Projecto que vai vencer… O seu!

Defina a meta e alcance o sucesso!

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Escola Superior de Enfermagem de Lisboa – Pó lo Artur
Ravara

Projecto que vai vencer… O seu!

Defina a meta e chegue lá primeiro!

Autores:
Ana Loureiro
Cá tia Patacas
David Franco
Filipa Santos
Miguel Soares
Ná dia Borralho
Raquel Simã o
Susana Duarte

Lisboa, 2009

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Copyright 2009

ÍNDICE

Dedicatória

Introdução

Capítulo I – Pense e critique

Capítulo II – Qual o motor de arranque do seu projecto?

Capítulo III – Papel do formando e formador

Capítulo IV – Como trabalhar o seu projecto ?

Capítulo V – Como controlar e avaliar o seu trabalho de projecto ?

Capítulo VI – Caminhando pelo seu projecto

Conclusão

Bibliografia

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Este manual é dedicado a todos aqueles que o decidiram abrir, e com este modificar as suas vidas e

A todos os intervenientes dos nossos projectos.

Mas é especialmente dedicado a cada um de nós, que somos as pessoas mais importantes nas nossas
vidas.

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INTRODUÇÃO

Quantas vezes se perguntou “Qual a razão da sua existência?”, “Será que o seu
destino foi traçado por alguém Superior a si?”, “Ou será que está destinado a conduzir
a sua vida?”.

Havendo algo Superior ou não, o leitor pode conduzir a sua vida, pode decidir o que
fazer hoje ou amanhã, pode traçar um plano do que pretende fazer daqui a um, dois ou
dez anos. O leitor pode fazer um projecto da sua vida.

Debrucemo-nos então na questão “O que é um projecto?”.

A palavra “projecto” deriva do latim “para diante”, remetendo para algo pertencente ao
futuro, algo que vai mais além. O planeamento do seu futuro é, portanto, um projecto…
O projecto da sua vida. Sendo assim, quando faz um projecto pretende, através da
acção sobre os meios que o envolvem, modificar a realidade em que se encontra para
atingir um fim, um objectivo.

Como pôde constatar na frase anterior, para realizar um projecto o leitor deve estar
envolvido nele como actor principal. A acção sobre os meios é da sua
responsabilidade, bem como a modificação da realidade para atingir os seus
objectivos. O leitor é, portanto, o actor principal da sua vida. No trabalho do seu
projecto é o leitor que vai pensar como irá alcançar os seus objectivos para o futuro.
Primeiro, é importante olhar para a sua realidade de hoje para pensar no que poderá
mudar amanhã. Tendo a noção dos seus problemas, já poderá pensar na melhor forma
de os resolver. Resolvendo-os, elimina alguns obstáculos que poderiam interferir no
percurso da sua vida. Durante este percurso o leitor pode descobrir mais um pouco
sobre si próprio e mudar as suas ideias para o futuro. Tem todo o direito de reformular
os seus objectivos e fins. É a sua vida, o leitor é que decide, a todo o momento, o que
fazer com ela. O importante é não sentir medo dos obstáculos que lhe surjam, pois eles
sempre irão existir. Seja persistente e nunca perca de vista os seus objectivos. Assim,
o seu projecto final será bem sucedido.

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CAPÍTULO I – PENSE E CRITIQUE…

Quantas vezes já não pensou no que gostaria de mudar na sua vida? Quantas vezes
pensou em algo que gostaria de concretizar? Ou quantas vezes já não pensou em
obstáculos que tem e gostaria de ver ultrapassados?
Este pensamento é com certeza uma constante na vida de cada pessoa. Mas quantas
vezes reflectiu sobre estas questões? A esta actividade mental reflexiva e
questionadora dá-se o nome de pensamento crítico ou raciocínio. Segundo Ennis
(1987,s.p.), o pensamento crítico é um “razoável pensamento reflexivo que é focalizado
no que acreditamos ou fazemos”; para Halpern (1984, s.p.) é “a tendência de envolver-
se numa actividade com uma desconfiança reflexiva” e “propositadamente o alvo do
pensamento”.
Este pensamento crítico requer, através de uma visão científica, um desenvolvimento
de estratégias que aumentem o potencial e as capacidades humanas, compensando os
problemas causados pela natureza humana.
Neste momento o leitor poderá questionar-se sobre as características que deverá ter
para pensar criticamente.
Comece por ser um pensador activo, desenvolvendo uma “atitude questionadora” não
assumindo sempre como certa a informação que lhe é fornecida. Faça uma pesquisa
constante de informação. Depois de reunida, esta deverá ser sempre por si analisada e
interpretada.
Contudo, não caia no erro de julgar que é detentor de todo o conhecimento e sabedoria
por muito perito que seja em determinada área. Seja intelectualmente humilde, ao
ponto de reconhecer as suas limitações.
Do mesmo modo, seja imparcial e empático. Não se deixe influenciar pelas suas
próprias percepções, valores e crenças. Coloque os seus sentimentos de lado e
considere todos os pontos de vista, os seus e os dos outros, compreendendo-os
genuinamente.
Para tornar isto possível, é importante que troque ideias de forma a compreender cada
fenómeno sobre o qual se debruçou e assim encontrar as melhores soluções. Torne-
se, deste modo, num bom comunicador!

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Existem ainda estratégias que promovem um correcto pensamento crítico. A primeira
estratégia corresponde à elaboração de oito questões “chave”. São elas:
 Qual é o objectivo do meu pensamento?
 Quais são as circunstâncias?
 Que tipo de reconhecimento é requerido?
 Qual é a margem de erro?
 Quanto tempo disponho?
 Que recursos me podem auxiliar?
 Que perspectivas devem ser consideradas?
 O que influencia o meu pensamento?

A segunda estratégia corresponde à utilização da lógica, da intuição e do ensaio-erro,

cuja aplicação deve ser apropriada de acordo com a situação.

A lógica, ou raciocínio prudente baseado na evidência, é o princípio do pensamento

crítico. É a estratégia mais segura e fidedigna que lhe permite resolver problemas e,
portanto, deve utilizá-la na concretização de decisões importantes.

A intuição é capacidade de obter um conhecimento claro e imediato, sem recurso ao

raciocínio. Esta é uma ferramenta que deve utilizar como uma orientadora para
procurar a evidência.

O ensaio – erro implica tentar várias soluções até encontrar uma que seja eficaz. É um
risco mas, em algumas situações, é uma abordagem necessária para resolver
problemas. Poderá aplicar este método quando existir uma margem de erro
considerável, quando o problema pode ser percepcionado de perto e quando a solução
for examinada logicamente do começo ao fim.

Há ainda outros autores que fazem referência a um conjunto de estratégias que

estimulam o pensamento crítico, como, por exemplo:

 Antecipe as perguntas que os outros possam fazer;

 Pergunte “porquê?”;
 Questione “ o que mais?”;
 Pergunte “ e se?”;

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  Parafraseie as suas próprias palavras;
 Compare e contraste;
 Organize e reorganize a informação;
 Procure falhas no próprio pensamento e solicite alguém que o ajude a
identificá-las;
 Confira a informação;
 Utilize a expressão “ preciso de averiguar” em vez de “eu não sei” ou “eu
não estou certo”;
 Partilhe os próprios erros individuais, pois estes são valiosos.

Em suma, o pensamento crítico é controlado, tem um propósito e é o mais apropriado

para resolvermos problemas. Se encontrou o seu, veja como o pode resolver seguindo
um caminho que propomos no próximo capítulo.

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CAPÍTULO II – QUAL O MOTOR DE ARRANQUE DO SEU PROJECTO ?

Para desenvolver o seu projecto deverá seguir uma determinada metodologia.

Segundo a bibliografia utilizada para a elaboração deste manual, consideramos que a
metodologia mais adequada é aquela que se baseia no modelo andragógico de
aprendizagem de Knowles (1990). Este surgiu de uma necessidade de adequar o
ensino tradicional, onde o formador conduz todo o processo de aprendizagem, a um
ensino flexível adaptado às necessidades do formando adulto. Assim, deverá envolver-
se na sua formação e ver reflectidas as suas necessidades na mesma.
De outra forma, podemos dizer que aquilo que se pretende segundo o modelo
andragógico é que se “incutam” as condutas e meios necessários para que o formando
procure e adquira o conhecimento e desenvolva as suas competências. Para atingir
este modelo é imprescindível que siga um modelo de aprendizagem proactiva, isto é, a
aprendizagem cuja educação e formação ajuda e estimula os formandos a utilizar
outros métodos. Não se limite a reagir a estímulos fornecidos pelo seu formador.
Procure a sua orientação mas deseje aprender por iniciativa própria.
Voltando ao autor referido anteriormente (Knowles, 1990), este criou um conjunto de 6
princípios, que visam orientar o formando, ou seja o leitor, na forma como orienta a sua
aprendizagem. A necessidade do conhecimento/saber é o motor de arranque na
procura de novos conhecimentos e consequentemente do início do processo de
aprendizagem. Para isto, o formando tem de ter o conceito de si próprio, sabendo que
é responsável pelas suas próprias decisões e sentindo necessidade de ser tratado
como pessoa com capacidade de autogestão. As suas experiências devem ser
igualmente valorizadas e tidas em conta na fase de iniciação do processo de
aprendizagem, dado que não se inicia um projecto do zero. A mobilização das suas
experiências anteriores irá, deste modo, permitir o desenvolvimento das competências
já por si anteriormente adquiridas. Para se iniciar o processo de aprendizagem é
necessário ter vontade em aprender, tendo por objectivo adquirir novos conhecimentos
e, de igual modo, desenvolver as competências. A aprendizagem será orientada a
partir dos problemas levantados ao longo da sua vida, tanto no plano pessoal e/ou
profissional. A partir desta orientação, o leitor irá sentir a vontade e motivação para
aprender. Para que esteja motivado é necessário que seja estimulado por factores de
ordem externa e interna. Como exemplo de factor de ordem externa temos a promoção
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profissional e como exemplo de factor de ordem interna temos a autoconfiança e
satisfação pessoal, bem como uma melhor qualidade de vida. Estes últimos factores
são, deste modo, os mais importantes para a motivação do leitor.
Para que o leitor sinta este envolvimento de princípios, e referenciando o mesmo autor
(Knowles, 1990), há que se estabelecer um clima que seja favorável à aprendizagem.
No conjunto de pessoas envolvidas no seu projecto, profissional e/ou pessoal tem de
haver um plano comum para o pôr em prática. Para realizar este plano é essencial
saber as necessidades de aprendizagem do formando, de modo a estabelecer um
programa para que se adquiram as competências de aprendizagem chave para
alcançar o objectivo de formação. Após esta aprendizagem, é necessário ao leitor criar
um modelo das experiências adquiridas, de modo a utilizar os recursos adequados
para conduzir as mesmas. No final avaliam-se os resultados da aprendizagem feita,
procurando-se reavaliar novas necessidades de aprendizagem. É por isso que este
processo é contínuo ao longo da sua vida pessoal/profissional.
Estes princípios, como o leitor pôde constatar, podem ser utilizados tanto para
formação pessoal como profissional, sendo que a aprendizagem segue dois ramos
distintos se for feita num contexto ou noutro. Em contexto de formação pessoal, a
aprendizagem é referida como auto-aprendizagem, em que se tem como objectivo a
aquisição/renovação de novos conhecimentos tendo por base um processo activo e
contínuo na vida do sujeito, no qual este é o actor principal para a aprendizagem. O
leitor será, portanto, o “produtor” dos seus próprios conhecimentos. Assim promove
uma aprendizagem aprofundada e alargada. Porém não se deve confundir com auto-
didactismo, uma vez que o formando decide segundo os seus interesses mas será
orientado por um formador. No auto-didactismo o sujeito toma a iniciativa de procurar
formação mas o seu nível de competências permite-lhe prescindir de um
formador/orientador.
Em contexto de formação profissional, a aprendizagem é referida como auto-
formação, que se trata de uma forma de desenvolver competências dirigidas,
específicas para determinado contexto profissional. Assim, a auto-formação distingue-
se da auto-aprendizagem, no sentido em que, na auto-formação é oferecido, pela
instituição, um leque de formações possíveis ao formando. Sobre estas, ele irá decidir,
tendo em conta as suas motivações e necessidades, pelas que mais lhe convêm, mas
sempre com vista à concretização do seu projecto pessoal/profissional.

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Em conclusão, e como pôde constatar ao longo do capítulo, o leitor é sempre desafiado
a assumir o papel principal no seu processo de aprendizagem, tanto na auto-formação
como na auto-aprendizagem. É também chamado a apropriar-se do poder de gerir a
sua própria formação e aprendizagem. O leitor é o agente activo na sua
aprendizagem!

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CAPÍTULO III - PAPEL DO FORMANDO E DO FORMADOR

Uma vez que não pretendemos que caia no auto-didactismo, convidamo-lo a

compreender o que é um contrato pedagógico e qual o papel do formando e do seu
formador no mesmo.

O contrato pedagógico é o compromisso assumido por si e pelo seu formador o que por
si só pressupõe um investimento de ambas as partes. Antes de mais, conheça-se a si
próprio tanto a nível pessoal como profissional, visto que todo o projecto será centrado
em si, nos seus objectivos e na realidade em que se insere. Informe a instituição e/ou o
formador sobre o seu projecto através de um documento escrito onde constem: o
problema e justificação da sua escolha, a distribuição de trabalho, prazos e cronologia,
metodologia e etapas de elaboração do projecto.

Este contrato confere-lhe segurança e sensação de domínio sobre todo o processo de

elaboração do projecto. A sua elaboração implica uma introspecção e reflexão crítica
sobre as suas próprias limitações o que dificulta este processo.

Assim, deve existir uma “troca” entre formador e formando. O formador compromete-se
a trabalhar em todos os meios necessários para que o formando atinja os objectivos
estipulados. Intervém quando solicitado já que o seu papel é moderar/coordenar o
projecto deixando, no entanto, o formando procurar, descobrir e aprender por iniciativa
própria. Já o formando compromete-se a investir o esforço necessário para o alcance
dos objectivos. Deste modo, o contrato pedagógico promove a autonomia e a
responsabilidade do formando e facilita a orientação por parte do seu formador. Este
compromisso permite assim uma partilha mútua de experiências e aprendizagens entre
os dois sujeitos, em que o formando é também formador e vice-versa.

Durante a realização do seu projecto aconselhamos que faça reuniões com o seu
formador a fim de verificar o ponto da situação, identificar dificuldades sentidas e
discutir metodologias para as ultrapassar.

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CAPÍTULO IV – COMO TRABALHAR O SEU PROJECTO?

Segundo Maria de Lourdes Sampaio (in Servir, Vol. 45 nº3, Luso – Junho 1997),
existem três etapas que o leitor deve seguir para a elaboração do seu trabalho de
projecto.

1º Etapa:
Identifique e formule o problema
Ainda antes de definir o problema, é de extrema importância que identifique e
determine os factos que lhe estão associados. Para tal, responda às seguintes
questões:
 Quê? E porquê?
 Onde? E porquê?
 Quando? E porquê?
 Quem? E porquê?
 Como? E porquê?

Uma vez respondidas as questões, está então apto para definir o seu problema com o
máximo de pormenor possível. Para o executar com sucesso, recorde-se daquilo que
gostaria de ver alterado e compare com a sua situação real/actual. Esse vai constituir o
seu problema e as respostas dadas no ponto anterior vão ajudá-lo a definir
exactamente a forma de actuar.
Posto isto, elabore um enunciado simples, específico e escrito de forma clara.

Enuncie aqui o seu problema:

_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

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Atenção!
Só depois de concretizados os passos anteriores é que poderá definir objectivos e
assim encontrar soluções adequadas para resolver o problema.

Defina os seus objectivos

Para definir os seus objectivos, lembre-se daquilo que pretende que seja mudado ou
alcançado. O objectivo é o comportamento/situação futura que deseja ver alterado
(vertente positiva), em contrapartida ao problema, que é aquilo que pretende
excluir/erradicar (vertente negativa).
Existem objectivos a curto e a longo prazo. Lembre-se que a curto-prazo, os objectivos
são mais fáceis de alcançar, permitindo um maior nível de produtividade e motivação.

2ª Etapa:

Pesquise e Analise…

Tendo em conta a etapa anterior, a questão que deve colocar nesta etapa é “Que
estamos a fazer?”.

De um modo geral deve, juntamente com o restante grupo, procurar informação, dados
e conhecimentos. Depois deverá analisar tanto a informação colhida como o problema
e preparar as acções a desenvolver, procurando possíveis respostas para o mesmo.

Para analisar o problema, deverá ter em conta a lógica dos factos clarificando o que
lhes deu origem. Siga então os próximos passos:

1. Determine a razão da existência do problema;

2. Identifique o grupo de pessoas que necessitará para a concretização do seu
projecto, participando na resolução do problema e no alcance dos objectivos por si
definidos;
3. Analise a capacidade do grupo para alcançar os objectivos;
4. Identifique o líder do grupo e o seu comportamento (este deverá estar de
acordo com a maturidade do grupo, com fim a cobrir as necessidades deste e tornar
reais os objectivos propostos).

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Após a análise do problema, é essencial que procure várias soluções, quer através da
pesquisa quer através da criatividade de cada membro interveniente.
Eis algumas ideias que pode utilizar para estimular a sua criatividade:

 Há outra maneira de fazer isto?

 Noutros sítios como se resolveu já este problema?
 Podemos modificar este processo?
 Podemos fazê-lo sem isto?

A resposta a estas questões permitir-lhe-á identificar diversas soluções. Deverá então

estudar cada uma, antecipando os respectivos resultados positivos e negativos.

… e depois Produza!

Depois de identificadas as soluções, deverá escolher aquela que:

 Tenha maiores probabilidades de alcançar a situação desejada;

 Tenha menores probabilidades de atingir efeitos negativos;
 Seja melhor estruturada;
 Seja controlada na sua execução e no alcance dos resultados.

Uma vez escolhida a solução, deverá preparar um plano que o leve a definir
ordenadamente acções que tornarão possível solucionar o problema. Para isso
sugerimos que responda às seguintes perguntas:

 Que deve ser feito e porquê?

 Onde deve ser feito e porquê?
 Quando deve ser feito e porquê?
 Quem deve fazê-lo e porquê?
 Como deve ser feito e porquê?

Nesta etapa é imprescindível que tenha momentos de reflexão com todo o grupo para
que todos estejam cientes do andamento dos trabalhos.

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3º Etapa:

Apresente/Globalize/Avalie

Nesta última etapa, a questão que deverá colocar é “O que fizemos?”.

Está agora na hora de apresentar o trabalho realizado. Poderá fazê-lo de diversos

modos: vídeos, representações, entre outras formas consideradas pelo grupo de
trabalho e que estejam em congruência com o tema do trabalho e o tempo disponível.
O importante é que não repita conteúdos e que a apresentação reflicta o resultado da
actividade desenvolvida, tanto ao nível do produto como do processo relacional dentro
do grupo.

É ainda importante que se proporcione um momento de avaliação do processo e da

dinâmica de grupo. A avaliação final do projecto pode ser feita em grupo ou
individualmente, anónima ou personalizada, espontânea ou seguindo modelos
previamente formulados. No entanto, esta avaliação não deve ser realizada apenas no
final mas também durante todo o processo. A esta avaliação atribuímos a designação
de avaliação interna ou auto-avaliação. Para aprofundar mais esta temática, leia o
capítulo seguinte.

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CAPÍTULO V – COMO CONTROLAR E AVALIAR O SEU TRABALHO DE
PROJECTO?

Neste capítulo iremos abordar como poderá controlar e avaliar o seu trabalho de
projecto. Começamos por definir os conceitos de “controlo” e “avaliação” e a relação
entre ambos.
Segundo Jean Pière Obin (1993,s.p.), o controlo não é senão a diferença entre o
projecto-papel (desejável) e o projecto-real, ou seja, entre os objectivos delineados e os
resultados obtidos.
Por avaliação entende-se a elaboração de um juízo de valor sobre os factos
observados, que define o sentido dos acontecimentos e os regula. Ou seja, interpreta
os dados relativos à realidade. A sua maior dificuldade diz respeito à subjectividade do
avaliador, uma vez que depende da formação e conhecimento que este possui.
Tanto o controlo como a avaliação devem ser realizados por si e pelo grupo que
definiu, através da orientação metodológica do seu orientador de projecto.
Deste modo, o controlo é responsável por garantir a conformidade dos procedimentos e
a avaliação pela pertinência dos procedimentos. Assim, o controlo-avaliação são
estabelecidos segundo uma relação onde a avaliação se traduz num juízo de valor
sobre os factos constatados através do controlo.
E agora pergunta-se o leitor como poderá realizar esse controlo e essa avaliação. A
resposta está nos procedimentos internos a desenvolver. Estes só poderão ser
realizados depois do diagnóstico ou da análise da situação.
Primeiro deverá estabelecer os indicadores de controlo e os critérios de avaliação. Um
indicador é um sinal que permite apreender a realidade (processo existente ou
resultado obtido) e que poderá ter um ou mais significados.
Segundo Jacques Ardoino e Guy Berge, o critério “operacionaliza a possibilidade de
julgamento”, permitindo explicar, discutir e regular a sua acção, segundo um papel
formativo, e antes desta ocorrer, através de um papel prospectivo. A elaboração de
critérios dar-lhe-á possibilidade de ir além da questão “Qual acção?” para abordar o
“Como e porquê desta acção?”. A pertinência dos critérios é garantida pelo facto de

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 serem os próprios membros a elaborá-los. Contudo, este facto constitui a principal
dificuldade do processo de avaliação.
Posto isto, está apto a efectuar um controlo-avaliação prognóstico e formativo, podendo
assim instaurar os elementos para futuros balanços e novas avaliações de diagnóstico.
Quadro 1 – Fases do Controlo e Avaliação do Projecto
1. Faça um levantamento dos objectivos gerais do
projecto;
2. Realize a lista das acções;
3. Defina os objectivos intermédios visados: que
Verifique a
transformações são esperadas da acção? A que
coerência entre
Fase 1

intenção corresponde a acção proposta ou

as acções e os
colocada em prática?
objectivos.
4. Verifique a conformidade dos objectivos gerais
com os objectivos da organização, assim como a
pertinência entre estes objectivos e os objectivos
intermédios e a sua coerência.
1. Para cada acção e para cada objectivo
intermédio, defina os símbolos da pertinência e da
eficácia da acção: será que a acção irá provocar
Esclareça os
os efeitos pretendidos? Que efeitos ou resultados
indicadores
Fase 2

são observáveis?
para os
2. Proponha dois ou três indicadores para a acção;
controlos.
3. Posteriormente, examine os indicadores e discuta
com os intervenientes responsáveis a sua
aplicação prática.

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 1. Defina os processos significativos para cada
acção: o que falta fazer para que aconteçam as
transformações esperadas? Para que objectivo
geral e/ ou objectivo intermédio estamos a
trabalhar?;
Esclareça os 2. Proponha dois ou quatro critérios por acção;
Fase 3

critérios para 3. Em fase diagnóstica, reproduza os critérios

avaliação. elaborados em fase prognóstica e reajuste, em
ligação com o exame dos indicadores: que
dificuldades têm surgido ao pôr em prática os
critérios? Quais têm sido os resultados? Como
progredir? Com quais meios? Observamos efeitos
inesperados?
Retire as 1. Eventualmente modifique, suprima, elabore novos
consequências critérios.
Fase 4

dos 2. Eventualmente modifique, suprima as acções e

diagnósticos elabore novas.

Adaptado de L’évaluation des projets (s.a; s.d.)

Assim o leitor poderá concluir que os conceitos de controlo e avaliação apresentam um

carácter operatório e complementar, desempenhando assim controlo-avaliação seis
funções diferentes:
 Pilotagem: preparação e tomada de decisões (por exemplo: elaborar o projecto
inicial e actualiza-lo periodicamente, traçar orientações, definir objectivos,
escolher em função das prioridades e ainda regular, retroagir e reajustar as
acções permanentemente, de forma a melhorar, completar e modificar os
critérios);
 Comunicação: as informações recolhidas segundo os indicadores devem ser
comunicadas e discutidas, tanto dentro como fora da organização;
 Prestar contas: esta função é complementar da precedente. O controlador-
avaliador não deve apenas comunicar mas também prestar conta dos resultados
de forma a torná-los mais explícitos;

19
  Melhoria da gestão: procura uma maior eficácia e eficiência medindo-as no
tempo e no espaço;
 Relegitimação social: esta função tem como finalidade verificar o valor e a
utilidade social. Esta certificação pode ser revertida sobre a forma de um
controlo de qualidade através da publicação dos seus resultados (indicadores do
projecto);
 Transformação: esta é a função mais importante, uma vez que o controlo-
avaliação funciona como uma alavanca de evolução das identidades
profissionais dos participantes. Visa uma evolução das práticas, resultados e
utilidade social. Cada interveniente pode confrontar as suas representações,
sendo elas subjectivas e parciais (na maioria dos casos) ou objectivas e globais.

Enquanto formando, saiba que está a ser orientado por um formador e, como tal, será
avaliado pelo mesmo. Para além de uma avaliação interna (auto-avaliação), será então
alvo de uma avaliação externa.

A primeira preocupação da avaliação externa é garantir que o processo evolutivo se

encontra direccionado para o alcance dos objectivos. A sua segunda preocupação é
testar a eficácia e eficiência do projecto. Para isto, a instituição e/ou formador
responsáveis pela sua orientação, terão em conta uma série de indicadores
estabelecidos pelos mesmos.

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CAPÍTULO VI – CAMINHANDO PELO SEU PROJECTO..

O projecto
Ao longo deste manual, temos abordado a elaboração de trabalho de projecto. Neste
momento, o leitor consegue já compreender que um projecto nada mais será que a
mentalização e materialização de um desejo de mudança, a intenção de transformação
do real, representando o final da acção. Logo, o processo não significa somente
previsão, nem antecipação, nem planificação. Projecto é tudo isto, mais o empenho do
formando, que congrega um conjunto de afectos (motivação, desejo, prazer) que irão
acompanhar o desenrolar de uma acção particular e as representações ligadas a essa
acção.
Cada projecto é único e específico, não aparece a propósito de qualquer realidade,
mas sim, a propósito de uma acção específica não repetida. Para alcançar esta acção,
desenvolve-se uma estrutura particular e inédita de operações que conferem um
sentido ao projecto e incidem no seu desenrolar e eficácia.
No entanto, não é o impulso nem o desejo do mesmo que, por si só, realizam um
projecto. Isto porque, o projecto pressupõe a relação “finalidade-objectivo-fim”, fundado
na relação “desejo–limites–valor ” e condicionado pela interacção “ recursos–
limitações–gestão”, como se pode observar no esquema seguinte.

Esquema n.º1: Os pressupostos essenciais para a realização de um projecto

Condicionam

Fonte: © Almeida, Máximo, Alves, Franco, Guarda, Cardoso, Loureiro (2009)

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Apesar do projecto se tratar de uma representação, este forma-se a partir de um
conjunto mais vasto de representações acompanhadas por acções diferentes da acção
principal. Estas acções desempenham um papel fulcral na condução da acção, embora
não actuem directamente na transformação do real.
Assim, um projecto é uma antecipação que se pretende realizar pessoalmente,
relacionada com desejos e com vista a um fim comum com um carácter dinâmico,
representando um futuro.
Frequentemente, a noção de projecto é utilizada para designar, na realidade, dois tipos
de antecipação, dependendo do seu ponto de desenvolvimento. Assim pode ser um
projecto de estado que reflecte os objectivos a atingir. Ou então pode ser um projecto
de acção, caso se verifique que ainda exista um caminho a percorrer e meios a
mobilizar para atingir os objectivos finais, ou seja, alcançar o fim que pretendemos.
O projecto de acção tem, na sua constituição, um conjunto de pressupostos base
necessários à sua estruturação. Existem operações-componentes da acção que são as
representações antecipadoras de uma acção a realizar. Estas levam obrigatoriamente
à designação e descrição de operações que vão actuar como partes da acção mais
alargada, que constitui o objecto do projecto.
De grande importância é também a organização das operações, que se devem ligar
entre si de forma harmoniosa e lógica, de modo a que produzam o resultado final
esperado. Subsequente a esta organização, é necessário hierarquizar as operações e
definir o tempo útil disponível para trabalhar cada operação, sendo neste caso
necessário um ordenamento temporal. Toda esta organização e relação vai levar ao
desenvolvimento de objectivos intermédios, necessários por si só para atingir os
objectivos finais propostos.

Planificação do Projecto
O processo de planificação, bem como todo o processo da condução das acções, é um
processo cíclico e interactivo, que só ganha sentido através de uma démarche de
análise global. Contém quatro características, referido e imagem do real, referente e
imagem do desejável, papel dos actores e resultado. Antes de as definirmos, é
importante perceber como estas são desenvolvidas através de indicadores.

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Referido e imagem do real
O referido é uma imagem finalizada do real, que irá permitir definir com exactidão a
imagem antecipadora e finalizante do estado final que se pretende atingir. Podemos
tomar como exemplo uma acção de formação, em que o seu formador possui a
imagem das capacidades iniciais dos formandos. O referido é o meio necessário e
obrigatório do acto da planificação, contudo estas imagens são subjectivas devido ao
papel dos diferentes actores envolvidos na planificação, estando implicadas a cultura, a
história e experiências de cada um. O referido é criado com o objectivo único de
permitir o desenvolvimento das acções de transformação da realidade.

Referente e Imagem do desejável

A identificação dos objectivos é o ponto fulcral da planificação e do desenvolvimento.
Sem eles, a “planificação seria cega”, sendo que são os objectivos que dirigem a
acção, e guiam a planificação na escolha dos métodos, meios e estratégias.
É aqui que entra o referente da planificação, pois este designa as imagens do
desejável a atingir, ou seja, representa o futuro desejável, a imagem finalizante. O
referente influencia todo o desenrolar de uma acção, já que é o ponto partida de toda a
planificação.
Existem contudo vários tipos de referentes – imagens finalizantes:
 As que constituem os objectivos específicos da sua acção de mudança,
ou seja, estão relacionadas intimamente com a imagem inicial da realidade a
transformar.
 As que constituem os objectivos inerentes as acções específicas de
planificação, de avaliação da sua acção e de avaliação da globalidade do seu
projecto.

Referido e referente surgem, assim, como “companheiros” forçados, cuja explicitação,

diferenciação e relacionamento asseguram, na sua essência, a mecânica do
funcionamento do processo de condução das acções.

Determinação de objectivos de uma acção

Determinar os objectivos de uma acção é definir o resultado que se pretende obter, o
que implica imaginar o novo estado de realidade que se poderá atingir no final dessa

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transformação. A determinação dos objectivos específicos de uma acção funciona
como que uma reconversão de objectivos, em função das limitações e especificidades
que encontramos na prática.
Assim, é mais correcto designar os objectivos como intermédios, pois normalmente vão
sofrer alterações apesar de serem, por si só, imagens antecipadoras e finalizantes da
realidade. Só pode considerar os objectivos como finais quando estão relacionados
com o estado final da realidade (ou seja após a transformação).

Factores, da produção dos objectivos de uma acção

Em certos casos poderá não dispor de informação directa sobre o ponto de partida.
Noutros casos poderá dispor de informações precisas sobre os antecedentes. Por
exemplo, conseguimos saber se uma população escolar é obesa e que alimentação
realiza, mas na população adulta pode ser mais difícil, por não haver dados
disponíveis.
Contudo existe sempre um contexto que induz a sua acção (ex. uma necessidade
formativa), que permite criar essa imagem antecipatória. Posteriormente há que saber
o estado da realidade, ou seja, é necessário o referido/imagem do real.

Tipos de operações
Operações de definição dos objectivos de uma acção
É a partir destas que surgirá a escolha dos métodos, dos meios e das estratégias.

Operações de Determinação de Prioridades

A determinação das prioridades, no caso da planificação, é uma questão fundamental,
visto que na acção raramente os seus objectivos iniciais subsistem como tais. Há que
ter a noção que nenhum actor pode alcançar todos os objectivos que lhe pareçam
desejáveis.
Durante o desenvolvimento do processo de planificação consegue-se, geralmente,
“modificar um pouco a ideia inicial”, seleccionando no conjunto dos objectivos
desejáveis, os que são mais desejáveis e que terão mais hipóteses de ser escolhidos.

24
A determinação das prioridades pode efectuar-se em vários momentos da realização
da acção. Inicialmente são feitas escolhas que posteriormente vão evoluindo com as
experiências, o que demonstra as capacidades dinâmicas da démarche de projecto.

Papel dos Actores

O processo de condução da acção é um acto de trabalho durante o qual se
estabelecem relações específicas entre os actores nele envolvidos. Deste modo, existe
espaço para relações de poder que dependem do grau de mestria dos actores.
A identificação destas relações de poder é fundamental porque permite explicar a
forma concreta que assumem as operações integrantes do processo de condução,
análise de necessidades e avaliação.
As relações de poder tornam-se mais específicas consoante os momentos do
respectivo processo de condução, pois os actores em posição dominante podem não
ser os mesmos em cada etapa.

Relações de Planificação
Para compreender a démarche de projecto, é necessário entender a forma como se
distribui o papel dos actores e as relações sociais no processo de planificação. Através
desta análise conseguirá compreender a dinâmica entre a planificação e a acção.
Tem que ter em conta que quem intervém na realização da acção, quer como actor
directo ou como actor que disponibiliza os meios de que é detentor, vai ficar implicado
nas operações de planificação correspondentes.
Sendo que o poder real de cada actor no processo de planificação pode ser muito
variável, as decisões podem ser tomadas tendo em conta ou não, a opinião de outros
actores e até de representantes da população afectada pela realização da acção.
Quanto maior o número de actores envolvidos e mais profundo for o seu envolvimento
no processo de planificação, maior a tendência que essas acções têm para se
prolongar no tempo. Contudo, quanto maior for o número de envolvidos na elaboração
do projecto, mais difícil é distinguir o que é importante nos objectivos da planificação,
da realização ou da avaliação dessa acção.
Quanto mais envolvidos os participantes da planificação estão na elaboração do
respectivo projecto, menos a démarche se faz de maneira dedutiva (a partir dos
objectivos) e mais de maneira indutiva (a partir da constatação dos recursos). Isto

25
acontece porque o conhecimento prático adquire uma maior importância em detrimento
do teórico.

O poder dos actores depende de determinadas características, por exemplo: quem

conhece o contexto da acção, as possibilidades que esta permite; quem detém os
meios necessários; e quem sabe a relação entre estes e os resultados.
Quanto mais vastos forem os “conhecimentos” de cada autor, maior será a autonomia,
concentrando em si mais poder.
A distribuição dos papéis e das funções no processo de planificação é específica de
cada situação. Contudo permite definir três modos de condução de acções. A
condução das acções por si só é composta por várias operações decorrentes da
planificação, caracterizadas pela coerência funcional e carácter cíclico. Estas podem
ser agrupadas nos seguintes grupos funcionais:
1.Operações de determinação dos objectivos finais de uma acção: Consiste em
antecipar a imagem antecipatória e final da realidade-objecto do projecto,
determinando através desta, os objectivos finais de uma acção.
2.Operações de Planificação de uma acção: Operações que segundo os objectivos
finais e planos de acção, permitem construir uma imagem antecipatória atingindo o fim
pretendido.
3. Operações na avaliação da acção: Tendo como referência os objectivos que se
propõem alcançar, elabora-se juízos de valor sobre a acção.
4. Operações de avaliação do “transfert” do produto da acção: Levando em
consideração os objectivos e os problemas que levaram à sua realização, elaboram-se
juízos de valor sobre o produto final da acção.

Modos de Planificação
Primeiro modo: o papel fundamental da démarche não pertence aos intervenientes que
realizam a acção, mas aos responsáveis pelo processo de definição da acção. Assim,
existe uma centralização do poder, sem que a população que vai sofrer a acção tenha
poder na condução da mesma. Neste caso os actores envolvidos na execução podem
diferir dos envolvidos na concepção, assumindo papéis distintos.
Segundo modo: as decisões são tomadas em consenso pelos vários participantes na
démarche de elaboração do projecto, que tem um papel privilegiado na realização da

26
acção. Neste caso os actores são polivalentes, desempenhando vários papéis
simultaneamente.
Terceiro modo: Na démarche de elaboração do projecto, os participantes, partilham um
interesse comum na realização da acção, mesmo que os objectivos finais sejam
diferentes. Desempenham, assim, o papel de uma das várias partes interessadas,
tendo como base princípios de negociação e de coerência nas práticas.

Esquema n.º2: Relações globais entre processos de condução e aspectos

operatórios e afectivos de uma mesma acção

Fonte: Barbier (1993, p.93)

Realização do Projecto e a realização de acções

Ainda segundo Barbier (1993), projecto é então visto como uma ideia de uma possível
transformação, ou seja, de uma modificação do real. Por outro lado, a acção é o
processo de transformação usado sobre a realidade existente. São as acções que
conferem sentido e orientação ao projecto.

O conceito de démarche
A realização de um projecto de acção encontra-se englobada numa démarche mais
vasta designada condução da acção. As démarches de projecto podem então ser
definidas como conjuntos de operações, que possibilitam alcançar uma representação,
levando à procura de um objecto de acção.

27
Diferenciam-se três tipos de acções que levam a práticas de condução e planificação
de acções:
 Acções novas socialmente inéditas
Este tipo de acções está relacionado com os sectores de vida social, o domínio
industrial, a informática, a pedagogia da formação e em todos os outros em que se
verifique o aparecimento da démarche de elaboração do projecto. Em todos estes
casos, as acções possuem sempre um carácter de novidade e ineditismo.
Estas acções estão relacionadas com um objectivo particular, estando inseridas no
tempo e exigindo a mobilização de recursos definidos durante um período de tempo
limitado.
Este tipo de acções conduzem o leitor a novas práticas de planificação, sobretudo em
situações de instabilidade ou conjunturas de mudança. Aqui, os esquemas e as rotinas
adquiridas anteriormente não são suficientes. Efectue um trabalho de representações
correspondente à condução do acto. É, então, dado início a um trabalho específico ao
nível das representações correspondentes a determinada acção. O resultado final será
a representação de uma estrutura inédita de operações, ao invés de ser a produção de
uma representação totalmente nova.

 Acções que implicam a intervenção de vários actores;

Relacionadas com as situações em que o desencadear de uma acção, ou de um
conjunto de acções, está subordinado ao estabelecimento de um processo de
consultas ou de negociações entre as diferentes partes envolvidas.
A démarche de elaboração e condução do projecto não é apenas um instrumento
mental de produção de uma mudança. É também um instrumento de gestão da
implicação dos diferentes actores que participam na acção. Os motivos e interesses
nem sempre são os mesmos, o que pode conduzir a uma fonte de desenvolvimento.
Para tal, equacione este aspecto com os efeitos dinamizadores sobre a acção das
representações produzidas.

 Acções que se inserem no quadro de outras acções mais amplas

Devido ao facto de alguns projectos serem de maior amplitude do que outros, poderá
ter a necessidade de, nos momentos de operacionalização, formar sub-planificações
capazes de serem autonomizadas. A démarche e condução de um projecto deixa de

28
ser unicamente um instrumento mental de produção de novas práticas ou um
instrumento de gestão da implicação dos actores envolvidos. Constitui também um
instrumento de gestão da articulação entre a acção planificada e as acções ou
processos nos quais se insere ou nela inserem.

A dinâmica da démarche
A progressividade trata-se de uma importante característica das démarches de
projecto. Além desta característica, é igualmente importante que as relações entre
indivíduos e grupos sociais sejam diferenciadas no momento em que se envolvem no
projecto.

 Itinerário de desenvolvimento dos actores que nela intervêm

Segundo Y. Le Beal, citado por Barbier “para que os jovens sejam protagonistas de um
projecto, é preciso que a dado momento a necessidade desse projecto se tenha feito
sentir ou pelo menos, que através desse projecto se concretize a necessidade de
transformar uma realidade da qual anteriormente se tenha tido consciência. Para isso,
é necessário que a análise das necessidades seja uma acção imediata e não uma
pergunta mistificadora, do género ‘o que é que querem fazer?’” (1993, p.104). Deste
modo, os actores envolvidos são ‘portadores’ de uma experiência prévia, de
transformação do real e de transformação de si, na esfera de actividade do projecto.
Outro aspecto interligado a esta situação é que, assim, será possível que a démarche
de projecto possa ser utilizada como instrumento de luta contra as determinantes
sociais. Além disso, com a démarche de projecção os actores, por estarem tão
envolvidos, demonstram efeitos importantes no desenvolvimento das suas
competências. Segundo os autores Le Boterf (1995), Balandier (1994) e Lemoigne
(1990) competência não se reduz ao saber ou ao “saber fazer”, assim como não é
possível adquirir novas competências através da formação. O conceito de competência
refere-se a uma realidade dinâmica, um processo, mais do que um estado. Desta
forma, competência será então o conjunto do conhecimento e da acção do sujeito que
mobiliza o conhecimento adequado no momento oportuno e realiza a acção de forma
eficaz.
Para que haja competência, é necessário que haja mobilização de um conjunto de
recursos (conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades relacionais, atitudes).

29
Estes recursos são a condição da competência e o que a torna possível. É, portanto,
necessário que aconteça um processo de transformação para que todo esse
equipamento aceda a um estatuto de competência.
Segundo Le Boter (1995), competência é definida como um conjunto de três saberes
essenciais para as desenvolver. O actor deve saber mobilizar os recursos
oportunamente para os aplicar no contexto em causa (saber mobilizar), assim como
integrar todos os conhecimentos necessários para saber desempenhar a sua função no
contexto (saber integrar) e assim executar a acção à qual se propôs com sucesso
(saber transferir).

Esquema n.º 3 – As competências

Saber - Agir Saber - Mobilizar

Recursos
Competência = Responsabilidade = Saber - Integrar (Conhecimento, Capacidade, etc.)

Validade Saber - Transferir

Fonte: Adaptado de Le Boterf, 1995, p. 33

 Itinerário de afirmação de poder aos actores que nela se envolvem

Tal como já foi constatado anteriormente, os actores que se empenham nas démarches
de projecto já possuem, no decorrer da sua experiência de transformação do real, uma
dada “mestria dos meios activados”. Através de uma démarche de projecto, os actores
desenvolvem competências que já tinham presentes. As capacidades estratégicas dos
actores intervenientes estão muitas vezes relacionadas com a sua origem social, ou
seja, com o grau de controlo que possuem sobre as condições de produção dos meios
de sobrevivência.
Segundo Joseph Nutin, citado por Babier, no caso dos grupos desfavorecidos, a gestão
temporal mais adequada à realidade em que se inserem, é aquela em que não se
elaboram planos a longo prazo, dado que têm dificuldade em dominar todas as
condições inerentes à sua realização.
Conforme o empenho do actor no projecto, este desenvolverá um conjunto vasto de
competências que serão essenciais para projectos futuros, tais como o trabalho de

30
equipa. No entanto, se nem todos os actores forem envolvidos de forma equilibrada
numa démarche de projecto, podem desenvolver-se conflitos dando origem a um clima
de desconfiança e tensão entre os diferentes actores.

 Itinerário de integração das práticas dos que nelas se envolvem

Segundo démarche de projecto, as representações surgem quando os actores se
deparam com uma realidade diferente da sua experiência pessoal e/ou grupal. Será
após a percepção desta inadequação, por parte dos actores, que irão surgir os
objectivos.
Para que haja uma boa concretização de uma démarche de projecto, é necessário que
os actores tenham a iniciativa de transformar algo no real, que no seu entender esteja
inadequado com as suas experiências individuais/grupais. Para que consigam actuar
sobre o real é necessário que tenham um conhecimento dos recursos/meios a utilizar.
Desta forma, ignorar estas condições prévias conduz ao fracasso das démarches de
planificação e de elaboração de projectos de acção, que separam o momento de
pensamento e momento de acção.

Processo de socialização do projecto

Não podemos falar de projecto sem falar de socialização. Esta implica uma
comunicação: escrita, oral e gráfica.
Há que perceber que as interacções entre os diversos actores, dependem dos
contextos de socialização individuais.
Assim sendo, relativamente à relação da socialização com a dinâmica da démarche do
projecto, constatamos que os actores que já vivenciaram experiências de
transformação do real, encontram-se em melhores condições para elaborar uma
démarche. O que deve ao facto de possuírem um conhecimento mais abrangente (a
nível prático, teórico e relativo aos recursos a mobilizar). Este aspecto confere-lhes
maior poder no seio do grupo de actores. Paralelamente ao ganho de poder por parte
deste actor, o mesmo consegue afirmar a sua identidade e, consequentemente,
adquire uma maior visibilidade social e distinção no meio no qual desempenha as suas
funções.
Este actor, com maior afirmação de poder, tem a possibilidade de impulsionar um
projecto consoante os seus desejos ou necessidades de modificar/transformar o que já

31
existe. Por outro lado, constatamos que este actor tem esta possibilidade pois possui
uma posição/estatuto na sociedade, mais privilegiado.
Uma vez já criado um grupo de actores que se propõe a participar e elaborar a
démarche de projecto, o actor que afirmou o seu poder (o impulsionador) desempenha
uma tripla função:

1) Intervenção na gestão do crescimento do actor individual, ou colectivo,

incentivando-o a envolver-se na démarche.
Deve existir um recurso sistemático a uma démarche de projecto sempre que, do
ponto de vista do actor que tem a iniciativa, exista um problema de desenvolvimento
de um outro actor, com o qual ele tem uma relação de poder.
De uma maneira geral, toda e qualquer iniciativa deve ser dirigida para o crescimento
do actor, com o fim de que o actor em questão produza a sua própria modificação
através da produção da mudança social, tanto na sua concepção, como na realização.
Mais do que um novo modo de organização do trabalho, o substrato desta questão
prende-se essencialmente com o controlo da produção de identidades.

2) Mobilização de energias e de integração social surge sempre que o actor que tem a
iniciativa, coloca um problema com vista à mudança de atitude do actor ou actores
incentivados a entrar numa démarche de projecto. Esta função encontra-se
praticamente em todos os níveis em que se verifica uma démarche de projecto.

3) Intervenção sobre a coerência, a racionalidade e a finalização do funcionamento de

um sistema.
A démarche de projecto é um instrumento de mudança social, nas sociedades
contemporâneas, tornando-se uma nova carta no jogo da definição e redefinição das
relações sociais, visto que, a sociedade em geral, é influenciada com as acções de
todos os actores envolvidos no processo (inerentes ao seu poder, competências e
desejos), pelos resultados atingidos, pela mudança do real e pela influência do
público-alvo.

32
A démarche de projecto é muito determinada por relações sociais que lhe são prévias
e ao mesmo tempo constitui um espaço suplementar para o estabelecimento dessas
relações sociais.

33
CONCLUSÃO

Todo e qualquer projecto elaborado deve conduzir à mudança da realidade. Para tal,
deve sentir que tem um papel central no projecto e que é de si que deve partir a
iniciativa para a elaboração do mesmo. Só assim o projecto poderá atingir o sucesso,
só assim pode mudar a realidade que o envolve a si e aos seus.

Se compreendeu a essência deste manual, pode, com clareza, concluir que o projecto
consegue ajudá-lo a produzir conhecimentos, a desenvolver a sua criatividade e a sua
capacidade de trabalhar em equipa. Através do desenvolvimento das suas capacidades
de investigação, conseguirá relacionar melhor a teoria e a prática, o que lhe permitirá
interpretar a realidade e o mundo que o rodeia com maior facilidade.

No entanto, todo o percurso exige investimento pois podem surgir obstáculos na sua
elaboração! Não desista! Avalie, reflicta, critique e planifique um percurso alternativo!
Não se esqueça, é o leitor que faz o seu caminho, porém deve sempre procurar
orientação adequada às suas necessidades de aprendizagem/formação.

Será que agora consegue responder às questões iniciais do nosso manual?

“Será que o seu destino foi traçado por alguém Superior a si?”, “Ou será que está
destinado a conduzir a sua vida?”.

Lembra-se destas questões? Na realidade o seu destino não é traçado por alguém
superior a si, mas sim orientado por alguém igual a si – o seu formador. No entanto,
lembre-se que lhe cabe a si realizar as suas escolhas e seleccionar os seus caminhos.

34
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