Ebook As 4 Virtudes de Ouro Da Lideranca Gerencial

Coleção Curso Prático
AS 4 VIRTUDES DE OURO DA
LIDERANÇA
GERENCIAL
Conheça seus pontos fortes e fracos como
Líder e descubra o pulo do gato da Gestão
HUMBERTO ANDRADE 1/4

SUMÁRIO
Prefácio do Autor .............................................. 3
Introdução .......................................................... 9
Capítulo 1 - O que é Liderança Gerencial ..... 14
Capítulo 2 - Diferença entre Liderança
e Gestão ............................................................. 17
Capítulo 3 - O pulo do gato da Gestão .......... 23
Capítulo 4 - As 4 Virtudes de Ouro
da Liderança Gerencial ..................................... 35
Capítulo 5 – Teste de Autoavaliação:
qual o seu perfil predominante? .................... 49
www.liderancagerencial.com.br
PREFÁCIO DO AUTOR
Resolvi publicar este e-book com o propósito de
enriquecer o estudo de profissionais que
escolheram a carreira gerencial (ou foram
escolhidos por esta). Uma carreira muito
desafiadora, mas repleta de oportunidades,
desde o nível operacional, passando pela média
gerência até a alta-administração.
O universo desta carreira demanda, a cada dia,

mais e mais pessoas interessadas e motivadas
em contribuir com o desempenho e a boa
performance dos negócios. Pessoas que querem
ser reconhecidas e valorizadas, para ganhar mais
dinheiro, através da Gestão.
Normalmente, as primeiras oportunidades

aparecem nas funções de Supervisão, onde o
objetivo é orientar e monitorar equipes,
garantindo a produtividade e a qualidade de
atividades nem sempre muito bem padronizadas.
Ou seja, o “como fazer as coisas” muitas vezes
não está claro nas mais diversas circunstâncias
do cotidiano das organizações.
Vivemos, afinal, em um país em que poucas

empresas já se deram conta da importância de
modelar processos que tornem suas operações
muito bem pensadas e estruturadas,
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capazes de organizar as principais rotinas e de
estabelecer o encadeamento das ações
relacionadas a inúmeras situações que nem
sempre estão previstas nos manuais de
procedimentos operacionais (quando eles
existem, o que não é comum).
A consequência disso é que, normalmente, as

empresas operam com custos mais elevados e
produtividade mais baixa do que poderiam.
E esse baixo grau de maturidade em

planejamento e organização de processos,
atividades e rotinas exige demais das pessoas e
penaliza muita gente boa que, apesar da
proatividade, esbarram com frequência na falta
de definições rápidas e precisas, pois muitas
vezes lhes faltam diretrizes claras,
procedimentos definidos e autonomia.
Os Supervisores mais proativos se sobressaem e

buscam respostas para orientar suas ações e
fazer acontecer. E, logo nas primeiras
oportunidades que aparecem, são sempre
lembrados para os cargos gerenciais ou de
coordenação.
Se você vive ou já viveu uma situação em um

ambiente empresarial assim, sabe bem do que
estou falando.
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Quando passamos para o nível de Coordenadores
e Gerentes de equipe, os desafios são ainda
maiores. Além do impacto que as deficiências de
processos causam na performance de suas áreas,
os desafios relativos à gestão de pessoas são
ainda maiores. As responsabilidades de
planejamento aumentam, a interação frequente
com a diretoria cria exigências maiores e o
compromisso com metas e resultados tornam a
missão cada vez mais difícil e estressante. E, no
meio disso tudo, ainda é preciso estar atento aos
cuidados indicados pelo RH para a prevenção de
riscos trabalhistas. Não é fácil!
Durante mais de 30 anos, convivo com este tipo

de cenário.
Comecei minha carreira gerencial como

Supervisor Administrativo, alcei cargos de
Coordenação, Gerência de Setor, Gerência Sênior
de Departamentos, até alcançar cargos de
Direção e alto comando. Hoje, sou CEO de um
grupo de empresas e atuo também como
Conselheiro.
Durante todo esse tempo, trabalhei construindo

ambientes organizacionais que não eram
providos das melhores estruturas e nem
possuíam processos prontos e padronizados.
Em muitas oportunidades tive que construir

todas as rotinas e em várias outras tive que
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reestruturar praticamente tudo. O ambiente
caótico sempre esteve por perto desafiando
minha capacidade de gestão. Enquanto arrumava,
construía e corrigia, eu tinha ainda o
compromisso de entregar resultados, sem os
quais minha função não se justificaria.
Neste momento atual da carreira, decidi que eu

deveria compartilhar meu conhecimento com
pessoas que têm muita vontade de desenvolver
uma carreira sólida em gestão.
Mas não pretendo compartilhar conhecimento

acadêmico. Isso já tem muito gente que faz. Já
existem muitos cursos e faculdades que ensinam
a teoria. E esse aprendizado é fundamental.
Quero deixar isso aqui registrado.
Os cursos livres de capacitação, o ensino

superior e as especializações na área da
Administração e da Gestão de Empresas são
essenciais.
O que vou apresentar neste material é uma

síntese de alguns conhecimentos derivados da
decodificação que fiz de minha própria
experiência prática como Gerente e Diretor de
empresa, especificamente em ambientes com um
grau de baixo a moderado em termos de
organização e processos estruturados.
Ambientes que exigem muito de quem tem a

missão de gerir departamentos, setores, áreas de
07
trabalho.
Apresento aqui um compilado de tudo aquilo que

eu fiz e que deu certo e me ajudou a performar
como gestor e se tornaram pilares do meu
crescimento profissional.
Trata-se de uma visão muito particular e autoral,

fruto da observação de minha própria vivência,
que eu pretendo colocar à disposição daqueles
que gostariam de encontrar alguns atalhos para
desenvolver uma carreira gerencial e tornarem-
se bem-sucedidos também.
Formatei o Conceito MMA: Mentalidade, Método

e Atitude.
A ideia acabou, coincidentemente, convergindo

para uma analogia com as lutas de MMA. Uma
brincadeira que acabou fazendo sentido sobre
como enxergo a atividade gerencial.
Afinal, o Gerente está sempre em um processo

constante de luta para atingir metas e produzir o
que as empresas esperam. Ele sofre “golpes” de
todos os lados e precisa ser forte o suficiente
para absorvê-los, e tem que ser ágil o suficiente
para livrar-se das “pancadas”, seja da própria
equipe, dos superiores, dos pares, dos clientes...
E, em muitas ocasiões, também tem que saber

“bater” com categoria, porque o jogo algumas
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vezes é bruto. Enfim, não é uma atividade para
fracos. É preciso gostar muito do ofício, ter
coragem, resiliência e muita vontade de ser
reconhecido como alguém que entrega e faz
acontecer.
Para isso, de forma resumida, o Conceito que

criei visa desenvolver o Líder MMA. O Líder MMA
tem uma Mentalidade forte, trabalha com Método
diante das principais missões que a carreira
gerencial exige e tem a Atitude certa para não
perder de vista, jamais, que seu sucesso
dependerá sempre, não dos seus discursos e
explicações elaboradas, mas sim, de sua
capacidade ímpar de entregar resultados.
Se você se identifica com esse conceito e deseja

intensamente saber o que eu fiz e como fiz para
sobreviver a inúmeras lutas e desenvolver uma
carreira ininterrupta na área gerencial por mais
de 3 décadas, aprecie todo o conteúdo que eu
organizei aqui com muito cuidado e dedicação
para te ajudar a ser um Líder MMA e ter muito
sucesso em sua vida profissional no universo da
Liderança Gerencial.
Vamos juntos!
Humberto Andrade
INTRODUÇÃO
Antes de navegar pelo conteúdo deste e-
book, sugiro que você leia essa introdução
onde procuro definir exatamente para quem
eu escrevi esta obra.
VEJA SE VOCÊ SE IDENTIFICA COM ESSAS 10

DORES DA FUNÇÃO GERENCIAL
A seguir, listo uma série de problemas e

preocupações que já tive ao longo da minha
carreira gerencial e que notei existir também
em muitas pessoas que foram meus liderados
com cargos de comando e outros gerentes
que conheci. Se você possui ainda algumas
destas dores em sua missão de Coordenar e
Gerenciar equipes, este conteúdo é para
você.
1. Preocupação de responder por resultados,

prazos e o trabalho de outras pessoas
Ter um cargo gerencial é uma busca que
muitos almejam, mas quando a cobrança por
resultados aparece nem todos se sentem
seguros e confortáveis para lidar com as
dificuldades e obstáculos. E na hora de ter
que “fazer através de outras pessoas”,
sabemos o quão difícil é desenvolver times e
coordenar um bom trabalho em equipe.
10
2. Dificuldade em organizar o trabalho das
pessoas e criar rotinas que funcionem bem
O Líder precisa formar sua equipe e garantir que
as rotinas estejam bem aderentes aos objetivos
de sua área para que o resultado esperado
apareça. Isso requer bom conhecimento do
trabalho e capacidade de melhorar,
continuamente, a forma de fazer as coisas. Falta
de tempo e de pessoas certas torna essa missão
nada fácil.
3. Sensação de impotência em ambientes com

baixo grau de maturidade organizacional
Muitas empresas, especialmente as pequenas e
médias, possuem ambientes de trabalho com
muitos gaps de processos. Existem várias
atividades que já funcionam há muito tempo,
mas não é incomum haver situações onde não se
sabe o que fazer, pois faltam definições que só a
diretoria pode arbitrar. Um contexto que atrai
conflitos, insatisfações e exige muito jogo de
cintura de quem gerencia.
4. Perda de tempo com gestão de conflitos por

falta de regras e procedimentos claros
Quando não se tem clareza de regras e sobre o
quê e como fazer em diversas situações, perde-se
muito tempo com discussões entre
departamentos e as pessoas se colocam na
defensiva. Muitas vezes o atendimento ao cliente
final é prejudicado e a empresa acaba sendo
atingida pela insatisfação do cliente.
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5. Dificuldade de entender o porquê das coisas
estarem dando errado
Em muitas empresas, não se tem o hábito de
investigar a raiz dos problemas. Para cada
situação adversa, busca-se um culpado e uma
solução imediatista (tipo “tapa buraco”) para
resolver a questão. Pouco ou nenhum tempo é
destinado para entender o porquê das coisas e
para fechar um diagnóstico que ajude a evitar
que o mesmo problema ocorra novamente.
6. Imobilismo quando não se sabe o que fazer

para melhorar a performance gerencial
Quando não há dados e informação de qualidade
para se avaliar o desempenho da operação,
forma-se um ambiente de insegurança onde o
medo de errar prevalece e a iniciativa tende a
zero. Neste cenário, as pessoas fazem cada vez
mais do mesmo e a tendência é que os resultados
ruins se repitam até que se tornem
insustentáveis e mudem-se as cabeças.
7. Perda de foco ao assumir excesso de demandas

tidas como prioritárias
Um gerente normalmente recebe muitas
demandas, da própria rotina diária, mas também
de seus superiores que sempre acham que é
possível fazer. A falta de habilidade em
estabelecer e negociar prioridades e prazos é,
possivelmente, uma das mais impactantes causas
de mudanças nos quadros gerenciais. Uma
competência que precisa ser desenvolvida e
aprimorada por quem abraça a carreira gerencial.
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8. Insegurança em assumir metas e entregas por
causa de falta de recursos
Quando chega uma demanda nova, rapidamente
o gerente faz uma leitura da situação e conclui,
muitas vezes, com receio de não conseguir
cumprir, dizendo que não vai poder assumir
porque não tem recursos. Este é um erro que
limita o seu crescimento como gestor, pois a
leitura baseada na situação atual demonstra uma
limitação em termos de se pensar como construir
estruturas adequadas a novas missões.
9. Apoio insuficiente para contratação de pessoas

e formação de equipes qualificadas
Numa empresa mais estruturada, o gerente conta
com o apoio de áreas de RH, de processos e
outras que lhe dão sustentação para seu
trabalho. No entanto, é mais do que comum,
especialmente na maioria das empresas,
formadas por pequenas e médias, onde ou o
gerente sabe fazer parte do trabalho do RH e
melhora os processos, ou ele vai viver se
lamentando e deixando de se desenvolver na
carreira.
10. Pouco tempo para treinar, delegar e

monitorar a execução das atividades
A vida de um gerente é, normalmente, muito
agitada e corrida mesmo. Neste contexto, é
realmente difícil preparar a equipe, delegar com
qualidade e acompanhar o trabalho. Muitos
vivem se questionando sobre como encontrar
13
tempo e método que funcione para fazer o que é
preciso. Pois sabem que, sem isso, a qualidade e
o resultado de seu trabalho ficarão sempre
comprometidos e o estresse cada vez maior.
Além dessas 10 dores, comuns a quem atua como

Gerente ou Coordenador de Equipes, poderia
elencar aqui muitas outras. Mas estas já refletem
uma boa parte dos problemas que mostram a
necessidade de quem trabalha na área Gerencial
de contar com orientação para sanar essas
preocupações e garantir-lhes um nível maior de
segurança na função.
Se você entende que essas dores ainda ecoam

forte, a ponto de te deixar com receio de perder
seu atual posto de comando e que as pressões
por resultados lhe parecem exageradas dadas
suas condições de trabalho, mas mesmo assim
você quer estar melhor preparado como Gerente
e quer enfrentar esses desafios, então este
material vai abrir sua mente com algumas
técnicas e visões que poderão mudar sua postura
e seu modo de agir visando a uma melhoria
substancial de sua performance gerencial.
Boa leitura!
1. O QUE É LIDERANÇA
GERENCIAL?
A liderança é uma habilidade que alguns
possuem por vocação natural, mas que
também pode ser desenvolvida e estimulada
com a prática e o tempo.
Uma habilidade de influenciar e mobilizar

grupos e pessoas. Requer capacidade de
persuasão, boa comunicação, empatia,
convicção e conhecimento sobre o tema em
questão. Os líderes mais habilidosos possuem
também uma destreza especial de perceber e
se antecipar às preocupações das pessoas, e
atuam preventivamente com o propósito de
transmitir-lhes segurança e alguma
tranquilidade, com palavras apropriadas e
orientações que criam sensação de
acolhimento e, gradualmente, formam um
poderoso laço de lealdade e
comprometimento.
A liderança se notabiliza pelo exemplo e pela

repetição de padrões de comportamento, que,
na visão dos liderados, representam a certeza
de que podem confiar naquele líder que os
conduz e os representa.
Liderar pode ser considerado também uma

arte, pois cada ser humano tem um jeito de
15
interagir, uma forma de falar, valores pessoais,
conceitos de vida próprios, de forma que cada
líder assume um estilo que se adequa e é mais
aderente ao seu jeito de ser, aos grupos que
comandam e aos desafios que lhes são impostos.
Liderança, portanto, pode ser aplicada nos mais

diversos contextos em que se precise trabalhar
em grupo. Seja no esporte, na música, em um
grupo de amigos etc.
Já quando falamos em Liderança Gerencial,

estamos aqui trazendo o conceito da liderança
para o ambiente empresarial e, especificamente,
para o âmbito da Gerência. Onde a Liderança se
entrelaça com a Gestão. Ou seja, estamos falando
de influenciar pessoas (liderança) para realizar
algum trabalho e produzir resultados (gestão).
O líder gerencial tem a sua equipe de trabalho

(seus liderados) e tem pares (outros gestores) e
superiores (seus chefes). E, dentro dessas linhas
de interação, a liderança precisa atuar de forma a
influenciar e convencer a todos de suas ideias. E
aqui reside um dos maiores obstáculos para as
lideranças frágeis. Pois, liderar com autoridade
(seus liderados) é bem mais fácil. Mas convencer
aqueles sobre os quais não se tem comando é
tarefa para os verdadeiros líderes.
No ambiente corporativo, boa parte dos seus

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resultados vem de sua capacidade de
interlocução e convencimento de pares e
superiores. Logo, se esta habilidade não for
desenvolvida, sua carreira como Líder Gerencial
fica sob risco.
Um pouco mais à frente, falaremos sobre os

perfis de liderança e neste tópico você verá a
importância de desenvolver o perfil do Líder
Diligente. Alguns se destacam e aumentam muito
suas possibilidades de sucesso porque são
fortemente capacitados e determinados para
influenciar e persuadir seus pares e superiores.
Mas os diferentes perfis se complementam, por
isso é fundamental desenvolver todos eles. Por
exemplo, se não tiver um perfil bem
desenvolvido do Líder Analítico, não é fácil deter
base suficiente para convencer seus
interlocutores, mesmo que o Líder seja Diligente.
Em essência, a Liderança Gerencial exige que o

comandante desenvolva todo o seu potencial de
influenciar e mobilizar grupos e “fazer
acontecer” através das pessoas, mas sempre com
o propósito de realizar metas e entregar os
resultados objetivos que as empresas exigem na
direção dos lucros e do sucesso estratégico.
2. DIFERENÇA ENTRE LIDERANÇA
E GESTÃO
A Liderança é fundamental para “fazer
acontecer” através do trabalho das pessoas. E
é fundamental que a Gerência possua essa
habilidade. Mas se você sabe “fazer
acontecer”, e, no entanto, não gera resultado,
seu trabalho terá sido incompleto e como
Gestor você terá falhado.
Imagine que você tenha a missão de organizar

um evento onde serão cobrados ingressos e
você tenha uma meta de lucratividade
estabelecida. Ao final de tudo, o evento foi
um grande sucesso na visão do público, onde
tudo aconteceu como previsto. Os
participantes saíram eufóricos e
supersatisfeitos, mas quando foram feitas as
contas o evento deu prejuízo. Conclusão:
como Líder responsável pela missão, você “fez
acontecer”, mas como Gestor você falhou
porque não entregou o resultado esperado.
Liderança está relacionada à mobilização de

pessoas. Gestão está relacionada a dados,
fatos, indicadores e metas.
Enquanto a Gestão trabalha com questões

objetivas de causa e efeito, a Liderança é mais
subjetiva e envolve relações interpessoais
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que variam de acordo com os contextos.
Liderança é uma arte de influenciar pessoas.

Gestão é uma ciência voltada a gerar resultados.
Para ser bom Gestor, é necessário boa

capacidade analítica para entender o que causa o
quê. É indispensável saber planejar, executar,
controlar e corrigir. É fundamental saber fazer
contas e ter uma base racional e matemática. A
Gestão precisa saber medir. O que não está sendo
medido, não está sendo gerido. E, para saber
medir, é preciso se debruçar sobre os objetivos
estratégicos e conhecer seus indicadores de
desempenho e metas que precisam ser
alcançadas.
Para ser bom Líder, é necessária uma boa

capacidade de interlocução. Falar e ouvir com
atenção. Transmitir instruções e receber
feedbacks. E, com base num relacionamento
fluido com seu time de trabalho, a Liderança
estabelece o alicerce para que seu comando ecoe
e as pessoas tornem-se engajadas e
comprometidas com as missões que recebem. É
preciso falar a verdade, por mais dura que seja. É
preciso cobrar com respeito, mostrar onde está o
erro e dizer como corrigi-lo. É incentivar no
acerto, elogiar em público e chamar a atenção no
privado.
Liderança é caráter, exemplo, atitudes positivas

19
e construtivas. Gestão é inteligência, método,
planejamento, controle e foco total em
resultados.
A Gestão mostra o que fazer, por que fazer, como

fazer e quanto fazer. A Liderança dita o ritmo, a
intensidade, o empenho e a qualidade do
trabalho.
Gestão e Liderança requerem competências

diferentes. Por essa razão, não é tão fácil tornar-
se um Gerente eficaz. Às vezes a pessoa exerce
uma excelente liderança, mas não detém as
competências de Gestão. E vice-versa.
As 3 principais competências a serem

desenvolvidas e aprimoradas pela Liderança, no
nível gerencial, no tocante à qualidade das
relações humanas, incluem:
Inteligência Emocional: a Liderança que se

destaca possui uma habilidade ímpar de controle
das emoções. Este controle, como define o autor
Hendrie Weisinger em seu livro “Inteligência
Emocional no Trabalho”, da editora Objetiva,
pressupõe dois aspectos: intrapessoal e
interpessoal. Ou seja, como usamos nossos
pensamentos a nosso favor, tanto nos diálogos
internos (intrapessoal) e nos diálogos com as
outras pessoas (interpessoal). Superando
frustrações rapidamente e nos colocando pra
20
cima e confiantes (intra) e somando forças
(inter).
Comunicação Assertiva: prática da escuta ativa,

prestando bastante atenção ao que as pessoas
falam, para absorver o conteúdo que seja
relevante em prol do grupo e do trabalho;
delegação eficaz de tarefas, passando instruções
e decisões de forma clara e compreensível;
percepção aguçada para notar se as pessoas
estão entendendo o que se fala, agindo
rapidamente para evitar ruídos ou interpretações
equivocadas; criação de um ambiente de
confiança mútua baseado na transparência,
proporcionando relações fluidas e excelente
dinâmica de trabalho.
Solução de Conflitos: inevitavelmente, surgirão

conflitos em uma equipe e entre equipes. A
Liderança hábil saberá separar os fatos das
cargas emocionais e conduzirá a conversa entre
os envolvidos de modo a colocar luz e
racionalidade sobre o ocorrido. E, assim,
examinará os diferentes pontos de vista
buscando os fundamentos no argumento de cada
parte, de modo a transformar um conflito de
pessoas em conflito de ideias, onde prevalecerá
no final o que for melhor para os interesses da
empresa, que devem estar sempre acima de tudo.
E as 3 principais competências a serem

desenvolvidas e aprimoradas pela Gestão,
21
no nível gerencial, no tocante aos objetivos de
geração de resultados, incluem:
Definição de Prioridades e Planejamento:

administrar é gerir prioridades. Afinal, sempre
haverá muito mais coisas a fazer do que
capacidade para executar. Portanto, administrar
bem o tempo, escolher o que deve ser feito e
colocar foco no que for priorizado é uma virtude
da boa Gestão. Uma vez priorizado, a missão
deve ser bem planejada para que todos os
cuidados sejam tomados, de forma que uma ideia
boa não seja, jamais, mal executada. O tempo
gasto no planejamento será economizado com
sobras por conta dos erros que poderão ser
evitados.
Controle e Solução de Problemas: o que não é

medido não é gerenciado. Logo, quão melhor
forem os controles em mãos do Gestor, mais
segurança para decidir e agir. Portanto, investir
tempo e análise na construção de controles que
ajudem a medir no detalhe a performance de sua
área de atuação farão do Gestor alguém muito
mais preparado para produzir os resultados
esperados. E também para perceber onde estão
ocorrendo as falhas e não-conformidades e
promover a correção, solucionando problemas e,
sempre que possível, se antecipando a eles.
Visão Estratégica e Tomada de Decisão: durante

a execução do trabalho, inúmeras situações
22
exigirão do Líder uma boa capacidade de
escolha. A própria equipe irá testar a Gerência
com frequência. Ao acertar muito mais do que
errar o time verá a importância da Gestão para o
trabalho em prol da organização e da
sustentação do trabalho de todos. Uma visão
além do contexto da equipe e a clareza sobre a
estratégia da companhia permitirão ao Gestor
tomar as melhores decisões que aproximarão o
grupo dos resultados esperados.
Essas competências, tanto da Liderança quanto

da Gestão, são essenciais para que o Líder
Gerencial possa orientar, motivar e inspirar suas
equipes, alcançando resultados significativos e
sustentáveis.
Neste tópico procuramos apontar as principais

diferenças entre a Liderança e a Gestão, mas
acima de tudo mostrar a importância de como
precisam andar juntas para que o Gerente tenha
sucesso e desenvolva uma carreira sólida no
comando de grupos de trabalho, sendo percebido
pela Alta-Administração como alguém que “faz
acontecer” e “entrega resultados” através de
times competentes e engajados com a
organização.
3. O PULO DO GATO DA GESTÃO
Durante muitos anos já atuando como gestor,
embora eu já tivesse conhecido várias
ferramentas que facilitavam meu trabalho e
frequentado diversos treinamentos
gerenciais, eu notava que minhas iniciativas
e tomadas de decisões tinham um caráter
muito intuitivo no tocante ao que era o certo
a ser realizado e quanto à forma de organizar
o trabalho, visando ao atingimento dos
objetivos. Mas eu sentia algum desconforto
pois percebia, intimamente, que faltava um
método, um conceito, um direcionamento
mais técnico, que me colocasse em melhor
posição para organizar o meu pensamento e
orientar minhas ações.
No ano de 2011, contudo, tive acesso a um

material muito valioso para mim e que
mudou a minha maneira de enxergar os
problemas e desafios gerenciais e,
principalmente, a forma de estruturar meu
raciocínio para tomar melhores decisões e
organizar o trabalho de forma mais
consistente, aumentando bem as chances de
obtenção de melhores resultados.
Trata-se de uma apostila do autor e professor

Clemente Nóbrega, a quem atribuo todo o
24
crédito do que vou falar a seguir, neste tópico.
O autor me ensinou a ver a Gestão com base em

um princípio que chamou de “o Princípio da
Simetria do Valor Percebido (PSVP)”.
Nóbrega ensina neste material que “Para que

uma organização opere saudavelmente, todos os
atores (agentes) envolvidos com ela têm que
obter um valor que lhes seja adequado. Se isso
não ocorrer, ela se desorganiza e, com o tempo,
tenderá ao colapso”.
Mas quem são esses atores? Esses atores são:

• Seus acionistas ou quotistas (donos);
• Os seus gestores;
• Seus colaboradores e fornecedores;
• Seus clientes (mercado).
Logo: “Toda empresa, privada ou pública, vive ou

morre dependendo das percepções dos quatro
atores”.
- Para o acionista, valor se mede em dinheiro;

- Para o gestor, valor é reconhecimento (que se
mede em dinheiro) mais perspectivas de
crescimento;
- Para o colaborador, valor é dinheiro +
perspectivas de crescimento + perspectivas de
aprendizado;
25
- Para o cliente (que é quem valida os esforços e
riscos dos demais), valor é simplesmente a
percepção de que a oferta da empresa vale o
preço que ele, cliente, paga.
O autor complementa: “Se qualquer um dos

atores se apropriar de um pedaço
desproporcional do valor, o sistema inteiro se
desestabilizará. Todos os problemas (de qualquer
empresa!) resultam da quebra da simetria do
valor percebido por um ou mais atores”.
Ou seja, se os donos quiserem obter mais lucro

do que a empresa permite faltarão recursos para
salários adequados e contingente suficiente de
pessoas e de outros recursos, que afetarão o
cliente. Por sua vez, o cliente punirá a empresa
deixando de comprar. E isso implicará em
redução de lucros que com o tempo criará uma
espiral de problemas na operação como um todo,
sacrificando a todos.
Por isso, Nóbrega exemplifica: “A quebra de

simetria pode se manifestar a partir do mercado.
Dizemos então que o mercado abandonou a
empresa. A quebra de simetria também pode se
manifestar a partir da empresa. Dizemos então
que a empresa abandonou o mercado. Uma vez
iniciada num ator, a quebra de simetria propaga-
se para os demais. Se nada é feito, a quebra de
simetria originada num ator, propaga-se e
26
amplifica-se inexoravelmente para os demais. É
impossível restringir seu efeito a um só ator”.
E termina assim: “Só o que muda é a sequência

da reação em cadeia que propaga os efeitos da
quebra da simetria de um ator para outro, e o
timing de cada manifestação. Ora a quebra de
simetria começa nos clientes, ora nos gestores,
ora nos colaboradores, ora nos acionistas.
Conclusão: “O papel do gestor é agir para

preservar a simetria do sistema. Só assim se cria
valor consistente para TODOS os atores”.
A partir deste conceito, a pergunta que fica é:

mas como colocar em prática este princípio da
simetria do valor percebido?
O autor nos mostra que tudo o que se faz dentro

de uma organização deve partir da decisão de
colocar o cliente no centro da estratégia, como
principal fonte de criação de valor e de validação
dos esforços de todos os demais atores.
Devemos enxergar a empresa como um sistema e,

com o cliente no centro, considerar o que o
gestor, colaborador e acionista têm de fazer para
que ele, cliente, valide os esforços deles.
27
Ensina Nóbrega: “Os acionistas dão aos gestores

a incumbência de executar uma certa estratégia
que, no final de tudo, será validada ou não pelos
clientes. Para isso, os gestores especificam os
processos que as pessoas que eles lideram vão
operar”.
E mais: “Tudo afeta tudo. Estratégia não tem

significado sem processos (não existe estratégia
boa com processos ruins); Vice-versa: só existe
processo bom se a estratégia é boa; (e, lembre-
se, só existe estratégia boa se o cliente diz que
ela é boa). Não existem processos adequados
sem pessoas adequadas para operá-los. Vice-
versa: só existem pessoas competentes se os
processos de trabalho são competentes”.
28
Conclui assim o autor: “Para o PSPV ser satisfeito
temos outro nível de simetria a considerar. A
estratégia tem de ser competente (se não, o
mercado não valida a oferta da empresa); Os
processos para implementá-la têm de ser bem
especificados e gerenciados; As pessoas têm de
ser as adequadas para operar esses processos”.
Em síntese: “Estratégia, processos e pessoas têm

que estar alinhados para que a simetria no valor
percebido seja preservada”.
Trazendo agora esses ensinamentos para o

universo da média gerência, temos algumas
considerações muito importantes a fazer:
1. Estratégia é um tema para poucos.

Normalmente, está restrito aos sócios, conselho,
investidores e diretoria. Eventualmente, a
gerência e alguns funcionários são convidados a
colaborar. Mas aqui fica uma recomendação
29
fundamental: mesmo que você não faça parte
deste seleto grupo, se você pretende ser um
gestor diferenciado e ter crescimento na carreira,
é importantíssimo que saiba fazer a leitura da
estratégia da empresa. E as perguntas essenciais
aqui são: Os clientes estão satisfeitos? A carteira
de cliente está em crescimento? Surgem novos
leads (cliente interessados) com frequência? A
resposta positiva a essas 3 questões é um bom
indício de que a empresa possui uma boa
estratégia, sob a ótica do cliente. Pergunte-se
também: O faturamento está em crescimento? A
empresa vem tendo lucros constantes? A
operação está saudável financeiramente? A
resposta positiva a essas 3 questões é um bom
indício de que a empresa possui uma boa
estratégia, sob a ótica da empresa. Entender bem
a estratégia e os resultados dela é uma
habilidade do Gerente que enxerga além do
próprio trabalho.
2. Processos é um tema 100% de

responsabilidade da Gerência. Mas, infelizmente,
poucos Gerentes enxergam isso. Muitos não
sabem sequer o que é um processo e não
percebem o quanto impactam na qualidade e
produtividade do seu trabalho e de suas
entregas. Muitos Gerentes só enxergam o
trabalho, as metas e as pessoas. Não
compreendem com clareza de que são os
processos bem desenhados que ajudarão a definir
os times certos e a modelar a estrutura de
30
cargos e funções adequados para se atingir os

resultados necessários. Muitos acabam
trabalhando com pessoas e estruturas
inadequados porque não conseguem enxergar os
gaps dos processos e seguem falhando e
responsabilizando pessoas, apenas.
3. Pessoas é um tema 100% de responsabilidade

da Gerência. Mas se os processos não são bem
especificados, o risco de se trabalhar com mais
ou menos pessoas do que o necessário é muito
grande. O risco de se deixar de fazer atividades
importantes também. E o maior risco é o de
“queimar” pessoas certas no lugar errado e de se
colocar pessoas inadequadas em atividades que
exigem maior capacitação.
Por que chamo esse capítulo de “O Pulo do Gato

da Gestão”? Porque quando aprendemos a
respeitar essa hierarquia na forma de raciocinar
sobre a origem dos problemas e desafios que
organização enfrenta, passamos a ter uma
sequência lógica que nos ajuda a responder onde
temos que concentrar esforços.
Quando percebemos que um resultado não está

sendo atingido ou algum problema começa a
ocorrer de forma frequente, com base neste
conceito que acabamos de ver, o gestor
rapidamente deve avaliar: a razão desta não-
conformidade tem relação com alguma falha na
estratégia da empresa? Se isto é evidente, é
31
preciso acionar imediatamente a diretoria da
organização e apontar as evidências, pois cabe a
esta providenciar as correções. A pergunta
seguinte é: existe algum processo cujas
atividades estão falhando ou atividades que não
estão sendo executadas? Se isto ficar evidente,
temos aqui um problema de processo. Ou seja: é
necessário corrigir a especificação de como as
coisas são feitas. Por outro lado, se observarmos
que o problema deriva da atuação incorreta de
alguma pessoa, um grupo ou que há “bola
dividida”, de forma que não está claro quem deve
agir, aqui temos um problema mais relacionado a
pessoas, treinamento e comunicação.
Veja que através dessa análise a gente consegue

entender melhor o foco dos problemas e como
podem ser corrigidos. Aprendemos a não colocar
tudo num mesmo saco e evitamos ficar perdidos
e imobilizados diante das circunstâncias.
Aprendemos a identificar com muito mais
precisão e velocidade o que está faltando e como
pode ser resolvido, de forma a restaurar a
simetria organizacional.
No entanto, colocando tudo isso à luz da

realidade da maioria das empresas,
especialmente das pequenas e médias, é fato que
muitas vezes podemos ter problemas com causas
e efeitos nesses 3 pilares simultaneamente:
estratégia, processos e pessoas. Mas ambos
precisarão de ações específicas e coordenadas.
32
Como já falamos, no tema “Estratégia” cabe a
Gerência escalar o fato e colaborar com a
solução, mas não lhe cabe resolver.
No tocante a “Processos”, temos aqui um grande

problema e uma grande oportunidade. O
problema é que grande parte das empresas não
possui estruturas adequadas para suportar suas
Gerências na melhoria de processos. Porque para
a maioria ainda falta esta visão que estamos
passando aqui. Se as empresas soubessem o
quanto economizariam e o quanto melhorariam
seus negócios se tivessem estruturas de apoio ao
desenvolvimento e melhoria de processos, todas
investiriam nisso. Mas se de um lado isso é um
grande problema, é também uma enorme
oportunidade para quem quer crescer na carreira
de gestão. E foi assim que consegui grande
progresso em minha carreira como gestor.
Por ter trabalhado em uma estrutura de

desenvolvimento de processos e sistemas,
desenvolvi uma visão importante que me ajudou
muito quando iniciei a carreira gerencial. E
passei a incentivar todos os Gerentes que formei
a fazerem cursos específicos voltados a
Modelagem e Gestão de Processos. Trata-se de
uma enorme vantagem competitiva que um
gestor pode possuir.
Afinal, se o Gestor desenvolve habilidades

específicas para melhorar a forma como as coisas
33
são feitas, tornando o trabalho mais produtivo,
ele pode atuar diretamente para ter uma
operação mais ágil e mais econômica, além de,
em muitos casos, com mais qualidade. E, em
certas situações, melhorando também a
experiência dos clientes.
E no que diz respeito às “Pessoas”, temos que ter

em mente que quanto menor a qualidade dos
processos, mais dificuldades teremos na
performance das pessoas.
Mas, como a realidade nos impõe viver a vida

como ela é, temos que trabalhar com “um olho
no padre e outro na missa”. Quanto menor a
qualidade, a padronização e a documentação das
rotinas, mais precisaremos trabalhar com pessoas
mais ágeis e perspicazes, pois elas muitas vezes
compensarão a deficiência dos processos não ou
mal estruturados. Nada de errado em termos
pessoas com esse perfil. A questão é que se não
tivermos uma boa política de retenção de
talentos, quando essas pessoas saem levam os
“processos” juntos, pois estava tudo apenas na
cabeça delas.
E aqui um alerta importante: se você quer

crescer, ser promovido, ir além de onde está na
mesma organização, é fundamental que
desenvolva legados. Que estruture processos e
equipes para que as coisas funcionem sem
depender de você.
34
A exemplo do que falei sobre “Processos”,
ressalto aqui que todo Gerente deve buscar
especialização em cursos na área de Gestão de
Pessoas. Não para fazer exatamente o papel do
RH. Mas muitas vezes você poderá trabalhar em
empresas que não tenham essa área
desenvolvida. E se você não souber aplicar
algumas práticas importantes na gestão dos
Recursos Humanos, você terá dificuldade de
crescimento na carreira gerencial.
Portanto, lembre-se: “Processos” e “Pessoas” são

100% de responsabilidade da Gerência. Se você
tiver setores de apoio nessas áreas, ótimo. Mas
se não tiver, não esqueça de que a
responsabilidade pelo sucesso da execução da
estratégia será sempre baseada na qualidade dos
“Processos” e das “Pessoas”. E parte disso numa
organização estará sob o seu chapéu.
O seu êxito dependerá diretamente do quanto

mais hábil você for no domínio desses dois
pilares fundamentais da Gestão, que são
indispensáveis para o sucesso da Liderança
Gerencial.
4. AS 4 VIRTUDES DE OURO DA
LIDERANÇA GERENCIAL
Ao longo de mais de 30 anos, tive vários
líderes, convivi com vários outros, liderei e
ainda lidero várias pessoas, enfim, tive e
ainda tenho um valioso laboratório de
observações, que me ajudaram a entender
comportamentos e perceber o que funciona
bem no processo de liderança no âmbito
gerencial de uma organização.
Já assisti a diversos cursos, palestras e

entrevistas também, além de ter lido muitos
livros sobre o tema de autores nacionais e
internacionais.
Temos várias interpretações complementares,

olhares distintos sobre o universo da
liderança e alguns conceitos teóricos muito
bem sedimentados na literatura acadêmica.
Como a proposta aqui é transmitir uma visão

própria, a fim de enriquecer seus
conhecimentos com o compartilhamento de
minhas experiências, vamos ver a seguir o
que aprendi ao longo da minha jornada como
Gestor de empresas sobre os principais perfis
de liderança.
O que vou apresentar refere-se, na verdade,
36
a características que, idealmente, deveriam ser
desenvolvidas em sua plenitude por qualquer
líder. No entanto, na vida real a gente percebe
que cada líder acaba tendo uma inclinação maior
para uma delas, o que define o que chamo aqui
de perfil predominante.
A excelência seria se todas as características

pudessem ser marcantes, fazendo assim com que
o líder tivesse um comportamento muito próximo
da perfeição.
Apesar de saber que a perfeição não existe,

devemos nos basear nela para buscarmos nosso
autoconhecimento. Entender onde estão nossas
forças e fraquezas para, assim, nos
desenvolvermos continuamente e melhorarmos a
nossa performance enquanto líderes e gestores.
A minha experiência me mostrou que temos

esses 4 perfis predominantes de líderes:
1. O Líder Diligente
É aquele que tem forte determinação em realizar.
Não empaca diante dos obstáculos. Para cada
problema, tem uma ou mais soluções. Se a
evolução do seu trabalho depende de uma outra
área ou de um superior, vai atrás e procura obter
as aprovações e concordâncias necessárias para
fazer com que o trabalho avance. Não desiste
fácil, mesmo que o ambiente corporativo não
37
seja o mais adequado. E se sente que a cultura
da organização não tem espaço para pessoas
assim, irá buscar oportunidades em outro lugar.
E se alguém na equipe não está desenvolvendo a

contento, coloca a mão na massa e faz o trabalho
que está pendente. Mas resolve.
Tem um sentido de “missão dada, missão

cumprida” muito forte. Pois não aceita o “não”
facilmente como resposta. São pessoas com uma
vontade muito forte de realizar, de fazer
acontecer. Estão sempre na frente dos
acontecimentos. São proativos e têm prazer em
fazer entregas.
Os pontos fracos desse perfil são:
a) Impaciência no desenvolvimento das pessoas

– como são muito comprometidos com a entrega,
muitas vezes assumem o trabalho dos outros e
não gastam o tempo adequado para capacitar e
formar uma equipe sólida, de forma que o
resultado da equipe acaba tendo grande parcela
do seu próprio trabalho suprindo deficiências
individuais.
b) Intolerância com pares e superiores – como

são muito proativos esperam que a recíproca seja
verdadeira em todas as direções. Se percebem
que a cultura organizacional não lhes favorece
ao estilo, ficam inquietos e, com o passar do
38
tempo, podem transformar as frustrações em
desmotivação, caso não encontrem melhora no
ambiente e não consigam novas oportunidades
profissionais.
O que precisam desenvolver:
a) Sentido de construção – não se deve jamais

perder o ímpeto de realizar, mas é preciso
compreender que o Líder Gerencial tem que
realizar o trabalho através das pessoas, de sua
equipe. Portanto, deve ter determinação e
paciência para formar times fortes. E formar
times fortes requer planejamento, ações
coordenadas, boas escolhas, dedicação a
treinamento e orientação. Enfim, saber plantar
para colher mais à frente.
b) Gestão das emoções – a frustração faz parte

da vida de qualquer gestor. Portanto, este perfil
precisa desenvolver a resiliência como parte de
sua mentalidade. Nunca como um conformismo,
mas com a consciência de que a “natureza não dá
saltos”. E como me ensinou um grande mentor,
“na matemática, a menor distância entre dois
pontos é uma reta; mas em gestão, nem sempre é
assim”. É preciso pegar alguns trajetos mais
demorados para sair dos obstáculos, mas que vão
nos levar ao objetivo final.
2. O Líder Exigente
É aquele que não costuma dar espaço para o
39
erro. Não aceita ser enganado e prioriza o
controle de tudo e de todos, nos detalhes. Se
puder, monitora o trabalho de ponta a ponta para
ter certeza de que todos estão trabalhando e que
não tem ninguém “morcegando”.
A equipe percebe que está sempre sendo

observada e que não há muito espaço para matar
o tempo e se desviar das atividades do trabalho.
Como ponto forte desse perfil, posso destacar a

fiscalização em várias etapas do trabalho. Assim,
quando um erro aparece ele é detectado mais
rápido e mais rapidamente corrigido. As pessoas
acabam ficando mais atentas, pois sabem que
estão sendo acompanhadas de perto.
Outra vantagem é que quem trabalha com afinco

gosta de ser cobrado. Quem quer fazer certo não
se importa com cobranças, desde que sejam justas
no tocante ao que deve ser feito. E desde que a
forma e a comunicação sejam adequadas. Quando
o líder é exigente, mas se preocupa genuinamente
com as pessoas, essa combinação costuma dar
muito bons resultados.
Os pontos fracos desse perfil:
a) Visão sistêmica – observei que algumas vezes

os líderes com esse perfil são tão detalhistas e
praticam a micro gerência com tanta competência,
que acabam às vezes se esquecendo de olhar o
40
todo. É como se o líder estivesse usando sempre
um óculos para perto. Ele vê bem tudo que está
próximo, mas não enxerga bem quando olha de
longe. Se preocupa tanto com os meios, mas nem
sempre com os fins. Valoriza mais um controle
muito bem feito, mas deixa algumas vezes de
planejar as ações retificadoras que eliminem a
causa raiz dos problemas.
b) Mão pesada – este tipo de perfil se acostuma

tanto em cobrar do time, que parte do princípio
que todos estão acostumados e aceitam bem a
cobrança, de modo que às vezes perdem a mão.
Algumas vezes falam de maneira grosseira com o
grupo, às vezes até com elevação do tom de voz
e com palavras que não deveriam, colocando até
mesmo sua carreira e a empresa em risco, no
momento em que temos uma legislação mais
dura em relação ao assédio moral. Colocam o
trabalho na frente das pessoas, invertendo uma
lógica que dificulta o desenvolvimento do
trabalho em equipe.
a) Macro gerência – é importante que este tipo

de perfil, tão ligado na performance das pessoas,
valorize mais as estruturas de trabalho. Falo dos
processos e da estrutura organizacional. Se o
trabalho está bem dimensionado, se as rotinas
estão bem especificadas, se os indicadores e
metas estão bem claros. Porque não adianta
41
somente cobrar o trabalho das pessoas e não dar
a devida atenção aos aspectos macros. Afinal, se
a estrutura organizacional (cargos, funções
hierarquia) e os processos não estão bem
definidos, por mais que se cobre e exija das
pessoas o resultado não aparecerá.
b) Empatia com as pessoas – o Líder Exigente às

vezes corre o risco de confundir as pessoas com
robôs. Em um mundo cada vez mais complexo, é
importante entender o contexto da vida de cada
colaborador e apoiá-los para que estejam em
boas condições e motivados, para que possam
render. É valorizar a pessoa e elevar seu moral
sempre e cobrar o trabalho que tem que ser feito.
Quando as pessoas se sentem valorizadas, elas
não se importam de serem cobradas. Quando são
apenas cobradas sem qualquer preocupação
humana, tendem a perder performance, até
saírem por conta própria ou aceitando
passivamente uma demissão.
3. O Líder Analítico
Este líder é muito focado em dados e
informações. Valoriza o estudo da situação,
analisa números e tem, normalmente, boa
vocação para o planejamento. Sua obsessão por
relatórios, por vezes, faz com que se distancie
um pouco das pessoas e fique mais concentrado
em sua estação de trabalho. Sua habilidade com
a análise, quando bem treinada, permite que faça
bons diagnósticos e estabeleça relações de causa
e efeito, de forma que as ações recomendadas
42
ou planejadas são mais certeiras, porque são bem
fundamentadas nas análises.
Sua vocação para o planejamento permite que o

trabalho seja mais bem pensado, facilitando o
trabalho de execução.
Com base em dados, seus feedbacks são mais

consistentes e ajudam as pessoas a entenderem o
porquê das coisas, onde estão errando, onde
estão acertando. E, também, o Líder Analítico
fala com mais propriedade com seus pares e
superiores, pois se baseia em evidências
objetivas, o que lhe dá mais respaldo em suas
proposições e opiniões.
Os pontos fracos desse perfil são:
a) Pensamento abstrato – nem todas as pessoas

de uma equipe possuem facilidade com o
raciocínio lógico. Algumas são mais densas em
questões subjetivas e se incomodam quando se
racionaliza tudo. O Líder Analítico com
frequência busca respostas óbvias e baseadas em
evidências, mas, a exemplo do Líder Diligente,
perde a sensibilidade sobre questões mais
comportamentais, o que traz alguma dificuldade
nas interações humanas.
b) Perfeccionismo – como busca sempre uma

explicação lógica para tudo, o Líder Analítico
tende a acreditar que o universo da gestão tem
43
sempre mecanismos exatos, basead os no
conhecimento teórico disponível. E luta para
implantar a teoria na prática e se incomoda
quando as coisas não saem como gostaria.
Tendem a gastar muito tempo aperfeiçoando
informações, explicações, e perdem, às vezes, o
time de se fazer as coisas. Ou seja, sacrificam
involuntariamente os resultados por conta de um
perfeccionismo utópico.
a) Diálogos Produtivos – conversar mais com as

pessoas. Praticar a escuta ativa. Perguntar mais,
fazer as pessoas falarem. Descobrir como
enxergam o trabalho, o que fariam para mudar a
performance. Perceber a dinâmica das pessoas, o
que as motiva, o que melhora a intensidade do
trabalho, o que cria dificuldades. Pedir que
analisem os mesmos relatórios que você e que
façam suas avaliações, de modo que você
conheça outras interpretações. Aumentar assim a
interação humana, aprimorando assim seu senso
de urgência e de tomada de decisões baseada em
alguma subjetividade, porém, revestida da
lucidez de quem está no campo de batalha
experimentando questões que vão além dos
números expressados de maneira fria nos
relatórios, que nem sempre traduzem a realidade
na sua plenitude e nem refletem a qualidade de
uma informação mais trabalhada pelo senso
comum.
44
b) Senso de observação – nem todas as respostas
estarão nos relatórios. Portanto, é importante
sair da cadeira e ir ao campo e observar o
trabalho e outras operações semelhantes. Notar
coisas diferentes e aprender com elas. Enriquecer
o poder de análise não se baseando apenas em
dados, mas fortalecendo as próprias conexões
neurais com base em uma troca de experiências
mais constante, permitindo-se testar soluções
também à base de tentativa e erro, um pouco na
linha da metodologia ágil, deixando o trabalho
fluir de maneira que ele fale mais alto e
encontre os resultados almejados pelo esforço
constante e repetitivo, por mais que não se veja
excelência no planejamento e que o
perfeccionismo do Líder seja frustrado.
4. O Líder Incentivador
É aquele que valoriza mais o contato e as
relações humanas. Coloca o ser humano no
centro de sua gestão. Entende que tudo é
importante, mas o que move uma empresa é a
energia humana. Acredita que se as pessoas
estiverem conectadas com o líder e com a
organização, trabalharão com mais prazer.
Valoriza o reconhecimento e tem o hábito de

elogiar o funcionário quando este apresenta um
bom trabalho. E é cuidadoso para não chamar a
atenção em público. Gosta que outras pessoas da
empresa conheçam seus bons liderados.
45
Diante das dificuldades e dos erros dos
subordinados, mais do que cobrar se preocupa
em incentivar, levantar a energia das pessoas.
Passam confiança e ajudam as pessoas a
recuperar a performance e o bom desempenho.
Ajudam a descobrir fatores de desmotivação das
pessoas e dão dicas de como contorná-los. Se
empenham para que as pessoas trabalhem
motivadas.
Os pontos fracos deste perfil são:
a) Acreditar demais nas pessoas

Devido ao alto nível de cumplicidade e calor
humano gerado por este tipo de liderança,
quando o Líder Incentivador ainda não tem muita
experiência e não passou ainda por algumas
situações que vão decepcioná-lo, e é normal que
isso aconteça, ele acredita demais em algumas
pessoas que não serão 100% leais e vão em
algum momento comprometer o desempenho da
equipe e da Gestão.
b) Dificuldade para serem exigentes

Por confiarem muito no bom ambiente e nas boas
relações, o excesso de intimidade
frequentemente atrapalha uma ação mais
exigente do líder. Se ele não consegue se
posicionar, separando o trabalho do convívio
amistoso e harmonioso, vai enfrentar
dificuldades quando tiver que cobrar, apontar
erros e exigir mais empenho. Muitos que têm o
46
perfil mais de Líder Incentivador têm receio de
gerar conflitos ao adotarem uma pegada mais
forte na hora de cobrar intensidade e resultados.
a) Confiança não substitui controle – Por mais

que um líder confie em uma pessoa de sua
equipe, ele jamais deve liberá-la do controle. Até
mesmo a pessoa que mais você ama, pode falhar
com você. E nem sempre a falha é intencional. As
pessoas pensam e decidem de formas próprias. E
alguém pode errar com você mesmo achando que
está fazendo o que é certo. Por isso, se você tem
um estilo mais humanista e se identifica com o
Líder Incentivador, não perca de vista que o
controle bem feito é uma forma de aumentar a
relação de confiança. E você deve se empenhar
em mostrar isso para seus subordinados.
b) Separar bem o trabalho, das pessoas – O papel

do líder é fazer acontecer e gerar resultado. Para
isso, o trabalho que precisa ser feito deve ser
feito, independente de qualquer circunstância.
Por essa razão, o foco da cobrança deve ser
sempre a atividade e a entrega a ser feita. O
trabalho planejado foi feito: sim ou não? Se está
OK, beleza. Se não está OK, por que não foi
feito? Nosso “chefe” é a tarefa a ser feita. Ela
quem manda na gente. Ponto final. O Líder
Incentivador tem que saber disso e cobrar com
naturalidade de sua equipe e mostrar a elas que
47
o carinho é o mesmo de sempre, mas não existem
duas respostas para o trabalho. Ou foi feito, ou
não.
Bem, vimos neste tópico os 4 perfis

predominantes da Liderança Gerencial.
Com qual deles você se identifica mais? Faça um

exercício mental agora. Coloque em ordem de 1 a
4 como você se identifica mais.
No próximo tópico, vamos trabalhar uma

Autoavaliação para que você conheça seus pontos
fortes e fracos em cada perfil e se conheça
melhor. E passaremos algumas dicas de como
desenvolver-se para que essas 4 características
possam ser potencializadas, tornando você um
líder mais completo e preparado para os desafios
da Liderança Gerencial de alto impacto.
Essas 4 características, quando bem

desenvolvidas, transformam-se no que chamo de
“As 4 virtudes de ouro da Liderança Gerencial”.
Isso mesmo: ao desenvolvê-las em sua plenitude

o Líder Gerencial torna-se muito mais preparado
para os inúmeros desafios da missão e pronto
para lidar com diferentes contextos e colocar em
prática todas as suas habilidades para comandar
uma equipe e ter sucesso. E trilha assim o
caminho na busca pela excelência.
48
Sempre se adaptando bem às circunstâncias de
suas missões e se adequando à potência de cada
uma dessas 4 Virtudes de Ouro, conforme a
ocasião lhe exigir.
5. AUTOAVALIAÇÃO: QUAL O SEU
PERFIL PREDOMINANTE DE
LIDERANÇA
No teste de autoavaliação que mostraremos a
seguir, você deve responder para si próprio
de forma conservadora. Ou seja, na dúvida,
dê uma nota um pouco mais baixa. Assim,
você se exigirá mais e identificará mais
pontos a desenvolver e se aprimorar em
busca da excelência como líder e gestor.
Como já vimos anteriormente, é

absolutamente normal que os líderes tenham
predominância de uma determinada atitude
que define seu perfil. O que nos cabe aqui é
mostrar o que define as características de
cada um destes.
Ao longo de minha trajetória, vi profissionais

de liderança e gestão tendo êxito com
diferentes estilos predominantes. Portanto,
não cabe aqui qualquer julgamento do que
seja certo ou errado.
O que posso dizer é que a busca pela

excelência deve ser alvo de todo profissional
na carreira que escolheu abraçar.
E na Liderança Gerencial não pode ser

diferente. Se lidamos com pessoas e
resultados, temos que usar a pista toda para
50
maximizarmos nosso desempenho e extrair o
máximo de nossas equipes.
Se conseguirmos desenvolver em nós esses 4

perfis, sem dúvida alguma, teremos mais chances
de êxito e de crescimento na carreira. Pois, em
algum momento da carreira como gestor, vamos
precisar mais desse ou daquele perfil
predominante.
Gestão é algo que tem muito a ver com

contextos. E os contextos não são iguais.
Contextos têm a ver com Cultura Organizacional,

que moldam ambientes e definem muito de como
são as relações com as pessoas. Por isso,
precisamos ser flexíveis e adaptáveis.
Seja qual for o ambiente corporativo, temos que

estar prontos. Só assim, seremos capazes de
apresentar resultados independente das
circunstâncias.
Em alguns momentos, a cultura será de maior

disciplina e exigência. Em outras, prevalecerá
mais a qualidade das relações humanas. Em
determinadas ocasiões, o nível de pragmatismo e
a gestão baseada em dados será o mais
determinante. Já em outros lugares, os meios não
importarão tanto, mas sim os resultados
apresentados.
51
Em cada um desses contextos, poderemos utilizar
o que aprendemos e desenvolvemos de cada
perfil. Quanto mais completos formos, maior será
nossa sensibilidade para coordenarmos grupos de
trabalho, até mesmo com diferentes contextos
dentro de uma mesma organização.
Agora, recomendo que você faça sua

autoavaliação, usando este mesmo modelo a
seguir como exemplo. Nele, está uma simulação
de teste com a apresentação do resultado final
hipotético.
Mas dê você mesmo sua nota, calcule a soma e a

média em cada perfil. Você terá, assim, uma
melhor noção de qual é o seu perfil
predominante e quais deles você precisa
desenvolver para se tornar um Líder Gerencial
mais completo.
Acesse a Planilha
Faça uma cópia para poder editar o arquivo.
52
HUMBERTO ANDRADE
Com mais de 30 anos de experiência em cargos de comando, desde
posições de Supervisão e Gerência de Equipes, chegando à Diretoria de
Empresas em suas diversas áreas, o autor, que é Economista com
Especialização em Gestão de Negócios, ocupa hoje o cargo de CEO e
Conselheiro de Empresas. Sua vivência no campo do ensino inclui mais
de 15 anos como Professor Universitário e Instrutor de Cursos Abertos e
In Company, além de Coach e Mentor de Executivos, Empresários e
aspirantes a cargos de Gestão. É membro da SLAC – Sociedade Latino
Americana de Coaching e da Board Academy – EdTech de Formação,
Desenvolvimento e Certificação de Conselheiros.

Ebook As 4 Virtudes de Ouro Da Lideranca Gerencial

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Direitos autorais:

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Coleção Curso Prático

HUMBERTO ANDRADE 1/4

O universo desta carreira demanda, a cada dia,

Normalmente, as primeiras oportunidades

Vivemos, afinal, em um país em que poucas

A consequência disso é que, normalmente, as

E esse baixo grau de maturidade em

Os Supervisores mais proativos se sobressaem e

Se você vive ou já viveu uma situação em um

Durante mais de 30 anos, convivo com este tipo

Comecei minha carreira gerencial como

Durante todo esse tempo, trabalhei construindo

Em muitas oportunidades tive que construir

Neste momento atual da carreira, decidi que eu

Mas não pretendo compartilhar conhecimento

Os cursos livres de capacitação, o ensino

O que vou apresentar neste material é uma

Ambientes que exigem muito de quem tem a

Apresento aqui um compilado de tudo aquilo que

Trata-se de uma visão muito particular e autoral,

Formatei o Conceito MMA: Mentalidade, Método

A ideia acabou, coincidentemente, convergindo

Afinal, o Gerente está sempre em um processo

E, em muitas ocasiões, também tem que saber

Para isso, de forma resumida, o Conceito que

Se você se identifica com esse conceito e deseja

VEJA SE VOCÊ SE IDENTIFICA COM ESSAS 10

A seguir, listo uma série de problemas e

1. Preocupação de responder por resultados,

3. Sensação de impotência em ambientes com

4. Perda de tempo com gestão de conflitos por

6. Imobilismo quando não se sabe o que fazer

7. Perda de foco ao assumir excesso de demandas

9. Apoio insuficiente para contratação de pessoas

10. Pouco tempo para treinar, delegar e

Além dessas 10 dores, comuns a quem atua como

Se você entende que essas dores ainda ecoam

Uma habilidade de influenciar e mobilizar

A liderança se notabiliza pelo exemplo e pela

Liderar pode ser considerado também uma

Liderança, portanto, pode ser aplicada nos mais

Já quando falamos em Liderança Gerencial,

O líder gerencial tem a sua equipe de trabalho

No ambiente corporativo, boa parte dos seus

Um pouco mais à frente, falaremos sobre os

Em essência, a Liderança Gerencial exige que o

Imagine que você tenha a missão de organizar

Liderança está relacionada à mobilização de

Enquanto a Gestão trabalha com questões

Liderança é uma arte de influenciar pessoas.

Para ser bom Gestor, é necessário boa

Para ser bom Líder, é necessária uma boa

Liderança é caráter, exemplo, atitudes positivas

A Gestão mostra o que fazer, por que fazer, como

Gestão e Liderança requerem competências

As 3 principais competências a serem

Inteligência Emocional: a Liderança que se

Comunicação Assertiva: prática da escuta ativa,

Solução de Conflitos: inevitavelmente, surgirão