Revista Cadernos de Inovao Comrcio e Servios Setembro 2022

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Revista-Cadernos-de-Inovação-Comércio e Serviços Setembro 2022

Book · September 2022

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8 authors, including:

Diego Carvalho Viana Sergio Kulak


Universidade Estadual da Região Tocantina do Maranhão Universidade Estadual do Centro-Oeste do Paraná (UNICENTRO)
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Antonio Costa Gomes Filho Samuel Vinícius Bonato


Universidade Estadual do Centro-Oeste do Paraná (UNICENTRO) Universidade Federal do Rio Grande (FURG)
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© 2022. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE
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9.610/1998).

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Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE
Unidade de Acesso à Inovação, Tecnologia e Sustentabilidade
SGAS 605 – Conjunto A – CEP: 70200-904 – Brasília/DF
zTelefone: (61) 3348-7218
www.sebrae.com.br

C122 Cadernos de inovação em pequenos negócios: comércio e serviços


[bis.sebrae.com.br]. / SEBRAE, CNPq. v. 1, n. 2 – Edição Especial
(2022) – Brasília: SEBRAE, 2022.
Anual.
Modo de acesso: http://bis.sebrae.com.br
ISSN 2318-5414

1. Inovação 2. Agentes Locais de Inovação (ALI) I. Sebrae. II.


CNPq III. Título

CDU – 005.591.6
Apresentação

A inovação e – em especial – a sua difusão junto ao universo das micro e pequenas empresas
brasileiras (MPEs) é um dos maiores desafios que o país enfrenta, na atualidade. Em tempos de
economia globalizada, as nossas MPEs precisam ampliar sua produtividade para não só resistir à
competição com produtos e serviços estrangeiros, como para disputar espaços em outros mercados
mundo afora. Nesse contexto, os “Cadernos de Inovação em Pequenos Negócios”, que você começa
a ler agora, representam uma contribuição do SEBRAE e do CNPq a esse imenso esforço coletivo.
A publicação reúne valiosas reflexões de especialistas e pesquisadores e joga luz sobre iniciativas
estratégicas, como os Agentes Locais de Inovação (ALI), integrante do Programa Brasil Mais. São
várias frentes que mostram que a inovação também está presente nos pequenos negócios brasileiros.
Uma vez que os pequenos negócis respondem por 99% de todas as empresas brasileiras, promover
a prática da inovação é um compromisso que todos os gestores precisam assumir com o futuro da
nossa economia e do nosso povo. Esperamos que esses Cadernos contribuam com esse debate e
ajudem a abrir novas perspectivas para a inovação no Brasil.

Carlos Melles
Presidente do SEBRAE

O Programa ALI é uma parceria de sucesso entre CNPq e SEBRAE que leva profissionais graduados
nas universidades brasileiras a aturarem diretamente no meio empresarial. A qualidade da interação
promovida entre o universo acadêmico e o mundo dos negócios fica muito evidente nesta compilação
de artigos. São estudos que trazem um olhar mais aprofundado sobre a importância da atuação
dos Agentes Locais de Inovação. Publicações desta natureza são fundamentais para que a cultura
da inovação seja disseminada cada vez mais. Estamos falando de um esforço constante do CNPq
e do SEBRAE em oferecer à sociedade brasileira novas formas de fomentar a pesquisa, de apoiar
o empreendedorismo e de desenvolver o ambiente empresarial. É notório que o invetimento em
inovação pode ser muito lucrativo, trazendo enormes benefícios à população. Mesmo assim, o
pesquisador e o empresário brasileiros ainda precisam ser incentivados a ingressar neste caminho,
abandonando velhas práticas e buscando novos desafios. Esta foi uma das principais metas traçadas
pelo Programa ALI e que está sendo plenamente atingida.

Evaldo Ferreira Vilela


Presidente do CNPq

Resiliência! Eis a palavra que melhor define o árduo trabalho de organização desta edição dos
Cadernos SEBRAE. Reunir diversos pesquisadores dos estados do Maranhão, Paraná, Rio Grande do
Sul e Santa Catarina, envolver avaliadores do SEBRAE nacional, coordenadores dos mais variados
projetos, obter aprovação das instituições organizadoras da revista e suas diversas parceiras
certamente não foi tarefa fácil, mas que foi executada com maestria por parte da equipe organizadora
e executora desta edição. Nesta publicação, gostaríamos de homenagear em especial aos autores,
que aceitaram ser submetidos a um processo de avaliação pelos pares no sistema padrão das
revistas científicas e que, humildemente promoveram melhorias em seus textos, mesmo sendo
mestres e doutores já habituados em produzir textos científico-tecnológico com qualidade, sendo
suas publicações reconhecidas em períodicos científicos e outras publicações tecno-científicas.
Parabéns autores, orientadores, sem vocês não teríamos material para a elaboração desta edição.

Antonio Costa Gomes Filho


Sergio Marilson Kulak
Professores na Universidade Estadual do Centro-Oeste -UNICENTRO/PR
Orientadores ALI SEBRAE/CNPq
Presidente do Conselho Deliberativo Nacional
José Roberto Tadros

Diretor-Presidente
Carlos Melles

Diretor Técnico
Bruno Quick

Diretor de Administração e Finanças


Eduardo Diogo

Unidade de Inovação - Gerente


Paulo Renato Cabral

Coordenador Nacional do Programa ALI


Marcus Vinícius Lopes Bezerra

Coordenadores Estaduais do Programa ALI


Danúbia de Fátima Milani Brouco – Sebrae/PR
Denilson Coelho – Sebrae/SC
Luciana Caldas Barreto – Sebrae/MA
Michele Ballejos Seleri – Sebrae/RS

Comitê de Avaliação
Lívia Luize Marengo
Melanie Retz Godoy dos Santos Zwicker
Viviane Helena Palma

Conselho Editorial
Antonio Costa Gomes Filho
Carlo Rossano Manica
Celso Roberto Perez
Diego Carvalho Viana
Leandro Hupalo
Michela Cristiane França Goulart
Rafael Mozart da Silva
Samuel Vinícius Bonato
Sebastiam Johann Batista Perini
Sergio Marilson Kulak
Thiago Stock Paschoal

Editoração e Diagramação
Antonio Costa Gomes Filho
Sergio Marilson Kulak

Revisão
Antonio Costa Gomes Filho
Sergio Marilson Kulak

Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq

Presidente
Evaldo Ferreira Vilela

Diretora de Cooperação Institucional


Maria Zaira Turchi

Coordenador do Programa de Capacitação Tecnológica e Competitividade


Cassiano D’Almeida
Sumário

Impacto na produtividade das MPEs da grande Florianópolis atendidas pelo Programa


Brasil Mais durante a pandemia da COVID-19
Autor: Celso Roberto Perez ............................................................................................. 7

Perfil das empresas de Santa Catarina atendidas pelo SEBRAE no Projeto ALI no período
de 2021-2022
Autor: Thiago Stock Paschoal ......................................................................................... 27

Impactos do Projeto Agentes Locais de Inovação na mesorregião do Vale do Itajaí:


produtividade e grau de inovação
Autora: Michela Cristiane França Goulart ......................................................................... 37

Eficiência do Programa Brasil Mais a partir da Análise Envoltória de Dados


Autor: Leandro Hupalo ................................................................................................. 61

Programa Brasil Mais: inovação e melhoria de produtividade em empresas do estado do


Paraná
Autor: Sergio Marilson Kulak .......................................................................................... 79

Problemas empresariais, soluções e produtividade: análise do cenário paranaense


Autor: Antonio Costa Gomes Filho .................................................................................. 95

Formação de lideranças nas organizações: análise crítica


Autor: Diego Carvalho Viana ........................................................................................ 109

Os desafios para as micro e pequenas empresas se manterem no mercado competitivo:


uma pesquisa de campo
Autor: Rafael Mozart da Silva ....................................................................................... 119

Programa Brasil Mais: análise do desempenho das empresas atendidas pelos ALIs nas
regiões Norte, Sul e Vale dos Sinos e Paranhana no Rio Grande do Sul
Autor: Samuel Vinicius Bonato ..................................................................................... 128
Impacto na produtividade das MPEs da Grande Florianópolis atendidas pelo programa Brasil Mais
durante a pandemia da Covid-19

Impacto na produtividade das MPEs


da grande Florianópolis atendidas
pelo Programa Brasil Mais durante a
pandemia da COVID-19
Autor: Celso Roberto Perez
Doutor em Ciências da Computação (UFPE)
Orientador ALI SEBRAE/CNPq. Bolsista CNPq. Pesquisador Visitante (EGC/UFSC)
E-mail: <celsope@gmail.com>

RESUMO: a sua participação no Programa ALI em


As MPEs foram altamente impactadas pela época da pandemia. Este trabalho apresenta
pandemia COVID-19, o qual motivou a busca os resultados da pesquisa realizada com
por novas estratégias de competitividade e 170 empresas dos setores de Comércio e
produtividade. Nesse sentido, o Programa Serviços da Grande Florianópolis no período
Agentes Locais de Inovação oferecido pelo de dezembro de 2020 a outubro de 2021.
SEBRAE atua na integração de transformações Com base nas análises e resultados obtidos
rápidas por meio da aplicação de uma foi possível concluir que no setor de Serviços,
metodologia baseada em ferramentas ágeis. as empresas que identificaram e resolveram
Com estas ferramentas, o Projeto permite problemas nas dimensões Marketing e Gestão
que as empresas identifiquem seus principais de Operações obtiveram um aumento de
problemas, as dores na implantação da 33 % e 29 % no índice de produtividade
solução, a mensuração e avaliação dos respectivamente. Por outro lado, no setor de
resultados obtidos, o acompanhamento Comércio, as empresas que implementaram
individualizado e o compartilhamento de soluções para problemas identificados nas
experiências entre empresários. A partir desta dimensões Marketing e Inovação obtiveram
proposta, gerou-se a seguinte questão: como um aumento de 69 % e 53% do Índice de
a metodologia do Programa ALI contribui para Produtividade respectivamente
a geração de valor nas MPEs? A partir dela, o 7
objetivo deste trabalho é verificar qual foi o
impacto na produtividade das MPEs da Grande PALAVRAS-CHAVE:
Florianópolis que identificaram, priorizaram e Gestão da Inovação. Produtividade. MPEs.
resolveram seus principais problemas durante Programa ALI. Competitividade Empresarial.

Cadernos de Inovação em Pequenos Negócios - Comércio e Serviços, v. 1, n. 2, set. 2022 (Ed. Especial) • ISSN 2318-5414
Celso Roberto Perez

1. INTRODUÇÃO
Em fevereiro de 2020 o Brasil passou a ser afetado pela pandemia COVID-19, a qual trans-
formou profundamente tanto as pessoas quanto as empresas de forma geral.
Com o fechamento das atividades econômicas tidas como não essenciais e a decretação
do isolamento social, a forma das empresas se relacionarem com seus clientes foi alterada
repentinamente.
O Programa Brasil Mais é uma iniciativa do Ministério da Economia juntamente com a Agên-
cia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas (Sebrae), sendo este último responsável pela execução do programa
(BRASIL, 2021). Dentro do Brasil Mais, o Projeto ALI atua na integração de transformações
rápidas por meio da aplicação de uma metodologia baseada em ferramentas ágeis (SEBRAE,
2020a).
Com este conjunto de ferramentas ágeis, a metodologia do Projeto ALI permite a identi-
ficação de seus principais problemas, as dores na implantação da solução mais apropriada,
a mensuração e avaliação dos resultados obtidos, o acompanhamento individualizado e o
compartilhamento de experiências entre os empresários. A jornada é realizada em um ciclo
de 4 meses, com encontros virtuais coletivos, encontros virtuais ou presenciais individuais e
atividades para o empresário.
Assim, a inovação nas micro e pequenas empresas é mais que promover melhorias de ges-
tão, necessárias e fundamentais para a boa engrenagem do mundo corporativo. É, sobretudo,
um diferencial competitivo, que, muitas vezes, define o sucesso de um empreendimento. Nos
dias de hoje, inovar ainda é um desafio para os pequenos negócios, uma barreira a novos mer-
cados (CARVALHO, et. al, 2011).
Assim, dentre os desafios enfrentados pelas empresas que desejam inovar podemos citar:
comportamento conservador dos empresários, que resulta em aversão ao risco, receio pelo
fracasso, e a não criação de uma cultura da inovação com a participação de toda a equipe de
trabalho (BENEDITTI, CARVALHO, 2006).
A partir destes desafios que tem as MPEs para inovar e se manter competitivas diante de
um mercado cada vez mais globalizado, gerou-se a seguinte questão a ser analisada: como a
metodologia do Programa ALI, operacionalizado pelo SEBRAE-SC e o CNPq, contribui para a
geração de valor das MPEs de Santa Catarina?
A partir desta questão central, o objetivo geral deste trabalho é verificar e apresentar qual
foi o impacto na produtividade das MPEs da Grande Florianópolis que identificaram, prioriza-
ram e resolveram seus principais problemas durante a sua participação no Programa ALI em
8 época da pandemia de COVID-19.
Os objetivos específicos deste trabalho são: identificar quais são os principais problemas
relatados por setor, quais são as dimensões do Radar de Inovação impactadas por estes pro-
blemas, qual é o impacto na variação do Radar de Inovação após a implantação das soluções
sugeridas e, qual o % de variação no Índice de Produtividade das empresas por setor após a

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Impacto na produtividade das MPEs da Grande Florianópolis atendidas pelo programa Brasil Mais
durante a pandemia da Covid-19

implantação das melhorias sugeridas.


Este trabalho apresenta os resultados da pesquisa realizada com 170 empresas dos setores
de Comércio e Serviços que participaram do Programa Agentes Locais de Inovação do SEBRAE
Santa Catarina na Grande Florianópolis no período de dezembro de 2020 a outubro de 2021.
Este estudo se justifica pela relevância do tema para o Brasil em geral e as MPEs em par-
ticular, uma vez qual os resultados obtidos poderão ser tanto difundidos como boas práticas,
contribuindo para sua replicação por outras MPEs, quanto como poderão contribuir para novos
estudos, auxiliando futuros pesquisadores.
O trabalho descrito neste artigo pode-se classificar como uma pesquisa aplicada, onde o
objetivo da mesma foi do tipo exploratório e descritivo. Como fontes de pesquisa foram utili-
zadas fontes primárias e secundárias (OLIVEIRA, 1997). O método utilizado para entender o
problema e abordar os resultados foi quali-quantitativo (PRODANOV, 2013). O nível de análise
foi organizacional, a unidade de análise foram 170 micro e pequenas empresas, 131 do setor
de Serviços e 39 do setor de Comércio.
O presente artigo está estruturado da seguinte forma: a primeira seção apresenta a intro-
dução do trabalho; a segunda seção apresenta o referencial teórico, o procedimento Metodo-
lógico, a apresentação, análise e discussão dos Resultados e os impactos das principais ações
implementadas; a terceira seção apresenta as considerações finais; por fim, a quarta seção
apresenta as referências bibliográficas.

2. DESENVOLVIMENTO
Esse trabalho está descrito por partes, apresentando o referencial teórico no item 2.1, os
procedimentos metodológicos no item 2.2, a apresentação e análise dos resultados no item
2.3, e o impacto das principais ações implementadas no item 2.4.

2.1 REFERENCIAL TEÓRICO


Esta seção contem os itens 2.1.1 e 2.1.2.

2.1.1 INOVAÇÃO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS


Para os empreendedores e empresários de micro e pequenas empresas, a inovação é um
processo que exige altos investimentos, o que não é uma verdade absoluta. A dificuldade de
fazer o processo inovador chegar à pequena empresa começa com a conceituação do que se
entende por inovação.
No ambiente dos pequenos negócios, em especial, inovação deve ser entendida dentro de
um amplo espectro, no qual se incluem, além das inovações tecnológicas propriamente ditas, 9
as inovações incrementais em processos e em gestão.
As MPEs, de um modo geral, têm vantagens operacionais decorrentes da sua mobilidade de
ação e da agilidade de gestão, na medida em que operam com baixo investimento e limitado
imobilizado, e da proximidade entre a direção e os trabalhadores (decisão e execução). Entre-

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tanto, como atuam em segmento de mercado com baixa barreira à entrada, as MPEs apresen-
tam, normalmente, alta taxa de mortalidade.
Por outro lado, na sua maioria as MPEs se caracterizam por unidades produtivas de baixa
produtividade e com reduzida qualidade dos produtos, atuando no mercado com preferência
pelo baixo preço.
Essas características permitem que as MPEs representem um peso significativo no número
total de empreendimentos produtivos no Brasil, e no porcentual de empregos gerados, embora
com menor importância no volume de produção da economia.
Segundo o Manual de Oslo (OCDE, 2005) inovar significa: implementar um produto, bem ou
serviço novo ou significativamente melhorado, ou um novo processo, método de marketing, ou
um novo método organizacional, nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho
ou nas relações externas.
Podendo ser algo que até então não existia ou que contém alguma característica nova e
diferente do padrão atual, gerando uma vantagem em relação aos demais competidores do
mercado (FINEP, 2011).
Segundo Carvalho, Reis e Cavalcante (CARVALHO et. al, 2011), a inovação pode ser incre-
mental, com uma melhoria significativa em algo já existente, agregando vantagem sem alte-
rar o padrão de referência, ou radical, criando novos mercados, inexistentes até o momento,
com uma solução diferenciada, totalmente nova, surgindo uma nova referência muito superior
quando em relação ao que era oferecido anteriormente.
O SEBRAE, em seu Guia da Inovação (SEBRAE, 2015), desmitifica a ideia de que somente
através de altos investimentos ocorrem inovações, incentivando a ideação e proposição de
boas ideias e que aliadas à gestão de qualidade os pequenos negócios também se tornaram
competitivos e alcançam resultados positivos.
Por outro lado, o recente fechamento de atividades presenciais não essenciais devido a
pandemia de COVID-19, que teve seu início em março de 2020 e ainda atua neste início de
2022, teve um grande impacto nos setores de serviço e comércio, o que levou a redução do
faturamento e readaptação das empresas à nova realidade mundial (SEBRAE, 2020b).
Como resposta a estas dificuldades, as empresas implantaram diversas ações de contenção
como a busca por crédito, elaboração de novas estratégias de vendas, redução de custo de
pessoal, redução da jornada de trabalho e busca pela inovação (SEBRAE, 2020b).
Por meio destas medidas, as empresas tinham como objetivo buscar a recuperação e o
aumento da competitividade e produtividade, buscando melhorias como o aperfeiçoamento
de técnicas de gestão, abertura de novos mercados, melhoria das condições produtivas e dos
usos dos recursos disponíveis, assim como do desempenho organizacional, redução de custos
e desperdícios e diminuições gerais de gastos.
E para isso, um caminho é o que a metodologia do programa ALI propõe logo no início, com
10
a aplicação do radar para que se identifique oportunidades possíveis de se trabalhar imediata-
mente no melhoramento da empresa acerca dos assuntos mencionados.
Isso por que a produtividade é um elemento-chave para explicar o grau de desenvolvimento
econômico de um país (MENDONÇA et al, 2020).

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durante a pandemia da Covid-19

Nesse sentido, o Programa ALI pode se tornar um grande aliado, apresentando uma meto-
dologia que facilita o processo de implantação e gestão de inovações em MPEs.

2.1.2 O PROGRAMA BRASIL MAIS


O Programa Brasil Mais é uma iniciativa do Ministério da Economia juntamente com a Agên-
cia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas (Sebrae), sendo este último responsável pela execução do programa
(BRASIL, 2021). Dentro do Brasil Mais, o Projeto ALI atua na integração de transformações
rápidas por meio da aplicação de uma metodologia baseada em ferramentas ágeis (SEBRAE,
2020a).
Em fevereiro de 2020 o Brasil passou a ser afetado pela pandemia COVID-19, a qual trans-
formou profundamente a forma de viver das pessoas e das empresas atuarem.
Com o fechamento das atividades econômicas tidas como não essenciais e a decretação do
isolamento social, a forma das empresas se relacionarem com seus clientes foi alterada re-
pentinamente. A transformação digital passou a ser imperativa à sobrevivência das empresas,
sejam elas grandes, médias, pequenas ou micros.
Assim, para possibilitar a entrega da transformação necessária da forma mais rápida possí-
vel, a metodologia do Projeto ALI disponibiliza ferramentas ágeis para identificação de dores
na implantação da solução pela empresa, acompanhamento individualizado e compartilhamen-
to de experiências entre os empresários. A jornada é realizada em um ciclo de 4 meses, com
encontros virtuais coletivos, encontros virtuais ou presenciais individuais e atividades para o
empresário.
O Ciclo 2020/2022 do Projeto ALI em Santa Catarina conta com 100 agentes em campo, os
quais ao cabo de 6 ciclos de 4 meses cada um, atenderão aproximadamente 12.000 empresas
de todo o estado de Santa Catarina.
Segundo Bizzotto (BIZZOTTO, et al, 2018), o objetivo do projeto é revolucionar os pequenos
negócios por meio da inovação de maneira acelerada, permitindo que as empresas partici-
pantes aumentem a captura de valor por meio da criação e entrega de soluções inovadoras.
Os resultados do projeto devem ser percebidos pelos empresários ao final da participação do
projeto, tanto qualitativo, através das ferramentas aplicadas quanto quantitativo, através de
valores comprovado por indicadores.
Cada ciclo do projeto, como mostra a figura 1, está dividido em 4 fases que transcorrem em
9 encontros.

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Figura 1 – Fases e Encontros da Metodologia do Projeto ALI.

Fonte: Guia da Metodologia ALI. (SEBRAE, 2020a)

Na fase 1 (Problema) segundo Guia da Metodologia ALI (SEBRAE, 2020a) o objetivo é fazer
com que a equipe da empresa inicia o processo de identificação e priorização do problema que
mais impacta na produtividade do negócio. Nesta etapa também acontece a aplicação inicial
do Radar de Inovação.
Na fase 2 (Solução) é trabalhada a identificação de ideias que contribuem com o desenvol-
vimento de uma solução para o problema identificado na fase anterior. Neste momento é defi-
nido o protótipo que será testado com o usuário para validar a solução. Nesta etapa também
acontece a mensuração inicial do Índice de Produtividade.
Na fase 3 (Implantação) o objetivo é planejar a implantação da solução que foi validada pelo
usuário.
Na fase 4 (Avaliação) é o momento de avaliar os ganhos obtidos, aplicando o Radar de Ino-
vação Final e o Índice de Produtividade Final.
Uma das formas de avaliar a inovação nas empresas é por meio de ferramentas de men-
suração como o radar da inovação, que pode auxiliar as empresas na realização de um auto
diagnóstico geral das inovações organizacionais e também na identificação de oportunidades
de inovação. A figura 2 apresenta a ferramenta Radar de Inovação, o qual é formado por 6
dimensões, as quais são apresentadas na figura 3.
A partir dos 18 temas do Radar ALI, é possível identificar o grau de maturidade da empresa,
em níveis de 1 a 5, e onde se pode trabalhar para elevar o índice de produtividade.

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Figura 2 - Radar da inovação.

Fonte: Radar Projeto ALI. (SEBRAE, 2020b).

A seguir é apresentada a figura 3:

Figura 3 - Dimensões e Temas do Radar ALI

Fonte: Radar Projeto ALI. (SEBRAE, 2020b)

13
A outra ferramenta de mensuração utilizada no Programa ALI é o índice de Produtividade,
apresentado na figura 4, o qual é aplicado a primeira vez no encontro 6 e a última vez no
encontro 9 para mensurar a evolução deste indicador após a implantação da solução proposta
durante o programa ALI.

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Figura 4 - Índice de Produtividade

Fonte: Guia da Metodologia ALI. (SEBRAE, 2020a)

2.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS


O trabalho descrito neste artigo pode-se classificar como uma pesquisa aplicada, onde o
objetivo da mesma foi do tipo exploratório, onde na mesma se desenvolve familiaridade com
o tema da pesquisa de forma a entender como as coisas funcionam, e descritiva, onde se
relacionam duas ou mais variáveis para descrever o estudo (GIL, 2007), com o fim de que as
conclusões geradas possam contribuir para o desenvolvimento dessas variáveis em futuras
pesquisas.
Como fontes de pesquisa foram utilizadas fontes primárias e secundárias (OLIVEIRA, 1997),
como trabalhos acadêmicos, artigos e livros que serviram de embasamento teórico e pesquisa
para construção deste artigo.
O método utilizado para entender o problema e abordar os resultados foi quali-quantitativo,
ou seja, os resultados expõem análise de conceitos e ideias e também são expressados em
números na forma de tabelas e gráficos (PRODANOV, 2013).
O trabalho consistiu numa revisão bibliográfica sobre os temas inovação nas micro e peque-
nas empresas e sobre o projeto Agentes Locais de Inovação, sobre estudo de documentos e
realização de uma pesquisa de campo (GIL, 2007).
O nível de análise foi organizacional, a unidade de análise foram 170 micros e pequenas
empresas, 131 do setor de Serviço e 39 do setor de Comércio, participantes dos ciclos I, II e
III do Programa ALI 2020/2022 do estado de Santa Catarina executado pelo SEBRAE-SC em
parceria com o CNPq.
A coleta dos dados ocorreu no período de dezembro de 2020 a outubro de 2021 e deu-se
por meio da observação dos problemas identificados nas empresas, das soluções implantadas
para resolver os mesmos e a mensuração tanto do grau de inovação quanto do índice de pro-
dutividade das empresas atendidas.
Para realizar a mensuração do grau de inovação e avaliar o avanço das empresas participan-
tes em relação às dimensões trabalhadas, aplicou-se a ferramenta Radar de Inovação em dois
momentos da metodologia. O Radar Inicial (RI) foi aplicado no encontro 1 e o Radar Final (RF)
foi aplicado no encontro 9, o qual mapeou a situação vivenciada pelas empresas no tocante à
inovação, durante o período da realização do Programa ALI.
Para realizar a mensuração da produtividade, aplicou-se a ferramenta índice de Produtivi-
14
dade em dois momentos da metodologia. O Índice de Produtividade Inicial (T0) foi aplicado
no encontro 6 e o Índice de Produtividade Final (TF) foi aplicado no encontro 9, o qual avaliou
a evolução da produtividade das empresas durante o período de realização do Programa ALI.

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Impacto na produtividade das MPEs da Grande Florianópolis atendidas pelo programa Brasil Mais
durante a pandemia da Covid-19

2.3 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS


Como mencionado nas seções anteriores, este trabalho apresenta os resultados da apli-
cação da metodologia do Projeto ALI do SEBRAE-SC na Grande Florianópolis, no período de
dezembro de 2020 a outubro de 2021 em 170 empresas dos setores de comércio e serviços. A
figura 5 apresenta a quantidade de empresas por setor.

Figura 5 - Números de empresas estudadas por setor

Fonte: Próprio autor.

As figuras 6 e 7 apresentam os segmentos das empresas para cada um dos setores traba-
lhados.

Figura 6 - Segmentos das empresas serviços Figura 7 - Segmentos das empresas comércio

Fonte: Próprio autor. Fonte: Próprio autor.

Ao iniciar o projeto, no Encontro 1 foi aplicado o Radar de Inovação Inicial, o qual é cha-
mado de “RI”, onde foi feita uma avaliação inicial de como as empresas estavam em relação
ao tema inovação. Como próximo passo na metodologia, no encontro 3 foram identificados os
principais problemas enfrentados pelas empresas, identificando para cada problema qual é a
dimensão do Radar de Inovação que ele pertence.
A figura 8 apresenta as dimensões do radar dos problemas que foram trabalhados nas em-
presas de serviços. Como pode ser visto nesta figura, as empresas de serviços identificaram
uma maior quantidade de problemas na dimensão Marketing (68), seguido pela dimensão 15
Gestão das Operações (27) e Transformação Digital (25).

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Figura 8 - Dimensões dos problemas identificados nas empresas de Serviços

Fonte: Próprio autor.

As figuras 9, 10, 11 e 12 apresentam os problemas relatados pelas empresas de serviços


nas dimensões Marketing, Gestão das Operações, Transformação Digital e Inovação, respecti-
vamente.

Figura 9: Problemas relacionados ao Marketing Figura 10: Problemas relacionados à Gestão de Operações

Fonte: Próprio autor. Fonte: Próprio autor.

Figura 11 - Problemas relacionados à Trans. Digital Figura 12: Problemas relacionados à Inovação.

16 Fonte: Próprio autor. Fonte: Próprio autor.

A figura 13 apresenta as dimensões do radar dos problemas que foram trabalhados nas
empresas de comércio. Como pode ser visto nesta figura, as empresas de comércio identifica-
ram uma maior quantidade de problemas na dimensão Marketing (23), seguido pela dimensão

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durante a pandemia da Covid-19

Gestão das Operações (13).


Por sua vez, as figuras 14, 15 e 16 apresentam os problemas relatados pelas empresas de
comércio nas dimensões Marketing, Gestão das Operações e Inovação, respectivamente.
Após aplicação do Radar Inicial no Encontro 1 e do mapeamento e priorização de problemas
do Encontro 3, os agentes, junto com os empresários, começam a sugerir ações e soluções
para melhoria dos problemas identificados no Encontro 3.
Do encontro 4 até o encontro 6 da metodologia ALI, são realizadas ações de orientação para
planejamento, teste e monitoramento do protótipo da solução proposta, finalizando com um
plano de implantação desta solução sugerida.

Figura 13: Dimensões dos problemas identificados nas empresas de Comércio.

Fonte: Próprio autor.

17

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Figura 14: Problemas relacionados ao Marketing. Figura 15: Problemas relacionados à Gestão das Operações.

Fonte: Próprio autor. Fonte: Próprio autor.

Figura 16: Problemas identificados relacionados à dimensão Inovação.v

Fonte: Próprio autor.

Após implementação das soluções sugeridas, no último encontro (9), é aplicado novamente
tanto o Radar de Inovação, chamado Radar de Inovação Final “RF” quanto o Índice de Produ-
tividade Final, chamado de “TF”.
Ao fazer a comparação do Radar Inicial com o Radar Final se consegue visualizar a evolução
das dimensões trabalhadas nas empresas dos dois setores. A figura 17 apresenta a evolução
das dimensões trabalhadas nas empresas do setor de Serviços.
Por outro lado, ao fazer a comparação do Índice de Produtividade Inicial T0 com o Índice de
Produtividade Final TF se consegue visualizar a evolução deste índice nas empresas. A figura
18 apresenta a evolução do Índice de Produtividade nas empresas do setor de Serviços.
Como mostra a figura 17, a dimensão que teve maior variação positiva no setor de serviços
foi Marketing, com um aumento em media de 28 %. A segunda dimensão foi Transformação
Digital, com um aumento em média de 21 %.
Como foi visto em seções anteriores, isto se justifica porque em plena época de pandemia,
as principais preocupações das empresas de serviços eram uma maior divulgação e uma rápida
18 transformação digital para poder atender de forma virtual a esse novo público.

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durante a pandemia da Covid-19

Figura 17: Evolução das dimensões trabalhadas no setor de Serviços.

Fonte: próprio autor.

Figura 18: Variação do Índice de Produtividade no setor de Serviços.

Fonte: próprio autor.

Em relação ao Índice de Produtividade, como mostra a figura 18, as empresas que trabalha-
ram o marketing tiveram o maior aumento deste índice, com um valor médio de 33%. Aquelas
empresas que trabalharam a Gestão das Operações tiveram um aumento em média de 29
%. Aqui, trabalhar a Transformação Digital teve um impacto menor na evolução do Índice de
Produtividade (16%). Estes valores se justificam, pois, ações em marketing tem um impacto
direto e imediato no faturamento bruto. Trabalhar na Gestão das Operações também tem um
impacto direto e imediato tanto nos custos variáveis (diminuem) quanto no número de pessoas
19
ocupadas (também diminui).
Em relação às empresas que trabalharam a Transformação Digital, a evolução do Índice
de Produtividade foi de 16%. De maneira geral, as ações implementadas na dimensão Trans-
formação Digital pelas empresas durante o projeto ALI dividiram-se em três grandes grupos:

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digitalização interna, presença digital e novos meios eletrônicos de pagamentos.


A digitalização interna reflete diretamente na melhoria de Processos, conforme (CARVALHO
et al, 2011). Isto também impacta na satisfação do cliente (dimensão marketing), visto que a
digitalização aumenta a velocidade dos processos e consequentemente o serviço para o cliente
é executado mais rapidamente (MACHADO, 2020).
A utilização de sistemas nas empresas estudadas, corrobora com as citações de (GOOMER,
2019), o qual afirma que as inovações devem acontecer em todas as etapas do negócio com a
utilização de softwares (MACHADO, 2020).
Ou seja, podemos concluir que a pesar do índice de produtividade daquelas empresas de
serviços que trabalharam a Transformação Digital ter um aumento de 16 %, as transforma-
ções tecnológicas tem impacto direto na satisfação do cliente, ou seja, as práticas tecnológicas
aplicadas pelas empresas resultam quantitativamente e qualitativamente na experiência do
cliente, o qual trará resultados futuramente mais duradouros.
Em relação às empresas do setor de comércio, ao fazer a comparação do Radar Inicial com o
Radar Final se consegue visualizar a evolução das dimensões trabalhadas nas empresas deste
setor. A figura 19 apresenta a evolução das dimensões trabalhadas nas empresas do setor de
Comércio.
Por outro lado, ao fazer a comparação do Índice de Produtividade Inicial T0 com o Índice de
Produtividade Final TF se consegue visualizar a evolução deste índice nas empresas. A figura
20 apresenta a evolução do Índice de Produtividade nas empresas do setor de Comércio.
Como mostra a figura 19, a dimensão que teve maior variação positiva no setor de comér-
cio foi Gestão das Operações, com um aumento em média de 40 %. A segunda dimensão foi
Marketing, com um aumento em média de 25 %.
Como foi visto em seções anteriores, isto se justifica porque em plena época de pandemia,
as empresas de comércio tiveram que se adaptar a uma nova realidade, impactando direta-
mente na forma de operar o negócio (não presencial) e numa maior divulgação e marketing.

Figura 19: Evolução das dimensões trabalhadas no setor de Comércio.

20

Fonte: próprio autor.

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durante a pandemia da Covid-19

Figura 20: Variação do Índice de Produtividade no setor de Comércio.

Fonte: próprio autor.

Em relação ao Índice de Produtividade, como mostra a figura 20, as empresas que trabalha-
ram o marketing tiveram o maior aumento deste índice, com um valor médio de 69%. Aquelas
empresas que trabalharam a Inovação tiveram um aumento em média de 53 %. Finalmente,
aquelas empresas que trabalharam a Gestão das Operações tiveram um aumento em média de
10 %. Estes valores se justificam, pois, ações em marketing tem um impacto direto e imediato
no faturamento bruto.
Em relação às empresas de comércio que trabalharam a Gestão das Operações, a pesar que
o aumento na dimensão do radar foi a maior (40 %), o mesmo não teve um impacto signifi-
cativo no índice de produtividade, o qual foi de apenas 10 %. Isto pode ser explicado porque
inovar na gestão de operações (processos) tem um impacto imediato na mensuração do radar
de inovação, mas não necessariamente este impacto vai se refletir na produtividade, pois a
melhoria dos processos levará mais tempo para ser percebida pelos clientes, refletindo assim
futuramente no faturamento.
Ou seja, pode-se dizer que ações de inovação em marketing trazem um impacto mais rápi-
do no faturamento, mas o mesmo não é duradouro. Por outro lado, inovações na Gestão das
Operações podem não trazer resultados imediatos, mas com certeza, quando estes resultados
acontecem, os mesmos serão mais duradouros.

2.4 IMPACTO DAS PRINCIPAIS AÇÕES IMPLEMENTADAS


A maioria das soluções prototipadas e implantadas pelas empresas participantes do Progra-
ma ALI e aqui apresentadas tiveram impacto positivo tanto na melhoria do Radar de Inovação
quanto no índice de Produtividade e com isso foi possível contribuir para que as mesmas se
21
mantenham mais competitivas no mercado durante um período de máxima incerteza como foi
a pandemia da COVID-19. Normalmente, quanto mais inovadora uma empresa for, maior será
sua competitividade e melhor sua posição no mercado em que atua.
Porém, devido ao tempo proposto na metodologia, não foi possível determinar se as em-

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presas terão resultados mais expressivos e duradouros na sua produtividade com as soluções
implementadas.
Grande parte das inovações implantadas nas empresas geraram possibilidade de novos ne-
gócios, além de gerar oportunidades para a criação de novos produtos e serviços. Em suma, a
maioria das inovações implementadas foram de processos e serviços.
Como retorno concreto, aquele em que falamos de redução de custos, aumento de produti-
vidade ou aumento de receita, se obtiveram resultados positivos a pesar do tempo de duração
do projeto. Ou seja, as soluções foram idealizadas, planejadas e implementadas durante os
encontros da metodologia ALI e o resultado foi levantado em um curto prazo de tempo, no en-
contro 9, após 4 meses de iniciado o atendimento à empresa, o qual não mede o real impacto
das soluções implementadas.
A pesar disto, e como foi demonstrado na seção anterior e pode ser visto na figura 21, as
empresas de Serviços que escolheram problemas de marketing para serem resolvidos ob-
tiveram ganhos de produtividade de 33 %. Aquelas empresas de serviços que focaram em
problemas de Gestão de Operações obtiveram ganhos de produtividade de 29 %. Finalmente,
aquelas empresas de serviços que focaram em problemas da dimensão Inovação, obtiveram
melhoras de 13 % no Índice de Produtividade.
Por outro lado, as empresas de comércio que escolheram problemas de marketing para
serem resolvidos obtiveram ganhos de produtividade de 69%. As empresas de comércio que
focaram em problemas de Gestão de Operações obtiveram melhoras de 10 % no índice de
produtividade.

Figura 21: Comparação da variação do Índice de Produtividade X Setor X Dimensão trabalhada.

Fonte: Próprio autor.

22
Para finalizar, as empresas de comércio que focaram em problemas da dimensão inovação,
obtiveram melhoras de 53 % no Índice de Produtividade.

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durante a pandemia da Covid-19

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A inovação, seja nos produtos, serviços ou processos, tem sido a escolha de muitas em-
presas para enfrentar o período recente de pandemia, e assim, se tornar competitiva e ga-
nhar vantagens em seu mercado. As empresas tiveram que acelerar processos que não eram
prioritários na época de pré-pandemia, como transformação digital, gestão de operações e
marketing digital.
O presente trabalho teve como objetivo verificar qual foi o impacto na produtividade das
empresas da Grande Florianópolis atendidas pelo programa Brasil Mais durante a pandemia
COVID-19. Para isso foram identificados os principais problemas priorizados e tratados pelas
empresas do setor de serviços e comércio e se a implementação de soluções para estes pro-
blemas teve impacto significativo tanto na dimensão correspondente no Radar de Inovação
quanto no Índice de Produtividade.
Com base nas análises e resultados obtidos foi possível concluir que no setor de Serviços,
as empresas que identificaram e resolveram problemas nas dimensões Marketing e Gestão de
Operações obtiveram um aumento de 33 % e 29 % no índice de produtividade respectivamen-
te.
Por outro lado, no setor de Comércio, as empresas que implementaram soluções para pro-
blemas identificados nas dimensões Marketing e Inovação obtiveram um aumento de 69 % e
53% do Índice de Produtividade respectivamente.
Outra análise que pode ser feita sobre os resultados obtidos é que as empresas que imple-
mentaram soluções na dimensão Marketing tiveram um aumento significativamente maior no
índice de produtividade se comparadas com as empresas que implementaram soluções nas
dimensões Gestão das Operações, Transformação Digital ou Inovação. Assim, pode-se dizer
que ações de inovação em marketing trazem um impacto mais rápido no faturamento, mas não
sabemos se estes resultados são duradouros. Por outro lado, soluções nas dimensões Gestão
das Operações, Transformação Digital e Inovação podem não trazer resultados imediatos, mas
com certeza, quando estes resultados acontecem, os mesmos serão mais duradouros pois são
estruturantes para as empresas, contribuindo assim com seu desempenho empresarial.
Também foi constatado que a ferramenta Radar da Inovação utilizada na metodologia ALI é
de extrema importância para compreender onde a empresa se encontra em um determinado
momento e aonde tem potencial para chegar, adotando práticas de inovação e estratégias para
se tornar mais competitiva e melhorar seu perfil inovador.
Durante a aplicação da metodologia do programa ALI nas 170 empresas apresentadas
neste estudo, constatou-se que a mesma está voltada principalmente para descobrir o princi-
pal dilema da empresa, desenvolver um protótipo de solução para este problema e planejar e
implementar a solução definitiva. Não há uma ligação direta no transcurso das atividades com 23

o Radar de Inovação Inicial e não tem como foco a criação de planos de ação para a evolução
das dimensões do Radar da Inovação.
Como trabalhos futuros, se sugere que dentro de um prazo de entre 6 e 12 meses se revi-

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sitem as 170 empresas participantes deste estudo e se apliquem novamente tanto o radar de
inovação quanto o índice de produtividade, para verificar como a implementação das soluções
sugeridas durante o programa impactaram a médio e longo prazo nas empresas e nos seus
desempenhos.

REFERÊNCIAS
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portamentos dos líderes sobre a capacidade de uma equipe em inovar. Anais do En-
contro da Associação Nacional dos Programas de Pós Graduação e Pesquisa em Administração,
p. 30, 2006.

BIZZOTTO, C. E. N. et al. GUIA ALI:Metodologia de Gestão da Inovação do Projeto ALI. [s.


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CARVALHO, H.G. de; REIS, D.R.; CAVALCANTE, M.B. Gestão da Inovação. Aymará, Curitiba,
2011. Acesso: 12 abr. 2022. Disponível em:
<http://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/2057/1/gestaoinovacao.pdf> Acesso em: 04
abr. 2022.

FINEP. Glossário de termos e conceitos. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/compo-


nent/content/article/52-biblioteca/glossario/4849-glossario>. Acesso em: 04 abr. 2022.

GIL, C. A. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2007.

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Disponível em: <https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms%2Ffiles%2F14501%-
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MACHADO, G. K.; PEREZ, C. R. Panorama dos bares e restaurantes de Florianópolis sob


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SEBRAE-SC, Florianópolis, 2020.

MENDONÇA, M. J. PEREIRA, R. M.; PINNA, B. Uma análise da produtividade da indústria


brasileira. Nota Técnica. IPEA. n. 19. Novembro 2020. Disponível em:
<https://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/nota_tecnica/201208_nt_dirur_n_19.
24 pdf> Acesso em: 07 mar. 2022.

OLIVEIRA, S. L. Tratado de metodologia científica. São Paulo: Pioneira, 1997.

OCDE. Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. Manual de


Oslo, 3. ed. 2005.

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durante a pandemia da Covid-19

PRODANOV, C. C.; DE FREITAS, E. C. Metodologia do trabalho científico: métodos e


técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico-2ª Edição. Editora Feevale, 2013.

SEBRAE. Guia da Metodologia: Agentes Locais de Inovação (ALI). Brasília: SEBRAE, 2020a.

SEBRAE. Impactos da Covid-19 nos Pequenos Negócios. 6ª edição. Santa Catarina: SE-
BRAE, 2020b.

SEBRAE - Guia para a Inovação: Instrumento para a melhoria das dimensões da ino-
vação. Curitiba: Bachmann & Associados, 2015.

25

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Perfil das empresas de Santa Catarina atendidas pelo SEBRAE no Projeto ALI no período de 2021-2022

Perfil das empresas de Santa


Catarina atendidas pelo SEBRAE no
Projeto ALI no período de 2021-2022

Autor: Thiago Stock Paschoal


Mestre em Engenharia de Energia na Agricultura (UNIOESTE)
Orientador ALI Sebrae/CNPq. Bolsista CNPq
E-mail: <thiago@engenhariasw.com.br>

RESUMO: atendimentos e possuindo em média 5,3


AO sucesso das empresas está ligado pessoas ocupadas, sendo que o Programa
principalmente a uma boa gestão e à chegou a aproximadamente 42.000 pessoas
inovação, seja no ambiente externo, como no estado de Santa Catarina. Os resultados
em produtos e marketing, internamente, mostram ainda, que a maior pontuação no
como em processos e indicadores ou ainda radar foi na dimensão Transformação digital
em sua relação com o mercado e com os e a menor em Práticas sustentáveis.
clientes. O objetivo desse trabalho foi mostrar
um panorama das empresas atendidas pelo
Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e
Pequenas Empresas (SEBRAE) no Programa PALAVRAS-CHAVE:
Brasil Mais, Projeto Agente Local de Inovação Inovação. Programa Brasil Mais. Radar ALI.
(ALI), mapear o perfil dessas empresas e
mensurar o alcance do programa no estado
de Santa Catarina (SC). Foram extraídos,
dos dados referentes aos atendimentos
que as empresas receberam características
como: setor, porte, pessoas ocupadas e
dados de gestão e inovação. Os dados foram
compilados em gráficos e tabelas, mostrando 27
que o programa atingiu cerca de 85% dos
municípios de SC. As empresas, em sua maioria
são do setor do Comércio, caracterizadas
como microempresa, com quase 80% dos

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1. INTRODUÇÃO
O Programa Brasil Mais do Governo Federal, é uma iniciativa que busca aumentar a produ-
tividade e competitividade das empresas, a promoção de melhorias rápidas com baixo custo
e ainda de alto impacto. O projeto oferece para micro, pequenas e médias empresas soluções
para melhorar/aumentar a gestão e controles internos, inovar em processos, e em outras
áreas, na qual os empresários demostram dificuldades (MAIS 2022a).
Para o SEBRAE Alagoas (2019) e SEBRAE (2022a), a cultura da inovação nas empresas
traz vários benefícios que envolvem tanto o ambiente interno da empresa (mapeamento de
processos, diminuição de retrabalho, leiaute novo), como toda a cadeia de negócios, clientes,
fornecedores e até concorrentes.
Ainda segundo o SEBRAE (2022a), a sobrevivência de um negócio está ligada a uma boa
gestão (interna e externa), à inovação (em produtos, serviços e/ou no ambiente de trabalho)
e ao uso de tecnologias.
O estado de Santa Catarina, segundo a JUCESC (2022), possui cerca de 1.070.171 empre-
sas, com base em dados estatísticos pode-se acreditar que algumas delas em breve deixarão
de existir; fato possivelmente dado pela falta de gestão, de capital, de inovação e por outros
tantos motivos, por isso a importância de o empresário receber um suporte através desses
programas.
Por conta disso, este trabalho tem por objetivo mostrar um panorama das empresas aten-
didas pelo SEBRAE no Programa Brasil Mais/Projeto ALI, mapear o perfil dessas empresas e
mensurar o alcance do programa, mostrando assim a importância para o país.
Para a mensuração da amplitude do programa, foram verificadas as cidades das empresas
atendidas, o setor de atividade, a classificação do porte e a quantidade de pessoas ocupadas
nas empresas. Além disso, também foram analisadas as seis dimensões de gestão avaliadas
pelo radar do Projeto ALI.
Os dados foram extraídos dos atendimentos realizados pelos Agentes Locais de Inovação –
ALIs – nas empresas; para apresentá-los foram confeccionados gráficos e tabelas.

2.DESENVOLVIMENTO
Esta seção apresenta o desenvolvimento do trabalho.

2.1 REVISÃO DE LITERATURA


Neste tópico estão apresentadas as referências teóricas dos principais assuntos tratados
28
nesse artigo que são: a contextualização das Micro e Pequenas empresas, o que é o Programa
Brasil Mais, o SEBRAE, o Projeto ALI com suas dimensões, o Radar de Inovação e a Inovação
propriamente dita.

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2.1.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS


A Lei Complementar da Microempresa e Pequena Empresa nº 123/2006 define Micro e Pe-
quena Empresa (BRASIL, 2006).
Essa lei instituiu o chamado Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno
Porte, nele classifica-se como Micro empresa a empresa que fatura até R$ 360.000,00 (tre-
zentos e sessenta mil reais), Empresa de pequeno porte quando faturam valores acima de R$
360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e abaixo de R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e
oitocentos mil reais) em cada ano-calendário, essa classificação é importante pelo enquadra-
mento nas faixas de tributação, influenciando na carga tributária que a empresa deve pagar
(BRASIL, 2006).
As empresas classificas como Micro e de Pequeno porte geralmente atuam em áreas menos
atendidas pelas empresas de Médio e Grande porte, estão localizadas próximas ao seu públi-
co-alvo. Geralmente os setores de atuação são de menores investimentos e capital de giro,
além de possuírem menos pessoas ocupadas por empresa. Seus produtos e serviços tendem
a possuir baixo custo de produção e alto volume de consumo, proporcionando um giro mais
rápido (OLIVEIRA; CAVALCANTI; PAIVA JUNIOR; MARQUES, 2014).

2.1.2 PROGRAMA BRASIL MAIS


Conforme Mais (2022b), o Programa Brasil Mais é uma ação do Governo Federal, com ob-
jetivo de fomentar a produtividade e competitividade das empresas brasileiras. O programa
possui uma plataforma onde o empresário tem acesso a informações, serviços e atendimentos
para ajudá-lo na gestão de sua empresa.
Ainda segundo Mais (2022b), a coordenação deste programa é de responsabilidade do Mi-
nistério da Economia, com a participação da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
(ABDI) e a execução compete ao Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) e ao
SEBRAE.
A meta de atendimento do programa é de 3600 empresas até agosto de 2022, e a meta de
produtividade é de um aumento de 20% (MAIS 2022c).

2.1.3 SEBRAE
O SEBRAE é o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, uma organização
privada nacional de serviço social, sem fins lucrativos, criada em 1972. O SEBRAE promove a
competitividade e o desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro e pequeno
porte, ou seja, aqueles com faturamento bruto anual de até R$ 4.800.000,00 (quatro milhões
e oitocentos mil reais). Atua com treinamentos, cursos, seminários, consultorias e assistência
técnica em diversas formas (SEBRAE 2022b).
Ainda segundo SEBRAE (2022b), a organização atua em todo o território nacional, possui
29
sede em Brasília e unidades em todos os estados da federação.

2.1.4 PROJETO AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO – ALI


Segundo SEBRAE (2020a), o projeto de Agentes Locais de Inovação (ALI), visa executar as

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ações do programa Brasil Mais, buscando aumentar a produtividade dos pequenos negócios.
Além desse foco principal outros benefícios podem ser obtidos com a participação da empresa
no programa, tais como:

• Inovação em produtos, processos, marketing, modelos de negócio, práticas sustentá-


veis e digitalização;
• Destaque no mercado;
• Crescimento e fortalecimento da marca;
• Aumento da competitividade;
• Novas oportunidades de negócio.
Em SEBRAE (2020a), é mostrado que o programa consiste em 10 encontros no período de
04 meses, sendo 07 individuais e 03 coletivos. A metodologia é dividida em 04 partes:
• Etapa 1 – Problema
O Programa é apresentado ao empresário, inicia-se o processo para identificar o que
impacta na produtividade, custo, faturamento ou alguma outra questão que o empresário de-
monstre ter um problema a resolver.
• Etapa 2 – Solução
Serão identificadas junto com o empresário, ideias que poderão ajudar na solução do
problema identificado anteriormente. Serão usados indicadores do Programa para mensurar
os resultados.
• Etapa 3 – Implantação
Realizado o planejamento necessário para implantação da solução que foi criada e vali-
dada pelo empresário.
• Etapa 4 – Avaliação

É a hora de verificar os pontos positivos e negativos do processo, o que funcionou e o que


poderia ter sido feito de forma diferente para trazer mais resultados positivos. Nessa última
etapa ainda são discutidos os desafios enfrentados e são avaliados os resultados através de
mensuração inicial e final dos indicadores.

2.1.5 RADAR DE INOVAÇÃO E DIMENSÕES


Segundo SEBRAE (2020b) o Radar de Inovação é um instrumento extremamente útil, pois
ele gera um documento importante para o empresário: a devolutiva, que mostra a situação
atual da empresa. O radar é estrutura em duas partes: as dimensões, que são 06 e os temas,
que são 18.
Para os desenvolvedores do primeiro Radar, ele auxilia os empresários na realização do
autodiagnóstico e também ajuda na identificação de oportunidades (SAWHNEY, WOLCOTT E
30
ARRONIZ 2006).
Seguindo o entendimento do SEBRAE (2020b) as dimensões avaliam as bases de conheci-
mento e são subdivididas em:

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01) Gestão por Indicadores;


02) Gestão das Operações;
03) Marketing;
04) Práticas Sustentáveis;
05) Inovação e
06)Transformação Digital.

O SEBRAE (2020b) mostra os temas que as empresas praticam em suas políticas internas:

1) Indicadores-chave;
2) Monitoramento;
3) Estabelecimento de metas;
4) Operação enxuta;
5) Gestão por processos;
6) Cultura de alta performance;
7) Satisfação do cliente;
8) Formação de preços;
9) Publicidade; 10) Gestão de energia;
11) Gestão de água;
12) Redução de desperdícios;
13) Inovação de processos;
14) Inovação de produtos e serviços;
15) Cultura de inovação;
16) Digitalização interna;
17) Presença digital e
18) Meios eletrônicos de pagamento.

A Figura 01 mostra os 06 temas com as 18 dimensões do radar e como ocorre a interligação


entre eles.
Figura 01 – Temas e Dimensões do Radar.

31
Fonte: Guia da Metodologia – Agentes Locais de Inovação (SEBRAE, 2020)

2.1.6 INOVAÇÃO
A inovação pode acontecer de diversos modos dentro de uma empresa, em diferentes se-
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tores e de diversas formas. Pode ser nos métodos de trabalho, nos fatores de produção, na
produtividade ou no desempenho comercial, que são classificadas em quatro grupos: Inovação
de produto; Inovação de processo; Inovação organizacional e Inovação de marketing (OSLO
1997).
Conforme CARVALHO, REIS, CAVALCANTI, (2011), é importante para as empresas inovar
sempre que a concorrência aumentar, quando a empresa não possui um diferencial em rela-
ção a outras e para melhorar seus processos internos, trazendo benefícios como os citados a
seguir:
• aumento da demanda para seus produtos e serviços;
• melhor defesa de sua posição competitiva;
• redução de custos;
• ampliação de margens;
• aumento da competência para inovar.
Grandes empresas e empresas de sucesso têm em comum a inovação no seu dia a dia,
apresentam vantagem competitiva, crescimento e melhores resultados (TIDD, BESSANT 2015).
Para OSLO (1997), os resultados da inovação devem sempre ser mensurados; para men-
surar os esforços da inovação das empresas de forma apropriada é importante um sistema de
informação completo com dados para monitoramento e o uso de indicadores.

2.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS


Para realização desse trabalho foram utilizados relatórios do SEBRAE com os dados lança-
dos pelos Agentes Locais de Inovação, referente aos atendimentos realizados por eles nas
empresas participantes do Programa Brasil Mais/Projeto ALI, no período de outubro de 2021 a
fevereiro de 2022.
Os relatórios possuem dados de todo o ciclo de atendimento, das empresas atendidas, dos
ALIs que realizaram os atendimentos, cidade e estado em que a empresa se localiza, men-
suração/avaliação do radar inicial e final com suas dimensões e temas, além de comparações
iniciais e finais de: Faturamento, Custos, Pessoas ocupadas e Produtividade.
Neste trabalho foram utilizados dados de empresas de Santa Catarina extraídos durante os
atendimentos dos ALIs, são eles: os setores de atuação das empresas (Serviços, Comércio, In-
dústria e Agronegócio), porte (EPP, ME, MEI ou ainda não informado). Também foi levantado
o número médio de pessoas ocupadas nessas empresas.
No que tange à gestão foram avaliados a pontuação no gráfico radar para as seis dimensões
supracitadas.
Após extrair e filtrar os dados, foram confeccionados gráficos e tabelas para melhor apre-
sentação e interpretação dos resultados.

32
2.3 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O Programa Brasil Mais/Projeto ALI, atendeu no período de outubro de 2021 a fevereiro de
2022 (cerca de 04 meses), 7.904 empresas no estado de Santa Catarina (SC), essas empresas
estão localizadas em 248 municípios catarinenses representando um total de 295 municípios

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Perfil das empresas de Santa Catarina atendidas pelo SEBRAE no Projeto ALI no período de 2021-2022

no estado, sendo assim o programa esteve em 84,07% das cidades catarinenses.


Essas 7.904 empresas estão setorizadas conforme a Tabela 01.

Tabela 01: Setor das empresas atendidas pelo Programa Brasil Mais/Projeto ALI em SC
Setor Número de empresas Porcentagem (%)
Comércio 3.305 41,81
Serviços 3.088 39,07
Indústria 1.497 18,94
Agropecuária 14 0,18
Fonte: Autor (2022).

Para avaliação da quantidade de pessoas ocupadas nessas empresas, foi feita a média
aritmética do número de pessoas que colaboram em cada empresa, sendo obtido o valor de
5,30 pessoas ocupadas. Isso significa que o programa chegou em aproximadamente 42.000
pessoas.
A categorização em relação ao porte dessas empresas foi realizada conforme seu enqua-
dramento junto à Receita Federal. Os resultados mostram em sua grande maioria (6.200 em-
presas) o porte de ME – Micro Empresa, seguidas de EPP – Empresa de Pequeno Porte (1.261
empresas), MEI – Micro Empreendedor Individual (260 empresas). Houve ainda 183 empresas
onde não foi possível identificar o porte e o resultado final em porcentagem (%) apresenta-se
no Gráfico 01.

Gráfico 1: Porte das empresas atendidas pelo Programa Brasil Mais/Projeto ALI em SC.

Fonte: Autor(2022).

As avaliações da área de gestão estão vinculadas à avaliação do Radar e suas dimensões,


realizadas pelos ALIs durante os atendimentos. 33

Cada dimensão varia de 0,00 a 5,00 pontos (sendo 0,00 a pontuação mínima e 5,00 a máxi-
ma), as seis dimensões avaliadas e suas respectivas pontuações estão apresentadas no Gráfico
02, abaixo.

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Gráfico 2: Pontuação nas dimensões do radar

Fonte: Autor (2022).


2.4 IMPACTO DAS PRINCIPAIS AÇÕES IMPLEMENTADAS
No programa são aplicadas ações pontuais em temas de escolha do empresário ou em
dimensões que a pontuação foi mais baixa.nos pontos mais baixos. Nesse artigo, de forma
geral, apresenta-se a importância e tamanho do impacto do projeto nas empresas do estado.
Mostrando ainda suas características, pontos fortes e a melhorar.
Após esse mapeamento é possível concluir e traçar um perfil das empresas atendidas pelo
programa e como as empresas lidam com as dimensões do Radar em relação às suas práticas
de gestão.
O imenso alcance e importância do Programa começa a ser percebido pela quantidade de
empresas atendidas (7.904) e pelo número de municípios catarinenses em que o programa es-
teve, em torno de 85% do estado. Das empresas atendidas 80% são dos setores de Comércio
ou Serviços e possuem em média 5,30 pessoas ocupadas. Dados que reforçam mais uma vez
a importância do programa, atingindo quase 42.000 pessoas.
O porte dessas empresas é, na maioria ME – Micro Empresa, chegando a quase 80% do
total das participantes.
Para a avaliação do Radar e suas dimensões, verificou-se que a maior pontuação está na
dimensão de Transformação digital com nota de 3,36.
Acredita-se que a tecnologia atual, juntamente com a inovação e a necessidade em ritmo de
emergência que ocorreu ao ao se passar pela pandemia da Covid-19, gerou nos empresários
uma necessidade de inovar e atuar também de forma digital, seja para divulgação/marketing,
para trabalhar offline, ou então para realizar, entregar, ou ainda para, de alguma forma, manter
seus negócios abertos na época do lockdown e conseguirem chegar a seus clientes.
A nota média mais baixa do radar foi na dimensão de Práticas sustentáveis, com a pontua-
ção de 1,53. Isso pode estar ligado à falta de conscientização do empresário, cuja maioria está
34
na gestão de empresas pequenas com poucas ações na área ambiental ou sustentável ou ain-
da por não visualizarem alguma vantagem ou benefício em investimentos nessa área. Algumas
empresas, devido às legislações da área que atuam, possuem algumas obrigações ligadas à
sustentabilidade e cuidados com o Meio ambiente.

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Perfil das empresas de Santa Catarina atendidas pelo SEBRAE no Projeto ALI no período de 2021-2022

Conclui-se que o Programa Brasil Mais/Projeto ALI, é um Programa de grande abrangência e


importância no estado de Santa Catarina, com ele milhões de empresas no país são atendidas,
abastecidas com informações e recebem apoio em diversas áreas da gestão, incentivando os
empresários na área de inovação e lhes auxiliando em suas dificuldades.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi possível identificar o impacto e tamanho do Programa Brasil Mais – Projeto ALI no estado
de Santa Catarina.
Grande parte dos municípios do estado foram atendidos, levando o Programa Brasil Mais, e
os nomes do Governo Federal e SEBRAE pelo estado, entrando em contato com empresários
e os auxiliando de forma objetiva na área de gestão, auxiliando-os na organização e planeja-
mento de suas empresas.
Esse artigo ajuda evidenciar que o grande objetivo dos programas Brasil Mais e o ALI do
SEBRAE são alcançados, chegando até o meio empresarial e empresas e criando subsídios para
essas perpetuarem.
Sugestões para futuros trabalhos:
a) Comparar os dados desse estudo com os de outros estados;
b) Avaliar se as ações desenvolvidas são nas áreas de pontuação mais baixas.

REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei Complementar nº 123/2006. Estatuto Nacional da Microempresa e da Em-
presa de Pequeno Porte. Brasília (DF): Congresso Nacional, 2006.

CARVALHO, H. G.; REIS, D. R.; CAVALCANTE, M. B. Gestão da inovação. Curitiba: Aymará,


2011.

JUCESC – Junta Comercial do estado de Santa Catarina. Disponível em: http://www.jucesc.


sc.gov.br/, Acesso em: 16/04/2022.

MAIS, Brasil (org.). Brasil Mais. Disponível em: https://brasilmais.economia.gov.br/. Acesso


em: 16 abril 2022a.

MAIS, Brasil (org.). Brasil Mais: Indicadores. Disponível em: https://brasilmais.economia.


gov.br/indicadores. Acesso em: 04 jan. 2022b.

MAIS, Brasil (org.). Brasil Mais: Sobre o programa. Disponível em: https://brasilmais.eco- 35
nomia.gov.br/sobre. Acesso em: 04 jan. 2022c.

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Brasilia: Finep, 1997. 184 p.

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OLIVEIRA, Marcos Roberto Gois de; CAVALCANTI, André Marques; PAIVA JUNIOR, Fernado
Gomes de; MARQUES, Denilson Bezerra. MENSURANDO A INOVAÇÃO POR MEIO DO GRAU DE
INOVAÇÃO SETORIAL E DO CARACTERÍSTICO SETORIAL DE INOVAÇÃO. Review Of Admi-
nistration And Innovation - Rai, São Paulo, v. 11, n. 1, p. 115, 13 abr. 2014. Faculdade de
Economia, Administracao e Contabilidade.

SAWHNEY, M., WOLCOTT, R. C., & ARRONIZ, I. (2006). The 12 Different Ways for Com-
panies to Innovate. MIT Sloan Management Review, Spring, p. 75-81.

SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio Às Micro e Pequenas Empresas. Blog Sebrae Alagoas.
Disponível em: https://blog.sebraealagoas.com.br/inovacao/qual-a-importancia-da-inovacao-
-na-empresa-entenda-aqui/, Acesso em: 16/04/2022a.

SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio Às Micro e Pequenas Empresas. Guia da Metodologia –


Agentes Locais de Inovação. Brasília: Sebrae, 2020a.

SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio Às Micro e Pequenas Empresas. Radar Projeto ALI.
Brasília: Sebrae, 2020b.

SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio Às Micro e Pequenas Empresas. SEBRAE RS: Quem So-
mos, 2022b. Disponível em: https://sebraers.com.br/quem-somos. Acesso em: 04 jan. 2022.

TIDD, J., BESSANT, J. Gestão da inovação, 5. ed. Porto Alegre, Bookman, 2015.

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Impactos do Projeto Agentes Locais de Inovação na mesorregião do Vale do Itajaí:
produtividade e grau de inovação

Impactos do Projeto Agentes Locais


de Inovação na mesorregião do Vale
do Itajaí: produtividade e grau de
inovação

Autora: Michela Cristiane França Goulart


Mestra em Design (UFSC)
Orientadora ALI SEBRAE/CNPq. Bolsista CNPq.
E-mail: <mchela@featdesign.com.br>

RESUMO: 835 empresas. Todos os diagnósticos foram


Em 2019, a mesorregião do Vale do Itajaí selecionados de modo não probabilístico por
foi responsável por 30,1% do PIB de Santa conveniência, conforme adesão voluntária das
Catarina. Isso representa uma contribuição empresas ao projeto ALI. Como resultados,
significativa para a economia do Estado, reflete verificou-se uma variação percentual de
a importância de estudos e de projetos como 13,27% no grau de inovação, e de 34,54%
o Projeto Agentes Locais de Inovação (ALI), da produtividade na média das referidas
uma parceria do Serviço Brasileiro de Apoio empresas. Também foi detectado que as
às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e dimensões do radar da inovação com maior
do Conselho Nacional de Desenvolvimento aumento foram, respectivamente: Gestão por
Científico e Tecnológico (CNPq) para aumentar indicadores, Inovação e Marketing. Com esse
a produtividade de micro e pequenas empresas panorama do grau de inovação das empresas
por meio da inovação. O artigo tem como do Vale do Itajaí, consolidam-se os dados
objetivo analisar os impactos na produtividade que oportunizam a proposição de ações de
e no grau de inovação das empresas atendidas melhorias e da promoção da inovação.
pelos agentes locais de inovação no período
de 2020 a 2021, localizadas na mesorregião
do Vale do Itajaí. A pesquisa é de natureza PALAVRAS-CHAVE:
37
aplicada, exploratória quanto aos objetivos, Programa Brasil Mais. Radar da Inovação.
tendo abordagem quanti-qualitativa com Micro e pequenas empresas. Competitividade.
métodos mistos sequenciais, realizada com
dados secundários a partir dos diagnósticos do
radar da inovação do projeto ALI aplicados em

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1. INTRODUÇÃO
De acordo com o SDE (2021), Santa Catarina tem se destacado por suas regiões economica-
mente desenvolvidas e subdivide-se em seis mesorregiões, a saber: Oeste Catarinense, Norte
Catarinense, Serrana, Vale do Itajaí, Grande Florianópolis e Sul Catarinense.
O termo mesorregião diz respeito a uma subdivisão criada pelo Instituto Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística (IBGE) para agrupar diversos municípios de uma área geográfica que te-
nham similaridades econômicas e sociais, para fins estatísticos e de planejamento público, não
constituindo entidades políticas ou administrativas (FECAM, 2021).
Dentre as seis mesorregiões de Santa Catarina, o Vale do Itajaí foi responsável por 30,1%
do PIB do Estado em 2019, o maior percentual entre as demais. Nesse cenário, estão as mi-
croempresas e pequenas empresas (MPE), que de acordo com SEBRAE (2013), representam
respectivamente 93,2% e 5,9%, do número de empresas do Vale do Itajaí.
No Brasil, as MPE são responsáveis por 30% do PIB e 55% dos empregos gerados, repre-
sentando 99% dos negócios brasileiros (BRASIL, 2020). No entanto, as MPE enfrentam dificul-
dades que podem ser atribuídas à falta de recursos como financiamentos, profissionais quali-
ficados, conhecimento e tecnologias, e são, por isso, alvos de programas de apoio e incentivo
do governo (CARVALHO et al., 2021).
A exemplo de programas de incentivo, cita-se o Brasil Mais, que tem o Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial (SENAI) e o Serviço Brasileiro de Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) como parceiros de execução (ABDI,2020). O SENAI atende prioritariamente as in-
dústrias, já o SEBRAE as micro e pequenas empresas (MPE) de comércio e serviços que, em
parceria com o CNPQ, dispõe de Agentes Locais de Inovação, bolsistas que têm a função de
acompanhar as empresas de forma individualizada.
O projeto Agentes Locais de Inovação (ALI) existe desde 2008 e conta com metodologia
própria, fomentando ações de inovação. Em 2020, em resposta ao agravamento dos desafios
enfrentados pelas MPE com a pandemia, a decorrente mudança no consumo e a aceleração no
processo da transformação digital, a metodologia ALI passou por uma revisão.
Desse modo, em sua terceira edição, a metodologia passou a reunir ferramentas ágeis e de
baixo custo a fim de melhorar a capacidade de gestão, produção e inovação, reduzindo des-
perdícios e aprimorando processos (ABDI,2020; SEBRAE, 2020).
De acordo com o presidente do SEBRAE, Carlos Melles, o aumento da produtividade brasi-
leira torna-se possível com a disseminação de melhorias gerenciais e inovações tecnológicas
por meio do Programa Brasil Mais (ABDI,2020).
Mediante esse contexto, faz-se necessário compreender: quais os impactos na produtivida-
de e no grau de inovação das empresas atendidas pelos agentes locais de inovação na messo-
38 região do Vale do Itajaí?
Dessa maneira, o objetivo geral desta pesquisa é analisar os impactos na produtividade e
no grau de inovação das empresas atendidas pelos agentes locais de inovação, no período de
2020 a 2021, e tem como recorte geográfico do estudo, a mesorregião geográfica do Vale do
Itajaí.

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Impactos do Projeto Agentes Locais de Inovação na mesorregião do Vale do Itajaí:
produtividade e grau de inovação

Como objetivos específicos, estão a elucidação dos principais problemas elencados pelas
empresas de cada setor (comércio, serviço e indústria), a verificação das ações implantadas e
as dimensões priorizadas durante o programa.
Os resultados da pesquisa contribuem para:
● Entender as mudanças econômicas e sociais, no período de crise;
● Avaliar a contribuição da inovação para os objetivos sociais e econômicos e
● Avaliar a eficácia e eficiência de políticas de incentivo e apoio à inovação.
Assim, a relevância da pesquisa, está na geração de conhecimento quanto aos impactos na
produtividade e no grau de inovação das empresas do Vale do Itajaí no período avaliado.

2. DESENVOLVIMENTO
Nesta seção é apresentado o desenvolvimento do artigo.

2.1 INOVAÇÃO
Desde a década de 1990 a inovação tem sido assunto recorrente nas esferas pública e pri-
vada, bem como na esfera acadêmica. Esse interesse pode ser reflexo de que a inovação seja
considerada como uma das principais ferramentas para aumentar a competitividade nacional
e a principal força motriz para o desenvolvimento econômico e social (JUYING ZENG E REN,
2021; LEAL E FIGUEIREDO, 2021).
O conceito de inovação vem mudando no decorrer dos anos e tem como origem a palavra
latina ‘inovare’ ou a capacidade de criar algo. Juying Zeng e Ren (2021) apresentam na Figura
1, a evolução do conceito de inovação desde a conceituação do economista Schumpeter, que
propôs pela primeira vez a teoria da inovação em seu livro Theory of Economic Development
em 1912.

Figura 1- Definição conceituais de Inovação

39

Fonte: Tradução livre pela autora de Juying Zeng e Ren (2021, p. 212).

Devido aos diferentes conceitos para o termo, a determinação da inovação pode ser “muito
confusa para ser medida e contabilizada” (OCDE, pg.03, 2018). Por isso, em 1991, na cidade

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de Oslo, foi criado o primeiro acordo na comunidade global de profissionais sobre como con-
ceituar e medir a inovação nas empresas. Assim, as diretrizes estabelecidas no acordo, foram
editadas em um documento intitulado- Manual de Oslo.
Desde então, Manual de Oslo serve de referência para conceituar a inovação e para prover
as diretrizes de mensuração da inovação, sendo aceito globalmente e constantemente revisto
por especialistas para que esteja adequado aos cenários econômico e social vigentes.
Em sua quarta edição, revisada em 2018, o Manual de Oslo passou a dar ênfase ao papel
das cadeias globais de valor; considerando o surgimento de novas tecnologias de informação
e como elas influenciam os novos modelos de negócios. Outro enfoque dado foi a crescente
importância do capital baseado no conhecimento; bem como os avanços na compreensão dos
processos de inovação e seu impacto econômico. Além das orientações sobre a mensuração
do processo de transformação digital (OCDE, 2018).
O termo inovação, também foi reformulado e de acordo OCDE (pg.03, 2018), passou a se
referir a: “um produto ou processo novo ou aprimorado (ou combinação deles) que difere
significativamente dos produtos ou processos anteriores”. Com isso, a inovação passou a con-
siderar dois tipos de inovação: em produtos e em processos de negócios.
A inovação de produto é aquela que difere significativamente dos bens ou serviços anterio-
res da empresa e que foi introduzido no mercado (OCDE, 2018). Já a inovação em processos
de negócios, se refere a um processo de negócios novo ou aprimorado para uma ou mais
funções de negócios que difere significativamente dos processos de negócios anteriores da
empresa e que foi colocado em uso pela empresa (OCDE, 2018).
De acordo com a OCDE (2018), o requisito de implementação diferencia a inovação de
outros conceitos como invenção, por exemplo. Além da implementação, são requisitos para
a inovação a mensurabilidade e a novidade, o que torna relativa a condição da inovação nas
empresas. A exemplo, uma empresa pode aplicar uma ação no seu processo, que seja inova-
dora no seu contexto de realidade, porém essa mesma ação, pode não ser necessariamente
inovadora para uma outra empresa.
Outro ponto a se destacar na atualização do Manual de Oslo, é a diferença entre uma em-
presa de fato inovadora e uma empresa ativa em inovação. Uma empresa inovadora é aquela
que relata uma ou mais inovações dentro do período de observação. Já uma empresa ativa em
inovação está envolvida em atividades para desenvolver ou implementar produtos ou proces-
sos de negócios novos ou aprimorados para um uso pretendido, em algum momento durante
o período de observação.
Dessa forma, torna-se essencial compreender quais são as atividades que as empresas
podem realizar em busca de inovação, a saber: atividades de pesquisa e desenvolvimento
(P&D), engenharia, design e outras atividades de trabalho criativo, atividades de marketing e
brand equity, atividades relacionadas à propriedade intelectual (PI), atividades de treinamen-
40
to de funcionários, desenvolvimento de software e atividades de banco de dados, atividades
relacionadas com a aquisição ou arrendamento de ativos tangíveis e atividades de gestão da
inovação.
Conhecendo as atividades que implicam em inovação, é necessário fazer a mensuração da

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produtividade e grau de inovação

inovação com diretrizes, permitindo assim comparações dos resultados.


Para isso, além de metodologias como a proposta pelo Manual de Oslo, existem outras
metodologias que propõe a mensuração da inovação, a exemplo o Radar da Inovação, usada
pelo Progrto ALI e que se apoia na conceituação e base proposta pelo Manual de Oslo, em sua
terceira versão. A metodologia do Projeto ALI será explicada na seção seguinte.

2.2 A METODOLOGIA ALI


O Projeto ALI existe desde 2008, e tem o objetivo de promover a inovação, reduzindo os
custos e buscando o aumento da produtividade das micro e pequenas empresas, por meio de
aplicação de ferramentas ágeis e do compartilhamento de experiências entre os empresários.
O projeto ALI é aplicado por um bolsista CNPq, que por meio de atendimento individualiza-
do, com a metodologia própria do Projeto ALI, diagnostica o grau de inovação nas empresas,
levanta os problemas, propõe soluções de acordo com as necessidades e avalia novamente os
resultados.
Todo esse processo tem duração de 4 meses, dividido em fases com um total de nove en-
contros entre o Agente Local de Inovação e o empresário, sendo seis encontros individuais e
três encontros coletivos. Os encontros podem se dar de modo presencial ou online, com ativi-
dades que compreendem a aplicação das ferramentas ágeis e de baixo custo.
A metodologia ALI segue a sequência projetual em 04 etapas:

● Na etapa 01, acontece o processo de identificação e priorização do problema que


mais impacta na produtividade do negócio, dificulta a redução dos custos ou promove o au-
mento do faturamento.
● Na etapa 02, são identificadas as ideias que contribuirão no desenvolvimento da
solução para o problema, é definido o protótipo e testado com o usuário para a validação da
solução. Também acontece nessa etapa a primeira mensuração dos indicadores de inovação.
● Na etapa 03, é planejada a implantação da solução que foi validada com o usuário e
● Na etapa 04, depois de todas as ações tomadas, são levantadas as dores e ganhos
do processo de implantação, contando com uma mensuração final.

Na metodologia ALI, a primeira atividade desenvolvida pelo agente junto ao empresário e


entrega, é a devolutiva da situação atual da empresa, realizada por meio da aplicação do Radar
(SEBRAE, 2020b).
De acordo com SEBRAE (2020b), o Radar ALI tem a função de medir o grau de inovação
dos negócios com o objetivo de desenvolver soluções inovadoras, permitindo à empresa elevar
seus índices de produtividade.
Conforme mostra a Figura 02, o radar ALI é dividido em seis dimensões que visam avaliar
as bases de conhecimentos em práticas inovadoras que contribuem para produtividade em: 41
Gestão por Indicadores, Gestão das Operações, Marketing, Práticas Sustentáveis, Inovação e
Transformação Digital. Cada dimensão é subdividida em dezoito temas que são: Indicadores-
-chave, Monitoramento, Estabelecimento de metas, Operação enxuta, Gestão por processos,
Cultura de alta performance, Satisfação do cliente, Formação de preços, Publicidade, Gestão

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de energia, Gestão de água, Redução de desperdícios, Inovação de processos, Inovação de


produtos e serviços, Cultura de inovação, Digitalização interna, Presença digital e Meios ele-
trônicos de pagamento SEBRAE (2020b).

Figura 2- Dimensões e temas do radar da Inovação ALI

Fonte: SEBRAE (2020b, p.13).

Para cada dimensão do Radar da inovação ALI, são feitas perguntas que avaliam a matu-
ridade da empresa, categorizando-a em cinco níveis, feito em escala numérica-1 (pouco efi-
ciente) a 5 (muito eficiente). Após a mensuração, o agente local de inovação gera um relatório
com a devolutiva para o empresário, que contém a visualização gráfica do radar da inovação,
em formato de teia, e as considerações sobre a situação em que a empresa se encontra, além
de indicações de possíveis melhorias.
Além do Radar da Inovação que mede o grau da inovação da empresa, a metodologia ALI
tem um “Indicador de Produtividade” que permite a verificação do impacto do “Projeto ALI” na
produtividade das empresas participantes. O cálculo utilizado para a mensuração do indicador
de produtividade, se dá pelo valor do faturamento bruto menos os custos variáveis, dividido
pelo número de pessoas ocupadas. O resultado é medido em R$ (reais) por pessoa ocupada
na empresa, para que possa ser comparado, possibilitando a geração de uma média percentual
para verificação do quanto as ações do programa impactam na produtividade da empresa.
42

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Impactos do Projeto Agentes Locais de Inovação na mesorregião do Vale do Itajaí:
produtividade e grau de inovação

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A proposta metodológica da pesquisa é de natureza aplicada, pois busca a resolução de
problemas por meio de teorias e princípios conhecidos e aceitos na comunidade acadêmica
(CESÁRIO et.al,2020). Quanto aos seus objetivos, é do tipo exploratória, que de acordo com
Gil (2008), busca proporcionar uma visão geral de um determinado fato, do tipo aproximativo.
Quanto aos procedimentos da pesquisa, utilizou-se a pesquisa bibliográfica e a documental.
A pesquisa bibliográfica é aquela que envolve a revisão da bibliografia publicada sobre o
tema de estudo e tem como objetivo colocar o pesquisador em contato com o estado da arte
sobre o assunto (MARCONI E LAKATOS, 2013). Para a pesquisa bibliográfica, foi utilizada
uma revisão sistemática no portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES), incluindo o banco de teses e dissertações, livros, periódicos, anais de eventos
científicos. Também foi realizada uma busca nos materiais disponibilizados na internet, para
coleta de dados setoriais e relatórios.
Já na pesquisa documental deste estudo, foram utilizadas as informações coletadas pelos
ALIS em campo e disponibilizadas em planilha, bem como do estudo elaborado por eles,
com observação direta. A seleção dos diagnósticos para a base de dados foi de modo não
probabilístico por conveniência, conforme adesão voluntária das empresas ao projeto ALI.
Vale ressaltar que o filtro usado para seleção das empresas desse estudo, foram: as empresas
atendidas na messoregião do Vale do Itajaí nos anos de 2020 e 2021 e que concluíram a
mensuração final da metodologia ALI, o que totalizou 835 diagnósticos.
De acordo com Gil (2010), geralmente os materiais utilizados na pesquisa documental não
têm um tratamento analítico e dessa forma precisam de uma análise, como por exemplo, os
documentos estatísticos, que, por sua própria natureza, conduzem à abordagem quantitativa.
A abordagem quantitativa se refere àquela em que a amostragem geralmente é determinada
por critérios estatísticos; generalização dos resultados e o uso de dados que representam
uma população específica (PASCHOARELLI, MEDOLA E BONFIM, 2018). Já na abordagem
qualitativa, não são requeridos métodos e técnicas estatísticas e o ambiente natural é a fonte
direta para coleta de dados (CESÁRIO et.al, 2020).
De acordo com Paschoarelli, Medola e Bonfim (2018), as abordagens quantitativas e
qualitativas utilizadas em uma mesma pesquisa são adequadas para que a subjetividade
seja minimizada e, ao mesmo tempo, para aproximar o pesquisador do objeto estudado,
proporcionando maior credibilidade aos dados.
Dessa forma, utilizou-se a abordagem quali-quantitativa, com métodos mistos sequenciais,
iniciando por uma abordagem qualitativa e seguindo com uma abordagem quantitativa
(PASCHOARELLI, MEDOLA E BONFIM, 2018).
Conforme mostrado na Figura 3, a pesquisa se deu em duas etapas. A Etapa 1 foi composta 43
por 835 diagnósticos de empresas do Vale do Itajaí, com abordagem quantitativa, com uso
dos cálculos das médias das dimensões da inovação. A Etapa 2 foi composta por uma análise
qualitativa com base no levantamento dos principais problemas mapeados e ações implantadas
durante o programa, em diferentes mesorregiões, por meio de observação direta dos ALIS no

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trabalho em campo e do uso do radar da inovação.

Figura 3: Etapas da pesquisa com abordagem usada, o número de empresas e objetivos.

Fonte: Autoria própria (2022).

Na Etapa 01, a partir da seleção da amostragem de 835 diagnósticos, foi feita uma caracterização das
empresas atendidas, quanto à localização, setor, segmento. Também foram calculadas as médias dos indicadores
de faturamento, produtividade e graus da inovação nas diferentes dimensões e com esse último, foi gerado o
gráfico do radar da inovação geral. A seguir, os diagnósticos foram agrupados quanto ao setor: comércio, serviços
e indústria.
Na Etapa 02, a partir da setorização, verificou-se as ocorrências dos problemas relatados e das ações
priorizadas, a fim de categorizar quanto ao tipo de inovação, de acordo com a conceituação do Manual de Oslo
(OECD; EUROSTAT, 2018). Os resultados são apresentados na próxima seção.

4. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Nesta seção é feita a apresentação, análise e discussão dos resulatados.

4.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DAS EMPRESAS


Para a caracterização geral, foram verificadas as localizações das empresas atendidas por
municípios da mesorregião Vale do Itajaí, conforme mostra a Figura 04.

Figura 4 - Número de empresas atendidas por município do Vale do Itajaí

44

Fonte: Autoria própria (2022).

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produtividade e grau de inovação

O município com maior atendimento foi Blumenau com 191 empresas atendidas. Blumenau
é a maior cidade do Vale do Itajaí está entre as 100 mais ricas do país, aparecendo na 56ª
posição no ranking nacional que usa como base o Produto Interno Bruto. Também aparece na
4ª colocação no Estado, atrás apenas de Joinville, Itajaí e Florianópolis (PEDRO MACHADO,
2022).
Depois de Blumenau, está Balneário Camboriú com 90 empresas atendidas, que tem como
principais atividades econômicas as atividades relacionadas ao turismo e o comércio. Brusque
teve o terceiro maior número de empresas atendidas- 81 e destaca-se como um dos principais
polos têxteis do país.
Os três municípios que tiveram o maior número de empresas atendidas no projeto ALI,
refletem a predominância da indústria têxtil e do vestuário no Vale do Itajaí, bem como a
movimentação das empresas impactados positivamente pela retomada do fluxo de pessoas
nas ruas no período pandêmico, com destaque atividades relacionadas ao turismo e serviços
prestados às famílias (FIESC, 2022).
O atendimento ALI aos municípios da messoregião do Vale do Itajaí contabilizou 52
municípios, faltando apenas dois para a sua totalidade.
Quanto ao setor atendido, como mostra a Figura 05, 42% são empresas do setor de serviços,
35% do comércio e 23% da indústria, demonstrando a representatividade do setor de serviços
no Estado.

Figura 5 - Setores das empresas atendidas

Fonte: Autoria própria (2022).

A partir dos dados apresentados, é possível notar a intensa participação do setor de serviços
no projeto e a sua representatividade na mesorregião.
Quanto ao porte, 77% das empresas atendidas são Microempresas, 17% Empresas de
pequeno porte, 2% Microempreendedor individual e 4% não foi informado, como mostra a
45
Figura 06. Isso se explica pelo número de Micro e pequenas no país (99%), além de ser esse
o público-alvo de atendimento do SEBRAE.

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Figura 6 - Porte das empresas atendidas no Vale do Itajaí

Fonte: Autoria própria (2022).

Quanto ao segmento, é possível verificar na Figura 07, que o maior número se deu no
segmento de Moda com 129, Casa e construção com 123, seguido de serviços de alimentação
com 72 empresas. Na sequência, os segmentos mais atendidos são alimentos e bebidas: 67,
comércio varejista: 64, outros serviços: 58 e saúde: 48.

Figura 7 - Número de empresas atendidas por segmento no Vale do Itajaí

46

Fonte: Autoria própria (2022).

Os segmentos com maior atendimento refletem o destaque do segmento têxtil e do vestuário

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Impactos do Projeto Agentes Locais de Inovação na mesorregião do Vale do Itajaí:
produtividade e grau de inovação

no Vale do Itajaí. Também, como mencionado anteriormente, os segmentos impactados


positivamente no período pandêmico aparecerem em maior número, como o de casa e
construção, serviços de alimentação, comércio de alimentos e bebidas, juntamente os serviços
de saúde prestados às famílias (FIESC, 2022).
Feita essa caracterização, foram levantadas as médias gerais do faturamento inicial e final
e da produtividade inicial e final, que foram respectivamente de: faturamento bruto inicial:
R$102.373,55 e faturamento bruto final: R$120.358,85 e da produtividade inicial: R$5.428,00
e produtividade final: R$7.304,21.
Com isso foi possível verificar que o Projeto ALI impactou as empresas do Vale do Itajaí, com
um aumento de 17,57% no faturamento bruto e de 34,54% na produtividade.
Com relação ao aumento nos graus da inovação das dimensões, foi gerada uma média de
cada dimensão e uma média geral do grau de inovação. A média inicial do grau de inovação foi
de 2,83 e a final de 3,20 conforme mostra a Figura 08.

Figura 8 - Grau de Inovação das empresas atendidas

Fonte: Autoria própria (2022).

Como pode ser observado na Figura 08, as ações do projeto ALI tiveram impacto na variação
de 13,27% no grau de inovação das empresas atendidas.
Na Figura 9, é possível ter uma rápida visualização do impacto do projeto ALI no grau de
inovação das empresas atendidas. A linha com a cor azul representa o resultado da mensuração
inicial do radar e a linha com cor laranja representa o resultado da mensuração final do radar.
47

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Figura 9 - Radar da inovação da mesorregião do Vale do Itajaí

Fonte: Autoria própria (2022).

Percebe-se que as dimensões com maior aumento foram a Gestão por indicadores, seguida
da Inovação e Marketing.
Na subseção a seguir, caracterizou-se as empresas do setor comércio, quanto ao porte e
impactos na produtividade e grau de inovação.

4.2 CARACTERIZAÇÃO SETORIAL: PORTE, PRODUTIVIDADE E GRAU DA


INOVAÇÃO
4.2.1 Setor de Serviços: porte, produtividade e grau da inovação

O setor de serviços representa 42% da pesquisa, totalizando 348 empresas atendidas;


destas, 81% são microempresas, 12% empresas de pequeno porte, 6% microempreendedores
individuais e 1% não informado, como mostra a Figura 10.

Figura 10 - Setor de serviços: porte das empresas.

48

Fonte: Autoria própria (2022).

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Impactos do Projeto Agentes Locais de Inovação na mesorregião do Vale do Itajaí:
produtividade e grau de inovação

A maior parcela de empresas do país é constituída pelas micro e pequenas empresas, fato
que se traduz no resultado apresentado.
Quanto às médias do faturamento inicial e final e da produtividade inicial e final, foram
respectivamente de: faturamento bruto inicial: R$70.503,04 e faturamento bruto final:
R$75.494,27 e da produtividade inicial: R$4.404,14 e produtividade final: R$5.996,34.
Com isso foi possível verificar que o Projeto ALI impactou as empresas do setor de serviços do
Vale do Itajaí, com um aumento de 7,08% no faturamento bruto e de 36,15 % na produtividade.
A média geral do grau de inovação inicial das empresas foi de 2,83 e a final de 3,20,
representando um aumento de 12,76% no grau de inovação das empresas atendidas, conforme
mostra a Figura 11.

Figura 11- Grau de Inovação das empresas do setor de serviço

Fonte: Autoria própria (2022).

Com as mensurações iniciais e finais de cada dimensão, foi gerado o gráfico do Radar da
Inovação, Figura 12, que permite a visualização do impacto do projeto ALI no grau de inovação
das empresas atendidas. A linha com a cor azul representa o resultado da mensuração inicial
do radar e a linha com cor laranja representa o resultado da mensuração final do radar.

Figura 12- Grau de Inovação das empresas do setor de serviço

49

Fonte: Autoria própria (2022).

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No setor de serviços, as dimensões do radar com maior aumento seguiram as mesmas


dimensões destacadas na análise geral da mesorregião, sendo a Gestão por indicadores,
Inovação e Marketing.

4.2.2- Setor de Comércio: porte, produtividade e grau da inovação


No setor de comércio, foram atendidas 293 empresas, o que representa 35% da pesquisa,
sendo que 75% são Microempresas, 19% Empresa de pequeno porte, 4% Microempreendedor
individual e 2% não informado, como mostra a Figura 13.

Figura 13 - Setor de comércio: porte das empresas.

Fonte: Autoria própria (2022).

Quanto às médias do faturamento inicial e final e da produtividade inicial e final, foram


respectivamente de: faturamento bruto inicial: R$122.998,83 e faturamento bruto final:
R$138.530,12 e da produtividade inicial: R$7.463,74 e produtividade final: R$9.279,91.
Com isso foi possível verificar que o Projeto ALI impactou as empresas do setor do Comércio
do Vale do Itajaí, com um aumento de 12,63% no faturamento bruto e de 24% na produtividade.
Com relação ao aumento nos graus da inovação no setor de comércio, foi possível gerar uma
média do grau de inovação inicial de 2,87 e final de 3,25 e a diferença em termos percentuais
de 13,24% que reflete o aumento do grau de inovação das empresas atendidas, conforme
mostra a Figura 14.

Figura 14- Grau de Inovação das empresas do setor de comércio

50

Fonte: Autoria própria (2022).

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produtividade e grau de inovação

Com as mensurações iniciais e finais de cada dimensão, foi gerado o gráfico do Radar da
Inovação, ver Figura 15, que permite uma rápida visualização do impacto do projeto ALI no
grau de inovação das empresas atendidas. A linha com a cor azul representa o resultado da
mensuração inicial do radar e a linha com cor laranja representa o resultado da mensuração
final do radar.

Figura 15- Radar da Inovação das empresas do setor de comércio

Fonte: Autoria própria (2022).

Quanto as dimensões com maior aumento, o setor de comércio seguiu o mesmo resultado
geral da pesquisa e do setor de serviços, tendo nas dimensões da Gestão por indicadores,
Marketing e Inovação o maior aumento.

4.2.3- Setor da Indústria: porte, produtividade e grau da inovação


No setor da indústria, foram atendidas 194 empresas, o que representa 23% na pesquisa.
75% são Microempresas, 22% Empresas de pequeno porte, 1% Microempreendedores
individuais e 2% não informaram, como mostra a Figura 16.

Figura 16 – Setor da indústria: porte das empresas.

51

Fonte: Autoria própria (2022).

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Quanto às médias do faturamento inicial e final e da produtividade inicial e final, foram


respectivamente de: faturamento bruto inicial: R$128.227,82 e faturamento bruto final:
R$173.385,61 e da produtividade inicial: R$4.196,38 e produtividade final: R$6.689,69.
Com isso, foi possível verificar que o Projeto ALI impactou as empresas do setor da Indústria
do Vale do Itajaí, com um aumento de 35,16% no faturamento bruto e de 59,42 % na
produtividade. Os dados apresentam uma amostragem da relevante participação do setor da
Indústria na Mesorregião do Vale do Itajaí.
Com relação ao aumento nos graus da inovação, a média geral inicial foi de 2,74 e final
de 3,15, o que reflete o aumento do grau de inovação das empresas atendidas em 15,02%.
Conforme mostra a Figura 17, o aumento do grau de inovação foi maior do que o setor de
serviços e comércio.
O significativo aumento da produtividade, do faturamento e do grau de inovação, evidencia o
esforço de Santa Catarina em impulsionar os setores da indústria de alta intensidade tecnológica,
além de fatores como a expansão do setor da construção e a elevação da demanda externa por
insumos industriais no período em análise (FIESC, 2022).

Figura 17- Grau de Inovação das empresas do setor da indústria

Fonte: Autoria própria (2022).

Com o Radar da Inovação, Figura 18, é possível visualizar o impacto do projeto ALI no grau
de inovação das empresas atendidas.

Figura 18- Radar da Inovação das empresas do setor da indústria

52

Fonte: Autoria própria (2022).

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produtividade e grau de inovação

De modo similar às demais análises, percebe-se o maior aumento nas dimensões: Gestão
por indicadores, Inovação e Marketing.

4.3 CATEGORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS E AÇÕES PRIORIZADAS POR TIPO DE


INOVAÇÃO
Para uma amostragem dos principais problemas enfrentados pelas empresas, soluções
propostas por setor (comércio, serviço e indústria) e dimensões da inovação priorizadas, foram
usados os relatórios de estudo do campo dos ALIs, totalizando 109 empresas. Com isso, os
problemas foram categorizadas para uma melhor compreensão do cenário de inovação.
Os principais problemas identificados foram quanto a: Operações e processos (35%),
Marketing e vendas (25%), Recursos humanos (19%), Gestão financeira (6%), Gestão por
indicadores (4%), Faturamento (4%), Gestão de pessoas, Estoques (1%) e Outros (4%).
Na Figura 19, apresentam-se as proporções dos problemas identificados no total das
empresas analisadas.

Figura 19- Principais problemas identificados pelas empresas atendidas no Projeto ALI .

Fonte: Autoria própria (2022).

53
Para esclarecer quais os problemas identificados e quais foram as ações priorizadas pelas
empresas durante o projeto, foi criado o Quadro 01.

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Quadro 01- Principais problemas e ações priorizadas pelas empresas atendidas


CATEGORIAS PROBLEMAS IDENTIFICADOS AÇÕES PRIORIZADAS

• Planejamento de marketing digital;


• Análise das métricas de redes sociais;
• Análise de mercado;
• Criação de calendário editorial;

•Não tem presença digital; • Ações para melhorar a presença digital


(Google maps);
• Não tem planejamento de marketing
digital; • Capacitação em marketing digital;

• Não faz pesquisa de satisfação; • Ações de divulgação com material gráfico;

• Falta de mecanismos para • Campanhas em redes sociais;


relacionamento com o público;
• Criação de e-commerce;
• Não tem ações de pós-venda;
• Uso de novos de canais para comunicação
• Não tem canal de venda online; com o cliente (Whatsapp Business, e-mail
marketing);
• Pouco uso das redes sociais;
• Criação de catálogo digital;
• Não tem conhecimento em marketing
MARKETING E • Consultoria em marketing digital;
digital;
VENDAS
• Baixo engajamento nas redes sociais; • Criação de Portfólio de produtos;

• Ausência de canais de comunicação • Programa de indicação de clientes;


online;
• Divulgação com influenciadores;
• Demora para responder aos clientes
• Pesquisa de satisfação;
nos meios digitais
• Ações de pós-venda;
• Dificuldade em atrair novos clientes;
• Criação de identidade visual adequada;
• Má reputação nos meios digitais;
• Canal de SAC;
• Identidade visual confusa;
• Criação de novo modelo de vendas;
• Processo de venda obsoleto devido
ao consumo nos meios digitais. • Capacitação de equipe de vendas;
• Criação de personas;
• Envio de amostras de produtos;
• Criação de pitch para novos investidores;
• Funil de vendas dos serviços,

54

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produtividade e grau de inovação

• Falta de software de gestão de


vendas;
• Cadastro de clientes;
• Desorganização do departamento de
vendas; • Checklist das etapas da elaboração de
pedidos;
• Erros nas confecções de pedidos;
• Estruturação de um processo de cobrança
• Atrasos nas entregas; de inadimplentes;
• Desorganização interna dos produtos • Lista de afazeres;
e layout da loja;
• Redefinição de layout da loja;
•Ausência de ficha técnica de produtos
e serviços; • Definição de processos de gestão da
inovação.
• Falta de formalização das ideias
novas, que acabaram esquecidas; • Fluxograma dos processos operacionais;

• Problemas relacionados com a gestão • Implantação de sistema para controle


dos processos internos; e gestão das atividades internas, com
definições de responsáveis, prazos e metas.
• Falta de controle no
OPERAÇÕES E acompanhamento do atendimento ao • Ficha técnica de serviços;
PROCESSOS cliente; • Formalização de um mural/quadro de
• Falta da gestão das informações ideias inovadoras (físico e online);
internas; • Opção de envio e recebimento de
• Falta de formalização do fluxo documentação com os clientes de forma
operacional; online e integrada com o sistema.

• Inexistência de ordem de serviço • Criação de Procedimentos Operacionais


padronizada; Padrão (POP) para as áreas: comercial,
operacional e de faturamento; com
• Inexistência de planejamento de respectivo delineamento do esboço visual
compras; dos processos;
• Reclamações constantes sobre o • Reavaliação do método de produção; •
atendimento; Agenda de atendimentos e processos;
• Dificuldade na gestão do tempo dos • Desenvolvimento de cardápio semanal
gestores; padronizado;
• Capacidade de entrega limitada; • Criação de infográfico de padronização de
atendimento ao cliente;
• Falta de comunicação e dentro da
produção.
• Planejamento de metas de vendas e de
faturamento;
• Alteração na formação de preços;
• Implantação de novas formas de
pagamento (qr-code e pix);
• Dificuldade no gerenciamento de
fluxo de caixa; • Indicadores de vendas e financeiro;

GESTÃO • Dificuldade para precificação; • Separação das contas pessoa física da


FINANCEIRA jurídica;
• Dificuldade em criar indicadores
financeiros; • Controle financeiro;
• Endividamento. • Consultoria financeira; 55
• Estruturação de um processo de cobrança
de inadimplentes;
• Capacitação em gestão financeira;

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• Metas de vendas;
• Baixa conversão de vendas; • Ações de divulgação;
• Perda de clientes; Campanhas nas redes sociais
FATURAMENTO
• Estagnação da empresa no mercado; • Inovação em processos de reserva e
• Baixo capital de giro; porcionamento de alimentos.

• Pesquisa de clima organizacional;


• Gestão de pessoas;
• Falta de comprometimento dos
funcionários e atrasos; • Criação de plano de cargos e salários;
• Alta rotatividade de mão de obra; • Desenvolvimento de organograma
funcional detalhado (cargos e funções).
• Salários inadequados;
• Estruturação dos processos de
• Não possui plano de cargos e salários recrutamento e seleção com a ferramenta
com funções e atividades definidas; integrada: o Guia de Recrutamento e
RECURSOS • Falta de avaliação do desempenho da Seleção de Gente;
HUMANOS equipe; • Curso de liderança para os encarregados;
• Colaboradores com baixa capacitação • Mural contendo fotos dos momentos de
técnica; confraternização do grupo;
• Dificuldade de contratação de mão- • Estruturação de ferramentas de avaliação
de-obra qualificada; de competências para os processos de
• Dificuldade de Recrutamento e recrutamento e seleção.
Seleção de Pessoal. • Realização de integrações mensais
(almoços/passeios) fora do ambiente
corporativo.
• Definição de indicadores de qualidade;
• Deficiência na gestão do negócio; • Metas para desenvolvimento de novos
• Ausência de indicadores de produtos;
GESTÃO POR qualidade; • Indicadores de vendas e financeiro;
INDICADORES
• Dificuldade em criar metas; • Estabelecimento e formalização de metas;
• Ausência de metas a serem seguidas. • Reuniões periódicas para esclarecimento
das metas;
• Gerenciamento de estoque;

• Produtos parados no estoque; • Rota de logística para entregas;


ESTOQUES
• Sazonalidade no principal produto; • Criação de fluxograma da operação de
produção e distribuição dos insumos entre
unidades;
• Desenvolvimento de um protótipo de novo
produto;
• Dilema entre vendas por atacado ou
OUTROS • Processo de inovação para novos
varejo;
produtos;
• Matriz de risco.
56
Fonte: Autoria própria (2022).

Conforme demonstrado no Quadro I, observa-se que a recorrência maior de problemas


listados e ações priorizadas são: operações e processos, marketing e vendas e recursos
humanos.

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produtividade e grau de inovação

Quanto aos problemas apresentados, em sua maioria, são problemas estruturais de cunho
operativo, organizacional e relacional. Nesse sentido, observa-se que as ações são de melhorias
contínuas e resolução de problemas caraterísticos em micro e pequenas empresas.
Também se destaca o elevado número de ações de marketing e vendas nos meios digitais
que se tornaram prioritárias para as empresas no período pandêmico.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A mensuração da produtividade e do grau de inovação nas micro e pequenas empresas
atendidas pelo Projeto ALI na Mesorregião do Vale do Itajaí, parte da necessidade da avaliação
da efetividade dos programas de incentivo, do conhecimento das melhores práticas e do cenário
da inovação, possibilitando que todos os atores tenham subsídios para incrementar ações que
visam o aumento da produtividade e consequentemente a competitividade.
O setor da indústria foi o que teve maior aumento na variação do faturamento, produtividade
e aumento no grau de inovação, elevado principalmente por empresas com atividades ligadas
diretamente às medidas de contenção a pandemia e seus impactos, como é o caso das empresas
de softwares e serviços de tecnologia da informação e comunicação (TIC) e a indústria de base
tecnológica.
Conforme apontado na pesquisa, as demais empresas do setor de serviços e comércio
mostraram-se resilientes diante a pandemia e tiveram aumento no grau de inovação,
implementando ações de inovação de baixo impacto para a resolução de problemas estruturais
na operação e processos, no marketing, nas vendas e recursos humanos.
O cenário da inovação na mesorregião do Vale do Itajaí retrata o contexto da inovação em
economias emergentes e em desenvolvimento, onde configura-se a escassez de capacidades
tecnológicas para as inovações significativas, fato que ainda se constitui em um dos principais
obstáculos à aceleração do crescimento econômico e melhoria dos índices de desenvolvimento.
Nesse sentido, a questão do incremento na produtividade e nos graus de inovação envolve,
além da atuação dos empresários, as políticas públicas de incentivo à micro e pequenas
empresas, as redes de conhecimento disponíveis e o networking, que propiciam um ecossistema
de inovação.
Em última análise, com o levantamento dos problemas e ações de inovação propostas pelos
Projeto Agentes Locais de Inovação, a pesquisa permitiu verificar os impactos na produtividade
e no grau de inovação das empresas atendidas. Assim, a pesquisa atinge o objetivo geral e
específico traçados.
Como limitações da pesquisa, cita-se a falta de dados que permitam caracterizar a empresa
antes da atuação do ALI, como ativa em inovação ou inovadora, como propõe o Manual de
Oslo, o que permitiria uma compreensão ampliada do cenário dos impactos do Projeto ALI no
contexto da inovação.
Nesse ponto, embora a pesquisa não caracterize as empresas atendidas no Projeto ALI 57
quanto a serem inovadoras de fato ou ativas em inovação, é inegável os impactos positivos do
Projeto ALI, onde se destaca o papel dos agentes locais de inovação como agentes catalisadores
da produtividade e da inovação, conforme propõe o SEBRAE.

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REFERÊNCIAS
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a eficiência das empresas. 2020. Disponível em: <https://www.abdi.com.br/postagem/
brasil-mais-aumentara-a-eficiencia-das-empresas>. Acesso em: 16 maio. 2022.

BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovação nas


MPE: cultura do empreendedorismo e inovação. Curitiba: Bachmann & Associados, 2008.

BRASIL. Ministério da Economia. Governo Federal. O Governo destaca o papel da Micro e


Pequena Empresa para a economia do país. 2020. Disponível em: <https://www.gov.br/
economia/pt-br/assuntos/noticias/2020/outubro/governo-destaca-papel-da-micro-e-pequena-
empresa-para-a-economia-do-pais>. Acesso em: 15 maio. 2022.

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Eficiência do Programa Brasil Mais a partir da Análise Envoltória de Dados

Eficiência do Programa Brasil Mais a


partir da Análise Envoltória de Dados

Autor: Leandro Hupalo


Mestre em Educação (UFFS)
Orientador ALI SEBRAE/CNPq. Bolsista CNPq, Professor na Universidade do Alto Vale do Rio
do Peixe (UNIARP). Professor da Faculdade SENAC Videira
E-mail: <leandrohupalo.lh@gmail.com>

RESUMO: SEBRAE e ao todo foram analisadas 10.973


O presente estudo dedicou-se a analisar os empresas que participaam do Programa
resultados do Programa Brasil Mais, sendo Brasil Mais. Para a análise de eficiência das
este uma iniciativa do Governo Federal através unidades federativas utilizou-se técnicas de
do Ministério da Economia em parceria com análise envoltória de dados (DEA) com uso
o Conselho Nacional de Desenvolvimento da ferramenta Sistema Integrado de Apoio à
Científico e Tecnológico (CNPq) e o Serviço Decisão (SIAD). Como resultado evidenciou-
Nacional de Apoio às Micro e Pequenas se que o Paraná é a unidade federativa com
Empresas (SEBRAE), nas microempresas maior eficiência em relação às demais unidades
(MEs) e empresas de pequeno porte (EPPs) tomadoras de decisão (DMUs) ao tomar como
participantes do Ciclo 1 realizado entre input o número médio de empresas atendidas
março e julho de 2021 em todas as unidades que finalizaram o Ciclo 1 por Agente Local de
federativas do país. O estudo teve como Inovação (ALI) e como output a variação da
objetivos apresentar o Programa Brasil Mais e produtividade, em reais, entre as mediações
sua metodologia, apresentar os resultados do inicial e final do radar da metodologia do
Programa Brasil Mais no Ciclo 1 e identificar a Programa Brasil Mais.
unidade federativa mais eficiente em relação
ao índice de produtividade atingido pelas 61
empresas. O estudo caracteriza-se como uma PALAVRAS-CHAVE:
pesquisa de abordagem predominantemente Empreendedorismo. DEA. Produtividade.
quantitativa, de natureza explicativa e de Agente Local de Inovação. SEBRAE.
procedimentos ex-post-facto. Os dados foram
obtidos a partir de relatórios internos do
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Leandro Hupalo

1. INTRODUÇÃO
De um modo geral, as empresas oferecem relevantes contribuições para a sociedade. Sob a
ótica da economia, contribuem para a geração de renda e para o desenvolvimento decorrente
da mesma. Sob a ótica social, possibilitam, a partir do desenvolvimento econômico, o acesso
à educação e ao ensino através da democratização das oportunidades à população. E, sob a
ótica empreendedora, possibilitam empreender, criar e inovar.
Nesse sentido, as microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP) estão inseridas
neste contexto, com características e contribuições específicas. Tais categorias de empresas
possuem restrições de inserção no mercado em detrimento, sobretudo, da limitação de receita
que impacta diretamente em seu orçamento e na intensidade de seus negócios. Assim, a co-
municação e as estratégias em relação às empresas necessitam de performance diferenciada
para garantir êxito em suas ações.
No início de 2020 a pandemia da COVID-19 forçou economias do mundo a medidas res-
tritivas como distanciamento e isolamento social, impactando, de forma mais acentuada, os
pequenos negócios. Empresas passaram a adotar estratégias para manter a competitividade e,
até mesmo, a sobrevivência no mercado e a busca pela inovação nos processos foi estimulada
entre os empreendedores.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), em parceria com o
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e através do Ministério
de Economia (ME), disponibilizou ao setor empresarial o Programa Brasil Mais com o objetivo
de aumentar a produtividade e a competitividade das empresas brasileiras através da promo-
ção de melhorias rápidas, de baixo custo e alto impacto (BRASIL, 2022). O programa, que
está em sua terceira versão, teve início em novembro de 2020 com previsão de término para
outubro de 2022, sendo desenvolvido em todas as unidades federativas do país.
O Programa Brasil Mais consiste em um acompanhamento individualizado a microempresas
e empresas de pequeno porte de um Agente Local de Inovação (ALI) que, através de metodo-
logia e ferramentas específicas, atende os empresários em um ciclo de quatro meses identifi-
cando um problema, definindo e implantando uma solução e avaliando a solução implantada.
Ao final do acompanhamento é gerado um indicador de produtividade de cada empresa com
base no faturamento bruto, custos variáveis e número de pessoas ocupadas.
Desta forma, o estudo tem como objetivo principal analisar a eficiência das unidades fede-
rativas do país na execução do Programa Brasil Mais em relação à produtividade das empresas
participantes. Os objetivos específicos do estudo são: (a) apresentar o Programa Brasil Mais
e sua metodologia, (b) apresentar os resultados do Programa Brasil Mais no Ciclo 1 e (c)
identificar a unidade federativa mais eficiente em relação ao índice de produtividade atingido
62 pelas empresas participantes do Programa Brasil Mais no Ciclo 1 a partir da técnica de análise
envoltória de dados.
O estudo é dividido em três seções. Nesta primeira são apresentados os objetivos e uma
breve contextualização do tema. Na segunda são apresentados o referencial teórico com as

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Eficiência do Programa Brasil Mais a partir da Análise Envoltória de Dados

pesquisas e os autores que serviram de base para a sustentação do estudo, os procedimentos


metodológicos que nortearam o desenvolvimento das análises e os resultados e discussões
sobre o estudo relacionadas com os objetivos da pesquisa. Por fim, a terceira seção apresenta
as considerações finais e as sugestões de continuidade do estudo.

2. DESENVOLVIMENTO
A seção a seguir apresenta os principais autores que serviram de base para a construção do
referencial teórico deste estudo com base na inovação nos pequenos negócios, procedimentos
metodológicos e apresentação, análise e discussão dos resultados.

2.1 REFERENCIAL TEÓRICO


Conforme Sanchés e Castrillo (2006) a inovação pode ser tanto a implantação de um novo
produto/serviço quanto uma grande melhoria em algo já existente. Dentro de uma empresa
é possível inovar melhorando seus processos internos, como implantar um novo método de
organização do local de trabalho, mudar as técnicas de marketing, melhorar os processos de
produção e alterar o layout, de modo que todas essas mudanças precisam resultar em uma
maior competitividade no mercado.
Para Scherer e Carlomagno (2009), inovar não é somente inventar, ser algo novo, é preciso
impactar e trazer consequências para a empresa. Desta forma, a ideia inovadora precisa trazer
resultados quando aplicada aos negócios, melhorando de modo considerável o desempenho
da empresa. Ainda de acordo com o Sanchés e Castrillo (2006), a empresa inovadora possui
algumas características de competências estratégicas e organizacionais, tais como: maior ca-
pacidade de identificar tendências de mercado, visão a longo prazo, maior disposição para cor-
rer riscos, cooperação interna e externas entre funcionários, clientes, fornecedores e sempre
buscam envolver toda a empresa nos processos de mudanças.
Conforme Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), a empresa deve inovar sempre quando há
aumento na concorrência para se diferenciar com relação a outras organizações que oferecem
produtos ou serviços parecidos, pois em virtude da tecnologia, lojas de qualquer lugar do país,
mesmo à distância, tornam o mercado muito mais competitivo. Uma organização que busca
inovar consegue obter vantagens como redução de custos, aumento de lucros, melhor posição
competitiva e aumento nas demandas de seus produtos e serviços.
Adotar novas e inovadoras dimensões no modelo de negócio como buscar se antecipar para
que a organização não fique estagnada em situações adversas e não favoráveis, envolvendo
outras questões como: “dar preferência à criação de valor com redução de custos e não ape-
nas à redução de custos (estrutura convencional); em vez de o objetivo ser o lucro, dar mais
importância ao lucro com ética; remuneração com responsabilidade social; envolvimento e
63
compromisso” (FERREIRA; SOUSA, 2008, p. 6).
Independentemente do tipo de inovação é importante avaliar e adotar estratégias com o
objetivo de aumentar o desempenho da empresa, onde possa adaptar-se às mudanças no am-
biente e tornando-se mais competitiva no mercado que atua. O mais importante da inovação

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Leandro Hupalo

é conseguir transformar uma ideia em um projeto de sucesso. Mas, para isso, é preciso passar
por um processo difícil. O processo de inovação ocorre por meio da combinação de diferentes
conhecimentos e recursos em condições arriscadas. O processo é progressivo, mas a incerteza
precisa ser conduzida de forma real. De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o processo
de inovação é composto e estruturado por três etapas, sendo elas: procura, seleção e imple-
mentação.
Para iniciar esses processos é importante que as empresas vejam a inovação como um
conjunto de atividades que fazem parte de um processo organizacional e que precisa passar
por constantes atualizações, melhorias e, ser mantido, também, com aprendizagem e conheci-
mento organizacional. A primeira etapa do processo de inovação é a busca por oportunidades
que podem estar relacionadas ao mercado que atuam ou necessidades percebidas do seu
público-alvo. É nesta fase em que surgem ideias e insights com o objetivo de encontrar uma
oportunidade de inovar. O British Council (2010) ressalta a importância do processo de inova-
ção, principalmente do primeiro estágio.
Para British Council (2010, p. 16), “o uso geral de técnicas e tecnologias de manufatura
significa que os processos produtivos trabalham exclusivamente em função dos custos da mão
de obra (fábricas e indústrias inteiras podem ser transferidas a locais onde a mão de obra seja
mais barata ou mais abundante)”. O objetivo dessa etapa é ter o maior entendimento plausível
sobre problemas e necessidades dos possíveis clientes e lapidar ao máximo a ideia para uma
criação com maior potencial de sucesso.
A fase de seleção é a segunda etapa e tem como objetivo selecionar as ideias que mais
possui competência de solucionar os objetivos e atender ao mercado em questão. “O objetivo
dessa fase é explicar tais informações na forma de um conceito de inovação que possa ser am-
pliado dentro da organização em desenvolvimento” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 110).
A fase da implantação é a terceira etapa e tem como objetivo avaliar a ideia, anteriormente
selecionada, para que possa se tornar uma novidade e inovação mercadológica. O lançamento
da inovação é uma fase muito importante, pois, segundo os autores, depende não somente do
produto em si, mas dos esforços de marketing a serem adotados para agregar valor, ou seja,
torná-lo conhecido e desejável. Ainda para Tidd, Bessant e Pavitt (2008) há uma quarta e últi-
ma fase que deve ser considerada: a fase da reinovação. Esta fase está relacionada ao reinício
de todo o processo, em que são revisadas as ideias iniciais, o que já foi criado e analisa-se o
que pode ser melhorado no processo de inovação.
Quando se fala em inovação nas empresas refere-se às microempresas (ME’s) e empresas
de pequeno porte (EPP’s). Hoje tornou-se essencial e um diferencial competitivo para que
continuem atuando no mercado e possam competir com as grandes organizações. Para Porter
(1986) as ME’s e EPP’s são necessárias para o crescimento econômico do país, pois geram
inúmeros postos de trabalhos, geram recursos e atividades necessárias para a economia local.
64
Segundo Peters (2001) uma EPP com perfil inovador se reinventa constantemente, costuma
priorizar e incentivar a criatividade, o espírito empreendedor e o desenvolvimento das pessoas
que estão ligadas à organização. O poder é descentralizado, pois permite delegar decisões,
controle e determinadas funções aos setores dentro da empresa. Conforme Sanchés e Castrillo

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Eficiência do Programa Brasil Mais a partir da Análise Envoltória de Dados

(2006), a capacidade de uma empresa inovar depende, também, de sua estrutura e de sua
organização interna: sua força de trabalho, sua condição financeira, seu posicionamento no
mercado e seus concorrentes. Todos esses aspectos influenciam nas estratégias para que as
empresas consigam êxito nas diversas fases do processo de inovação.
A inovação em processos internos ou organizacionais, ainda de acordo Sanchés e Castrillo
(2006), são bastante difundidas: mudanças nos métodos de trabalho, de produção, na pro-
dutividade ou no desempenho comercial, acabam resultando em excelentes resultados no
desempenho das empresas. Alguns dos objetivos que fazem as organizações inovarem em
seus processos internos são: reduzir custos de produção, aumentar ou desenvolver produtos
que estejam de acordo com as exigências ou demanda do seu público, onde a empresa possa
manter ou aumentar sua participação no mercado, melhorar as condições de trabalho e dimi-
nuir danos ao meio ambiente.

2.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS


O estudo caracteriza-se por uma abordagem predominantemente quantitativa. Para Fon-
seca (2002), a pesquisa quantitativa se centra na objetividade, pois ao ser influenciada pelo
positivismo considera que a realidade só pode ser compreendida com base na análise de dados
brutos, recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros. Quanto à natureza,
a pesquisa caracteriza-se como explicativa. De acordo com Gil (2019), este tipo de pesquisa
preocupa-se em identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência
dos fenômenos, ou seja, explica o porquê das coisas através dos resultados oferecidos.
Em relação aos procedimentos, a pesquisa caracteriza-se como ex-post-facto que tem
por objetivo investigar possíveis relações de causa e efeito entre um determinado fato identi-
ficado pelo pesquisador e um fenômeno que ocorre posteriormente. A principal característica
deste tipo de pesquisa é o fato de os dados serem coletados após a ocorrência dos eventos
(GIL, 2019). No caso do presente estudo trata-se de uma análise de eficiência das unidades
federativas do Brasil na execução do Programa Brasil Mais com base em Data Envelopment
Analysis (DEA) considerando a relação entre a média de empresas atendidas pelos ALI’ e a
variação da produtividade.
A DEA é um método não-paramétrico utilizado para medir a eficiência relativa de um conjun-
to de unidades tomadoras de decisão (DMUs) similares. Relaciona seus produtos aos insumos
utilizados e categoriza as DMUs como gerencialmente eficientes e gerencialmente ineficientes
(EDIRISINGHE; ZHANG, 2007). Sua origem vem da tese de doutoramento de Rhodes (CHAR-
NES; COOPER; RHODES, 1978) desenvolvida sob orientação de Willian Cooper e apresentada
à Carnegie Mellon University em 1978 (SANTOS; CASA NOVA, 2005).
Os dados que originaram as análises de eficiência foram obtidos através de relatórios geren-
ciais internos do SEBRAE referentes ao Ciclo 1 do Programa Brasil Mais realizado entre março
e julho de 2021 em todas as unidades federativas do país, totalizando 10.973 empresas aten- 65
didas. Como categorias de análise considerou-se: (a) as empresas participantes do Ciclo 1; (b)
as empresas enquadradas como ME ou EPP e; (c) as empresas que realizaram as medições
inicial e final, ou seja, que participaram de todas as etapas do Programa Brasil Mais.
Para a análise dos dados foram utilizadas ferramentas de planilhas eletrônicas para constru-

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ção de gráficos e cálculos estatísticos e para a análise da eficiência das unidades federativas foi
utilizado o software Sistema Integrado de Apoio à Decisão (SIAD) que, segundo Ângulo-Meza
et al. (2004), foi implementado em Delphi inicialmente para resolver os modelos de progra-
mação linear da Análise Envoltória de Dados. Assim, o algoritmo Simplex (DANTZIG, 1963)
foi utilizado com a implementação computacional a partir da proposta por Künzi, Tzschach e
Zehnder (2014), que inclui uma rotina para evitar problemas de degeneração, sendo este um
problema muito comum em modelos DEA devido à própria estrutura da programação linear,
na qual existe excesso de restrições redundantes relativas às DMUs ineficientes e, em alguns
casos, faz com que apresentem múltiplas soluções ótimas.
A etapa de validação do modelo teve como base tanto a análise de seus resultados como
a comparação do resultado da eficiência aferida pelo modelo ao indicador produtividade, que
é calculado a partir da razão da diferença do faturamento bruto e custos variáveis com o nú-
mero de pessoas ocupadas na empresa. Os escores orientados foram analisados por input e
output de eficiência técnica CRS (Constant Returns to Scale). A Tabela 3 apresenta as
DMUs do estudo e seu input e output considerados no estudo para a análise de eficiência.
Tabela 1 – DMUs, input e output adotados no estudo para a análise de eficiência
Número médio empresas Variação da produtividade
Unidades federativas
atendidas por ALI no Ciclo 1 das empresas
(DMUs)
(input) (output)
Acre 11,83 21,57%
Alagoas 12,11 25,89%
Amazonas 22,50 13,61%
Amapá 6,20 32,22%
Bahia 7,89 -14,29%
Ceará 9,59 55,01%
Distrito Federal 12,33 -59,70%
Espírito Santo 8,45 45,37%
Goiás 11,48 15,90%
Maranhão 9,79 33,99%
Mato Grosso 16,20 10,54%
Mato Grosso do Sul 11,69 26,10%
Minas Gerais 15,75 12,83%
Pará 8,48 31,55%
Paraíba 15,92 29,59%
Paraná 14,06 80,62%
Pernambuco 11,68 38,34%
Piauí 9,75 46,56%
Rio de Janeiro 10,17 39,42%
Rio Grande do Norte 12,30 12,85%
Rio Grande do Sul 14,96 20,36%
Rondônia 9,67 -8,35%
66 Roraima 16,75 7,59%
Santa Catarina 13,15 34,43%
São Paulo 11,21 -52,66%
Sergipe 8,82 28,04%
Tocantins 15,09 20,65%
Fonte: Autor (2022).

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De acordo com a Tabela 1, considerou-se como input o número médio de empresas aten-
didas pelos ALIs no Ciclo 1 por unidade federativa e, como output, a variação percentual
da produtividade aferida entre a medição inicial e a medição final do Radar da Inovação por
unidade federativa. Segundo o SEBRAE (2020), a recomendação é que cada ALI atenda cerca
de 20 empresas em cada ciclo. No entanto, conforme já apontado anteriormente, considerou-
-se para o presente estudo apenas as empresas não desistentes do Programa Brasil Mais do
Ciclo 1 e que realizaram as medições inicial e final para a obtenção da variação percentual do
faturamento bruto, dos custos variáveis, do número de pessoas ocupadas e da produtividade.
Segundo Bertrand e Fransoo (2002), o método de modelagem é apropriado à pesquisa que
busca estruturar modelos analíticos a fim de explicar, total ou parcialmente, o comportamento
de um determinado processo operacional da vida real e/ou busca capturar, total ou parcialmen-
te, os problemas de tomada de decisão enfrentados pelos gestores em processos operacionais
reais.
Além disso, o método de modelagem é apropriado quando as relações entre variáveis são
assumidas como causais, ou seja, alterações em uma variável estudada “x” acarretam altera-
ções em outra variável também estudada f(x), conforme Jack et al. (1989).

2.3 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS


Nesta subseção será apresentado o Programa Brasil Mais e sua metodologia no âmbito na-
cional, os resultados do programa no Ciclo 1 em relação aos indicadores avaliados e a unidade
federativa mais eficiente a partir da aplicação da análise envoltória de dados, de acordo com
os objetivos específicos definidos para este estudo.

2.3.1 O PROGRAMA BRASIL MAIS E SUA METODOLOGIA


O Programa Brasil Mais é uma iniciativa do Ministério da Economia (ME) em parceria com
a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial (Senai) e Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). O
programa visa aumentar a produtividade e a competitividade das empresas brasileiras atra-
vés a promoção de melhorias rápidas de baixo custo e alto impacto. O programa oferece às
microempresas (MEs) e empresas de pequeno porte (EPPs) soluções para melhorar a gestão,
inovar processos e reduzir desperdícios.
Visando a transformação digital, o Programa Brasil Mais incorporou os resultados positivos
do programa Brasil Mais Produtivo e expandiu o seu alcance e abrangência, por meio da expe-
riência, estrutura e capilaridade do Senai e SEBRAE. A meta é realizar até 120 mil atendimen-
tos assistidos até dezembro de 2022. Essa expansão é parte de uma política mais ampla para
promover a modernização do setor produtivo (SEBRAE, 2020). 67

Com o desenvolvimento das capacidades e práticas gerenciais, o Programa Brasil Mais busca
melhorar nas empresas as habilidades de percepção, pensamento crítico, capacidade de or-
denamento, planejamento de curto e longo prazo, liderança, controle, capacidade de decisão,

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reorganização produtiva e adoção da cultura de instituir práticas de melhoria contínua. Além


disso, busca ainda a identificação de oportunidades de investimento pelo desenvolvimento das
capacidades de gestão nas diversas áreas necessárias ao bom funcionamento de uma empre-
sa, como gestão do desempenho, indicadores, operações e vendas, qualidade, estratégica,
produção, conhecimento, capital humano, digitalização, entre outras (GASSER, 2020).
O Programa Brasil Mais oferece às empresas ferramentas para melhorar a gestão e inovar
processos de forma a aumentar a produtividade. É baseado no desenvolvimento das capaci-
dades gerenciais com referências nas melhores práticas mundiais. A iniciativa é voltada aos
pequenos negócios e empresas de médio porte dos setores da indústria, comércio e serviços.
O Programa Brasil Mais tem ainda como objetivo atacar um dos principais problemas que é a
baixa produtividade das empresas, melhorando as competências gerenciais e digitais desses
negócios por meio de intervenções rápidas, de baixo custo, que começam desde conteúdos
digitais na plataforma do programa até o atendimento efetivo para empresas de todos os se-
tores, comércio, serviços e indústria (SEBRAE, 2020).
As ações do Programa Brasil Mais foram retomadas no mês de outubro de 2020 para impul-
sionar a produtividade e a competitividade das empresas brasileiras em um cenário de trans-
formação digital. Lançado em fevereiro de 2020, pelo Ministério da Economia e parceiros, o
programa teve uma pausa em função da pandemia.
Tal metodologia se trata de uma jornada de quatro meses, onde o ALI mantém contato com
os empresários inscritos e qualificados para atendimento. Durante os meses, é aplicada uma
metodologia específica do programa, a qual é direcionada para identificar os problemas dos
empresários, e através de aplicação de ferramentas de gestão, contribuir para solucioná-los.

2.3.2 OS RESULTADOS DO PROGRAMA BRASIL MAIS NO CICLO 1


Durante o Ciclo 1 do Programa Brasil Mais foram atendidas 10.973 empresas em todo
o país em 1.226 municípios das 27 unidades federativas, ou seja, esteve presente e mais de
1/5 dos municípios brasileiros. Ao todo, foram 906 ALIs em trabalho de campo contribuindo
para que empreendedores identificassem um problema e encontrassem e implantassem uma
solução, avaliando a efetividade da mesma em busca do aumento da produtividade através da
elevação do faturamento bruto e da queda dos custos variáveis e do número de pessoas ocu-
padas. A Tabela 2 apresenta o número de empresas atendidas durante o Ciclo 1 do Programa
Brasil Mais por setor econômico.

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Eficiência do Programa Brasil Mais a partir da Análise Envoltória de Dados

Tabela 2 – Número de empresas atendidas no Ciclo 1 do Programa Brasil Mais por setor econômico

% Agropecuária
Agropecuária

% Comércio

% Indústria

% Serviços
Comércio

Indústria

Serviços
Estado

% Total
Total
AC 0 0,00% 32 0,63% 14 0,92% 25 0,58% 71 0,65%
AL 0 0,00% 37 0,73% 12 0,79% 60 1,38% 109 0,99%
AP 1 5,00% 29 0,57% 9 0,59% 51 1,18% 90 0,82%
AM 0 5,00% 14 0,27% 6 0,39% 11 0,25% 31 0,28%
BA 0 0,00% 56 1,10% 19 1,25% 67 1,55% 142 1,29%
CE 0 0,00% 151 2,96% 10 0,66% 50 1,15% 211 1,92%
DF 2 10,00% 97 1,90% 35 2,30% 162 3,74% 296 2,70%
ES 1 5,00% 90 1,77% 16 1,05% 62 1,43% 169 1,54%
GO 2 10,00% 277 5,44% 66 4,33% 183 4,22% 528 4,81%
MA 0 0,00% 87 1,71% 8 0,52% 42 0,97% 137 1,25%
MT 0 0,00% 42 0,82% 9 0,59% 30 0,69% 81 0,74%
MS 2 10,00% 295 5,79% 33 2,16% 161 3,71% 491 4,47%
MG 2 10,00% 792 15,55% 225 14,75% 540 12,46% 1.559 14,21%
PA 0 0,00% 110 2,16% 30 1,97% 72 1,66% 212 1,93%
PB 0 0,00% 183 3,59% 1 0,07% 7 0,16% 191 1,74%
PR 0 0,00% 118 2,32% 132 8,66% 186 4,29% 436 3,97%
PE 0 0,00% 103 2,02% 30 1,97% 124 2,86% 257 2,34%
PI 0 0,00% 54 1,06% 24 1,57% 39 0,90% 117 1,07%
RJ 0 0,00% 98 1,92% 40 2,62% 157 3,62% 295 2,69%
RN 0 0,00% 133 2,61% 27 1,77% 123 2,84% 283 2,58%
RS 0 0,00% 247 4,85% 129 8,46% 297 6,85% 673 6,13%
RO 0 0,00% 36 0,71% 2 0,13% 20 0,46% 58 0,53%
RR 0 0,00% 49 0,96% 2 0,13% 16 0,37% 67 0,61%
SC 2 10,00% 474 9,31% 224 14,69% 470 10,84% 1.170 10,66%
SP 5 25,00% 1.333 26,17% 384 25,18% 1.261 29,10% 2.983 27,18%
SE 0 0,00% 62 1,22% 24 1,57% 64 1,48% 150 1,37%
TO 3 15,00% 95 1,86% 14 0,92% 54 1,25% 166 1,51%
Total 20 100% 5.094 100% 1.525 100% 4.334 100% 10.973 100%
Fonte: Autor (2022).

A partir da Tabela 2 percebe-se que durante o Ciclo 1 do Programa Brasil Mais o maior vo-
lume de empresas atendidas concentrou-se no setor de comércio (46,42%), seguido do setor
de serviços (39,50%), do setor da indústria (13,90%) e do setor agropecuário (0,18%). As
unidades federativas que mais atenderam empresas foram São Paulo (27,18%), Minas Gerais
(14,21%) e Santa Catarina (10,66%), correspondendo a mais da metade (52,05%) das em-
presas atendidas no país. Segundo dados de junho de 2022 do Painel Mapa de Empresas (BRA-
69
SIL, 2022), os estados de São Paulo, Minas Gerais e Santa Catarina detinham, juntas, 44,43%
das empresas ativas no Brasil.
Em relação ao porte, foram consideradas as empresas que se enquadravam como ME e EPP.
O porte de empresa com maior predominância de atendimentos durante o Ciclo 1 do Programa

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Brasil Mais foi ME (83,03%), seguido de EPP (16,97%). Uma ME deve apresentar faturamento
bruto igual ou inferior a R$ 360 mil anual, optando pela forma de tributação Simples Nacio-
nal, Lucro Presumido ou Lucro Real, além de possuir registro na Junta Comercial ou cartório
de pessoas jurídicas (BRASIL, 2006). Ainda segundo o SEBRAE (2013), classifica-se como ME
uma empresa que possui até 9 empregados para o setor de comércio e serviços e até 19 em-
pregados para o setor da indústria. Já a EPP, ainda segundo o SEBRAE (2013), possui como
característica um faturamento entre R$ 360 mil e R$ 4,8 milhões, além de ter entre 10 a 49
funcionários se for empresa do setor de comércio ou serviços e, se for empresa do setor da
indústria ou construção, ter de 20 a 99 funcionários.
A Tabela 3 apresenta o desempenho de cada unidade federativa em relação a variação do
faturamento bruto, dos custos variáveis, do número de pessoas ocupadas e da produtividade
aferidos no início e ao final da participação no Ciclo 1 do Programa Brasil Mais.

Tabela 3 – Variação do faturamento bruto, dos custos variáveis, do número de pessoas ocupadas e da produti-
vidade no Ciclo 1 do Programa Brasil Mais
Variação Variação Variação Variação
do fatu- dos custos do número
Unidades federativas
ramento de pessoas da pro-
bruto variáveis ocupadas dutividade
Acre 21,61% 32,30% 3,83% 21,57%
Alagoas 18,70% 26,30% 3,53% 25,89%
Amazonas -2,86% -12,59% -7,41% 13,61%
Amapá 23,71% 10,31% -0,88% 32,22%
Bahia 2,48% 28,71% 2,52% -14,29%
Ceará 15,68% 7,24% 1,02% 55,01%
Distrito Federal -6,23% 22,46% -0,55% -59,70%
Espírito Santo 26,68% 25,81% 2,24% 45,37%
Goiás 14,51% 7,30% 1,96% 15,90%
Maranhão 22,28% 16,38% 2,21% 33,99%
Mato Grosso 17,91% 23,42% 3,16% 10,54%
Mato Grosso do Sul 18,20% 11,37% -1,11% 26,10%
Minas Gerais -36,95% 18,62% 1,87% 12,83%
Pará 17,71% 7,89% 6,23% 31,55%
Paraíba 18,00% 15,40% 1,71% 29,59%
Paraná 37,77% 36,40% -0,71% 80,62%
Pernambuco 29,48% 25,69% 0,57% 38,34%
Piauí 37,01% 37,15% 0,81% 46,56%
Rio de Janeiro 22,53% 10,98% 0,00% 39,42%
Rio Grande do Norte 18,66% 30,30% 5,17% 12,85%
Rio Grande do Sul 23,78% 27,77% 1,77% 20,36%
Rondônia 4,67% 6,95% 2,50% -8,35%
Roraima 6,94% 1,96% -0,91% 7,59%
Santa Catarina 14,93% 6,32% 1,83% 34,43%
70 São Paulo -52,04% -40,77% 1,52% -52,66%
Sergipe 32,87% 33,07% -2,33% 28,04%
Tocantins 12,92% -0,10% 2,25% 20,65%
Fonte: Autor (2022).

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Nesse sentido, o estado do Paraná se destaca em relação ao aumento percentual do fatura-


mento bruto médio (37,77%), seguido do Piauí (37,01%) e de Sergipe (32,87%), com média
nacional de 9,74%. Em relação à redução percentual dos custos variáveis destacam-se São
Paulo (-40,77%), Amazonas (-12,59%) e Tocantins (-0,10%), com média nacional de 12,29%
no indicador. Quanto ao número de pessoas ocupadas destacam-se Amazonas (-7,41%), Ser-
gipe (-2,33%) e Mato Grosso do Sul (-1,11%), apontando para uma média nacional de 1,03%
que sugere uma variação percentual de pessoas ocupadas praticamente nula durante o pro-
grama.
De modo geral, em relação ao indicador produtividade, que resulta dos demais indicadores
apresentados, destacam-se Paraná (80,62%), Ceará (55,01%) e Espírito Santo (45,37%), com
uma média nacional no indicador produtividade de 12,55%. Ou seja, o Ciclo 1 do Programa
Brasil Mais resultou numa melhora considerável dos indicadores de produtividade, conforme
metodologia adotada, em virtude, sobretudo, do aumento do faturamento bruto das empresas,
que, na média nacional, passou de R$ 106.006,68 para R$ 111.939,70 entre o início e o final
do acompanhando dos ALIs na proposição e implantação de melhorias nas empresas.
Durante o Ciclo 1 do Programa Brasil estivem em trabalho de campo 906 ALIs distribuídos
nas unidades federativas do país. O Gráfico 1 apresenta a distribuição dos ALIs por unidade
federativa.

Gráfico 1 – Número de ALIs no Ciclo 1 do Programa Brasil Mais por unidade federativa

71

Fonte: Autor (2022).

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O Gráfico 1 apresenta o número de ALIs, por unidade federativa, que atenderam empresas
durante o Ciclo 1 que participaram ativamente do Programa Brasil Mais, ou seja, empresas não
desistentes e que realizaram todas as etapas e encontros conforme a metodologia prevista.
Nesse sentido, São Paulo lidera o ranking do número de ALIs e, consequentemente, do número
de empresas atendidas, seguido de Minas Gerais e Santa Catarina.

2.3.3 ANÁLISE DE EFICÊNCIA


Conforme metodologia adotada neste estudo, com base na análise envoltória de dados,
identificou-se as unidades federativas com maior destaque em relação ao impacto no aumento
da produtividade das empresas atendidas pelos ALIs. A Tabela 4 apresenta um ranking de
eficiência das DMUs analisadas em relação ao input e output considerados no estudo sendo,
respectivamente, as unidades federativas, a média empresas atendidas que participaram ati-
vamente do programa e variação da produtividade observada após a medição final.

Tabela 4 – Resultado da análise de eficiência das Unidades Federativas em relação aos inputs e outputs adota-
dos
Unidades federativas (DMUs) Eficiência (normalizada)
Paraná 1,000000
Ceará 0,997754
Espírito Santo 0,962195
Amazonas 0,947948
Piauí 0,918371
Rio de Janeiro 0,832819
Pará 0,827505
Maranhão 0,801410
Pernambuco 0,782358
Sergipe 0,775517
Santa Catarina 0,724390
Mato Grosso do Sul 0,693019
Alagoas 0,686323
Paraíba 0,663532
Acre 0,661385
Tocantins 0,620757
Goiás 0,616863
Rio Grande do Sul 0,616004
Rio Grande do Norte 0,591695
Minas Gerais 0,571591
Mato Grosso 0,558876
Amapá 0,553941
Roraima 0,541371
Bahia 0,180061
72
Rondônia 0,107877
São Paulo 0,045426
Distrito Federal 0,000007
Fonte: Autor (2022).

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A partir da Tabela 4 é possível identificar a eficiência das unidades federativas analisadas no


estudo considerando-se a média de empresas atendidas por ALI e a variação da produtividade
ao final da participação do Programa Brasil Mais. Nesse sentido, percebe-se que o Paraná é o
mais eficiente em relação ao input e output adotados na análise, sendo referência às demais
DMUs.
O estado do Paraná, conforme a Tabela 1, apresentou uma média de 14,06 empresas que
finalizaram o programa atendidas por ALI e uma variação de produtividade de 80,62%, sendo
a maior entre as demais unidades federativas. Na sequência aparecem Ceará e Espírito Santo,
sendo que quanto mais próximo de 1 o valor da eficiência normalizada, maior será a eficiência
da DMU analisada, bem como, sendo referência a DMU com eficiência normalizada igual a 1.
Ainda conforme a Tabela 4, as unidades federativas que apresentaram maior ineficiência
foram Distrito Federal, São Paulo e Rondônia. Uma hipótese para a ineficiência do Distrito Fe-
deral pode ser justificada pela variação de -59,70% da produtividade registrada no Ciclo 1, o
que representa, em média, uma queda de produtividade de R$ 9.003,43, assim como o caso
de São Paulo que pode ser justificado pela uma variação de -52,66% da produtividade. Já para
o caso de Rondônia a hipótese é de que a variação de produtividade de -8,35%, aliada a uma
baixa média de empresas atendidas de 9,76 e que participaram de todas as etapas do Progra-
ma Brasil Mais, tenha afetado sua eficiência.
A Figura 1 apresenta o mapa do Brasil e a classificação das unidades federativas com maior
eficiência aferida de acordo com a metodologia utilizada no estudo.

Figura 1 – Mapa da eficiência das Unidades da Federação em relação aos inputs e outputs adotados na análise.

73

Fonte: Autor (2022).

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A partir da Figura 1 pode-se observar que parte das unidades federativas das Regiões Norte
e Nordeste do Brasil mostraram-se eficientes em relação ao aumento daZ produtividade das
empresas atendidas no Ciclo 1 do Programa Brasil Mais. O mesmo ocorreu na Região Sul, com
destaque para o Paraná que se mostrou o mais eficiente entre as DMUs analisadas. Conforme
a Figura 1, quanto mais escura a cor da Unidade da Federação no mapa, maior a sua eficiência
observada.
Em relação ao índice de desistência das empresas no Ciclo 1 destacam-se as unidades fe-
derativas Paraíba (14,66%), Minas Gerais (19,03%) e São Paulo (19,51%) pelo baixo núme-
ro de desistências em relação às demais unidades federativas analisadas. Em contrapartida,
Rondônia (75,86%), Ceará (69,19%) e Maranhão (68,61%) apresentam os maiores índices de
desistência de empresas no referido ciclo do Programa Brasil Mais.

3.CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivos apresentar o Programa Brasil Mais e sua metodolo-
gia, apresentar os resultados do Programa Brasil Mais no Ciclo 1 e identificar a unidade federa-
tiva mais eficiente em relação ao índice de produtividade atingido pelas empresas participantes
do Programa Brasil Mais no referido ciclo a partir da análise envoltória de dados.
Em relação ao Programa Brasil Mais, iniciativa do Governo Federal através do Ministério da
Economia e em parceria com o CNPq e o SEBRAE, evidenciou-se sua capacidade de contribuir
com o desenvolvimento econômico dos pequenos negócios, alavancando-os, sobretudo, a par-
tir da implantação de soluções em problemas identificados a partir da aplicação de metodo-
logia específica. Foram 10.973 empresas atendidas entre março e julho de 2021 que tiveram
a oportunidade de alavancar seus negócios com o apoio dos ALIs, sobretudo em período de
pandemia e incerteza econômica.
Quanto aos resultados do Programa Brasil Mais percebeu-se um impacto significativo no
aumento do faturamento bruto das empresas participantes, elevando, em média, 9,74% no
cenário nacional, ou seja, passando de um faturamento médio de R$ 102.006,68 para R$
111.119,70 ao final do Ciclo 1. O número de pessoas ocupadas por empresa apresentou um
aumento de 1,03% e atingiu uma média de 8,47 pessoas ocupadas, contribuindo, mesmo que
forma inexpressiva, para o aumento da empregabilidade no país. A produtividade apresen-
tou um aumento de 12,55% durante a participação das empresas, atingindo um total de R$
7.085,35 ao final do programa ante a marca de R$ 6.295,09 no início. Cabe ressaltar que a
produtividade é um indicador que depende diretamente das variáveis faturamento bruto, cus-
74
tos variáveis e número de pessoas ocupadas.
No que tange a eficiência das unidades federativas analisadas no estudo, evidencia-se que o
Paraná é destaque em termos de eficiência ao considerar-se o número de empresas atendidas
por cada ALI que finalizaram o programa (input) em relação à variação da produtividade du-
rante o Ciclo 1 (output). Nesse sentido, o Paraná configura-se como um case de sucesso em

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Eficiência do Programa Brasil Mais a partir da Análise Envoltória de Dados

relação às demais unidades federativas, justificado, sobretudo, pelo baixo índice de empresas
desistentes e pelo aumento considerável do faturamento bruto a partir das ações implantadas
junto aos empresários. Deste modo, sugere aos interlocutores do programa em âmbito nacio-
nal avaliar as ações desenvolvidas no Paraná e, dentro de suas limitações, replicá-las como
boas práticas nas demais unidades federativas.
É importante destacar que o estudo possui limitações, sendo uma delas a análise de apenas
o Ciclo 1 do Programa Brasil Mais, pois ao final do programa, em 2022, serão realizados seis
ciclos e que, certamente, se analisados em sua totalidade, apontarão para novas conclusões.
Ainda sobre a possibilidade de, futuramente, se analisar todos os ciclos do programa, ressalta-
se que muitos negócios têm sua natureza própria e são afetados pela sazonalidade das
atividades, como sorveterias, por exemplo, que tem uma maior demanda quando o clima está
mais quente. Nesse sentido, não foi possível identificar uma evolução da empresa durante os
quatro meses de atendimento do ALI, mas que, certamente se considerado um tempo maior
de acompanhamento, apresentariam resultados melhores em detrimento da falta de tempo
hábil para uma avaliação fidedigna das ações implantadas.
Por fim, sugere-se que o estudo tenha continuidade avaliando-se a eficiência das unidades
federativas ao final dos seis ciclos e levando-se em consideração, também, a natureza das
ações implantadas na solução dos problemas identificados através da metodologia do progra-
ma. Sugere-se também que um seja adotada o input investimento financeiro e econômico
realizado em cada unidade federativa, avaliando, desta forma, a eficiência da gestão financeira
em relação aos resultados obtidos.
O estudo teve como objetivo analisar quantitativamente, mediante ferramentas de análise
envoltória de dados, a eficiência das unidades federativas, mas é salutar reconhecer que uma
análise qualitativa das ações implantadas e seus resultados também podem apontar conclu-
sões relevant sobre o Programa Brasil Mais.

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pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, da Lei no 10.189, de 14 de fevereiro de
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Programa Brasil Mais: inovação e melhoria de produtividade em empresas do estado do Paraná

Programa Brasil Mais: inovação


e melhoria de produtividade em
empresas do estado do Paraná

Autor: Sergio Marilson Kulak


Doutor em Ciências da Informação (UFP)
Orientador ALI SEBRAE/CNPq. Bolsista CNPq. Professor na Universidade Estadual do Centro-Oeste
E-mail: <sergiokulak@gmail.com>

RESUMO: do desempenho da organização nos períodos.


Inovação é fator chave para o sucesso de Os resultados da pesquisa permitem aferir que
uma empresa e se torna essencial para o Programa Brasil Mais impacta positivamente
organizações de micro e pequeno porte se no cenário de MPEs paranaenses, sendo que
destacarem no mercado. O objetivo deste as três regiões obtiveram um avanço em torno
estudo é avaliar o impacto do Programa Brasil de 20,5% de produtividade e evolução de
Mais na produtividade de Micro e Pequenas desempenho no Radar ALI.
Empresas (MPEs) localizadas em três regiões
paranaenses a partir da ação dos Agentes
Locais de Inovação (ALI). Para tanto, a PALAVRAS-CHAVE:
pesquisa se vale de dados de 160 MPEs de Agentes Locais de Inovação. SEBRAE/PR.
comércio, indústria e serviços das regiões Leste, Radar ALI. Produtividade do trabalho.
Noroeste e Sul do Paraná, coletados por 15 Desempenho.
ALIs durante o ciclo 1 do Programa Brasil Mais,
ocorrido entre os meses de março e outubro
de 2021. A metodologia adotada é descritiva
em relação aos objetivos, de abordagem
qualiquantitativa, natureza aplicada, tendo
como procedimento metodológico o estudo
79
de caso múltiplo, e se vale das ferramentas da
metodologia SEBRAE/Brasil Mais denominadas
como Radar ALI e Indicador de Produtividade,
que são aplicadas em dois momentos distintos
pelos agentes, possibilitando uma comparação

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Sergio Marilson Kulak

1. INTRODUÇÃO
Empresas de diferentes portes e setores desenvolvem estratégias mercadológicas buscando
a efetivação de produtos e/ou serviços perante um mercado consumidor que varia de acordo
com suas ofertas. Entretanto, muitas dessas organizações encontram dificuldades em seus
processos internos e acabam desperdiçando oportunidades, não aproveitando sua capacidade
produtiva e, por consequência, deixando de alavancar seu negócio.
Esse tipo de situação ocorre principalmente em micro e pequenas empresas (MPEs) que,
muitas vezes, ainda não apresentam uma maturidade de gestão efetiva. Muitos empresários
responsáveis pelas MPEs têm dificuldades em gerir os processos da empresa, as demandas
internas e externas à organização e investir em alternativas que proporcionem melhorias
na qualidade daquilo que sua empresa oferta ao mercado. Esse cenário apresenta uma
forte demanda por inovações que, independentemente de serem iniciativas simples ou
mais complexas, podem proporcionar uma verdadeira revolução no âmbito da organização,
promovendo melhorias, melhorando sua capacidade de atendimento, ofertando novos produtos
e/ou serviços, gerindo os processos de maneira mais eficaz e obtendo uma maior produtividade
com a capacidade instalada, entre diversos outros fatores.
É neste contexto que surge o Projeto Agentes Locais de Inovação – ALI, uma iniciativa do
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE e do Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq. O projeto é desenvolvido em todos os
estados brasileiros e tem por finalidade incentivar o desenvolvimento de ações de gestão e
inovação em microempresas (MEs) e empresas de pequeno porte (EPPs) por meio de agentes
capacitados pelo SEBRAE que atuam junto aos empresários, acompanhando e auxiliando nos
processos de identificação das fragilidades destes negócios, no planejamento e prototipação
da solução. Em 2021, o Projeto ALI passou a integrar o Programa Brasil Mais, do Governo
Federal, visando aumentar a produtividade e competitividade das organizações com ações de
rápida implementação, que apresentem baixo custo e proporcionem impacto significativo no
negócio (BRASIL MAIS, 2021).
Um desafio significativo para o Programa foi encontrar o cenário pandêmico instaurado
pelo vírus Sars-Cov-2, a denominada Pandemia de Coronavírus que, devido às restrições de
movimentação da população e de funcionamento de empresas de diferentes setores, fez com
que a economia brasileira retraísse 4,1% em 2020, se comparado com o mesmo período de 2019
(IBGE, 2021). A dificuldade de manter os negócios ativos em meio a uma queda expressiva no
faturamento das organizações fez com que muitos negócios fechassem suas portas e exigiu uma
série de adequações nos formatos de atuação de MPEs, como a necessidade do atendimento
nos canais digitais para empresas que não desenvolviam essa prática, por exemplo.
80 O presente estudo objetiva avaliar o desempenho do Programa Brasil Mais em três
regiões do estado do Paraná, a saber, regiões Leste, Noroeste e Sul, cujas cidades polo são,
respectivamente, Curitiba, Maringá e Pato Branco. Para tanto, a questão norteadora deste
estudo se configura do seguinte modo: Qual o desempenho das regionais paranaenses Leste,

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Noroeste e Sul atendidas pelo Programa Brasil Mais?


A pesquisa analisa os resultados da ferramenta Radar ALI e do Indicador de Produtividade no
Ciclo 1 do Programa, com ações desenvolvidas junto a 160 empresas dos setores de comércio,
indústria e serviços entre os meses de março e outubro de 2021, cujos dados foram coletados
por 15 agentes locais de inovação. A metodologia adotada neste trabalho é descritiva em
relação aos objetivos, de abordagem qualiquantitativa, natureza aplicada e utiliza o estudo de
caso múltiplo como procedimento metodológico.
A hipótese básica desta pesquisa é a de que o Programa Brasil Mais influencia positivamente
na produtividade das organizações acompanhadas, como hipótese secundária, pressupõe-
se que todas as dimensões do Radar ALI foram alavancadas após o acompanhamento dos
Agentes Locais de Inovação no primeiro ciclo do Programa Brasil Mais, promovendo um avanço
inovativo no cenário empresarial paranaense.

2. DESENVOLVIMENTO
O Desenvolvimento apresenta o Referencial Teórico da pesquisa, bem como o Referencial
Teórico; Procedimentos Metodológicos, Apresentação, Análise e Discussão dos Resultados

2.1 REFERENCIAL TEÓRICO


O referencial teórico desta pesquisa se ramifica em duas estruturas, a primeira apresenta a
noção de inovação e seus formatos, enquanto a segunda trata do Programa Brasil Mais e das
ferramentas utilizadas pelos agentes locais de inovação para diagnosticar e compreender as
realidades das MPEs.

2.1.1 INOVAÇÃO
As empresas contemporâneas buscam, cada vez mais e de maneira mais dinâmica, encontrar
alternativas que melhorem seus produtos e serviços, reduzam seus custos e promovam
resultados efetivos para a organização. É neste sentido que se estabelece a Gestão da Inovação,
“[...] processo de planejamento, alocação, organização e coordenação de fatores essenciais
para que se alcancem resultados inovadores. Gestão da Inovação é a gestão integrada de
alternativas lucrativas de (mais) valor (novas tecnologias) a partir de conhecimento, inovação
e criatividade” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 09, grifos dos autores).
Entretanto, para se pensar um processo desenvolvido de gestão da inovação nas organizações,
é preciso, antes, ter em mente o que é e como se desenvolvem as inovações. De acordo com o
Manual de Oslo, publicação organizada pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento
Econômico (OCDE) e que é referência na área, uma inovação pode ser compreendida como “a
81
implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas
de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas” (OCDE, 2005, p.
55). Ainda de acordo com o Manual, as inovações se ramificam em quatro estruturas, sendo

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elas: produto, processo, marketing e organização.


A inovação de produto implica no desenvolvimento de um bem ou serviço que seja novo ou
consideravelmente melhorado em relação às suas características e usos, e que apresente uma
vantagem para a empresa. A inovação de processos consiste no desenvolvimento de um modo
de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Já a inovação de marketing
diz respeito à realização de novos métodos de marketing, isto é, métodos que impliquem
em modificações expressivas no produto, em seu rótulo ou embalagem, no posicionamento
assumido pela marca, na precificação ou promoção, entre outros fatores mercadológicos. Por
fim, tem-se a inovação organizacional, que é resultado de um método organização novo ou
adaptado significativamente em relação às técnicas de negócios, na organização espacial do
ambiente da empresa, etc. (OCDE, 2005, p. 57-61).
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) argumentam que uma inovação poderá ser incremental ou
radical de acordo com o seu grau de novidade. Para os autores, uma inovação será incremental
quando existem pequenas modificações que melhoram o desempenho do bem ou serviço
ofertado, já a inovação radical é aquela disruptiva, “que transforma o modo como vemos ou
usamos as coisas” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 32).
Sabe-se que inovação não é apenas o ato de criar ou melhorar bens ou serviços, sejam
estes produtos ou métodos, é preciso conhecer o processo de gerenciamento da inovação,
desde a identificação e exploração de uma oportunidade, até a efetivação de mudanças que
proporcionem um resultado efetivo. Trías de Bes e Kotler (2011) alertam para a necessidade
de as organizações se manterem ativas no processo de inovação. Os autores apresentam o
exemplo dos veículos que, por meio de uma série de inovações incrementais, alcançaram o
grau de radical, sendo que um veículo de hoje é muito distinto de um carro de 50 anos atrás.
Assim, Trías de Bes e Kotler (2011) argumentam que as inovações disruptivas não acontecem
aleatoriamente, mas advém de uma série de estudos, pesquisas, testes e aplicações em
nível incremental que, aos poucos, melhoram e transformam a realidade das organizações,
culminando em inovações radicais em determinados casos.
Porém, nem toda empresa possui a inovação como fator determinante em sua operação.
Quando se avaliam as MPEs, vê-se que muitas delas apresentam dificuldades operacionais que
poderiam ser resolvidas com processos já consolidados no mundo dos negócios, mas, a falta
de conhecimento e de disponibilidade dos empresários para estudar, pensar, conceber e aplicar
inovações, resulta, muitas vezes, em uma gestão truncada, com uma série de obstáculos. É
esta realidade que o Programa Brasil Mais busca modificar.

2.1.2 PROGRAMA BRASIL MAIS


O Programa Brasil Mais é uma iniciativa do Governo Federal que objetiva melhorar tanto a
produtividade como a competitividade de empresas por meio de iniciativas que tenham alto
82 impacto, ao mesmo tempo em que sejam viáveis financeiramente e de rápida implantação. O
Brasil Mais é coordenado pelo Ministério da Economia e viabilizado pela Agência Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (ABDI) pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e
pelo SEBRAE, este último com foco nas MPE (BRASIL MAIS, 2021).
Para levar a metodologia do Programa Brasil Mais às MPEs, o SEBRAE capacita os Agentes

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Locais de Inovação que durante sete meses farão o acompanhamento de MPEs em uma jornada
de inovação denominada como Jornada ALI. Este processo envolve quatro fases: a) Problema,
com o mapeamento, identificação e priorização do problema que mais afeta a produtividade
do negócio; b) Solução, com o desenvolvimento da solução, etapa onde são realizadas as
mensurações iniciais do negócio para se compreender a maturidade da empresa, bem como
a prototipação e testagem da solução encontrada; c) Implantação, etapa em que a solução é
viabilizada após a validação do público consumidor; e d) Avaliação, quando se compreendem
as fragilidades e potencialidades do processo de implantação, entendem-se como os problemas
foram encarados e avaliam-se os resultados gerados.
A jornada se efetiva por meio de oito encontros desenvolvidos durante quatro meses,
nos quais os Agentes Locais de Inovação realizam o diagnóstico das empresas por meio do
Radar ALI, o mapeamento do problema, o desenvolvimento de um plano de ação, auxiliam na
prototipagem e testagem da solução, mensuram a produtividade do trabalho nas organizações
atendidas, auxiliam na implantação da solução, avaliam a implantação da solução e revisam
o plano de ação. Após um período de três meses para maturação do processo, os agentes
realizam o nono encontro da jornada, aplicando um novo diagnóstico via Radar ALI e uma nova
mensuração de produtividade (SEBRAE, 2020a).
Duas ferramentas são fundamentais para o acompanhamento das organizações durante
a Jornada ALI: o Radar ALI e o Indicador de Produtividade. O Radar ALI é uma ferramenta
inspirada no Radar da Inovação, proposto por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), metodologia
que contempla 12 dimensões consideradas como fundamentais para o gerenciamento de uma
organização, sendo elas: oferta, plataforma, soluções, clientes, relacionamento, agregação de
valor, processos, organização, cadeia de fornecimento, presença, rede e marca (SAWHNEY;
WOLCOTT; ARRONIZ, 2006). Já o Radar ALI foi elaborado pelo SEBRAE com base na realidade
das MPEs brasileiras que enfrentavam a Pandemia de Covid-19 visando aferir o grau de
maturidade do pequeno negócio e permitir que o gestor da empresa tenha condições de
refletir sobre o estágio do seu empreendimento e para que possa atuar para melhorar os
índices de produtividade da organização. Neste sentido, o Radar ALI se desenvolve a partir de
seis dimensões, a saber: Gestão por Indicadores, Gestão das Operações, Marketing, Práticas
Sustentáveis, Inovação e Transformação Digital (SEBRAE, 2020b). Cada dimensão é composta
por três temas, totalizando, portanto, o montante de 18 temáticas. Esses temas são vinculados
às seis dimensões do Radar, conforme ilustra o Quadro 1:

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Quadro 1 – Dimensões e Temas do Radar ALI


Dimensões Temas Dimensões Temas

Indicadores-chave Gestão de energia


GESTÃO POR PRÁTICAS
Estabelecimento de metas Gestão de água
INDICADORES SUSTENTÁVEIS
Monitoramento Redução de desperdícios

Operação enxuta Inovação de processos


GESTÃO DAS Inovação de produtos e
Gestão por processos INOVAÇÃO
OPERAÇÕES serviços
Cultura de alta performance Cultura de inovação

Satisfação do cliente Digitalização interna


TRANSFORMAÇÃO
MARKETING Formação de preços Presença digital
DIGITAL
Meios eletrônicos de
Publicidade
pagamento
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2020b).

Para a aferição de resultados, os 18 temas são desmembrados em perguntas que apresentam


cinco possibilidades de reposta, onde cada alternativa corresponde a uma pontuação que varia
de 1 a 5, onde 1 corresponde a menor maturidade no tema, enquanto o 5 diz respeito à maior
maturidade. Ao final das questões, é possível avaliar o nível de maturidade do negócio a partir
dos temas, de cada dimensão ou do conjunto de dimensões, além do grau de maturidade
global da organização com a média final do Radar ALI. No Programa Brasil Mais o Radar ALI
é aplicado em dois momentos, na adesão da empresa ao programa, coleta que é chamada de
Ti, e no encerramento do ciclo, no nono encontro, essa coleta é denominada de Tf. Ao final
do processo, gestor e agente local de inovação podem ter a compreensão da efetividade da
participação da empresa no programa a partir da sua performance durante a jornada (SEBRAE,
2020b).
Já o Indicador de Produtividade é utilizado para o cálculo da produtividade da organização.
Existem diferentes modelos de cálculo para aferir a produtividade de uma empresa, sendo que
o Programa Brasil Mais adota o seguinte lógica: a produtividade é o produto do faturamento
bruto da organização menos os custos variáveis dividido pelo número de pessoas ocupadas.
Assim, a equação pode ser representada do seguinte modo:

Equação 1: Cálculo de produtividade

Fonte: SEBRAE (2020a).


84

O faturamento bruto é compreendido como todo valor monetário oriundo das vendas de
produtos e serviços da organização, os custos variáveis dizem respeito aos custos necessários
para as atividades que viabilizam os bens e serviços ofertados pela empresa, e o número de
pessoas ocupadas considera qualquer indivíduo que realize algum tipo de tarefa na empresa
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por mais de uma hora durante a semana. Assim como no caso do Radar ALI, o indicador de
produtividade é coletado duas vezes (Ti e Tf), sendo que a primeira mensuração é realizada
no encontro 6 e a segunda no encontro 9. Na sequência, no tópico 2.2, são apresentados os
procedimentos metodológicos desta pesquisa.

2.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este estudo se configura como uma pesquisa de abordagem qualiquantitativa (PROETTI,


2017), natureza aplicada e é descritivo em relação aos seus objetivos (GIL, 2002; SILVA;
MENEZES, 2005). O procedimento de análise utilizado é o estudo de caso múltiplo (YIN, 2001),
que avalia o desempenho de três regionais do estado do Paraná no primeiro Ciclo do Programa
Brasil Mais, a saber, regionais Leste, Noroeste e Sul. Para realizar a análise, a pesquisa se vale
de dados disponibilizados pelo SEBRAE-PR, coletados por 15 agentes locais de inovação nas
regionais supramencionadas entre os meses de março e outubro de 2021.
As empresas selecionadas para esta pesquisa são aquelas que finalizaram a Jornada ALI, isto
é, que participaram de todos os encontros do programa e puderam ter os indicadores avaliados
em duas ocasiões. Assim, o recorte da pesquisa contempla 173 MPEs que se distribuem entre
os setores de comércio, indústria e serviços. Deste montante, 13 empresas foram excluídas
da análise em função da não atribuição do porte (10) ou de sua classificação como MEI (03),
essa exclusão de justifica para que não haja uma contaminação da amostra. Assim, a análise é
realizada a partir dos dados de 160 organizações, sendo que 125 delas são classificadas como
Microempresas (MEs) e 35 são Empresas de Pequeno Porte (EPPs).
A caracterização da amostra por regionais se dá do seguinte modo: a regional Leste apresenta
62 organizações com atendimentos finalizados no Ciclo 1 do programa Brasil Mais, sendo 16
EPPs e 46 MEs, as empresas foram atendidas por 6 agentes locais de inovação. A regional
Noroeste, por sua vez, conta com 6 agentes locais de inovação que tiveram 63 empresas com a
jornada finalizada, sendo 53 MEs e 10 EPPs. Por fim, a regional Sul conta com 3 agentes locais
de inovação e apresentou 35 MPEs com a jornada finalizada no Ciclo 1 do programa, sendo 26
MEs e 9 EPPs. A seguir, na seção 2.3, é realizada a análise e discussão dos resultados.

3. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A atuação de campo dos agentes locais de inovação proporciona uma transformação na
realidade das MPEs atendidas pelo Programa Brasil Mais. Essa transformação pode ser aferida
por meio dos indicadores utilizados pelos agentes, que avaliam a maturidade empresarial das 85
MPEs em dois momentos, proporcionando uma compreensão da situação inicial da organização,
por meio do Radar ALI, aplicado no momento da adesão da empresa, cujos resultados podem
ser comparados com os números coletados no fechamento do ciclo, cerca de sete meses após
o início do acompanhamento.

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Na Tabela 1 são apresentadas as pontuações médias das MPE atendidas no primeiro ciclo
do Programa Brasil Mais.

Tabela 1 – Desempenho médio das Regionais no Radar ALI


Gestão por Gestão das Práticas Transformação
Marketing Inovação
REGIONAIS Indicadores Operações Sustentáveis Digital
Ti Tf Ti Tf Ti Tf Ti Tf Ti Tf Ti Tf
LESTE
2,89 3,10 3,35 3,43 3,28 3,48 2,06 2,06 3,75 3,67 3,75 3,78
(62 MPE)
NOROESTE
2,86 3,55 3,04 3,38 3,21 3,63 1,59 1,68 3,43 3,72 3,92 4,14
(63 MPE)
SUL
2,96 3,57 2,82 3,47 3,03 3,54 2,20 2,78 3,2 4,05 3,5 4,08
(35 MPE)
MÉDIA
2,89 3,38 3,11 3,42 3,20 3,55 1,91 2,07 3,50 3,78 3,76 3,99
(160 MPE)
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.

Por meio dos resultados apresentados na Tabela 1, evidencia-se que quase todas as
dimensões obtiveram uma melhora de desempenho da primeira para a segunda mensuração
do Radar Ali, isso indica que a atuação dos agentes locais culminou em resultados práticos
que ajudaram as MPEs avaliadas durante o Ciclo 1. A média das 160 empresas alcançou uma
melhora nas pontuações de todas as dimensões do Radar. De modo semelhante, as regionais
Noroeste e Sul tiveram suas médias elevadas nas seis dimensões. A exceção fica por conta da
regional Leste, que se manteve estagnada na dimensão de Práticas Sustentáveis e apresentou
uma redução de 2,13% na média da dimensão Inovação. A seguir, nos Gráficos 1, 2 e 3 é
possível visualizar o desempenho de cada regional em relação ao Radar Ali:

Gráfico 1 – Desempenho da Regional Leste no Radar ALI

86

Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.

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Gráfico 2 – Desempenho da Regional Noroeste no Radar ALI

Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.

Gráfico 3 – Desempenho da Regional Sul no Radar ALI

Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.

Se levar em conta a nota global do Radar Ali, todas as regionais evoluíram: A regional Leste
foi de uma pontuação de 3,18 para 3,25, aumento percentual de 2,20%; já a regional Noroeste 87
saiu de uma nota de 3,01 para 3,35, com aumento percentual de 11,29%. Finalmente, a
regional Sul obteve a avaliação global de 2,95 na primeira mensuração e alcançou a média de
3,58 na mensuração final, obtendo uma melhora de 21,35%, evolução mais expressiva dentre
as regionais avaliadas.

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Os resultados do Radar ALI evidenciam que o Programa Brasil Mais é capaz de melhorar
a realidade das MPEs atendidas. Outra maneira de compreender a efetividade das ações
desenvolvidas pelos empresários com o acompanhamento dos agentes locais de inovação
é o Indicador de Produtividade. Na Tabela 2, são apresentados os resultados médios de
produtividade das regionais Leste, Noroeste e Sul.

Tabela 2 – Média de Produtividade das Regionais

Produtividade Produtividade Evolução


REGIONAIS
inicial final percentual (%)

LESTE (62 MPEs) R$ 7.058,44 R$ 8.984,24 27,28%

NOROESTE (63 MPEs) R$ 6.781,90 R$ 7.952,75 17,26%

SUL (35 MPEs) R$ 6.865,54 R$ 7.818,42 13,88%

MÉDIA (160 MPEs) R$ 6.907,36 R$ 8.323,07 20,50%


Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.

Os resultados evidenciam a melhora da produtividade em todas as regionais analisadas,


totalizando um avanço de 20,5% nas 160 MPEs. No que tange o desempenho das regionais,
a Leste é que mais se destaca, com um avanço expressivo de 27,28% na produtividade
do trabalho. As regionais Noroeste e Sul alcançaram uma melhora de 17,26% e 13,88%,
respectivamente. O gráfico 4 apresenta a evolução das regionais em relação à produtividade:

Gráfico 4 – Desempenho da Produtividade do Trabalho das Regionais

Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.

A visualização por regionais permite compreender o desempenho obtido pelas MPEs por
um contexto geográfico, mas também é possível visualizar a performance destas organizações
88
a partir das perspectivas de porte e setor. Em relação ao porte, a amostra deste estudo é
composta por 35 EPPs e 125 MEs, a Tabela 3 apresenta a configuração global da amostra e
suas subdivisões por regionais.

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Tabela 3 – Média de Produtividade por porte da empresa


Produtividade Produtividade Ganho Médio de Evolução
REGIONAL Qtde. Porte
inicial final Produtividade percentual (%)
46 ME R$ 6.898,00 R$ 6.558,35 -R$ 339,66 -4,92%
LESTE
16 EPP R$ 7.519,69 R$ 15.958,70 R$ 8.439,01 112,23%

53 ME R$ 6.162,32 R$ 8.203,27 R$ 2.040,95 33,12%


NOROESTE
10 EPP R$ 10.065,66 R$ 6.789,47 -R$ 3.276,19 -32,55%

26 ME R$ 6.843,75 R$ 7.250,19 R$ 406,44 5,94%


SUL
09 EPP R$ 6.928,50 R$ 9.459,96 R$ 2.531,46 36,54%

Total de 160 125 ME R$ 6.574,79 R$ 7.393,22 R$ 818,43 12,45%


MPEs 35 EPP R$ 8.095,09 R$ 11.667,82 R$ 3.572,73 44,13%
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.

O gráfico 5 representa visualmente os resultados alcançados pelo universo das 160 MPEs,
divididas em seus portes de ME e EPP:

Gráfico 5 – Desempenho da Produtividade do Trabalho por Porte das MPE

Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.

De acordo com os dados, as EPP obtiveram, em sua maioria, um maior desenvolvimento da


produtividade, alcançando uma evolução média de 44,13% em um universo de 35 organizações.
As empresas de pequeno porte da regional Leste (16) foram aquelas que conquistaram a maior
evolução entre as regionais analisadas, mais do que dobrando a sua produtividade, com uma
melhora de 112,23%. O desempenho da regional Sul, composta por 9 EPP, foi de uma melhora
de 36,54% na produtividade. Esses resultados são decorrentes de vários fatores que podem
envolver ou não o acompanhamento no Programa Brasil Mais. De todo modo, o aumento de
produtividade associado às melhoras de desempenho do Radar ALI sugerem a efetividade da
ação dos agentes locais de inovação junto a estas empresas. 89
A exceção da análise das EPP foi a regional Noroeste, que apresentou decréscimo de 32,55%
em sua produtividade, aspecto que é justificado pelo fato de uma empresa do segmento de
casa e construção ter realizado um investimento expressivo no mês correspondente à segunda
mensuração. Tal investimento afetou significativamente os custos variáveis da empresa e,

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como resultado, a sua produtividade caiu. Consequentemente, o desempenho médio da


produtividade global das EPPs desta regional, composta por 10 organizações, foi contaminado
por este resultado isolado. Se esse desempenho fosse excluído da análise, apenas a título de
exemplificação, a regional apresentaria um resultado positivo de 16%.
No que diz respeito às microempresas, que totalizam 125 negócios, a produtividade teve
uma evolução de 12,45%. Quando se avaliam os resultados desmembrados por regionais, a
regional Noroeste (53 MEs) é a que mais se destaca, com uma evolução produtiva de 33,12%.
A regional Sul (26 MEs) obteve uma melhora de 5,94%. A regional Leste foi a única que
apresentou decréscimo em relação às microempresas, com um desempenho de -4,92% na
produtividade de um conjunto de 46 MEs.
De modo geral, é possível aferir que as EPP alcançam um desempenho mais expressivo
de produtividade do que as MEs, fator que pode ser justificado pela provável maturidade de
gestão que o porte de EPP exige, se comparado com diversas MEs. Uma gestão mais madura
permite que o empresário tenha condições de implementar inovações, agir estrategicamente,
gerir resultados, etc., situações que afetam a produtividade e que são incipientes em
muitas microempresas. Por outro lado, o fato de a organização ser ME não faz com que ela,
necessariamente, não tenha boas práticas de gestão, mas os resultados demonstram que o
universo analisado apresenta uma complexidade maior neste sentido.
Além do porte das MPEs, é possível avaliar o desempenho da produtividade por setores,
vide Tabela 4:

Tabela 4 – Média de Produtividade por setor.


Produtividade Produtividade Ganho Médio de Evolução
REGIONAL Qtde Setor
inicial final Produtividade percentual (%)

21 IND R$ 7.331,70 R$ 7.932,86 R$ 601,15 8,20%

LESTE 17 COM R$ 11.278,47 R$ 9.017,49 -R$ 2.260,98 -20,05%

24 SER R$ 3.830,15 R$ 9.880,67 R$ 6.050,52 157,97%

12 IND R$ 9.104,17 R$ 6.426,57 -R$ 2.677,60 -29,41%

NOROESTE 23 COM R$ 6.907,90 R$ 9.305,85 R$ 2.397,95 34,71%

28 SER R$ 5.683,14 R$ 7.495,34 R$ 1.812,20 31,89%

14 IND R$ 5.279,86 R$ 7.670,95 R$ 2.391,09 45,29%

SUL 15 COM R$ 8.522,12 R$ 8.359,21 -R$ 162,91 -1,91%

6 SER R$ 6.424,03 R$ 6.810,52 R$ 386,49 6,02%

47 IND R$ 7.173,06 R$ 7.470,26 R$ 297,20 4,14%


Total de 160
55 COM R$ 8.699,04 R$ 8.958,54 R$ 259,50 2,98%
MPE
58 SER R$ 4.993,03 R$ 8.411,53 R$ 3.418,50 68,47%
Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.
90

A amostra é composta por 47 empresas do setor industrial, 55 empresas de comércio e


58 empresas do setor de serviços. O desempenho dessas organizações evidencia que o setor
de serviços se destaca quanto à produtividade, sendo que o conjunto de empresas do setor

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Programa Brasil Mais: inovação e melhoria de produtividade em empresas do estado do Paraná

alcançou o avanço expressivo de 68% na produtividade. Os setores de comércio e indústria


também tiveram evoluções na produtividade, mas em menor escala, com avanços de 2,98% e
4,14%, respectivamente.

Gráfico 6 – Desempenho da Produtividade do Trabalho por setores

Fonte: Desenvolvido pelo autor com base nos dados da pesquisa.

É interessante perceber que as três regionais alcançaram evoluções mais expressivas em


setores diferentes, onde a Leste destaca-se com o setor de serviços, a Sul com o setor de indústria
e a Noroeste com o comércio. Uma hipótese neste sentido é a própria questão geográfica no
Paraná, tendo em visto que a regional Leste tem sua sede na capital do estado, centro de
maior densidade populacional e que demanda uma ampla capacidade de fornecimento de
serviços; a regional Sul situa-se em Pato Branco, região que tem grande número de indústrias
que fomentam a economia dessa área do estado; e a regional Noroeste, que tem sua sede
em Maringá, região que também tem as cidades de Cianorte e Paranavaí integradas, e que se
destaca pelas empresas do setor de comércio.
O setor industrial teve seu melhor desempenho na regional Sul, com um avanço de 45,29%.
Na regional Leste, a indústria alcançou um avanço de 8,20%, enquanto seu desempenho na
regional Noroeste foi de -29,41%, menor resultado entre as três regionais analisadas. De
modo geral, este setor desenvolveu uma melhora de R$ 297,20 em sua produtividade.
Já o comércio não teve um bom desempenho na regional Leste, com uma defasagem de
20,05% em sua produtividade. A regional Sul também teve um desempenho negativo, com
perda de 1,91%. O destaque deste setor fica por conta da regional Noroeste, que apresentou
uma evolução de produtividade de 34,71%, esse resultado foi fundamental para que o setor
tivesse um desempenho positivo no universo analisado, como uma melhora produtiva de R$
259,50, o que representa 2,98% nas três regionais.
O setor de serviços foi o único que obteve resultados positivos nas três regionais, com
avanços de 6,02%, na regional Sul, e 31,89% na regional Noroeste, média mais expressiva
91
e que se aproxima do maior ganho percentual desta regional, no setor de comércio. O maior
destaque é a regional Leste, com uma considerável melhora de 157,97% neste quesito, ganho
que representa um avanço de R$ 6.050,52 de produtividade do setor. Ao todo, o setor obteve
uma melhora de 68,47% em seu conjunto de empresas.

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Sergio Marilson Kulak

Por meio dos dados apresentados, vê-se que o Programa Brasil Mais consegue proporcionar
diferentes tipos de impactos onde alcança, seja por meio da avaliação por regionais, porte ou
setor, os resultados demonstram que existe transformação e melhoria no contexto das regiões
e MPEs atendidas pelo programa.

4. CONCLUSÕES
O objetivo desta pesquisa foi de analisar o desempenho do Programa Brasil Mais em três
diferentes regiões paranaenses, para tanto, foram avaliadas 160 MPEs dos setores de indústria,
comércio e serviços participantes do primeiro ciclo do programa. Por meio do estudo, foi
possível compreender que todas as regionais obtiveram desempenhos satisfatórios, com ganho
de produtividade.
Verificou-se que tanto o porte de ME quanto de EPP alcançaram ganhos médios de
produtividade, possibilitando aferir que o Programa Brasil Mais tem a capacidade de melhorar a
realidade dos mais diferentes tipos de MPEs. Outro achado da pesquisa diz respeito à evolução
por setores, onde evidenciou-se que, ao menos no primeiro ciclo do programa, cada região
conseguiu um desempenho melhor em cada setor específico: Leste com o setor de serviços,
Noroeste com o comércio e Sul com a indústria.
Considerando a média geral de produtividade, o Ciclo 1 do Programa Brasil Mais obteve um
avanço expressivo de 20,50%, valor médio que tem condições de transformar a realidade de
muitas organizações, melhorando seus processos e inserindo-as numa trilha de desenvolvimento
e inovação que tendem, a médio e longo prazo, proporcionar ganhos significativos para o Estado.
Esses ganhos ocorrem tanto a nível empresarial, como também social, tecnológico, financeiro,
entre outros, pois, cada vez que se transforma a realidade de uma organização, transforma-se
o ambiente no qual ela se insere, gerando emprego e renda, e, por consequência, mudando a
vida das pessoas
Conclui-se que a hipótese desta pesquisa, de que o Programa Brasil Mais influencia
positivamente na produtividade das organizações acompanhadas foi validada, pois os resultados
permitem concluir que existem avanços de produtividade em todas as regionais, tanto no
porte de ME, como também nas EPPs. A hipótese secundária, de que os valores médios das
seis dimensões do Radar ALI foram alavancados após o acompanhamento no Programa Brasil
Mais também foi validada. Estima-se que as inovações estimuladas pelos ALIs promovem
avanços inovativos no cenário empresarial que corroboram para a melhoria da produtividade.
Entretanto, vale destacar, esses avanços dependem sobretudo de a capacidade do gestor
conseguir adequar as suas dores com as possibilidades que são proporcionadas pelo Programa
Brasil Mais.
92
Como limitações da pesquisa, tem-se a dificuldade de identificar os fatores que envolveram
os resultados por regionais e, consequentemente, nas relações de porte e setor, tendo em
vista o amplo número de organizações e as soluções priorizadas serem diversificadas entre
elas. Por fim, é possível afirmar que esta pesquisa contribui com o universo científico da

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Programa Brasil Mais: inovação e melhoria de produtividade em empresas do estado do Paraná

produtividade e da inovação, proporcionando uma avaliação de resultados práticos obtidos


a partir de uma metodologia própria desenvolvida pelo SEBRAE para o Programa Brasil Mais.
Enquanto possibilidades futuras de pesquisa, é possível avaliar não apenas um ciclo do
programa, mas estabelecer comparações entre ciclos e seus desempenhos durante os meses
do ano, identificando se existem momentos mais propícios ou não para alcançar resultados
efetivos. Outra possibilidade é a de compreender todo o universo de organizações que fizeram
parte do Programa Brasil Mais a partir de seus cinco ciclos no estado do Paraná.

REFERÊNCIAS
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Acesso em: 20 abr. 2022.

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Valores Correntes Out.-Dez. 2020. 2021. Disponível em: https://biblioteca.ibge.gov.br/
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SILVA NETO, A. T. S.; TEIXEIRA, R. M. Inovação de Micro e Pequenas Empresas: Mensuração


do Grau de Inovação de Empresas Participantes do Projeto Agentes Locais de Inovação.
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SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R. C.; ARRONIZ, I. As 12 formas diferentes de inovar nas


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4. ed. Florianópolis: UFSC, 2005.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 93
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cultura da inovação contínua às organizações. São Paulo: Leya, 2011.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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Problemas empresariais, soluções e produtividade: análise do cenário paranaense

Problemas empresariais, soluções


e produtividade: análise do cenário
paranaense
Autor: Antonio Costa Gomes Filho
Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento (UFSC)
Orientador ALI SEBRAE/CNPq. Bolsista CNPq. Professor na Universidade Estadual do Centro-Oeste
E-mail: <ACGFilho@unicentro.br>

RESUMO: Tanto na amostra quanto nas empresas em


As empresas, em seu dia a dia, enfrentam geral, no Paraná, houve alta nos índices de
problemas de gestão que exigem soluções produtividade, como também houve alta
para que o pleno gerenciamento dos recursos nos elementos que são utilizados para fazer
seja efetivo e melhorem a produtividade. O o seu cálculo (faturamento, custos, pessoas
objetivo geral deste artigo é apresentar os ocupadas). Os problemas encontrados foram
resultados de produtividade obtidos pelas resolvidos com o uso de metodologias ágeis,
empresas paranaenses que participaram foram encontradas 23 soluções, para um total
do Programa Brasil Mais, e que concluíram de 15 problemas identificados. Na análise
o ciclo 1 no ano de 2021. A pesquisa é desses dados, é possível perceber que, para um
descritiva e exploratória, o material de coleta mesmo problema, podem ser utilizadas mais
de dados são as planilhas preenchidas pelos de uma solução, demonstrando o potencial
Agentes Locais de Inovação que atenderam que as metodologias ágeis oferecem.
parte das empresas no Estado do Paraná e o
banco de dados do Programa Brasil Mais do
Estado do Paraná. O universo da pesquisa é PALAVRAS-CHAVE:
composto por 408 empresas e a amostra é Inovação. Microempresas. Pequenas
de 162 empresas dos setores de comércio, Empresas. Metodologias Ágeis. Produtividade.
indústria e serviços. Os resultados mostram Paraná.
que houve aumento de produtividade nas
empresas participantes do programa. Na 95
amostra, a variação em produtividade foi
levemente superior (variação de 96%) que
nos dados gerais das empresas participantes
do programa no Paraná (variação de 94%).

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Antonio Costa Gomes Filho

1. INTRODUÇÃO
No mercado competitivo em que as empresas brasileiras atuam, as micro e pequenas
empresas possuem maiores dificuldades, pois nem sempre contam com os mesmos recursos
organizacionais acessíveis às grandes empresas.
É nesse ambiente que surge o Programa Brasil Mais com seus Agentes Locais de Inovação
atuando de perto para oferecer suporte que permita às empresas inovar para aumentar a sua
produtividade (BRASIL, 2021). A adesão ao Programa Brasil Mais foi uma decisão de boa parte
das empresas paranaenses, e que lhes permitiram o acesso a metodologias ágeis de gestão e
possibilidade de aumentar sua produtividade por meio de inovação incremental em produtos e
ou processos organizacionais.
Nos últimos dois anos, o Brasil e o mundo passam por um momento em que a Pandemia
advinda da contaminação pelo coronavírus tem afetado a economia, sendo as microempresas
as primeiras a sentirem os maiores impactos.
Este artigo se justifica pela necessidade econômica de mostrar que os recursos financeiros
investidos no Programa Brasil Mais reverteram em contribuição para a economia do país. Pelo
caráter social, a justificativa é de que as empresas que passaram pelo momento da crise, com
o auxílio do Programa Brasil Mais, tiveram maiores chances de manterem seus funcionários,
evitando demissões; a justificativa ambiental é a de que houve maior sensibilização às questões
ambientais, com implementação de novas práticas, em muitos dos casos apresentados; e
a justificativa tecnológica é a de que novas tecnologias de gestão utilizadas nas empresas
mudam o perfil das mesmas para empresas mais organizadas e com maiores possibilidades
de retomada de forma mais robusta, depois dos dois últimos anos de crise vivenciados em
momento de pandemia.
O objetivo geral deste artigo é apresentar os resultados de produtividade obtidos pelas
empresas paranaenses que participaram do Programa Brasil Mais, e que concluíram o ciclo
1, no ano de 2021. Também tem por objetivo listar todos os problemas identificados e as
soluções implementadas em um grupo de empresas, destacando os problemas e soluções
predominantes.
O texto está dividido em: introdução, referencial teórico, método, resultados e discussões,
conclusões, além das partes pré e pós-textuais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção é apresentado o referencial teórico, o método, os resultados e discussões e as
96 conclusões.

2.1 REFERENCIAL TEÓRICO


A Jornada ALI Inovação para produtividade é um programa que trabalha em ciclo de
quatro meses, nesse período é necessário prospectar, cadastrar e realizar os encontros com o

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Problemas empresariais, soluções e produtividade: análise do cenário paranaense

empresário dentro da metodologia ALI. Cada agente local de inovação(ALI) atende entre 22
a 25 empresários num curto espaço de tempo para resolver muitos problemas empresariais
complexos.
As empresas que participam do programa necessitam ser micro e pequenas empresas,
podendo atuar no setor comercial, de serviços ou industriais. Elas podem ser prospectadas
pelos agentes ALI ou realizarem a inscrição online pelo site do Programa Brasil Mais (BRASIL,
2021). A metodologia, de domínio do SEBRAE inclui 9 encontros e é aplicada num período de
quatro meses (TOLEDO et al, 2020), os 9 encontros com o empresário possuem o objetivo de
aplicar a metodologia chamada de Jornada da Inovação. Esta jornada é esquematizada em
quatro etapas: Problema, Solução, Implantação e Avaliação (TOLEDO et al, 2020).
O programa Brasil Mais possui a aplicação do Radar de Inovação no primeiro encontro
(Encontro 1) e no último encontro (Encontro 9). A aplicação dura em torno de 45 minutos
e é de grande importância, pois com este instrumento o empresário terá uma devolutiva da
situação atual da empresa. O objetivo do Radar é avaliar detalhadamente o perfil da empresa
em relação à sua maturidade de inovação e gestão, de maneira leve e clara (TOLEDO et al,
2020a; TOLEDO et al 2020d).

2.1.1 AS METODOLOGIAS ÁGEIS


Percebe-se que todo o trabalho realizado nas fases do Programa Brasil Mais é por meio de
um fluxo de informações com dinâmica acelerada, busca-se através de uma metodologia ágil,
com duração de quatro meses, propor ações inovadoras e de alto impacto que gerem inúmeras
melhorias às empresas.
No termo de adesão ao Programa, o empresário fica ciente de que o “o Projeto ALI tem
como objetivo promover a inovação para reduzir os custos e/ou aumentar o faturamento das
microempresas e empresas de pequeno porte, a partir da instrumentalização e experimentação
de ferramentas ágeis e do compartilhamento de experiências entre os empresários” (TOLEDO
et al, 2020a, p. 11). O acompanhamento é realizado por um Agente Local de Inovação - ALI,
bolsista do CNPq, selecionado e capacitado pelo SEBRAE.
As metodologias ágeis surgiram em 2001, do encontro de 17 profissionais de TI (Tecnologia
da Informação) que estavam em busca de métodos para desenvolver soluções de software de
forma mais rápida, flexível e dinâmica. A reunião gerou o documento chamado Manifesto Ágil
(ESCOLA CONQUER, 2020).
A metodologia ágil visa tornar os processos mais simples, dinâmicos e repetitivos, desde
a elaboração da ideia de solução até a finalização do produto (PATEL, 2018), tendo como
características: desenvolvimento incremental, de melhoria contínua, cooperação entre equipe
e cliente (ciclo de feedback constante, entregas rápidas e de alta qualidade, flexibilidade de
escopo do projeto, criação de valor progressiva e de acordo com as necessidades do cliente,
adaptabilidade às mudanças e alto nível de inovação. 97
A metodologia utilizada pelo Programa Brasil Mais (TOLEDO et al, 2020), no que tange
a atuação do ALI, pode ser considerada uma metodologia ágil, pois possui etapas de
desenvolvimento curtas (priorização de problema, prototipagem, testagem, validação,
implantação e monitoramento), objetivos claros e bem definidos (aumento de produtividade),

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foco na melhoria contínua e busca de feedback constante, buscando maior clareza às ações,
garantindo maior facilidade no desenvolvimento de projetos (PATEL, 2018).
Outro ponto bastante presente em metodologias ágeis e que pode, facilmente, ser observado
na jornada do ALI é a priorização de ações, pois as MPEs não possuem muitos recursos
humanos e financeiros para desenvolver diversas ações simultâneas, sendo primordial que
ações sejam priorizadas, resolvendo um problema de cada vez.
Um dos momentos de maior importância na jornada da empresa dentro do programa é
o Encontro 3 em que é realizada a priorização do problema que será trabalhado o Sprint
de Inovação (TOLEDO et al, 2020e). Para a definição do problema priorizado é realizado o
brainstorming com a empresa, utilizando a ferramenta Jamboard do Google.
Infere-se que a priorização de problemas seja necessária, pois quando se resolvem problemas
maiores, vários pequenos problemas são resolvidos conjuntamente.

2.1.2 O CONCEITO DE PRODUTIVIDADE


Segundo Monteiro e Andrade (2016), desde a década de 1970, a produtividade no Brasil
tem crescido menos do que na média de países desenvolvidos e até mesmo de alguns países
emergentes.
Além do Radar de Inovação, durante o Programa Brasil Mais também é mensurado o
Indicador de Produtividade, que visa conhecer o desempenho e evolução da empresa durante
a trajetória (MOREIRA; COSTA, 2016).
O ciclo da inovação inicia com o interesse do empresário em levar a inovação para sua
empresa, diante de uma leitura do cenário atual. Em primeiro lugar, é feito o autodiagnostico
disponível no Portal Sebrae (SEBRAE, 2020).

Figura 1 - Etapas da Jornada de Inovação Brasil Mais

98
Fonte: SEBRAE (2020)

Após a identificação do problema (fase 1), definição, teste, validação e acompanhamento


do plano de ação para implantação da solução (fase 2), vem a fase 3, que é a implantação da

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solução. Antes de iniciar a implantação da solução (o que inicia no encontro 6), é feita a primeira
mensuração da produtividade na empresa, que será repetida no último encontro (encontro
9), para mensurar os resultados em determinado período de tempo (variação temporal). Com
essa metodologia, é possível saber se a solução implantada representou aumento ou não da
produtividade no período mensurado, (antes e depois da solução implementada) (TOLEDO et
al, 2020a; TOLEDO et al, 2020b; TOLEDO et al, 2020c; TOLEDO et al, 2020d).
De acordo com Toledo (2020c), o encontro individual 6 é o momento em que o agente
local de inovação e o empresário trabalharão na solução inovadora e no planejamento para
implantação da solução para melhoria da produtividade, nesse momento é mensurada a
produtividade no chamado tempo zero (T0), que no encontro final - encontro 9 (TOLEDO et
al, 2020d) será mensurado novamente no chamado tempo um (T1) e dessa forma é possível
identificar se houve evolução na produtividade ou não.
Observa-se que a produtividade tem sido considerada uma medida de eficiência
da empresa, entende-se que esteja vinculada com rentabilidade ou qualidade, já que a
produtividade permite aos gestores avaliar se estão caminhando adequadamente em direção
à excelência empresarial.
O indicador apresentado na Equação 1 expressa o resultado de produtividade do trabalho
da empresa, segundo Toledo et al (2020b), é importante que a produção do pessoal ocupado
aumente e, em consequência, o lucro, mas tão importante quanto o aumento do lucro bruto é
o aumento da margem de lucro, que ocorre se os patamares de vendas e os custos envolvidos
estiverem adequados.

Equação 1 - Indicador de Produtividade Programa Brasil Mais

Fonte: TOLEDO et al (2020b).

Segundo Toledo et al. (2020b), pessoas ocupadas corresponde à quantidade de pessoas


envolvidas em tarefas que trazem o resultado (sócios-proprietários, familiares que estejam
ocupados na empresa, pessoas que estejam em férias, pessoas em licença de até 15 dias, no
caso de salão parceiro inclui os profissionais da lei), ou seja, quanto cada pessoa contribui para
a produtividade, em reais, dentro da empresa.
Apesar da simplicidade do cálculo, há uma problemática em relação ao indicador da
produtividade do trabalho da empresa: a interpretação de sua dinâmica. Existem vários
determinantes do comportamento deste indicador, o que dificulta a devida identificação das
causas por trás de suas variações ao longo do tempo (MESSA, 2013).
99
2.1.3 O CENÁRIO DA PANDEMIA
Como observado no MANUAL... (2020, p.4), “com o fechamento das atividades econômicas
tidas como não essenciais e a decretação do isolamento social, a forma das empresas se
relacionarem com seus clientes foi alterada repentinamente. A transformação digital passou

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a ser imperativa à sobrevivência das empresas, sejam elas grandes, médias, pequenas, micro
ou nano”.
A pandemia afetou de forma diferente os diversos setores. Segundo o SENAR-PR (2021), a
indústria paranaense de alimentos e bebidas cresceu 9,3% em 2020. Neste momento fatores
como baixa intensidade de capital; poder decisório centralizado; registros contábil-financeiros
inadequados; mão-de-obra não qualificada; baixo ou nenhum investimento tecnológico;
dificuldade no acesso ao capital de giro podem ser considerados como problemas que
contribuem com o alto nível de mortalidade dessas empresas.
Na região norte do Paraná, várias empresas do setor de alimentos têm se destacado pelos
produtos que ofertam, além da capacidade de expansão e geração de emprego e renda. O
SEBRAE Paraná atende mais de 50 indústrias de pequeno porte no Norte Pioneiro do Paraná
com foco na produção de alimentos diferenciados e certificação (SEBRAE, 2021).
Com a chegada do Coronavírus e a pandemia, as empresas do comércio, em Londrina,
também foram afetadas. Na pesquisa realizada pelo SEBRAE, aproximadamente 76% das
empresas do setor apresentaram queda no faturamento entre os meses de abril a junho de
2020 em comparação ao primeiro trimestre do mesmo ano. Para 52% das empresas, o pior
mês foi abril, em uma comparação com o mesmo mês do ano anterior (SEBRAE, 2020).
Na cidade de Cascavel, segundo dados de 2019, existem 3.782 indústrias de transformação,
sendo 1.935 do porte MPE. Todas as indústrias de transformação da cidade foram responsáveis
pela geração de 19.768 empregos, correspondente a 18% do total de empregos gerados no
ano de 2019 (ACIC, 2020).
No município de Toledo, de janeiro a setembro de 2021 foram criadas 843 novas vagas de
emprego no setor industrial (ACIT, 2021). Em 2020, a cidade contava com 639 indústrias de
transformação, que juntas empregavam 19.039 pessoas (IPARDES, 2022).
No primeiro semestre de 2020, o PIB caiu 11,7% devido à crise econômica brasileira, e no
último trimestre do ano caiu 3,4%, ocasionando um aumento no desemprego, diminuição dos
níveis de produtividade, redução das taxas de lucro e do índice de investimentos (PORTAL
DA INDÚSTRIA, 2021). Além disso, a instabilidade econômica foi agravada pela pandemia
da Covid-19, que gerou aumento no custo logístico e da matéria-prima, redução do poder de
compra dos clientes e redução da oferta de capital de giro no sistema financeiro (MÁXIMO,
2020).
No estado do Paraná o setor de Educação, durante o período da pandemia de COVID-19,
a SEED PR – Secretaria da Educação e do Esporte se empenhou em realizar ações para
proporcionar acesso à educação de qualidade aos alunos da rede pública de ensino, videoaulas
na TV aberta e arquivadas no canal da rede YouTube, plataformas para publicação e entrega de
atividades com Google Classroom, entrega de atividades impressas, entrega de kit merenda,
entre outros (ESTADO DO PARANÁ, 2020, 2021).
100
Durante a pandemia de COVID-19, o Turismo foi severamente impactado. A nível estadual,
Coelho (2021), em matéria produzida para o jornal Gazeta do Povo, apresenta dados de queda
de 50% na procura por hotéis entre dezembro de 2020 e fevereiro de 2021, em comparação
a temporada anterior. Em Curitiba, os hotéis chegaram a apresentar uma média entre 10%

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Problemas empresariais, soluções e produtividade: análise do cenário paranaense

a 15% de ocupação durante a pandemia, o que foi “um desastre” na visão de Paulo Iglesias,
presidente do Curitiba Convention & Visitors Bureau e da ABIH, entrevista ao Jornal
Gazeta do Povo. O setor de Turismo é o terceiro principal segmento turístico na região da
capital Paranaense (ESTADO DO PARANÁ, 2021).
Na cidade de Londrina, a queda de faturamento do setor de turismo também foi
comprovada. Um total de 95% das empresas do setor de eventos, turismo e hotelaria, em
essência apresentou 90% de impacto no que diz respeito ao faturamento. Quando o assunto
é demissão de funcionários, 40% das empresas do setor de turismo e hotelaria tiveram de
demitir funcionários, sendo este o terceiro setor que mais demitiu durante a pandemia, na
cidade de Londrina (CODEL, 2021).
Sendo assim, torna-se de suma importância averiguar, como nesta pesquisa, se programas
de incentivo à inovação e melhoria de gestão de pequenos negócios são efetivos e podem
melhorar a produtividade dos mesmos.

2.2 MÉTODO
A pesquisa é descritiva, exploratória, de acordo com Gil (2002), pesquisas exploratórias têm
como alvo proporcionar maior familiaridade com o problema, a fim de torná-lo mais explícito
ou a elaborar hipóteses, esse tipo de pesquisa inclui levantamento bibliográfico e entrevistas.
O universo da pesquisa são as empresas que participaram do Programa Brasil Mais e
que concluíram todas as fases do Programa Brasil Mais no ano de 2021, totalizando 408
(quatrocentos e oito) empresas no estado do Paraná (MOTA, 2022). A amostra é de 162 (cento
e sessenta e duas) micros e pequenas empresas dos setores de comércio, indústria e serviços,
selecionadas de forma aleatória.
O material utilizado foi o banco de dados do Sebrae, disponibilizado pela coordenação do
Programa no estado do Paraná. Após um processo de filtro, foram selecionados dez Agentes
Locais de Inovação, de forma aleatória, representando aproximadamente 30% dos ALIS que
atuavam no Paraná naquele ciclo. Foram coletados dados complementares, com apoio dos
agentes, que preencheram dados em uma planilha Excel, esses dados eram referentes a porte,
setor, problemas e soluções apresentadas e trabalhadas nas empresas atendidas pelos Agentes
Locais de Inovação no estado do Paraná. Para análise da produtividade, foram utilizados os
dados disponibilizados pelos gestores do projeto, no estado do Paraná.
Quanto aos procedimentos metodológicos, elaborou-se o plano do artigo, com a definição dos
problemas de pesquisa que seriam trabalhados e a definição do referencial teórico adequado,
depois se analisou a base de dados, fez-se processo de filtro dos dados, enviou-se e-mail para
o preenchimento pelos Agentes Locais de Inovação, após uma semana, todos preencheram
os dados necessários, então, esses dados foram tabulados e analisados, e posteriormente
elaborou-se a redação final do artigo.
101
2.3 MÉTODO
Quanto ao perfil das empresas analisadas, foram identificadas 102 microempresas e 60
pequenas empresas (gráfico 1), dessas empresas, um total de 52 são do ramo industrial, 52
são do setor de serviços e 33 são do segmento comércio.

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Antonio Costa Gomes Filho

Gráfico 1 – Perfil das empresas selecionadas na amostra

Fonte: Elaborado pelo autor.

Além disso, um total de 21 empresas identificou que atua na indústria e no comércio e 4


atuam no comércio e nos serviços (quadro 1).

Quadro 1 – Detalhamento das empresas quanto ao setor de atuação


SETOR TOTAL PERCENTUAL
Indústria 52 32%
Serviço 52 32%
Comércio 33 20,4%
Indústria e Comércio 21 12,97%
Comércio e Serviço 4 2,63%
TOTAL 162 100%
Fonte: Elaborado pelo autor.

Após o contato inicial dos Agentes Locais de Inovação, na abordagem às empresas, foram
identificados os problemas empresariais nas seguintes áreas:

• Processos internos;
• Faturamento/ quantidade de clientes;
• Relacionamento com clientes;
• Gestão de Pessoas;
• Marketing/Divulgação;
• Qualificação da mão-de-obra;
• Fluxo de caixa;
• Custos;
• Liderança;
• Gestão de Estoque;
• Matéria-Prima;
• Precificação;
102
• Delegar tarefas;
• Endividamento;
• Inadimplência.

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Problemas empresariais, soluções e produtividade: análise do cenário paranaense

Os Agentes Locais de Inovação atuaram nas regiões Oeste e Norte do Paraná, de forma que
os resultados retratam essa realidade, não se podendo afirmar que outras regiões do Paraná
apresentem os mesmos padrões. Para visualizar a maior ou menor frequência de problemas
apresentados pelas empresas, vide gráfíco 2.

Gráfico 2 – Frequência de problemas identificados na abordagem às empresas

Fonte: Elaborado pelo autor.


Observa-se no gráfico 2, na amostra de empresas analisadas, que a maioria das empresas
possui problemas em seus processos internos, característica comum em micro e pequenas
empresas que iniciam a gestão sem muita formalização, aprendendo do negócio por meio de
tentativa e erro, fato comprovado porque em média, boa parte das empresas fecha aos dois
anos de existência.
O segundo problema apresentado com maior frequência foi o baixo faturamento, derivado
da quantidade de clientes. Esse problema, possivelmente tem relação com a pandemia, em que
houve retração da demanda em muitos setores, em especial o setor de turismo, as empresas
de vestuário também sofreram com a crise advinda da pandemia e as empresas que atuam no
ramo cultural sofreram impacto ainda maior.
O terceiro problema com maior frequência identificado em boa parte das empresas foi
o relacionamento com clientes, esse problema pode ter aparecido com maior frequência
no grupo de empresas pesquisadas pelo fato da pesquisa de campo ter sido realizada em
momento de pandemia, com frequentes fechamentos de atividades comerciais, em se tratando
de comércio. Já em se tratando de indústria, o relacionamento com clientes business to
business foi afetado, em muitos casos, pela indústria não ter conseguido cumprir contratos,
muitas delas não conseguiam acesso à matéria-prima, dificultando o relacionamento com
seus clientes. No setor de serviços, toda atividade que era predominantemente presencial foi
afetada, tendo o relacionamento com clientes sido comprometido nessa modalidade, empresas
que conseguiram se adaptar ao relacionamento virtual conseguiram superar, mas muitas delas, 103
de fato, não conseguiram, e isso foi devido ao perfil de cliente e ramo que atuam.
Para os problemas empresariais, foram buscadas soluções (gráfico 3). No período de quatro
meses, nas diversas etapas de participação no Programa Brasil Mais, Agentes Locais de
Inovação trabalharam com Metodologias Ágeis para resolução dos problemas.

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Antonio Costa Gomes Filho

As soluções utilizadas para resolver os problemas empresariais seguem abaixo:

• Estabelecimento de processos internos;


• Ações de relacionamento com clientes;
• Melhorias no Processo produtivo;
• Ações de Marketing e Divulgação;
• Ações de Marketing Digital;
• Estabelecimento de canais de Comercialização;
• Desenvolvimento de Comunicação Interna;
• Gestão Financeira;
• Novos produtos/serviços;
• Planejamento Estratégico da Empresa;
• Sistema de Gestão;
• Contratação de Pessoal;
• Gestão de estoques/Planejamento de compras;
• Gestão de Pessoas;
• Desenvolvimento de Modelo de Negócio;
• Parcerias com fornecedores;
• Capacitação da equipe;
• Estabelecimento de Metas;
• Sistemas para processos internos;
• Ações para aumento na base de clientes;
• Layout/Visual Merchandising;
• Ações de Sustentabilidade;
• Novas formas de pagamento;

Os problemas foram solucionados com o uso de metodologias ágeis, e apresentaram um


total de 23 soluções para um total de 15 problemas identificados. Na análise desses dados, é
possível perceber que para um mesmo problema, podem ser utilizadas mais de uma solução,
demonstrando o potencial que as metodologias ágeis, utilizadas pelos Agentes Locais de
Inovação, oferecem.
No gráfico 3, é possível observar as soluções utilizadas pelo grupo de empresas participantes
dessa amostra.

Gráfico 3 – Soluções aos problemas identificados nas empresas abordadas

104

Fonte: Elaborado pelo autor.

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Problemas empresariais, soluções e produtividade: análise do cenário paranaense

Essas soluções possibilitaram um aumento na produtividade das empresas, de forma que


os resultados da participação das empresas em quatro meses do Programa Brasil Mais foram
mensurados quantitativamente e seguem abaixo:

Quadro 2 – Produtividade das empresas paranaenses

Fonte: Elaborado pelo autor.

No quadro 2 é possível comparar os dados da amostra com os dados gerais das empresas
do Paraná, todas essas empresas participaram do ciclo 1 do Programa Brasil Mais, num período
de quatro meses, no ano de 2021. A amostra contempla empresas concentradas nas regiões
Norte e Oeste do Paraná, a maioria das empresas está localizada em Londrina (região Norte)
e em Cascavel (região Oeste). Pelo quadro 2, observa-se que a variação em produtividade foi
levemente superior na amostra (96%) que nos dados gerais do Paraná (94%). Já a variação
em faturamento foi inferior (31%) se comparado com o geral (39%). Na análise dos custos,
verifica-se que na amostra foi de 50% e no geral foi de 58% e que a variação de pessoas
ocupadas, representou 0,80% em comparação com 2% apresentado nos dados gerais do
estado do Paraná.
Em análise geral, infere-se que não houve significativa variação na amostra pesquisada,
havendo uma tendência em acompanhar os dados obtidos nas empresas em geral. Na amostra
e nas empresas em geral do Paraná houve alta nos índices de produtividade, e nos seus itens
do seu cálculo (faturamento, custos, pessoas ocupadas).

3. CONCLUSÕES
Considerando que o objetivo geral deste artigo foi apresentar os resultados de produtividade
obtidos pelas empresas paranaenses que participaram do Programa Brasil Mais, e que concluíram
o ciclo 1, no ano de 2021, e as ações que geraram esse resultado, considera-se que este tenha
sido atingido. O leitor pôde observar a lista de problemas identificados e soluções utilizadas
em uma amostra das empresas (região norte e região oeste do Paraná) dentro da proposta
do Programa Brasil Mais em se trabalhar com ferramentas e metodologias ágeis de gestão, de
forma a utilizar soluções em inovação para aumento da produtividade.
105
Os dados de aumento da produtividade comprovaram a eficácia do Programa, com
mensurações em dois momentos, antes da aplicação da solução e após a aplicação da solução.
Os aumentos em produtividade foram acima de 90%, ou seja, altamente significativos, em um
curto espaço de tempo (período de quatro meses).

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Antonio Costa Gomes Filho

Esses resultados apontam o quanto a participação no programa Mais Brasil e a utilização de


metodologias ágeis para a resolução de problemas empresariais podem ser eficientes.
No entanto, é evidente que toda metodologia necessita de constantes ajustes, pesquisas
futuras devem convergir no sentido de aprimorar a fórmula de cálculo da produtividade,
estendendo a mais ciclos produtivos e permitindo análise temporal em maior espaço de
tempo. Para isso, as empresas necessitam consolidar a gestão por indicadores e internalizar a
necessidade de se pensar a empresa no longo prazo.

REFERÊNCIAS
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propostas para reaquecimento de setores da economia. 2021. Disponível em: <https://
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ASN – Agência Sebrae de Notícias. 29 de janeiro de 2021. Disponível em: <http://www.
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Acesso em: 30 out. 2021.

TOLEDO, A. C. de A.; MAZZEI, D. F.; PIMENTEL, R. Radar Projeto Ali. Serviço de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas – Sebrae Nacional. Brasília, 2020. 80 p.

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Serviço Brasileiro de Apoio Às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae Nacional. Brasília, 2020a.
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Serviço Brasileiro de Apoio Às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae. Brasília, 2020e. 20 p.

108

Cadernos de Inovação em Pequenos Negócios - Comércio e Serviços, v. 1, n. 2, set. 2022 (Ed. Especial) • ISSN 2318-5414
Formação de liderança nas organizações: análise crítica

Formação de lideranças nas


organizações: análise crítica

Autor: Diego Carvalho Viana


Doutor em Ciências (USP)
Orientador ALI SEBRAE/CNPq. Bolsista CNPq. Professor na Universidade Estadual da Região
Tocantina do Maranhão
E-mail: <diego_carvalho_@hotmail.com>

RESUMO: líder é primordial para despertar a motivação


Este artigo tem como objetivo apresentar o em seus seguidores, um líder íntegro está
papel do líder nos dias de hoje e descrever mais preparado para compartilhar valores, a
as habilidades e competências necessárias visão, os objetivos estratégicos e as metas aos
para a formação de lideranças dentro das liderados.
organizações. O desenvolvimento de lideranças
organizacionais passa a ser um diferencial PALAVRAS-CHAVE:
para as empresas se manterem competitivas. Liderança. Desenvolvimento de Competências.
Para seguir as grandes transformações Organizações. SEBRAE. Eficiência
que marcaram o mundo do trabalho, faz- Organizacional.
se necessária a formação de líderes que
tenham perfil multifuncional e sejam
detentores não apenas de conhecimentos
técnicos fundamentais para o desempenho
de suas funções, mas também habilidades,
competências e atitudes compatíveis com os
postos a serem ocupados. Esta abordagem
crítica, que se baseia em pesquisa bibliográfica
realizada sobre o assunto e análise, pretende
expor acerca do tema em questão na 109
busca

por compreensão das características
essenciais para de lideranças, pontuando sua
importância para as organizações, por meio
de uma revisão de literatura. A eficácia do

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Diego Carvalho Viana

1. INTRODUÇÃO
É certo afirmar que nossa sociedade evolui constantemente, conforme o andar dos dias,
semanas, meses e anos. Assim como as organizações empresariais, onde as tecnologias, a
ciência e situações diversas exigem adaptações constantes para se manterem no mercado.
E, após o período da Revolução Industrial, com a mudança intensa no processo produtivo,
econômico e, mais, com o advento das tecnologias da comunicação e informação (TIC),
as empresas passaram a valorizar mais o capital humano. Assim, é correto dizer que mais
do que em qualquer outro período da história, as empresas investem, cada vez mais, no
capital humano. E, dentro das organizações a valorização das pessoas pode acontecer através
da valorização do conhecimento, do desenvolvimento das habilidades e competências dos
indivíduos e da formação para a liderança. E, na visão de Ricieri (2009), a valorização das
habilidades e competências do trabalhador é o grande trunfo das organizações de sucesso.
O desenvolvimento de lideranças organizacionais passa a ser um diferencial para as empresas
se manterem competitivas no período de mudanças aceleradas e desenvolvimento tecnológico
desenfreado, influenciando poderosamente o gerenciamento das organizações. Dessa forma,
a crescente competição entre as organizações caracterizou a maioria dos mercados a partir da
segunda metade do século XX e tornou-se então necessária a adoção de uma nova postura,
centrando-se no ambiente externo as principais decisões corporativas.
Todas essas mudanças sociais demonstram a relevância da temática para os acadêmicos
de administração, para a sociedade econômica e podem ser um manual teórico científico
para outras pesquisas. Desta feita, considera-se de extrema importância, estudar a fundo
como a gestão de competências, dentro das organizações, pode contribuir para a formação de
lideranças. Partindo da seguinte questão:
Quais as competências e habilidades necessárias na formação de um gestor de lideranças
dentro das organizações?
Nos dias atuais, é sabido que a gestão de pessoas dentro de uma organização pode ser
a chave para a garantia de sucesso e de permanência no mercado. Entende-se gestão como
sendo o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução pela direção da empresa
e, por gestão de recursos humanos, um conjunto de práticas e políticas que conduzem as
pessoas no ambiente de trabalho. Neste processo amplo de gerenciamento que existe dentro
das organizações, este estudo limita-se, à gestão de pessoas, com ênfase na gestão de
competências para a formação de líderes eficientes e eficazes.
A eficiência e a eficácia das organizações parecem estar, a cada dia, mais ligadas à capacidade
de desenvolver competências e de integrá-las em torno dos objetivos organizacionais.
Para seguir as grandes transformações que marcaram o mundo do trabalho, faz-se necessária
110 a formação de líderes que tenham perfil multifuncional e sejam detentores não apenas de
conhecimentos técnicos fundamentais para o desempenho de suas funções, mas também
detentores de habilidades e atitudes compatíveis com os postos a serem ocupados.
Assim, este estudo tem como objetivo geral descrever as habilidades e competências

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Formação de liderança nas organizações: análise crítica

necessárias para a formação de lideranças dentro das organizações.


Esta abordagem crítica pretende expor acerca do tema em questão, tratando da busca pela
compreensão das características de lideranças, pontuando sua importância para a organizações,
por meio de uma revisão de literatura.
O artigo é de revisão de literatura e está dividido em introdução, desenvolvimento e
conclusões.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste tópico se discute a análise dos diferentes conceitos de liderança bem como das
habilidades e competências necessárias para a gestão de pessoas. Este trabalho se baseou
em pesquisa bibliográfica sobre liderança com como o objetivo apresentar o papel do líder
atualmente e descrever as habilidades e competências necessárias para a formação de
lideranças dentro das organizações, assim como destacar sua importância.
O tema liderança, nos dias atuais, tem um crescente número de publicações em diversos
segmentos e áreas de conhecimento. Livros, artigos e teses acadêmicas descrevem passos
para a construção de lideranças. Mas, o tema de liderança é antigo, então não é tão recente
o interesse em se conhecer os atributos que caracterizam o comportamento de um líder. As
pesquisas tem evoluído mais recentemente, segundo os teóricos estudados, provocadas pela
enorme busca por modelos de gestão que estimulem a aprendizagem, a adaptação e a inovação,
capacidades consideradas fundamentais numa conjuntura de aceleração do desenvolvimento
tecnológico e de crescente exigência por maiores níveis de produtividade.

2.1 ANÁLISE DOS CONCEITOS DE LIDERANÇA


Liderar é uma função que remete a ideia de apontar a direção, de orientação, enfim, da
intervenção de um indivíduo sobre outro, ou sobre um grupo, para que o objetivo seja alcançado.
Na visão de Chiavenato (2003), em toda organização, a liderança é uma estratégia necessária,
que envolve as relações humanas, através da capacidade de orientar, direcionar e motivar
pessoas. Para o autor, a liderança como fenômeno de influência interpessoal, é uma ação
exercida em “uma situação dirigida por meio de um processo da comunicação humana para
a consecução de um ou mais objetivos específicos”, sendo ainda um fenômeno tipicamente
social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações (CHIAVENATO, 2003,
p. 122).
Liderança pode ser definida como uma influência interpessoal exercida numa dada situação
e dirigida através do processo de comunicação humana para o alcance de um ou mais objetivos
específicos. Basicamente os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a
influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar, descritos mais 111
detalhadamente a seguir.
De modo geral, os grupos tendem a escolher seus líderes. Dentro das organizações,
portanto, entende-se que um bom administrador deve ser um bom líder, mas por outro lado,
constata-se que nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar

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presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações, e essa força


psico-influenciadora deve primar pelo sucesso da organização.
Assim, infere-se que todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e
liderados: as comissões, os grupos de trabalho, as relações entre linha e assessoria, supervisores
e subordinados etc. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a
alcançar objetivos.
Liderança, então pode ser descrita como a capacidade de se fazer cumprir as metas por
meio da colaboração de outros indivíduos. A liderança ainda pode ser estratégica, visionária ou
gerencial (GLENN ROWE, 2002, p.11 apud BERGAMINI, 2008). A liderança gerencial é o tipo
de liderança praticada, por exemplo, pelos líderes executivos de uma empresa, que treinam
seus funcionários explicitamente para serem líderes gerenciais, e as organizações necessitam
destes líderes para serem competitivos e se manterem no mercado.
A liderança estratégica se diferencia dos demais tipos, pois busca soluções do “realismo”
(como os líderes gerenciais) e do “surrealismo” (como os líderes visionários), e através do
balanço destas duas resoluções, o líder desta posição se dedica em agir com visão estratégica e
inovadora. Liderar envolve estar atento às necessidades dos liderados. Maslow (CHIAVENATO,
2003), descreve uma hierarquia das necessidades: “... as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência. Essa
hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide
estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto realização)” (CHIAVENATO, 2003, p.129).
Essa teoria é bem aceita e pode ser vista como orientadora na atuação do administrador ou
líder. A autoridade pode não ser o caminho mais viável para influenciar pessoas, o envolvimento
delas, entendendo suas necessidades, sim. De tudo que foi escrito acima, é possível entender
que a liderança é inerente ao processo administrativo das organizações, principalmente nas
empresas. Ao utilizar para conduzir e motivar as pessoas, resumindo, isto é, liderar.

Características de líder na gestão administrativa: a liderança envolve o uso da


influência e dentro de sua amplitude todas as relações interpessoais podem envolver liderança.
Para Chiavenato (2003), a liderança é uma função das necessidades existentes em uma
determinada situação e consiste em uma relação entre líder e subordinados.
Na visão de Bergamini (1997) existem três abordagens no conceito de liderança:
a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características
pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90)
que: Ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio líder, estabelece os seguintes
atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia,
poder de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança, responsabilidade,
112
credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta abordagem é bastante
restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.
b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou
seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento,

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estabelecer a correlação entre o comportamento do líder - independentemente de suas


características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o
autoritário e o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de liderança (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI, 1997).
c) Teorias situacionais: antes dessas teorias tanto os autores que buscaram delinear o perfil
do líder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em
suas pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação líder/subordinado. Eles procuraram
identificar um perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação.
Um terceiro grupo de autores, das chamadas teorias situacionais, começou a trabalhar com
duas outras variáveis determinantes da eficácia do líder: as características do liderado e as
circunstâncias ambientais da organização. Não existiria, por conseguinte, um perfil ideal de
líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente
(BERGAMINI, 1997). Os autores adeptos desta corrente contestam a ideia de que a liderança é
um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para serem líderes.

2.2 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS PARA A FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS NAS


ORGANIZAÇÕES
Com as mudanças globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram forçadas
a se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de “excelência gerencial”, neste
contexto, as habilidades requeridas dos líderes do século XXI passaram a ser: estar próximo
ao cliente (foco no cliente não no produto), deixar agir com autonomia (empowerment),
produzir através de pessoas (estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores
(conhecimento, redes de relacionamentos e compaixão), ter equipe enxuta e ágil (downsizing),
trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuições dos outros, analisando-as com vistas
à sua aplicação, tomar decisões em conjunto, não querer marcar época e perpetuar-se com
realizações fantásticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter objetivos claros, questionar,
provocar a coesão e garantir a continuação do grupo, quando ausente.
Vergara (1999) afirma que o líder forma outros líderes com cujos seguidores compartilham a
visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratégias. O desejado comportamento
das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros, tais
como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestação de valores e crenças dignificantes,
ter habilidade na busca de clarificação de problemas, ser criativo, fazer da informação sua
ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia, visualizar
o sucesso, construir formas de autoaprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser
ouvido, reconhecer que todos de alguma forma têm alguma coisa com que podem contribuir,
visualizar a comunicação, pensar globalmente e agir localmente, reconhecer o trabalho das
pessoas, ter energia radiante e ser ético.
Assim, pode-se refletir que para que a organização consiga que o indivíduo possua as 113
competências necessárias para contribuir com o sucesso da organização, faz-se necessário que
ela estude quais competências deve fornecer aos colaboradores, enquanto processo essencial
ao conhecimento, como fator estratégico de gestão.

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Mapeamento de competências: O Mapeamento de Competências é a base de toda a


gestão por competências. É um processo contínuo, que se inicia a partir da formulação da
estratégia da organização, onde são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos
estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores de desempenho e as metas, com base
nos objetivos estratégicos estabelecidos.
Segundo Carbone et. al. (2005), uma vez traçada a estratégia organizacional, torna-se
possível realizar o mapeamento de competências, que se constitui na segunda etapa do
processo. O mapeamento tem como característica identificar o gap ou lacuna de competências,
isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada
e as competências internas já disponíveis na organização.
Dentro deste mapeamento existem duas metodologias complementares de descrição de
competências no trabalho, a saber: a primeira se baseia nos conhecimentos, habilidades
e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar
determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se de referenciais de desempenho,
de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de
certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.
Em geral, a escolha de umas das metodologias para descrição de competências ocorre em
razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas para avaliação do desempenho
no trabalho, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de
observação (referenciais de desempenho), pois assim o avaliador pode mensurar o desempenho
do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. No entanto, se o objetivo
é a formulação de ações de treinamento, então se faz necessário descrever não apenas os
comportamentos desejados (referenciais de desempenho), mas também os conhecimentos,
habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a
serem ministrados.
De acordo com Nisembaum (2002), toda origem das competências deve surgir de uma
definição clara da estratégia, porque a estratégia acaba definindo onde se quer ir, e também
uma proposta de agregação de valor, ou seja, como quero me diferenciar. Definida a estratégia,
é preciso estabelecer os resultados que se quer alcançar. Esses resultados têm quatro vertentes:
financeiros; com clientes de mercado; de processos internos que é preciso ter; e o que é
preciso aprender para fazer tudo isso. De acordo com os resultados visados, é preciso traçar
os métodos necessários para alcançá-los e que competências são necessárias para desenvolver
essa performance.
As próprias competências internas, já disponíveis na organização, podem se tornar obsoletas
com o passar do tempo. Por isso, é fundamental realizar periodicamente o mapeamento
e planejar a captação e o desenvolvimento de competências. O uso do mapeamento das
competências nas organizações está relacionado com a possibilidade de aproximar os iguais, em
114
alguns momentos, e os complementares, em outros; de identificar redundâncias ou ausências
de habilidades ou competências. Pode parecer complicado, mas é apenas uma forma mais
complexa de dizer que “duas cabeças juntas pensam melhor do que uma”.
Após o mapeamento, a gestão do conhecimento trabalha, utilizando meios tradicionais

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Formação de liderança nas organizações: análise crítica

(seminários, palestras, comunidades de práticas) e ferramentas de TI (comunidades virtuais,


chats, listas de discussão) para aproximar talentos descobertos. Parte-se da constatação de
que pessoas com interesses semelhantes têm uma motivação natural em compartilhar, o que
significa um estímulo à inovação. O ideal é aproximar os complementares, visando à solução
dos problemas atuais.
Para o processo de mapeamento de competências, segundo Nisembaum (2000) é necessário:

Quadro 1: Processo de mapeamento de competências

*Descrever todas as atividades diárias e eventuais a serem executadas


*Definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à função, incluindo
recursos materiais e tecnológicos
*Identificar e analisar a qualificação necessária (conjunto de competências),
ou seja, as competências específicas à função (conjunto de conhecimentos e
habilidades indispensáveis para o desempenho funcional – pré-requisitos e
conhecimentos específicos, técnicos) que as atividades exigem e exigirão no
futuro
*Mapear a matriz de competências
Fonte: Quadro adaptado de Rocha-Pinto et al apud Nisembaum (2000).

Carbone et. al. (2005, p. 59-62) recomendam a utilização das seguintes técnicas de pesquisa
e procedimentos:

Quadro 2: Técnicas de pesquisa e procedimentos

*Análise documental, inclusive de conteúdo da missão, visão, valores e de outros


documentos relativos à estratégia da organização
*Entrevista, utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com os dados
apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes
à organização
*Observação, técnica optativa que consiste no exame detalhado das competências
relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes
*Questionário, técnica mais usada para realizar o mapeamento de competências
relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional
*Definição de escala de avaliação, consiste em uma escala para os respondentes
avaliarem o grau de importância das competências
Fonte: Quadro adaptado de Carbone et al (2005).

Portanto, a organização deve, continuamente, identificar as competências fundamentais, 115

isto é, fazer o mapeamento de competências, para garantir a eficiência e eficácia dos seus
processos e verificar se existe carência em seus recursos humanos, de modo a supri-la, no
menor espaço de tempo, sem prejudicar a sua atividade principal.

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Gestão de competências e formação de lideranças: existe verdade na afirmativa de


que líderes podem nascer com este dom ou serem treinados para tais objetivos. Nesse estudo,
prima-se pela ideia de que a organização que deseja se manter no mercado competitivo, nos
dias de hoje, busca estratégias para formar bons líderes na sua equipe. Se, antigamente, as
empresas buscavam contratar profissionais com o perfil de liderança, hoje, busca-se formar
pessoas com habilidades e competências específicas para se tornar um líder.
Se existem, características similares com pessoas de potencial para a liderança, as teorias
comportamentais, descrevem que a liderança pode ser ensinada. Segundo Ricieri (2009),
poderiam-se elaborar programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos
que desejassem se tornar líderes eficazes. Na visão da autora, esse seria um caminho muito
mais estimulante, já que se presume que o grupo de líderes estará sempre em expansão.
A liderança, nos dias de hoje, não está voltada apenas para as relações interpessoais, sendo
uma estratégia que influencia os pensamentos de seus liderados, mas, sobretudo, busca a
construção de melhores estratégias para que a empresa sobreviva. Segundo Hunter (2004),
liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum.
A identificação dos problemas é um fator que diferencia os perfis de líderes, pois suas
resoluções não possuem um único meio de ser resolvido, mas sim, caminhos que podem ser
seguidos com mais ou menos tempo quando se orienta alguém a cultivar novos hábitos ou
uma atitude positiva, isso é desenvolvimento pessoal. Ou ainda, quando você ensina alguém a
gerenciar o tempo de forma mais eficiente ou melhora as habilidades pessoais.
E, como aponta Ricieri (2009, p. 80), “em um mundo em que as mudanças ocorrem de
forma imprevisível e turbulenta, a tarefa do líder não deve apenas controlar a situação, mas
principalmente mobilizar recursos para que a organização possa sobreviver”. Entretanto, ensinar
essa liderança, prepará-los para o enfrentamento da situação, não é uma tarefa fácil. Exige da
organização o planejamento, onde algumas habilidades são sugeridas por Ricieri (2009), para
o exercício de uma liderança mais assertiva e próspera. São elas:

 Abertura – permitir aos liderados assumir responsabilidades, participar e tomar decisões,


propor ao invés de impor;
 Atenção – ouvir ativamente e reconhecer o valor das pessoas, expressar satisfação com
seus esforços e realizações;
 Coaching – preparar continuamente indivíduos da equipe para desenvolver suas atuais
tarefas com mais eficiência;
 Humildade – usar de autocrítica, mostrar capacidade de aprender e de reconhecer
falhas;
 Humor – ser descontraído, alegre e otimista;
 Integração – usar de empatia, integrar-se à equipe, compartilhar conhecimentos;
116  Intuição – aguçar a sensibilidade e a espiritualidade;
 Mentoring – inspirar, educar e orientar as pessoas, para o desenvolvimento de suas
carreiras profissionais;
 Versatilidade – saber atuar em um ambiente mutável, ser capaz de sair dos trilhos para
as trilhas;

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Formação de liderança nas organizações: análise crítica

 Visão do todo – conhecer a si mesmo, os outros, a organização e o mundo.

Ricieri (2009) ainda complementa que é preciso expandir e aprimorar as competências


do indivíduo para liderar e aprimorá-las. “Vislumbrando as tendências de transformações
organizacionais a curto e médio prazo, as funções gerenciais também se modificam e exigem
atenção redobrada para acompanhar procedimentos alterados e necessidades emergentes”
(RICIERI, 2009, p. 81). Por isso, é certo colocar que um líder deve saber que, para a melhor
resolução e influência de uma ação, deve-se ter informação, pois as informações são de extrema
importância para o argumento e/ou debate. Com elas, um líder tem a chance de se superar.
As experiências pessoais, também, ajudam a traçar o melhor caminho para ser influenciador e
criativo, para que seus colaboradores façam de maneira adequada e voluntariamente seguros
quanto aos aspectos de resolução suficientemente inteligente, e esperado, pela organização.

3. CONCLUSÕES
Para liderar, sempre foi necessário mostrar às pessoas o que ou como fazer em diversas
situações e contextos. Mas nas organizações contemporâneas, observa-se que a presença
do líder é cada vez mais frequente e, nem sempre, esse líder é quem detém o cargo de
chefia. O estudo revelou que o conceito de liderança, ainda é colocado como a capacidade
de levar outros indivíduos a agir para a realização de um propósito. E os autores apontam
entre as características de um bom líder: autoconfiança, integridade, boa comunicação, serem
dinâmicos, inovadores, dentre outras.
É de vital importância que as organizações treinem e reciclem seus colaboradores para o
exercício da liderança de forma que tragam resultados positivos à organização. Saber lidar
com a dinâmica motivacional das pessoas para o alcance dos objetivos da organização. Saber
lidar com as constantes mudanças tecnológicas do mundo atual, tendo que se adaptar cada
vez mais rápido. E não só se adaptar, mas se renovar, revitalizar e revigorar a efetividade da
competitividade na corporação.
Até a década de 60, para ser um bom líder (chefe) bastava sentar na cadeira e exercer
controles mecânicos, saber planejar, organizar, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele
que tinha o total controle dos seus funcionários dentro da empresa. Contudo, as empresas,
a partir da década de 70, passaram a necessitar mais de contribuições intelectuais de seus
funcionários e, com a evolução da concorrência, criou-se a necessidade de ter nas empresas
funcionários mais dedicados. O líder que atende às expectativas da sociedade atual é aquele
que consegue estimular os funcionários, “vender” os objetivos à equipe e favorecer um bom
clima no ambiente de trabalho. Frente a tantas mudanças, a gestão de competências para
a liderança é um avanço para a administração contemporânea, pois quanto mais pessoas 117

envolvidas em garantir o sucesso da organização, melhor.


No entanto, o “diferencial competitivo” se tornou essencial na vida moderna e saber motivar
os colaboradores, indispensável ao líder. Uma vez quebrada a capacidade das pessoas estarem
motivadas, o ciclo de ação e reação pode sofrer consequências desastrosas e danosas para a
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organização, visto que a motivação não é algo que possa ser simplesmente imposto, mas decorre
de todo um ambiente e condições propícias para gerar esse sentimento. Um líder respeita e
trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se necessário e sabe quando um sistema não
está mais produtivo. O líder trabalha com pessoas comuns e obtém resultados extraordinários
com essas pessoas, pois sabe que sua visão se tornará a realidade se a mudança naquela
direção for feita com a adesão e a contribuição de cada participante da equipe. É necessário
estar sempre aprimorando as características dos líderes, por isso a gestão de competências
surge como um dos principais programas de desenvolvimento e treinamento. Uma liderança
real poderá ser a diferença que fará as mudanças de fato acontecerem ou não na empresa.
Assim, conclui-se que a eficácia do líder é primordial para despertar a motivação em seus
seguidores, um líder íntegro está mais preparado para compartilhar valores, pontos de vista,
os objetivos estratégicos e as metas com os liderados. O grande desafio das empresas na
atualidade é, ainda, gerir as competências humanas para a formação de bons líderes, capazes
de direcionar e organizar toda essa diversidade de ideias, criatividade e pessoas, com diferentes
percepções dentro de uma organização, para que as metas da organização sejam alcançadas.

REFERÊNCIAS
BERGAMINI, C. W. Psicodinâmica da vida organizacional. Motivação e Liderança. São
Paulo: Atlas. 1997.

BERGAMINI, C. W. O Líder Eficaz. São Paulo: Atlas. 2008.

CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do


conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações. 7ª ed. ver. atual. Rio de Janeiro: Elsevier. 2003.

HUNTER, James C. O Monge e o executivo: Uma história sobre a essência da Liderança. Rio
de Janeiro: Sextante. 2004.

NISEMBAUM, H. A competência essencial. São Paulo: Infinito, 2000.

RICIERI, M. Gestão por competências: recursos humanos. São Paulo: Pearson Education
do brasil. 2009.

VERGARA, S. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas. 1999.

118

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Os desafios para as micro e pequenas empresas se manterem no mercado competitivo:
uma pesquisa de campo

Os desafios para as micro e


pequenas empresas se manterem no
mercado competitivo: uma pesquisa
de campo

Autor: Rafael Mozart da Silva


Doutor em Engenharia Civil (UNICAMP)
Orientador ALI SEBRAE/CNPq. Bolsista CNPq. Professor na Universidade Federal do Rio Grande
do Sul
E-mail: <rafael.mozart@ufrgs.br>

RESUMO: utilizada é a pesquisa de campo, a qual foi


De acordo com o Observatório Ibero-Americano realizada pelos dezessete agentes locais de
das Micro, Pequenas e Médias Empresas, a inovação da equipe da região metropolitana.
pandemia da COVID-19 gerou impactos no Após uma análise crítica dos resultados dos
campo da saúde, no âmbito econômico e social dados e informações obtidas do trabalho de
em todo o mundo e diversas empresas foram campo realizado pelos ALIs, identificou-se
atingidas de forma severa pela crise, gerando um conjunto de 23 ações e requisitos que
assim fortes tensões sobre a competitividade podem contribuir para a manutenção da
e a sobrevivência dessas organizações. Para competividade das MPEs no mercado em que
manter uma vantagem competitiva, as MPEs atuam e possibilitam a mitigação dos efeitos
precisam estar atentas e serem capazes de de crises sanitárias, econômicas, sociais e
tirar vantagem das oportunidades tecnológicas políticas para essas empresas.
a fim de apoiar as estratégias de seus negócios
e melhorar as suas operações e serviços. PALAVRAS-CHAVE:
Dentro deste contexto, a presente pesquisa Radar de Inovação. MPEs. Projeto ALI.
tem como objetivo geral realizar uma análise SEBRAE.
do cenário de 245 MPEs localizadas em Porto
Alegre e na região metropolitana do estado do
Rio Grande do Sul, as quais foram atendidas
durante o Ciclo 1 do Projeto ALI, e verificar 119

os requisitos tecnológicos e de inovação


que esses pequenos negócios precisam se
apropriar para se manterem vivos no mercado
em que atuam. A metodologia de pesquisa

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Rafael Mozart da Silva

1. INTRODUÇÃO
Os empresários do século XXI, incluindo as pequenas empresas, enfrentam diversos desafios
como concorrência acirrada, grau de exigência dos consumidores em relação a produtos e
serviços de maior qualidade com baixo custo e a necessidade de se manterem responsivos a
rápidas mudanças. A inovação torna-se fundamental para lidar com esses desafios e melhorar
a qualidade dos negócios (INDRAWATI; CASKA; SUARMAN, 2020; LESÁKOVÁ et al., 2017;
SHARMELLY, 2017).
Na terceira edição do ALI, alguns grandes desafios surgiram a partir da formalização do
Acordo de Resultados com o Ministério da Economia, em que o Projeto ALI tornou-se a força da
atuação do Sebrae no Programa Brasil Mais, do Governo Federal (SEBRAEa, 2020). Em fevereiro
de 2020, o Brasil passou a integrar o rol de países afetados pela pandemia da COVID-19 que
mudou profundamente a forma de viver das pessoas, a atuação das empresas e o modo como
fazer negócios.
De acordo com o Observatório Ibero-Americano de MPMEs (Micro, Pequenas e Médias
Empresas), a pandemia da COVID-19 gerou impactos no campo da saúde, no âmbito
econômico e social em todo o mundo. Diversas empresas foram atingidas de forma severa
pela crise, gerando assim fortes tensões sobre a competitividade e a sobrevivência dessas
organizações. Ainda nesse contexto, a pandemia da COVID-19 tornou-se um caso singular em
razão da velocidade com que a crise se espalhou pelo mundo, causando impactos negativos na
economia global e grandes mudanças estruturais em vários setores (LEMA et al., 2021).
Atualmente, as organizações estão trabalhando para estabelecer estratégias de recuperação
econômica, a fim de mitigar os impactos de curto e médio prazos provocados pelo cenário
pandêmico (LEMA et al., 2021). A gestão da crise gerada pela COVID-19 demanda ações
políticas de curto e médio prazos que possibilitem para as MPEs encontrarem um caminho para
a recuperação de seus negócios de forma sustentável e aderente com as demandas atuais de
consumo.
Nesse contexto, em razão do fechamento das atividades econômicas tidas como não
essenciais e a decretação do isolamento social, a forma das empresas se relacionarem com
seus clientes foi alterada de forma repentina e a transformação digital tornou-se imperativa
à sobrevivência das MPEs (SEBRAEb, 2020). Com objetivo de possibilitar a entrega da
transformação necessária da forma mais rápida possível, a metodologia do ALI disponibiliza
ferramentas ágeis para identificação de dores e fornece o suporte para implantação da solução
pela empresa, acompanhamento individualizado e compartilhamento de experiências entre os
empresários (SEBRAEa, 2020).
Para manter uma vantagem competitiva, as MPEs precisam estar atentas e serem capazes
120 de tirar vantagem das oportunidades tecnológicas a fim de apoiar as estratégias de seus
negócios e melhorar as suas operações e serviços (INDRAWATI; CASKA; SUARMAN, 2020).
Dentro deste contexto, a presente pesquisa tem como objetivo geral realizar uma análise
do cenário de 245 MPEs localizadas em Porto Alegre e na região metropolitana do estado do

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Os desafios para as micro e pequenas empresas se manterem no mercado competitivo:
uma pesquisa de campo

Rio Grande do Sul, as quais foram atendidas durante o Ciclo 1 do Projeto ALI, e verificar os
requisitos tecnológicos e de inovação que esses pequenos negócios precisam se apropriar
para se manterem vivos no mercado em que atuam, seja atuando na busca de uma maior
competividade ou mesmo para que possam enfrentar momentos de crise como a da pandemia
de COVID-19, ou mesmo em razão de crise econômica.
O presente trabalho foi organizado em 5 seções. Na Seção 1 apresenta-se a contextualização
do tema abordado e o objetivo do trabalho. Na Seção 2 apresenta-se o background teórico que
serviu de base para o desenvolvimento da pesquisa. A metodologia de pesquisa e procedimentos
metodológicos são descritos na Seção 3. Na Seção 4, apresenta-se os principais achados e
resultados da pesquisa. Por fim, na Seção 5, são apresentadas as considerações finais da
pesquisa.

2. BACKGROUND TEÓRICO
Para manter uma vantagem competitiva as MPEs precisam estar atentas e ser capazes de
tirar vantagem das oportunidades tecnológicas a fim de apoiar as estratégias de negócios e
melhorar as operações e serviços (INDRAWATI; CASKA; SUARMAN, 2020).
A prática da inovação não se relaciona necessariamente com uma grande descoberta,
ou mesmo a inovação, como diferencial competitivo. Esta pode incluir práticas de melhoria
contínua de processos e serviços ou novas práticas de gestão. No contexto das MPEs, inovar
pode significar buscar novos mercados, resolver os problemas dos clientes, desenvolver novos
sistemas de precificação, melhorar o fluxo de informações na cadeia de suprimentos e a criação
de mecanismos para promover a inovação, como sugestões de programas que incentivam os
colaboradores a desenvolver novas ideias, dentre outras ações (BERNE et al., 2019).
Devido à natureza dinâmica da economia global, às rápidas mudanças tecnológicas,
modificações nas demandas dos clientes e a entrada no mercado de concorrentes imprevistos,
a inovação chamou a atenção das empresas em todo o mundo, pois é preciso inovar. Empresas
altamente inovadoras obtêm um crescimento de receita superior, ganhos e melhor desempenho
de mercado em comparação com pares que são menos inovadores (GALPIN, 2022).
Os empresários do século XXI, incluindo as pequenas empresas, enfrentam diversos desafios
como a concorrência acirrada, grau de exigência dos consumidores em relação a produtos
e serviços de maior qualidade com baixo custo e a necessidade de se manter responsivo
às rápidas mudanças. Nesse sentido, a inovação constante é fundamental para lidar com
esses desafios e melhorar a qualidade dos negócios (INDRAWATI; CASKA; SUARMAN, 2020;
LESÁKOVÁ et al., 2017; SHARMELLY, 2017).
A inovação aumenta a competitividade no mercado e torna-se vital para a sobrevivência das
121
empresas. E é capaz, também, de desencadear mudanças sociais e econômicas (INDRAWATI;
CASKA; SUARMAN, 2020; PUDJIARTI; SUHARNOMO, 2018).
Uma ferramenta que vem sendo utilizada para mensurar o grau de inovação em pequenas
empresas é a realização do diagnóstico através do Radar da Inovação (RI), já que esse

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instrumento abarca mais dimensões que outros modelos de mensuração, possibilitando uma
avaliação em um sentido mais amplo (OLIVEIRA et al., 2014; PAREDES et al., 2015). Na medida
em que o Radar da Inovação possibilita uma avaliação de dimensões específicas, também
propicia análises setoriais ou de uma única empresa, possibilitando uma análise abrangente ou
uma análise estritamente específica. (PAREDES et al., 2015).
O Radar da Inovação originalmente proposto por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), e
que foi adaptado para o contexto das MPEs, tem o potencial de contribuir para a vantagem
competitiva, uma vez que possibilita o apontamento de quais dimensões as empresas de um
determinado setor têm inovado, ao mesmo tempo em que sinaliza quais dimensões ainda são
pouco exploradas e que, portanto, podem se tornar um diferencial para uma empresa em
relação aos seus concorrentes setoriais (CARVALHO et al., 2015).
Em dezembro de 2010, o Projeto ALI tornou-se um projeto de extensão nacional através
da parceria entre o Sebrae e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
Desenvolvimento - CNPq. O Projeto ALI não tem custo para as MPEs, que é acompanhada
por um Agente Local de Inovação (ALI). Após aderir ao projeto, as MPEs recebem a visita do
Agente, que faz as avaliações iniciais em termos de gestão e níveis de inovação (CARVALHO
et al., 2020).
De acordo com o SEBRAE, para iniciar a jornada da inovação para a produtividade torna-se
relevante conhecer o perfil inovador das MPEs e, para tanto, o agente de inovação realiza a
aplicação do Radar de Inovação junto ao empresário seguindo os conteúdos e as orientações
dispostas nos procedimentos previstos pelo Programa ALI (SEBRAEc, 2020).
Conforme o SEBRAE, o Radar ALI, no contexto da metodologia inovação para a produtividade
do Projeto ALI, tem como objetivo desenvolver soluções inovadoras, permitindo à empresa
elevar seus índices de produtividade e possibilitando o gestor a refletir sobre o estágio atual
da empresa (SEBRAEc, 2020). Com objetivo de tornar possível a entrega da transformação
necessária da forma mais rápida, a metodologia do Projeto ALI disponibiliza ferramentas ágeis
para identificação de dores e fornece o suporte para implantação da solução pela empresa,
acompanhamento individualizado e compartilhamento de experiências entre os empresários.
A jornada é realizada em um ciclo de 4 (quatro) meses, com encontros virtuais coletivos,
encontros virtuais ou presenciais individuais e atividades para o empresário (SEBRAEa, 2020).

3. METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa utilizada, neste trabalho, tem como base a pesquisa de campo
e a coleta de dados e informações realizadas por dezessete agentes locais de inovação junto a
245 micro e pequenas empresas localizadas na cidade de Porto Alegre e região metropolitana
122 do estado do Rio Grande do Sul. Na figura 1 ilustra-se o tipo de pesquisa aplicada no trabalho.

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Os desafios para as micro e pequenas empresas se manterem no mercado competitivo:
uma pesquisa de campo

Figura 1 - Tipo de pesquisa aplicada no trabalho

Fonte: Elaborada pelo autor (2022).

Quanto à sua natureza, esta pesquisa caracteriza-se como aplicada. Para Gil (2008) a
pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução
de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais. Em relação a forma de
abordagem, esta pesquisa contempla as espécies qualitativa e quantitativa.
De acordo com Creswell (2010), pesquisas com abordagem qualitativa têm como enfoque os
estudos em que as variáveis ainda são desconhecidas, pois é um método em que a quantidade é
substituída pela intensidade, mediante a análise de diferentes fontes que possam ser cruzadas.
A pesquisa quantitativa se caracteriza pelo uso da quantificação, tanto na coleta quanto no
tratamento de informações, utilizando-se de técnicas estatísticas, com propósito de evitar
possíveis distorções de análise e interpretação, possibilitando assim uma maior margem de
segurança (CRESWELL, 2010).
Este trabalho apresenta-se também quanto ao objetivo como uma pesquisa descritiva e
exploratória. Segundo Gil (2008), a pesquisa descritiva visa descrever as características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Para
Gerhardt e Silveira (2009), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses.
O procedimento técnico utilizado neste trabalho é a pesquisa de campo. Esta se caracteriza
pelas investigações em que, além da pesquisa bibliográfica e ou documental, se realiza coleta
de dados junto a pessoas, com o recurso de diferentes tipos de pesquisa (FONSECA, 2002;
GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS


Considera-se o objetivo geral desta pesquisa, de verificar os requisitos tecnológicos e de 123

inovação para que as MPEs possam se apropriar para se manter ativas no mercado em que
atuam, ou mesmo que possam enfrentar um momento de crise como a da pandemia de
COVID-19 ou uma crise econômica. Nesse contexto, foi realizada uma análise do resultado da

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aplicação do Radar de Inovação com foco nas dimensões de inovação e transformação digital
de 245 MPEs que participaram do Ciclo 1 do Projeto ALI e também dos estudos de casos
realizados pelos ALIs com MPEs que foram destaque na implementação das ações propostas
pelo projeto e obtiveram resultados positivos em relação ao indicador de produtividade.
A dimensão inovação é composta por três temas, sendo esses: i) Inovação de processos;
ii) Inovação de produtos e serviços; e iii) Cultura da inovação. Já a dimensão transformação
digital é composta por; i) Digitalização interna; ii) Presença digital; e iii) Meios eletrônicos de
pagamento.
Inicialmente, apresenta-se os dados da mensuração do Radar de Inovação relacionados as
dimensões inovação e transformação digital com as MPEs pesquisadas, pois essa análise tem
por objetivo apresentar o cenário das empresas pesquisadas no que tange a evolução e grau
de maturidade em relação a esses indicadores.
A seguir são apresentados os problemas e pontos de melhorias em relação as dimensões
foco desta pesquisa e apresenta-se os requisitos e ações necessárias para que MPEs possam
se apropriar para se manterem ativas no mercado em que atuam, ou mesmo que possam
enfrentar um momento de crise como a da pandemia de COVID-19 ou uma crise econômica.

4. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Nesta seção, apresenta-se os principais resultados alcançados dentro do processo de análise
do cenário das MPEs e a identificação das ações necessárias para a manutenção da vantagem
competitiva, inovação e transformação digital do conjunto de 245 MPEs localizadas em Porto
Alegre e na região Metropolitana do estado do Rio Grande do Sul, durante o Ciclo 1 do Projeto
ALI.

4.1 CARACTERÍSTICAS DAS MPEs PESQUISADAS


As MPEs atendidas no Ciclo 1 pelos ALIs estão situadas em quinze cidades do Estado do Rio
Grande do Sul e distribuídas em três setores, conforme apresenta-se na tabela 1:

Tabela 1: MPEs pesquisadas


Setor
Cidade Total Geral
Comércio Indústria Serviços
Porto Alegre 68 24 113 205 83,67%
Cachoeirinha 2 3 5 10 4,08%
Gravataí 3 1 4 8 3,27%
Alvorada 2 1 2 5 2,04%
124
Arroio Dos Ratos 2 1 3 1,22%
Charqueadas 2 1 3 1,22%
Viamão 1 2 3 1,22%
Eldorado Do Sul 1 1 0,41%
Glorinha 1 1 0,41%

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Os desafios para as micro e pequenas empresas se manterem no mercado competitivo:
uma pesquisa de campo

Imbé 1 1 0,41%
Osorio 1 1 0,41%
Santo Antonio Da Patrulha 1 1 0,41%
São Jerônimo 1 1 0,41%
Torres 1 1 0,41%
Tramandaí 1 1 0,41%
Total 81 31 133 245 100%
Fonte: Elaborada pelo autor (2022).

Constata-se na tabela 1 que 83,67% das empresas atendidas no Ciclo 1 pela equipe de
Agentes Locais de Inovação (ALIs) da região metropolitana estão localizadas na cidade de
Porto Alegre. Nas cidades de Cachoeirinha localizam-se 4,08% e em Gravataí 3,27% das MPEs
pesquisadas.
Identificou-se também que as MPEs pesquisadas estão dispostas em um conjunto de 22
segmentos, evidenciando assim a diversidade das empresas pesquisadas, proporcionando uma
maior amplitude da pesquisa (tabela 2).

Tabela 2: Segmento das MPEs pesquisadas


Setor
Segmento Total Geral
Comércio Indústria Serviços
Serviços de alimentação 1 33 34 13,88%
Alimentos e bebidas 19 14 33 13,47%
Moda 22 5 1 28 11,43%
Serviços - Outros 23 23 9,39%
Casa e construção 6 1 13 20 8,16%
Economia criativa 18 18 7,35%
Saúde 4 9 13 5,31%
Beleza 5 1 4 10 4,08%
Comércio varejista -
10 10 4,08%
Outros
Educação 10 10 4,08%
Turismo 10 10 4,08%
Logística e transporte 6 6 2,45%
Oficinas e autopeças 5 5 2,04%
Pet 4 1 5 2,04%
TIC 5 5 2,04%
Comércio atacadista -
4 4 1,63%
Outros
Indústria de base
4 4 1,63%
tecnológica
Indústria - Outros 3 3 1,22%
Artesanato 1 1 0,41%
Atividades de interesse
1 1 0,41%
público
Comércio atacadista rural 1 1 0,41%
Indústria do papel e
1 1 0,41%
gráficas
Total 81 31 133 245 100%
Fonte: Elaborada pelo autor (2022).
125

Em relação aos setores da MPEs atendidas no Ciclo 1, constatou-se que 81 pertencem ao


setor de comércio, 31 da indústria e 133 de serviços, totalizando 245 MPEs pesquisadas.

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4.2 ANÁLISE DAS DIMENSÕES DE INOVAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DO


RADAR DE INOVAÇÃO
O Radar de Inovação (RI) admite que a inovação não é um evento isolado, mas sim o
resultado de um processo. O foco do RI é avaliar não apenas o número de inovações, mas
também a maturidade do processo de gestão da inovação das empresas de forma holística
(BERNE et al., 2019).
Dentro deste contexto e com objetivo de verificar o grau de evolução das dimensões de
inovação e transformação digital das MPEs pesquisadas, foi realizada uma análise da aplicação
do Radar de Inovação pelos Agentes Locais de Inovação durante o Ciclo 1 do Projeto ALI
(Tabela 3).

Tabela 3: Grau de Inovação nas dimensões inovação e transformação digital das MPEs pesquisadas
(%)
(%) Inovação Transformação Transformação
Segmentos Inovação_T0 Inovação_TF Transformação
(T0∆TF) Digital_T0 Digital_TF
Digital (T0∆TF)
Alimentos e
127,70 131,35 2,86% 124,97 125,64 0,54%
bebidas
Artesanato 3,00 3,33 11,00% 3,67 3,00 -18,26%
Atividades de
4,67 4,67 0,00% 4,67 4,67 0,00%
interesse público

Beleza 37,01 38,66 4,46% 39,67 41,66 5,02%

Casa e construção 57,68 75,36 30,65% 65,67 72,00 9,64%

Comércio
13,00 12,33 -5,15% 12,66 13,34 5,37%
atacadista - Outros
Comércio
4,33 5,00 15,47% 4,00 4,33 8,25%
atacadista rural
Comércio varejista
32,34 35,00 8,23% 38,00 41,32 8,74%
- Outros

Economia criativa 59,67 66,35 11,19% 54,34 63,01 15,96%

Educação 38,34 44,67 16,51% 38,67 39,67 2,59%

Indústria - Outros 8,33 9,34 12,12% 7,00 9,33 33,29%

Indústria de base
12,68 13,34 5,21% 15,67 16,00 2,11%
tecnológica
Indústria do papel
4,33 4,67 7,85% 3,00 4,00 33,33%
e gráficas
Logística e
14,00 18,66 33,29% 20,99 22,99 9,53%
transporte

Moda 103,67 113,66 9,64% 107,98 114,35 5,90%

Oficinas e
16,65 18,99 14,05% 21,33 20,67 -3,09%
autopeças

Pet 16,99 19,33 13,77% 20,99 21,33 1,62%

Saúde 37,02 46,01 24,28% 48,33 51,34 6,23%

Serviços - Outros 79,35 86,67 9,22% 78,98 85,99 8,88%


126 Serviços de
119,32 132,33 10,90% 132,34 138,32 4,52%
alimentação

TIC 15,00 17,67 17,80% 18,33 19,99 9,06%

Turismo 32,99 38,67 17,22% 36,01 38,67 7,39%


Fonte: Elaborada pelo autor (2022).

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uma pesquisa de campo

Constata-se que de forma geral houve uma evolução nos distintos segmentos das MPEs
no que tange as dimensões de inovação e transformação digital, com exceção do segmento
Comércio atacadista (Outros), que na dimensão inovação apresentou uma variação negativa de
-5,15% e os segmentos de Artesanato e Oficinas e autopeças, que apresentaram também uma
variação negativa na dimensão de transformação digital de -18,26% e -3,09%, respectivamente.
O resultado majoritariamente positivo nas dimensões analisadas são provenientes das ações
de melhorias propostas e implementadas pelos ALIs.

4.3 ACÕES E REQUISITOS TECNOLÓGICOS E DE INOVAÇÃO PARA A


COMPETITIVIDADE DAS MPEs
Sobreviver em um cenário pandêmico tornou-se um desafio para as MPEs no Brasil, pois
essas empresas já sofrem naturalmente em função do grau de competividade cada vez mais
acirrado no mercado em que atuam. O SEBRAE, através do Programa Brasil Mais – Projeto
ALI, proporcionou para o conjunto de 245 MPEs atendidas pelos ALIs da região metropolitana
a identificação de um conjunto de ações e requisitos necessários para que essas empresas
possam se manter ativas e ao mesmo tempo se tornarem mais competitivas, seja em momentos
de crises sanitárias, econômicas, políticas e/ou sociais.
A partir dos dados coletados durante a execução do Ciclo 1 junto as MPEs e com o
acompanhamento dos agentes de forma remota e in loco prestando o suporte para os
empresários identificou-se um conjunto de ações que foram aplicadas junto as MPEs. Foi
elaborado a proposta de um framework que pode ser utilizado em ações futuras decorrentes
do Projeto ALI.

Tabela 4: Tipo de ações propostas e implementadas pelos ALIs


Transformação
Tipo de Ações Inovação
digital
Ação da própria empresa 1198 187
Aquisição de equipamentos 24
Capacitação 4 10
Consultoria tecnológica 5 16
Eventos 9
Implantação de software 12 7
Serviços de terceiros 48 25
Total 1300 245
Fonte: Elaborada pelo autor (2022).

Na execução e acompanhamento do Projeto ALI durante o Ciclo 1 foram propostas e


implementadas um total de 1545 ações junto as 245 MPEs pesquisadas, conforme apresentado
na tabela 4.
A partir do atendimento e acompanhamento dos ALIs junto às MPEs, identificou-se um
conjunto de 23 ações e requisitos que podem contribuir para a manutenção da competividade
das MPEs nos mercados em que atuam as empresas a transpor eventuais crises sanitárias,
127
políticas, econômicas e sociais.
As ações e requisitos propostos tiveram como base uma análise crítica do conjunto diverso
de ações e requisitos descrito pelos ALIs no Sistema ALI do SEBRAE, os quais foram transcritos
e unificados, levando em consideração a descrição, o objetivo e os resultados alcançados pela

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MPEs durante o Ciclo 1 (tabela 5).

Tabela 5: Ações e requisitos para a inovação e transformação digital das MPEs


Transformação
Ações e Requisitos Inovação Frequência
Digital
Redesenho de processos 342 50 392 28,76%
Ações e plano de marketing digital para
divulgar a empresa, promover as vendas e 205 108 313 22,96%
eventos
Aumento do mix de produtos e serviços 232 27 259 19,00%

Ações de fidelização dos clientes 99 22 121 8,88%


Implementação de um sistema de gestão (ERP)
42 42 3,08%
e ou CRM
Digitalização de processos 21 10 31 2,27%
Realização de gestão por indicadores de
30 30 2,20%
desempenho
Controle de produção e estoque digital 25 25 1,83%

Pesquisa de satisfação com cliente 24 24 1,76%

Realização de parcerias 16 16 1,17%


Criação de manual para colaboradores internos
14 14 1,03%
e externos
Realização de vendas online 14 14 1,03%
Criação de um banco de dados de demanda e
12 12 0,88%
rupturas
Realização de serviço de sanitização dos
12 12 0,88%
ambientes
Implementação de novo modelo de
10 10 0,73%
remuneração e metas para os colaboradores
Investimentos no processo produtivo 8 8 0,59%
Organização dos dados e informações
8 8 0,59%
contábeis
Revisão de tabelas de preços de produtos e
8 8 0,59%
serviços
Expansão territorial e novos explorar novos
5 5 0,37%
mercados
Realização de eventos online 5 5 0,37%

Utilização de novos canais de vendas 5 5 0,37%


Utilização de um sistema para integração das
5 5 0,37%
plataformas digitais
Realização de treinamentos com as equipes 4 4 0,29%
Fonte: Elaborada pelo autor (2022)

128
A partir dos dados apresentados na tabela 5, constata-se que 21,74% das ações e requisitos
que compõe esse framework representam 82,69% da frequência total. O redesenho de
processos representa 28,76%, as ações e plano de marketing digital para divulgar a empresa,
promover as vendas e eventos representam 22,96%, o aumento do mix de produtos e serviços

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uma pesquisa de campo

representou 19%, as ações de fidelização dos clientes e a implementação de um sistema de


gestão (ERP) ou (CRM), representaram 8,88% e 3,08%, respectivamente. Essas ações vão
ao encontro do que propõe Berne et al., (2019), que menciona que a inovação pode incluir
práticas de melhoria contínua de processos e serviços, ou novas práticas de gestão.
Como a pesquisa realizada foi abrangente, entende-se que as ações e requisitos elencados
na tabela 5 podem servir como direcionadores para que as MPEs possam se manter mais
competitivas ou mesmo para enfrentarem desafios como o cenário pandêmico vivenciado por
muitos recentemente.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa tem como objetivo geral realizar uma análise do cenário de 245 MPEs
localizadas em Porto Alegre e na região metropolitana do estado do Rio Grande do Sul, as
quais foram atendidas durante o Ciclo 1 do Projeto ALI, e verificar os requisitos tecnológicos e
de inovação que esses pequenos negócios precisam se apropriar para se manterem vivos no
mercado em que atuam, seja na busca de uma maior competividade ou mesmo que possam
enfrentar um momento de crise como a pandemia da COVID-19, ou mesmo em razão de crise
econômica. Nesse sentido, entende-se que o objetivo geral foi atingido de forma satisfatória.
Inicialmente, constatou-se que as MPEs participantes do Projeto ALI estão localizadas em
dezessete cidades do estado do Rio Grande do Sul, em sua maioria nas regiões de Porto Alegre
e metropolitana. Essas MPEs pertencem a vinte e dois segmentos distintos, o que possibilitou
uma maior amplitude da pesquisa.
Ao analisar evolução das dimensões de inovação e transformação digital que foi aplicada
através do Radar de Inovação, verificou-se que 86,36% dos segmentos pesquisados tiveram
uma evolução positiva, sendo que apenas 13,64% não apresentaram uma evolução, sendo
esses o de artesanato, comércio atacadista e oficinas e autopeças, setores esses que durante a
pandemia tinham uso intensivo de mão de obra, o que reflete em suas operações diretamente
afetadas.
Em face as ações de melhorias realizadas junto as empresas, identificou-se um conjunto
de sete tipos de ações, sendo que 89,64% se concentravam em ações que a própria empresa
poderia realizar. Outros tipos de ações também foram identificados, como a utilização de serviços
de terceiros (4,72%), a aquisição de equipamentos (1,55%) e a utilização de consultoria
tecnologia (1,36%), dentre outros tipos.
Após uma análise crítica dos resultados dos dados e informações obtidas do trabalho de
campo realizado pelos ALIs, identificou-se um conjunto de 23 ações e requisitos que podem
contribuir para a manutenção da competividade das MPEs no mercado em que atuam e
possibilitam a mitigação dos efeitos de crises sanitárias, econômicas, sociais e políticas para 129

essas empresas.
Observa-se ainda que dentre as ações e requisitos identificados, quatro são predominantes
durante o estudo, sendo esses o redesenho de processos, as ações e plano de marketing

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digital para divulgar a empresa, promover as vendas e eventos, o aumento do mix de produtos
e serviços, as ações de fidelização dos clientes e a implementação de um sistema de gestão
(ERP) e ou CRM.
Entende-se que as MPEs participantes do Projeto ALI, o qual foi desenvolvido em parceria
entre o Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE e o Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico Desenvolvimento – CNPq, tiveram a
oportunidade de aprimorar os seus produtos e serviços, assim como também passaram a
dispor de um serviço qualificado para o desenvolvimento de melhorias em suas empresas.
Contudo, percebe-se também como contribuição desta pesquisa os resultados do trabalho,
os quais poderão ser utilizados como hipóteses para o desenvolvimento de novas observações
e aplicações que se têm acerca da inovação e a transformação digital para as micro e pequenas
empresas do Brasil.

AGRADECIMENTOS
O autor agradece ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq)
e ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), pela concessão de
bolsa que viabilizou o desenvolvimento dessa pesquisa.

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131

Cadernos de Inovação em Pequenos Negócios - Comércio e Serviços, v. 1, n. 2, set. 2022 (Ed. Especial) • ISSN 2318-5414
Programa Brasil Mais: análise do desempenho das empresas atendidas pelos ALIS nas regiões Norte,
Sul e Vale dos Sinos e Paranhana no Rio Grande do Sul

Programa Brasil Mais: análise do


desempenho das empresas atendidas
pelos ALIs nas regiões Norte, Sul e
Vale dos Sinos e Paranhana no Rio
Grande do Sul
Autor: Samuel Vinicius Bonato
Doutor em Engenharia de Produção (FURG)
Orientador ALI SEBRAE/CNPq. Bolsista CNPq. Professor na Universidade Federal do Rio Grande
E-mail: <svbonato@gmail.com>

RESUMO: Radar ALI pode auxiliar na sua evolução e na


Considerando que as Micro e Pequenas inovação de seus negócios.
Empresas correspondem a mais de 99% dos
estabelecimentos formais do Brasil, torna-se PALAVRAS-CHAVE:
de grande importância a análise de abordagens Programa Brasil Mais. Microempresas.
a estes portes de empresa. O objetivo deste Inovação empresas. Região Sul.
trabalho foi analisar o desempenho de
empresas do Programa Brasil Mais atendidas
pelos ALI em 3 regiões do Estado do Rio Grande
do Sul. A metodologia utilizada foi quali-
quantitativa, com levantamento de dados do
sistema do SEBRAE e análise dos dados, com
discussão do autor em relação os resultados
apresentados. Como principais resultados foi
possível apontar que ao aplicar a metodologia,
micro e pequenas empresas podem evoluir
a sua produtividade e outros indicadores
importantes para sua gestão, como o seu
faturamento, tudo tendo como base ações
133
de inovação apontadas e implementadas com
o apoio dos Agentes Locais de Inovação. As
principais contribuições do trabalho estão
relacionadas à possibilidade de divulgar à
Micro e Pequenos Empresários o quanto o

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Samuel Vinicius Bonato

1. INTRODUÇÃO
Atualmente as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) tem representado cerca de 99% dos
estabelecimentos formais no Brasil, dado este que aponta grande representatividade que
estas possuem na economia do país, Além disso, 52% dos empregos formais no setor privado
estão alocados nestas categorias, podendo então dizer-se que estes pequemos negócios são
fundamentais para o desenvolvimento da economia do país (SEBRAE, 2019).
Ao mesmo tempo em que as Micro e Pequenas Empresas vem se desenvolvendo, surge
uma grande necessidade sistêmica de implementarem-se ferramentas e técnicas que facilitem
a gestão dessas empresas. Nesse sentido, o processo de inovação pode ser visto como parte
da estratégia competitiva de uma empresa, sendo de vital importância a oferta de novos
produtos e serviços baseados no uso de novos conhecimentos e tecnologias, métodos ou
novos mercados, bem como a criação de novas formas de fazer o que já está sendo feito
(BESSANT; PAVITT; TIDD, 2008).
O Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) é uma parceria do SEBRAE com o CNPQ e
tem como objetivo principal fomentar uma cultura inovadora em empresas de pequeno porte
(EPP), através da orientação à empresários e análise e implementação de práticas inovadoras,
por Agentes Locais de Inovação (bolsistas do CNPQ). A base para a execução do trabalho do
ALI é a ferramenta Radar do ALI, que fornece um diagnóstico que contempla 6 dimensões:
Gestão de Indicadores, Gestão de Operações, Inovação, Marketing, Práticas Sustentáveis e
Transformação Digital. A partir destas avaliações, realizadas em ciclos, é possível a sugestão e
implementação de práticas inovadoras dentro das empresas.
O objetivo geral deste trabalho é analisar o desempenho de empresas do Programa Brasil
Mais atendidas pelos ALI em 3 regiões do Estado do Rio Grane do Sul. Para isso, o artigo
apresenta os seguintes objetivos específicos: i) apresentar a evolução das empresas referentes
à aplicação do Radar da ALI; ii) apresentar ações realizadas pelos ALI no âmbito de cada
uma das dimensões do Radar e; iii) discutir os resultados e como estes podem influenciar no
crescimento da cultura da inovação no estado do RS.
A segunda seção apresenta um breve referencial sobre inovação e sobre o programa ALI, a
terceira seção os procedimentos metodológicos utilizados para atingir os objetivos do artigo, a
quarta seção os resultados encontrados e, por fim, na quinta seção as considerações finais a
respeito do estudo.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
134
2.1 INOVAÇÃO
Inovação vai muito além do que o lançamento de um novo produto, podendo ser considerada
também como um processo melhorado, um novo método de marketing, um novo método
organizacional para prática de negócios ou mesmo a organização do local de trabalho ou as

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Sul e Vale dos Sinos e Paranhana no Rio Grande do Sul

relações externas de uma empresa (OCDE, 2006). Desta forma, a inovação está focada no
desenvolvimento econômico e na criação de valor, bases de uma estratégia adequada e deve
trazer retorno positivo para o negócio (SIMANTOB; LIPPI, 2003).
No que se refere à micro e pequenas empresas, o desempenho inovador destas tem sido
alvo de muitos estudos acadêmicos (ROSENBUSCH; BRINKMANN; BAUSCH, 2011) e a única
forma de sobreviver e crescer em mercados hipercompetitivos tem sido a inovação constante
do negócio (KIM; MAUBOURGNE, 2014). Também, estes portes de empresas cumprem um
papel de extrema importância no cenário da inovação, podendo explorar com modelos de
negócio inovadores, mercados pequenos que não são interessantes para grandes empresas
(CHESBROUGH, 2010).
Para o alcance de vantagens competitivas e da possibilidade de inovar, as Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) foram atrás de apoio financeiro, tecnológico, de mercado e competitivo
em fontes externas. Como a decisão de inovar envolve incertezas e riscos e estas decisões
precisam ser tomadas em sua evolução, muitas MPEs ficam restritas em suas ações e se
tornam organização pouco inovadoras (SILVA; DACORSO, 2014). Nesse sentido, investir
em pesquisa e tecnologias, bem como criar novos processos são necessários para que as
empresas acompanhem a atual dinâmica do mercado, com curtos ciclos de vida de produtos e
concorrências cada vez mais acirradas (CHESBROUGH, 2012b).
Com os atuais modelos de negócio priorizando o conhecimento externo como forma de agregar
valor à organização, o modelo de inovação aberta, justamente gera esta inovação baseado
na utilização do conhecimento externo (Chesbrough, 2012a), criando novas possibilidades
para uma inovação mais rápida e dinâmica, diferentemente do modelo tradicional de inovação
(Lindegaard, 2017).

2.2PROGRAMA BRASIL MAIS


O programa surgiu diante da evidência de estagnação da produtividade brasileira acumulada
nos últimos 30 anos. Com o objetivo de reverter esta situação o governo buscou através de
benchmarking internacionais, oportunidade de implantação de iniciativas de impacto que visem
enfrentar o problema de maneira rápida e eficaz (BRASIL MAIS, 2022).
Considerando o objetivo de ganho de produtividade, o eixo do Programa Brasil Mais que
lida com as melhores práticas gerenciais corresponde ao desempenho das empresas atendidas
nesse eixo e, executado pelos Agentes Locais de Inovação, através de uma metodologia, as
ações são desenvolvidas baseadas em um indicador transversal que é o índice de produtividade
do trabalho que é medido através do faturamento bruto diminuído dos custos variáveis e
dividida pela quantidade de pessoas ocupadas na empresa. Este indicador será monitorado
em dois momentos distintos durante o programa considerando a Mensuração Inicial (T0) e
a Mensuração Final (TF) para assim poder validar o percentual de ganho em produtividade 135

realizado pela empresa durante a participação no projeto.


A metodologia que serve como base para o Programa Brasil Mais é o Radar ALI. O objetivo
desta ferramenta é a avaliação por meio de um questionário em respeito ao momento que

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uma MPE se encontra em relação à inovação. Através do uso desta ferramenta fica evidenciado
o enfoque na mensuração do grau de maturidade considerando o processo de inovação em
empresas de pequeno porte que, por sua vez, se diferenciam das médias e grandes empresas,
pois segundo Bachmann (2008), o processo de inovação nas Micro e Pequenas Empresas
ocorre de diferentes formas em relação às grandes empresas e, desta forma, a maneira de
mensurar a maturidade de inovação deve ser diferente.
Para avaliação do grau de maturidade, a ferramenta possui seis dimensões, divididas em 3
temas cada uma, conforme apresentado no quadro 01. Cada tema permite ao gestor refletir
sobre o estágio atual da empresa e atuar para elevar os seus índices de produtividade.

Quadro 01 – Dimensões e temas do Radar


Dimensão Temas
 Indicadores-chave;
Gestão por Indicadores  Estabelecimento de metas;
 Monitoramento;
 Operação enxuta;
Gestão das Operações  Gestão por processos;
 Cultura de alta performance;
 Satisfação do cliente;
Marketing  Formação de preços;
 Publicidade;
 Gestão de energia;
Práticas Sustentáveis  Gestão de água;
 Redução de desperdícios;
 Cultura da inovação;
Inovação  Inovação em processos;
 Inovação em produtos e serviços;
 Digitalização interna;
Transformação Digital  Presença digital;
 Meios eletrônicos de pagamento.
Fonte: Autor (2022).

Nesse sentido, esta ferramenta é a base para execução do trabalho que os Agentes Locais
de Inovação realizam e é relatado nos próximos capítulos.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A primeira etapa deste artigo foi a construção de um referencial teórico para embasar os
assuntos a serem metodologicamente abordados. Este referencial foi construído com base em
artigos, livros, sites, periódicos e materiais do próprio SEBRAE, buscando-se uma sustentação
dos termos inovação em pequenas empresas, radar da inovação e programa ALI.
A segunda etapa foi realizada através da coleta de dados do trabalho dos Agentes Locais
136
de Inovação no BI do Sistema ALI do Sebrae. Estes dados foram coletados no Sistema ALI,
levando-se em consideração os resultados inseridos pelos agentes das regiões Norte, Sul e
Vale dos Sinos e Paranhana durante o ciclo 1 de trabalho em 346 empresas destas regiões. O
quadro 02 apresenta um resumo das informações de cada região.

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Sul e Vale dos Sinos e Paranhana no Rio Grande do Sul

Quadro 02 – Resumo das Informações


Região Norte Sul VS e Paranhana
Agentes Locais (ALI) 2 4 9
Empresas Atendidas 57 87 202
Municípios Atendidos 17 9 27
Fonte: Autor.
Na coleta de dados foram consideradas informações da evolução geral das empresas dentro
de cada dimensão do radar ALI, bem como da quantidade de ações que foram implementadas
pelos agentes dentro das empresas. Juntamente com esta etapa, os dados foram analisados e
comparados pelo autor, apresentando-se percepções em relação ao desempenho de cada uma
das dimensões e seu crescimento em cada ciclo do programa.
A terceira etapa do trabalho uma coleta e análise de dados das ações implementadas pelos
ALI e disponíveis também no sistema ALI, buscando-se nestes exemplos de ações para cada
uma das dimensões do radar. Após o levantamento, as ações foram listadas em um quadro e
as percepções do autor apresentadas, relacionando-se também os conteúdos as ações com os
resultados do radar.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS


RESULTADOS
Este capítulo irá apresentar os principais resultados alcançados dentro do processo de
aplicação do Radar da Inovação dentro de Micro e Pequenas Empresas do estado do Rio
Grande do Sul, durante o programa 2021/2022 e considerando-se a primeira aplicação do
Radar da Inovação em um ciclo completo (Encontro 1 ao Encontro 9) pelos ALIs das regiões
Norte, Sul e Vale dos Sinos e Paranhana. Nesse sentido, as seções 4.1 e 4.2 apresentam a
evolução das empresas, as principais ações implementadas dentro de cada dimensão do radar
e uma análise sobre os resultados encontrados e apresentados.

4.1 EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS NO RADAR ALI


As seções 4.1.1 e 4.1.2 apresentam os dados e análises referentes à evolução da produtividade
e de cada dimensão do radar, respectivamente.

4.1.1 Evolução da Produtividade


Dentro da perspectiva de evolução das empresas em relação às dimensões do radar da
inovação, é importante apresentar, de forma geral, como as empresas estudadas evoluíram
dentro desse processo. A figura 01 apresenta essa evolução, considerando, por região, quais
137
os valores de produtividade inicial e final foram alcançados durante o processo.

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Figura 01 – Evolução da Produtividade Global por Região

Fonte: Autor (2022).

A partir da análise da figura 01, pode-se observar que houve um aumento da produtividade
nas regiões Vale dos Sinos e Paranhana e Sul, sendo 9,33% e 52,87%, respectivamente. Já
região Norte apresenta uma estabilidade, com variação negativa de 1,13%. Em relação à
região Norte, é possível analisar, ao abrirem-se os dados individuais das empresas, que apenas
7 das 38 analisadas apresentaram uma produtividade negativa, porém, duas destas empresas
tem faturamento e custos elevados e as suas variações negativaram os resultados da região
inteira.

4.1.2. Resultados das Dimensões


A partir da análise da produtividade global, entende-se ser importante a apresentação dos
resultados da evolução das empresas em cada uma das dimensões. O quadro 03 apresenta
as evoluções de pontuação de cada região no Radar Inicial e no Radar Final, bem como o
percentual de crescimento de cada uma.

Quadro 03 - Resultado da Evolução por Região


Região Radar Inicial Radar Final Crescimento

Norte 2,57 3,02 17,50%

Sul 2,84 3,33 17,25%


Vale dos Sinos e
3,74 4,18 11,76%
Paranhana
Fonte: Autor (2022).

Ao analisar-se o quadro 03, é possível ver que todas as regiões apresentam considerável
138
crescimento entre o Radar Inicial e o Radar Final, mostrando que as ações implementadas
foram efetivas e que levaram as empresas destas regiões, de uma forma global, a avançar no
que diz respeito à implementação de ações inovadoras. Desmembrando-se estas informações,
o quadro 04 apresenta as evoluções de pontuação de cada região em cada uma das dimensões

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Sul e Vale dos Sinos e Paranhana no Rio Grande do Sul

no Radar Inicial e no Radar Final, bem como o percentual de crescimento de cada uma das
dimensões entre estes.
Quadro 04 - Resultado da Evolução por Dimensão
Vale dos Sinos e
Norte Sul
Dimensão Paranhana
Inicial Final Var. Inicial Final Var. Inicial Final Var.
Gestão
2,18 2,78 27,52% 3,32 4,11 23,80% 2,65 3,49 31,70%
Indicadores
Gestão
2,7 3,2 18,52% 3,92 4,34 10,71% 2,87 3,36 17,07%
Operações
Inovação 2,86 3,28 14,69% 4,42 4,7 6,33% 3,23 3,78 17,03%

Marketing 2,73 3,38 23,81% 3,95 4,57 15,70% 3,02 3,49 15,56%
Práticas
1,6 1,85 15,63% 2,24 2,4 7,14% 1,78 1,96 10,11%
Sustentáveis
Transformação
3,37 3,66 8,61% 4,61 4,98 8,03% 3,49 3,89 11,46%
Digital
Fonte: Autor (2022).

Ao analisar-se o quadro 04, é possível verificar que todas as 6 dimensões, em todas as regiões,
tiveram uma evolução considerável entre o Radar Inicial e o Radar Final, destacando-se que o
maior crescimento foi verificado na dimensão Gestão de Indicadores. Já a menor percentual foi
identificado na dimensão Transformação Digital nas regiões Norte e Sul e, na Região Vale dos
Sinos e Paranhana, a menor evolução ficou com a dimensão Práticas Sustentáveis. Importante
salientar que, apesar de ter o menor crescimento percentual entre as dimensões, a dimensão
Transformação Digital foi a que apresentou a maior pontuação inicial em todas as regiões, o
que explica não ter evoluído tanto por não haver uma amplitude tão grande de crescimento
possível, mostrando que a força de inovação das EPP’s nas regiões está principalmente na
transformação digital.
Um outro dado importante dos ciclos de avaliação do Programa ALI diz respeito à quantidade
de ações implementadas durante o primeiro ciclo, conforme apresentado para a região Norte
no quadro 05. Salienta-se que, para todas as regiões, o sistema ALI apresenta categorias de
ações com um certo desalinhamento às dimensões do Radar ALI. Desta forma, optou-se por
apresentar as ações de todas as regiões conforme as categorias geradas pelo sistema para as
ações.
Quadro 05 – Ações por Área Temática (Norte)
Área Temática Qtde. %
Finanças 181 12,61%
Gestão 441 30,73%
Inovação de Produto 79 5,51%
Inovação em Processos 52 3,62%
Marketing e Vendas 653 45,51% 139
Práticas Sustentáveis 16 1,11%
Transformação Digital 13 0,91%
Total de Ações 1435
Fonte: Autor (2022).

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Analisando-se o quadro 05, percebe-se que ações de Marketing e Vendas são as mais
implementadas pelos Agentes dentro das empresas, totalizando 653 ações. Por outro lado,
ações relacionadas à Transformação Digital são as que menos foram implementadas, totalizando
13 ações. Uma explicação que pode ser dada a estes dados de ações implementadas é que,
por experiência, os Agentes têm mais facilidade e conhecimento em atividades relacionadas
à marketing e vendas e menos conhecimento de ações relacionadas a práticas sustentáveis e
também porque estas podem não ser prioridade em empresas com pontuação mais baixa em
outras dimensões.
O quadro 06 apresenta a quantidade de ações por área temática na Região Sul.

Quadro 06 – Ações por Área Temática (Sul)


Área Temática Qtde. %
Finanças 535 11,50%
Gestão 894 19,22%
Inovação de Produto 661 14,21%
Inovação em Processos 606 13,03%
Marketing e Vendas 1385 29,77%
Práticas Sustentáveis 45 0,97%
Transformação Digital 526 11,31%
Total de Ações 4652
Fonte: Autor (2022).

Analisando-se o quadro 06, percebe-se que ações de Marketing e Vendas também são
as mais implementadas pelos Agentes dentro das empresas na região Sul, totalizando 1385
ações. Por outro lado, ações relacionadas às Práticas Sustentáveis são as que menos ações
foram implementadas, totalizando 45 ações.
As ações implementadas pelos ALI na região Vale dos Sinos e Paranhana são apresentadas
no quadro 07:

Quadro 07 – Ações por Área Temática (VS e Paranhana)


Área Temática Qtde. %
Finanças 584 11,12%
Gestão 1257 23,92%
Inovação de Produto 522 9,94%
Inovação em Processos 889 16,92%
Marketing e Vendas 1848 35,17%
Práticas Sustentáveis 32 0,61%
Transformação Digital 122 2,32%
140
Total de Ações 5254
Fonte: Autor (2022).

Analisando-se o quadro 07, percebe-se que ações de Marketing e Vendas também são as

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Sul e Vale dos Sinos e Paranhana no Rio Grande do Sul

mais implementadas pelos Agentes dentro das empresas na região Vale dos Sinos e Paranhana,
totalizando 1848 ações. Por outro lado, ações relacionadas às Práticas Sustentáveis são as que
menos ações foram implementadas, totalizando 32 ações.

4.2 IMPACTO DAS PRINCIPAIS AÇÕES IMPLEMENTADAS


As ações que foram implementadas e quantitativamente apresentadas na seção 4.1 deste
trabalho foram o principal instrumento para que os Agentes Locais de Inovação pudessem
alavancar os resultados de inovação dentro das empresas estudadas. O intuito desta seção
é apresentar algumas ações que foram implementadas durante os ciclos de avaliação e que
são exemplos de como inovar dentro de cada umas das dimensões do radar. O quadro 08
apresenta um resumo das informações relacionadas aos dados metodológicos da pesquisa e
também a relação com as ações implementadas.

Quadro 08 – Relação referentes às Ações Implementadas


VS e
Região Norte Sul
Paranhana
Agentes Locais (ALI) 2 4 9
Empresas Atendidas 57 87 202
Municípios Atendidos 17 9 27
Total de Ações 1435 4652 5254
Média de Ações por ALI 718 1163 584
Média de Ações por Empresa 25 53 26
Fonte: Autor (2022).

Analisando-se o quadro 08 verifica-se que cada região teve a atuação de uma quantidade
diferente de ALIs, o que está relacionado à quantidade de municípios e pessoas impactadas
com as ações. Um destaque importante é que a média de ações implementadas em cada
empresa é de no mínimo 25 para a região Norte, chegando a média de 53 ações por empresa
na região Sul, o que mostra que a atuação dos ALIs foi bastante intensa no ciclo analisado.
Possível afirmar também que esta atuação intensa tem impacto nos números de evolução das
empresas no Radar ALI e também o impacto final na produtividade da empresa, conforme
demonstrado na seção 4.1.
A partir destas informações iniciais, o quadro 09 apresenta exemplos de ações implementadas
dentro de cada uma das áreas temáticas destacadas na seção 4.1.2.

141

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Quadro 09 – Exemplos de Ações implementadas em cada área temática


Área Temática Ação
 Reuniões com os funcionários para alinhar alguns processos
(motivacionais)
 Classificar materiais do estoque
 Contabilizar e organizar o estoque
Finanças  inserir quantitativos do estoque no EXCEL
 Realizar curso do Sebrae na área financeira.
 Melhoria no fluxo de caixa
 Analisar o quanto o cliente custa pra empresa
 Estruturar a lista de fornecedores A e B
 Analisar o fluxo operacional para constatar os gargalos
 Planejamento de RH
 Montar script do atendimento
 Realizar reuniões semanais para alinhar os processos com a equipe,
Gestão
abordar temas como qualidade no trabalho, trocar ideias sobre
melhorias e abrir oportunidade para os funcionários pontuarem suas
boas práticas de qualidade para inspirar e ensinar os demais.
 Criar sistema de acompanhamento da satisfaçao do cliente
 Implantação de sistema de gestão – Time;
 Desconto para alunos que fazem parceria de divulgação;
Inovação de Produto
 Divulgação de selo de empresa confiável (Covid)
 Criar um canal de vendas interno

 Ter um planejamento para diminuir os desperdícios de insumos;


 Definir um padrão de produção para cada produto;
 Fazer um check list das tarefas por segmento de produto;
Inovação de Processos  Mensurar a satisfação de cada cliente no envio dos pedidos via app
ou motoboy;
 Implantar Lista de tarefas;
 Mapear os perfis dos clientes

 Começar a usar o Canva (para aumentar a produtividade nas ações


relacionadas ao marketing);
 Dividir os clientes por grupos;
 Fazer a segmentação dos clientes;
Marketing e Vendas
 Montar kits promocionais para inserir no app;
 Fazer um cupom de desconto de desconto para colocar nos pedidos;
 Impulsionar e tráfego pago;
 Buscar parceiros estratégicos
 Implementar o controle de indicadores de reciclagem;
 ESCOPO: Criar um modelo padrão de escopo para os projetos;
Práticas Sustentáveis
 Elencar uma lista de itens a serem conferidos para verificar a qualidade
do produto fabricado
 Criar sistema de acompanhamento da satisfaçao do cliente;
Transformação Digital  Testar protótipo de pós vendas;
 Criar sistema de acompanhamento da satisfaçao do cliente
Fonte: Autor (2022).

142 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS


O objetivo deste trabalho foi analisar os resultados da aplicação do Radar ALI em 346
empresas das regiões Note, Sul e Vale dos Sinos e Paranhana no estado do Rio Grande do
Sul, entre os anos de 2021 e 2022. A partir de uma abordagem quali-quantitativa foi possível

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Sul e Vale dos Sinos e Paranhana no Rio Grande do Sul

mostrar os resultados do trabalho realizado pelos Agentes Locais de Inovação durante o


primeiro ciclo de atuação.
Em relação ao primeiro objetivo específico, de apresentar a evolução das empresas referentes
à aplicação do Radar ALI, foi possível verificar que houve um crescimento médio do grau de
inovação das empresas em todas as dimensões, mostrando que o Programa é um excelente
apoio para que as organizações implementem ações inovadoras para melhores resultados.
Em relação ao segundo objetivo específico, de apresentar ações realizadas pelos ALIs no
âmbito de cada uma das áreas temáticas relacionadas às dimensões do Radar ALI, foi possível,
inicialmente, verificar que no total foram implementadas 11.341 ações considerando-se as
três regiões estudadas. Neste ponto é importante destacar como a área temática Marketing e
Vendas detém a maioria das ações implementadas, mostrando que melhorias para o mercado
consumidor foram bem exploradas pelos Agentes de Inovação.
Em relação ao terceiro objetivo específico, de discutir os resultados e como estes podem
influenciar no crescimento da cultura da inovação no estado do RS, durante a apresentação dos
dados estas discussões foram sendo geradas mas, mais do que isso, fica evidente na análise
geral dos resultados do Programa ALI de que a cultura de inovação pode ser sim instigada e
trabalhada através de programas estruturados e conduzidos por entidades como, neste caso,
o SEBRAE.
Por fim, como limitações deste estudo pode ser apontada a impossibilidade de apresentar
todas as ações propostas pelos ALI durante o Programa. Nesse sentido, sugere-se que novas
abordagens sejam conduzidas no intuito de categorizar e desmembrar as ações de inovação
que mais foram implementadas durante o programa, criando uma base de dados para que
outras empresas possam desenvolver em suas atividades rotineiras em busca de inovação.

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