexão crítica e de ação sobre a aprendizagem.
Neste capítulo, e com o propósito de promover uma tomada de consciência crítica, com potencial
para uma ação consciente, responsável e coerente das OES, em torno das temáticas da Prestação de
Contas e da Transparência, no seguimento das recomendações propostas a partir do preenchimento
do Mecanismo, elaboramos uma conjunto de atividades, de cariz pedagógico, sob o mote — Olhar para
as vossas organizações pelas ‘janelas’ de uma Prestação de Contas transparente —, e que vos desafia a
participarem no vosso próprio processo de aprendizagem.
Este capítulo é, por isso, uma interpelação para a ação no seio das vossas organizações, com os
seguintes objetivos:
• Problematizar conceitos e práticas de Prestação de Contas, sob o enfoque da temática da
Transparência, a partir dos saberes e das vivências quotidianas das OES, para uma análise e
compreensão crítica, das pessoas participantes, sobre a realidade organizacional;
• Instigar uma apropriação conjunta dos desafios gestionários das vossas organizações em torno das
temáticas da Prestação de Contas e da Transparência, em estreita articulação com o Mecanismo de
Prestação de Contas transparente;
• Promover o desenvolvimento de competências pessoais e interpessoais, potenciadoras de ações

transformadoras.
Assim, e a partir de uma abordagem pedagógica da Educação Não Formal, esta proposta de
atividades possibilita a partilha e o confronto entre perspetivas, conhecimentos, comportamentos
e posicionamentos, pretendendo que seja instigadora quer de tempos para experimentar, atribuir
significados e (re)criar relação entre a singularidade e a diversidade, em contexto organizacional, quer
de espaços de participação democrática e plural.
56 Celebrando o Percurso: Atividades práticas e recursos

Capítulo IV
COMO ESTRUTURAMOS
O Capítulo?
Partindo do Mecanismo de Prestação de Contas transparente apresentado

no capítulo anterior, plasmamos o Capítulo 4 em catorze Fichas de Atividades
referentes a doze indicadores — associados a seis dimensões de análise e a três
Princípios Transversais do Mecanismo referido — com uma breve descrição e
apresentação dos respetivos objetivos de aprendizagem.
Relembrando a metáfora que deu corpo ao Mecanismo construído, esperamos

que estas atividades vos inspirem e vos desafiem, de forma cuidada, adaptada
e responsável, a pegar na enxada e a preparar a terra para as sementes que
esperam ver germinar e para os frutos que gostariam de colher na vossa
organização!
1 [Atividade 1]
Chão comum
Dimensão (indicadores relacionados):
Princípio Transversal — Transparência
Princípio Transversal — Boa Governação
Descrição:
A Transparência e a Boa Governação são princípios exigidos às OES no seu quotidiano organizacional,
mas são de difícil materialização. Com esta atividade procuramos promover o reconhecimento e o
diálogo entre as diferentes perceções das pessoas participantes sobre a temática de Prestação de
Contas transparente, a partir da partilha de práticas organizacionais, de uma reflexão crítica e do
debate sobre os respetivos desafios, visando a criação quer de um “chão comum” sobre os conceitos
— tendo em conta a sua diversidade de significados e ambiguidade operacional —, quer de um
contexto de confiança e de transparência organizacionais.
Palavras-chave: prestação de contas; transparência; legitimidade; desempenho; responsabilidade;
missão.
Objetivos de Aprendizagem
• Problematizar os conceitos de Prestação de Contas e de Transparência, a partir dos desafios
associados às ferramentas e/ou processos aplicados pela organização onde trabalham.
• Reconhecer as diferentes perceções das pessoas com quem se trabalha em torno da temática da
Prestação de Contas transparente, promovendo um contexto de abertura e de confiança para um
melhor entendimento comum, facilitador de uma aprendizagem individual e organizacional crítica e
contínua.
• Debater os constrangimentos e as potencialidades inerentes a uma prestação de contas
transparente nas OES portuguesas em geral e na organização onde trabalham, em particular.
Capítulo IV
Celebrando o Percurso: Atividades práticas e recursos 57
2 [Atividade 2]
Foco nas nuvens
Dimensão I
(I.2 — Missão, Visão e Valores)
Descrição:
Compreender quem é a organização, o que faz e com quem, como e para quê o faz, são questões
fundamentais para reorientar e legitimar a sua ação. Esta atividade é uma oportunidade para
estimular um olhar analítico e apropriado sobre a organização no presente e no futuro, bem como a
redefinição dos valores que norteiam a sua ação.
Palavras-chave: missão; visão; valores.
• Promover a partilha de perspetivas sobre o presente e o futuro da organização, assumindo-a como
um processo de aprendizagem organizacional, mobilizador e motivador das pessoas que integram a
organização e facilitadora de comunicação interna e externa.
• Criar uma base comum, clara e partilhada da missão e da visão da organização que facilite
processos de tomada de decisão coerentes e com maior autonomia, e consistentes com os valores
que regem a ação organizacional.
3 [Atividade 3]
Linha da Vida
Dimensão I
(I.3 — Origem e Percurso)
Descrição:
O percurso de uma organização é marcado, transversalmente, por marcos positivos, negativos e até
marcos sem a influência ou mudança esperada, mas que envolveram expectativas e a mobilização
de recursos. Por isso, lembrar, partilhar e analisar o caminho da organização, identificando e
relacionando os seus marcos, os momentos de mudança(s), os posicionamentos e as aprendizagens,
permite uma apropriação coletiva da história organizacional. Com esta atividade desafiamos à
construção conjunta da ‘Linha da Vida’/ história organizacional, a partir das memórias e das vivências
de várias pessoas que são parte da organização.
Palavras-chave: história organizacional; missão; legitimidade.
• Promover uma apropriação coletiva da história da organização, a partir da partilha individual e da
reflexão conjunta sobre o seu percurso e mudanças ocorridas no tempo.
• Identificar marcos relevantes (positivos, neutros e negativos) relativos à vida da organização.
• Mapear a diversidade de representações acerca dos marcos identificados, para uma análise crítica
da ação da organização.

Capítulo IV
4 [Atividade 4]
Nos degraus da Participação
Dimensão II
(II.3 — Democracia Interna)
Descrição:
O que significa participar? Quais os espaços e os tipos de participação promovidos pelas OES?
Através da corporalização das manifestações, na prática, dos diferentes níveis de participação
propostos por Sherry Arnstein (1969) — enquadrados em níveis de não-participação, níveis
simbólicos ou níveis de participação efetiva — propomos uma reflexão crítica sobre as práticas
organizacionais em torno da participação e do envolvimento de Partes Interessadas nos seus
processos de tomada de decisão.
Palavras-chave: degraus de participação; tomada de decisão; envolvimento de Partes Interessadas.
• Problematizar os conceitos de participação e de poder.
• Conhecer e compreender as diferentes operacionalizações de vários níveis de participação e de
envolvimento de Partes Interessadas, de uma organização, em processos de tomada de decisão.
• Refletir criticamente sobre as práticas organizacionais em torno da participação e do envolvimento
de Partes Interessadas.
5 [Atividade 5]
Mapeando o nosso Universo
Dimensão II
(II.6 — Diálogo e Participação)
Descrição:
As organizações não estão sozinhas! Através desta atividade propomos um mapeamento coletivo
do universo de Partes Interessadas, internas e externas, da organização e reflexão conjunta sobre as
necessidades e objetivos de cada uma, bem como sobre as suas expectativas em torno da prática de
prestação de contas. A partir desta atividade, desafiamos à identificação participada dos mecanismos
de prestação de contas adequados e direcionados às especificidades de cada Parte Interessada.
Palavras-chave: envolvimento de partes interessadas; mecanismos de prestação de contas;
governança; capital social; sustentabilidade social.
• Promover uma reflexão crítica e conjunta sobre o papel de diversos tipos de Partes Interessadas
da organização (e.g. públicos-alvo, parceiros, recursos humanos assalariados e voluntários,
financiadores e doadores), no sentido de valorizar e incorporar o feedback das mesmas e
de operacionalizar mecanismos de prestação de contas adequados e direcionados às suas
especificidades.
• Reforçar conhecimentos e colocar em diálogo diversas perspetivas sobre a sustentabilidade social
e o capital social da organização.
Capítulo IV
6 [Atividade 6]
Visualizando o futuro
Dimensão III
(III.1 — Planeamento Estratégico)
Descrição:
No dia a dia das OES não há muitas vezes tempo para (re)pensar a ação organizacional a longo-prazo.
Com esta atividade incentivamos a uma (des)construção crítica e coletiva das áreas estratégicas da
organização, a partir das perguntas “Onde Estamos?”, “Para onde queremos ir?” e “Como podemos lá
chegar?”.
Palavras-chave: planeamento estratégico; análise SWOT; missão.
• Promover uma reflexão crítica sobre a estratégia atual da organização em conjunto com suas
Partes Interessadas.
• Construir coletivamente as bases para a redefinição da estratégia da organização no seu próximo
ciclo estratégico.
7 [Atividade 7]
Painel Coletivo
Dimensão III
(III.3 — Cumprimento da Missão)
Descrição:
Na agitação do dia a dia da organização, até que ponto desenvolvemos uma ação pertinente e
coerente com a missão organizacional? Em que medida a missão da organização está refletida
no trabalho desenvolvido pela organização? A partir desta atividade convidamos a uma análise
crítica sobre o (não) cumprimento da missão organizacional, enquanto processo com potencial de
apropriação coletiva e de aprendizagem organizacional.
Palavras-chave: missão; legitimidade; aprendizagem organizacional.
• Problematizar a ação da organização relativamente ao cumprimento da sua missão, numa lógica de
legitimidade organizacional.
• Promover uma análise crítica sobre a missão da organização, enquanto processo com potencial de
apropriação coletiva e de aprendizagem organizacional

Capítulo IV
8 [Atividade 8]
Onde me posiciono?
Dimensão IV
(IV.3 — Fontes de Financiamento)
Descrição:
Perante uma situação de fragilidade financeira, como se posicionam as OES relativamente às
possíveis fontes de financiamento? Com esta atividade convidamos à reflexão e ao debate sobre os
desafios das fontes de financiamento da organização, reconhecendo diferentes posicionamentos
e promovendo uma identificação crítica, conjunta e coerente dos respetivos constrangimentos e
potencialidades tendo em conta a missão organizacional.
Palavras-chave: fontes de financiamento; missão.
• Refletir e debater sobre os desafios da organização em torno das suas fontes de financiamento e
identificar, em conjunto, constrangimentos e potencialidades — caminhos e recursos necessários.
• Reconhecer e promover um diálogo crítico e construtivo perante diferentes posicionamentos em
torno das fontes de financiamento.
9 [Atividade 9]
Tertúlias a fundo
Dimensão IV
(IV.4 — Angariação de Fundos)
Descrição:
Uma das preocupações das OES reside no financiamento da sua ação. Que fundos angariar e que
estratégias operacionalizar? Através desta atividade promovemos a identificação de potenciais fontes
de financiamentos (públicos e privados) e o desenvolvimento colaborativo de um conjunto de ações e
metas, definidas num horizonte temporal, para pôr em prática uma estratégia de captação de fundos.
Palavras-chave: captação de fundos; sustentabilidade financeira; financiamento.
• Promover a reflexão crítica e participada sobre a estratégia de financiamento/captação de fundos
da organização.
• Estabelecer bases para um plano de angariação de fundos, que contribua para a sustentabilidade
financeira da organização.
Capítulo IV
• retirar balança e menina
10 [Atividade 10]
Confrontando discriminações
Dimensão V
(V.1 — Diversidade, Equidade e Inclusão)
Descrição:
Cada pessoa tem várias identidades dentro de si, que não são estáticas, que nos tornam singulares
e que se transformam na relação com os outros. Neste contexto de diversidade identitária, como
nos relacionamos com a diferença? Em que medida a diversidade é assumida como um obstáculo ao
funcionamento de uma organização? A partir desta atividade, as pessoas da organização são convidadas
a refletir sobre a diversidade no contexto da organização, sobre riscos de veiculação de estereótipos
que geram discriminações e sobre o ambiente organizacional que desejam criar, visualizando
mecanismos para o reporte de situações discriminatórias e a criação de uma cultura organizacional que
promova a confiança e a segurança de quem denuncia, e a adequada resolução de problemas.
Palavras-chave: diversidade; igualdade; equidade; inclusão; estereótipos; discriminações; mecanismos
de denúncia; cultura organizacional.
• Problematizar os conceitos de diversidade, igualdade, equidade e inclusão.
• Identificar e compreender as origens dos estereótipos e de que forma conduzem a discriminações,
enquadrando-as no contexto da organização.
• Refletir criticamente sobre os mecanismos organizacionais para combate às discriminações,
começando pela gestão de denúncias.
11 [Atividade 11]
Círculo mágico
Dimensão V
(V.4 — Formas Inovadoras de Organização de Trabalho)
Descrição:
As nossas vidas pautam-se por várias dimensões que nem sempre coexistem de forma conciliada
num contexto organizacional. Em que medida a conciliação das diversas esferas da nossa vida
é condicionada pelo género? Com esta atividade convidamos à identificação dos problemas de
conciliação entre a vida profissional, familiar, pessoal e cívica que ocorrem na organização, sob
uma perspetiva de género. De igual modo, promove uma reflexão conjunta sobre (estratégias de)
respostas inovadoras.
Palavras-chave: conciliação da vida-trabalho; igualdade de género; sustentabilidade social.
• Identificar e debater os desafios e as possibilidades à conciliação entre a vida profissional, familiar,
pessoal e cívica dos recursos humanos em regime assalariado da organização.
• Compreender estes desafios, numa perspetiva de género.
• Refletir sobre a igualdade de género e sobre a sustentabilidade social da organização.

Capítulo IV
12 [Atividade 12]
Livro dos Erros Aprendentes
Dimensão VI
(VI.2 — Sistematização de Aprendizagens)
Descrição:
Em termos gerais, percecionamos o erro como um problema e, portanto, como algo a esconder e
a esquecer sem grande ou qualquer questionamento. Assim sendo, até que ponto as organizações
aprendem com os seus erros, problematizando as suas práticas organizacionais, gestionárias e
de intervenção? A partir desta atividade procuramos promoveruma reflexão crítica, individual e
conjunta, sobre a importância da sistematização de experiências e da identificação do erro como
oportunidade de aprendizagem pessoal, interpessoal e organizacional. As partilhas e os diálogos em
torno dos erros e das aprendizagens são compilados num dossier — O Livro dos Erros Aprendentes
— numa lógica de construção conjunta, em prol de uma apropriação coletiva e com potencial de
transformação organizacional.
Palavras-chave: aprendizagem organizacional; desempenho; sistematização de experiências; erro.
• Refletir criticamente sobre as perceções do erro, no contexto organizacional.
• Problematizar a sistematização de experiências como processo de aprendizagem e de
transformação pessoal, interpessoal e organizacional.
13 [Atividade 13]
Tecendo nós
Dimensão VI
(VI.4 — Trabalho em Rede)
Descrição:
Que relações de poder existem numa parceria? Como podemos promover uma ação comum
articulando complementaridades organizacionais? A partir de seis princípios definidos pelo educador
social Oscar Jara, convidamos, através desta atividade, a uma reflexão em torno da forma como uma
organização trabalha com as suas entidades parceiras, identificando-se simultaneamente caminhos
para a transformação de lógicas de redes de trabalho em lógicas de trabalho em rede.
Palavras-chave: trabalho em rede; redes de trabalho; parcerias; relações de poder.
• Problematizar o conceito de parceria e as relações de poder implícitas.
• Compreender a diferença entre rede de trabalho e trabalho em rede, a partir de uma proposta de
análise.
• Refletir e debater sobre a forma como a organização trabalha com as suas entidades parceiras e
identificar, em conjunto, potencialidades para a adoção de uma lógica e de práticas de trabalho em
rede.
Capítulo IV
14 [Atividade 14]
Árvore da Igualdade
Princípio Transversal — Igualdade de Género
Dimensão I (I.5 — Alinhamento com Políticas Globais)
Dimensão II (II.1 — Órgãos Sociais, II.2 — Direção Executiva)
Dimensão V (V.1 — Diversidade, Equidade e Inclusão, V.2 — Recrutamento e Contratação, V.3 —
Remuneração e Benefícios Sociais, V.4 — Formas Inovadoras de Organização de Trabalho, V.6 —
Avaliação de Desempenho)
Descrição:
Vamos conversar sobre igualdade de género na nossa organização? A partir de pesquisas e dados
oficiais, bem como da partilha de experiências na primeira pessoa ou de situações observadas
na organização, promovemos, com esta atividade, o mapeamento e uma reflexão crítica sobre o
problema da desigualdade de género na organização — somado a outros fatores de discriminação
—, e desafia à identificação, em coletivo, de respostas concretas que potenciem um contexto
organizacional pautado pelo princípio da igualdade de género.
Palavras-chave: desigualdade de género; disparidade salarial; conciliação da vida-trabalho;
segregação vertical; segregação horizontal.
• Mapear e refletir sobre práticas existentes na organização relativamente à desigualdade de
género, nomeadamente ao nível da representatividade, da participação na tomada de decisão, da
conciliação vida-trabalho, da disparidade salarial e/ou de estereótipos associados aos papéis de
género.
• Debater e identificar, em coletivo, soluções que potenciem um contexto organizacional pautado
pelo princípio da igualdade de género.

Capítulo IV
As atividades foram desenvolvidas tendo por base uma proposta pedagógica
que visa potenciar a reflexão crítica, a autonomização do pensamento, a escuta
'Lugar de fala' é um conceito que
ativa, a criatividade, a experimentação e a expressividade de cada participante,
se refere, em termos gerais, à
"localização social" de uma pessoa a partir das suas características, expectativas e motivações, bem como da
(Ribeiro, D.(2017). O que é: lugar de fala?. sua corresponsabilização no processo de aprendizagem. Simultaneamente,
Belo Horizonte (MG): Letramento), ou seja, desafiamos cada participante a ser parte do processo coletivo de construção,
o "lugar" a partir do qual esta fala, que ressignificando o coletivo e firmando compromissos comuns perante o
é composto pelo cruzamento de todas caminho da organização “Rumo à Transparência”.
as suas condições - sociais, raciais,
de género, de capacidade funcional, Esta proposta passa pela integração ativa de diversos "lugares de fala", pela
etc. Foi um termo mais popularizado criação de ambientes propícios à partilha, com respeito e empatia, considerando
pela filósofa brasileira Djamila todas as experiências como benéficas, pela promoção de um envolvimento
Ribeiro [https://www.youtube.com/ ativo das pessoas da organização no seu próprio processo de aprendizagem,
ch?v=S7VQ03G2Lpw&t=55s] encarando-a de forma múltipla e complexa, e pelo reconhecimento da
diversidade das organizações no que se refere às diferentes experiências
acumuladas, saberes, práticas e recursos — sejam humanos, logísticos ou
temporais. A proposta de atividades que apresentamos parte, assim, de um
1
conjunto de princípios pedagógicos:
Diversidade de
participantes
Consideramos que o reconhecimento e acolhimento de diversas e diferentes perspetivas sobre os
temas— decorrentes das diferentes identidades que compõem as pessoas participantes, ligadas ao
género, idade, classe social, nacionalidade, situação familiar, perceção sobre racialização e etnia,
orientação sexual, identidade e expressão de género, características sexuais, deficiência, posição
na organização, longevidade na organização, etc.— promovem lugares de participação plurais que,
por conseguinte, alimentam contextos de múltiplas aprendizagens, mais críticas, mais conscientes e
abrangentes, pessoais, interpessoais, conjuntas e em coletivo. Neste sentido, propomos a diversidade
enquanto princípio transversal à realização das atividades e subjacente ao Mecanismo, sendo que
algumas Fichas incluem orientações específicas sobre a seleção de participantes nas atividades.
2 Corresponsabilidade pelo
processo de aprendizagem
A corresponsabilidade sustenta-se na premissa que as pessoas participantes sejam sujeitos e não objetos
das propostas pedagógicas. Ou seja, tal como refere Paulo Freire (1994), que as pessoas aprendentes
reconheçam uma intencionalidade na aprendizagem, que esta seja partilhada e que estejam convictas da
importância das atividades para a melhoria das suas condições de trabalho e da sua ação, inserindo-se
criticamente nas situações propostas, de modo que a transformação seja feita com elas e não para elas.
Assim, as pessoas participantes são desafiadas a participar no seu próprio processo de aprendizagem.
Para tal, as atividades requerem abertura e um envolvimento comprometido das pessoas da organização
para participar, instigando, numa lógica cíclica, à experimentação, à reflexão e à análise crítica da
experiência e à transposição para o quotidiano organizacional, seguindo a abordagem do Ciclo de
Aprendizagem Experiencial de Kolb (1984), com potencial de (re)alimentar aprendizagens e ações, pessoais
e organizacionais, transformadoras.
Capítulo IV
3 Espaço seguro de partilha
e de experimentação
Acreditamos que o contexto de aprendizagem envolve empatia e o acolhimento e o diálogo entre
diversas experiências e perspetivas. As atividades estão desenvolvidas, por isso, de forma a criar e a
aprofundar relações pelo debate com escuta ativa e pela coconstrução de conhecimentos. Incentiva-
se, assim, a considerar o erro como uma oportunidade de reflexão e de melhoria da ação, ao invés de
o ver como uma fraqueza. Para tal, é fundamental que seja fomentado um espaço de liberdade para
as pessoas participantes se surpreenderem, interagirem e cocriarem, iterativamente, num processo
contínuo de aproximações a caminhos passíveis de se adequarem à realidade da organização em cada
momento - imaginando coletivamente uma utopia partilhada - o caminho que a organização deverá
seguir “Rumo à Transparência”, nas suas diversas dimensões.
4 Desenvolvimento integrado
de competências
Ainda que a maioria das atividades se relacione com um indicador de uma dimensão de análise, ou
com Princípios Transversais enformadores do Mecanismo, estas não pretendem focar-se apenas no
desenvolvimento de competências técnicas. Assim, as atividades foram desenhadas com o objetivo de
interrelacionar, de forma integrada, competências pessoais, relacionais, socioemocionais e técnicas,
catalisadoras de transformação pessoal, coletiva e social.
5 Flexibilidade e
combinatória de atividades
É nosso desejo que as atividades sejam adaptadas ao contexto, ao grupo de participantes e aos
recursos técnico-logísticos de cada organização, bem como às disponibilidades temporais. As
orientações presentes em cada Ficha de Atividade devem ser, por isso, encaradas com abertura e
versatilidade.
Caso não seja possível despender todo o tempo previsto para uma atividade, encorajamos a sua
divisão em várias sessões. De igual modo, tomamos a liberdade de propor combinações de atividades
para aprofundar conteúdos e temáticas.
Importa, também, referir que para a construção, genérica, das atividades que compõem o Capítulo 4, inspiramo-nos no
Manual Compass: Manual for Human Rights Education with Young People, Conselho Europeu, 2ª edição (2020), disponível
em: https://www.coe.int/en/web/compass. Neste sentido, adaptamos algumas atividades propostas nesse Manual a
12 indicadores, alicerçados nas dimensões de análise e nos Princípios Transversais que sustentam o Mecanismo
de Prestação de Contas transparente, recorrendo também, para o suporte teórico, a alguns autores da bibliografia
mobilizada no âmbito do Projeto, devidamente listados na respetiva Ficha de Atividade.
Cada Ficha de Atividade, por sua vez, contempla:
• um resumo da proposta pedagógica e identificação da dimensão (ou princípio transversal) e dos indicadores com que
se relaciona;
• os objetivos de aprendizagem inerentes à atividade;
• os recursos necessários para a sua operacionalização;
• as orientações ‘passo a passo’, com flexibilidade para adaptação ao contexto organizacional. As orientações incluem, a
itálico, notas complementares de suporte à facilitação.

Capítulo IV
O PAPEL
da Facilitação
De forma a sistematizar e a catalisar as aprendizagens pessoais e coletivas,

propomos a identificação de uma pessoa responsável por orientar o grupo —
papel da facilitação — ao longo das atividades pedagógicas e em linha com os
objetivos de aprendizagem definidos.
As atividades foram desenhadas No global, a facilitação tem por objetivo estimular o debate, apoiar o avanço
com o pressuposto de que o papel de decisões, quando elas são necessárias, e manter o foco dos debates nos
da facilitação estaria a cargo de objetivos das atividades (Cordeiro, s.d.). As discussões em grupo, de forma geral,
uma pessoa interna à organização, envolvem a problematização —pela exploração de perspetivas e o confronto de
contudo podem ser adotadas outras pontos de vista diferentes —, a promoção de consciencialização — pela partilha
estratégias, tais como a definição de conhecimentos e pela escuta ativa dos posicionamentos, experiências e
de uma equipa de facilitação, numa saberes de outras pessoas —, e a tomada de decisão conjunta, bem como a
lógica de complementaridade e de sistematização de ideias e a sua articulação com os objetivos de aprendizagem.
representatividade — por exemplo,
com pessoas de diferentes géneros, A facilitação deve criar um ambiente para uma comunicação efetiva, ou seja,
de diferentes situações étnico-raciais, para uma compreensão e aprendizagem mútuas; deve ajudar a manter o
com diferentes funções na organização foco dos debates; promover o envolvimento das pessoas na aprendizagem
—, ou a identificação de uma pessoa e assegurar que todas as vozes são ouvidas; deve integrar os conflitos no
externa à organização. processo de aprendizagem; deve fazer avançar e aprofundar as discussões;
deve proporcionar o espaço seguro de partilha e experimentação para permitir
o surgimento sem receios de partilhas não necessariamente consensuais,
fomentando a compreensão mútua; deve incentivar (novos) processos de
aprendizagem.
Abaixo partilhamos, em jeito de provocação, uma lista de autoavaliação para a
pessoa/equipa que assumir o papel de facilitação (Porteus et al., s.d.):
• Estou confortável com a temática?
• Quais são as minhas crenças pessoais, valores ou estereótipos sobre a
temática? Consigo manter um papel objetivo na discussão?
• Como é que posso estabelecer confiança e abertura entre as pessoas do
grupo?
• Como é que posso demonstrar respeito pelas opiniões das outras pessoas?
• Estou confortável em gerir eventuais conflitos que possam surgir?
• Tenho ferramentas para fazer fluir as discussões e as reflexões de modo a
fomentar a problematização e a autonomia?
• Sou capaz de encorajar a participação de todas as pessoas e evitar que
algumas dominem os debates?
• Sei como reagir se não souber responder a um comentário ou questão?
Capítulo IV
RECURSOS
Se desejarem continuar a mergulhar no tema da Prestação de Contas transparente, deixamos aqui
alguns recursos úteis, bem como as referências convocadas para a escrita desta introdução às Fichas de
Atividades:
• CIDAC & Holliday, O. J. (s.d). Guia para Sistematização de Experiências: Aprender a Dialogar com os Processos. CIDAC.
Disponível em: http://https/www.cidac.pt/files/4513/8497/5266/Aprendizagens_1_v_ligth.pdf
• Cordeiro, D. (s.d) Resumo alargado de Buck, J., Villines, S. (2007) We The People, Consenting to a Deeper Democracy,
Sociocracy.info. Disponível em: https://www.scribd.com/document/275579145/Resumo-Alargado-do-livro-We-The-
People
• Crosby, B. (1991). Strategic Planning and Strategic Management: What are they and how are they different?. IPC Technical
Notes. No. 1. U.S. Agency for International Development. Disponível em: https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/
download?doi=10.1.1.200.3213&rep=rep1&type=pdf
• Freire, P. (1994) Pedagogia do Oprimido. Paz e Terra: Rio de Janeiro.
• Kolb, D. (1984). Experiential learning: experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
• Porteus, A., Howe, N., Woon, T. (s.d) Facilitating Group Discussions. Stanford University. Disponível em: https://web.
stanford.edu/group/resed/resed/staffresources/RM/training/facilguide.html
• Sacramento, A. & Pinho, J.(2009). Accountability: já podemos traduzi-la para o português? Revista de Administração Pública
(RAP-FGV). Disponível em: https://sinapse.gife.org.br/download/accountability-ja-podemos-traduzi-la-para-o-portugues
• Coordinadora de Organizaciones paraor el Desarollo - España: artigos [em espanhol]
• GIFE – Grupo de Institutos Fundações e Empresas. Painel GIFE de Transparência: Mapeamento de referências
internacionais relevantes. Disponível em: https://gife.org.br/painel-gife-de-transparencia/outras-experiencias/
• GlassPockets. Ferramentas de Transparência: vídeos e webinars [em inglês]. Disponível em: https://glasspockets.org/
transparency-tools/videos-and-webinars
• Organização das Nações Unidas (2015). Acordo de Paris: enquadramento e história. Disponível em: https://www.
consilium.europa.eu/pt/policies/climate-change/paris-agreement/
• Organização das Nações Unidas (2015). Acordo de Paris: legislação nacional. Disponível em: https://gddc.
ministeriopublico.pt/instrumento/acordo-de-paris-no-ambito-da-convencao-quadro-das-nacoes-unidas-para-
alteracoes
• Organização das Nações Unidas (2015). Agenda 2030: objetivos de desenvolvimento sustentável. Disponível em:
https://unric.org/pt/Objetivos-de-Desenvolvimento-Sustentavel/
• Organização das Nações Unidas (1979). Convenção sobre a Eliminação de Todas as Formas de Discriminação contra
as Mulheres. Disponível em; https://www.ministeriopublico.pt/instrumento/convencao-sobre-eliminacao-de-todas-
formas-de-discriminacao-contra-mulheres-0
• Rede Educação Cidadania Global: recursos pedagógicos. Disponível em: http://www.rede-ecg.pt/a/index.php/recursos
• REDE RSO PT – Rede Portuguesa de Responsabilidade Social das Organizações. Guia Prático para a implementação
e certificação da NP 4552:2016 – Sistema de Gestão da Conciliação entre a Vida Profissional, Familiar e Pessoal.
Disponível em: https://rederso.pt/2019/06/29/guia-pratico-para-a-implementacao-e-certificacao-da-np-45522016/

Capítulo IV
Dimensão (indicador relacionado):
Princípio Transversal - Transparência
A1
Princípio Transversal - Boa Governação
1h45
[ATIVIDADE 1]
5 a 20 pessoas Chão Comum
Descrição
Palavras-chave: A Transparência e a Boa Governação são princípios exigidos às OES no seu quotidiano organizacional,
prestação de contas; mas são de difícil materialização. Com esta atividade procuramos promover o reconhecimento e o
transparência; diálogo entre as diferentes perceções das pessoas participantes sobre a temática de Prestação de
legitimidade; Contas transparente, a partir da partilha de práticas organizacionais, de uma reflexão crítica e do
desempenho; debate sobre os respetivos desafios, visando a criação quer de um “chão comum” sobre os conceitos —
responsabilidade; tendo em conta a sua diversidade de significados e ambiguidade operacional —, quer de um contexto
missão. de confiança e de transparência organizacionais.
• Problematizar os conceitos de Prestação de Contas e de Transparência, a partir dos desafios
associados às ferramentas e/ou processos aplicados pela organização onde trabalham.
• Reconhecer as diferentes perceções das pessoas com quem se trabalha em torno da temática da
Prestação de Contas transparente, promovendo um contexto de abertura e de confiança para um
melhor entendimento comum, facilitador de uma aprendizagem individual e organizacional crítica e
contínua.
• Debater os constrangimentos e as potencialidades inerentes a uma prestação de contas
transparente nas OES portuguesas em geral e na organização onde trabalham, em particular.
Orientações
Preparação: Antes da atividade, devem ser preparados as cartolinas ou cartões com as Material
frases propostas abaixo. • Cartolina (em alternativa, cartão)
Identificar uma pessoa da organização para facilitar a atividade, que deverá selecionar • Caneta ou marcador grosso
as frases de acordo com as especificidades do grupo de participantes e com o seu nível de • Sala ampla (em alternativa, um local
familiaridade com a temática. De igual modo, deve preparar antecipadamente as cartolinas exterior confortável)
com as frases selecionadas.
1. Dividir o grupo participante em pequenos grupos (de 4 a 6 pessoas) e pedir a cada
grupo que identifique uma pessoa para moderar o debate.
2. De seguida, pedir que reflitam individualmente por 5 minutos sobre o que significa
uma prestação de contas transparente no setor da Economia Social. Podem pensar
em exemplos práticos.
3. Colocar os cartões virados para baixo, no meio do grupo. Têm 60 minutos para
o debate e deverão gerir o tempo garantindo uma análise de vários dos cartões
disponíveis no sentido de obterem uma visão mais ampla do tema.
4. Em cada ronda, cada participante escolhe uma carta, lê em voz alta e comenta a
frase. De seguida, os restantes membros do grupo comentam a frase, posicionando-
se e fazendo, de preferência, ligações ao quotidiano organizacional.
5. Quando todas as cartas tiverem sido debatidas ou o tempo tiver terminado,
convida-se o grande grupo para o ”debrief”/balanço da atividade.
“Debriefing” / Balanço
Em seguida, abrir o debate, em plenário, a partir das seguintes questões (40 min.):
• Tiveram algum tipo de dificuldade em relação a alguma das frases da atividade?
Porquê?
• Algum dos factos ou representações foi surpreendente? Porquê?
• Quais as conceções em comum a todas as pessoas?
• O que pensam sobre as perspetivas diferentes?
• De que forma as diferentes perspetivas têm impacto no desempenho da
organização?
• Que aprendizagens retiraram desta atividade e que podem aplicar no vosso
quotidiano de trabalho?
Capítulo IV
A1 [ATIVIDADE 1]
Chão Comum
Referências bibliográficas
10.1080/1062726X.2014.908722.
Cabedo, J. D.; Fuertes-Fuertes, I.; Maset-LLaudes, A. & Tirado-Beltrán, J. M. (2018). Improving
and measuring transparency in NGOs: A disclosure index for activities and projects. Nonprofit
Management and Leadership, 28(3), 329-348. https://doi.org/10.1002/nml.21298.
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Ebrahim, A. (2003b). Making sense of accountability: Conceptual perspectives for northern and
southern nonprofits. Nonprofit Management and Leadership, 14(2), 191-212. doi:10.1002/
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Fox, J. (2007). The uncertain relationship between transparency and accountability. Development in
Practice, 17(4-5), 663-671. doi: 10.1080/09614520701469955.
Greenlee, J. S. (2003). Accountability in Nonprofit Organizations. Nonprofit Management and
Leadership, 9(2), 205-210. https://doi.org/10.1002/nml.9207.
Kilby, P. (2006). Accountability for empowerment: dilemmas facing Non-Governmental Organizations.
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Maddocks, J.; Novkovic, S. & Smit, S. M. (2011). Measuring Performance for Accountability of a Small
Social Economy Organization: The Case of an Independent School. ANSERJ - Canadian Journal of
Nonprofit and Social Economy Research, 2(1), 45-60.
van Doeveren, V (2011). Rethinking Good Governance. Public Integrity, 13(4), 301-318. doi:10.2753/
PIN1099-9922130401.

Capítulo IV
Princípio Transversal - Transparência
A1
Princípio Transversal - Boa Governação
1h45
[ATIVIDADE 1]
5 a 20 pessoas Chão Comum
Propostas de frases para discussão

A accountability/prestação de contas “não [é] apenas os processos e canais formais para reportar
a uma autoridade superior, mas [também envolve] o largo espectro de expectativas relacionadas
com o desempenho da organização, capacidade de resposta, e até moralidade” (Kearns, K., 1996, in
Greenlee, Janet S., 2003, p.208).
Accountability/Prestação de contas é “ser responsável perante as Partes Interessadas pelas ações da

organização, seja por iniciativa interna ou externa” (Christensen & Ebrahim, 2006, p.3).
Uma organização é responsável perante todos aqueles que possam ser afetados pelas suas decisões
ou ações (Veerle van Doeveren, 2011).
Enquanto a accountability/prestação de contas ascendente encaixa em “ser responsabilizado”,

as prestações de contas lateral e descendente dependem mais da “responsabilidade sentida”
(Christensen & Ebrahim, 2006, p.21).
Accountability/Prestação de contas implica “ser responsabilizado, mas também assumir a

responsabilidade” (Cornwall, Lucas & Pastor, 2000, in Ebrahim, 2003a, p.3).
A prestação de contas descendente – das organizações para os seus constituintes – é um elemento

essencial para que estas possam ser agentes efetivos de autonomização (Kilby, 2006).
Não havendo obrigações relativamente à prestação de contas descendente, os mecanismos utilizados

pelas organizações podem ser mais ou menos formais, mais ou menos profundos (Kilby, 2006).
Uma perspetiva integrada de accountability/prestação de contas "envolve construir uma visão comum
entre principais e agentes de forma a que as relações de autoridade e controlo convencionais sejam
quebradas e transformadas em colaborações de responsabilidade coletiva para resultados” (Ebrahim,
2003b, p.199).
Como é que as equipas, no dia a dia, mantêm o foco na missão quando confrontados com rigorosas
exigências de reporte? (Christensen & Ebrahim, 2006).
O problema é que as organizações têm obrigações “múltiplas, complexas e difusas” no que diz
respeito à prestação de contas (Donald, 1999, in Kilby, 2006, p.953), na maioria das vezes perante
financiadores, o que faz com que a accountability/prestação de contas descendente não seja uma
prioridade.
A accountability/prestação de contas tem uma dimensão ética, ou baseada em valores, que se reflete
na “responsabilidade sentida” (Fry, 1995, in Ebrahim, 2003b, p.199).
Segundo Ebrahim (2005), o desafio para as organizações consiste em encontrar o equilíbrio entre
mecanismos de accountability/prestação de contas orientados por regras e focados em resultados a
curto-prazo, tendencialmente dirigidos a financiadores, e abordagens a longo-termo que permitam à
organização gerar aprendizagem organizacional.
Capítulo IV
A1 [ATIVIDADE 1]
Chão Comum

Um ambiente organizacional que autonomiza e apoia os membros do staff pode levar a uma melhoria
na prestação de contas a todos os níveis e, ao mesmo tempo, no cumprimento da missão (Christensen
& Ebrahim, 2006, p.21).
Uma melhoria nos processos internos de tomada de decisão pode otimizar a prestação de contas
perante todos os constituintes (Christensen & Ebrahim, 2006, p.21).
Um desafio central para as organizações sem fins lucrativos [leia-se organizações da economia
social] e financiadores jaz em criar uma cultura de accountability/prestação de contas em que esta é
construída a partir da missão e propósito da organização e não do escrutínio externo (Christensen &
Ebrahim, 2006).
Os mecanismos internos de accountability/prestação de contas, como as avaliações de desempenho e

os processos participativos, são tão relevantes quanto os externos (Ebrahim, 2003b).
O simples ato de medir algo causa a sua mudança (Maddocks, Novkovic & Smit, 2011).
Transparência é “a tentativa deliberada de disponibilizar toda a informação legalmente divulgável

– de natureza positiva ou negativa – de uma forma precisa, temporalmente oportuna, equilibrada e
inequívoca, com o propósito de melhorar a capacidade de raciocínio do público e responsabilizar as
organizações pelas suas ações, políticas e práticas" (Rawlins, 2009, in Auger, 2014, p.325).
A Transparência é “a reputação de uma organização para características de integridade

organizacional, respeito pelas Partes Interessadas e abertura de comunicação” (Auger, 2014,
p.330).
"Os conceitos de transparência e accountability/prestação de contas estão intimamente ligados:

é suposto que a transparência gere accountability" [no sentido de responsabilização] (Fox, 2007,
p.663).
“Não por coincidência, os termos transparência e accountability são ambos maleáveis e portanto –
convenientemente – podem significar tudo para todos” (Fox, 2007, p.664).
Para explorarmos a relação entre transparência e accountability/prestação de contas temos que

distinguir estes dois conceitos, pois um não gera necessariamente o outro (Fox, 2007).
Os conceitos de transparência e accountability/prestação de contas referem-se a uma ampla gama de

processos, atores e relações de poder(Fox, 2007).
As organizações podem sentir-se tentadas a “reportar informação que não é totalmente

representativa do seu desempenho efetivo” (Hyndman e McConville, 2016, in Cabedo et al., 2018,
p.332), uma vez que a divulgação voluntária de informação permite aos dirigentes das organizações
escolherem que tipo de informação querem divulgar.
Em relação aos doadores e financiadores, há um receio generalizado de que possam retirar fundos às
organizações se os resultados obtidos não forem ao encontro dos resultados esperados, o que pode
afetar a sua transparência no reporte (Cabedo et al., 2018).

Capítulo IV
Dimensão I (I.2 — Missão, Visão e Valores)
6 a 20 pessoas
2h50
Foco nas Nuvens

[ATIVIDADE 2]
A2
Descrição
Palavras-chave: Compreender quem é a organização, o que faz e com quem, como e para quê o faz, são questões
missão; fundamentais para reorientar e legitimar a sua ação. Esta atividade é uma oportunidade para
visão: estimular um olhar analítico e apropriado sobre a organização no presente e no futuro, bem como a
valores. redefinição dos valores que norteiam a sua ação.
• Promover a partilha de perspetivas sobre o presente e o futuro da organização, assumindo-a como
um processo de aprendizagem organizacional, mobilizador e motivador das pessoas que integram a
organização e facilitadora de comunicação interna e externa.
• Criar uma base comum, clara e partilhada da missão e da visão da organização que facilite processos
de tomada de decisão coerentes e com maior autonomia, e consistentes com os valores que regem
a ação organizacional.
Orientações
Preparação: definir uma pessoa da organização para facilitar a atividade, que deverá Material
ter o cuidado de identificar pessoas com diferentes longevidades, cargos e funções na • Cavalete(s) com bloco de papel
organização para participar na atividade e definir uma ou duas pessoas na organização A1 (em alternativa, blocos A4, um
responsáveis pela facilitação da atividade. Como a duração da sessão é longa, considerar quadro ou folhas de flipchart)
um tempo para o grupo fazer uma pequena pausa.
• Marcadores grossos coloridos (se
Antes de começar, dividir as pessoas participantes em grupos de 4-5 pessoas (adaptar possível, uma cor por cada grupo)
consoante o número de participantes) e pedir a cada grupo que defina uma pessoa para
• Sala ampla (em alternativa, um local
moderar e ser porta-voz.
exterior confortável)
Parte 1. Missão (1h20 min.)
1.Tendo em mente que a missão de uma organização define a sua razão de existir e o seu compromisso para com a
comunidade, pedir a cada grupo para refletir e debater as seguintes perguntas, registando as perspetivas num bloco de papel
A1, num quadro ou em folhas de flipchart. (30 min.)
• Quem somos?
• Porquê e para quê fazemos o que fazemos?
• Em que áreas geográficas atuamos?
• Com quem fazemos?
• Como fazemos? (Filosofia de ação, princípios, valores)
• O que fazemos bem?
• Atualmente, o que é que distingue a nossa organização de outras? Em que nos diferenciamos?
2. Em plenário, pedir a todos os grupos que partilhem as reflexões e ideias a que chegaram e as pessoas responsáveis pela
facilitação vão registando, à vista de todas as pessoas participantes, as partilhas num bloco de papel A1, num quadro ou em
folhas de flipchart. (20 min.)
3. Novamente em grupos, procurar formular uma frase agregadora das ideias partilhadas como proposta de missão da
organização. (15 min.)
4. Coletivamente, a partir das frases elaboradas por cada grupo, trabalhar uma só frase até ficar estruturada e o grupo sentir
que reflete a organização e a sua razão de existir. (15 min.)
A Missão deve ser expressa de forma simples, clara, curta, consensual e mobilizadora, para que possa ser facilmente interiorizada e
comunicada, interna e externamente.
Capítulo IV
A2 [ATIVIDADE 2]
Foco nas nuvens
Parte 2. Visão (50 min.)
5. Em grupo, debater as seguintes perguntas, registando as partilhas efetuadas (20 min.):
• Que mudança queremos que aconteça na sociedade/comunidade/território onde trabalhamos
daqui a 10 anos, através da nossa organização?
• Onde queremos que a organização esteja daqui a 10 anos?
• Se daqui a 10 anos saísse num jornal uma reportagem sobre a nossa organização, qual seria o título?
6. Em plenário, pedir a todos os grupos que partilhem as reflexões e ideias a que chegaram. (10 min.)
7. Em grupo, definir quais são as ideias mais consensuais e registá-las num bloco de papel A1, num
quadro ou em folhas de flipchart, em forma de frase. (10 min.)
8. Coletivamente, trabalhar a frase até ficar estruturada e o grupo sentir que reflete a organização e a
sua visão. (10 min.)
A frase deve ser suficientemente clara e motivadora.
Parte 3. Valores (40 min.)
9. De volta aos grupos, e tendo em conta que os valores facilitam a realização da missão e a
implementação das estratégias da organização e podem contribuir para a diferenciação desta, pedir
que pensem nos valores que guiam a ação da organização, definindo palavras-chave representativas
dos valores organizacionais. (20 min.)
10. Novamente em plenário, pedir a cada grupo que coloque as suas palavras-chave (cada grupo
com a sua cor) num bloco A1 (ou quadro ou folhas de flipchart). O primeiro grupo deverá distribuir
espacialmente as palavras. Os seguintes deverão colocar as suas palavras novas por escrito. Caso
alguma das suas palavras já tenha sido escrita, deverão fazer um círculo à volta. (5 min.)
11. Quando a "nuvem" de palavras/valores estiver construída, pedir a todas as pessoas participantes
que partilhem perceções a respeito (se se sentem confortáveis, se discordam de alguma(s) palavra(s),
se no global a "nuvem" é representativa dos valores que guiam a ação da organização). (15 min.)
12. No final, convida-se o grande grupo para o "debrief"/balanço da atividade.
No passo 10, como alternativa, poderá ser usado um computador e, após cada grupo identificar as
palavras-chave representativas dos valores organizacionais, introduzir na plataforma gerada a partir do site
https://www.mentimeter.com/features/word-cloud e ver a nuvem que é gerada automaticamente. Neste
caso, a facilitação deverá preparar previamente o template a partir do site.
Em seguida, procura-se recolher feedback sobre o alcance da atividade realizada, convidando o grupo
participante a responder às seguintes questões (30 min.):
• Sentem que a missão da organização se reflete na sua história? Em que medida?
• O que vos surpreendeu mais na realização de cada uma das três partes da atividade?
• Qual foi o maior desafio desta atividade?
• De que forma sentem que esta atividade foi útil para trabalhar, de forma coerente e com maior
autonomia, sabendo/estando conscientes sobre o que se quer alcançar?
Definir um grupo de trabalho responsável por sistematizar a informação partilhada e debatida
ao longo da atividade, como exercício de síntese e com o potencial de alimentar a redefinição da
estratégia organizacional, devendo neste caso ser antecedida da Atividade 3.
Conselho Europeu (2020). Compass: Manual for Human Rights Education with Young People [2ª edição].
Disponível em: https://www.coe.int/en/web/compass/memory-tags
Jisc (2012). Guide: Defining and articulating your vision, mission and values. Disponível em https://www.
jisc.ac.uk/full-guide/vision-mission-and-values

Capítulo IV
Dimensão I (I.3 — Origem e Percurso)
5 a 20 pessoas
2h00
Linha da Vida
[ATIVIDADE 3]
A3
Descrição
Palavras-chave: O percurso de uma organização é marcado, transversalmente, por marcos positivos, negativos e até
história marcos sem a influência ou mudança esperada, mas que envolveram expectativas e a mobilização de
organizacional; recursos. Por isso, lembrar, partilhar e analisar o caminho da organização, identificando e relacionando
missão; os seus marcos, os momentos de mudança(s), os posicionamentos e as aprendizagens, permite uma
legitimidade. apropriação coletiva da história organizacional. Com esta atividade desafiamos à construção conjunta
da 'Linha da Vida'/ história organizacional, a partir das memórias e das vivências de várias pessoas que
são parte da organização.
• Promover uma apropriação coletiva da história da organização, a partir da partilha individual e da
reflexão conjunta sobre o seu percurso e mudanças ocorridas no tempo.
• Identificar marcos relevantes (positivos, neutros e negativos) relativos à vida da organização.
• Mapear a diversidade de representações acerca dos marcos identificados, para uma análise crítica
da ação da organização.
Orientações
ter o cuidado de identificar pessoas com diferentes longevidades, cargos e funções na • 1 rolo de fita-cola larga
organização.
• Uma parede de 10-12 metros (se
Parte 1 (40 min.) necessário, prolongar a partir de um
canto da sala; em alternativa, usar
1. Cola-se uma linha na parede da sala, com a identificação dos anos de vida da um quadro)
organização. Distribuem-se post-its pelas pessoas participantes e marcadores com
• Blocos de post-it
a seguinte indicação: Verde: marcos positivos; Vermelho: marcos negativos; Preto:
marcos neutros. • Marcadores de cores diferentes (por
exemplo, de cor verde, vermelho e
2. Em modo “livre” e fluído, cada participante identifica (a partir das suas memórias preto)
e vivências) marcos importantes (positivos, negativos e neutros) da organização
durante o horizonte temporal referido e desloca-se pela sala para colar os post-its
na "Linha da Vida". (5 min.)
Parte 2 (60 min.)
3. Em plenário, cada participante apresenta brevemente os marcos que identificou,
abrindo espaço para questionar e aprofundar perspetivas, e identificar outros
marcos que devem ser acrescentados ou substituídos na "Linha da Vida".
4. No seguimento das partilhas efetuadas, a pessoa que facilita a atividade
procura identificar as maiores ou menores incidências e explorar com o grupo
as (des)coincidências entre as perspetivas apresentadas, promovendo-se uma
apropriação de todos da "Linha da Vida" da organização.
Capítulo IV
A3 [ATIVIDADE 3]
Linha da Vida
A partir do debate anterior e para recolher feedback sobre o alcance da atividade realizada, convidar o
grupo participante a responder às seguintes questões (20 min.):
• Que marcos não conheciam?
• Que informação acharam mais relevante para compreender a realidade atual da organização?
• O que vos supreendeu na construção da "Linha da Vida" da organização? Porquê?
• Sentem que a missão da organização se reflete na sua história? Em que medida?
Definir um grupo de trabalho responsável por sistematizar a informação partilhada e debatida ao longo da
atividade, como exercício de síntese e com o potencial de alimentar a redefinição da estratégia organizacional
e de a tornar pública e acessível a todas as Partes Interessadas, no sentido de promover uma apropriação
coletiva do percurso da organização. Se for pertinente, poderão ser desenvolvidas uma versão interna, e uma
versão externa, que resumam apenas os marcos do percurso da organização que pretende tornar públicos.
Disponível em: https://www.coe.int/en/web/compass/timelines

Capítulo IV
Dimensão II (II.3 - Democracia interna)
8 a 25 pessoas
2h00

[ATIVIDADE 4]
A4
Descrição
Palavras-chave: O que significa participar? Quais os espaços e os tipos de participação promovidos pelas OES? Através
degraus de participação; da corporalização das manifestações, na prática, dos diferentes níveis de participação propostos por
tomada de decisão; Sherry Arnstein (1969) — enquadrados em níveis de não-participação, níveis simbólicos ou níveis de
envolvimento de Partes participação efetiva —propomos uma reflexão crítica sobre as práticas organizacionais em torno da
Interessadas. participação e do envolvimento de Partes Interessadas nos seus processos de tomada de decisão.
• Problematizar os conceitos de participação e de poder.
• Conhecer e compreender as diferentes operacionalizações de vários níveis de participação e de
envolvimento de Partes Interessadas, de uma organização, em processos de tomada de decisão.
• Refletir criticamente sobre as práticas organizacionais em torno da participação e do envolvimento
de Partes Interessadas.
Orientações
Preparação: identificar uma pessoa da organização para facilitar a atividade. Material
1. Em plenário, perguntar às pessoas participantes o que entendem por • Sala ampla
"participação". (20 min.) • Cópias dos diagramas da escada
de participação (ver verso)
2. Entregar o diagrama da Escada da Participação e explicar que este é um modelo
para refletir sobre diferentes modos de participar. Apresentar de forma breve cada
um dos níveis, ou degraus. (10 min.)
3. Dividir as pessoas por 8 grupos e atribuir um nível a cada grupo. Pedir que
imaginem e encenem uma situação, de 2-3 minutos, que ilustre o nível que lhes
foi pedido para representar. Promover o uso de situações concretas ou que se
relacionem com a realidade da organização, identificando Partes Interessadas e um
cenário concretos. Se não for possível atribuir os 8 níveis por não haver pessoas
suficientes para formar grupos, criar no mínimo 3 grupos, e deverá ser atribuído
pelo menos um nível de cada categoria: Poder dos Cidadãos, Participação Simbólica
e Não-Participação. (30 min.)
4. Em plenário, convidar os grupos a apresentarem as suas encenações. Permitir
questões ou tempo para comentários entre as diferentes apresentações. (30 min.)
5. No final, convidar o grande grupo para o "debrief"/balanço da atividade.
Começar por uma ronda rápida sobre como cada pessoa se sentiu durante a
atividade. De seguida, fazer uma nova ronda de feedback à atividade realizada, a
partir das seguintes questões (30 min.):
• Para os níveis de não participação ou de participação simbólica, como se sentiram
no lugar das pessoas simuladas, em relação a potenciais obstáculos para chegar
aos degraus cimeiros da escada de participação? Como se poderiam eliminar
esses obstáculos e aumentar o nível de participação?
• Para os níveis de participação efetiva, que condições seriam necessárias criar na
organização, de forma a promover movimentos de subida do nível de participação
das Partes Interessadas selecionadas, e nos cenários identificados? No que diz
respeito aos processos de tomada de decisão da organização, existem outros
cenários ou Partes Interessadas que poderiam ser tidos em conta na melhoria
dos níveis de participação, em geral?
• Quais os benefícios de envolver mais Partes Interessadas nos processos de
tomada de decisão da organização? E os desafios?
Capítulo IV
A4 [ATIVIDADE 4]
Disponível em: https://www.coe.int/en/web/compass/on-the-ladder
Fumega, S. (2013). Trajetos de Participação de Atores Sociais em Processos de Planeamento Estratégico: o
caso do Programa Rede Social no Concelho de Sintra [Tese de Mestrado]. ISCTE. Lisboa. Disponível em:
https://repositorio.iscte-iul.pt/handle/10071/7063?mode=full
A Escada da Participação
[8]
Delegação completa de todas as tomadas de
Controlo Cidadão decisão e ações.
[7]
Delegação de Poder É delegado algum poder às pessoas.
Poder dos
Cidadãos
[6]
As pessoas podem começar a negociar com os
detentores de poder tradicionais, por exemplo na
Parceria gestão de papéis, responsabilidades e níveis de
controlo.
[5] O ponto de vista das pessoas tem alguma
Apaziguamento influência, mas os tradicionais detentores de
poder continuam a tomar as decisões.
[4]
É dada voz às pessoas, mas não lhes é concedido Participação
Consulta nenhum poder para levar a cabo as suas decisões. Simbólica
[3]
É dito às pessoas o que vai acontecer, o que está a
Informação acontecer ou o que aconteceu.
[2]
Terapia
Nestes níveis a comunidade é vista como um ator Não-
passivo. É apenas fornecida alguma informação
[1] que pode ser parcial ou imprecisa.
Participação
Manipulação
Fonte: Adaptado de Arnstein, S.R. (1969). A ladder of citizen participation (Vol. 35). JAIP e de
Adaptado de Diane Waburton, Participatory Action in the Countryside-A Literature Review
(1997).

Capítulo IV
Dimensão II (II.6 — Diálogo e Participação)
6 a 20 pessoas
2h40
Mapeando o Universo
[ATIVIDADE 5]
A5
Descrição
Palavras-chave: As organizações não estão sozinhas! Através desta atividade propomos um mapeamento coletivo
envolvimento de do universo de Partes Interessadas, internas e externas, da organização e reflexão conjunta sobre as
Partes Interessadas; necessidades e objetivos de cada uma, bem como sobre as suas expectativas em torno da prática de
mecanismos de prestação de contas. A partir desta atividade, desafiamos à identificação participada dos mecanismos
prestação de contas; de prestação de contas adequados e direcionados às especificidades de cada Parte Interessada.
governança;
capital social; Objetivos de Aprendizagem
sustentabilidade social.
• Promover uma reflexão crítica e conjunta sobre o papel de diversos tipos de Partes Interessadas
da organização (e.g. públicos-alvo, parceiros, recursos humanos assalariados e voluntários,
financiadores e doadores), no sentido de valorizar e incorporar o feedback das mesmas e
de operacionalizar mecanismos de prestação de contas adequados e direcionados às suas
especificidades.
• Reforçar conhecimentos e colocar em diálogo diversas perspetivas sobre a sustentabilidade social e
o capital social da organização.
Orientações
Nota de apoio concetual: esta atividade teve por base a definição de Parte Interessada Material
como "qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pelos resultados de • Folhas A4 (1 a 3 por cada grupo + 10
uma organização’’ (Freeman, 1984, in Wellens & Jegers, 2013, p. 2) e a noção de que folhas)
"visto que o bom funcionamento de uma organização sem fins lucrativos [ou organização
• Folhas ou cartolinas A3 (para dividir
da economia social] é influenciado pela forma como as relações com diferentes partes
por cada grupo, em alternativa usar
interessadas são geridas, um passo importante na criação da relação é tornar-se consciente
folhas de flipchart)
das expectativas em relação à governança de diferentes grupos de partes interessadas. Esta
lógica é suportada pelo facto de vários autores afirmarem que a probabilidade deste tipo • Marcadores de duas cores (1 de
de organização ser percecionada como eficaz aumenta quando esta consegue alinhar as, cada cor por grupo)
possivelmente muito diferentes, expectativas de grupos de partes interessadas com respeito • Bloco de post-it
à boa governação" (Abzug & Galaskiewicz, 2001; Balser & McClusky, 2005; Brown, 2005; • 1 parede livre
Herman & Renz, 2008; Hsieh, 2010; Kilby, 2006; Ospina, Diaz, & O'Sullivan, 2002; Studer • Novelos de lã (1 cor por cada grupo/
& von Schnurbein, 2012 in Wellens & Jegers, 2013, p. 2). PI)
Preparação: definir uma pessoa da organização para facilitar a atividade. No arranque • Tesouras (1 por cada grupo)
da atividade, é importante explicar que o seu objetivo é desenhar um "mapa" das Partes
Interessadas (PI) da organização (e.g., um ou mais tipos de públicos-alvo, um ou mais tipos de parceiros, recursos humanos
assalariados e voluntários, financiadores). Como a duração da sessão é longa, considerar um tempo para o grupo fazer uma pequena
pausa.
Parte 1 (60 min.)
1. Em plenário, durante 20 minutos, debater e identificar tipos de PI da organização e registar numa folha A4.
2. Dividir as pessoas em tantos grupos quanto o número de tipos de PI da organização definidas no passo anterior, com um
limite de 5 a 6. Se for necessário agrupar, usar o critério da familiaridade (e.g, "PI internas" e "PI externas") ou por categorias
específicas (e.g. "públicos-alvo no geral", "parceiros", "financiadores", etc). (5 min.)
3. Dar a cada grupo uma folha A3 (ou folha de flipchart) e um marcador e pedir que debatam e registem (por escrito e/ou de
forma ilustrada) qual o papel que a PI que representam tem no universo da organização e quais as principais necessidades e
objetivos de cada PI. Pedir para escreverem o nome da PI que representam no topo da folha e as necessidades e objetivos em
baixo. (15 min.)
4. Em plenário, cada grupo deverá apresentar o seu "cartaz", com as reflexões a que chegaram e colar numa parede.
Perguntar se todas as pessoas participantes concorda com as necessidades e os objetivos identificados para cada PI e
reajustar, coletivamente, em função das perspetivas (convergentes e divergentes do grupo), assinalando as mudanças com
outra cor. (20 min.)
Capítulo IV
A5 [ATIVIDADE 5]
Mapeando o Universo
Parte 2 (40 min.)

5. Novamente em grupos, entregar uma folha A4, post-its e um marcador de outra cor e pedir que
reflitam em conjunto sobre quais são as expectativas de informação sobre ações, processos e/ou
resultados da organização de cada PI, em função das suas necessidades e objetivos, tendo em conta
o passo anterior. Quando o tempo estiver quase a acabar, pedir aos grupos que priorizem as duas/
três principais expectativas, que os escrevam em post-its diferentes e que colem junto a cada "cartaz"
representativo de uma PI. (20 min.)
6. Em plenário e tendo em conta a "montra" de PI, identificar e debater diferentes modalidades de
mecanismos de prestação de contas e escrever uma em cada folha A4. No final, colocar na parede, em
fila, por baixo dos cartazes com as PI identificadas. (20 min.)
Nota concetual: os mecanismos de prestação de contas, segundo Ebrahim (2003a), são 1) relatórios, 2)
avaliações, 3) participação, 4) autorregulação e 5) auditorias sociais. Para saber mais, consultar as páginas
26 e 27 deste Manual.
Parte 3 (40 min.)
7. Entregar a cada grupo um novelo de lã e uma tesoura. Por ordem, durante 40 minutos no total,
cada grupo vai identificar quais os mecanismos de prestação de contas que melhor se adequam à
PI que representam e devem colar um fio de lã entre o cartaz da PI e a(s) folha(s) A4 referente(s)
ao(s) mecanismo(s) de prestação de contas. Passar para o grupo seguinte. Enquanto o grupo debate,
pode pedir apoio, se desejar, aos restantes grupos. Relembrar que o objetivo é promover a reflexão
conjunta sobre os tipos de PI da organização e a forma de as envolver, partilhar informação e receber
feedback.
8. Quando todos os grupos terminarem de colocar os fios de lã entre o cartaz da PI e as folhas de
papel A4, convidar o grande grupo para o "debrief"/balanço da atividade, perante o mapa que criaram.
Em plenário, pedir às pessoas que observem o mapa que criaram e que reflitam sobre as seguintes
questões (20 min.):
• Como se sentiram ao se colocarem no lugar da PI que representaram? Qual foi o maior desafio para
identificar as necessidades, objetivos e expectativas?
• Foi fácil chegar a consenso dentro de cada grupo? Quais foram as decisões que envolveram maiores
discordâncias e porquê?
• De que forma este exercício contribuiu para conhecerem melhor as PI da organização?
• De que forma é que fariam um plano de gestão de partes interessadas PI, na perspetiva da
prestação de contas, a partir deste mapa?
Nota: este é um exercício baseado nas perceções das pessoas da organização sobre as necessidades,
objetivos e expectativas das PI que compõem o seu universo. Encoraja-se a que esta atividade fomente
a comunicação direta com cada PI para aferir a fidedignidade das características intuídas. Sugerimos
uma leitura adicional de uma referência bibliográfica [https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/
pii/S0263237313000194], sobre formas de comunicação e envolvimento de PI focado num contexto
maioritariamente do norte global [em inglês]
Disponível em: https://www.coe.int/en/web/compass/making-links
Wellens, L. & Jegers, M. (2013) Effective governance in nonprofit organizations: A literature
based multiple stakeholder approach. European Management Journal. http://dx.doi.org/10.1016/j.
emj.2013.01.007

Capítulo IV
Dimensão III (III.1 — Planeamento Estratégico)
3h00
9 a 15 pessoas (mínimo 3 grupos) Visualizando o futuro

[ATIVIDADE 6]
A6
Descrição
Palavras-chave: No dia a dia das OES não há muitas vezes tempo para (re)pensar a ação organizacional a longo-prazo.
planeamento estratégico; Com esta atividade incentivamos a uma (des)construção crítica e coletiva das áreas estratégicas da
análise SWOT; organização, a partir das perguntas "Onde Estamos?", "Para onde queremos ir?" e "Como podemos lá
missão. chegar?".
• Promover uma reflexão crítica sobre a estratégia atual da organização em conjunto com as suas
Partes Interessadas.
• Construir coletivamente as bases para a redefinição da estratégia da organização no seu próximo
ciclo estratégico.
Orientações
Esta atividade pode ser feita isoladamente, para apoiar a reflexão crítica sobre a Material
estratégia da organização, ou pode apoiar o processo de Planeamento estratégico da
• 1 bloco de papel A1 e cavalete (em
organização. Nesse caso, ter presente a Missão da organização e um Mapa de Partes
alternativa, fazer uma matriz com
Interessadas e suas expectativas, e apresentar ao grupo no início da sessão. Caso estes
fita-cola colorida numa parede)
não estejam definidos, ou precisem de ser revistos, aconselhamos que esta atividade seja
• Blocos de post-it de 4 cores
precedida da Atividade 2 — Foco nas nuvens e da Atividade 5 — Mapeando o Universo.
diferentes (em alternativa, usar
Recomenda-se que se convidem Partes Interessadas externas à organização (públicos- folhas de papel A4 coloridas
alvo, entidades parceiras, financiadoras,doadoras, etc.) para a realização do exercício. cortadas em 6 e um rolo de fita-cola)
Preparação: identificar uma pessoa da organização para facilitar a atividade. Para • Esferográficas
melhor preparar a facilitação desta atividade, recomendamos a leitura da publicação • Folhas papel A4
"Strategic Planning and Strategic Management: What are they and how are they • Rolos de fita-cola
different?" de Benjamim Crosby (1991) [em inglês]. Como a duração da sessão é longa,
• 1 Parede livre
considerar um tempo para o grupo fazer uma pequena pausa.
Parte 1. Onde estamos? (60 min)
1. Pedir às pessoas que se organizem em grupos pequenos, de três a cinco pessoas. Entregar uma folha A1, 1 bloco de post-it
e esferográficas. Pedir-lhes que desenhem uma cruz na folha A1, dividindo em 4 secções. Fazer o mesmo no bloco A1 no
cavalete. (10 min.)
2. Informar que vão fazer uma análise SWOT da organização - refletindo sobre o contexto interno (debilidades e forças) e o
contexto externo (oportunidades e ameaças), pelo que devem escrever essas palavras em cada um dos campos. (5 min.)
3. Debater sobre cada um dos campos e identificar os aspetos relativos à organização, começando pelo contexto interno e
passando ao contexto externo. Assim que o grupo chegar a um consenso sobre um aspeto, deverão escrever num post-it e
colar no respetivo campo até terem 3 a 4 para cada campo. (30 min.)
4. No final do tempo, ou quando todos os grupos terminarem, pedir que, um a um, passem os seus post-its para o campo
respetivo no bloco do cavalete/parede.
5. Em grupo, reorganizar os post-its encontrando similaridades e divergências, de modo a chegar a uma análise final que seja
consensual. Se o grupo decidir, podem retirar-se post-its. (15 min.)
Parte 2. Para onde queremos ir? (45 min.)
6. Distribuir folhas A4 pelos grupos e pedir a cada um para identificar e debater questões estratégicas para a organização.
Neste momento, apresentar a Missão e o Mapa de Partes Interessadas e suas expectativas para que os grupos tenham esta
informação em mente quando definirem as questões estratégicas. (20 min.)
Capítulo IV
A6 [ATIVIDADE 6]
Visualizando o futuro
7. Do conjunto de questões identificadas, consensualizar 3 a 5 e pedir para escreverem numa folha A4
(uma questão por folha). Estas podem estar relacionadas com a missão da organização, a sua gestão
e os serviços que providencia, os seus destinatários, financiamento, gestão, ou relação com Partes
Interessadas; se a organização não puder fazer nada em relação a uma questão que seja identificada,
não deve ser considerada (Crosby, 1991). (5 min.)
8. Novamente em plenário, repetir o mesmo processo de colocação das folhas na parede e
agrupamento por familiaridade e consenso de grupo, conforme a Parte 1 da atividade. (15 min.)
9. Quando o grupo chegar a um consenso sobre as questões estratégicas, pedir que definam
prioridades - baixa, média e alta e que reorganizem as folhas na parede de acordo com esta
priorização. (5 min.)
Parte 3. Como podemos lá chegar? (45 min.)
10. Continuando em plenário, debater, ponto a ponto, começando pelas questões mais prioritárias
até às questões menos prioritárias, que estratégias podem ser postas em prática para resolver as
questões identificadas na Parte 2 da atividade.
Questões orientadoras, para apoiar a seleção da melhor estratégia para cada questão em função da
sua viabilidade, praticalidade e conveniência (Crosby, 1991):
• é possível implementar a estratégia do ponto de vista prático, considerando os recursos da
organização, ao longo do tempo?
• a estratégia é sustentável e flexível a mudanças de contexto?
• a estratégia é compatível com o cumprimento da missão da organização e os seus objetivos, bem
como os de entidades parceiras?
• a implementação da estratégia será bem recebida pelas pessoas a quem se destina a ação da
organização? Como afetará as suas Partes Interessadas?
11. Sempre que se chegar a um consenso sobre a estratégia, deve-se escrever numa nova folha de
papel e colocar imediatamente ao lado da questão. Fazer isto para todas as questões.
A partir daqui, a organização pode avançar para a definição de Planos de Ação, contando com estes
preciosos contributos da sua equipa (e comunidade alargada)!
Começar por dar os parabéns pelo trabalho desenvolvido! Fazer uma ronda rápida sobre como cada
pessoa se sentiu durante a atividade e sobre o processo coletivo de decisão e, em seguida, fazer uma
nova ronda de feedback à atividade realizada, a partir das seguintes questões (30 min.):
• Qual foi a parte mais fácil e a mais difícil da atividade? Porquê?
• Como potenciar este exercício para o desenho de um Plano Estratégico da organização? Que
desafios existem para a sua materialização?
• O que aprenderam com esta atividade que não tinham noção anteriormente?
• Por que é importante a gestão estratégica de uma organização?
Disponível em: https://www.coe.int/en/web/compass/path-to-equality-land
Crosby, B. (1991). Strategic Planning and Strategic Management: What are they and how are
they different? IPC Technical Notes No.1. Disponível em: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/
download?doi=10.1.1.200.3213&rep=rep1&type=pdf

Capítulo IV
Dimensão III (III.3 — Cumprimento da Missão)
5 a 20 pessoas
2h30
Painel coletivo
[ATIVIDADE 7]
A7
Descrição
Palavras-chave: Na agitação do dia a dia da organização, até que ponto desenvolvemos uma ação pertinente e
missão; coerente com a missão organizacional? Em que medida a missão da organização está refletida
legitimidade; no trabalho desenvolvido pela organização? A partir desta atividade convidamos a uma análise
aprendizagem crítica sobre o (não) cumprimento da missão organizacional, enquanto processo com potencial de
organizacional. apropriação coletiva e de aprendizagem organizacional.
• Problematizar a ação da organização relativamente ao cumprimento da sua missão, numa lógica de
legitimidade organizacional.
• Promover uma análise crítica sobre a missão da organização, enquanto processo com potencial de
apropriação coletiva e de aprendizagem organizacional.
Orientações
Preparação: identificar uma pessoa da organização para facilitar a atividade, que deve Material
preparar antecipadamente a projeção da frase referente à missão da organização e as • Projetor ligado a um computador
logísticas associadas à projeção. (em alternativa, escrever a missão
1. Pedir ao grupo para se juntar no centro da sala, e construir um painel sobre o da organização em letra legível para
trabalho desenvolvido pela organização nos últimos anos. (20 min.) Cada pessoa o grupo)
é desafiada a registar as suas ideias/contributos, de forma livre, no quadro ou em • Quadro (em alternativa, folhas A3 ou
folhas A3 (ou de flipchart) coladas numa parede. de flipchart)
• Bloco de folhas A3
2. Dividir o grupo de participantes em grupos mais pequenos (4 a 5 pessoas),
projetar a missão da organização no quadro ou numa parede, e pedir a cada grupo • Marcadores coloridos (uma cor por
para eleger uma pessoa representante do seu grupo. (10 min.) grupo)
• Fita-cola
3. Os grupos devem confrontar o registo efetuado no Passo 1 com a frase da
• 1 Parede livre
missão projetada, a partir das seguintes perguntas (40 min.):
• O trabalho que desenvolvemos contribui para o cumprimento da missão organi-
zacional? Em que medida?
• Por que fazemos o que fazemos?
• O que não está a ser feito? Porquê?
• O que precisamos de mudar? Como podemos fazê-lo?
• O que precisamos de reforçar? Porquê?
Distribuir folhas A3 (ou de flipchart) pelos grupos para registarem, de forma escrita ou
gráfica, o seu debate.
4. Em plenário, cada representante dos grupos partilha, com recurso ao registo
escrito ou gráfico efetuado, a reflexão e o debate gerado. (30 min.)
5. Convidar o grande grupo para voltar ao registo efetuado no Passo 1 e assinalar,
de forma clara e objetiva, as principais ideias/perspetivas resultantes da partilha
efetuada no Passo 4. Trata-se de confrontar a ação da organização com o
mapeamento construído, de forma crítica e em conjunto, pelos participantes
sobre o que é necessário ajustar ou reforçar para cumprir a missão organizacional,
promotora de uma apropriação coletiva da mesma. (20 min.)
Capítulo IV
A7 [ATIVIDADE 7]
Painel coletivo
• Foi desafiante fazer o registo do trabalho desenvolvido pela organização? Porquê?
• Como caracterizam o processo de discussão em pequenos grupos, tendo em conta o confronto do
registo com a missão projetada? Sentiram alguma inquietação? Porquê?
• Na partilha alargada, que perspetivas e/ou posicionamentos vos surpreenderam? Porquê?
• Em que medida esta atividade pode alimentar um debate interno mais alargado sobre a ação
desenvolvida pela organização e o processo de tomada de decisões em prol do cumprimento da
missão organizacional?
• Que aprendizagens retiram desta atividade para o vosso quotidiano organizacional?

Capítulo IV
Dimensão IV (IV.3 — Fontes de Financiamento)
5 a 20 pessoas
1h00
Onde me posiciono?
[ATIVIDADE 8]
A8
Descrição
Palavras-chave: Perante uma situação de fragilidade financeira, como se posicionam as OES relativamente às possíveis
fontes de fontes de financiamento? Com esta atividade convidamos à reflexão e ao debate sobre os desafios das
financiamento; fontes de financiamento da organização, reconhecendo diferentes posicionamentos e promovendo
missão. uma identificação crítica, conjunta e coerente dos respetivos constrangimentos e potencialidades
tendo em conta a missão organizacional.
• Refletir e debater sobre os desafios da organização em torno das suas fontes de financiamento e
identificar, em conjunto, constrangimentos e potencialidades - caminhos e recursos necessários.
• Reconhecer e promover um diálogo crítico e construtivo perante diferentes posicionamentos em
torno das fontes de financiamento.
Orientações
Preparação: identificar uma pessoa da organização para facilitar a atividade, que deverá Material
preparar antecipadamente várias frases (mínimo 10) relacionadas com a temática das • 2 Cartazes/Folhas A4
Fontes de Financiamento das OES e colar dois cartazes - num escreve-se "CONCORDO"
• Folhas A3 (em alternativa, folhas de
e no outro "NÃO CONCORDO" - em paredes opostas de uma sala espaçosa (adaptar
flipchart ou um quadro)
caso queiram fazer a atividade num espaço exterior). No verso desta Ficha, poderá
encontrar sugestões de frases a utilizar neste exercício, que podem ser adaptadas à • 1 Marcador de uma cor
realidade da organização. • Fita-cola ou bostik
• Duas paredes numa sala espaçosa
1. Pede-se ao grupo para se juntar no centro da sala. (5 min.)
(em alternativa, um espaço exterior)
2. A pessoa que facilitar a atividade lê as afirmações/frases e a cada afirmação, os
membros da organização que participam na atividade têm de se deslocar na sala de
acordo com o seu posicionamento. Quem não tiver opinião formada fica no meio da
sala. (5 min.)
3. A cada ronda de afirmações, as pessoas participantes apresentam, brevemente,
os seus argumentos relativamente ao posicionamento em questão, tentando
convencer os outros a mudarem de lado. (30 min.)
4. Em plenário, debate-se o exercício relacionando com a temática da atividade e
sistematizam-se as ideias convergentes e divergentes em folhas de flipchart ou
num quadro. (20 min.)
A partir do debate anterior e para recolher feedback sobre o alcance da atividade realizada, convidar o grupo participante a
responder às seguintes questões (20 min.):
• Como se sentiram durante a atividade?
• Tiveram dificuldade em assumir posicionamentos relativamente a algumas afirmações/frases? Porquê?
• Que posicionamentos das pessoas participantes vos surpreenderam? Porquê?
• Em que medida esta atividade pode alimentar um debate interno mais alargado na tomada de decisões relativas à temática
do financiamento da organização?
O debate e a respetiva síntese poderão alimentar um debate interno mais alargado na tomada de decisões relativas à temática do
financiamento da organização e à sua correspondência com a missão organizacional.
Para aprofundar a reflexão crítica sobre o tema da sustentabilidade financeira da organização, esta atividade pode ser seguida, numa
ou mais sessões, da Atividade 9 — Tertúlias a fundo.
Capítulo IV
A8 [ATIVIDADE 8]
Onde me posiciono?
Bray, I. (s.d.) Nonprofit Gifts: When Strings Are Attached. NOLO. Disponível em: https://www.nolo.com/
legal-encyclopedia/nonprofit-gifts-when-strings-attached-32421.html
Disponível em: https://www.coe.int/en/web/compass/where-do-you-stand-
Hager, M. & Hung, C. (2020). Is Diversification of Revenue Good for Nonprofit Financial Health?. Non
Profit Quarterly. Disponível em: https://nonprofitquarterly.org/is-diversification-of-revenue-good-for-
nonprofit-financial-health/
Lesley University (s.d). Ethical Considerations for Nonprofit Fundraising. Disponível em: https://lesley.
edu/article/ethical-considerations-for-non-profit-fundraising
National Council of Nonprofits (s.d.) Ethical Fundraising. Disponível em: https://www.
councilofnonprofits.org/tools-resources/ethical-fundraising

Deve-se dar sempre o devido reconhecimento às pessoas ou entidades financiadoras, incluindo
um agradecimento personalizado e a inclusão nos canais de comunicação da organização, como o
website.
Uma organização deve aceitar qualquer doação ou financiamento, mesmo que não se enquadre nas
suas necessidades imediatas nem seja coerente com a sua missão.
Mesmo que uma pessoa ou entidade ceda fundos ou bens a uma organização, não tem o direito de
determinar o fim a que se destinam ou como são usados.
Uma boa estratégia para angariar fundos é dar uma comissão a quem conseguir que pessoas ou
entidades financiadoras contribuam para a organização.
Não é prioritário orçamentar as atividades e despesas relacionadas com a angariação de fundos, esta
pode ser feita de forma "ad-hoc" por todas as pessoas que trabalham na organização.
Deve-se aceitar todas as doações mesmo que tenham condições difíceis de cumprir pela organização.
É obrigatório respeitar as intenções de doadores ou financiadores para que disponibilizem os seus

fundos.
As boas intenções de uma organização são mais importantes do que a sua capacidade de gerir os
fundos que recebe de doadores e/ou financiadores.
Não é obrigatório que as entidades financiadoras partilhem os mesmos valores da organização.
É possível gerir favoravelmente os riscos reputacionais que podem advir do facto da organização
aceitar fundos de alguns tipos de financiadores.
É melhor não ter demasiadas fontes de financiamento, uma vez que estas levam a maiores desafios
gestionários, custos administrativos e podem dificultar a operacionalidade da organização.
Várias fontes de financiamento permitem que as organizações tenham mais autonomia na definição
da sua ação e maior flexibilidade perante imprevistos.


Capítulo IV
Dimensão IV (IV.4 — Angariação de Fundos)
6 a 20 pessoas
2h35
Tertúlias a fundo
[ATIVIDADE 9]
A9
Descrição
Palavras-chave: Uma das preocupações das OES reside no financiamento da sua ação. Que fundos angariar e que
captação de fundos; estratégias operacionalizar? Através desta atividade promovemos a identificação de potenciais fontes
sustentabilidade de financiamentos (públicos e privados) e o desenvolvimento colaborativo de um conjunto de ações e
financeira; metas, definidas num horizonte temporal, para pôr em prática uma estratégia de captação de fundos.
financiamento.
• Promover a reflexão crítica e participada sobre a estratégia de financiamento/captação de fundos
da organização.
• Estabelecer bases para um plano de angariação de fundos, que contribua para a sustentabilidade
financeira da organização."
Orientações
ter o cuidado de identificar pessoas com diferentes longevidades, cargos e funções na • Mesas (uma por cada grupo)
organização para participar na atividade. Como a duração da sessão é longa, considerar
um tempo para o grupo fazer uma pequena pausa.
flipchart)
Parte 1. Emergir de possibilidades (65 min.) • Marcadores
1. Dividir as pessoas participantes em 3 grupos. Pedir a cada grupo que nomeie • Fita-cola ou bostik
uma pessoa anfitriã da mesa. Entregar a essa pessoa folhas A3 (ou de flipchart) e • 1 Parede livre (em alternativa,
marcadores. (5 min.) quadro)
2. Lançar a pergunta A para os grupos debaterem. A pessoa anfitriã deverá registar as principais ideias debatidas no grupo,
na folha A3 (ou de flipchart), uma estratégia/fonte por cada folha. Ao fim desse tempo, as pessoas da mesa levantam-se e
trocam de mesa, ficando apenas a pessoa anfitriã. (20 min.)
3. A pessoa anfitriã dá as boas vindas às novas pessoas à mesa e faz uma pequeno sumário das ideias debatidas com o grupo
anterior. A seguir, é lançada a pergunta B, para um novo debate. (20 min.)
4. Repete-se o passo anterior para a pergunta C. (20 min.)
Perguntas:
A. Que estratégias/fontes de financiamento (públicos e privados) é que nunca usámos e que poderiam ser úteis para
alavancar projetos ou atividades atuais da organização?
B. A que fontes recorremos no passado que foram eficazes e adaptadas à organização mas que por algum motivo,
deixámos de o fazer?
C. Imaginem a organização daqui a 10 anos. Quais seriam idealmente as fontes de financiamento que apoiariam os
projetos/atividades da organização?
Parte 2. Plano de ação (60 min.)
5. Cada pessoa anfitriã coloca as folhas A3 (ou de flipchart) na parede, agrupadas por pergunta (A, B e C). (5 min.)
6. Em plenário, o grupo debate e consensualiza quais as fontes de financiamento mais viáveis ou adaptadas ao contexto
presente e futuro da organização. (15 min.)
7. Com recurso a folhas A3 (ou de flipchart), são traçadas ações e metas para cada fonte de financiamento, e o devido
enquadramento temporal/calendarização, com o propósito de esboçar um plano de angariação de fundos. (40 min.)
Capítulo IV
A9 [ATIVIDADE 9]
Tertúlias a fundo
Em plenário, pedir às pessoas que reflitam sobre a atividade, a partir das seguintes perguntas (30
min.):
• Como funcionaram os grupos? Quais as vantagens de mudar de mesa para cada ronda de
perguntas?
• Como se sentiram as pessoas anfitriãs?
• Tiveram dificuldade em pensar em novas opções de fontes de financiamento? Porquê?
• Como foi o processo de estabelecer ações e metas para as possibilidades de fontes de
financiamento identificadas?
• Que aprendizagens retiram desta atividade?
Para aprofundar a reflexão crítica sobre o tema da sustentabilidade financeira da organização, esta atividade
pode ser precedida, numa ou mais sessões, da Atividade 8 — Onde me posiciono?.

Capítulo IV
Dimensão V (V.1 — Diversidade, Equidade e Inclusão)
4 a 20 pessoas
2h15
[ATIVIDADE 10]
A10
Descrição
Palavras-chave: Cada pessoa tem várias identidades dentro de si, que não são estáticas, que nos tornam singulares
diversidade; igualdade; e que se transformam na relação com os outros. Neste contexto de diversidade identitária, como
equidade; inclusão; nos relacionamos com a diferença? Em que medida a diversidade é assumida como um obstáculo
estereótipos; ao funcionamento de uma organização? A partir desta atividade, as pessoas da organização são
discriminações; convidadas a refletir sobre a diversidade no contexto da organização, sobre riscos de veiculação
mecanismos de de estereótipos que geram discriminações e sobre o ambiente organizacional que desejam criar,
denúncia; cultura visualizando mecanismos para o reporte de situações discriminatórias e a criação de uma cultura
organizacional. organizacional que promova a confiança e a segurança de quem denuncia, e a adequada resolução de
problemas.
• Problematizar os conceitos de diversidade, igualdade, equidade e inclusão.
• Identificar e compreender as origens dos estereótipos e de que forma conduzem a discriminações,
enquadrando-as no contexto da organização.
• Refletir criticamente sobre os mecanismos organizacionais para combate às discriminações,
começando pela gestão de denúncias.
Orientações
Preparação: identificar uma pessoa da organização para facilitar a atividade. Esta Material
atividade desenvolve-se em duas partes: na primeira parte convida-se a um debate sobre • Folhas A3 (em alternativa, folhas de
um ambiente organizacional promotor de diversidade e inclusão e na segunda parte, são flipchart ou quadro)
identificados e consensualizados mecanismos para lidar com potenciais discriminações
• Marcadores de várias cores
que possam existir ou ocorrer no seio da organização e para criar um espaço seguro e
de confiança para sinalizar discriminações (relacionadas quer com Partes Interessadas • Fita-cola ou bostik
internas quer externas). • Parede (em alternativa, cavalete ou
quadro)
Seleção de participantes: assegurar a maior diversidade possível do grupo de
participantes (ao nível da identidade e expressão de género, idade, perceção racial e
étnica, nacionalidade, capacidade funcional, orientação sexual e posição dentro da
organização).
Parte 1. Confrontar perceções e (re)conhecer a realidade da nossa organização (45 min.)
1. Começar com uma breve discussão sobre o que as pessoas entendem por "diversidade", "igualdade", "equidade" e
"inclusão". Considerar que existem cruzamentos de fatores de discriminação, que podem ser cumulativos e criar camadas de
estereótipos que são a base das discriminações.
2. Em plenário, definir quais os fatores de discriminação mais presentes no contexto do universo alargado da organização
(Partes Interessadas internas e externas). Considerar: classe social, idade, nacionalidade, situação familiar, género,
racialização e etnia, orientação sexual, identidade e expressão de género, características sexuais, deficiência, etc.
3. Dividir o grande grupo em grupos mais pequenos, de 4 a 5 pessoas, e pedir que identifiquem uma pessoa representante
do grupo. Distribuir as características identificadas pelos grupos e pedir-lhes que reflitam sobre o impacto de cada fator de
discriminação em relação à população maioritária, perante:
• acesso à educação
• acesso à saúde
• dificuldades financeiras
• condições habitacionais
• respeito pela língua, religião, cultura e celebrações próprias pela sociedade em geral
• reconhecimento do valor das opiniões e perspetivas sobre questões sociais e políticas
• risco de sofrer violência policial
• facilidade de pedir apoio e ajuda se precisar
• sentir valorização pela sociedade em geral
• discriminação pela sua origem
• possibilidade de fazer férias
• fazer programas sociais e culturais, pelo menos duas vezes por mês
Capítulo IV
A10
•
[ATIVIDADE 10]
confiança no futuro
• acesso à profissão desejada
• risco de sofrer assédio ou violência nas ruas, ou nas redes sociais ou meios de comunicação social
• acesso ao voto
• receio pelo futuro da sua descendência, se a tiver
• aquisição de vestuário
• acesso à internet
• representação positiva ou negativa nosmeios de comunicação social, cinema, publicidade, etc.
Distribuir folhas A3 (ou de flipchart) e marcadores coloridos pelos grupos para que escrevam, ou representem graficamente, as
principais ideias geradas no e pelo grupo, e quando terminarem, pedir que colem os seus "retratos" numa parede.
4. Voltar ao plenário e pedir às pessoas representantes de cada grupo que partilhem as suas reflexões. Sistematizar as ideias-
chave em folhas A3 (ou de flipchart ou num quadro) à vista de todas as pessoas participantes.
Parte 2. Contribuir para a criação de um espaço seguro e de mecanismos para combater discriminações (60 min.)
5. Em plenário, identificar e debater sobre os mecanismos existentes na organização para gerir queixas de Partes
Interessadas internas e externas perante discriminações. Informar que o Artigo 26.º da Constituição da República
Portuguesa afirma que "[a] todos são reconhecidos os direitos à identidade pessoal, ao desenvolvimento da personalidade,
à capacidade civil, à cidadania, ao bom nome e reputação, à imagem, à palavra, à reserva da intimidade da vida privada e
familiar e à proteção legal contra quaisquer formas de discriminação."
6. Pedir às pessoas que regressem aos seus grupos e que revejam como estes procedimentos se processam e que
identifiquem potenciais obstáculos e problemas no fluxo de tratamento das queixas. Registar as diferentes perspetivas e as
ideias-chave em folhas A3 (ou de flipchart).
7. O passo seguinte dependerá se há ou não mecanismos instituídos pela organização para tratamento de queixas/denúncias.
Se não existirem, os grupos deverão debater e desenvolver ideias de possíveis mecanismos e procedimentos. Se existirem
mas não forem eficazes, o grupo deverá propôr alterações para lidar com os problemas assinalados no passo anterior.
8. Voltar ao plenário e pedir aos grupos que partilhem as suas reflexões e propostas. Consensualizar quais os procedimentos
que poderiam ser desenvolvidos e estabelecer um grupo de trabalho e uma janela temporal para elaborar propostas
concretas a apresentar à Direção da organização, caso não esteja a participar qualquer membro da Direção. Sistematizar as
ideias-chave em folhas A3 (ou de flipchart ou num quadro) à vista de todas as pessoas participantes, como produto da Parte
2 da Atividade.
9. Convidar para o "debrief"/balanço da atividade.
• O que sentiram durante a atividade? Porquê?
• Qual foi o fator de discriminação mais difícil de compreender, à luz dos conhecimentos pessoais ou da informação
disponível dominante?
• De que estereótipos pessoais tomaram consciência com esta atividade?
• De forma geral, o que é preciso mudar para se chegar a uma sociedade mais equitativa?
• As medidas ou políticas de discriminação positiva podem ser justificadas a curto-médio prazo, para despoletar mais
igualdade?
• O que é necessário que aconteça para criar espaços seguros aos grupos minoritários e em desvantagem para que possam
reclamar os seus direitos?
• Por que é que as estruturas organizacionais, no geral, não estão adaptadas a uma maior diversidade no seio das suas Partes
Interessadas? O que precisa de mudar? Qual é o meu papel nesse processo de mudança?
Conselho Europeu (2020). Compass: Manual for Human Rights Education with Young People [2ª edição]. Disponível em: https://
www.coe.int/en/web/compass/let-every-voice-be-heard
Conselho Europeu (2020). Compass: Manual for Human Rights Education with Young People [2ª edição]. Disponível em: https://
www.coe.int/en/web/compass/take-a-step-forward

Capítulo IV
Dimensão V (V.4 — Formas Inovadoras de
A11
Organização de Trabalho)Organização de Trabalho)
2h15
[ATIVIDADE 11]
10 pessoas (máx.) Círculo Mágico
Descrição
Palavras-chave: As nossas vidas pautam-se por várias dimensões que nem sempre coexistem de forma conciliada
conciliação da vida- num contexto organizacional. Em que medida a conciliação das diversas esferas da nossa vida
trabalho; é condicionada pelo género? Com esta atividade convidamos à identificação dos problemas de
igualdade de género; conciliação entre a vida profissional, familiar, pessoal e cívica que ocorrem na organização, sob uma
sustentabilidade social. perspetiva de género. De igual modo, promove uma reflexão conjunta sobre (estratégias de) respostas
inovadoras.
• Identificar e debater os desafios e as possibilidades à conciliação entre a vida profissional, familiar,
pessoal e cívica dos recursos humanos em regime assalariado da organização.
• Compreender estes desafios, numa perspetiva de género.
• Refletir sobre a igualdade de género e sobre a sustentabilidade social da organização.
Orientações
Preparação: identificar uma pessoa da organização para facilitar a atividade. Seleção Material
de participantes: assegurar a maior diversidade possível do grupo de participantes (ao • Folhas A6 (1 A4 dividido em 4)
nível da identidade e expressão de género, idade, perceção racial e étnica, nacionalidade,
• 1 caneta/marcador fino por cada
capacidade funcional, orientação sexual e posição dentro da organização)
participante
Parte 1. Desafios diários (45 min.) • 1 bloco de notas por cada
1. Pedir às pessoas que se sentem em círculo. participante
2. Dstribuir 3 folhas de papel e uma caneta por cada pessoa do grupo. Em grupo, • 1 chapéu ou saco opaco
fazer um levantamento de problemas de conciliação entre a vida profissional, • Sala ampla (em alternativa, um local
familiar e pessoal, que já tenham existido ou não, pessoalmente ou não, dentro da exterior confortável)"
organização.
3. Cada pessoa que identificar um problema, escreve-o numa folha de papel, dobra
a folha em quatro e coloca-a no chapéu ou saco. Continuar até todas as pessoas terem identificado pelo menos um problema.
Palavras-chave para apoiar o grupo a identificar problemas - parentalidade (nas suas diferentes fases); igualdade de género; cuidado a
dependentes (ascendentes ou descendentes); saúde mental.
Parte 2. Visualizando (estratégias de) respostas (60 min.)
4. Mantendo-se em círculo, passar o chapéu/saco em roda pelo grupo. Pedir a cada pessoa, que na sua vez, sem olhar, retire
um papel do chapéu/saco.
5. As pessoas têm 5 minutos para, individualmente, se prepararem para falar sem parar durante um minuto sobre uma
(estratégia de) resposta para o problema que retiraram do chapéu/saco. As regras são: falar sem hesitação e sem repetições.
Podem tirar notas durante a preparação, para estruturar a resposta.
6. Em volta do círculo, pedir a cada pessoa para, à vez, fazer o seu "discurso".
7. Após cada "discurso", deixar 2 a 3 minutos para breves comentários. Se as pessoas tiverem muito a dizer, é importante
tomar nota do tópico e combinar voltar ao assunto no fim. O objetivo é fomentar a troca rápida de ideias.
8. Quando todas as pessoas tiverem falado, volte atrás e termine alguma discussão que tenha ficado pendente.
9. Convidar o "debrief"/balanço da atividade.
Se um objetivo adicional desta atividade for estabelecer colaborativamente as bases para a definição de uma política da organização
neste âmbito, definir em conjunto uma ou mais pessoas para registar todas as (estratégias de) respostas para os problemas que
surgiram durante sessão.
Capítulo IV
A11 [ATIVIDADE 11]
Círculo Mágico
Em plenário, questionar de forma geral o grupo sobre as diferentes partes da atividade, passando
pelos assuntos/problemas que foram levantados/identificados e sumarizando as (estratégias
de) respostas preconizadas. Em seguida, promover uma reflexão conjunta a partir das seguintes
perguntas (30 min.):
• Foi fácil ou difícil identificar problemas? Porquê?
• Sentem que o vosso género tornou a atividade mais desafiante? Porquê?
• Tiveram alguma dificuldade perante o problema que retiraram do chapéu/saco? Porquê?
• Foi difícil falar sem parar sobre as (estratégias/propostas de) respostas e apresentar a vossa argu-
mentação apenas num minuto?
• A organização já implementa alguma das medidas que foram referidas como respostas?
Para aprofundamento do tema, propor a leitura complementar do "Guia Prático para a implementação e
certificação da Norma Portuguesa 4552:2016", disponível em https://rederso.pt/2019/06/29/guia-pratico-
para-a-implementacao-e-certificacao-da-np-45522016/
Comissão para a Cidadania e para Igualdade de Género. Estratégia Nacional para a Igualdade e a
Não Discriminação 2018-2030. Disponível em: https://www.cig.gov.pt/estrategia-nacional-para-a-
igualdade-e-a-nao-discriminacao-2018-2030-portugal-igual/
Disponível em: https://www.coe.int/en/web/compass/just-a-minute

Capítulo IV
Dimensão VI (VI.2 — Sistematização de Aprendizagens)
5 a 10 pessoas*
2h00

[ATIVIDADE 12]
* Para alcançar um maior número de pessoas da organização, podem ser promovidas várias sessões.
A12
Descrição
Palavras-chave: Em termos gerais, percecionamos o erro como um problema e, portanto, como algo a esconder e
aprendizagem a esquecer sem grande ou qualquer questionamento. Assim sendo, até que ponto as organizações
organizacional; aprendem com os seus erros, problematizando as suas práticas organizacionais, gestionárias e
desempenho; de intervenção? A partir desta atividade procuramos promover uma reflexão crítica, individual e
sistematização de conjunta, sobre a importância da sistematização de experiências e da identificação do erro como
experiências; erro. oportunidade de aprendizagem pessoal, interpessoal e organizacional. As partilhas e os diálogos em
torno dos erros e das aprendizagens são compilados num dossier — O Livro dos Erros Aprendentes
— numa lógica de construção conjunta, em prol de uma apropriação coletiva e com potencial de
transformação organizacional.
• Refletir criticamente sobre as perceções do erro, no contexto organizacional.
• Problematizar a sistematização de experiências como processo de aprendizagem e de
transformação pessoal, interpessoal e organizacional.
Orientações
Preparação: Deve ser definida uma pessoa na organização responsável pela facilitação Material
da atividade. A realização da atividade requer a recolha antecipada de revistas/jornais. • Folhas A4 brancas
1. Inicialmente, pedir a cada pessoa para refletir, identificar e registar numa folha • Marcadores coloridos
A4, com recurso aos marcadores coloridos e às revistas/jornais, um ou mais erros • Revistas antigas e jornais
que ocorreram em projetos ou atividades em que tenha estado envolvida. Para
• Tesouras
além da escrita, pode ser incentivado o recurso ao desenho ou a outras formas de
representação gráfica. (10 min.) • Cola
• Dossier A4 e um furador
2. Em seguida, a partir do passo 1, pedir para desenharem três traços a sair do(s)
• Parede (em alternativa, Quadro ou
erro(s) escrito(s) ou graficamente representado(s). À frente do primeiro traço, as
superfície visível para o grupo)
pessoas participantes devem identificar as consequências do(s) erro(s) registado(s);
o segundo traço corresponde ao que fizeram ou não fizeram para lhe(s) dar
resposta e junto ao terceiro traço devem escrever ou representar graficamente o
que aprenderam com esse(s) erro(s). (10 min.)
3. Em plenário, promove-se uma partilha livre e uma reflexão crítica sobre os erros
identificados, convergências e diferenças de perspetivas, e sobre aprendizagens
pessoais e interpessoais no sentido de identificarem, em coletivo, as mudanças
organizacionais que deveriam ocorrer. Registar o debate em folhas A4 à vista de
todo o grupo. (40 min.)
4. Em seguida, afixar novas folhas A4 numa parede e pedir ao grupo para
sistematizar de forma orgânica e conjunta, e com recurso à escrita, ao desenho
e/ou à representação gráfica, as principais aprendizagens que gostariam que
fossem partilhadas na organização e adotadas/implementadas no quotidiano
da mesma. Esta sistematização pode ser feita com marcadores coloridos e/ou
colagens. (30 min.)
5. No fim, compilar os registos de aprendizagens (referentes aos Passos 3 e 4)
num dossier a que podem chamar "Livro dos Erros Aprendentes" e que deverá ser
partilhado pela organização e alimentado com outros processos de aprendizagem
organizacional.
6. Convidar o grupo para o "debrief"/balanço da atividade.
Capítulo IV
A12 [ATIVIDADE 12]
• Como se sentiram ao longo da atividade?
• Foi difícil identificar erros e aprendizagens? Porquê?
• Qual é a importância de sistematizar experiências?
• O que aprenderam, numa perspetiva pessoal e interpressoal, com estas partilhas?
• Em que medida esta atividade pode contribuir para uma mudança organizacional (práticas de
gestão e de intervenção)?
• Qual foi o momento mais marcante desta atividade? Porquê?
Holliday, O. J. (s.d.). Guia para Sistematização de Experiências: aprender a dialogar com os processos.
CIDAC. Disponível em: https://www.cidac.pt/files/4513/8497/5266/Aprendizagens_1_v_ligth.pdf

Capítulo IV
Dimensão VI (VI.4 — Trabalho em Rede)
4 a 20 pessoas
2h00
Tecendo nós
[ATIVIDADE 13]
A13
Descrição
Palavras-chave: Que relações de poder existem numa parceria? Como podemos promover uma ação comum
trabalho em rede; articulando complementaridades organizacionais? A partir de seis princípios definidos pelo educador
redes de trabalho; social Oscar Jara, convidamos, através desta atividade, a uma reflexão em torno da forma como uma
parcerias; organização trabalha com as suas entidades parceiras, identificando-se simultaneamente caminhos
relações de poder. para a transformação de lógicas de redes de trabalho em lógicas de trabalho em rede.
• Problematizar o conceito de parceria, e as relações de poder implícitas.
• Compreender a diferença entre rede de trabalho e trabalho em rede, a partir de uma proposta de
análise.
• Refletir e debater sobre a forma como a organização trabalha com as suas entidades parceiras e
identificar, em conjunto, potencialidades para a adoção de uma lógica e de práticas de trabalho em
rede.
Orientações
Preparação: Deve ser definida uma pessoa na organização responsável pela facilitação Material
da atividade. • Projetor ligado a um computador
1. Pedir às pessoas participantes que identifiquem, de forma livre, as entidades • 1 Parede (em alternativa, quadro)
parceiras da organização e as registem num quadro (ou folhas de papel A4 coladas • Folhas brancas A4
na parede para manter visível durante a atividade) (15 min.)
2. Visualizar o vídeo do educador social costa-riquenho Óscar Jara flipchart)
Holliday sobre a temática do trabalho em rede [https://www.youtube.com/ • Fita-cola ou bostik
watch?v=8zD5Q6Uqkak]. Durantea visualização do vídeo pedir a cada pessoa para • Marcadores de cores diferentes
registar as ideias principais. (15 min.)
• Parede
3. Dividir o grande grupo em dois grupos mais pequenos, distribuir uma folha A3
(ou folhas de flipchart) e um marcador de cor diferente a cada grupo. A partir do
vídeo e dos registos efetuados no passo 2, debater e registar, numa primeira ronda, os moldes de trabalho da organização, no
geral, com as suas entidades parceiras, tendo em conta as seguintes questões (40 min.):
• A organização promove redes de trabalho ou um trabalho em rede?
• Como são definidos os papéis de cada parceiro na construção das ações que desenvolvem?
• Que relações de poder existem entre as diferentes entidades parceiras com quem trabalham? Em que medida são, ou não,
relações de poder sinérgicas?
• De que forma estas influenciam a ação conjunta que desenvolvem, nomeadamente ao nível do papel e envolvimento de
cada parceiro na construção e implementação da ação?
• De que forma se encontram para debater o curso das parcerias e ações comuns? Sentem que há espaço para firmar
cumplicidades e consensos relativamente aos compromissos comuns?
• Quais os desafios externos que têm em comum com as vossas entidades parceiras, que fortalecem a importância de
colaborarem?
• Quais as diferenças que vos complementam?
• Como têm gerido as dificuldades, conflitos, ou aspetos menos positivos, de trabalhar com cada parceiro?
• Sentem que têm o tempo e espaço necessários para partilhar todos os desafios e celebrar as conquistas, integrando as
aprendizagens na melhoria do processo de trabalho conjunto?
• As estratégias de trabalho são iguais para cada entidade parceira, ou adaptadas às suas idiossincrasias?
Projetar as questões para estarem visíveis para todas as pessoas participantes.
Capítulo IV
A13 [ATIVIDADE 13]
Tecendo nós
4. Numa segunda ronda, os grupos trocam entre si a sua folha de registo do debate e assinalam,
com uma cor de marcador diferente, os seus comentários (eventuais discordâncias, questões,
inquietações), numa lógica de complementaridade e construção conjunta. Quando terminarem,
devem colar as folhas com fita-cola numa parede. (15 min.)
5. Em plenário, e visualizando as folhas de registo dos dois grupos, sistematizar, em coletivo, as ideias
principais relativamente à temática do trabalho em rede: os desafios atuais da organização e as suas
potencialidades de mudança. O grupo deve nomear uma pessoa para fazer o registo deste passo da
atividade. (20 min.)
6. No final do debate, convidar o grupo para o "debrief"/balanço da atividade.
• O que mais vos supreendeu nesta atividade? Porquê?
• Quais as maiores conclusões a que chegaram sobre as relações da vossa organização com as suas
entidades parceiras?
• Que mudanças concretas e imediatas podem introduzir na forma de trabalhar com as entidades
parceiras, na lógica de trabalho em rede defendida por Oscar Jara? E a médio-longo prazo?
Para consolidar a aprendizagem, propor às pessoas participantes que leiam o texto "O trabalho em Rede:
tecer complexidades e forças" de Oscar Jara Holliday, disponível em http://www.rede-ecg.pt/a/index.php/
download_file/view/36/188.

Capítulo IV
Princípio Transversal - Igualdade de Género
5 a 15 pessoas
1h30 (por tema)
* Dimensão I (I.5 — Alinhamento com Políticas Globais)

[ATIVIDADE 14]
A14
Dimensão II (II.1 — Órgãos Sociais, II.2 — Direção Executiva)
Dimensão V (V.1 — Diversidade, Equidade e Inclusão, V.2 — Recrutamento e Contratação, V.3 — Remuneração e Benefícios
Sociais, V.4 — Formas Inovadoras de Organização de Trabalho, V.6 — Avaliação de Desempenho)
Descrição
Palavras-chave: Vamos conversar sobre igualdade de género na nossa organização? A partir de pesquisas e dados
desigualdade de género; oficiais, bem como da partilha de experiências na primeira pessoa ou de situações observadas na
disparidade salarial; organização, promovemos, com esta atividade, o mapeamento e uma reflexão crítica sobre o problema
conciliação da da desigualdade de género na organização — somado a outros fatores de discriminação —, e desafia à
vida-trabalho; identificação, em coletivo, de respostas concretas que potenciem um contexto organizacional pautado
segregação vertical; pelo princípio da igualdade de género.
segregação horizontal.
• Mapear e refletir sobre práticas existentes na organização relativamente à desigualdade de
género, nomeadamente ao nível da representatividade, da participação na tomada de decisão, da
conciliação vida-trabalho, da disparidade salarial e/ou de estereótipos associados aos papéis de
género.
• Debater e identificar, em coletivo, soluções que potenciem um contexto organizacional pautado
pelo princípio da igualdade de género.
Orientações
Ter o cuidado de assegurar um equilíbro em termos de géneros e identificar pessoas com Material
diferentes longevidades, cargos, funções na organização, tendo particular atenção à • Quadro (em alternativa, cavalete
interseção com outros fatores de discriminação. com folhas de flipchart, ou bloco de
Dependendo do tempo disponível, podem propor-se várias sessões e selecionar-se um ou papel)
mais temas para trabalhar em cada sessão. • Citações pré-selecionadas escritas
1. Em plenário, pedir para cada pessoa ler, à vez, uma das citações abaixo propostas em cartões (em alternativa imprimir
(ou uma pré-seleção), por tema. Preparar previamente os cartões com as citações em folhas A4)
e distribuir na sessão pelas pessoas participantes. No final de cada leitura, pedir • Marcadores coloridos
que ponham a mão no ar se sentirem que se aplica à sua experiência pessoal ou • Sala ampla (em alternativa, local
a experiências observadas no contexto da sua organização (15 min.). Apontar a exterior confortável)
votação no quadro (ou numa folha de flipchart) e passar para a citação seguinte.
2. No final da ronda, pedir a um elemento do grupo para desenhar uma árvore no quadro (ou numa folha de flipchart),
escrever o nome da problemática subjacente à sessão - Desigualdade de Género - no tronco e identificar a citação com mais
votos e o subtema associado (5 min.).
3. Pedir às pessoas que votaram na citação em questão para explicarem por que consideraram que se aplica à organização e
para apontarem as causas do problema na raíz da árvore e as consequências na copa da árvore (40 min.).
4. De seguida, durante 30 minutos, desafiar o grupo de participantes a transformar, em coletivo, a árvore de problemas
numa árvore de respostas, definindo ações concretas, viáveis no contexto da organização, a partir das causas identificadas.
Escrever as ações junto às causas do problema (raízes da árvore desenhada) no quadro ou em folhas de flipchart coladas
junto à árvore para que estejam visíveis para o grupo.
5. Passar para a segunda citação mais votada ou para outro tema ou, então, convidar o grupo para o "debrief"/balanço.
Disparidade salarial
"Os dados mais recentes, do Gabinete de Estratégia e Planeamento (GEP-MTSSS), indicam que o fosso salarial entre homens
e mulheres está a diminuir, mas as mulheres continuam a ganhar menos 14,8% ou, em números absolutos, 149,7 euros que
os homens. Isto significa que a disparidade salarial em Portugal corresponde a uma perda de 54 dias de trabalho remunerado
para as mulheres. Quando desdobramos os números as diferenças são ainda mais notórias. As mulheres com cargos em
quadros superiores ganham menos 617,7 euros que os homens e entre pessoas com o ensino superior ganham menos
505,50 euros."
Fonte: Comunicado Oficial Dia Nacional da Igualdade Salarial 2019. Disponível em: https://www.portugal.gov.pt/download-ficheiros/ficheiro.
aspx?v=%3d%3dBAAAAB%2bLCAAAAAAABACzsLCwBACJjzl2BAAAAA%3d%3d
Capítulo IV
A14 [ATIVIDADE 14]
"O problema da discriminação remuneratória é efetivamente resultante não só do facto de os homens ocuparem as posições
de topo, mas também da estrutura diferenciada de género nas ocupações menos qualificadas dos setores secundário e
terciário da economia. As mulheres continuam sobrerrepresentadas no setor dos serviços, onde os empregos (sobretudo os
menos qualificados nas áreas da saúde, da educação e dos serviços pessoais e de limpeza) são, de uma forma geral, menos
bem remunerados do que os empregos na indústria e na construção, onde predominam os homens. Por outro lado, os dois
setores de atividade onde mais se mantém a segmentação profissional – a educação e a saúde humana/serviço social – são
setores tradicionalmente femininos, que integram de algum modo atividades ligadas ao cuidado a terceiros." (p.8).
Fonte: Wall et al. (2016) LIVRO BRANCO - Homens e Igualdade de Género em Portugal. ICS-UL, CITE: Lisboa.
Conciliação da vida profissional, pessoal, familiar e cívica
"Particularmente relevante, em termos do seu impacto nas formas de articulação do trabalho pago com a vida familiar e
pessoal, são as modalidades de organização do tempo de trabalho remunerado. O horário fixo é a forma predominante de
organização dos tempos de trabalho, tanto para os homens (68,2%) como sobretudo para as mulheres (74,1%). Refira-se,
contudo, que, apesar de ser bem menos frequente, a segunda forma mais referida de organização do tempo de trabalho, é
o trabalho por turnos: 13,5% das mulheres e 16,1% dos homens declaram trabalhar por turnos, em particular por turnos
rotativos. Outras formas de organização do tempo de trabalho, tidas como mais facilitadoras da articulação com a vida
familiar e pessoal, tais como a jornada contínua ou a flexibilidade de horário, têm uma expressão muito diminuta, tanto entre
as mulheres como entre os homens." (p.4)
Fonte: Perista et al. (2016) Os usos do tempo de homens e de mulheres em Portugal. Policy Brief. CESIS, CITE: Lisboa. Disponível em https://
eeagrants.cig.gov.pt/wp-content/uploads/2019/02/INUT_Policy_Brief.pdf
"O trabalho pago extravasa com frequência as suas ‘fronteiras’. Desde logo porque o trabalho remunerado exige, em muitos
casos, um investimento de tempo que vai para além do horário de trabalho contratualizado: 34% dos homens, face a 28,3%
das mulheres, nos últimos 12 meses, trabalharam durante o seu tempo livre para dar resposta a solicitações do trabalho
pago, pelo menos várias vezes por mês." (p.5)
"Para além do tempo efetivamente afeto à atividade profissional, importa também ter em conta outras formas de
interpenetração entre trabalho pago e vida familiar e pessoal, nomeadamente ao nível de dimensões mais subjetivas. Quase
metade das mulheres (46,8%, face a 40,6% dos homens) declara que, nos últimos 12 meses, continuou preocupada com o seu
trabalho remunerado, mesmo quando não estava a trabalhar. Em contrapartida, são os homens que, em maior percentagem
(59,4%, face a 53,2% das mulheres), referem que o seu trabalho raramente ou nunca constituiu, no mesmo período, motivo
de preocupação quando não estavam a trabalhar." (p.6)
"A interpenetração da vida familiar na vida profissional é, também, mais evidente entre as mulheres. São elas que, muito
mais frequentemente, quando estão no seu local de trabalho, pensam nas tarefas domésticas que têm de realizar, por
exemplo o que fazer para o jantar (50,5%, face a apenas 17,1% dos homens) e/ ou resolvem questões relacionadas com a
sua vida de família ou com o organização do seu quotidiano (embora, a este nível, as diferenças em função do género sejam
significativamente menores, 52,7% das mulheres face a 45,4% dos homens)". (p.7)
Segregação vertical
" (...) no que respeita à segregação vertical, as entidades empregadoras podem desempenhar um papel fundamental no
sentido da mudança, sabendo-se, por exemplo, da importância de proporcionar às mulheres maiores oportunidades de
acederem a lugares que proporcionam a tomada de decisões de alto nível. Por exemplo, alguns estudos apontam diversas
razões para que, no que respeita ao género, os conselhos de administração mais heterogéneos contribuam para uma
melhor gestão empresarial. Por um lado, estes conselhos tendem a ter um leque mais alargado de perspetivas, origens,
experiências e competências no que respeita à resolução de problemas. Por outro, uma vez que estão sub-representadas
nas tradicionais redes de colegas de trabalho masculinas, as mulheres em cargos de direção podem introduzir perspetivas
mais independentes nas reuniões do conselho de administração, fortalecendo assim a sua função de controlo. Por outro
lado ainda, mais do que os homens, as mulheres recorrem a competências de liderança, tais como o desenvolvimento dos
colaboradores, prémios, modelos de papel, inspiração e participação na tomada de decisão (Desvaux , Devillard e Sancier-

Capítulo IV
[ATIVIDADE 14]
A14
Sultan, 2011). De resto, está demonstrado que a sua presença nos conselhos de administração aperfeiçoa o escrutínio no
que à gestão dos conflitos de interesses diz respeito (Brown, Brown e Anastasoupolos, 2002)." (p.9)
"A Comissão Europeia sugere que Portugal, tal como a generalidade dos países europeus, poderia beneficiar de um sistema
combinado de quotas e iniciativas de sensibilização que apoiasse a redução da segregação vertical a nível da gestão e
dos trabalhadores de ambos os sexos, estimulando o debate sobre as vantagens para os homens em beneficiarem desses
sistemas de quotas (menos pressão, mais diversidade, melhor equilíbrio entre vida familiar e vida profissional, etc.). Seria
importante que também os parceiros sociais valorizassem e implementassem estas medidas, de forma a garantir a paridade a
nível da representação, sendo também agentes centrais na promoção dessas boas práticas." (p.76)
Segregação horizontal, representatividade e estereótipos/papéis de papéis associados ao género
"[É] visível a diferença a nível da representação de homens e mulheres em setores como o da saúde e serviço social, o
da educação e o da construção. Em 2011, 6% dos ativos do sexo masculino, contra 27% dos ativos do sexo feminino,
trabalhavam no setor da saúde e serviço social e no da educação. De igual modo, apenas 1,3% das mulheres trabalhavam na
construção, enquanto esse setor absorvia 17,3% de homens.
Esta segregação profissional horizontal sugere a persistência de uma definição das atividades sustentada em características
de género, atribuindo aos homens (menos qualificados) as atividades que exigem força física, ou domínio tecnológico e
funções de liderança (aos mais qualificados), e às mulheres atividades relacionadas com a prestação de cuidados, o que se
prende ao estereótipo essencialista sobre o papel da mulher como cuidadora “natural”." (p.69)
"Em cooperação com os/as empregadores/as, recomenda-se o recrutamento de homens para profissões dominadas por
mulheres, por exemplo, levando a cabo projetos sociais que incentivem os homens a escolher certas profissões através de
bolsas de estudo especiais e de estágios, ou desenvolvendo campanhas no sentido de elevar o estatuto dos profissionais
da educação e, sobretudo, da saúde, através da promoção da noção de “cuidados” como competência fundamental para
as organizações, já sem o cariz necessariamente “feminino” ou “masculino”, ou seja, como competência-chave para o bom
funcionamento das empresas, que deve, assim, constar dos sistemas de qualidade (como, por exemplo, o sistema ISO)." (p.77)
"Incentivar a mudança a nível da cultura organizacional e dos modelos de gestão, introduzindo programas de comunicação
capazes de desconstruir as perceções e os estereótipos dos papéis associados aos homens e às mulheres junto de
empregadores/as e trabalhadores/as, bem como programas de sensibilização para uma distribuição mais igualitária das
tarefas de cuidados, uma vez que essas responsabilidades muitas vezes não permitem às mulheres passarem pelas
“experiências críticas” em termos profissionais, das quais depende o acesso aos cargos de direção." (p.76)
• Como se sentiram durante a atividade, a partir do vosso lugar de género?
• Houve alguma informação ou partilha que vos tenha surpreendido? Porquê?
• Por que é que é importante no geral, e para a organização, em particular, uma maior igualdade de presença e participação
de pessoas de todos os géneros e a eliminação das discriminações?
Gabinete da Ministra de Estado e da Presidência & Gabinete da Ministra do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social. (s.d.)
Comunicado Oficial Dia Nacional da Igualdade Salarial 2019. Disponível em: https://www.portugal.gov.pt/download-ficheiros/
ficheiro.aspx?v=%3d%3dBAAAAB%2bLCAAAAAAABACzsLCwBACJjzl2BAAAAA%3d%3d
Perista et al. (2016). Os usos do tempo de homens e de mulheres em Portugal. Policy Brief. CESIS, CITE: Lisboa. Disponível em:
https://eeagrants.cig.gov.pt/wp-content/uploads/2019/02/INUT_Policy_Brief.pdf
Wall, K. et al. (2016). Livro Branco - Homens e Igualdade de Género em Portugal. ICS-UL, CITE: Lisboa. Disponível em https://
repositorio.ul.pt/bitstream/10451/26649/1/ICs_KWall_LivroBranco_Outros.pdf
Capítulo IV
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Ilustração e Design Gráfico

1. Para que serve este Manual? Um roteiro de construção conjunta7

2. Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência15

Reflexões e interrogações sobre Prestação de Contas transparente16

Prestar Contas — Pertinência e Propósito19

Prestar Contas — A quem?22

Prestar Contas — Como? 25

Dialogando entre obstáculos e potencialidades de uma Prestação de Contas transparente28

3. Da Utopia imaginada à Horta plantada: Um Mecanismo de Prestação de Contas

Referências Bibliográficas 53

4. Celebrando o Percurso: Atividades práticas e recursos55

Este Manual é o corolário de um processo de reflexão interdisciplinar que espelha a diversidade

O nosso roteiro envolve, assim, a mobilização de bibliografia e a problematização de

BENCHMARK/ANÁLISE COMPARATIVA DE FERRAMENTAS DE TRANSPARÊNCIA

8 Para que serve este Manual? Um roteiro de construção conjunta

No âmbito do Projeto, aplicamos um inquérito por questionário online, de

10 Para que serve este Manual? Um roteiro de construção conjunta

Ao longo das sessões e à medida que fomos

Este capítulo abarca, também, o diálogo crítico entre o ‘Estado da Arte’ e

No capítulo 3 — “Da Utopia imaginada à Horta plantada: Um Mecanismo

O capítulo 4 — “Celebrando o Percurso: Atividades práticas e recursos"—

12 Para que serve este Manual? Um roteiro de construção conjunta

Antes de entrarmos nos próximos capítulos, partilhar ainda que, neste

Em “Foco no setor” destacamos dados relevantes sobre o setor da

Em “Vozes do Comité” citamos passagens das Memórias das sessões de

Conscientes que o caminho das OES portuguesas “Rumo à Transparência”

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No setor da economia social faz falta as organizações trabalharem mais em rede,

Se divulgar números no âmbito de uma determinada ação é, indiscutivelmente,

No âmbito do Projeto “Transparência nas Organizações de Economia Social Portuguesas”, a pintura

Reconhecendo que o desempenho “é um parâmetro dinâmico, específico de uma organização, complexo

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16 Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência

A partir de uma revisão aprofundada da literatura e de um intenso diálogo

Não obstante esta diferenciação, o contacto com as OES portuguesas

Também Kearns, na mesma época, alimenta o debate e defende que a

Neste sentido, sem contrariar os autores Edwards e Hulme,

Destes e de outros autores, emerge também a convicção acima referida,

A prestação de contas não se resume apenas

18 Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência

Globalmente, as OES têm assumido um papel mais ativo e efetivo no

Associadas a estas parcerias e a novos papéis, emergem múltiplas questões

Que informação reportar?

20 Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência

Face a abordagens recentes e menos estáticas, a prestação de contas

membros associados que

sociedade em geral, entre outros.

22 Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência

24 Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência

26 Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência

Uma das principais críticas formuladas às abordagens de autorregulação é a dificuldade destes

28 Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência

Percorrido este caminho, procuramos promover diálogos entre tensões e

Um dos grandes desafios que se coloca às OES implica deslocar as práticas de

• Priorização dos seus recursos humanos e da missão organizacional,

• Autonomização dos recursos humanos, remunerados ou não, através

• Estreita ligação entre a prestação de contas lateral e descendente,

1. Para que serve este Manual? Um roteiro de construção conjunta7

2. Entre as Janelas da Prestação de Contas e da Transparência15

Reflexões e interrogações sobre Prestação de Contas transparente16

Prestar Contas — Pertinência e Propósito19

Prestar Contas — A quem?22

Prestar Contas — Como? 25

Dialogando entre obstáculos e potencialidades de uma Prestação de Contas transparente28

Referências Bibliográficas 53

4. Celebrando o Percurso: Atividades práticas e recursos55