INSTITUTO MULTIDISCIPLINAR DA UNIVERSIDADE

FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO

METODOLOGIA DE PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO PROFESSORA: JANAINA

MACHADO SIMOES

PROJETO TCC

NOVA IGUAÇU –

RJ 2021.1
Fusões e Aquisiçõesão como estratégias de expansão
organizacional paraorganizacional para a geração de vantagens
competitivas no setor de bebidas no Brasil.

Jonathan Mota
jonathan.dmota@outlook.com
UFFRJ
 SUMÁRIO
1. Introdução............................................................................................................................4
1.1 Problema de pesquisa..................................................................................................5
1.2 Objetivo geral..............................................................................................................5
1.3 Objetivos específicos....................................................................................................5
1.4 Relevância da pesquisa................................................................................................5
2. Referencial Teórico...............................................................................................................7
2.1 Fusões e Aquisições......................................................................................................7
2.2 Vantagem Competitiva...............................................................................................10
3. Metodologia...........................................................................................................................12
3.1 Classificação da Pesquisa............................................................................................12
3.2 Forma de Coleta de Dados..........................................................................................12
3.3 Forma de Análise de Dados........................................................................................13
4. Cronograma............................................................................................................................14
5. Orçamento.............................................................................................................................15
6. Referências Bibliográficas...................................................................................................16
 1. Introdução

As operações de fusões e aquisições (F&A) são estratégias corporativas que

apresentam diversos motivos para serem utilizadas por empresas. Dentre eles estão a demanda
de crescimento, aumento de market share, aquisição de tecnologia, realização de sinergia,
obtenção de economias de escala e inclusive como uma forma de defesa contra aquisições
indesejadas, provocadas pela concorrência. Com origem em mercados mais desenvolvidos,
como os Estados Unidos da América (EUA) e Europa, essa estratégia começa a aparecer no
mercado brasileiro com a abertura comercial no início da década de 90.
A origem dessas estratégias está principalmente conectada a Revolução Industrial
iniciada na Inglaterra no século XVIII, que provocou um processo de concentração de capitais
e reestruturação patrimonial sem precedentes e estabeleceu o Capitalismo como modo de
produção predominante. Devido a história longa das fusões e aquisições de empresas existe
determinada dificuldade em datar quando ocorreu o primeiro processo de fusão ou aquisição.
Entretanto, é comum a utilização da nomenclatura “ondas” como referência para um conjunto
de processos de F&A que ocorreram durante determinados períodos de tempo.
As ondas de F&A causaram grandes mudanças na estrutura do capitalismo global, e o
ambiente de negócios composto por pequenas e médias empresas locais mudou para uma
estrutura de mercado dominada por empresas multinacionais. Ondas de fusões e aquisições
geralmente são causadas por uma combinação de mudanças econômicas, regulatórias ou
tecnológicas, comumente conhecidas como “choques”. O choque econômico ocorre quando
há uma expansão da economia que motiva as organizações a aumentar para atender ao rápido
crescimento da demanda, e os processos de F&A são estratégias alternativas ao crescimento
orgânico.
Desde os anos 1990, os números de processos de fusão e aquisição cresce
significativamente no Brasil, devido principalmente a abertura das fronteiras dos mercados
internacionais. Essas práticas se tornaram mais comuns no mercado com a globalização,
organizações frequentemente incorporam outras empresas, pois a concorrência atual exige
constantes pesquisas e investimentos tendo como objetivo a busca e fortalecimento de
vantagens competitivas, fortalecimento de liderança, melhoria no desempenho econômico-
financeiro, ou até mesmo a continuidade no mercado..
Barros (2003) esclarece que a quantidade de operações começou a aumentar como
resultado da redução das barreiras de entrada de capital estrangeiro e da inserção do país no
mercado global.
 Estudos da KPMG (2019) revelam que no ano de 1999 foram realizadas 309 operações
de fusões e aquisições no Brasil em comparação com as 967 operações realizadas no ano de
2018. Essas transações de fusão e aquisição apresentam-se como elementos de destaque nas
estratégias adotadas no setor de alimentos, bebidas e fumo, sendo constatado na pesquisa da
KPMG (2019) como o segundo setor no total acumulado de transações desde 1999.
Em 2020 apesar dos impactos causados pela pandemia de Covid-19 em todo o mundo,
em levantamento pela KPMG (2020) foram registradas 1.117 fusões e aquisições no Brasil.
Em comparação com as 1.231 operações realizadas em 2019 representa uma diminuição de
negócios concretizados, mas ainda assim foi o segundo maior número de negócios do gênero
nos últimos 20 anos.
O negócio de fusões e aquisições no Brasil encerrou 2021 em recorde com 1.963
transações registradas. Esse valor é 59% superior em comparação com as 1.231 operações
realizadas em 2019, sendo o melhor desempenho anual obtido desde a implementação da
pesquisa da KPMG (2021) em 1996. Do total de transações realizadas, o ranking é liderado
pelas Empresas de Internet, com 658 processos de F&A com a segunda colocação ocupada
por negócios em Tecnologia da Informação (TI) com 358 negócios seguido por Instituições
Financeiras com 161 tipos de transações. Esse alto número de transações envolvendo essas
linhas de negócios demonstra uma tendência de investimento em transformação digital e
inovação com organizações ligadas a tecnologia principalmente.
O setor de bebidas incluso no ranking como Alimentos, Bbebidas e Ffumo tem
número menor de transações por ser mercado com empresas consolidadas, mas ainda assim
apresentou um total de 43 transações realizadas em 2021, ocupando a nona posição. Segundo
a pesquisa da KPMG (2021), no total acumulado de transações por setor de 2002 a 2021, a
indústria de Alimentos, bebidas e fumo ocupa a 3ª posição com 916 operações de F&A
realizadas, com Empresas de Internet na segunda posição e 1.904 transações, e o primeiro
lugar ocupado por Tecnologia da Informação com 1.960 transações realizadas. Os dados
informados revelam a relevância do setor e que inúmeras operações de F&A foram realizadas
durante período relevante da história e consolidação da economia brasileira.
Para Kloeckner (1994), os processos de fusão e aquisição constituem uma maneira
rápida de um negócio crescer ou internacionalizar-se, penetrar em novos mercados, buscar
sinergias, melhoria da base gerencial e tecnológica, aumento da liquidez dos acionistas,
estratégia de defesa contra aquisições hostis, ou oportunidades de lucro em desfavor de
outros.
Fusões e aquisições são uma realidade global no mundo dos negócios, a globalização
modificou a função dos mercados e acirrou a concorrência, levando as organizações a buscar
estratégias de desenvolvimento e sobrevivência. Como o mundo está em rápida dinâmica de
desenvolvimento, as organizações buscam vantagens competitivas que lhes permitam
distinguir-se dos seus concorrentes e obter um maior espaço do mercado, aumentando assim a
sua competitividade, para isso as empresas devem expandir o alcance do seu negócio para
obter
destaque.
Dentre as formas de gerar mudanças e o fluxo de vantagens competitivas necessárias,
há uma tendência de adoção de estratégias para garantir o crescimento por meio de
reestruturações, como estratégias de crescimento interno, integração horizontal ou vertical,
fusões e aquisições e joint ventures. O processo de reestruturação corporativa mais famoso
são as fusões e aquisições. Quando se trata dos processos de fusão e aquisição é comum se
falar também em vantagem competitiva. Esse estudo, cujo objeto são organizações do setor de
bebidas que realizaram processos de fusão e aquisição, visa demonstrar como esses processos
de fusão e aquisição geram vantagem competitiva. Afinal, esses processos proporcionam às
empresas fontes importantes de diferenciação ou liderança de custos, gerando assim aumento
na competitividade (PORTER, 1995).

O mercado internacional de cervejas é um dos maiores mercados de consumo de

bebidas do mundo, um levantamento global desse mercado estimou um valor total de US$
610,34 bilhões em 2021 e uma estimativa de crescimento no valor de US$ 814,54 bilhões até
2028. De acordo com dados de pesquisa do BNDES (2017) sobre o setor de fabricação de
bebidas no mercado brasileiro, refrigerantes e cervejas representam 82% do volume
produzido e 76% do valor total de vendas. O Brasil é o terceiro maior fabricante mundial de
cervejas e refrigerantes, atrás apenas de Estados Unidos e China. Segundo dados do Sindicato
Nacional da Indústria da Cerveja em 2019 foram produzidos 13,3 bilhões de litros de cerveja,
com a indústria gerando R$ 77 bilhões em faturamento, 2,11% postos de trabalho na
economia, sendo também responsável por 2% do PIB brasileiro e mais de 2 milhões de
empregos diretos, indiretos e induzidos.

No mercado brasileiro, o maior destaque é a Companhia de Bebidas das Américas

(Ambev), primeira multinacional brasileira, maior produtora de cervejas do Brasil, maior da
América Latina, terceira maior indústria cervejeira e quinta maior produtora de bebidas do
mundo. Para tal fim, a Ambev precisou inovar, melhorar seus processos e, fez uso recorrente
de estratégias de fusões e aquisições.

A Ambev começou sua história em 1999, quando as concorrentes Companhia

Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma, do Rio de Janeiro, realizaram uma
transação de fusão. O resultado do processo de fusão é a criação da Companhia de Bebidas
das Américas, popularmente conhecida como Ambev. A Ambev é a principal e maior
empresa do ramo cervejeiro no Brasil.

Em 2004, através de uma fusão entre a brasileira Ambev e a organização belga

Interbrew foi formada a InBev, empresa multinacional de bebidas e cervejas com sede em
Leuven, na Bélgica, e a maior cervejaria do mundo em litros produzidos anualmente. Em
julho de 2008 com a aquisição da Anheuser-Busch, maior cervejaria dos Estados Unidos, a
InBev tornou-se a maior empresa do ramo no mundo, com o nome da empresa sendo
posteriormente alterado para Anheuser-Busch InBev.

Com a aquisição da Anheuser-Busch, a organização obteve participação de 50% na

cervejaria mexicana Grupo Modelo, a maior empresa de produção da bebida no México e
conhecida principalmente através da cerveja Corona. Em 2012 a AB InBev concluiu a
aquisição do Grupo Modelo com a compra dos 50% restantes da empresa mexicana,
aumentando sua participação no mercado mexicano e expandindo seu alcance no mercado
americano, sendo a cerveja Corona a principal cerveja importada no EUA.

Em 2015, os acionistas da empresa da SAB Miller autorizaram sua aquisição pela AB

InBev por um valor recorde em torno de US$ 100 bilhões, a maior aquisição da história na
indústria da cerveja. O negócio uniu as duas maiores organizações cervejeiras do mundo, com
centenas de marcas pelo mundo e que controlam metade do lucro global no segmento.
Notável mencionar que a SAB Miller foi uma empresa que nasceu no século 19 com a fusão
da SAB de origem sul-africana, fundada em 1895, com a Miller Brewing Company, empresa
norte-americana fundada em 1855.

Os números da Ambev são relevantes, a multinacional opera em 19 países, detendo 32

cervejarias e 2 maltarias apenas no Brasil. Conta ainda com 35 mil colaboradores no Brasil, e
100 centros de distribuição direta, sendo 6 destes, centros de excelência, além de 30 marcas de
bebidas. O portfólio da organização ainda conta com os direitos exclusivos fabricação, venda
e distribuição para produtos da PepsiCo no Brasil, como refrigerantes da Pepsi, Gatorade,
H2OH! e Lipton Ice Tea com contrato em vigor até o final de dezembro de 2027.

Os diversos processos de fusão e aquisição que ocorreram até a formação da atual AB

InBev podem ser considerados decisivos para o crescimento da organização, pois foram
criadas novas vantagens competitivas que não existiam. Entretanto, esse processo não é
simples de forma alguma. Existe a necessidade de a organização analisar o potencial do
processo de fusão e aquisição, levando em conta a produção, logística de produção, estratégia
mercadológica, riscos financeiros e de propriedade intelectual, etc. Dessa forma, é
significativo analisar as estratégias de F&A e as vantagens competitivas que levaram desde a
criação da Ambev até a formação da multinacional AB Inbev.
[1.1] Problema de pesquisa

Desta maneira, surgem os seguinte questionamento da pesquisa: dDe que modo a

estratégia de Fusões e Aquisições, em organizações do setor de bebidas, propicia vantagens
competitivas?

[1.2] Objetivo geral

O objetivo geral deste estudo consiste em Aanalisar como a estratégia de Fusões e

Aquisições geram vantagens competitivas, paraara organizações do setor de bebidas, usando
como exemplo uma empresa de origem brasileira, a AmBev, que é modelo e referência no
mercado internacional.

[1.3] Objetivos específicos

Como forma de atingir o objetivo proposto acima, tem-se os seguintes objetivos:

 Conceituar fusão, aquisição e vantagem competitiva;

 Descrever as estratégias da Ambev as organizações do setor de bebidas e o

contexto econômico em que estátão inseridas;

Conceituararacterizar as estratégias de fusão, e aquisição, e vantagem competitiva;

 Compreender as vantagens competitivas motivações pela qual empresas do

setor dea Ambev adotou bebidas adotam as as estratégias de fusão e aquisição.;
e

Definir quais as vantagens competitivas obtidas no processo de fusão e aquisição de

organizações.

1.1[1.4] Relevância da pesquisa

 As análises e estudos dos processos de fusões e aquisições são abundantes em
mercados externos, particularmente nos Estados Unidos, no qual ocorrem há algum tempo e
de forma consolidada. No cenário atual, com mercados globalizados, onde acontecimentos
ocorridos em diferentes partes do mundo afetam mercados de diferentes regiões, as empresas
encontram-se pressionadas a alcançar solidez financeira, eficiência operacional e presença
cada vez maior no mercado em que atuam, assim como buscar novos mercados. Para garantir
o atingimento destes objetivos e buscar minorar os efeitos de crises econômicas, muitas
empresas encontram na união de suas estruturas uma forma rápida de crescer e procurar
manter-se sólidas em períodos de incerteza. Neste sentido, as F&A são, inegavelmente, um
assunto, que merece ser discutido. Por tratar-se de um processo complexo e, muitas vezes,
imprevisível, o entendimento de suas razões e impactos nas empresas envolvidas é de suma
importância.
O presente projeto é relevante para o acadêmico para ampliar seu o grau de
conhecimento e teme tem impacto teórico devido a atualidade do tema para a sociedade
atual. Segundo estudos realizados pela KPMG CORPORATE FINANCE (202119) no Brasil,
em 202118, as operações de fusões e aquisições efetivadas representaram um crescimento
histórico de 5916,5% em relação ao ano de 20197, sendo um anoo segundo ano consecutivo
de crescimento recorde mesmo com os impactos econômico-financeiros causados pela
pandemia Covid-19, e o maior número de fusões e aquisições registrado em 25 anos do estudo
da KPMG.tendo em consideração a alta em 2016. Sendo assim, por ser um tema relativamente
novo no mercado brasileiro e que possui fortepossui forte tendência de expansão, é necessário
apresentar a dinâmica das operações de Fusões e Aquisições e a partir dessa exposição,
proporcionar um melhor entendimento teórico das estratégias citadas.
Esta pesquisa justifica-se devido às potenciais informações quanto a utilização de
estratégias de fusão e aquisição. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2011), estudos
indicam que apenas 20% das fusões e aquisições realizadas obtém êxito, enquanto
aproximadamente 60% têm resultados desapontadores e os demais 20% são fracassos
notórios. Portanto, o estudo contribuirá para o entendimento dos processos de fusão e
aquisição, e como esse processo gera vantagem competitiva sustentável com o objetivo de as
organizações expandirem para novos mercados.
A escolha do tema ainda passa pelo interesse do acadêmico em entender porque e
como a estratégia de fusões e aquisições foi fator significativo do crescimento, de uma
empresa brasileira, que ocupa espaço importante do mercado nacional e internacional no setor
de bebidas.
Aquisições e a partir dessa exposição, proporcionar um melhor entendimento teórico das
estratégias citadas.
Esta pesquisa justifica-se devido às potenciais informações quanto a utilização de
estratégias de fusão e aquisição. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2011), estudos
indicam que apenas 20% das fusões e aquisições realizadas obtém êxito, enquanto
aproximadamente 60% têm resultados desapontadores e os demais 20% são fracassos
notórios. Portanto, o estudo contribuirá para o entendimento dos processos de fusão e
aquisição, e como esse processo gera vantagem competitiva sustentável com o objetivo de as
organizações expandirem para novos mercados.
[2.] Referencial Teórico

[2.1] Fusões e Aquisições

Barros (2003) esclarece que a quantidade de operações começou a aumentar como

resultado da redução das barreiras de entrada de capital estrangeiro e da inserção do país no
mercado global.
Para Kloeckner (1994), os processos de fusão e aquisição constituem uma maneira
rápida de um negócio crescer ou internacionalizar-se, penetrar em novos mercados, buscar
sinergias, melhoria da base gerencial e tecnológica, aumento da liquidez dos acionistas,
estratégia de defesa contra aquisições hostis, ou oportunidades de lucro em desfavor de
outros. (ajustar ao Referencial depois)

Para Tanure e Cançado (2005), com início nos anos 1990, as fusões e aquisições
assumiram gradativa influência na economia mundial, e em particular na economia brasileira
devido ao processo de liberação econômica e consequente globalização. No ano de 1990 no
Brasil, segundo dados da KPMG (2019), 309 transações de fusão e aquisição foram
concretizadas, em 2010 o total de fusões e aquisições atingiu a marca de 726 operações,
representando um aumento de cerca de 164%. Ainda segundo dados da KPMG (2019), em
2018, ocorreram 967 transações de fusão e aquisição, alçando alta pelo segundo ano
consecutivo com números de transações inéditos.
De acordo com os dados da KPMG (2019), no acumulado das transações de fusão e
aquisição no Brasil, de 1999 a 2018, o setor de alimentos, bebidas e fumo representa o
segundo maior número de operações realizados com 874 transações. Como pode ser visto, as
estratégias de fusão e aquisição vêm sendo cada vez mais utilizadas por empresas do setor de
bebidas que buscam crescimento, e para compreender sua utilização como meio de
crescimento, é necessário entender as definições de fusão e aquisição.
Para Olave e Neto (2001), nos últimos dois decênios, as modificações ocorridas no
mundo passaram a ser percebidas com maior nitidez entre as empresas, consolidando uma
lógica que envolveria as transfigurações técnicas, organizacionais e econômicas. Segundo os
autores, essas mudanças interferiram consideravelmente na maneira de produzir, administrar e
distribuir tarefas, produtos e serviços, e simultaneamente, é exigida uma nova configuração de
organização, cujo sentido modifica os modelos conhecidos de competição.
Existem diversas referências que dissertam a respeito dos temas fusão e aquisição,
principalmente aquelas que se interessam em compreender estratégias que estabelecem algum
tipo de vantagem competitiva para as organizações, por isso tentou-se apresentar algumas
delas a fim de agrupar seus principais conceitos para uma assimilação clara e coesa. Ademais,
é importante recordar que essas transações são regulamentadas de acordo com a Lei das
Sociedades Anônimas, lei n°. 6.404/76, o que restringe a análise, tendo essa de ser respeitada
sobre todos os demais conceitos em caso de divergência dos mesmos.
Inúmeras são as formas de combinação estratégica entre as empresas que variam de
network relativamente informal até a aquisição, com desaparecimento completo de uma das
companhias (BARROS; 2003). Para Bonelli (2000), na origem destas aquisições estão
diversos fatores envolvidos como a globalização, o modelo de produção e finanças,
acontecimento esse incentivado pela extraordinária e crescente liquidez internacional
associada à criação e à rápida disseminação de novos instrumentos financeiros, destacando-se
a expansão do progresso técnico em procedimentos industriais e de serviços e as atuais
tecnologias de transmissão de informações. Em suma, em um cenário extremamente
competitivo as empresas estão em busca de benefícios competitivos que as sustentem no
mercado e lhes garanta maior lucratividade.
Apresentando sua análise sobre o tema, Barney e Hesterly (2007) dizem que quando
os ativos de duas organizações com dimensões similares são combinados, essa operação é
chamada fusão, no qual podem ser realizadas usando caixa ou ações para comprar uma
porcentagem dos ativos de outra companhia. Destacam inclusive que normalmente as fusões
não são amigáveis e que nesse processo, uma empresa adquire certa porcentagem dos ativos
de uma segunda empresa, ao mesmo tempo que esta compra simultaneamente certo percentual
dos ativos da primeira empresa.
Transações de fusão e aquisição, de acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), são
estratégias de crescimento em que uma empresa se associa com outra, e a nova organização é
referida como sucessora. Triches (1996) reafirma esse entendimento a respeito do objetivo
desejado no processo de fusão, declarando que as empresas ao se unirem, gerando uma nova,
buscam ampliar sua capacidade produtiva, comercial e seu prestígio sobre o mercado
consumidor, tornando-se desse modo mais competitivas. Segundo Rasmussen (1989), as
fusões e aquisições são meio importante para o reposicionamento de recursos e execução de
estratégias corporativas na economia mundial.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), fusões e aquisições são relacionadas a
fatores como entrada e acesso de novos mercados, ganhos de escala, aumento da parcela de
mercado, geração de sinergias, aquisição de tecnologias e conhecimento. Wright, Kroll e
Parnell (2000) também externam sobre o assunto afirmando que as fusões ocorrem quando
duas ou mais organizações unem-se para compartilhar ou transferir recursos com a finalidade
de ganhar em competitividade.
Para Barros (2003), fusão é combinação de duas ou mais empresas que deixam de
existir diante da formação de uma terceira empresa totalmente nova que construirá uma
identidade organizacional inédita, sem predominância de nenhuma das empresas. O mesmo
autor define aquisição como desaparecimento legal de uma empresa que teve seu controle
acionário comprada por outra.
E
 Embora, teoricamente as transações de fusões e aquisições tenham características
diferenciadas, na prática a quantidade de fusões efetivas é tão ínfima que se pode incorporar
os dois tipos de transações basicamente em aquisições (TANURE; CANÇADO, 2005). Os
autores ressaltam que mesmo que as transações de fusões ocorram por meio da combinação de
empresas que deixam de existir e formam uma terceira, com nova identidade, sem
predominância das organizações precedentes, efetivamente, o que acontece é que a
organização instituída fica sendo controlada por uma das extintas, aproximando-se das
transações de aquisições. Nesta mesma perspectiva, Harrison (2005) compara os conceitos de
fusões e aquisições quando afirma que uma das formas mais comuns de fusão são as
aquisições nas quais uma organização adquire o controle das ações de outra organização ou
diretamente de seus proprietários.
De acordo com Suen e Kimura (1997), existem diversos motivos para explicar a busca
das empresas por reestruturação societária, sendo eles agrupados em três contextos:
crescimento e diversificação, sinergia e aumento de capacidades.
Para Suen e Kimura (1997), a diversificação provoca uma diminuição de exposição ao
risco. Uma superior participação de mercado aumenta a eficiência da organização resultante
da expansão interna, e que várias uniões de empresas reduzem o risco do grupo e a
volatilidade das receitas. Na mesma perspectiva, Silva (2015) elucida que as concentrações de
empresas constituem o modo mais rápido em termos de crescimento, e, por conseguinte a
dimensão gera oportunidades de diminuição em nível dos custos unitários permitindo a
obtenção de resultados superiores e mais eficientes.
As economias de escala ocorrem quanto o custo total médio de produção reduz com o
aumento da quantidade total produzida, provocado pela ampliação da capacidade produtiva da
companhia (Mata, 2007). Mata (2007) acrescenta ainda que as economias de escala resultam
dos seguintes fatores: disseminação de custos de estrutura, adoção de tecnologias mais
eficientes, economias na distribuição e marketing e aumento da produtividade pela divisão e
especialização do trabalho.
A efetivação de F&A permite o acesso a recursos e competências importantes
pertencentes à outra empresa, de forma a se recrutar e manter o melhor quadro de pessoal e
proporcionar a troca de experiências e know-how (SILVA, 2015). As empresas envolvidas
num processo de F&A conseguem obter aquilo que a outra possui em termos de competência,
experiência, produto, marketing. E esta obtenção por algo que não se detêm é conseguida a
um custo mais reduzido do que cada empresa atuando isoladamente. Logo nesta perspectiva
proporcionada por Silva (2015), as empresas geram mais valor juntas do que separadamente.
 Num processo de F&A, as empresas envolvidas passam a deter dimensão suficiente
para serem competitivos a nível global e capazes de enfrentar outras empresas com
capacidade financeira e experiência supranacional (SILVA, 2015). Ganhos financeiros são
possíveis de se obter através do uso de capacidade de endividamento e fundos excedentários
(ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995).
A apresentação dos conceitos de Fusões e Aquisições e as motivações que fomentam
a utilização dessa estratégia é de fundamental importância para analisar como esses processos
podem gerar vantagem competitiva.

1.1[2.2] Vantagem Competitiva

Para Wright, Kroll e Parnell (2000), estratégia é um plano de administração projetado

para alcançar resultados consistentes com a missão. De acordo com Mintzberg e Quinn
(2001), estratégia é o plano ou padrão de tomada de decisão utilizado na integração dos
objetivos indispensáveis da organização e formulação das políticas e planos relevantes para
atingir sua finalidade. A administração estratégica é uma reunião de ações e deveres
considerados com a intenção de obter vantagem competitiva e retornos acima da média
(HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2008).
As definições acima ilustram a importância da estratégia como um elemento do
processo de gestão das organizações. De acordo com Kluyver e Pearce II (2007), posicionar
uma organização para a aquisição de vantagem competitiva envolve determinar e gerir
processos estratégicos de modo efetivo de forma a minimizar os riscos de um futuro
desconhecido da empresa. Segundo os autores, a estratégia envolve escolhas a respeito de que
setor participar, onde e como alocar recursos corporativos e quais produtos e serviços
oferecer, tendo em vista o objetivo principal que é criar valor para os acionistas e
stakeholders ao criar valor para o cliente.
De acordo com Porter (1985), estratégia significa fazer uma escolha de
posicionamento competitivo, cuja essência é decidir o que não fazer. Para o autor, é
necessário formular uma estratégia que combine localização, valor, integração de atividades e
adaptabilidade para gerar competitividade, sustentabilidade e oferecer aos clientes uma
combinação de valor única. Segundo Porter (1985), o posicionamento estratégico deve ser
visto como fonte de vantagem competitiva.
 A implementação da estratégia competitiva e da estratégia organizacional visa obter e
manter vantagem competitiva. Para Porter (1995), também é comum falar em vantagem
competitiva no processo de fusões e aquisições, pois esses processos fornecem à empresa uma
fonte de diferenciação e vantagem de custo, aumentando assim sua competitividade.
Barney (2007) argumenta que uma organização tem uma vantagem competitiva
quando adota uma estratégia que gera valor com base nos seus recursos exclusivos e não foi
realizada por outra organização. Essa vantagem será sustentável enquanto concorrentes não
forem capazes de duplicar os benefícios dessa estratégia. A capacidade de criação de valor
acima da média de seus concorrentes, ou seja, a existência de uma vantagem competitiva,
contribui para que organizações tenham desempenho superior (PORTER, 1985).
Vasconcelos e Brito (2004) enfatizam que a vantagem competitiva sempre estaria
associada a um certo intervalo de tempo, não sendo uma posição que as organizações
possuem como um recurso fixo. Para os autores, uma organização pode estar em uma
condição de vantagem competitiva sustentável, mas esse período é limitado por um tempo
com as mudanças que ocorrem na própria empresa, nos concorrentes e no mercado em que
está inserida.
Barney (2007) conjectura a existência de duas condições essências para os recursos
serem razões de vantagem competitiva sustentável: a posse de recursos distintos em relação
aos concorrentes, que recebe o nome de heterogeneidade; e a estabilidade dos recursos, que é
inviabilidade de serem imitados ou transferidos, sendo únicos e idiossincráticos. Sendo assim,
a possibilidade de obter vantagem competitiva sustentável decorre da aquisição e manutenção
de diferencial competitivo por determinado período de tempo, de modo que os concorrentes
não possam igualar o valor desenvolvido pela organização.
2. Metodologia

[2.3] Classificação da Pesquisa

A identificação da pesquisa quanto a classificação é exploratória segundo a

classificação proposta por Vergara (1998), adequando-se como pesquisa exploratória pois tem
o objetivo de expandir o conhecimento a respeito de determinado fenômeno, proporcionando
maior familiaridade com o problema de pesquisa, com vistas a torna-lo mais explícito ou a
constituir hipóteses. Para a autora estas pesquisas têm como objetivo principal o
aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Segundo Gil (2002), a pesquisa
exploratória tem o propósito de expandir o conhecimento a respeito de determinado fenômeno
ao explorar a realidade na busca de maior conhecimento, sendo seguida por uma pesquisa
descritiva.
Portanto a pesquisa também é descritiva e de acordo com Vergara (1998), a pesquisa
descritiva busca através do estudo de determinado fenômeno ou universo expor suas
características, e pode indicar correlações entre variáveis e esclarecer sua natureza. Para Gil
(2002), o principal objetivo das pesquisas descritivas é descrever as características de
determinada população ou fenômeno, ou elucidar relações entre fatores. Para o autor algumas
pesquisas definidas como descritivas a partir dos objetivos, culminam com uma nova
compreensão do problema, aproximando-as da pesquisa exploratória.

2.1[2.4] Forma de Coleta de Dados

A pesquisa é qualitativa quanto a abordagem, de acordo com Santos (2016) essa

abordagem visa aprofundar a compreensão das organizações, situações específicas, grupos
sociais, etc. Este tipo de abordagem não se interessa com a quantificação ou a representação
numérica dos dados. Portanto, o estudo trata-se de uma pesquisa descritiva e exploratória,
com abordagem qualitativa, com levantamento de dados e análise em profundidade do
material colhido.
Quantos aos procedimentos de coleta de dados segundo Gil (2002), a pesquisa utilizará
fontes bibliográficas e documentais e realizará um estudo de caso de forma a aprofundar o
conhecimento do objeto de pesquisa. Segundo Minayo (2011), a pesquisa qualitativa busca “o
aprofundamento e abrangência seja de um grupo social, de uma organização, de uma
instituição, de uma política ou de uma representação”. Segundo o autor, para esse tipo de
pesquisa é necessário definir o universo e, em caso de necessidade, a amostra.
Segundo Gil (2002), na pesquisa qualitativa, as técnicas de coleta de dados mais
utilizadas são a entrevista e a observação, com a análise documental constituindo parte
importante do processo. De acordo com Minayo (2011), nas pesquisas qualitativas a técnica
mais utilizada é a entrevista. A pesquisa irá utilizar principalmente a entrevista, na sua forma
semiestruturada, que segundo Gil (2002), segue um roteiro preparado pelo entrevistador com
as informações a serem abordadas, porém seguindo de forma flexível de acordo com os
depoimentos do entrevistado.
O universo da pesquisa está definido para as organizações do setor de bebidas
diretamente envolvidas na formulação e implementação de estratégias de fusão e aquisição. A
amostra será limitada aos indivíduos envolvidos durante os processos de fusão e aquisição que
serão estudados nessas organizações, seguindo a definição proposta por Vergara (1998), de
uma amostragem não–probabilística, com seleções por acessibilidade e tipicidade.

2.2[2.5] Forma de Análise de Dados

De acordo com Minayo (2011), pesquisas de natureza qualitativa típica irão gerar uma
grande quantidade de dados que precisam ser organizados e compreendidos, portanto, é
necessário um processo contínuo. Nesse processo, tenta-se determinar dimensões, categorias,
tendências, padrões e relações, e revelar os significados deles. Para o autor, a análise de
conteúdo é a forma de representação mais comumente utilizada para o processamento de
dados de pesquisas qualitativas.
Segundo Gil (2002), para analisar os dados através da análise de conteúdo três fases
devem ser desenvolvidas. A primeira é a pré-análise, onde a escolha e organização dos
documentos deve ser efetuada e a formulação de hipóteses, seguida pela exploração do
material onde deve acontecer a codificação, classificação e categorização. Por fim deve
ocorrer o tratamento, compreensão e interpretação dos dados, correlacionando a base teórica
referencial e o conteúdo material analisado.
[3.] Cronograma

Tabela 1 - Cronograma

Cronograma

Elaboração do Projeto TCC

Atividades Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Escolha do Tema X

Revisão Bibliográfica X X X X X X X

Desenvolvimento do Projeto X X

Entrega do Projeto X

Escolha de Fontes e Formas de Coleta de Dados X

Coleta dos Dados X X

Análise e Interpretação dos Dados X X

Estruturação do TCC X X

Redação do TCC X X

Impressão e Revisão da Redação X X

Preparação para Apresentação X

Apresentação do TCC X
[4.] Orçamento

Tabela 2 - Orçamento

Item Valor
Material de consumo R$ 50,00
Material bibliográfico R$ 150,00
Total R$ 200,00
3.[5.] Referências Bibliográficas

BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007. Tradução de Marta Rosas.

BARROS, Betania T. de. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São
Paulo: Atlas, 2003.

BONELLI, Regis. Fusões e Aquisições no Mercosul. Rio de Janeiro. Relatório de Pesquisas IPEA: 2000.
Disponível em: https://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=3987 Acesso
em: 11 nov. 2019.

BRASIL. Lei das Sociedades Anônimas. Lei n°. 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Brasília. 1976.

GIL, Antonio C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.

HARRISON, J.S. Administração Estratégica de Recursos e Relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
Tradução de Luciana de Oliveira da Rocha.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica:

competitividade e globalização. 2. Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

KLOECKNER, G. O.Fusões e aquisições: motivos e evidência empírica. RAUSP Management Journal, v. 29,
n. 1, p. 42-58, 1994. Disponível em: http://www.spell.org.br/documentos/ver/18537/fusoes-e-aquisicoes--
motivos-e-evidencia-empirica/i/pt-br. Acesso em: 15 mar. 2021.

KLUYVER, Cornelis A. de; PEARCE II, John A.; Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.

KPMG CORPORATE FINANCE. Fusões e Aquisições: 2018 – 4° Trimestre. Disponível em: <
https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/br/pdf/2019/02/br-fus%C3%B5es-e-aquisi%C3%A7%C3%B5es-4-trim-
2018.pdf >. Acesso em: 23 abr. 2021.

MATA, J. Economia da Empresa. 4 Ed. Porto Alegre: Calouste Gulbenkian, 2010.

MINAYO, M. C. S. (Org.) Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis:

Vozes, 2011.

MINTZBERG H., QUINN J. B. O processo da Estratégia. 3. Ed. Porto Alegre: Bookkman, 2001.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.

OLAVE, Maria Elena León; AMATO NETO, João. Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de
competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas. Gest. Prod., São Carlos, v. 8, n. 3, p. 289-
318, dez. 2001 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2001000300006&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 02 abr. 2021.

RASMUSSEN, U. W. Aquisições, fusões & incorporações empresariais: estratégias para comprar e vender
empresas no país e exterior. São Paulo: Aduaneiras, 1989.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração financeira: corporate finance. São Paulo:
Atlas, 1995.

SANTOS, Antônio Raimundo dos. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. 8. Ed. Rio de
Janeiro: Dp&a Editora, 2016.

SILVA, E. S. Fusões e Aquisições: Abordagem Contabilística, Financeira e Fiscal. Porto: Vida Económica -
Editorial AS, 2015.
SUEN, A, S.; KIMURA, H. Fusão e aquisição como estratégia de entrada no mercado brasileiro. Caderno de
Pesquisas em Administração, v.2, n°. 5, 2° Sem./97.

TANURE, Betania; CANCADO, Vera L. Fusões e aquisições: aprendendo com a experiência brasileira. Rev.
adm. empres., São Paulo, v. 45, n. 2, p. 10-22, June 2005. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902005000200002&lng=en&nrm=iso>.
Acesso em: 05 mar. 2021.

TRICHES, D. Fusões, aquisições e outras formas de associação entre empresas no Brasil. RAUSP Management
Journal, v. 31, n. 1, p. 14-31, 1996. Disponível em: http://www.spell.org.br/documentos/ver/18462/fusoes--
aquisicoes-e-outras-formas-de-associacao-entre-empresas-no-brasil/i/pt-br. Acesso em: 19 abr. 2021.

VASCONCELOS, Flávio Carvalho de; BRITO, Luiz Artur Ledur. Vantagem competitiva: o construto e a
métrica. Rev. adm. empres., São Paulo, v. 44, n. 2, p. 51-63, jun. 2004. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902004000200006&lng=en&nrm=iso>.
Acesso em: 05 abr. 2021.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1998.

WRIGHT, P.L.; KROLL, M.J.; PARNELL. J. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,
2000. Tradução de Celso A. Rimoli, Lenita R. Esteves.