Gestão de Pessoas Nesse sentido, o autor apresenta a evolução da

Gestão de Pessoas, a qual se inicia com o

Aula 01
surgimento da Administração Científica:
Conceitos Gerais e Introdutórios
Administração Científica (TAYLOR): tarefas
O que é Gestão de Pessoas ou Administração
 A administração científica teve origem
de Recursos Humanos?
com as experiências de Taylor;
Existe uma forte relação de interdependência  Foco: trabalho e na produtividade;
entre as pessoas e as organizações, isto é, uma  Os funcionários eram vistos como
relação de dependência mútua. peças (ou como máquinas) que
deveriam trabalhar com o máximo de
CHIAVENATO, “as pessoas passam a significar o eficiência possível;
diferencial competitivo que mantém e  Objetivo: relacionamento com
promove o sucesso organizacional: elas passam prosperidade para ambos os lados
a ser a competência básica da organização, a (patrão e empregado) por meio da
sua principal vantagem competitiva em um identidade de interesse;
mundo globalizado, instável, mutável e  Visava eliminar os desperdícios e
fortemente competitivo”. aumentar os níveis de produtividade,
através de técnicas e métodos
É a “área que constrói talentos por um
científicos;
conjunto integrado de processos e cuida do
 Buscava a melhor maneira de fazer
capital humano das organizações, o elemento
cada tarefa e aprimorá-la, por meio de
fundamental do seu capital intelectual e a base
um estudo capaz de racionalizar o
do seu sucesso.”
trabalho desses operários, chamado
Busca fazer com que as organizações fiquem “estudo dos tempos e movimentos”
mais atentas e conscientes em relação a seus (motion-time study);
funcionários, com o objetivo de que as pessoas
colaborem de maneira eficaz para que os
objetivos organizacionais e individuais sejam Administração Clássica (FAYOL): estrutura,
alcançados. departamentos, etc;
Outros conceitos de gestão de pessoas ou  Objetivo era o mesmo da
administração de recursos humanos: administração clássica: aumentar a
Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e eficiência (por meio da disposição dos
práticas, que busca conciliar as expectativas órgãos e departamentos da empresa,
entre a organização e as pessoas, bem como e da maneira que eles se inter-
orientar o comportamento dos indivíduos, relacionam);
com o objetivo de que as pessoas colaborem de  Foco: estrutura organizacional;
maneira eficaz com a organização, para gerar  Princípios: autoridade,
vantagens competitivas, no intuito que os responsabilidade, disciplina e a
objetivos organizacionais e individuais sejam centralização;
alcançados.  O trabalho deve ser dividido e deve
haver a especialização das tarefas e
Aula 02 das pessoas para aumentar a
eficiência;
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas
 Unidade de comando;
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas no  Os interesses gerais da empresa
Mundo (visão de GIL): devem sobrepor-se aos interesses
particulares das pessoas;
A gestão de pessoas é a disciplina científica que  A remuneração do pessoal deve ser
sucedeu à Administração de Recursos justa;
Humanos.
  Deve haver estabilidade do pessoal  Surgem novas ideias, conceitos mais
(rotatividade é prejudicial para a integrados, mais sintéticos, que levam
eficiência); em consideração o “todo”;
 Defende a ideia do espírito de equipe;  Enfoque sistêmico: interdependência
das partes; ênfase no processo,
Escola das Relações Humanas: pessoas
multidisciplinariedade; caráter
 Surgiu diante da relevância dos fatores multimotivacional; participação;
psicológicos e sociais na abertura; ênfase nos papéis, etc;
produtividade; Administração Estratégica de Recursos
 Foco: pessoas (aspectos psicológicos); Humanos:
 Princípios: liderança, motivação,
organização formal, comunicação, etc;  Derivou da globalização;
 Constituem um processo de  Passaram a administrar
integração de indivíduos numa estrategicamente seus recursos
situação de trabalho, de modo a fazer humanos para se manterem
com que os trabalhadores colaborem competitivos no mercado;
com a empresa e até encontrem  Princípios básicos: analisar os
satisfação de suas necessidades problemas de pessoal e buscar
sociais e psicológicas; soluções segundo uma perspectiva
orientada para o lucro (e não apenas
Relações Industriais: para as tarefas); avaliar os custos e
 Surge o departamento de relações benefícios dos mais variados aspectos
industriais; da ARH, como produtividade, salários
e benefícios, recrutamento,
Obs.: A administração de pessoas das treinamento, absenteísmo,
organizações (“Seção/Departamento de repatriação, demissões, reuniões e
Pessoal”) se limitava ao enfoque legal e levantamentos de opinião; e treinar a
disciplinar. Contudo, após a Segunda Guerra equipe de recursos humanos
Mundial, verificou-se um aumento do poder enfatizando a importância estratégica
dos sindicatos de trabalhadores nos Estados da Administração de Recursos
Unidos. Humanos e sua contribuição na
obtenção de lucros;
As organizações passaram a se preocupar mais
com as condições de trabalho e com a Dentre as vantagens das organizações que
concessão de benefícios aos funcionários. adotam os princípios da Administração
Estratégica de Recursos Humanos podem-se
Administração de Recursos Humanos (ARH):
citar:
 Os trabalhadores passam a ser
 Auxilia as organizações no alcance de
recursos valiosos para as empresas;
seus objetivos;
 BERTALANFFY, criador da Teoria dos
 Emprega as habilidades e
Sistemas, passou a ser considerada
competências da mão de obra com
uma das principais influências na
maior eficácia;
consolidação da Administração de
 Provê a organização com empregados
Recursos Humanos;
bem treinados e motivados;
 Todos os sistemas devem ser
 Incrementa ao máximo a satisfação no
estudados globalmente, de forma
trabalho e a atualização dos
integrada, envolvendo todas as áreas,
empregados;
bem como a correlação entre suas
 Contribui para o desenvolvimento e a
partes;
manutenção de uma qualidade de
 É contra o pensamento analítico que
vida que torna desejável o emprego na
“decompõe” as áreas;
organização;
  Administra a mudança com vistas à Departamentos de pessoal: apenas fazia com
obtenção de benefícios que alcancem que a organização cumprisse as exigências
tanto a empresa quanto os indivíduos, legais relacionadas ao emprego. Buscava-se
os grupos e o público; administrar as pessoas com eficiência (baixo
custo);
Gestão de Pessoas (GP):
Departamentos de Relações Industriais:
 Surgiu por volta de 1990; assume novos papéis, como o relacionamento
 O reconhecimento do capital da organização com sindicatos e a
intelectual humano constitui um dos coordenação interna da organização.
mais importantes fatores para Continuavam realizando atividades
determinar o sucesso dos negócios de operacionais e burocráticas;
uma organização;
 Os funcionários devem ser tratados Administração de Recursos Humanos (ARH):
como colaboradores (patrimônio
Era da Industrialização Neoclássica (1950 a
intelectual) e não como recursos
1990): pessoas passam a ser agentes passivos
(patrimônio físico);
que devem ser administradas, isto é, recurso a
 Passam a ser reconhecidos como
ser gerido pela organização (patrimônio físico).
fornecedores de conhecimentos,
habilidades, capacidades e Além das tarefas operacionais e burocrática,
inteligência; assumem novas funções táticas.

Gestão Estratégica de Pessoas: Funcionam como órgãos prestadores de

serviços especializados.
 Área responsável por desempenhar
um papel estratégico no sucesso das É responsável por funções como recrutamento,
organizações; seleção, treinamento, avaliação, remuneração,
 Ao se vincular as metas e objetivos higiene e segurança do trabalho, relações
organizacionais torna-se capaz de trabalhistas e sindicais, etc.
tornar a organização mais flexível e
inovadora; Por fim, administra as pessoas com eficácia
(entrega de resultados requeridos pela
 As pessoas possam ser reconhecidas
organização).
como vantagem competitiva para a
organização; Gestão de Pessoas (GP):
 Participa do processo de formulação e
implementação das estratégias da Era da informação (após 1990): as pessoas são
organização; vistas como agentes ativos e inteligentes,
 Desempenha funções mais complexas, talentos, isto é, fornecem competências
tais como: planejamento, liderança, fundamentais para o sucesso organizacional.
comunicação¸ etc; As pessoas são consideradas parceiras
(colaboradoras) da organização (patrimônio
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas (visão intelectual).
de CHIAVENATO): As práticas são descentralizadas e
Departamentos de Pessoal (DP)/ desempenhadas pelos gestores de linha
Departamentos de Relações Industriais (DRI): (gestores de pessoa).

Na Era da Industrialização Clássica (1900 a As tarefas e atividades operacionais e

1950) surgiram os departamentos de pessoal e, burocráticas (tarefas não essenciais) são
logo depois, os departamentos de relações transferidas para terceiros, ou seja, são
industriais: as pessoas eram consideradas peças terceirizadas (processo denominado
(extensões de máquinas) e meras fornecedoras outsourcing).
de mão de obra; Buscam proporcionar consultoria interna em
nível tático (consultoria aos gestores de linha) a
fim de que a área de gestão de pessoas possa Modelo de Gestão de Pessoas como
assumir atividades estratégicas de orientação Departamento Pessoal (Administração de
global. Pessoal):

Administra as pessoas com eficiência (trabalho  Surgiu em 1890, nos EUA;

desempenhado pelos indivíduos deve ter  Estavam orientados ao desempenho
impacto no sucesso da organização). de atividades burocráticas para o
cumprimento de exigências legais;
 Preocupava-se com as transações, os
procedimentos e os processos que
fizessem o individuo trabalhar de
forma mais efetiva possível;
 Conceitos principais desse modelo:
produtividade, recompensa, eficiência
de custos com o trabalho;
 Buscava indivíduos que poderiam
Aula 03 tornar-se empregados eficientes ao
melhor custo possível e adequado
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas (visão
para cada tarefa;
de Dutra):
 Ligado à administração científica e a
O processo de evolução da gestão de pessoas administração clássica;
ocorre de acordo com as funções
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do
desempenhadas pela Gestão de Pessoas na
Comportamento Humano:
organização (abordagem funcionalista):
 Surgiu em meados de 1930;
Fase Operacional (até a década de 1960):
 Preocupa-se com as relações
 Preocupa-se, basicamente, com a interpessoais, com processos de
operacionalização da captação, avaliação de desempenho;
treinamento, remuneração,  Ênfase: motivação e liderança;
informações, etc;  Foco principal: comportamento
humano;
Fase Gerencial (dos anos 1960 até início dos  Ainda considera aspectos como
anos 1980): eficiência, custos e processos;
 Exerce influência sobre os diferentes  Buscava deixar de lado a visão de
processos da organização, sendo otimização de recursos como mais
requisitada como “parceira” nos importante para migrar para uma nova
processos de desenvolvimento perspectiva de valorização dos
organizacional; indivíduos;
 Os indivíduos eram considerados
Fase Estratégica (a partir dos anos 1980): “ativos” (recursos) os quais deveriam
ser gerenciados e mobilizados para o
 Assume um papel estratégico na
alcance do sucesso organizacional;
absorção e internalização de novos
 Compatível com a escola das relações
conceitos, com o objetivo de pensar no
humanas;
papel das pessoas para a geração de
valor para as organizações;

Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão

Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas Estratégica de Pessoas (Modelo Estratégico de
(visão de FISCHER): Gestão de Pessoas):

A evolução da gestão de pessoas se deu por  Surgiu em meados dos anos 1970;
meio de 04 diferentes modelos de gestão de  Busca vincular a gestão de pessoas às
pessoas: estratégias da organização;
  A gestão de pessoas deve estar Fase Legal (1930 a 1950):
alinhada às estratégias
 com o advento das leis trabalhistas da
organizacionais;
era de Getúlio Vargas, surge uma nova
 A cooperação dos funcionários passa a
fase: a Fase Legal;
ser necessária para o alcance dos
 A preocupação estava voltada para o
objetivos;
acompanhamento e manutenção das
 Buscava-se a participação do gestor na
recém-criadas leis trabalhistas (CLT);
formulação das estratégias
 Surge a figura do “chefe de pessoal”.
organizacionais, com o objetivo de
Até então, o poder estava concentrado
alinhar seus funcionários à visão de
na figura dos “chefes de produção”;
futuro da organização;
contudo, nessa fase, o poder passa
para as mãos do “chefe de pessoal”
(em decorrência do domínio que ele
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão
possuía sobre as regras e normas
por Competências (Modelo Articulado por
jurídicas impostas pela CLT);
Competências ou Modelo Articulado como
Vantagem Competitiva): Fase Tecnicista (1950 a 1965):

 Há aumento da competitividade e da  Trata-se da fase que implantou, no

globalização; Brasil, o modelo americano de gestão
 Busca identificar quais são as de pessoal e alavancou a função de
competências necessárias ao alcance RH ao status de gerência;
dos objetivos com o objetivo de  Foi nessa fase que o presidente
desenvolver essas competências nos Juscelino Kubitscheck implementou a
funcionários da organização; indústria automobilística no Brasil;
 Os indivíduos são considerados  Houve um avanço nas relações entre
importantes fornecedores de capital e trabalho;
conhecimentos, habilidades e  Foi nessa fase que a área de RH passou
atitudes (CHAs), que agregam valor e a operacionalizar serviços como:
entregam resultados à organização, treinamento, recrutamento e seleção,
gerando vantagens competitivas à cargos e salários, higiene e segurança
organização, consideradas essenciais; no trabalho, benefícios, etc;
 Destaque-se a figura do “Gerente de
Relações Industriais”.
Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Fase Administrativa / Sindicalista (1956 a
Brasil (visão de TOSER): 1985):
De acordo com TOSE, a evolução da Gestão de  Marcada pela implementação de um
Pessoas no Brasil é composta por 05 fases: movimento denominado “novo
Fase Contábil (antes de 1930): sindicalismo” e foi um marco histórico
nas relações entre capital e trabalho;
 Foi a primeira fase;  Surge o “Gerente de Recursos
 A preocupação central era com os Humanos”;
custos da empresa;  O objetivo era “deixar de lado” a
 Os funcionários eram vistos sob o ênfase em procedimentos burocráticos
enfoque contábil. Ou seja, comprava- e operacionais, com o objetivo de
se a “mão de obra” e, portanto, as migrar para uma atuação mais
entradas e saídas provenientes dessa “humanística”, voltada para os
conta deveriam ser registradas indivíduos e suas relações com a
contabilmente. Em outras palavras, os sociedade, com os sindicatos, etc;
funcionários eram vistos como  Aspectos como motivação e liderança
“recursos” da organização; ganham destaque nessa fase;
Fase Estratégica (a partir de 1985): se a observar, no final da década de
1940, uma participação mais intensa
 É a fase atual; das lideranças sindicais;
 Trata-se de uma fase marcada pela
introdução dos primeiros programas De 1950 a 1964:
de planejamento estratégico de
 Houve a expansão das indústrias no
recursos humanos alinhados ao
Brasil e a implementação das
planejamento estratégico “central” da
indústrias automobilísticas;
organização;
 Surgiram novas oportunidades de
 Surgiram as primeiras preocupações
emprego, elevou-se o nível de
de “longo prazo” da organização para
qualificação dos profissionais e a
com seus funcionários;
conscientização dos trabalhadores;
 O Gerente de Recursos Humanos (que
 Os departamentos de pessoal passam
até então ocupava um cargo gerencial,
a ser substituídos para departamentos
de nível tático) agora passa a ser
de relações industriais;
reconhecido como cargo de diretoria,
de nível estratégico; De 1964 a 1979:

 Houve quase absoluto controle

econômico e político da classe
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas no
trabalhadora pelos militares;
Brasil (visão de GIL):
 As lideranças sindicais enfraqueceram;
Apresenta a evolução histórica da Gestão de  De 1968 a 1973 (período do milagre
Pessoas no Brasil da seguinte maneira: brasileiro) o país passou por um
significativo crescimento econômico;
De 1890 a 1930:  A partir de 1973 a situação econômica
 Intensas greves trabalhistas; do país já não permitia que as
 As atividades de recursos humanos empresas fossem otimistas;
limitavam-se às tarefas de  As organizações passam a tomar
contabilidade, cálculos e controle do atitudes mais concretas em relação à
número de trabalhadores e da administração de seus recursos
quantidade de horas trabalhadas; (materiais, financeiros e humanos),
 A administração de pessoal era dando maior atenção ao: treinamento
essencialmente contábil; e desenvolvimento, cargos, salários e
benefícios;
De 1930 a 1950:  Restou consolidado a Administração
de Recursos Humanos (ARH);
 período em que o governo de Getúlio
Vargas promoveu uma série de De 1979 a 1990:
intervenções nas questões
trabalhistas;  Agravamento da crise econômica e
 Para atender e se adaptar a essas pela elevação dos níveis de
mudanças, surge, nas organizações, a desemprego;
figura do “Chefe de Pessoal” (“Chefe  Fortalecimento dos sindicatos e das
do Departamento Pessoal”), entidades de classe;
responsável por cuidar das atividades  Apesar das conquistas trazidas pela
burocráticas, das exigências legais CF/88, a classe trabalhadora sofreu
trabalhistas e da parte disciplinar; grandes perdas nessa década (década
 O Chefe de Pessoal administrava perdida);
“papéis” e não “pessoas”;  As atividades de recursos humanos
 Em 1945, com a queda do Estado foram bastante afetadas, sendo que
Novo, o movimento operário começou setores inteiros foram desativados
a ressurgir. A Constituição de 1946 (especialmente de treinamento e
assegurou o direito de greve, e passou- desenvolvimento), surgem conceitos
 como descentralização, downsizing, A expressão Gestão de Pessoas visa substituir
excelência, gestão japonesa, just in Administração de Recursos Humanos, pois este
time, reengenharia, reestruturação, é muito restritivo, pois implica a percepção das
remuneração variável, empowerment, pessoas que trabalham numa organização
etc; apenas como recursos, ao lado dos recursos
materiais e financeiros.
Década de 1990:
Já a gestão de pessoas busca designar as
 a globalização e o aumento da pessoas nas organizações não mais como
competitividade se tornaram os empregados ou funcionários, mas como
principais desafios para a Gestão de cooperadores, colaboradores ou parceiros.
Recursos Humanos;
 Precisavam de funcionários Obs.: Muitas vezes a banca utiliza esses 02
capacitados a atuarem em um termos (ARH e GP) como sinônimos. Outras
ambiente globalizado de mudanças; vezes, a banca cobra a diferenciação entre
 Apesar de ter ocorrido a redução da esses conceitos.
área de recursos humanos em diversas
A Administração de Recursos Humanos (de
empresas, notou-se muitas inovações
antes) está relacionada a aspectos como
na gestão de recursos humanos;
manutenção da cultura organizacional,
 O setor de RH envolveu-se com
introversão, isolamento, ênfase na eficiência
políticas de qualidade, passaram a
interna, rotina burocratizada, e uma visão
atuar de maneira estratégica, com
voltada para o passado e presente.
objetivo de agregar valor ao negócio
por meio de seus programas e firmou A Gestão de Pessoas (de agora), por sua vez,
o reconhecimento do papel está relacionada a aspectos como mudança
estratégico dos recursos humanos o cultural, inovação, extroversão, visão
qual consolidou a expressão gestão de estratégia, ênfase na eficácia organizacional,
pessoas; administração participativa, e uma visão
voltada para o futuro.
Século XXI:
Aula 05
 Inicia com sinais positivos (inflação
controlada, redução do desemprego, Modelos de Gestão de Pessoas:
perspectivas de crescimento
econômico, etc); Existem 03 modelos básicos de Gestão de
 Há baixa escolaridade da mão de Pessoas:
obra;
1. Modelo Instrumental (Funcionalista):
 As competências intelectuais e sociais
 Trata-se da questão técnica,
dos indivíduos tornam as
sustentada na racionalidade entre os
organizações competitivas;
meios e os fins;
 O principal desafio dos gestores é fazer
 Visa ajustar o desempenho individual
a “transição” entre a “Administração
e grupal às expectativas da
de Recursos Humanos” para a “Gestão
organização;
de Pessoas”, uma vez que o exercício
 Ênfase está nos resultados;
pleno dessas competências
 O conflito de interesses é algo
intelectuais e sociais dos indivíduos
disfuncional, deve ser evitado;
requer que sejam considerados
 Os debates são desestimulados;
pessoas (e não recursos);
 As decisões são centralizadas nos
níveis hierárquicos mais altos da
organização;
Aula 04  Os trabalhadores são vistos como
Administração de Recursos Humanos (ARH) x recursos;
Gestão de Pessoas (GP):  Contribuições trazidas por esse
modelo: preocupação com descrição e
 análise de cargos; técnicas e  A atuação da área de gestão de
procedimentos de recrutamento e pessoas torna-se ampla envolvendo
seleção, treinamento e todos os processos organizacionais;
desenvolvimento e avaliação de
desempenho;
2. Modelo Político: Aula 06
 O conflito torna-se fundamental, visto
como algo funcional; Processos de Gestão de Pessoas:
 O conflito, a flexibilidade e a
Processos de Gestão de Pessoas (visão de
participação são consideradas
Chiavenato):
aspectos inerentes à dinâmica
organizacional; Gestão de Pessoas é “um conjunto integrado
 Foco: negociação dos conflitos (busca- de atividades de especialistas e gestores –
se o equilíbrio entre diferentes como agregar, aplicar, recompensar,
interesses); desenvolver, manter e monitorar pessoas – no
 Os indivíduos são vistos como atores sentido de proporcionar competências e
políticos que estão em busca de competitividade à organização.
concretizar seus interesses próprios
Os 06 processos básicos da Gestão de Pessoas
(nem sempre as necessidades dos
são os seguintes:
indivíduos estão alinhadas as
necessidades da organização); Agregar pessoas (Provisão/Suprimento):
 Os gestores devem atuar como
mediadores com o objetivo de obter o  utilizados para incluir novas pessoas
acordo entre as partes; na empresa;
 A organização é vista como uma arena  Podem ser denominados processos de
política em que existe a necessidade provisão ou de suprimento de
de integração entre os diferentes pessoas.
interesses dos diversos grupos sociais  Incluem recrutamento e seleção de
para que seja possível definir uma pessoas;
solução negociada;
Aplicar pessoas:
 As políticas e as práticas de gestão de
pessoas são consideradas  Utilizados para desenhar as atividades
contingenciais e negociáveis; que as pessoas realizarão na empresa,
orientar e acompanhar seu
desempenho;
3. Modelo Estratégico:  Incluem desenho organizacional e
 Surgiu em decorrência da desenho de cargos, análise e
globalização, da alta competitividade descrição de cargos, orientação das
e do reconhecimento da inovação pessoas e avaliação do desempenho;
como um fator essencial à
Recompensar pessoas:
sobrevivência das organizações;
 As políticas (proposições gerais que  Utilizados para incentivar as pessoas e
orientam as ações) e as práticas (ações satisfazer suas necessidades
específicas) de gestão de pessoas individuais mais elevadas;
devem estar alinhadas aos objetivos e  Incluem recompensas, remuneração e
estratégias globais/centrais da benefícios, e serviços sociais;
organização;
 A missão, visão, valores e os objetivos Desenvolver pessoas:
organizacionais são elementos  Utilizados para capacitar e
norteadores das políticas e práticas de incrementar o desenvolvimento
gestão de pessoas; profissional e pessoal das pessoas;
  Envolvem treinamento e  O objetivo é responder à seguinte
desenvolvimento das pessoas, gestão pergunta: o que as pessoas farão na
do conhecimento e gestão de organização?
competências, aprendizagem
Subsistema de Manutenção:
corporativa, programas de mudanças
e desenvolvimento de carreiras e  envolve remuneração, benefícios e
programas de comunicações e serviços sociais, higiene e segurança
consonância; do trabalho, registros, controles de
Manter pessoas: pessoal e relações sindicais e
trabalhistas;
 Utilizados para criar condições  O objetivo é responder à seguinte
ambientais e psicológicas satisfatórias pergunta: como manter as pessoas na
para as atividades das pessoas; organização?
 Incluem administração da cultura
Subsistema de Desenvolvimento:
organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de  envolve o treinamento e o
vida e manutenção de relações desenvolvimento do pessoal;
sindicais.  O objetivo é responder à seguinte
Monitorar pessoas (Controle): pergunta: como preparar e
desenvolver as pessoas?
 Utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e Subsistema de Monitoração (Controle):
verificar resultados. Incluem banco de  envolve banco de dados, sistemas de
dados e sistemas de informações informações de recursos humanos
gerenciais. (coleta e tratamento de dados,
estatísticas, registros, relatórios,
mapas e demonstrativos) e auditoria
Processos de Gestão de Pessoas (outra visão de recursos humanos;
de Chiavenato):  O objetivo é responder à seguinte
pergunta: como saber o que são e o
Em outra obra, CHIAVENATO explica que o a que fazem as pessoas na organização?
Administração de Recursos Humanos / Gestão
de Pessoas é composta por 05 processos (05 Aula 07
subsistemas):
Processos de Gestão de Pessoas (visão de
Subsistema de Provisão (Suprimentos): DUTRA):

 envolve o planejamento de recursos Em função de sua natureza, os processos de

humanos, pesquisa de mercado de Gestão de Pessoas podem ser classificados da
recursos humanos (mão de obra), seguinte maneira:
recrutamento e seleção;
 O objetivo é responder à seguinte Movimentação:
pergunta: quem irá trabalhar na  Oferecem suporte a toda ação de
organização? movimentação do indivíduo que
Subsistema de Aplicação: estabelece algum tipo de relação com
a empresa, independentemente do
 envolve a análise e descrição de vínculo empregatício;
cargos, integração ou indução,  Práticas: captação (recrutamento e
avaliação de desempenho, seleção), internalização, transferências,
movimentação de pessoal (tanto nos promoções, expatriação, recolocação;
sentidos horizontal, vertical ou
diagonal); Desenvolvimento:
  Visa estimular e criar condições para o  Envolve segurança e saúde,
desenvolvimento das pessoas e da comunicação e relações com
organização; funcionários;
 Práticas: treinamento e capacitação,  Trata-se de buscar
carreira e sucessão, avaliação de manter/fidelizar/fixar os funcionários
desempenho, conciliação de na organização.
expectativas, escolha e
Processos de Gestão de Pessoas (visão de
desenvolvimento de líderes,
BORGES e MOURÃO):
estruturação do processo sucessório;

Valorização: Destacam que a área de Gestão de Pessoas é

composta por 03 grandes “sistemas”:
 Estabelece parâmetros e
procedimentos para distinção e Sistema de Ingresso:
valorização das pessoas que possuem  Envolve práticas relacionados com o
relação com a empresa; recrutamento, a seleção e a
 Práticas: remunerações, recompensas, socialização das pessoas;
premiações por bom desempenho,  Esse sistema se preocupa com a
gerenciamento da massa salarial; entrada de pessoas na organização, a
Processos de Gestão de Pessoas (visão de dinâmica social e a cultura
ROBBINS e DECENZO): organizacional;

Sistema de Desenvolvimento:
A Administração de Recursos Humanos é um
sistema baseado em quatro funções básicas:  Envolve o treinamento e o
Preenchimento de Cargos: desenvolvimento dos indivíduos, com
o objetivo de aprimorar o
 Envolve o planejamento estratégico conhecimento dos indivíduos no
de recursos humanos, recrutamento e ambiente de trabalho;
seleção;  As práticas do sistema de
 Trata-se de buscar recrutar e desenvolvimento incluem o coaching,
selecionar funcionários para a o desenvolvimento e avaliação por
organização. competências e o desenvolvimento
político (auxiliar os indivíduos a se
Treinamento e Desenvolvimento:
beneficiarem das “trocas” no contexto
 Envolve a orientação, o treinamento, grupal e interativo).
e o desenvolvimento do funcionário, Sistema de Valorização:
bem como o desenvolvimento da
carreira;  Compreende o conjunto de práticas
 Trata-se de buscar “preparar” os que tem por objetivo recompensar os
funcionários para a organização. indivíduos como contrapartida do
trabalho realizados por eles;
Motivação:
 A recompensa pode ter natureza
 Envolve a aplicação de teorias de econômica (remuneração, ganhos
motivação e desenho de cargos, materiais, etc.), ou pode envolver o
avaliação de desempenho, benefícios, crescimento pessoal e profissional,
recompensas e remuneração; segurança, projeção social, benefícios,
 Trata-se de buscar estimular e motivar etc.
os funcionários da organização Processos de Gestão de Pessoas (“etapas” de
Manutenção: SOBRAL e PECI):

A Gestão de Pessoas é composta por 03

processos (“etapas sequenciais”):
1 – Identificação e Atração: Aula 08

 Trata-se do processo que busca Responsabilidade de Linha x Função de Staff:

identificar e atrair funcionários
competentes para a organização; Para CHIAVENATO, “há um princípio básico em
 Envolve o planejamento de recursos GP: gerir pessoas é uma responsabilidade de
humanos, o recrutamento e a seleção. linha e uma função de staff”.

2 – Desenvolvimento (Orientação, Órgãos de Linha:

Treinamento, Desenvolvimento e Avaliação):  Funções de linha;
 Depois que os funcionários foram  Atividades-fim da empresa;
selecionados, eles devem ser  Atividades principais da empresa;
submetidos ao processo de orientação  Exercem comando direto sobre os
e treinamento, com o objetivo de empregados (autoridade hierárquica);
adaptá-los e capacitá-los para o  Cuida da equipe de seus
desempenho de suas funções; colaboradores;
 Os funcionários devem ser submetidos  Toma decisões sobre subordinados;
periodicamente a uma avaliação de  Executa ações de RH;
desempenho, com o objetivo de  Cumpre metas de RH;
identificar e corrigir os problemas  Alcança resultados de RH;
relacionados ao desempenho dos  Cuida da tática e das operações;
funcionários;
 Trata-se de desenvolver uma força de
Órgãos de Staff (Órgão de Recursos Humanos):
trabalho competente e adequada;
 Desempenham funções de staff;
3 – Manutenção:
 Relaciona-se às atividades-meio da
 Trata-se da “etapa” final, que tem por empresa;
objetivo manter funcionários  Distribuídos sobre quaisquer dos
motivados, comprometidos e capazes níveis organizacionais (estratégico,
de manter um desempenho elevado tático ou operacional);
no trabalho, no intuito de conduzir a  Funciona como espécie de assessoria
organização para o sucesso; interna, de natureza normativa (visa
 Relaciona-se a práticas como manter uma relativa uniformidade e
recompensas, promoções, etc; consistência nas relações entre
gerentes de linha e subordinados);
Processos de Gestão de Pessoas (visão de  Não exercem autoridade hierárquica;
MARRAS):
 São órgãos meramente consultivos;
A Gestão de Pessoas é composta por um  Exercem autoridade de assessoria (ou
conjunto de subsistemas. Nesse sentido, o autoridade de conhecimento);
autor destaca que “dependendo do formato  Cuida das políticas de RH;
organizacional de uma empresa, esta poderá  Presta assessoria e suporte;
desenhar o seu sistema de ARH dividindo-o, no  Dar consultoria interna de RH;
mínimo, nos seguintes subsistemas:  Proporciona serviços de RH;
 Dar orientação de RH;
 Recrutamento e seleção;  Cuidar da estratégia de RH;
 Treinamento e desenvolvimento;
 Remuneração ou cargos e salários; Obs.: Chiavenato, “quem deve gerir pessoas é o
 Higiene e segurança do trabalho; próprio executivo ou líder que tem a
 Departamento de pessoal; responsabilidade de lidar diretamente com
 Relações trabalhistas; seus subordinados, tomar decisões a respeito
 Serviços gerais; deles, definir seus objetivos individuais ou
 Consultoria interna; grupais e padrões de desempenho, liderá-los,
orientá-los e engajá-los na organização, cuidar
de seu treinamento e desenvolvimento, fazendo com que se torne desejável
remuneração e incentivos, enfim, proporcionar querer trabalhar na organização;
aos seus subordinados todas as condições para  Administrar e impulsionar a mudança;
que possam contribuir para o sucesso da  Comunicar as políticas de RH para
organização.” toda a organização;
 Ajudar a organização a manter
O Gestor de Linha deve “receber assessoria e
políticas éticas e transparentes e um
consultoria do órgão de GP, que lhe
comportamento socialmente
proporciona os meios e os serviços de apoio,
responsável (responsabilidade social);
bem como as políticas e os procedimentos
 Construir equipes de excelência;
adotados pela organização”.
 Estimular a criatividade e a
Aula 09 flexibilidade dos funcionários;
 Construir a melhor empresa;
Objetivos da Gestão de Pessoas:  Identificar, desenvolver e alocar os
A Gestão de Pessoas tem por objetivo fazer com funcionários de acordo com os seus
que os indivíduos colaborem de maneira eficaz talentos;
com a organização, para que os objetivos WERTHER e DAVIS aduz que os especialistas de
organizacionais e individuais sejam alcançados. pessoal devem guiar-se pelo proposito da ARH,
Para isso, é necessário que os indivíduos sejam que é: prover as organizações com uma força
tratados como elementos básicos e centrais efetiva de trabalho, entendendo que o
para a eficácia organizacional. principal pilar de sustentação do sucesso
Para SOBRAL e PECI, a ARH têm 03 objetivos organizacional são as pessoas.
centrais: Nesse sentido, destacam 04 objetivos básicos:
1. Identificar e atrair recursos humanos 1. Objetivo societário: ser socialmente
qualificados e competentes; responsável perante as necessidades e
2. Adaptar os funcionários à organização desafios da sociedade;
e desenvolver todo o seu potencial; 2. Objetivo organizacional: fazer da
3. Manter os funcionários administração de recursos humanos
comprometidos e satisfeitos com a um prestador de serviços a toda a
organização; organização;
Já os principais objetivos da gestão de pessoas 3. Objetivo funcional: manter a
são: contribuição da administração de
recursos humanos em um nível
 Auxiliar a organização a alcançar seus apropriado;
objetivos; 4. Objetivo pessoal: dar assistência aos
 Ajudar a organização a realizar sua empregados na consecução de suas
missão; metas pessoais, para que eles possam
 Proporcionar maior competitividade à ser mantidos e retidos, aumentando a
organização; contribuição do indivíduo para a
 Proporcionar competências à organização;
organização;
Aula 10
 Utilizar os conhecimentos e as
habilidades dos indivíduos de maneira Desafios da Gestão de Pessoas:
eficiente;
 Aumentar a satisfação e a motivação Além das funções operacionais, realizam papéis
dos indivíduos no trabalho; estratégicos na organização, considerados
 Aumentar a autorrealização dos múltiplos e complexos.
funcionários;
Um dos desafios é o gerenciamento do capital
 Desenvolver, elevar e manter a humano, o qual enfatiza o valor econômico que
qualidade de vida no trabalho (QVT),
as competências individuais trazem para a  Administração da transformação e da
organização. mudança da empresa: como a GP
pode ajudar na criação de uma
FLEURY destaca que competência é um “saber
organização criativa, renovadora e
agir responsável e reconhecido, que implica
inovadora.
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor Aula 11
econômico à organização e valor social ao
indivíduo”. Flexibilidade Organizacional:

CHIAVENATO elenca algumas das características De acordo com ATKINSON, uma empresa
desses papéis, comparando-os: flexível possibilita uma resposta mais rápida ao
mercado (just-in-time), uma maior
Antes (papéis “antigos”): descentralização e redução de custos.
 Operacional e burocrático; Apresenta 04 tipos de flexibilidade associados
 Policiamento e controle; à gestão de pessoas da organização:
 Curto prazo e imediatismo;
 Administrativo; Flexibilidade Numérica: compreende a
diversificação da duração do tempo de
 Foco na função;
trabalho por via do recurso ao tempo parcial, a
 Foco interno e introvertido;
horários flexíveis, a horas extraordinárias; e
 Reativo e solucionador de problemas;
também a variabilidade do número de
 Foco na atividade e nos meios;
funcionários da empresa, através das
Agora (Novos papéis da função de gestão de contratações a prazo e da dispensa de
pessoas): trabalhadores (demissões).

 Estratégico; Flexibilidade Funcional: diz respeito à variação

 Parceria e compromisso; das tarefas realizadas e ao alargamento das
 Longo prazo; competências e das qualificações de cada
 Consultivo; trabalhador (polivalência), constituindo um
 Foco no negócio; vetor fundamental da dinâmica dos mercados
 Foco externo e no cliente; internos das empresas.
 Proativo e preventivo; Flexibilidade de Distanciação: trata-se de uma
 Foco nos resultados e nos fins; estratégia que inclui a subcontratação de mão-
O autor destaca, ainda, alguns outros novos de-obra a outras empresas (por exemplo, a
papéis que impõe desafios: empresas de trabalho temporário) e a
externalização (terceirização) de tarefas que
 Administração de estratégias de não sejam centrais à atividade da empresa.
recursos humanos: como a GP pode
ajudar a impulsionar a estratégia Flexibilidade Remuneratória: refere-se à
organizacional. variação da remuneração em função do
desempenho individual, do departamento ou
 Administração da infraestrutura da
do volume de vendas e lucros da empresa.
empresa: como a GP pode oferecer
uma base de serviços à organização Aula 12
para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
 Administração da contribuição dos Estratégias, Planejamento e Políticas de
funcionários: como a GP pode ajudar Gestão de Pessoas:
no envolvimento e no
Níveis de Atuação da Administração de
comprometimento dos funcionários,
Recursos Humanos / Gestão de Pessoas: Nível
transformando-os em agentes
estratégico, nível tático e nível operacional.
empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organização.
De acordo com Sobral e Peci, a atuação da ARH recursos humanos” (também chamados de
em cada um desses níveis ocorre da seguinte “parceiros empresariais”) assumem 04 papéis:
forma:
1. Parceiro Estratégico:
Atuação da ARH no Nível estratégico:  Relaciona a administração e
alinhamento das estratégias de RH
 Visa definir políticas e estratégias de
com as estratégias de negócios da
recursos humanos capazes de gerar
organização;
vantagens competitivas para a
 Busca traduzir as estratégias da
organização;
organização em práticas de gestão de
 Garantem o comprometimento e a
pessoas;
satisfação dos funcionários, com o
 Obter o ajuste entre os planos de
objetivo de alcançar bons níveis de
recursos humanos e os planos
desempenho;
empresariais e focalizar os resultados
 Relaciona-se a melhoria das condições
e não meramente as atividades
de trabalho, à motivação e à liderança
operacionais da área;
eficaz;
 Ênfase nos resultados organizacionais;
Atuação da ARH no Nível tático:

 Conjunto de atividades técnicas

2. Parceiro Administrativo:
(recrutamento e seleção, treinamento
 Relaciona ao dia a dia da empresa e os
e desenvolvimento, avaliação de
processos administrativos de RH;
desempenho e gestão dos sistemas de
 Envolve funções de recrutamento e
remuneração);
seleção, treinamento e
 Garantem o sucesso das políticas de
desenvolvimento, avaliação,
RH (geralmente associadas aos
premiação, promoção, etc;
gerentes do nível tático);
 É o guardião da infraestrutura da
Atuação da ARH no Nível operacional: organização, e é responsável por
assegurar que os processos
 Relaciona à rotina do dia a dia da administrativos de RH sejam
organização (arquivos de pessoal, executados com eficácia;
gestão de contratos, processamento  É responsável por identificar os
de salários, controle de honorários, processos que aumentam a eficácia
ertc); organizacional;
 São de responsabilidades dos  Atuação alinhada à estratégia
supervisores; organizacional;
 Se bem-sucedida, agrega valor à
organização;
Múltiplos Papéis da Administração de
Recursos Humanos / Gestão de Pessoas:
3. Agente de Mudanças:
ULRICH aduz que os profissionais de Recursos
 Papel relacionado ao gerenciamento
Humanos assumem papéis de líderes,
da transformação e da mudança na
desenvolvendo as capacidades dos
organização;
funcionários, de maneira a permitir que eles
 Busca empreender alterações
consigam lidar adequadamente com cinco
necessárias à organização, buscando a
desafios competitivos: globalização, lucro
inovação e a criatividade;
através do crescimento, tecnologia, capital
 Garante a capacidade de mudar
intelectual e mudança.
continuamente e se adaptar às
Para enfrentar tais desafios, as “unidades de demandas;
gestão de pessoas” ou os “profissionais de
 4. Defensor dos Funcionários (Interprete
das Necessidades dos Funcionários):
 Relaciona-se ao gerenciamento da
contribuição dos funcionários;
 Deve ser capaz de ouvir, interpretar e
traduzir as necessidades dos
funcionários para satisfazer suas
necessidades com o objetivo de obter
o comprometimento dos funcionários; Aula 13

Estratégias de Recursos Humanos / Gestão

Estratégica de Pessoas:
Políticas de Recursos Humanos ou Gestão de
Pessoas: A Estratégia de Recursos Humanos deve estar
alinhada aos objetivos e estratégias
São regras, princípios e diretrizes que têm por organizacionais.
objetivo orientar as ações e as decisões dos
funcionários, evitando que eles tomem atitudes A Estratégia de Recursos Humanos deve
e decisões indesejadas. traduzir os objetivos e as estratégias
organizacionais em objetivos e estratégias de
Variam em decorrência do contexto interno da recursos humanos.
organização e do ambiente externo.
A Gestão Estratégica de Pessoas tem por
CHIAVENATO aduz que “as políticas de RH se objetivo alinhar as competências
referem às maneiras pelas quais a organização (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos
pretende lidar com seus membros e, por funcionários com os objetivos e estratégias
intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais.
organizacionais e objetivos individuais”.
Características da gestão estratégica de
Possuem as seguintes características: pessoas:

 Estabilidade: as políticas possuem um  Foco no longo prazo;

grau de permanência no tempo que  Integração com a estratégia
seja suficiente para evitar alterações organizacional;
muito grandes;  Reconhecimento dos impactos do
 Consistência: as políticas devem ser ambiente externo;
aplicadas de forma congruente,  Reconhecimento da competição do
independente dos níveis mercado de trabalho;
organizacionais ou áreas afetadas.  Reconhecimento da mutabilidade e da
Devem ser aplicadas da mesma forma dinâmica do mercado de trabalho;
em todos os níveis organizacionais e
áreas da organização;
 Flexibilidade: as políticas devem ser
Estratégia Conservadora e Defensiva x
flexíveis de forma a permitir
Estratégia Prospectiva e Ofensiva:
correções, ajustes e exceções, quando
necessário; Existem 02 tipos de estratégia organizacional:
 Generalidade: as políticas devem ser
1. Estratégia conservadora e defensiva:
capazes de serem aplicadas de forma
global e compreensiva por toda a Fluxo de trabalho:
organização;
 Clareza e simplicidade: as políticas  Produção eficiente;
devem ser claras e de fácil  Ênfase no controle;
entendimento. Devem possuir clareza  Descrições de cargos explícitas;
e simplicidade em suas definições;  Planejamento detalhado do cargo;

Admissão:
  Recrutamento interno;  Processo formal e informal de
 Departamento de recursos humanos admissão e socialização;
decide sobre a seleção (centralização);
Desligamento de funcionários:
 Ênfase nas qualificações técnicas;
 Processo formal de admissão e  Dispensas/demissões;
socialização;  Recrutamento sempre que se fizer
necessário;
Desligamento de funcionários:
 Não existe apoio para demitidos;
 Demissões voluntárias;  Nenhum tratamento “preferencial” por
 Congelamento de admissões (evita-se readmissões;
realizar admissões);
Avaliação de Desempenho:
 Apoio continuado aos demitidos;
 Política de preferência por  Avaliações customizadas;
“readmissões”;  Avaliação como forma de
desenvolvimento;
Avaliação de Desempenho:
 Avaliação multiproposital;
 Avaliações padronizadas;  Múltiplas entradas para avaliação (o
 Avaliação como forma de controle; funcionário é avaliado por diversos
 Foco estreito; “atores” diferentes;
 Dependência excessiva do superior (é
Treinamento:
o gestor que, praticamente, sozinho
avalia o funcionário);  Treinamento em equipe;
 Treinamento externo e interno;
Treinamento:
 Treinamento genérico para
 Treinamento individual; flexibilidade;
 Treinamento no cargo;  Construir habilidades;
 Treinamento específico;
Recompensas:
 Comprar habilidades;
 Salário variável;
Recompensas:
 Salário baseado no indivíduo;
 Salário fixo;  Salário baseado no desempenho;
 Salário baseado no cargo;  Decisões descentralizadas sobre
 Salário baseado na antiguidade; salário;
 Decisões centralizadas sobre salário;
Estratégia de Controle x Estratégia de
Comprometimento:

Estratégia Prospectiva e Ofensiva: ALBUQUERQUE explica que as estratégias de

gestão de pessoas podem ser de 02 tipos:
Fluxo de trabalho:
Estratégia de Controle: os funcionários são
 Inovação; vistos como custos, números e mão-de-obra
 Flexibilidade; que devem ser mandados e controlados.
 Classes amplas de cargos;
 Planejamento superficial do cargo; Estratégia de Comprometimento: os
funcionários são considerados “parceiros de
Admissão: trabalho”. Baseia-se na ideia de que o
comprometimento dos funcionários está
 Recrutamento externo;
diretamente ligado ao aumento de
 Gerente decide sobre a seleção
desempenho.
(descentralização);
 Adequação da pessoa à cultura
organizacional;
  O foco está no planejamento de
recursos humanos, buscando-se
encontrar formas de como as práticas
de Gestão de Pessoas podem agregar
valor à organização;
 Os profissionais de Gestão de Pessoas
formulam os planos e apresentam aos
gerentes de linha.

Planejamento Integrado:

 O foco está na integração (na síntese)

entre o planejamento organizacional e
o planejamento de recursos humanos;
 Como resultado, obtêm-se um plano
Aula 14
que destaca as práticas da gestão de
Planejamento Estratégico de Recursos pessoas prioritárias para a obtenção
Humanos/Gestão de Pessoas: dos resultados organizacionais;
 Os gerentes de linha e os profissionais
CHIAVENATO, “o planejamento estratégico de de Gestão de Pessoas trabalham
GP é um processo de várias decisões conjuntamente, como parceiros, para
convergentes a respeito dos talentos e das garantir a integração dos
competências necessários para atingir os planejamentos.
objetivos organizacionais, em determinado
período. Trata-se de definir com antecipação Modelos de Planejamento de Recursos
quais são as características da força de trabalho Humanos/Gestão de Pessoas:
necessárias para a realização da ação
De acordo com CHIAVENATO, existem 05
organizacional futura.”
modelos de planejamento de gestão de
É baseado na estratégia organizacional. pessoas:

O planejamento estratégico da organização Modelo baseado na procura estimada do

abrange o contexto interno e externo. produto ou serviço:

Pode ser classificado de 03 formas  Modelo quantitativo;

(considerando o planejamento estratégico de  Baseia-se na ideia de que a
RH e o planejamento estratégico da necessidade de pessoal é uma variável
organização): que depende da “procura estimada”
dos produtos e serviços que os
Planejamento Adaptativo:
funcionários produzem para a
 O foco está no planejamento organização;
organizacional;  Busca-se estimar a demanda futura
 O planejamento de recursos humanos (através de estimativas e dados
é feito posteriormente, através da históricos) para poder planejar a
síntese das práticas de gestão de necessidade de pessoal;
pessoas necessárias ao alcance dos  Influenciado por aspectos como
objetivos estratégicos (objetivos que produtividade, tecnologia e
foram definidos no planejamento disponibilidade de recursos
estratégico organizacional); (financeiros, humanos, etc);
 As decisões cabem aos gerentes de  É voltado ao planejamento
linha (os profissionais de Gestão de operacional da organização;
Pessoas se envolvem muito pouco).  É um modelo bastante limitado, pois
se baseia apenas em fatores
Planejamento Autônomo e Isolado: quantitativos e não considera fatores
como imprevistos, estratégias de
 concorrentes, greves, faltas ao serviço,  Busca realizar uma predição de curso
novas tendências do mercado de prazo (necessidade de pessoal);
consumo, etc;  Modelo quantitativo, vegetativo e
conservador, de natureza contábil;
Modelo baseado em segmentos de cargos:
 Indicado para organizações estáveis e
 Voltado para o nível operacional que não possuem planos de
também; expansão;
 Utilizado por empresas de grande
Modelo de planejamento operacional
porte;
integrado:
 Composto por 04 passos:
1. Escolher um fator estratégico;  Modelo mais amplo e abrangente;
2. Estabelecer os níveis históricos  Modelo quantitativo e numérico, que
(passado) e futuros para cada fator não leva em consideração aspectos
estratégico que foi escolhido; qualitativos importantes como:
3. Determinar os níveis históricos da conhecimentos, habilidades, etc;
força de trabalho para cada unidade;  Considera 04 variáveis:
4. Projetar os níveis futuros de força de 1. Volume de produção planejado pela
trabalho (para cada unidade), levando organização;
em consideração a projeção dos níveis 2. Mudanças tecnológicas internas da
(históricos e futuros) do fator organização que altera a produtividade
estratégico; dos funcionários;
3. Condições de oferta e de procura no
Modelo de substituição de postos-chave;
mercado (comportamento dos
 Trata-se de espécies de organogramas clientes);
de carreira (ou mapas de substituição) 4. Planejamento de carreiras da
para o planejamento dos funcionários; organização;
 Consistem em uma representação
Aula 15
visual de quem substitui quem caso
surja uma vaga; Equilíbrio Organizacional
 Considera o desempenho de cada
funcionário e a sua capacidade de Também chamada de reciprocidade
substituir (através de promoções); organizacional, defende que a organização é
 Modelo transparente; um sistema que recebe contribuições de
 A promovabilidade de cada diversos participantes e, em contrapartida,
funcionário, ou seja, a capacidade do oferece “incentivos” a esses participantes.
funcionário ser promovido (e substituir Defende a ideia de que o sucesso
outra pessoa) pode ser classificada em: organizacional depende de uma adequada
1. Funcionário pronto para promoção relação de troca (relação de reciprocidade)
imediata; entre a organização e seus participantes.
2. Funcionário que requer maior
experiência no cargo atual; Conceitos básicos relacionados ao Equilíbrio
3. Funcionário com substituto já Organizacional:
preparado;
Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” que
a organização faz aos seus participantes (como
salários, benefícios, prêmios de produção,
Modelo baseado no fluxo de pessoal: gratificações, elogios, oportunidades de
 Controla o fluxo de pessoas da crescimento e promoção, reconhecimento,
organização (entradas, saídas, etc.).
promoções e transferências); Utilidade dos incentivos: cada incentivo que a
 Busca contabilizar a quantidade de organização oferece, possui um “valor de
pessoas que foram admitidas; utilidade” diferente para cada participante. Ou
seja, a “utilidade” de cada incentivo varia de A “inserção da gestão de pessoas no
indivíduo para indivíduo. Ou seja, é subjetiva planejamento, na formulação e na execução da
para cada indivíduo e depende de suas estratégia concorre para o alcance do
necessidades pessoais. equilíbrio organizacional, visto que o
desenvolvimento das pessoas contribui para a
Contribuições: são os “pagamentos” que cada
mobilização eficiente e eficaz dos diferentes
participante efetua para a organização (como
recursos das organizações”.
trabalho, dedicação, esforço, desempenho,
assiduidade, pontualidade, lealdade, Participantes:
reconhecimento, etc.).
São todos aqueles que interagem com a
Utilidade das contribuições: consiste no “valor organização (funcionários, investidores,
do esforço” (contribuição) de cada participante acionistas, fornecedores, clientes);
para organização. Em outras palavras, trata-se
A decisões de querer participar da organização
do “quanto” as contribuições de cada
é fundamental para o equilíbrio organizacional;
participante contribuem para que a organização
alcance seus objetivos. Nesse sentido, CHIAVENATO explica que o
equilíbrio organizacional reflete o êxito da
organização em remunerar seus participantes
(com incentivos, dinheiro ou satisfações não
materiais) e motivá-los a continuarem fazendo
parte da organização (ou seja, motivá-los a
Postulados Básicos do Equilíbrio continuarem contribuindo com a organização),
Organizacional (Princípios Básicos): garantindo-se, assim, a sobrevivência
organizacional.
CHIAVENATO elenca os seguintes postulados ou
princípios básicos organizacional:

 A organização como sistema de

relações inter-relacionadas e
interdependentes entre diversos
participantes; Aula 16
 Cada participantes (ou grupo de
Gestão de Pessoas no Setor Público:
participante) recebe incentivos
(recompensas) da organização e, em As práticas de recursos humanos no setor
troca, faz contribuições à organização; público devem observar o que está previsto na
 O participante somente manterá́sua lei.
participação na organização enquanto
os incentivos (recompensas) que lhe No entanto, essa lei tem caráter protecionista
são oferecidos pela organização forem (protege o servidor) e inibidor do espírito
iguais ou maiores do que as empreendedor. Logo, é inadequada que traz
algumas dificuldades para a implementação
contribuições que lhe são exigidas pela
das políticas e práticas de recursos humanos no
organização. Ou seja, devem ser
setor público.
proporcionais;
 As contribuições que os participantes Algumas dificuldades/desafios encontrados nas
trazem para a organização, são a políticas de recursos humanos do setor público
“fonte” na qual a organização se são:
“alimenta” para poder oferecer
incentivos aos participantes;  limitações e rigidez impostas pela
 a organização irá manter seus legislação;
“incentivos” na medida em que as  aplicação indiscriminada do instituto
contribuições forem suficientes e da estabilidade para o conjunto dos
adequadas à sua sobrevivência. servidores públicos civis submetidos a
regime de cargo público;
  institucionalização do Regime Jurídico b. a gestão por competências;
Único, uniformizando o tratamento de c. a capacitação continuada com base
todos os servidores da administração em competências;
direta e indireta; d. a avaliação de desempenho fundada
 contratações limitadas ao concurso em competências.
público: critérios rígidos de seleção e
Tendências Gestão de Pessoas no Setor
contratação de pessoal que impedem
Público:
o recrutamento direto no mercado, em
detrimento do estímulo à  Fortalecimento da avaliação de
competência; desempenho;
 concursos públicos realizados sem  Criação de incentivos para aumentar o
qualquer regularidade e sem avaliação desempenho dos servidores (Avalições
periódica da necessidade de quadros; de desempenho associadas a
 falta de um sistema de incentivos para gratificações);
o profissional;  Correção de distorções salariais
 os mecanismos de remuneração não (através da Redução dos “salários
vinculam a remuneração ao iniciais”, com o objetivo de aumentar a
desempenho do indivíduo; “amplitude salarial”, no intuito de
 dada a dificuldade de estabelecer aumentar a “importância” das
gratificações por desempenho, e o carreiras);
fato de que a amplitude das carreiras  Instituição de programas de
(distância percentual entre a menor e capacitação continuada, com o
a maior remuneração) é relativamente objetivo de desenvolver, nos
baixa, os administradores públicos servidores, as competências
ficam sem instrumentos para motivar necessárias ao desempenho de suas
seus funcionários; funções;
 a redução da amplitude de  Participação dos servidores nos
remuneração das carreiras (diferença processos decisórios organizacionais;
entre as remunerações do menor e do  Estabelecimento de atribuições
maior cargo) faz com que as carreiras amplas para os cargos e carreiras;
percam sua “importância”.  Flexibilidade às carreiras,
BRESSER PEREIRA conclui que “a inexistência possibilitando que o servidor possa
tanto de uma política de remuneração atuar em diferentes órgãos;
adequada (dada a restrição fiscal do Estado)  Transferência de “atividades-meio”
como de uma estrutura de cargos e salários (como limpeza e segurança) para o
compatível com as funções exercidas, e a setor privado, através de
rigidez excessiva do processo de contratação e terceirizações;
demissão do servidor (agravada a partir da  Planejamento para a realização
criação do Regime Jurídico Único), tidas como periódica/regular de concursos
as características marcantes do mercado de públicos, com avaliação periódica da
trabalho do setor público, terminam por inibir o necessidade de quadros;
desenvolvimento de uma administração  Redução dos “cadastros reservas” em
pública moderna, com ênfase nos aspectos concursos públicos;
gerenciais e na busca de resultados.”  Avaliações do perfil comportamental
dos aprovados em concursos, para
Gestão Estratégica de Pessoas no Setor que eles sejam melhor alocados em
Público: setores mais compatíveis com seus
De acordo com SCHIKMANN, os principais perfis.
instrumentos de gestão estratégica de pessoas Aula 17
no setor público são:
Gestão de Pessoal Terceirizado:
a. o planejamento de recursos humanos;
A tendência é que as atividades-meio ou Auditoria de Recursos Humanos ou da Função
secundárias sejam terceirizadas. de Gestão de Pessoas:

SILVA aduz que a terceirização consiste na É uma avaliação sistemática que tem por
“transferência de atividades para fornecedores objetivo avaliar o desempenho da Gestão de
especializados, detentores de tecnologia Pessoas na organização.
própria e moderna, que tenha esta atividade
terceirizada com sua atividade-fim, liberando a CHIAVENATO, a Auditoria de Recursos
tomadora para concentrar seus esforços Humanos “é uma revisão sistemática e formal
gerenciais em seu negócio principal, desenhada para medir custos e benefícios do
preservando e evoluindo em qualidade e programa global de GP e comparar eficiência e
produtividade, reduzindo custos e ganhando eficácia atual com o desempenho passado,
em competitividade”. com o desempenho em outras organizações
comparáveis e a contribuição para os objetivos
QUEIROZ destaca que a terceirização “é uma da organização. Trata-se, na verdade de avaliar
técnica administrativa que possibilita o o desempenho da GP na organização”.
estabelecimento de um processo gerenciado de
transferência, a terceiros, das atividades MEE, por sua vez, destaca que a auditoria de RH
acessórias e de apoio ao escopo das empresas “é a análise das políticas e práticas de pessoal
que é a sua atividade-fim, permitindo a estas de uma organização e a avaliação do
se concentrarem no seu negócio, ou seja, no funcionamento atual, bem como as sugestões
objetivo final.” para melhora”.

Ou seja, a terceirização tem por objetivo

conferir maior competitividade, qualidade e Objetivos da Auditoria de Recursos Humanos:
redução de custos à organização.
CHIAVENATO elenca os seguintes objetivos:
Ocorre que as empresas acabam discriminando
os profissionais terceirizados, cuja falta de  Justificar a própria existência da GP, o
valorização e discriminação causam orçamento de despesas de GP e o
desmotivação e afeta negativamente a retorno da GP;
produtividade desses funcionários.  Melhorar continuamente a função de
GP, proporcionando meios para
Conforme explica Pinto, “os terceirizados,
decidir quando adicionar ou suprimir
apesar de não serem empregados, são pessoas
atividades, bem como alterar rumos e
e profissionais que necessitam e requerem uma
práticas;
gestão que considerem fatores básicos de
 Proporcionar retroação (feedback)
motivação para que possam executar suas
para os executivos de GP, executivos
atividades dentro do padrão esperado e
de linha e funcionários, sobre os graus
exigido, não só pela empresa contratante,
de eficácia da GP, importância e
como pela empresa terceirizadora.”
impacto no negócio da organização;
Tanto a empresa contratada e a contratante  Auxiliar a GP a proporcionar uma
dos serviços terceirizados são responsáveis contribuição significativa para os
pela “gestão do pessoal terceirizado”. objetivos da organização e para as
necessidades e expectativas dos
Dentre algumas práticas de gestão do pessoal diferentes stakeholders*;
terceirizado podem-se citar:
Indicadores Utilizados na Auditoria de
 Participação nas ideias e decisões; Recursos Humanos:
 Avaliação Periódica;
 Reconhecimento do Trabalho; Se baseia na determinação de “padrões” de
 Treinamento; quantidade, qualidade, tempo e custo.
 Não discriminação.
Nesse sentido, alguns dos indicadores mais
Aula 18 importantes que podem ser utilizados na
Auditoria de Recursos Humanos são os  Examinar o valor das práticas de GP
seguintes: vigentes;
 Proporcionar um estímulo para a
 Proporção do staff de GP: relação
mudança;
entre o número de profissionais de
 Proporcionar suporte para os esforços
Gestão de Pessoas e o número de
de qualidade total na organização;
funcionários total da organização;
 Avaliar a contribuição das práticas de
 Lucratividade por funcionário: relação
GP para o negócio da organização;
entre o lucro total da organização e o
número de trabalhadores. Trata-se de
dividir o lucro total da organização
pelo número de funcionários;
 Custo da GP por funcionário: trata-se
de dividir do custo total da área de GP
pelo número de funcionários da
organização;
 Custo dos benefícios por funcionário:
trata-se de dividir o custo total do
plano de benefícios e serviços
proporcionado pela organização pelo
número total de funcionários;
 Porcentagem de funcionários
treinados por ano;
 Resultados obtidos com o
treinamento;
 Custo Total do Treinamento e
Desenvolvimento (T&D);
 Tempo médio para preenchimento de
vagas (indicador relativo ao processo
de agregar pessoas).

Fontes da Auditoria de Recursos Humanos:

As fontes de “informação” da Auditoria de

Recursos Humanos são os próprios processos
de gestão de pessoas (quais sejam: agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter,
monitorar).

Para garantir que todos os aspectos da

organização sejam criticamente avaliados, a
auditoria de recursos humanos deve contar
com o apoio e a participação da alta cúpula da
organização (gestores de cúpula).

Benefícios da Auditoria de Recursos Humanos:

 Encorajar gerentes a examinar todo o

sistema da GP;
 Promover a ideia de que todos os
gerentes são gestores de pessoas;
 Colocar a área de GP em perspectiva
como fornecedora de serviços,
consultora interna e parceira do
negócio;