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Liderança que gera

p
resultados
Daniel Goleman

pergunte a qualquer grupo de gestores “O que os líderes eficazes fa-

zem?” e você receberá uma enxurrada de respostas. Líderes elaboram es-
tratégias; eles motivam; criam uma missão; constroem uma cultura. Depois
pergunte “O que os líderes deveriam fazer?”. Se o grupo for experiente, só
haverá uma resposta: o principal trabalho do líder é gerar resultados.
Mas como? O mistério em torno do que os líderes podem e deveriam
fazer para promover o melhor desempenho possível da equipe é antigo.
Em anos recentes esse mistério tem propiciado a expansão de um setor an-
tes incipiente: milhares de “especialistas em liderança” fizeram carreira ao
testar e treinar executivos, todos com a intenção de formar homens e mu-
lheres de negócios capazes de transformar objetivos ousados – em termos
estratégicos, financeiros, organizacionais, ou os três – em realidade.
Mesmo assim, a definição de liderança eficaz é algo que escapa a muitas
pessoas e organizações. Um motivo para isso é que até pouco tempo nenhu-
ma pesquisa quantitativa havia demonstrado quais são exatamente os com-
portamentos de liderança que suscitam resultados positivos. Especialistas
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8 Daniel Goleman

em liderança dão conselhos com base em dedução, experiência e instinto.

Às vezes o aconselhamento atinge em cheio o alvo; às vezes não.
No entanto, uma pesquisa feita pela firma de consultoria Hay/McBer, a
partir de uma amostragem aleatória de 3.871 pessoas selecionadas de uma
base de dados com 20 mil executivos do mundo inteiro, elucida grande
parte do mistério sobre liderança eficaz. A pesquisa revelou seis diferentes
estilos de liderança, cada um oriundo de componentes distintos da inteli-
gência emocional. Os estilos, tomados individualmente, parecem exercer
um impacto direto e singular no ambiente de trabalho de uma empresa,
uma divisão ou uma equipe e, por sua vez, em seu desempenho financeiro.
E o mais importante, talvez, seja o fato de a pesquisa indicar que os líderes
com melhores resultados não têm apenas um estilo de liderança; ao longo
de uma semana, dependendo da situação do trabalho, eles usam a maioria
deles – sem descontinuidades e em medidas diferentes.
Imagine os estilos, então, como a coleção de tacos que um jogador de
golfe profissional carrega. Durante um jogo, o golfista escolhe e pega ca-
da taco com base no que é necessário para a tacada. Às vezes ele precisa
pensar com calma sobre sua escolha, mas em geral a decisão vem de mo-
do automático. O jogador pressente o desafio que tem à sua frente, pega a
ferramenta correta numa questão de segundos e, com estilo, faz uso dela. É
assim que atuam também os líderes altamente impactantes.
Quais são os seis estilos de liderança? Cada um, com seu nome e sua
breve descrição, provavelmente será reconhecido por quem lidera, é lide-
rado, ou, como é o caso da maioria de nós, está em ambas as posições. Lí-
deres coercitivos exigem obediência imediata. Líderes visionários mobilizam
as pessoas em torno de certa visão. Líderes afetivos estabelecem ligações
emocionais e harmonia. Líderes democráticos constroem uma percepção
de consenso mediante participação. Líderes modeladores esperam excelên-
cia e autodirecionamento. E líderes treinadores desenvolvem pessoas para
o futuro.
Certamente você conhece alguém que faz uso de algum desses estilos.
Você mesmo provavelmente emprega pelo menos um deles. A novidade
da pesquisa são as implicações de cada estilo no que concerne à ação. Pri-
meiro, permite uma compreensão refinada de como diferentes estilos de
liderança afetam o desempenho e os resultados. Segundo, oferece uma
 Liderança que gera resultados 9

Em resumo
Muitos gestores supõem, erradamente, que o estilo de liderança tem
mais a ver com a personalidade do que com uma opção estratégica.
Em vez de escolherem o estilo que se encaixa em seu temperamento,
deveriam se perguntar qual estilo atende melhor às exigências de de-
terminada situação.
A pesquisa demonstrou que a maioria dos líderes bem-sucedidos
são fortes nas seguintes competências da inteligência emocional: au-
toconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e destreza social.
Há seis estilos de liderança básicos, e cada um faz uso desses com-
ponentes da inteligência emocional em diferentes combinações. Os
melhores líderes não conhecem apenas um estilo de liderança – estão
capacitados para vários e têm a flexibilidade de mudar de estilo segun-
do as circunstâncias.

orientação clara de quando o gestor deve trocar de estilo. E recomenda que

exista essa flexibilidade de troca. Outra descoberta da pesquisa é a de que
cada estilo de liderança se origina em componentes diferentes da inteligên-
cia emocional.

Medindo o impacto da liderança

Há mais de uma década a pesquisa fez pela primeira vez uma cone-
xão entre aspectos da inteligência emocional e resultados no mundo dos
negócios. O falecido David McClelland, psicólogo da Universidade Har-
vard, descobriu que líderes fortes em seis ou mais competências da in-
teligência emocional eram muito mais eficazes que seus pares aos quais
faltavam essas competências. Por exemplo, quando ele analisou o desem-
penho de chefes de divisão numa empresa global de alimentos e bebidas,
descobriu que 87% dos líderes com essa massa crítica de competências
se encontravam entre as três melhores faixas quanto ao valor dos bônus
salariais anuais por desempenho nos negócios. Mais significativo ainda,
suas divisões, em média, superaram as metas de receita anual em 15% a
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Na prática
Poucos gestores levam em consideração o fato de o clima organizacional
influenciar os resultados, podendo responder por cerca de um terço do
desempenho financeiro. Por sua vez, o clima organizacional é influencia-
do pelo estilo da liderança – pelo modo com que gestores estimulam os
subordinados, reúnem e usam informação, tomam decisões, gerenciam
iniciativas de mudança e lidam com crises. Existem seis estilos básicos
de liderança. Cada um deriva de competências distintas da inteligência
emocional, funciona melhor em determinadas situações e afeta o clima
organizacional de diferentes maneiras.

1. Estilo coercitivo. Esta abordagem de “faça o que eu digo” pode ser

muito eficaz numa situação de recuperação, numa catástrofe natural
ou quando se lida com funcionários problemáticos. Mas, na maioria
das situações, a liderança coercitiva inibe a flexibilidade da organiza-
ção e joga água fria na motivação dos funcionários.

2. Estilo visionário. Um líder visionário adota uma abordagem de “Ve-

nha comigo”: declara qual é o objetivo geral, mas deixa as pessoas
livres para escolherem os próprios meios para alcançá-lo. Este es-
tilo funciona especialmente bem quando um negócio está à deriva.
É menos eficaz quando o líder está trabalhando com uma equipe de
especialistas mais experientes do que ele.

3. Estilo afetivo. A marca do líder afetivo é o lema “As pessoas em pri-

meiro lugar”. Este estilo é particularmente útil quando se trata de
criar harmonia na equipe ou aumentar o moral. Mas seu foco, voltado
para o elogio, dá espaço para que um desempenho ruim não seja cor-
rigido. Além disso, os líderes afetivos raramente dão conselhos, o que
com frequência deixa os funcionários indecisos.

4. Estilo democrático. O impacto deste etilo no clima organizacional não

é tão forte quanto se possa imaginar. Ao dar voz aos colaboradores
na tomada de decisões, os líderes democráticos permitem flexibilida-
de e responsabilidade organizacionais e ajudam a gerar novas ideias.
 Liderança que gera resultados 11

Mas às vezes o preço disso são reuniões intermináveis e funcionários

confusos, sentindo-se carentes de uma liderança.

5. Estilo modelador. Um líder que estabelece padrões de desempe-

nho alto e usa a si mesmo como modelo e exemplo tem um impacto
muito positivo sobre funcionários automotivados e altamente com-
petentes. Mas outros colaboradores costumam se sentir sobrecar-
regados por essas demandas de excelência – e a se ressentir de sua
tendência para assumir o comando da situação.

6. Estilo treinador ou coach. Este estilo foca mais no desenvolvimento

pessoal do que em tarefas imediatas relativas ao trabalho. Funcio-
na bem quando os funcionários têm consciência de suas fraquezas
e querem melhorar, mas não quando são resistentes a mudar seus
próprios métodos.

Quanto mais estilos um líder dominar, melhor, especialmente se

for capaz de alternar entre eles de acordo com as condições, o que
propicia um ótimo clima organizacional e otimiza o desempenho dos
negócios.

20%. Os executivos aos quais faltavam esses componentes da inteligên-

cia emocional raramente eram cotados como destaque nas análises de
desempenho anual, e suas divisões ficaram, em média, aquém das metas
em quase 20%.
Nossa pesquisa começou a adquirir uma visão mais molecular das cone-
xões entre liderança e inteligência emocional, e entre clima no ambiente de
trabalho e desempenho. Uma equipe formada por colegas de McClelland,
chefiada por Mary Fontaine e Ruth Jacobs, da Hay/McBer, analisou dados
sobre milhares de executivos, ou os avaliou, observando comportamentos
específicos e o impacto que tinham no clima. Como cada um motivava seus
subordinados? Gerenciava iniciativas de mudança? Lidava com as crises?
Foi numa fase posterior da pesquisa que identificamos quais capaci­dades
da inteligência emocional acionavam os seis estilos de liderança. Como o
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líder deve se classificar em termos de autocontrole e destreza social? Deve

demonstrar níveis altos ou baixos de empatia?
A equipe testou o âmbito de influência imediata de cada executivo em
relação ao clima da organização. “Clima” não é um termo amorfo. Defi-
nido primeiramente pelos psicólogos George Litwin e Richard Stringer e
depois aprimorado por McClelland e seus colegas, o clima se refere a seis
fatores-chave que influenciam o ambiente de trabalho de uma organiza-
ção: sua flexibilidade – isto é, quão livres os funcionários se sentem para
inovar sem se enrolarem em burocracia; seu sentimento de responsabili-
dade para com a organização; o nível de padrões que as pessoas estabele-
cem; o sentimento de precisão na avaliação do desempenho e da aptidão
para recompensas; a clareza que os profissionais têm em relação a missão
e valores; e, finalmente, o nível de comprometimento com relação a um
objetivo comum.
Descobrimos que todos os seis estilos de liderança têm um efeito men-
surável sobre cada um dos aspectos do clima. (Para detalhes, veja o quadro
O impacto dos estilos de liderança nos fatores determinantes do clima,
na página 18.) Posteriormente, quando consideramos o impacto do clima
nos resultados financeiros – como o retorno em vendas, o crescimento da
receita, a eficiência e a lucratividade –, descobrimos uma relação direta
entre os dois. Líderes que empregaram estilos que afetaram de modo po-
sitivo o clima tiveram decididamente melhores resultados financeiros do
que os que não o fizeram. Isso não quer dizer que o clima organizacional
seja o único fator do desempenho. Condições econômicas e a dinâmica
competitiva têm uma importância enorme. Mas nossa análise sugere com
veemência que o clima é responsável por quase um terço dos resultados. E
trata-se, simplesmente, de um impacto relevante demais para ser ignorado.

Os estilos em detalhes
Os executivos empregam seis estilos de liderança, mas apenas quatro
têm consistentemente um efeito positivo no clima e nos resultados. Exa-
minemos, portanto, cada estilo de liderança de forma minuciosa. (Para um
resumo do material que se segue, veja o quadro Os seis estilos de liderança
em síntese, na página 21.)
 Liderança que gera resultados 13

O estilo coercitivo
A empresa de computadores estava em crise – vendas e lucros caindo, o
estoque se desvalorizando vertiginosamente, e os acionistas em polvorosa.
A diretoria contratou um novo CEO com reputação de recuperar empresas.
Ele arregaçou as mangas e começou reduzindo cargos, vendendo divisões
e tomando as decisões duras que deveriam ter sido tomadas anos antes. A
empresa foi salva, ao menos a curto prazo.
No entanto, desde o início o CEO criou um ambiente de terror, intimi-
dando e rebaixando executivos, expressando aos berros sua insatisfação ao
menor deslize. Os escalões superiores da empresa foram dizimados não
só pelas demissões erráticas dele, mas também por abandonos. Os que se
reportavam diretamente ao CEO, aterrorizados pela tendência dele de cul-
par o portador de más notícias, pararam de informá-lo de qualquer coisa.
O moral era o mais baixo de todos os tempos – o que se refletiu em outra
queda nos negócios após a recuperação de curto prazo. Pouco depois, o
CEO foi exonerado pelo conselho deliberativo.
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercitivo é
um dos menos eficazes na maioria das situações. Considere como esse estilo
afeta o clima de uma organização. A flexibilidade é o fator mais atingido. A
tomada de decisão extremamente autoritária do líder mata novas ideias pela
raiz. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que pensam: “Nem vou sugerir
ideias – sei que vão ser rejeitadas.” Da mesma forma, o senso de responsabili-
dade se evapora: impedidas de agir por iniciativa própria, elas não se sentem
copartícipes nem que estão no controle do próprio desempenho. Algumas
ficam tão ressentidas que adotam a atitude hostil de não querer oferecer con-
tribuições ao CEO.
A liderança coercitiva também tem efeito danoso no sistema de recom-
pensa. A maioria dos trabalhadores de desempenho alto é motivada por
mais do que dinheiro – eles buscam a satisfação de um trabalho bem-feito.
O estilo coercitivo corrói esse orgulho. E, finalmente, enfraquece uma das
principais ferramentas de um líder: motivar as pessoas ao mostrar a elas
que o trabalho de cada uma se encaixa numa grande missão compartilha-
da. A perda dessa ferramenta, medida em termos de uma diminuição na
clareza e no comprometimento, deixa as pessoas alienadas das próprias ta-
refas, se perguntando: “Para que fazer tudo isso?”
14 Daniel Goleman

Considerando o impacto do estilo coercitivo, é de se supor que ele nun-

ca deveria ser aplicado. No entanto, nossa pesquisa revelou que houve oca-
siões em que ele foi providencial. Tome o caso do presidente de uma divisão
contratado para mudar o rumo de uma empresa de alimentos que estava
perdendo dinheiro. Sua primeira medida foi mandar reformar a sala de reu-
niões dos executivos. Para ele, a sala – com uma mesa de mármore comprida
que parecia o “convés da espaçonave Enterprise” – simbolizava a formalidade
tradicional que estava paralisando a empresa. A reforma do espaço e a sub-
sequente transformação da sala de reuniões em um cômodo menor, mais
informal, enviou uma mensagem impossível de ser ignorada, e a cultura da
divisão mudou rapidamente na esteira desse reposicionamento.
Dito isso, o estilo coercitivo só deveria ser usado com cuidado extre-
mo e nas poucas situações em que é absolutamente imperativo, como num
momento de recuperação ou quando na expectativa de uma incorporação
hostil. Nesses casos, esse estilo pode romper com hábitos empresariais fa-
lhos e chamar a atenção das pessoas para novas maneiras de se trabalhar.
É sempre adequado numa situação de emergência real, como logo após
um desastre. E pode funcionar com funcionários problemáticos com os
quais tudo o mais fracassou. Mas, se um líder se baseia apenas nesse estilo
ou continua a usá-lo após o fim da situação, o impacto a longo prazo de
sua insensibilidade ao moral e aos sentimentos daqueles que ele lidera será
desastroso.

O estilo visionário
Tom era vice-presidente de marketing numa rede de pizzarias em difi­
culdade. Desnecessário dizer que o baixo desempenho da empresa preo­­
cupava os gestores do alto escalão, mas eles não sabiam o que fazer.
Reuniam-se toda segunda-feira para analisar as vendas, lutando para en-
contrar soluções. Para Tom, essa abordagem não fazia sentido. “Estávamos
sempre nos perguntando por que nossas vendas tinham sido baixas na se-
mana anterior. A companhia inteira ficava olhando para trás em vez de
descobrir o que deveria fazer no dia seguinte.”
Numa reunião externa sobre estratégia, Tom divisou uma oportunidade
para mudar o modo de pensar das pessoas. A conversa começou com luga-
res-comuns antigos: a empresa precisava aumentar os ganhos dos acionistas
 Liderança que gera resultados 15

e o retorno sobre ativos. Tom acreditava que esses conceitos não tinham o
poder de inspirar um gestor de restaurante a ser inovador ou fazer mais do
que um trabalho meramente satisfatório.
Assim, ele tomou uma atitude ousada. No meio de uma reunião, fez um
apelo apaixonado aos colegas para que pensassem a partir da perspectiva
dos clientes. “Os clientes querem conveniência”, disse ele. A empresa não
estava no mercado de restaurantes, estava no mercado de distribuição de
pizzas de alta qualidade, fáceis e convenientes de se obter. Essa noção – e
nenhuma outra – deveria impulsionar tudo o que a empresa fizesse.
Com seu entusiasmo vibrante e sua visão clara – marcas do estilo vi-
sionário –, Tom preencheu um vácuo na liderança. De fato, seu conceito
tornou-se o cerne de uma nova definição da missão da empresa. Mas essa
inovação conceitual foi só o começo. Tom assegurou-se de que a missão se
inserisse no processo de planejamento estratégico como o fator propulsor
de seu crescimento. E garantiu que essa visão fosse articulada de tal modo
que os gestores dos restaurantes em cada local compreendessem que eram
a chave para o sucesso do negócio e que tinham liberdade para descobrir
novos métodos de distribuição de pizza.
As mudanças surgiram rapidamente. Em questão de semanas, muitos
gestores locais começaram a obter novos recordes de entrega das pizzas.
Melhor ainda, passaram a agir como empreendedores, encontrando solu-
ções criativas de locação para abrir novas filiais: quiosques em esquinas
movimentadas e em estações de ônibus e trens, até mesmo carrocinhas em
saguões de aeroportos e de hotéis.
O sucesso de Tom não foi um golpe de sorte. Nossa pesquisa indica
que dos seis estilos de liderança, o visionário é o mais eficaz, impulsio-
nando cada aspecto do clima. Vejamos o caso da clareza, por exemplo.
O líder visionário motiva as pessoas fazendo com que fique claro para
elas como seu trabalho se encaixa numa visão maior da organização.
Profissionais que trabalham para líderes assim compreendem a impor-
tância e a razão do que fazem. A liderança visionária também maximiza
o comprometimento com os objetivos e a estratégia da organização. Ao
enquadrar as tarefas individuais dentro de uma visão maior, o líder visio-
nário define padrões que circulam essa visão. Quando ele dá o feedback
de um desempenho – seja positivo ou negativo –, o único critério é se
16 Daniel Goleman

Inteligência emocional: uma introdução

A inteligência emocional – a capacidade de gerenciar a nós mesmos e nossos rela-
cionamentos com eficácia – consiste em quatro aptidões fundamentais: autoconhe-
cimento, autogestão, consciência social e destreza social. Cada aptidão, por sua vez,
é composta por conjuntos específicos de competências. Abaixo segue uma lista das
aptidões e os traços correspondentes.

Autoconhecimento
• Autoconhecimento emocional: a aptidão de ler e compreender suas emoções
assim como de reconhecer seu impacto no desempenho profissional, nos rela-
cionamentos, etc.
• Precisão na autoavaliação: uma avaliação realista de suas forças e de suas limi-
tações.
• Autoconfiança: uma noção forte e positiva de seu próprio valor.

Autogestão
• Autocontrole: a capacidade de manter sob controle emoções e impulsos de-
sintegradores.
• Confiabilidade: uma demonstração consistente de honestidade e integridade.
• Conscienciosidade: capacidade de lidar consigo mesmo e com suas responsa-
bilidades.
• Adaptabilidade: aptidão para se adaptar a situações de mudança e para supe-
rar obstáculos.
• Disposição para conquistas: o ímpeto para atingir um padrão interior de exce-
lência.
• Iniciativa: prontidão para aproveitar oportunidades.

esse desempenho leva ou não aquela visão avante. Os parâmetros para o

sucesso estão claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente,
considere o impacto do estilo na flexibilidade. Um líder visionário define
a finalidade, mas dá às pessoas uma grande margem de manobra para
conceber os próprios métodos. Esse tipo de gestor confere liberdade para
inovar, experimentar e assumir riscos calculados.
 Liderança que gera resultados 17

Consciência social
• Empatia: aptidão para se colocar no lugar do outro, compreender seu ponto de
vista e assumir um interesse ativo por suas preocupações.
• Consciência organizacional: capacidade de ler as tendências da vida organiza-
cional, construir redes de tomada de decisão e lidar com questões de natureza
política.
• Disposição para atender ao cliente: capacidade de reconhecer e ir ao encontro
das necessidades dos clientes.

Destreza social
• Liderança visionária: aptidão para assumir o comando e inspirar os outros por
meio de uma visão convincente.
• Influência: aptidão para manejar uma gama ampla de táticas de persuasão.
• Desenvolvimento focado nos outros: propensão para incrementar a capacita-
ção de outros profissionais mediante feedback e orientação.
• Comunicação: aptidão para ouvir e enviar mensagens claras, convincentes e
afinadas.
• Catalisação de mudanças: capacidade de dar início a ideias e liderar pessoas
numa nova direção.
• Gestão de conflitos: habilidade para atenuar divergências e orquestrar resolu-
ções.
• Construção de vínculos: proficiência no cultivo e na manutenção de uma rede
de relacionamentos.
• Trabalho em equipe e colaboração: competência para promover cooperação e
formar equipes.

Por conta de seu impacto positivo, o estilo visionário funciona em quase

qualquer situação, mas é especialmente eficaz quando um negócio está à
deriva. O líder traça um novo curso e leva seu pessoal a uma nova visão de
longo prazo.
Por mais poderoso que seja, porém, o estilo visionário não funciona em
todas as situações. Essa abordagem falha, por exemplo, quando um líder
18 Daniel Goleman

O impacto dos estilos de liderança nos fatores determinantes do clima

Nossa pesquisa investigou como cada estilo de liderança afetava os seis fatores de-
terminantes do clima, ou seja, do ambiente de trabalho. Os números abaixo mostram
a correlação entre cada estilo de liderança e cada aspecto do clima. Assim, por exem-
plo, se considerarmos o fator do clima “flexibilidade”, veremos que o estilo coercitivo
tem uma correlação de –.28, enquanto o estilo democrático tem uma correlação de
.28, ou seja, a mesma força mas em direção oposta. Focando no estilo de liderança
visionário, vemos que ele tem uma correlação de .54 com recompensas e uma corre-
lação de .21 com responsabilidade – positiva também, mas não tão forte.
De acordo com estes dados, o estilo de liderança visionário tem o efeito mais
positivo no clima, mas três outros – afetivo, democrático e treinador – o seguem de
perto. Dito isso, a pesquisa indica que não se deve apoiar em nenhum estilo com ex-
clusividade, e que todos podem ser utilizados, ao menos a curto prazo.

Coercitivo Visionário Afetivo Democrático Modelador Treinador

Flexibilidade –.28 .32 .27 .28 –.07 .17
Responsabilidade –.37 .21 .16 .23 .04 .08
Padrões .02 .38 .31 .22 –.27 .39
Recompensas –.18 .54 .48 .42 –.29 .43
Clareza –.11 .44 .37 .35 –.28 .38
Comprometimento –.13 .35 .34 .26 –.20 .27
Impacto geral no –.26 .54 .46 .43 –.25 .42
clima

está trabalhando com uma equipe de especialistas ou pares mais experientes

do que ele; eles talvez vejam o líder como prepotente ou inacessível. Outra
limitação: se um gestor tentando demonstrar autoconfiança torna-se arro-
gante, ele pode solapar o espírito igualitário de uma equipe eficaz. Mas, mes-
mo com essas ressalvas, os líderes serão sensatos se aderirem ao “clube” dos
líderes visionários com mais frequência. Não é garantido que se acerte na
primeira tacada, mas certamente vai ajudar a ganhar o jogo no final.

O estilo afetivo
Se o líder coercitivo ordena “Faça o que eu digo” e o visionário con-
voca “Venha comigo”, o líder afetivo diz “As pessoas em primeiro lugar”.
 Liderança que gera resultados 19

Esse estilo de liderança tem como eixo as pessoas – seus representantes

valorizam indivíduos e suas emoções mais do que tarefas e objetivos. O
líder afetivo esforça-se para manter os colaboradores felizes e criar har-
monia entre eles. Ele gerencia estabelecendo ligações emocionais fortes
e depois colhendo os benefícios dessa abordagem, ou seja, lealdade ab-
soluta. O estilo tem também um efeito marcadamente positivo na comu-
nicação. Pessoas que gostam muito umas das outras conversam bastante
entre si. Elas dividem ideias, compartilham inspiração. E o estilo impul-
siona a flexibilidade; amigos confiam um no outro, o que geralmente
estimula inovação e tomada de riscos. A flexibilidade também aumenta
porque o líder afetivo, como um pai ou uma mãe que adapta as regras da
casa para um adolescente que amadurece, não impõe restrições desne-
cessárias ao modo como os funcionários realizam o trabalho. Ele dá às
pessoas a liberdade de fazer suas tarefas do modo como acreditam ser o
mais eficaz.
No que se refere ao reconhecimento e às recompensas por um trabalho
bem-feito, o líder afetivo oferece amplo feedback positivo. Esse feedback
tem uma força especial no ambiente de trabalho por ser muito raro: fora
a revisão anual, a maioria das pessoas não recebe um retorno sobre seus
esforços diários – ou só tem um retorno negativo. Isso faz com que as pa-
lavras positivas do líder afetivo sejam das mais motivadoras. Finalmente,
os líderes afetivos são mestres na construção de um sentimento de in-
tegração. É provável, por exemplo, que convidem seus auxiliares diretos
para um almoço ou um happy hour, para se inteirar de como estão as
coisas. Podem trazer um bolo para comemorar uma conquista do grupo.
São construtores naturais de relacionamentos.
Joe Torre, o coração e a alma da equipe de beisebol dos Yankees, de
Nova York, é um típico líder afetivo. Durante a Série Mundial de 1999,
Torre cuidou habilmente do estado psíquico dos jogadores quando su-
portavam a pressão emocional da disputa. Durante toda a temporada, ele
tratou especialmente de enaltecer Scott Brosius, cujo pai tinha morrido
no mesmo período, por manter o comprometimento mesmo estando de
luto. Na festa de comemoração depois do jogo final, Torre mencionou o
defensor direito Paul O’Neill. Embora tivesse recebido a notícia da morte
do pai naquela manhã, O’Neill decidiu participar do jogo decisivo – e
20 Daniel Goleman

caiu em lágrimas no momento em que terminou. Torre ressaltou o esfor-

ço pessoal de O’Neill, chamando-o de “guerreiro”. Ele se valeu também
do holofote que a comemoração da vitória representava para elogiar dois
jogadores cujo retorno ao time no ano seguinte estava ameaçado por pen-
dências na renovação dos contratos. Ao fazer isso, claramente enviou à
equipe e ao dono do time a mensagem de que valorizava demais aqueles
jogadores.
Ao mesmo tempo que leva em conta as emoções de seu pessoal, um
líder afetivo pode também ser abertamente suscetível às próprias emoções.
No ano em que o irmão de Torre esteve à beira da morte, esperando um
transplante de coração, o treinador compartilhou suas preocupações com
os jogadores. Também conversou francamente com a equipe sobre seu tra-
tamento de um câncer de próstata.
O impacto em geral positivo do estilo afetivo faz com que seja uma
boa abordagem para todas as ocasiões, mas os líderes devem empregá-lo
sobretudo quando tentam criar harmonia na equipe, incrementar a au-
toestima, melhorar a comunicação ou reparar uma quebra de confiança.
Por exemplo, uma executiva em nosso estudo foi contratada para substituir
um líder de equipe problemático. Ele tinha assumido o crédito pelo traba-
lho dos subordinados e tentara jogá-los uns contra os outros. Seus esfor-
ços afinal fracassaram, mas a equipe que ele tinha deixado para trás estava
desconfiada e desgastada. A nova executiva tratou de corrigir a situação
demonstrando prodigamente sua honestidade emocional e reconstruindo
vínculos. Vários meses depois, sua liderança tinha criado um sentimento
renovado de comprometimento e motivação.
Apesar de seus benefícios, o estilo afetivo não deve ser utilizado isola-
damente. Seu foco exclusivo no elogio pode fazer com que um mau de-
sempenho não seja corrigido; funcionários talvez concluam que há uma
tolerância com a mediocridade. E como os líderes afetivos raramente ofe-
recem aconselhamento construtivo sobre como melhorar, os colaboradores
precisar descobrir sozinhos como fazer isso. Quando pessoas necessitam
de uma orientação clara para enfrentar desafios complexos, o estilo afetivo
as deixa sem um leme que as direcione. De fato, se aplicado com excessiva
confiança, esse estilo tem o poder de levar um grupo ao fracasso. Talvez
seja por isso que muitos líderes afetivos, inclusive Torre, usam esse estilo
Os seis estilos de liderança em síntese
Nossa pesquisa descobriu que líderes utilizam seis estilos, cada um oriundo de componentes diferentes da inteligência emocional.
Aqui temos um resumo dos estilos, de suas origens, de quando funcionam melhor e de seu impacto no clima de uma organização e,
portanto, no seu desempenho.

Coercitivo Visionário Afetivo Democrático Modelador Treinador

Modus operandi Exige obediência Mobiliza pessoas em Cria harmonia e Forja consenso Estabelece padrões Desenvolve pessoas
do líder imediata torno de uma visão constrói vínculos mediante de desempenho para o futuro
emocionais participação altos
O estilo numa frase “Faça o que eu digo.” “Venha comigo.” “As pessoas em “O que você acha?” “Faça o que eu faço, “Experimente isto.”
primeiro lugar.” agora.”
Competências Ímpeto para Autoconfiança, Empatia, construção Colaboração, Conscientização, Desenvolvimento
de inteligência alcançar conquistas, empatia, catalisador de relacionamentos, liderança de equipe, ímpeto para focado nos
emocional iniciativa, de mudanças comunicação comunicação alcançar conquistas, outros, empatia,
subjacentes autocontrole iniciativa autoconhecimento
Quando o estilo Numa crise, Quando mudanças Contornar cisões Construir aceitação Obter resultados Ajudar um
funciona melhor para começar requerem nova na equipe ou ou consenso, ou ter rápidos de uma funcionário
rapidamente uma visão ou quando motivar pessoas a contribuição de equipe altamente a melhorar o
recuperação, ou é necessária uma em circunstâncias funcionários-chave motivada e desempenho ou
com funcionários direção clara estressantes competente a desenvolver
problemáticos capacidades de
longo prazo
Impacto geral Negativo Mais fortemente Positivo Positivo Negativo Positivo
no clima positivo
Liderança que gera resultados
21
22 Daniel Goleman

em estreita conjunção com o estilo visionário. Os líderes visionários apre-

sentam uma visão, estabelecem padrões e zelam para que as pessoas saibam
como seu trabalho está favorecendo os objetivos do grupo. Alterne essa
atitude com a abordagem de cuidado e atenção do líder afetivo e você terá
uma combinação poderosa.

O estilo democrático
Irmã Mary era diretora de uma instituição educacional católica nu-
ma grande área metropolitana. Uma das escolas – a única particular num
bairro pobre – estava perdendo dinheiro havia anos, e a arquidiocese não
podia mais mantê-la aberta. Quando a irmã Mary recebeu a ordem para
que encerrasse suas atividades, ela não foi simplesmente fechar as portas.
Convocou uma reunião com todos os professores e toda a equipe da escola
e explicou a eles os detalhes da crise financeira – era a primeira vez que
qualquer funcionário era incluído na visão de negócios da instituição. Ela
pediu que sugerissem maneiras de manter a escola aberta e de como cuidar
do processo de fechamento, se a situação chegasse a esse ponto. A irmã
Mary passou grande parte do tempo na reunião apenas ouvindo.
Fez a mesma coisa em reuniões que se seguiram com pais de alunos e
com a comunidade, e durante uma série de reuniões com os professores e a
equipe administrativa. Após dois meses de reuniões, o consenso era claro:
a escola precisaria ser fechada. Foi elaborado um plano para transferir alu-
nos para outras escolas da instituição.
O resultado final não foi diferente do que seria se a irmã Mary tivesse
simplesmente fechado a escola no dia em que foi instruída a fazer isso. Mas,
ao permitir que os membros da equipe chegassem a essa decisão coletiva-
mente, a irmã não precisou enfrentar as reações que viriam dessa ação. As
pessoas lamentavam a perda da escola, mas compreenderam sua inevitabi-
lidade. Ninguém realmente se opôs ao fechamento.
Compare-se este caso com outro da nossa pesquisa, o de um padre que
chefiava outra escola católica. Ele também foi instruído a fechá-la, e o fez,
por decreto. O resultado foi desastroso: pais moveram ações contra a esco-
la, houve manifestações, e os jornais locais publicaram editoriais atacando
a decisão. O padre passou um ano resolvendo as disputas até poder final-
mente fechar a escola.
 Liderança que gera resultados 23

A irmã Mary é um exemplo do estilo democrático em ação – e de seus

benefícios. Ao dedicar um tempo para obter ideias e a adesão das pessoas,
um líder constrói um ambiente de confiança, respeito e comprometimen-
to. Deixando que os próprios trabalhadores tenham voz nas decisões que
afetam seus objetivos e o modo pelo qual trabalham, o líder democrático
propicia flexibilidade e responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos
subordinados, o líder democrático toma conhecimento do que deve fazer
para manter a autoestimativa elevada. Finalmente, por terem voz no esta-
belecimento de objetivos e dos padrões de avaliação do sucesso, as pessoas
que operam num sistema democrático tendem a ser bem realistas quanto
ao que não pode ser realizado.
No entanto, o sistema democrático tem desvantagens, razão pela qual
seu impacto no clima não é tão alto quanto o de alguns dos outros esti-
los. Uma de suas consequências mais irritantes são reuniões interminá-
veis em que ideias são remoídas, o consenso permanece vago e o único
resultado visível é o agendamento de mais reuniões. Alguns líderes de-
mocráticos usam esse estilo para protelar tomada de decisões cruciais,
esperando que o esmiuçar repetitivo das coisas leve posteriormente a
um insight brilhante. Na verdade, a equipe acaba se sentindo confusa e
sem liderança. Essa abordagem pode até mesmo causar uma escalada de
conflitos.
Em que situação esse estilo funciona melhor? Ele é ideal quando o pró-
prio líder está incerto sobre a melhor direção a seguir e precisa de ideias
e conselhos de colaboradores competentes. E mesmo se o líder tiver uma
visão forte, o estilo democrático é bom para gerar ideias novas que ajudem
a colocar essa visão em prática.
É claro que o estilo democrático faz muito menos sentido quando os
funcionários não são competentes ou não estão informados o suficien-
te para contribuir com bons conselhos. E quase não é preciso dizer que
tentar chegar a um consenso é uma medida equivocada em tempos de
crise. Considere o caso de um CEO cuja empresa de computadores esta-
va seriamente ameaçada por mudanças ocorridas no mercado. Ele sem-
pre buscava um consenso quanto ao que fazer. Enquanto a concorrência
roubava clientes e as necessidades dos consumidores mudavam, ele con-
tinuava a nomear comitês para considerar a situação. Quando o mercado
24 Daniel Goleman

passou por uma mudança brusca por conta de uma nova tecnologia, o
CEO ficou sem ação. O conselho de administração o substituiu antes que
conseguisse nomear mais uma força-tarefa para pensar sobre a situação.
O novo CEO, embora fosse democrático e afetivo dependendo da oca-
sião, baseou-se firmemente no estilo visionário, sobretudo nos primeiros
meses de sua gestão.

O estilo modelador
Assim como o estilo coercitivo, o modelador tem seu lugar no reper-
tório do líder, mas deve ser usado com moderação. Não é o que esperá-
vamos. Afinal, as marcas registradas do estilo modelador parecem ser
admiráveis. O líder estabelece padrões de desempenho extremamente
elevados e ele mesmo serve de exemplo. É obsessivo quanto a fazer tudo
cada vez melhor e mais rápido, e pede que o acompanhem nesse sentido.
Ele rapidamente identifica os que têm baixo desempenho e exige mais de-
les. Se não são capazes de ficar à altura do padrão estipulado, os substitui.
Você pode achar que essa abordagem melhoraria os resultados, mas não
é o que acontece.
Na verdade, o estilo modelador destrói o clima. Muitos funcionários
sentem-se massacrados pelas exigências de excelência por parte do mode-
lador, e seu moral cai. As diretrizes para o trabalho podem estar claras na
cabeça do líder, mas ele não as enuncia com clareza. Espera que os outros
saibam o que devem saber e chega até a pensar: “Se eu preciso explicar a
vocês, é sinal de que não são as pessoas certas para este emprego.” O traba-
lho passa a ser não uma questão de fazer o melhor possível seguindo um
roteiro claro, mas de adivinhar o que o líder quer. Ao mesmo tempo, os
colaboradores sentem com frequência que o modelador não confia que eles
trabalhem bem do seu próprio jeito ou que tomem a iniciativa. A flexibili-
dade e a responsabilidade se dissipam; o trabalho fica tão focado em tarefas
e tão rotineiro que acaba sendo maçante.
Quanto a recompensas, o modelador ou não dá feedback sobre como
as pessoas estão se saindo ou intervém para assumir o controle quando
acha que estão se atrasando. E se o líder se ausenta, as pessoas se sentem
perdidas, pois estão acostumadas a ter sempre o “perito” estabelecendo as
regras. Finalmente, o comprometimento diminui sob o regime de um líder
 Liderança que gera resultados 25

modelador porque as pessoas não têm noção de como seus esforços pes-
soais se encaixam no objetivo mais amplo.
Como exemplo do estilo modelador, consideremos o caso de Sam, um
bioquímico de pesquisa e desenvolvimento em uma grande companhia
farmacêutica. A grande aptidão técnica de Sam fez dele um astro num pis-
car de olhos: era a ele que todos recorriam quando precisavam de ajuda.
Logo foi promovido a chefe de uma equipe que desenvolvia um novo pro-
duto. Os outros cientistas na equipe eram tão competentes e automotiva-
dos quanto Sam; sua função como líder acabou transformando-o em um
modelo de como fazer um trabalho científico de primeira linha sob grande
pressão de prazo, intervindo quando necessário. Sua equipe completou a
tarefa em tempo recorde.
Mas então veio outra nomeação: Sam foi encarregado de chefiar a área
de pesquisa e desenvolvimento de toda a sua divisão. Quando suas tarefas
se expandiram e ele precisou articular uma visão mais geral, coordenar
projetos, delegar responsabilidade e ajudar a desenvolver outras pessoas,
Sam se perdeu. Ao não confiar que os subordinados fossem tão capacita-
dos quanto ele, tornou-se um chefe altamente controlador, obcecado com
detalhes e assumindo a tarefa de outros quando o nível do desempenho
deles caía. Em vez de acreditar que melhorariam com orientação e aper-
feiçoamento, Sam acabava trabalhando durante noites e fins de semana
depois de intervir para assumir o lugar do líder de uma equipe de pesqui-
sa que estava deixando a desejar. Finalmente, seu próprio gestor sugeriu,
para seu alívio, que voltasse à antiga função à frente de uma equipe de
desenvolvimento de produto.
Apesar das falhas de Sam, o estilo modelador nem sempre acaba em
desastre. Essa abordagem funciona bem quando todos os funcionários
estão estimulados, são altamente competentes e não precisam de muita
direção ou coordenação – por exemplo, no caso de líderes de profissionais
altamente qualificados e automotivados, como grupos da área de pesqui-
sa e desenvolvimento ou equipes em escritórios de advocacia. E, tendo
uma equipe qualificada sob sua liderança, o modelador faz exatamente
isto: conclui o trabalho a tempo, ou até mesmo antes do prazo. Mas como
todo e qualquer estilo de liderança, o modelador nunca deve ser usado
isoladamente.
26 Daniel Goleman

O estilo treinador ou coach

Uma unidade de produto numa empresa global de computadores obser-
vava as vendas despencarem de um valor que era o dobro do de seus com-
petidores para apenas a metade. Assim, Lawrence, o presidente da divisão
de fabricação, decidiu fechar a unidade e realocar o pessoal e os produtos.
Ao ouvir essas notícias, James, chefe da unidade condenada, decidiu passar
por cima do chefe e pleitear seu caso junto ao CEO.
O que Lawrence fez? Em vez de explodir com James, ele se reuniu com
o subordinado direto rebelde e conversou não só sobre a decisão de fechar
a divisão, mas também sobre o futuro de James. Explicou como a ida para
outra divisão iria ajudá-lo a desenvolver novas aptidões, tornar-se um líder
melhor e aprender mais sobre os negócios da empresa.
Lawrence agiu mais como um conselheiro do que como um chefe tra-
dicional. Ouviu quais eram as preocupações e esperanças de James, e com-
partilhou as suas com ele. Disse que achava que James havia estagnado no
cargo atual; afinal, era o único lugar em que tinha trabalhado na empresa.
Previu que o subordinado floresceria em um novo cargo.
A conversa tomou então um rumo prático. Como James ainda não havia
se reunido com o CEO, Lawrence dedicou tempo a orientar James em co-
mo apresentar seu caso na reunião. “Não é tão fácil conseguir uma reunião
com o CEO”, observou ele. “Então vamos garantir que você o impressione
com sua ponderação e suas ideias.” Ele aconselhou James a não pleitear le-
vando para o lado pessoal, mas focar na unidade de negócios: “Se ele achar
que você está lá pensando no próprio sucesso, vai colocá-lo para fora da
sala.” E sugeriu veementemente que registrasse as ideias por escrito; o CEO
sempre apreciava isso.
Por que razão Lawrence preferiu instruir em vez de repreender? “James é
um bom sujeito, muito talentoso e promissor”, explicou-nos o executivo, “e
não quero que isso prejudique a carreira dele. Quero que permaneça na em-
presa, que elabore isso, quero que aprenda, que se beneficie dessa situação
e cresça. Só porque pisou na bola não quer dizer que seja uma má pessoa.”
Essa atitude de Lawrence ilustra o estilo treinador por excelência. Líderes
treinadores ajudam os funcionários a identificar os próprios pontos fortes
e fracos e os conectam a aspirações pessoais e de carreira. Eles incentivam
os colaboradores a estabelecer metas de desenvolvimento a longo prazo e
 Liderança que gera resultados 27

os ajudam a conceituar um plano para alcançá-las. Entram em acordo com

eles quanto a seus cargos e suas responsabilidades ao implementar planos
de desenvolvimento, e dão muitas instruções e muito feedback. Líderes trei-
nadores se sobressaem no ato de delegar; dão aos funcionários atribuições
desafiadoras, mesmo que isso signifique que as tarefas não serão realizadas
com rapidez. Em outras palavras, estão dispostos a aceitar falhas a curto
prazo se isso propiciar um aprendizado a longo prazo.
Entre os seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o treinador é o me-
nos usado. Muitos líderes nos disseram que, diante das pressões da atual
situação econômica, não têm tempo para o lento e tedioso trabalho de en-
sinar as pessoas e ajudá-las a crescer. Mas, após uma primeira sessão, essa
atividade ocupa pouco, ou nenhum, tempo extra. Líderes que ignoram esse
estilo estão desprezando uma ferramenta poderosa: seu impacto no clima e
no desempenho é marcantemente positivo.
É preciso admitir que existe um paradoxo no efeito positivo do esti-
lo treinador no desempenho dos negócios, porque ele foca sobretudo no
desenvolvimento pessoal, não em tarefas diretamente relacionadas com o
trabalho. Mesmo assim, o estilo treinador melhora os resultados. O motivo
para isso é que ele requer um diálogo constante, e esse diálogo de algum
modo impulsiona positivamente cada fator que compõe o clima. Tome co-
mo exemplo a flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o
observa e se importa com o que ele faz, ele se sente livre para tentar coisas
novas. Afinal, tem certeza de que obterá um feedback rápido e construti-
vo. Da mesma forma, o diálogo contínuo do treinamento garante que a
pessoa saiba o que é esperado dela e como seu trabalho se encaixa numa
visão maior ou estratégica. Isso afeta a responsabilidade e a clareza. O estilo
treinador ainda influencia no comprometimento, porque a mensagem im-
plícita desse tipo de líder é: “Eu acredito em você, estou investindo em você
e espero de você os melhores esforços.” Os funcionários muito frequente-
mente assumem esse desafio com coração, mente e alma.
O estilo treinador funciona bem em muitas situações de trabalho, po-
rém é talvez mais eficaz quando as pessoas no lado receptor estão “prontas
para isso”; por exemplo, quando já têm consciência de suas fraquezas e
gostariam de melhorar o desempenho. Da mesma forma, um líder trei-
nador é bem-sucedido quando os funcionários se dão conta de como o
28 Daniel Goleman

desenvolvimento de novas habilidades pode ajudá-los a avançar. Resumin-

do, o estilo será bem recebido por profissionais que querem ser treinados.
Por outro lado, esse estilo não faz muito sentido quando os funcioná-
rios, por algum motivo, resistem a aprender ou a mudar os métodos. E
fracassa se o líder não está apto para ajudá-los a avançar. O fato é que mui-
tos gestores não estão familiarizados com o coaching ou simplesmente são
ineptos para ele, principalmente no que diz respeito a proporcionar um
feedback contínuo de desempenho que motive e não que provoque medo
ou apatia. Algumas empresas constataram o impacto positivo desse estilo
e estão tentando fazer dele uma competência central. Em algumas delas,
parte significativa dos bônus anuais está ligada ao desenvolvimento dos
subordinados diretos de um executivo.

Líderes de excelência devem seguir mais de um estilo

Diversos estudos, inclusive este, têm demonstrado que quanto mais es-
tilos um líder praticar, melhor. Líderes que dominam quatro ou mais de-
les – especialmente os estilos visionário, democrático, afetivo e treinador
– contribuem para um clima e um desempenho melhores no trabalho. E os
líderes mais eficazes alternam entre os estilos com flexibilidade, de acordo
com a necessidade. Embora possa soar assustador, temos testemunhado
isso com mais frequência do que se imagina, tanto em grandes corporações
quanto em novos pequenos empreendimentos, com gestores experientes
que puderam explicar exatamente como e por que eles lideram e com em-
preendedores que alegam liderar apenas por instinto.
Esses líderes não ajustam mecanicamente seu estilo para que se encai-
xem numa lista de situações possíveis – eles são muito mais fluidos. São re-
finadamente sensíveis ao impacto que têm sobre outras pessoas e adaptam
seu estilo para obter os melhores resultados. Por exemplo, nos primeiros
minutos de uma conversa com um funcionário talentoso mas com desem-
penho abaixo do esperado, o líder pode concluir que ele tem sido desmo-
ralizado por um gestor autoritário e que precisa ser inspirado por algo que
o faça lembrar o motivo pelo qual seu trabalho é importante. Ou o líder
poderia optar por dar uma injeção de ânimo no colaborador ao perguntar
a ele sobre seus sonhos e suas aspirações e encontrar maneiras de fazer com
 Liderança que gera resultados 29

que seu trabalho seja mais desafiador. Ou aquela conversa inicial poderia
sinalizar que o funcionário precisa receber um ultimato: ou melhora o ren-
dimento ou será demitido.
Como exemplo de uma liderança fluida em ação, considere o caso de
Joan, a gerente-geral de uma grande divisão numa empresa global de ali-
mentos e bebidas. Joan foi nomeada para sua função quando a divisão en-
frentava uma profunda crise. Já fazia seis anos que não atingia suas metas
de lucratividade; no ano anterior tinha perdido 50 milhões de dólares. A
autoestima da equipe de gestão era das piores; falta de confiança e ressenti-
mento só faziam piorar o cenário. A diretriz que Joan recebeu dos superio-
res era clara: recuperar o negócio.
E Joan recuperou, fazendo isso com uma fluidez na troca de estilos de lide-
rança que é muito rara. Desde o início ela se deu conta de que sua margem de
tempo e de manobra era muito pequena no que dizia respeito a demonstrar
uma liderança eficaz e estabelecer uma relação de confiança. Sabia também
que precisava urgentemente se informar sobre o que não estava funcionando,
e assim sua primeira tarefa foi ouvir o que pessoas-chave tinham a dizer.
Na primeira semana no cargo teve reuniões no almoço e no jantar com
os membros da equipe de gestão. Joan queria compreender como cada pes-
soa entendia a situação atual. Mas seu foco não era tanto levantar diag-
nósticos, mas conhecer melhor os gestores pessoalmente. Nesse momento
Joan empregou o estilo afetivo: ela se interessou por suas vidas, seus so-
nhos, suas aspirações.
Assumiu também o papel de treinadora, buscando maneiras pelas quais
pudesse ajudar os membros da equipe a alcançar o que queriam profissio-
nalmente. Por exemplo, um gestor que estava tendo um feedback de que
não atuava bem em equipe confiou a ela suas preocupações. Reconhecendo
que era um executivo talentoso e um ativo valioso para a empresa, Joan
fez um acordo com ele, segundo o qual ela lhe diria em particular quando
suas ações estivessem minando seu objetivo de ser considerado um bom
membro de equipe.
Ela deu sequência a essas conversas individuais com um seminário de
três dias fora do ambiente empresarial. Seu objetivo era criar um espí-
rito de equipe, de modo que cada um assumisse qualquer solução que
surgisse para os problemas. Sua postura inicial no evento foi a de líder
30 Daniel Goleman

democrática. Ela incentivou cada um a expressar livremente suas frustra-

ções e reclamações.
No dia seguinte, Joan fez o grupo focar em soluções: cada pessoa apre-
sentou três propostas para resolver os problemas. À medida que Joan re-
unia as sugestões, ia surgindo um consenso natural quanto às prioridades
do negócio, como o corte de custos. À medida que o grupo apresentava
planos de ação específicos, Joan obtinha o comprometimento e a adesão
que estivera buscando.
Estabelecida essa visão, Joan mudou para o estilo visionário, atribuindo
a determinados executivos a prestação de contas pelos próximos passos,
considerando-os responsáveis por sua execução. Por exemplo, a divisão vi-
nha baixando preços de produtos sem aumentar seu volume. Uma solução
óbvia seria subir os preços, mas o vice-presidente de vendas anterior não
tomara uma decisão e deixou o problema aumentar. O atual tinha agora a
responsabilidade de reajustar os preços para resolver o problema.
Durante os meses seguintes, Joan manteve a postura visionária. Articula-
va continuamente a nova visão do grupo de modo a lembrar a cada membro
como seu papel era crucial para que esses objetivos fossem atingidos. E, prin-
cipalmente durante as primeiras semanas de implementação do plano, Joan
sentiu que a urgência da crise justificava uma mudança momentânea para o
estilo coercitivo caso alguém deixasse de corresponder à responsabilidade.
Como ela disse: “Precisei ser rigorosa nesse acompanhamento e me assegu-
rar de que todas as etapas fossem cumpridas. Isso exigiria disciplina e foco.”
Os resultados? Cada um dos aspectos do clima na empresa melhorou.
As pessoas estavam inovando. Estavam conversando sobre o novo conceito
da divisão e enaltecendo o próprio comprometimento com os novos e cla-
ros objetivos. A prova definitiva para o estilo fluido da liderança de Joan foi
o resultado financeiro: após apenas sete meses, a divisão ultrapassou a meta
anual de lucro em 5 milhões de dólares.

Expandindo seu repertório

São poucos os líderes que têm todos os seis estilos no repertório, e ainda
menos os que sabem quando e como usá-los. Na verdade, quando leva-
mos as descobertas de nossa pesquisa às organizações, as respostas mais
 Liderança que gera resultados 31

comuns são: “Mas eu só tenho dois destes!” e “Não posso usar todos esses
estilos. Não seria natural”.
É compreensível que se sintam assim, e em alguns casos o antídoto é re-
lativamente simples. O líder pode compor uma equipe com membros que
utilizem os estilos que ele não domina. Tome o caso de uma vice-presidente
de manufatura. Ela conduzia com sucesso um sistema global de fabricação
usando o estilo afetivo. Com frequência encontrava pessoalmente funcio-
nários da sua equipe, reunindo-se com gestores de fábricas, atendendo às
suas necessidades mais urgentes e demonstrando quanto se preocupava
com eles. Ela deixou a estratégia da divisão – eficiência extrema – com um
colaborador em quem confiava e que possuía uma perspicaz compreensão
de tecnologia e delegou o controle dos padrões de desempenho a um colega
adepto da abordagem visionária. Também tinha na equipe um modelador,
que sempre a acompanhava nas visitas às fábricas.
Uma abordagem alternativa, e a que eu mais recomendaria, seria os lí-
deres expandirem os próprios repertórios de estilo. Para isso, eles precisam
primeiro compreender quais competências da inteligência emocional fa-
zem parte dos estilos de liderança que eles não possuem e, depois, trabalhar
assiduamente para aprimorá-las.
Por exemplo, um líder afetivo é forte em três competências da inteligên-
cia emocional: empatia, construção de relacionamentos e comunicação. A
empatia – a aptidão para perceber como as pessoas estão se sentindo no
momento – permite ao líder afetivo responder a um funcionário de um mo-
do que é altamente coerente com as emoções dessa pessoa, formando um
vínculo. Esse tipo de líder também demonstra ter facilidade para criar novos
relacionamentos, interessar-se por conhecer melhor alguém e cultivar uma
ligação com essa pessoa. E por fim, um bom líder afetivo domina a arte da
comunicação interpessoal, especialmente a de dizer a coisa certa ou fazer o
gesto simbólico adequado no momento apropriado.
Assim, se você é um líder modelador que quer se capacitar a usar o
estilo afetivo mais frequentemente, vai precisar melhorar seu nível de
empatia e, talvez, as aptidões para construir relacionamentos ou para se
comunicar com eficácia. Em outro exemplo, um líder visionário que quer
acrescentar o estilo democrático no repertório pode precisar trabalhar
em suas capacidades de colaboração e comunicação. Esse conselho de
32 Daniel Goleman

Desenvolvendo sua inteligência emocional

Diferentemente do QI, que é em grande parte genético – ele pouco se altera depois da
infância –, as aptidões da inteligência emocional podem ser aprendidas em qualquer
idade. Desenvolver sua inteligência emocional não é fácil e exige prática e compro-
metimento. Mas a recompensa vale o investimento.
Considere o caso de um diretor de marketing numa divisão de uma empresa global
de alimentos. Jack, como vou chamá-lo, era o típico modelador: cheio de energia, sem-
pre se esforçando para encontrar maneiras melhores de executar as atividades e muito
disposto a intervir e assumir quando, por exemplo, alguém parecia prestes a perder
um prazo. Jack estava sempre propenso a atacar quem aparentemente não corres-
pondesse a seus padrões, perdendo as estribeiras se uma pessoa simplesmente não
realizasse uma tarefa do jeito que ele achava que seria o melhor.
O estilo de liderança de Jack teve, como era de esperar, um impacto desastroso no
clima e no resultado dos negócios. Após dois anos de estagnação no desempenho,
o chefe de Jack sugeriu que ele procurasse um coach. Jack não ficou satisfeito, mas,
percebendo que seu próprio emprego estava em jogo, concordou em tentar.
O coach, um especialista em ensinar as pessoas como incrementar sua inteligên-
cia emocional, começou com uma avaliação 360 graus de Jack. Um diagnóstico a
partir de múltiplos pontos de vista é essencial para melhorar a inteligência emocio-
nal, porque os que mais precisam de ajuda em geral apresentam pontos cegos. De
fato, nossa pesquisa descobriu que líderes de alto desempenho superestimam suas
forças em, no máximo, uma aptidão da inteligência emocional, ao passo que os de
baixo desempenho superestimam em quatro ou mais. Jack não chegou tão longe, mas
ele se avaliou mais positivamente do que seus subordinados diretos, que lhe deram
notas baixas sobretudo em autocontrole emocional e empatia.
De início, Jack teve alguma dificuldade para aceitar esse dados do feedback. Mas
quando seu coach mostrou a ele como essas fraquezas estavam relacionadas à sua
incapacidade de demonstrar estilos de liderança correspondentes a essas compe-
tências – especialmente o visionário, o afetivo e o treinador –, Jack se deu conta de
que precisava melhorar se quisesse avançar na empresa. Fazer essa conexão é essen-
cial; não se aprimora a inteligência emocional em um fim de semana ou durante um
seminário – isso exige prática da inteligência emocional diligentemente no trabalho
no decorrer de vários meses. Se as pessoas não perceberem o valor dessa mudança,
não farão esse esforço.
Tendo se concentrado nas áreas em que devia se aprimorar e se comprometido a
fazer esse esforço, Jack e seu coach elaboraram um plano para tornar seu cotidiano
 Liderança que gera resultados 33

no emprego um laboratório de estudo. Por exemplo, Jack descobriu que era em-
pático quando tudo estava calmo, mas que numa crise ele saía de sintonia com os
outros. Essa tendência diminuía sua capacidade de ouvir exatamente nos momentos
em que mais precisava. O plano de Jack exigia que ele focasse em seu comporta-
mento em situações difíceis. Assim que sentia que estava ficando tenso, sua tarefa
era recuar imediatamente, deixar a outra pessoa falar e depois pedir esclarecimen-
to. O importante era não agir com criticismo ou hostilidade quando estivesse sob
pressão.
A mudança não veio facilmente, mas com a prática Jack aprendeu a acalmar os
ânimos, entrando num diálogo em vez de criar conflitos. Embora nem sempre con-
cordasse com a pessoa, pelo menos ele lhe dava a oportunidade de defender seu
ponto de vista. Ao mesmo tempo, Jack praticou também o hábito de oferecer aos
subordinados diretos mais feedback positivo de seu desempenho, lembrando a eles
como seu trabalho contribuía para a missão do grupo. E se conteve do impulso de ser
altamente controlador em relação à atuação deles.
Jack se reunia com seu coach a cada uma ou duas semanas para fazer uma revi-
são de seu progresso e receber orientação para problemas específicos. Por exemplo,
de vez em quando ele se surpreendia voltando às velhas táticas modeladoras – in-
terrompendo a ação das pessoas, intervindo para assumir o que estavam fazendo e
irrompendo em acessos de raiva. Quase imediatamente ele se arrependia. Ele e seu
coach dissecavam essas recaídas para descobrir o que havia trazido à tona esses
velhos métodos e o que fazer da próxima vez em situações semelhantes. Essas me-
didas de prevenção vacinam as pessoas contra futuros lapsos ou evitam que sim-
plesmente desistam.
Em seis meses Jack melhorou bastante. Os próprios registros demonstravam que
tinha reduzido o número de rompantes de um ou mais por dia no início para somente
um ou dois por mês. O clima melhorou vertiginosamente e os números que expressa-
vam os resultados da divisão estavam começando a subir.
Por que o processo de aprimorar uma competência da inteligência emocional leva
meses, e não dias? Porque os centros emocionais do cérebro, e não só o neocórtex,
estão envolvidos. O neocórtex, o cérebro pensante que aprende aptidões técnicas e
capacidades puramente cognitivas, assimila conhecimento muito rápido, mas o cé-
rebro emocional não. Para dominar um novo comportamento, os centros emocionais
precisam de repetição e de prática. Aprimorar sua inteligência emocional, portanto,
é como mudar hábitos. Os circuitos cerebrais que conduzem hábitos de liderança
34 Daniel Goleman

precisam desaprender os antigos e substituí-los por novos. Quanto mais se repete

uma sequência comportamental, mais fortes ficam os circuitos cerebrais subjacen-
tes. Em certo momento, os novos caminhos neurais tornam-se a opção padrão do
cérebro. Quando isso aconteceu, Jack foi capaz de percorrer os passos da liderança
sem esforço, usando estilos que funcionaram para ele – e para toda a empresa.

acrescentar capacidades pode parecer simplista – “Mude a você mesmo”

–, porém com a prática é totalmente possível melhorar a inteligência
emocional. (Veja o quadro Desenvolvendo sua inteligência emocional,
na página 32.)

Mais ciência, menos arte

Assim como a paternidade e a maternidade, a liderança nunca será uma
ciência exata. Mas tampouco deveria ser um mistério total para os que a
praticam. Estudos recentes têm ajudado os pais a compreender os compo-
nentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seu “desem-
penho”. Com nossa nova pesquisa, os líderes também podem ter uma visão
mais clara de o que é preciso para liderar com eficácia. E, talvez tão impor-
tante quanto, eles são capazes de ver como podem fazer isso acontecer.
O ambiente de negócios está em constante mudança, e um líder deve es-
tar pronto para reagir da melhor maneira. Hora a hora, dia a dia, semana a
semana, os executivos precisam dominar seus estilos de liderança – usando
o estilo certo no momento certo e na medida certa. A recompensa está nos
resultados.
Publicado originalmente em março de 2000.