__Psicologia das Organizações_____________________________________________

Apresentação!

Prezado estudante!

Você está iniciando a disciplina de Psicologia das Organizações que integra

o estudo e intervenção sobre o trabalho e as organizações que visa analisar as
múltiplas relações entre as pessoas, os grupos e as organizações e tem
como objetivo lhe:

 apresentar o campo de ação da Psicologia das Organizações;

 explicar as contribuições da Psicologia ao estudo das
pessoas no contexto das organizações;
 evidenciar os principais conceitos e teorias que
compõem a disciplina;
 apontar a aplicabilidade dos conceitos por meio dos
exemplos apresentados; e
 demonstrar os conhecimentos da Psicologia das
Organizações em sua vida pessoal e profissional.

Hoje em dia as organizações enfrentam um ambiente dinâmico e precisam

acompanhar esse novo cenário.
Não seria exagero afirmar que a mobilização das pessoas é fundamental
para promover mudança. “Nada acontece sem as pessoas”, é o que se fala
diariamente nas organizações. Até porque estas, embora tenham propriedades
físicas, como edifícios, escritórios e equipamentos, são agregados de pessoas
que trabalham (ROBBINS, 1999). As ações organizacionais são ações de
indivíduos combinados, e podem ser dinâmicas e promotoras de mudanças ou
repetitivas e meras mantenedoras da situação atual.
Nesta senda Quando pedimos aos administradores que descrevam as
dificuldades enfrentadas no desempenho do seu trabalho, fica ainda mais
evidente a importância das pessoas nas organizações. A primeira coisa que
nos chama a atenção é que as respostas envolvem sempre pessoas. Os
gestores relatam, por exemplo, entre outras dificuldades, os problemas que
enfrentam na interação com elas; e falam da falta de motivação dos
trabalhadores, dos conflitos entre estes quando trabalham em equipe e das
dificuldades de comunicação, principalmente quando é necessário fazer
mudanças no trabalho.
Esta disciplina, Psicologia das Organizações, tratará temas que ajudarão você
a compreender melhor as relações entre as pessoas no contexto das
organizações. Em um cenário de tantas mudanças no mundo do trabalho,
os administradores passam cada vez mais a admitir a importância das pessoas
no sucesso de qualquer empreendimento; e buscam responder questões do
tipo:

o Como conciliar os objetivos da organização com o

desenvolvimento humano dos trabalhadores?
o Como alcançar meus objetivos e, ao mesmo tempo, ser útil à
organização em que trabalho?

Nesse sentido, organizamos seu percurso na disciplina em quatro

Unidades, tratando de temas atuais.
Unidade 1 – Introdução ao estudo da Psicologia das Organizações. Nesta
Unidade você é convidado a conhecer o campo de acção da disciplina,
onde e como ela surgiu e para onde caminha. A intenção é que você
forme uma visão global e, ao mesmo tempo, identifique os momentos
importantes na construção da Psicologia Organizacional.
Unidade 2 – Eficiência interpessoal no ambiente organizacional, aqui, iremos
desenvolver as potencialidades de um profissional perante os seus superiores
hierárquicos e seus colegas no ambiente laboral, construirás ideias,
demonstraras experiências e os mecanismos de desenvolvimento no ambiente
organizacional.
Unidade 3 – O indivíduo na organização. Aqui você terá acesso a alguns
conceitos da Psicologia tais como: motivação, percepção e
aprendizagem; conceitos esses que contribuem para melhorar a
compreensão do comportamento das pessoas no contexto das
organizações.
Unidade 4 – O grupo na organização. Dentro deste tema iremos
apresentar as principais teorias sobre liderança, o conceito de
 socialização e estudos que ajudam na compreensão das relações entre
as pessoas nos grupos; estudos sobre equipe de trabalho; e uma introdução
aos paradigmas contemporâneos de resolução de conflitos.
Apresentados os assuntos a tratar nesta disciplina, vamos juntos de
forma reflexiva, estudar a disciplina de Psicologia das organizações!

 Competências de Estudo
Com a culminação da disciplina, o estudante deve desenvolver as seguintes
competências:

 Adquirir conhecimentos sobre a psicologia das organizações.

 Ter a capacidade de aplicar os conceitos e definir a psicologia das
organizações;
 Conhecer a história da Psicologia das Organizações e suas práticas;
 Identificar o campo de ação da Psicologia das Organizações;;
 Discutir a necessidade do trabalho em grupo e a eficácia dentro da
organização.
 Compreender os tipos de liderança;
 Perceber a importância da motivação no comportamento humano;
 UNIDADE 1
Introdução ao estudo da
Psicologia das Organizações.

Objectivos específicos da Unidade

Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 Conhecer a história da Psicologia das Organizações e suas práticas;
 Identificar o campo de ação da Psicologia das Organizações;
 Situar o surgimento da Psicologia das Organizações e para onde
ela
caminha; e

 Tomar conhecimento da aplicabilidade dos conceitos por

meio dos exemplos apresentado.

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__________________________________Unidade- 1___

Prezado estudante!
Vamos a partir de agora identificar o campo de ação da Psicologia das Organizações,
situar o seu surgimento, tomar conhecimento da aplicabilidade dos conceitos por
meio dos exemplos apresentados, além de conhecer a história da Psicologia das
Organizações e suas práticas. Bons estudos!

A nova realidade, de mudanças, exige dos administradores que se

interessem pela ciência que estuda o comportamento e a subjetividade. É
preciso buscar novas formas de fazer as coisas funcionarem melhor, mais
rápido, porém, sem perder a finalidade maior da Psicologia, que é criar
condições para o desenvolvimento humano.

As organizações precisam acelerar os ajustes para a nova tecnologia, a nova

concorrência, as novas regulamentações e reivindicações trabalhistas e tantas outras
mudanças dos cenários público e privado. Os gerentes necessitam trabalhar de modo
rápido e inteligente e também distanciar-se do ritmo acelerado, adotando postura
reflexiva para análises constantes dos cenários dos mercados local e global.

Todos esses ajustes envolvem as pessoas e suas competências e

habilidades, suas resistências à mudança, seus processos de adaptação,
suas estratégias de aprendizagem, seus pensamentos, tensões, emoções
etc. Por todos esses fatores é uma época muito propícia para estudar
Psicologia Organizacional.
Assim, vamos recuperar os momentos históricos importantes que
marcaram a construção da disciplina como um campo de pesquisa e
aplicação. Depois apresentaremos o campo de ação da Psicologia
Organizacional e exemplos de sua aplicação.
 Unidade – 1

Origem da Psicologia das Organizações

A Psicologia Organizacional é um campo de estudo e intervenção sobre o
trabalho e as organizações que visa analisar as múltiplas relações entre as
pessoas, os grupos e as organizações* com a finalidade de contribuir para
a promoção de um ambiente saudável e produtivo. (ZANELLI; BORGES;
BASTOS, 2004).
A Psicologia das Organizações surge no final do século XIX influenciada
pela procura de racionalização do trabalho no processo de fabricação no
setor industrial. O marco é o trabalho de Frederick Winslow Taylor (1980),
pioneiro da administração científica, que estabeleceu critérios para o
planejamento na situação do trabalho com o objetivo de aumentar a
produção.
Taylor julgou resolver de forma definitiva os problemas de produção. Sua
suposição era que se o trabalhador desempenhasse corretamente suas
funções a empresa teria mais lucros. Para aumentar a eficiência no trabalho e,
consequentemente, os lucros, ele formulou os seguintes princípios:
 planejar os métodos de trabalho para aumentar a eficiência;
 selecionar os melhores trabalhadores e treiná-los para que se adaptem
aos novos métodos; e
 desenvolver um clima de cooperação entre os encarregados (gerentes)
e trabalhadores, e estimular a cooperação entre a administração e
trabalhadores, criando assim um ambiente melhor de trabalho.

A Psicologia, para atender aos objetivos da administração científica,

passou a ser utilizada como ferramenta para análise do trabalho com o
objetivo de descobrir o melhor modo de fazer as coisas e, a partir daí,
planejar os métodos de trabalho, selecionar e treinar os trabalhadores. A
análise do trabalho, também chamada de análise de cargo, é o
procedimento utilizado para descrever tanto os diferentes tipos de trabalho
quanto as características humanas necessárias para o desenvolvimento
das atividades.
 Unidade – 1
Isto implica fazermos uma descrição detalhada das atividades envolvidas em
um cargo, determinarmos a relação deste cargo com outros, além de
averiguarmos o conhecimento, habilidades e capacidades necessários para que
uma pessoa tenha bom desempenho no cargo. (ROBBINS, 1999).

Desenvolvimento dos Testes Psicológicos

A psicologia no campo da administração surgiu com a pretensão de

conhecer as pessoas para permitir que fossem mais bem administradas. Não
surgiu de um conhecimento formado na academia para o campo das
aplicações, mas ao contrário. O desenvolvimento da psicologia não partiu do
interesse no normal para o anormal, mas trilhou o caminho inverso: um
conhecimento da normalidade derivado de um interesse na anormalidade. Por
exemplo, a ideia de inteligência, foco da psicologia durante quase todo o século
XX, surgiu de esforços para identificar os indivíduos de reduzida capacidade
mental e encaminhá-los para instituições apropriadas, escolas ou colônias
especiais. O mesmo pode ser dito dos estudos sobre personalidade e de
quase todos os temas da disciplina. (ROSE, 2008)
Inicialmente, a psicologia emergiu para responder demandas crescentes
de que os indivíduos deveriam ser administrados, ou distribuídos em regimes
particulares, tarefas ou tratamentos, de acordo com suas habilidades – na
escola, no trabalho, no exército, no sistema de justiça.

Durante a Primeira Guerra Mundial, o uso da Psicologia Organizacional pelas

Forças Armadas dos Estados Unidos impulsionou o desenvolvimento de
testes como o Army Alpha e o Army Beta, para medir a habilidade mental.
Estes testes tinham como finalidade colocar os soldados em funções para
as quais eles apresentassem maior adequação.
Mas foi, porém, a Segunda Guerra Mundial que provocou um grande
efeito sobre o desenvolvimento da Psicologia Organizacional. Neste período,
os psicólogos ampliaram o campo de atuação, incluindo a seleção de
soldados, treinamento, avaliação de desempenho e desenvolvimento de
trabalhos em equipes.
 Unidade – 1

A Renovação no Campo da Psicologia das Organizações

Em face de um conjunto de transformações — dentre elas o declínio

relativo da economia norte-americana, as alterações nos processos de
produção, a revolução tecnológica e a mundialização dos negócios —,
as ciências da Administração, a partir do início da década de 80, vêm
sendo questionadas, principalmente no que diz respeito à forma de
se compreender o homem nas organizações. (CHANLAT, 1992)
Até então as contribuições da Psicologia ficavam restritas a uma
Psicologia Industrial, com sua visão de homem fragmentado e
adaptado à tarefa, e a uma Psicologia funcionalista, na qual o
homem era tratado como um sistema cuja motivação, comunicação e
liderança deveriam corresponder, em essência, aos fins do sistema
organizacional, com práticas voltadas a tornar as pessoas mais
produtivas e mais satisfeitas.
Mas a partir dos anos noventa, a renovação na abordagem do
comportamento humano nas organizações significou a aproximação com
campos de conhecimento até então considerados marginais, tais como a
Linguística, a Psicanálise, as Psicologias Construtivistas, a Psicologia
Social, a Antropologia e as Ciências Políticas, dentre outras. A busca foi no
sentido de se adotar uma postura mais contextualizada e compreensiva
do indivíduo na organização, uma tentativa de compreender sua
singularidade. Nesta época buscava-se incluir a cultura nesse contexto
diferenciado.
No Brasil, a edição de O Indivíduo na Organização: dimensões esquecidas,
coletânea em 3 volumes, coordenada por Alain Chanlat (1992), publicada nos
anos de 1992, 1994 e 1996, foi um demarcador dessa tendência.
Basicamente, foi um movimento que denunciou a ausência de muitas
dimensões do homem na abordagem do comportamento organizacional,
reorientando para uma concepção mais complexa de homem, apontando
as dimensões cognitiva, da linguagem, de espaço e tempo, afetiva,
simbólica e patológica, dentre outras.
Desta forma, tentava-se superar o reducionismo/economicismo/
subordinação à lógica instrumental, com que até então o homem tinha
sido tratado, resgatando, as dimensões antropológica e humanista nos
estudos organizacionais. Contudo é importante destacarmos que as
contribuições se multiplicaram nesta linha, sendo cada uma muito
 particular a seu modo, mas todas no sentido de tornar mais sensível a
experiência humana e captar sua complexidade com categorias mais
sensíveis a essa nova realidade.

O Campo de Ação da Psicologia das Organizações

A Psicologia Organizacional tem três grandes áreas de preocupações: o

trabalho, a organização e a gestão de pessoas.

Trabalho: este é o foco principal de preocupação

da Psicologia Organizacional. O trabalho como meio
para a realização das pessoas e como meio para a
produção. Pelo trabalho o homem produz objetos e
serviços ao mesmo tempo em que realiza trocas
sociais.

O trabalho é o processo de ação do homem sobre a natureza. O

homem põe em movimento as forças de que o corpo é dotado, seus
braços e pernas, cabeça e mãos, a fim de buscar as matérias na
natureza que sejam úteis à sua vida. Ao mesmo tempo em que o
homem age sobre a natureza exterior e a modifica para assimilar as
matérias, ele modifica sua própria natureza. Isto acontece com os
organismos inferiores e também com o homem. A sobrevivência de um
organismo depende, em última instância, da capacidade física, biológica
e psicológica de transformar o meio e de autotransformar-se a partir do
que assimila do meio.
Parte-se do princípio de que os homens são carentes, têm
necessidades, e para satisfazê-las devem atuar produzindo os meios
necessários para sua sobrevivência. Os homens, para produzirem sua
existência, precisam se relacionar com os outros e, assim, são também
constituídos nessas relações.
O trabalho é caracterizado por dois elementos interdependentes. Um
deles é o uso e a fabricação de instrumentos. O instrumento é uma
coisa que o homem interpõe entre ele e o objeto do seu trabalho.
O segundo elemento, é que o trabalho acontece em condições de
atividade coletiva, de modo que o homem, quando trabalha, não entra
apenas em relação com a natureza, mas com os outros homens, membros
de uma dada sociedade.
 O trabalho humano é uma atividade originariamente social,
assentada na cooperação entre indivíduos e que supõe uma divisão
técnica das funções. Assim, o trabalho é uma ação sobre a natureza,
ligando entre si participantes e mediatizando a sua comunicação
(LEONTIEV, 1978). Vamos pensar em um exemplo de atividade de
trabalho bem simples.

Quando refletimos sobre o que é o trabalho chegamos à conclusão de

que ele é a atividade central de nossas vidas. Ocupa parte importante
do espaço e do tempo da vida das pessoas e é muito mais do que a
subsistência material. A atividade produtiva é o que possibilita o convívio
social, a interação entre pessoas, a ação com objetos produzidos
socialmente e, assim, a apropriação de cultura e o desenvolvimento do
homem.

Organização: Como é essa organização, e como ela se estrutura

para dar conta de sua missão? Qual modelo de gestão de pessoas
utiliza? Qual a cultura da organização? São algumas das perguntas feitas
pelos profissionais da área. Isto porque o comportamento das pessoas
depende, entre outros fatores, dos padrões culturais do meio onde vivem.
Assim, para auxiliar na criação de novos modos de relacionamento no
trabalho, o administrador precisa ampliar seus conhecimentos sobre o
comportamento e a subjetividade em contextos de trabalho.

Pelo simples fato de que o administrador necessita saber lidar com

pessoas, pois as organizações – como já afirmamos – embora tenham
propriedades físicas como edifícios, escritórios e equipamento, são
agregados de pessoas que trabalham. (ROBBINS, 1999)
Gestão de pessoas: esta área da Psicologia Organizacional
preocupa-se com a maneira pela qual uma organização se constitui
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. É o
que hoje se chama de gestão de pessoas, ou seja, as estratégias, as
políticas e as práticas ou os processos de como lidar com as pessoas.

Assim, podemos afirmar que o objetivo da ação da Psicologia

 Organizacional implica em oferecer contribuições ao administrador para
que possa promover e assegurar um ambiente saudável e produtivo que
contemple as necessidades tanto do trabalhador quanto da organização.
Na atualidade, a sociedade brasileira exige uma atuação voltada
para resultados. Tanto no âmbito da iniciativa privada como no setor
público tem aumentado o nível de exigências em relação à eficácia,
qualidade e adequação de serviços às necessidades dos cidadãos.

A organização quer servidores disciplinados. Por esse

motivo trabalha para a padronização de comportamentos. No modo
de gestão burocrático o administrador não tem expectativa de
que seu pessoal seja ativo, criativo ou inovador. Essas
características de comportamento não são esperadas; e, na
grande maioria das organizações burocráticas, são domadas e
desencorajadas. Elas trabalham dentro de uma concepção de que
o servidor precisa ser socializado para ser integrado na
organização.

Prática da Psicologia no Modo de Gestão Participativo

No modo de produção participativo o trabalho em grupo adquire grande

importância. Os estudos em Psicologia Social demonstram que
quando os indivíduos estão em grupo agem de forma diferente do que
quando estão sozinhos. O seu comportamento é afetado pelo
comportamento dos demais no ambiente de trabalho. No último tema do
curso iremos aprofundar os estudos e aplicações do grupo ou equipe de
trabalho nas organizações.
Vamos ver melhor, através de alguns exemplos, a aplicação da
Psicologia nas organizações:

 nos processos de treinamento;

 na eficácia de liderança e tomada de decisão;
 na avaliação de desempenho;
 no planejamento do trabalho;
 nos programas de motivação, aprendizagem e satisfação
no trabalho;
 no desenvolvimento do trabalho em grupo;
 nos programas de mudança comportamental;
 na administração das situações de estresse profissional
e outras situações de impacto na saúde dos
trabalhadores;
 na melhoria do processo de comunicação; e
 Unidade – 1
 nas pesquisas de cultura e ambiente organizacional.

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Resumo
Nesta Unidade você ficou sabendo que a Psicologia das Organizações
tem três grandes áreas de preocupações: trabalho, organização e gestão
de pessoas. Ela surge junto com a teoria da “administração científica”, de
Taylor, para auxiliar no planejamento das situações do trabalho com o
objetivo de aumentar a produtividade.
Você soube ainda que a preocupação em treinar os trabalhadores
para o desenvolvimento das funções exigidas levou os psicólogos ao
desenvolvimento de laboratórios. Esses laboratórios, mais tarde, deram
origem às pesquisas do fator humano no trabalho, sendo responsáveis
por estudos sobre como melhor projetar a tecnologia para as pessoas.
Ficou conhecendo, ainda, o efeito provocado pela Segunda Guerra
Mundial sobre o desenvolvimento do campo da Psicologia Organizacional.
Por fim, nesta Unidade, você conheceu que a Psicologia Organizacional
é uma especialização da Psicologia que tem como foco o estudo do
comportamento e da subjetividade das pessoas no contexto das
organizações. O objetivo do especialista na área é promover e assegurar um
ambiente saudável e produtivo que contemple as necessidades tanto do
trabalhador quanto da organização. Se no início da constituição dessa área
da Psicologia a meta era atender às necessidades da empresa, na
atualidade busca-se fornecer meios para que as pessoas e as organizações
lidem melhor com as mudanças.

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Actividades
1. Porque estudar Psicologia das Organizações?
2. Como começou a aplicação da Psicologia no trabalho?
3. O que é Psicologia Organizacional?

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 UNIDADE 2
Eficiência interpessoal no
ambiente organizacional

Objectivos específicos da Unidade

Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 compreender o comportamento interpessoal dentro da
organização ;
 Manter um bom relacionamento para o sucesso da organização;
 Avaliar ate que ponto a eficácia interpessoal contribui na
monitoria e controle do comportamento dos colaboradores da
organização;

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___________________________Unidade - 2_
Prezado estudante!
Bem vindo a Unidade 2 onde iremos a partir de agora estudar a eficiência interpessoal na
organização, situar como o comportamento humano influencia no desenvolvimento de uma
organização, não se esquecendo também das contribuições de alguns autores nesta área
temática. Bons estudos!

Encontrar alguém que admita a sua necessidade de

aprimoramento em seu relacionamento interpessoal exige um
grande esforço, esta prática possui dificuldades decorrentes,
somos diferentes uns dos outros e tal fato gera insegurança em
conhecer o próximo.

Para Albuquerque (2012), uma maneira de desenvolver a

individualidade de cada ser é aprender a aceitá-los como são, pois
assim nos adaptamos a cada um, construindo um comportamento
tolerante. Quando estamos dispostos a aceitar as pessoas,
consequentemente nos tornamos mais flexíveis e observadores, o
que facilita o convívio, o aprendizado, e a capacidade de
desenvolver-se, descobrindo valores a partir de fraquezas de
outros.

Mesmo sendo impossível agradar a todos o ser humano necessita

entender que precisa conviver com as pessoas a sua volta,
ninguém consegue viver sozinho, por isso tratar as pessoas bem
ou saber lhe dar com a presença de vários a sua volta é o mínimo
que se precisa diante de uma sociedade em decorrente ascensão.

De acordo com Chiavenato (2010), o relacionamento interpessoal é

uma variável do sistema de administração participativo, que
representa o comportamento humano que gera o trabalho em
equipe, confiança e participação das pessoas. “As pessoas não
atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras
pessoas para poderem alcançar seus objetivos” (CHIAVENATO,
2010, p. 115).

Manter um bom relacionamento é imprescindível, o sucesso no dia

a dia, na convivência com pessoas e também no ambiente
profissional depende muito de como você trata as pessoas a sua
volta, não se pode escolher com quem trabalhar, ou com quem
dividir uma mesa no trabalho, somos “convidados” a lidar com as
diferenças em todos os aspectos.
Um relacionamento interpessoal saudável entre o líder e seus
liderados facilita no desbloqueio da insegurança que rodeiam os
colaboradores no dia a dia, o respeito e admiração trazem
harmonia para o ambiente de trabalho.

O aprimoramento deste relacionamento é diário, construído aos

poucos e deve ser regado para que futuras frustrações e discórdias
no trabalho não venham a aparecer.

Algumas vezes, lidar com as diferenças causa incompatibilidade,

desentendimentos, problemas, que devem ser solucionados a
partir do bom relacionamento e diálogo entre os colaboradores,
pois, “pequenas ações são as sementes dos grandes resultados”
(ALBUQUERQUE, 2012, p. 85).

“As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do

processo de interação” (MOSCOVICI, 2011, p. 69). É uma maneira
de conhecer mais, aprender com situações diversas no grupo
social, vivenciando e trocando informações.

Interagir com o outro ou se comunicar muita das vezes se torna

uma tarefa complicada, quando essa prática costuma falhar alguns
conflitos surgem e não são fáceis de serem resolvidos. O ser
humano é envolvido por sentimentos, sensações e quase nunca
pela razão, para se trabalhar em equipe é necessário a flexibilidade
e compreensão, afinal realizar tarefas em equipe e estar no meio
de pessoas no ambiente de trabalho pode gerar eficiência nas
atividades e os objetivos lançados são alcançados com mais
facilidade.

“Influenciar pessoas é conseguir colaboração e cooperação. A

cooperação vai além do favor, que é uma gentileza espontânea,
além da obrigação e do poder de mando” (ALBUQUERQUE, 2012,
p. 84). As pessoas se sentem parte do grupo quando podem
colaborar.

Para que haja eficiência no ambiente organizacional, é necessário

que os colaboradores sejam comunicativos, partilhem informações
sejam eles boas ou más, as dificuldades devem ser resolvidas de
forma conjunta e, sejam usadas estratégias para controlar os
conflitos dentro da organização.
________________________________
Resumo
Ao longo da unidade falamos sobre as relações interpessoais
dentro da organização e, vimos que uma maneira de desenvolver
a individualidade de cada ser é aprender a aceitá-los como são,
pois assim nos adaptamos a cada um, construindo um
comportamento tolerante.

Mesmo sendo impossível agradar a todos o ser humano necessita

entender que precisa conviver com as pessoas a sua volta,
ninguém consegue viver sozinho, por isso tratar as pessoas bem
ou saber lhe dar com a presença de vários a sua volta é o mínimo
que se precisa diante de uma sociedade em decorrente ascensão.

Assim sendo uma das formas de desenvolver um ambiente eficaz

na organização é saber comunicar com os colaboradores,
conhecer cada um consoante as suas dificuldades, potencialidades
e fracassos.

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Actividades
1. Como aprimorar a individualidade de cada ser na organização?
2. Como usar a comunicação a desenvolver aas relações
interpessoais?
3. As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do
processo de interação. Justifique a afirmação.

4. Como influenciar pessoas dentro da organização?

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 UNIDADE 3
O indivíduo na organização

Objectivos específicos da Unidade

Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 Perceber a importância da motivação no comportamento humano;
 Conhecer as principais teorias sobre motivação;
 Perceber o papel do sujeito na interpretação da realidade;
 Reconhecer como a percepção é influenciada por vários
fatores que podem distorcê-la ou moldá-la.

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______________________________Unidade -3
Prezado estudante!

Nesta Unidade iremos discutir alguns conceitos da Psicologia capazes de

ajudar o administrador a compreender o comportamento das pessoas nas
organizações. Os temas estudados serão motivação, percepção e
aprendizagem. Faça a leitura com calma e procure esclarecer as dúvidas com
seu tutor sempre que necessário. Então vamos ao estudo!

Um dos temas que têm sido mais estudados no campo

da Administração é a motivação, tema que despertou
também muito interesse entre os educadores, dada a sua
relação com a mobilização e manutenção do comportamento
das pessoas em direção a suas metas.
Outro tema que vamos estudar nesta Unidade é a
percepção, por ser um dos importantes processos psicológicos
do homem. Uma conclusão a qual chegamos após o estudo da
percepção é que o mundo que é percebido pela pessoa é o que
importa para o seu comportamento.
Já o terceiro tema a ser estudado diz respeito à
aprendizagem, justificado pela concepção de que os homens se
desenvolvem porque aprendem. O desenvolvimento humano
está diretamente relacionado com a aprendizagem.

A Motivação

Antes de tudo, é importante destacarmos que é a

motivação a responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de
determinadas metas. Em segundo lugar precisamos lembrar
ainda que todo comportamento humano é gerado por algo
que o motiva. Como o próprio termo sugere, motivação
significa motivo para a ação.

Mas para você o que é motivação?

Segundo Paul Spector (2002), motivação é um

estado interior que conduz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamentos. Motivação envolve
direção, intensidade e persistência de um comportamento, ou
seja:

Direção: escolha de comportamentos específicos entre

uma série de comportamentos possíveis. Por exemplo:
 um trabalhador pode decidir ir trabalhar, em vez de
telefonar alegando que está doente e ficar assistindo
televisão.
Intensidade: esforço que uma pessoa gasta
na realização de uma tarefa. Por exemplo: um
trabalhador que precisa fazer um levantamento
de estoque pode empenhar um grande esforço
para realizar a tarefa em pouco tempo e
corretamente, ou não querer se esforçar, fazendo a
empreitada vagarosamente.
Persistência: empenho contínuo e engajado no
desempenho de determinado tipo de
comportamento ao longo do tempo.

Para você entender melhor vamos apresentar algumas

teorias que explicam o que motiva as pessoas e que
fundamentam os programas para aumentar a motivação, a
produtividade e a satisfação dos trabalhadores.

A Teoria da Hierarquia das Necessidades

A Teoria da Hierarquia das necessidades, formulada por
Abraham Maslow, pressupõe que “Se você planeja ser qualquer
coisa menos do que aquilo que você é capaz, provavelmente
você será infeliz todos os dias de sua vida.”, ou seja, todos nós
temos muitas necessidades que competem entre si para
serem satisfeitas. Por exemplo, neste momento sua
necessidade de sono pode estar competindo com sua
necessidade de continuar estudando. Também, nem todas
as necessidades são igualmente importantes. Os motivos se
diferem em prioridade e força relativa, sendo que as
necessidades mais prementes (tais como fome e sede) devem
ser satisfeitas antes de o indivíduo voltar sua atenção para
necessidades superiores, tais como a autorrealização.
Segundo Maslow, dentro de cada ser humano existe
uma hierarquia de cinco necessidades. São elas:

Fisiológicas: fome, sede, sexo e outras necessidades

corporais necessárias à manutenção do equilíbrio do
organismo.
Proteção: sentir-se seguro e protegido, procurar prazer
e evitar danos físicos e emocionais.
 Sociais: interagir afetivamente com outras pessoas,
ser aceito, dar e receber atenção.
Estima: duas versões: externa (o desejo de ter o respeito
dos outros, a necessidade de status,
reconhecimento, atenção, apreciação) e interna
(autorrespeito, incluindo sentimentos como confiança,
competência, capacidade de realização,
independência e liberdade).
Autorrealização: necessidade de desenvolver
competências e realizar o seu potencial.

De acordo com Maslow, à medida que cada necessidade é

atendida, a próxima aparece. A teoria sugere que, embora
nenhuma necessidade humana seja satisfeita em sua totalidade,
uma necessidade satisfeita extingue a motivação. As
necessidades fisiológicas e as de proteção e segurança são
consideradas de nível baixo; as sociais e as relacionadas à
estima e à autorrealização são de nível alto. A diferenciação
entre os níveis parte da premissa de que as necessidades de nível
baixo são satisfeitas externamente, no contexto do trabalho
(por meio dos salários e da estabilidade no emprego).

Teoria dos Dois Fatores

Com base na afirmação de Frederick Herzberg, o

comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos
de fatores:

Fatores Higiênicos (extrínsecos): são aqueles

definidos pelo contexto que envolve o empregado e que
fogem ao seu controle, tais como:
 Salários e Benefícios;
 Tipo de Chefia; e
 Políticas e Diretrizes Organizacionais.
Segundo a teoria de Herzberg, quando os fatores
higiênicos são ótimos eles apenas evitam a
insatisfação, e não a elevam ou, se a elevam, não a
mantém continuadamente. Por outro lado, quando são
péssimos, provocam a insatisfação.

Fatores Motivacionais (intrínsecos): referem-se ao

cargo e à natureza da tarefa desempenhada, sendo,
portanto, controláveis pelo indivíduo, e devem levar ao
reconhecimento e à valorização profissional, culminando
com a autorrealização. Esses fatores (profundos e
estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas
quando precários, a bloqueiam.

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Resumo

Nesta Unidade,
Falamos da motivação como sendo um estado interior
que conduz uma pessoa a assumir determinados
tipos de comportamentos. Motivação envolve direção,
intensidade e persistência de um comportamento.

A Teoria da Hierarquia das necessidades, formulada

por Abraham Maslow, pressupõe que “Se você planeja
ser qualquer coisa menos do que aquilo que você é
capaz, provavelmente você será infeliz todos os dias de
sua vida.
Por seu turno, o comportamento humano no trabalho
é orientado por dois grupos de fatores: Extrínsecos e
intrínsecos.
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Actividades

1. Motivação não é um produto acabado; é um processo que

se configura a cada momento. Tem um caráter de
continuidade, o que significa dizer que sempre teremos à
nossa frente algo a motivar-nos. Mas o que é motivação?
Formule sua definição e, depois, volte e compare com o que
você estudou no início desta Unidade.

2. Abraham Maslow desenvolveu uma teoria para explicar o

que motiva as pessoas. Ele relacionou motivação com as
necessidades e concluiu que dentro de cada ser humano
existe uma hierarquia de cinco necessidades. Quais são
elas?

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 UNIDADE 4
O grupo na Organização

Objectivos específicos da Unidade

Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 Compreender as características pessoais dos líderes e as
teorias de liderança;
 Discutir o conceito de contrato psicológico;
 Debater o processo grupal e as principais características dos
grupos;
 Identificar as características das equipes de
trabalho bem-sucedidas; e
 Conhecer os novos paradigmas dos estudos de conflito nas
organizações.

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_________________________Unidade-4___
Prezado estudante!

Nesta Unidade iremos discutir assuntos relacionados com a liderança, as

características de um líder e, a contribuição do grupo na organização, nesta
unidade, também iremos compreender aquilo que são as exigências para ser
um bom líder tendo em conta que só temos líder se tivermos seguidores.
Então vamos ao estudo!

Características do Líder

Só temos líderes se tivermos seguidores. Para desenhar o perfil de um

líder precisamos investigar quais são as expectativas que os
seguidores têm dele.

Foi o que fez o professor Warren Schmidt, pesquisando 1.500

gerentes em vários lugares dos Estados Unidos. O professor fez a
seguinte pergunta: “Que valores (traços ou características pessoais) você
procura e admira em seus superiores?”

Nesse estudo foram identificados mais de 225 valores, traços ou

características diferentes, os quais foram reduzidos, por meio de análise de
conteúdo, para quinze categorias. As respostas mais frequentemente
encontradas, por ordem de citação, foram:
 integridade (é sincero, digno de confiança,
tem caráter, tem convicções);
 competência (é capaz, é produtivo, é eficiente); e
 liderança (é inspirador, é decisivo, fornece
direções).

Em um estudo seguinte, os pesquisadores incluíram novas

características de liderança e solicitaram para mais de 2.600 gerentes
que completassem a lista de características de um líder superior.

Honesto, Competente, Olha para diante, Inspirador, Inteligente, Justo,

Liberal, Direto, Construtivo, Fidedigno, Sustentador, Corajoso,
Interessado, Cooperativo, Maduro, Ambicioso, Determinado,
Autocontrolado, Leal, Independente.

De acordo com a pesquisa, a maioria das pessoas admiram líder que:

Sejam honestos; tenham competência; olhem para diante; e

sejam inspiradores.
Você sabe descrever o significado de cada uma dessas
categorias? Vamos ver a partir de agora, de acordo com Kouzes e Posner
(1996), cada uma delas. Podemos começar?

Honestidade: categoria mais escolhida. Afinal, se vamos

seguir alguém queremos primeiro nos assegurar de que
essa pessoa merece nossa confiança. Os autores da
pesquisa concluíram, em conversa com os seguidores
consultados, que era o comportamento do líder que fornecia
a evidência. “A única forma pela qual podemos saber com
certeza se alguém é honesto, é observando como ele (ou
ela) se comporta. Os líderes são considerados honestos pelos
seguidores se fazem aquilo que dizem que vão fazer”. Portanto,
a consistência entre palavra e ato é a forma pela qual
julgamos se alguém é honesto.
Competência: este foi o segundo atributo mais votado.
Para seguir alguém precisamos acreditar que essa
pessoa sabe o que está fazendo. Precisamos vê-la como
capaz e eficaz. Kouzes e Posner (1996) concluíram que, no
caso de organização, o tipo de competência varia com a
posição do líder e a condição da organização. Por
exemplo, quanto mais alta a posição do líder, mais as
pessoas exigem demonstrações de habilidade em
planejamento estratégico e em formulação de políticas.
Por outro lado, no chão da fábrica, onde os subordinados
esperam orientação em áreas técnicas, essas
competências gerenciais não serão suficientes.
Olhar para Diante: mais da metade dos consultados na
pesquisa do professor Schmidt escolheram como traço de
liderança alguém que olha adiante. Isto quer dizer, que
esperamos que nossos líderes tenham senso de direção e
se preocupem com o futuro da organização. Os líderes
admirados precisam saber para onde vamos. Os seguidores
querem uma orientação bem definida em direção ao
futuro. É importante notar que olhar para diante significa
desenvolver a habilidade para estabelecer um destino
desejável em cuja direção a organização deve seguir.
Inspiração: os seguidores esperam também que seus líderes
sejam entusiasmados, animados, tenham muita energia e
sejam positivos quanto ao futuro. “Esperamos que eles sejam
inspiradores – na verdade, um pouco como chefes de
torcida”. O entusiasmo demonstra o compromisso do líder na
perseguição de um objetivo e se torna importante para
os seguidores porque demonstra paixão por uma causa.

Estas características, em conjunto, – honestidade,

 competência, olhar para diante e inspiração – passam a
mensagem de credibilidade. Ou seja, para sermos líderes
precisamos ter credibilidade.
A credibilidade de uma organização é fundamental para a
coesão e o desempenho positivo dos trabalhadores. O
comportamento do administrador e sua equipe é fator
determinante na construção da credibilidade.
Assim, podemos afirmar que a liderança é a capacidade de
influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. E a
origem da influência pode ser formal ou surgir naturalmente
no interior de um grupo. O líder formal é aquele que ocupa
um cargo reconhecido na sociedade. Podemos destacar como
exemplos, juízes, prefeitos e governadores.
Essas posições deixam subentendido um certo grau de
autoridade: uma pessoa pode ser reconhecida como líder
apenas em função do cargo que ocupa. (ROBBINS, 2004)

Teorias de Liderança
Vamos apresentar duas teorias que representam as
tendências contemporâneas mais usadas no campo da
Administração: Teoria do Traço e Teoria dos Estilos de
Liderança.

Teoria do Traço

A Teoria do Traço parte do princípio de que os líderes

possuem características de personalidade que os auxiliam em
seu papel. Por muito tempo essa foi a abordagem mais comum no
estudo da liderança. Muitos pesquisadores das ciências sociais
procuram encontrar qualidades comuns a todos os líderes. Listas
para buscar o perfil de líder foram pesquisadas exaustivamente
em várias culturas. Qualidades como agressividade, sabedoria,
carisma e coragem foram pesquisadas e teorias foram
construídas.
A que foi mais difundia na nossa sociedade é a Teoria do
Traço, que acredita que o indivíduo já nasce líder. Supõe
que a influência exercida pelos líderes sobre outras pessoas
depende de características físicas (aparência, estatura, força
física), habilidades intelectuais (inteligência acima da média,
conhecimentos, habilidade de comunicação) e aspectos da
personalidade (moderação, autoconfiança, ajustamento
pessoal, introversão x extroversão, sensibilidade interpessoal
e controle emocional).
 Robbins (2004), no livro Comportamento Organizacional,
diz que os esforços de pesquisa para isolar traços de liderança
resultaram em vários becos sem saída. Por exemplo, um
levantamento feito em 20 estudos diferentes identificou cerca de
80 traços de liderança, porém apenas cinco destes eram comuns
a quatro ou mais investigações. No entanto, a teoria dos traços
não conseguiu chegar às características de líderes tão diferentes
como Nelson Mandela, Hitler, Pelé e Padre Cícero.
Contudo outra forma de interpretarmos os resultados
implica em, por exemplo, identificarmos seis traços em que líderes
podem ser diferenciados de não líderes: ambição e energia,
desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança,
inteligência e conhecimento.
Pesquisas demonstram que pessoas flexíveis em ajustar
seu comportamento a situações diferentes têm mais
probabilidade de se tornarem líderes. A conclusão é que
alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como líder,
mas nenhum dos traços garante sucesso em todas as culturas.

Teoria dos Estilos de Liderança

A Teoria dos Estilos de Liderança defende que as pessoas
podem ser preparadas para exercer o papel de líder. Essa teoria
surgiu com o movimento humanista na administração que se
voltou para as relações interpessoais. Ela se contrapõe à teoria
clássica focada no desempenho de tarefas para aumento de
produção.
Com esta mesma proposta tivemos a Teoria das Relações
Humanas que começou no final da década de 1920, nos
Estados Unidos da América, substituindo a Teoria da
Administração Científica, de Taylor. Nesta nova teoria a função
de líder é valorizada. O objetivo é usar o líder para conseguir de
forma cooperativa que os liderados (trabalhadores)
desenvolvam suas tarefas de produção e, ao mesmo tempo,
oportunizem o desenvolvimento pessoal.
Os conflitos entre essas duas teorias deram origem à
caracterização de dois estilos de liderança:

Autocrático: orientado para a produção, na

Teoria da Administração Científica, onde o líder
(o administrador) diz para seus liderados (os
trabalhadores) o que devem fazer e como fazê-
lo.
Democrático: preocupado com as relações
interpessoais, na Teoria das Relações
Humanas. Aqui o líder (o administrador)
 compartilha suas responsabilidades de liderança,
envolvendo os liderados (trabalhadores) no
planejamento e na execução das tarefas.

Segundo Hersey e Blanchard (1986), as diferenças dos dois

estilos de comportamento de líder baseiam-se nas concepções
que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da
natureza humana.
No estilo autocrático a base é: o poder do líder decorre da
posição que ocupa e a grande maioria das pessoas é
preguiçosa, irresponsável e precisa ser comandada; enquanto no
estilo democrático supõe-se que o poder do líder é conferido pelo
grupo e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e são
criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas.
Há uma variedade de estilos de comportamento que se situam
entre esses dois extremos. Podemos descrever essa variedade na
forma de um continuum que vai desde o comportamento
autoritário ou centralizado no chefe, num extremo, até o
comportamento democrático, descentralizado e compartilhado, no
outro.

Não faltam teorias para entendermos a questão da liderança.

Apesar de a confiança parecer apenas um atributo associado à
liderança ela é a expectativa positiva de que outra pessoa não
agirá de maneira oportunista, ou seja, por palavras, ações ou
decisões (ROBBINS, 2004, p. 151). Quando os liderados
confiam em seus líderes ficam vulneráveis às suas ações.
Administradores que edificam sua liderança democraticamente
aprendem a construir relações de confiança.

Para você, futuro Administrador Público, construir relações de

confiança no trabalho é necessário que desenvolva as atitudes
listadas a seguir:

 mantenha-se aberto às novas

informações e deixe sempre claro os
critérios segundo os quais as decisões
são tomadas;
 dê créditos aos trabalhadores que
merecem e seja objetivo e imparcial em
suas avaliações. É necessário que você
considere, antes de tomar decisões
importantes, como os outros vão
percebê-las;
 diga a verdade. As pessoas geralmente
preferem ouvir o que não querem a
 descobrir que aquele que os lidera
mentiu;
 demonstre consistência. As pessoas
confiam em quem tem comportamento
previsível. Para conseguir você precisa ter
valores e convicções consistentes que
orientem suas decisões;
 cumpra suas promessas. A confiança é
um processo construído com base em sua
história de promessas cumpridas; e
 demonstre competência. Ganhe a
admiração e o respeito dos outros
demonstrando capacidade técnica e
profissional. Desenvolva, também, sua
capacidade de comunicação e suas
habilidades interpessoais. (ROBBINS,
2004, p. 155).

A Socialização Organizacional
A socialização organizacional é o processo pelo qual a pessoa
aprende valores, normas e comportamentos esperados, que
lhe permitem participar da vida dentro da organização. Uma
socialização bem-sucedida proporciona ao indivíduo motivação
para assumir comportamentos e papéis esperados e assim
corresponder à expectativa da organização. Esse processo não
se restringe ao momento no qual o indivíduo está no grupo.

Há uma etapa que antecede ao início do novo trabalho e,

segundo Shinyashiki (2002), apresenta duas dimensões:

 a da imagem que a nova organização tem

para a pessoa que vai ser admitida; e
 as expectativas que esse candidato tem
de sua atividade com relação à nova
organização.

Estas dimensões podem:

 desencadear o processo de socialização
por antecipação, que pode levar o
candidato a rever seus comportamentos e
valores para se adaptar à nova
organização; e
 demonstrar a importância da política
de seleção ao se descrever e explicar ao
candidato detalhes da organização, suas
políticas e as características do novo
papel organizacional que lhe caberá.
 Os novos empregados, quando entram na organização,
vivenciam a nova realidade, que confirma ou nega suas
expectativas. O choque com a realidade da organização vai
influenciar o processo de socialização e, por consequência, o seu
desempenho no trabalho.

as implicações do conceito de socialização na

gestão de pessoas

Para socializar uma pessoa no grupo organizacional, o

tamanho e a heterogeneidade da organização fazem com que o
processo seja, às vezes, difícil. Entretanto, as políticas e práticas de
gestão de recursos humanos são fundamentais para influenciar
esse processo, como por exemplo, o treinamento, que é uma das
principais atividades usadas nas grandes organizações, incluindo
as empresas do setor público, com a finalidade de socialização.
Por fim, com base nos administradores clássicos, a socialização é
considerada necessária tanto para funcionários novos como para
os já existentes. Os novos funcionários devem aprender como
realizar seu trabalho, enquanto os funcionários já estabelecidos
devem se atualizar.

 O Grupo na Organização

O seu dia a dia falas sobre o grupo, saiba que este é o tema
fundamental na nossa Unidade dai que iremos apresentar de forma
profunda no decorrer da Unidade.

Se você acha que o grupo é a nossa família e o conjunto de

nossos amigos, está correto! Podemos ainda considerar como
grupos os alunos de uma escola, os trabalhadores em um setor da
organização, os soldados de um batalhão, os membros de
uma determinada comunidade etc.

E o que esses grupos têm em comum além do fato de

envolverem várias pessoas? Parece ser difícil encontrar algum
elemento comum, não é? Por que será?

Exatamente! Isso talvez se deva ao fato de que este termo

parece ser muito abstrato, pois se refere a realidades diferentes.
Para entendermos melhor vamos analisar alguns exemplos de
grupo:

 Pai, mãe e dois filhos jovens almoçando em

 silêncio, sem falarem mais do que o necessário
para pedir a comida. Não temos dúvida que
eles formam um grupo familiar. Mas imagine
agora um restaurante, de comida rápida, onde
temos duas pessoas sentadas em uma mesa
onde ambas comendo falam somente o
necessário, por exemplo: passe o sal, por
favor a salada etc. Trata-se também de um
caso de grupo?
 Alunos de um curso de Administração assistem
a um filme sobre o qual devem fazer um
trabalho escolar. A umas quadras de distância,
uma centena de pessoas assistem ao mesmo
filme em um cinema. Podemos chamar de
grupo nos dois casos? Os espectadores do
cinema formam um grupo?
 Um batalhão de soldados desfilando e cantando
numa determinada rua. Não parece haver
dúvida de que os soldados constituem um
grupo. Mas, se horas mais tarde circula uma
grande quantidade de pessoas pela mesma rua,
esses pedestres formam também um grupo?

Observe que o termo grupo é aplicado a um conjunto de

entidades sociais muito diferentes, tanto quantitativamente
como qualitativamente.

Existem várias definições de grupo. Geralmente esse termo é

usado para designar um conjunto de pessoas ou objetos perto uns
dos outros formando um todo. Grupo também é definido como o
conjunto de pessoas ou coisas reunidas para uma finalidade
comum a todas. Por exemplo, grupo político; grupo empresarial.
Que o grupo é constituído de uma pluralidade de indivíduos é
uma condição essencial que ninguém questiona. No entanto,
há discordância a respeito do limite numérico tanto mínimo
quanto máximo necessário para compor um grupo.
Merton (1980) fez uma distinção entre grupo, coletividade e
categoria social que esclarece, em parte, a questão. Para ele, o
grupo é constituído apenas quando um número de pessoas
interage entre si de acordo com esquemas ou normas
estabelecidas. Essas características permitem diferenciar os
grupos da coletividade e das categorias sociais. Assim, constituem
a coletividade as pessoas que compartilham valores e
atuam de acordo com as normas estabelecidas, porém não
interagem entre si. Portanto, todos os grupos são coletividade,
no entanto, as coletividades não necessariamente formam
grupos. Para serem grupos, as coletividades presumem
interação entre pessoas.
Todos os servidores públicos, por exemplo, podem formar uma
coletividade, já que compartilham normas e atuam de acordo
com esquemas determinados pelo programa de gestão vigente,
mas, como não atuam entre si, não são considerados grupo
de fato. No entanto, constituem uma categoria social pelo
fato de formarem um conjunto de pessoas que possuem muitas
características comuns e que podem atuar politicamente como
uma unidade com respeito aos seus interesses.

As Principais Características de um Grupo

Ate aqui procuramos definir melhor o que é m grupo. Vamos
agora, para ficar mais claro ainda, identificar as principais
características de um grupo.

São seis as principais características dos grupos, segundo Shaw

(apud MARTÍN-BARÓ, 1999, p. 194):

 as pessoas se percebem como membros;

 os membros do grupo têm necessidades e
motivações compatíveis;
 os membros do grupo têm objetivos comuns;
 as relações entre as pessoas são organizadas;
 as pessoas são interdependentes; e
 as pessoas interagem.

Conflitos nas Organizações

Até pouco tempo atrás, a ideia de conflito era negativa,

associada à agressividade, aos maus comportamentos de
algumas pessoas e, principalmente, a um sinal de gestão
incompetente. A ausência de conflito era indicativo de bom
relacionamento, bom funcionamento da organização e de
gerência eficiente. A concepção predominante era de que na
resolução de conflitos só existiam ganhadores ou perdedores.
O contexto da cultura contemporânea favoreceu o
aparecimento de novas práticas e de novas perspectivas sobre
as ciências, criando, dessa forma, meios culturais e
metodologias inovadoras de resolução de conflitos.
(SCHNITMAN, 1999)
A visão que privilegiou a ideia de ganhar-perder vem
sendo substituída por concepções que compreendem os
conflitos, nos diferentes âmbitos – familiar, educativo, laboral,
comunitário, etc. –, como fenômenos complexos e que não
podem ser enfrentados com uma lógica binária. Lógica essa
ligada à visão de confronto, de disputa ou litígio.
Os estudos dentro de outros paradigmas têm mostrado
que a lógica de ganhadores e perdedores empobrece o
espectro de soluções possíveis de conflitos, dificulta a relação
entre as pessoas envolvidas e gera custos econômicos,
sociais e afetivos. (SCHNITMAN, 1999)

No contexto contemporâneo cresceu a consciência da

diversidade da cultura e a aceitação da pluralidade de
orientações e modelos explicativos sobre os acontecimentos do
mundo. A visão de uma única verdade foi abalada e surgiu a
consciência de que diferentes discursos sobre um mesmo
fenômeno podem conviver no mesmo espaço e tempo.
De acordo com a visão anterior, a ciência conduzia à
verdade, ao previsível e ao explicável em termos de leis
gerais, universais e imutáveis. O conhecimento era
considerado como um reflexo da realidade preexistente. Agora,
ao contrário, os novos paradigmas guiam o conhecimento para a
construção de futuros possíveis: não temos a aspiração de
prevê-los, mas sim de incidir em seu advento. Não se trata de um
plano monológico, elaborado por uma única e verdadeira
narrativa. A estratégia, agora, na contemporaneidade, consiste
na arte de trabalhar coparticipativamente na complexidade e na
incerteza. (SCHNITMAN, 1999; MORIN, 1999; LYOTARD, 1983).
As novas metodologias para a resolução de conflitos
oferecem alternativas e opções não litigiosas. Propõem resoluções
direcionadas à coparticipação responsável, que respeitem as
diferenças e reconheçam as singularidades de cada participante
no conflito. Compreendem que a repressão da singularidade e da
diferença é também a negação das pessoas e da afirmação da
existência de suas diferentes formas de interpretar o mundo.
Segundo Schnitman (1999), os modelos tradicionais de
conflitos operam a partir da: 1) arbitragem, 2) negociação ou 3)
terapia. Os estilos de gerenciar os conflitos ligados à arbitragem e
à negociação consideram que conflitos são “relações
palpáveis” que podem ser traduzidas em objetivos específicos e
práticos daquelas coisas que as pessoas podem fazer para
resolver seus problemas. Os estilos terapêuticos consideram os
aspectos subjetivos das experiências das disputas, como os
sentimentos e os pensamentos das pessoas em situação de
conflito.
Os modelos tradicionais de resolução de conflito
 procuravam classificar os conflitos segundo os contrários
(conflitos individuais; conflitos de igual para igual; conflitos
neutros; conflitos construtivos etc.); a natureza dos conflitos (as
explicações; os métodos, os valores); as causas dos conflitos
(interesse; condições sociais; tensões psicológicas; e divergências
intelectuais). (FUSTIER, 1982)

As novas metodologias baseiam-se nos novos

paradigmas, promovendo a construção de situações de
diálogo para encontrar palavras que possam ser
experimentadas e assumidas como próprias pelas partes em
conflito; palavras, perspectivas e descrições que permitam definir
um futuro possível e os passos capazes de conduzir a ele.

Em relação à diversidade de perspectivas, o

que necessitamos reconhecer é precisamente
o interrogo, a polifonia, e não o
monitoramento hegemônico de um sobre o
outro. Os enfoques propostos apóiam-se em
modelos comunicativos e discursivos nos
quais é possível entender a evolução de um
conflito enfocando não só as emoções, as
intenções e as crenças dos participantes, mas
também os domínios simbólicos, as
construções narrativas, as tramas dialógicas
que constroem e transformam significados e
práticas, projetos e resultados.
(SCHNITMAN, 1999, p. 21)

Os novos paradigmas aceitam que, na comunicação, são construídos

mundos sociais, e que ela também é uma forma de ação simbólica ou de
outro tipo – com propósitos e efeitos. Supera-se a ideia de modelos
anteriores que consideravam a comunicação como mensagem entre
um emissor e um receptor. Por isso o foco na resolução de conflito era na
clareza e na adequação da mensagem. Na perspectiva dos novos
paradigmas a compreensão da comunicação é a possibilidade de operar
na construção, na reprodução e na transformação de processos
relacionais em diálogos. Os conflitos são entendidos como
processo, como parte constitutiva de eventos comunicativos, e a
argumentação aparece como conceito que constrói, e é construído
por eventos comunicativos. A comunicação é performance, execução,
desempenho relacional. (SCHNITMAN, 1999).
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Resumo
Nesta Unidade, você conheceu as principais teorias sobre
liderança. Ficou sabendo que, de acordo com pesquisas, a maioria
das pessoas admira líderes que sejam: honestos, competentes, que
olhem para diante e sejam inspiradores. Essas características passam
uma mensagem de credibilidade.
Outro assunto abordado foi o processo de socialização organizacional,
pelo qual a pessoa aprende valores, normas e comportamentos
esperados, que lhe permitem participar da vida dentro da organização.

No tópico sobre o grupo, falamos sobre as principais características do

Grupo como onde dissemos que no grupo, as pessoas se percebem
como membros; os membros do grupo têm necessidades e
motivações compatíveis; os membros do grupo têm objetivos
comuns;
as relações entre as pessoas são organizadas.

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Actividades
Certifique-se que você entendeu a discussão proposta nesta
Unidade, dai que lhe apresentamos os seguintes exercícios para
uma melhor consolidação.

1- Quais são as principais características de um líder?

2- oque entende por socialização organizacional?

3- Quais são as características de um grupo?

4- Em que se baseiam as novas metodologias de resolução

de conflitos?

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