A Controladoria e as Funções do Controller

OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JR., J. H.; & SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. 11. ed.
São Paulo: Atlas, 2015.

Apesar do significativo desenvolvimento das profissões ligadas à área contábil no

Brasil, percebe-se que ainda não há nítida e marcante definição das funções e atividades da
Controladoria e do controller.

Entre nós, é uma atividade desenvolvida e divulgada somente a partir das últimas
décadas, o que explica e justifica o fato de pairarem muitas dúvidas sobre o assunto nos meios
acadêmicos e profissionais.

1.1 Considerações iniciais

Pode-se entender Controladoria como o departamento responsável pelo projeto,

elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais,
financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo
considerada por muitos autores como o atual estágio evolutivo da Contabilidade.
Os modernos conceitos de administração e gerência enfatizam, por sua vez, que uma
eficiente e eficaz Controladoria deve estar capacitada a:

• organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de decisões;

• manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas atividades e do
desempenho de outros departamentos;
• exercer uma força ou influência capaz de influir nas decisões dos gestores da entidade.

Tudo isso, evidentemente, sem deixar de cumprir com eficácia e eficiência suas
responsabilidades na execução das chamadas tarefas e atribuições regulamentares,
normalmente vinculadas aos aspectos contábeis e societários, aliadas à estrita observância da
legislação tributária e fiscal, em todas as suas nuances e complexidades.
Para atingir tais objetivos de monitoramento sistemático das atividades empresariais nos
diversos níveis, o controller deve valer-se de algumas ferramentas para possibilitar a
mensuração e o controle das diversas atividades da organização, sendo que para isso torna-se
necessária a adequada integração entre os sistemas contábeis, orçamentários e padrões.

1.2 Evolução da Controladoria como Instrumento de Controle e Gerenciamento de

Atividades

As funções e atividades exercidas pela moderna Controladoria tornaram-se fatores vitais

para o controle e planejamento a médio e longo prazos de qualquer tipo de organização, com
ou sem finalidades lucrativas.
Fatores como a atual competitividade do mundo dos negócios, a globalização da
economia, a abertura das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a ecologia, os
níveis preocupantes de corrupção em algumas nações, os aspectos sociais, entre outros, exigem
gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz das entidades.
Para poder contribuir com sucesso nessa missão, a Controladoria deve exercer um papel
preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e
controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias etc.,
por meio da manutenção de um sistema de informações que permita integrar as várias funções
e especialidades.
Pode-se entender que o objeto principal da Controladoria é o estudo e a prática das
funções de planejamento, controle, registro e a divulgação dos fenômenos da administração
econômica e financeira das empresas em geral.
É atribuição da Controladoria dar suporte informacional em todas as etapas do processo
de gestão, com vista em assegurar o conjunto de interesses da empresa, na visão de Beuren:
Outra importante atribuição da Controladoria é exercer o controle das atividades de uma
entidade. Só é possível afirmar que há um efetivo controle se as respostas forem afirmativas
para perguntas como:

• São conhecidas a origem de cada ingresso de recursos e o destino de cada saída?

• As receitas e as despesas estão dentro dos valores e limites esperados?
• Os desvios nesses parâmetros são de rápido conhecimento dos gestores responsáveis?
• São tomadas providências para corrigir tais desvios?
• Os sistemas de informações existentes permitem o adequado registro e
acompanhamento das tomadas de decisões?

Entende-se por controle o conhecimento da realidade e a comparação com o que deveria

ser, com o objetivo de constatar o mais rápido possível as divergências e suas origens e tomar
as devidas providências saneadoras.
Tais contribuições, alicerçadas num Sistema de Contabilidade Gerencial, são dadas na
forma de informações sobre a situação patrimonial, custos de produção, de serviços e de setores,
sobre desempenho em face de metas econômico-financeiras preestabelecidas, incluindo, ainda,
tendências da evolução patrimonial a curto prazo e prognósticos. Dessa forma, o campo de
atuação do contabilista torna-se mais abrangente, libertando-o do papel secundário que tem
tido, pelo menos no Brasil, de titular de uma função de registro histórico dos fatos, com
implicações sobre o futuro da empresa apenas ligadas a aspectos de correção frente a exigências
fiscais.

1.3 Estruturação da Controladoria

Como visto anteriormente, a moderna controladoria deve estar estruturada para tanto
atender a necessidades de controles sobre as atividades rotineiras como servir de ferramenta
para o monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo de gerenciamento da
empresa. Em outras palavras, a estruturação da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de
informações necessárias à gestão, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais e
estratégicos.
Dessa maneira, pode-se visualizar a Controladoria estruturada em dois grandes
segmentos:

• contábil e fiscal: nesse segmento, são exercidas as funções e atividades da contabilidade

tradicional, representadas pela escrituração contábil e fiscal, com a geração das
informações e relatórios para fins societários, fiscais, publicações, atendimento da
fiscalização e auditoria etc. Também se enquadrariam as outras funções corriqueiras,
tais como controle patrimonial dos bens e direitos da empresa, conciliações das contas
contábeis, apuração e controle dos custos para fins contábeis e fiscais, controle físico
dos itens de estoques e imobilizado, apuração e gestão dos impostos etc.;
• planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e atividades da
Controladoria. Nesse segmento devem estar incorporadas as atribuições concernentes à
 gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias, projeções e
simulações, aspectos estratégicos da apuração e análise de custos, contabilidade e
análise de desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributário etc.

Assim estruturadas, as atividades exercidas pela Controladoria de monitoramento dos

controles gerenciais implica, em uma primeira fase, a melhoria dos sistemas de controle. Como
consequência, haverá um aumento da performance dos gestores e da eficácia e eficiência das
unidades, devido ao fato de as possíveis deficiências tornarem-se mais transparentes,
permitindo a adoção de medidas corretivas. Ver Figura 1.1.

1.4 Funções da Controladoria

No contexto da administração financeira, a Controladoria serve como órgão de

observação e controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da
eficácia e eficiência dos vários departamentos no exercício de suas atividades. É ela que fornece
os dados e as informações, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa mesma cúpula
os pontos de estrangulamento presentes e futuros que põem em perigo ou reduzem a
rentabilidade da empresa.
De acordo com o Financial Executive Institute, as principais atribuições da
Controladoria compreendem:

• estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações;

• medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar e
interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;
• medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas,
estrutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses objetivos;
 • prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos e
cobertura de seguros;
• analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
• sugerir melhorias para a redução de custos;
• verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela
organização;
• analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos instrumentos e
sistemas de controle;
• analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização;
• em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização,
sem exceção.

Kanitz, por sua vez, entende que as funções da Controladoria podem ser resumidas como
segue:

• informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;

• motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;
• coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de planos. O
controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e
assessora a direção, sugerindo soluções;
• avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de
responsabilidade, por processos, por atividades etc.;
• planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos
e objetivos;
• acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a
fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.

Em suma, a Controladoria deve prestar-se para a contínua assessoria, no sentido de

contribuir para o aprimoramento da empresa, por meio de críticas construtivas e inteligentes.
Ver Figura 1.2.

1.5 Papel da Controladoria no Processo de Gestão

O processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por meio das

informações de planejamento e controle.
As informações de planejamento e controle exigem sistemas de informação que
suportem essas decisões. A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da
empresa por meio da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão.
O papel da Controladoria, portanto, é assessorar as diversas gestões da empresa,
fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar
informações e reportá-las para facilitar o processo decisório. Diante disso, o controller exerce
influência na organização à medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e
a da organização.
No planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e os
demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a
empresa.
No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento
baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises.
No controle, cabe ao responsável pela Controladoria exercer a função de perito ou de
juiz, conforme o caso, assessorando de forma independente na conclusão dos números e das
medições quantitativas e qualitativas (índices de qualidade).

1.6 Características da Função do Controller

Dependendo do organograma da empresa, o título de controller pode ser aplicado a

diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de
responsabilidade e remuneração que dependem do setor e do porte das organizações.
Podem ser vistos, com certa frequência, anúncios que recrutam finance controller,
corporative controller, planting controller, senior controller, controller para unidades de
negócios, diretor ou gerente de Controladoria. De qualquer maneira, entende-se por controller
um dos principais executivos da empresa, devendo ser o gestor do Sistema de Informações
Gerenciais.
Nas empresas de menor porte, que não dispõem ainda de adequada estrutura, o
controller normalmente também seria responsável por outras atividades, tais como: informática,
finanças, departamento pessoal etc
Pode, também, esse cargo receber outra denominação, como por exemplo Gerente
Administrativo-financeiro.
Devido a sua importância como órgão de controle e assessoria, o controller deve ser um
profissional de alto nível na empresa. O posicionamento ideal seria em nível de diretoria, já
existindo, inclusive, em alguns grupos empresariais brasileiros, o cargo de Diretor de
Controladoria em seus organogramas.
Em essência, no exercício de sua função, o moderno controller deve ter uma visão
proativa, permanentemente dirigida para o futuro. Deve, de acordo com Tung:

• ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de coletar as informações

necessárias para as tomadas de decisão. Ele é, principalmente, um executivo do staff,
cuja função principal é obter e interpretar os dados que possam ser úteis aos executivos
na formulação de uma nova política empresarial e, especialmente, na execução dessa
política;
• possuir o necessário discernimento para tomar a iniciativa na elaboração de relatórios,
quando necessário. Não deve esperar que os outros executivos solicitem dele orientação.
Deve prever as necessidades de cada um dos executivos e procurar, com eles, os meios
para atendê-las;
• fornecer as informações específicas a cada usuário, preparadas na linguagem do
executivo que as recebe. Tais informações podem variar desde as complicadas análises
de desempenho, projeções de cenários estratégicos, até os relatórios sumarizados em
algumas linhas;
• traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos de tendência e em índices,
uma vez que os números, por si só, podem não ser suficientes na tarefa de auxiliar a
administração da empresa. Não basta, por exemplo, afirmar que as vendas de
 determinado mês foram inferiores às do mês posterior. É necessário mostrar o
comportamento dessas vendas em comparação ao orçamento ou estimadas e às vendas
globais do setor, em função da estrutura do setor comercial etc. A apresentação dos
dados globais quase sempre permite uma avaliação mais adequada e justa do
desempenho final das áreas envolvidas;
• ter uma visão proativa e preocupada com o futuro, visto que pouca coisa pode ser feita,
na prática, com a análise restrita aos fatos passados, que não podem mais ser
gerenciáveis;
• elaborar relatórios da forma mais rápida possível, gerando informações atualizadas e
confiáveis. No moderno ambiente corporativo, as mudanças se processam cada vez mais
rapidamente, o que exige respostas urgentes para ajudar na solução dos novos
problemas;
• insistir na análise e estudo de determinados problemas, mesmo que os executivos das
áreas envolvidas não estejam dando a devida atenção para os fatos reportados pela
Controladoria. O controller não deve forçar uma tomada de decisão, porém poderá
conseguir a correta conscientização dos responsáveis, ao manter o assunto presente, até
que uma decisão seja de fato tomada;
• sempre que possível, assumir a posição de conselheiro ou exercer o papel de consultor
na busca de solução para os problemas, nunca a de crítico. Se for bem-sucedido nas
primeiras tentativas de realmente ajudar os executivos de determinados setores ou
departamentos, as portas das demais áreas da corporação lhe estarão sempre abertas,
visto que passará a ser visto como funcionário competente e realmente disposto a
contribuir para a gestão da empresa;
• ser imparcial e justo em suas críticas e comentários, ao desempenhar as funções de
controle e avaliação do desempenho dos demais departamentos e executivos da
organização;
• ter a capacidade de “vender” suas ideias, em vez de procurar impor suas opiniões, por
mais válidas e interessantes que elas sejam. Pode-se afirmar que são raros os bons
profissionais que não acatam de bom grado as interferências positivas em seus trabalhos,
desde que sejam realmente feitas de maneira bem intencionada e inteligente;
• ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho de suas funções,
suas contribuições para outras áreas sofrem limitações. Por melhores que sejam seus
relatórios, mesmo que baseados em dados numéricos inquestionáveis, colhidos e
analisados da melhor forma possível, sua opinião não deve substituir nunca a capacidade
individual do executivo que recebe tais informações.

1.7 Qualificação do Controller para os Novos Tempos

Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve
acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas.
Em decorrência das profundas mudanças que estão ocorrendo nos processos produtivos
e nas técnicas gerenciais e administrativas, as exigências para o exercício do cargo de controller
tornaram-se complexas e desafiadoras. Não há mais espaço para o profissional do passado,
contente apenas em cumprir satisfatoriamente as tarefas rotineiras.
A valorização do cargo de controller é consequência direta da necessidade das empresas
de elaborar o planejamento estratégico e controlar, com cada vez mais rigor, os custos
administrativos, financeiros e de produção dos bens e serviços.
Para atender às exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos exigidos para o
desempenho das funções de controller são:
 • contabilidade e finanças;
• Sistemas de Informações Gerenciais;
• tecnologia de informação;
• aspectos legais de negócios e visão empresarial;
• métodos quantitativos;
• processos informatizados da produção de bens e serviços.

Para enfrentar esses novos desafios, o controller precisa possuir, além de todos os
requisitos anteriormente exigidos, novas habilidades, tais como: práticas internacionais de
negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico, além de tornar-se um profissional
de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas ideias e conceitos.
Na empresa moderna, a tendência é o maior entrelaçamento entre os departamentos e
unidades de trabalho. As antigas barreiras e divisões entre setores estanques tendem a
desaparecer com a introdução cada vez maior de trabalhos em equipe.
Ressalta-se também, como qualidade importante, a visão de negócios, para tornar
possível sua efetiva atuação no business plan da organização. Esse aspecto, de reconhecida
preocupação por parte dos empresários, nem sempre tem merecido os devidos cuidados pela
equipe da Controladoria. Trata-se, inquestionavelmente, de um atributo fundamental para a
avaliação do controller, visto que alta prioridade também é dada aos conhecimentos do
controller sobre os negócios da companhia.
A diretoria deverá olhar para indícios de como o controller compreende as operações da
companhia. Ele está familiarizado com a organização, a terminologia e o estilo gerencial da
companhia? Têm seus comentários e recomendações real substância e evidenciam alto nível de
experiência?

1.8 Processo de Globalização e Efeitos na Controladoria

A Contabilidade atualmente praticada será cada vez mais influenciada pelas normas
vigentes em outros países, em decorrência da globalização e abertura da economia brasileira.
Afinal, para atender aos usuários da Contabilidade nesse novo ambiente, há necessidade de
adaptar os atuais procedimentos e práticas contábeis aos padrões internacionais.
Destacam-se, entre outros, os seguintes procedimentos vigentes nos países mais
desenvolvidos, os quais ainda não são praticados em sua plenitude no Brasil:

1. acentuada valorização do comportamento ético: nos Estados Unidos, por exemplo, os

possíveis atos de corrupção e fraudes nas empresas têm que ser divulgados. No Brasil,
infelizmente, são preocupantes e bastante desconfortáveis os casos de corrupção,
fraudes nas organizações, sonegação de impostos pelas pessoas físicas e jurídicas etc.;
2. contabilidade social: nos países mais adiantados, é praxe a divulgação, pelas empresas,
de informações inerentes aos programas de incentivos, treinamentos e outros benefícios
aos funcionários. No Brasil, já existem tentativas da Comissão de Valores Mobiliários
(CVM) de tornar obrigatória a elaboração e divulgação do chamado Balanço Social,
sendo que diversas empresas já têm tal preocupação;
3. contabilidade ambiental: outra tendência universal é a de tornar obrigatória a
quantificação e a divulgação dos efeitos causados à natureza e ao meio ambiente pelas
atividades das empresas. Como curiosidade, cita-se o primeiro Balanço Ambiental
divulgado em 1990 por uma joint venture holandesa constituída pelas empresas Philips
e BSO Behher Bv;
4. administração da informação: a Controladoria em nível internacional procura
caracterizar-se como um grande banco de dados e informações, para subsidiar as
 tomadas de decisões para gestão empresarial e controle das atividades. O objetivo
máximo a ser alcançado é produzir a informação certa, para a pessoa certa no momento
certo. Analisar a massa de dados, formular diagnósticos os mais precisos e atualizados
possível, estudar alternativas e gerar relatórios compactos passa a ser,
consequentemente, a filosofia máxima da moderna Controladoria;
5. funções de consultoria de alto nível: a Controladoria deve direcionar suas atividades e
funções no sentido de atuar como consultoria de alto nível, ou seja, deve estar voltada
para a gestão da empresa e para a eficaz contribuição ao planejamento, controle e
discussão das políticas estratégicas. Em outras palavras, deve alterar seu
posicionamento tradicional de centro de custos para centro de lucros. Ver Figura 1.3.

1.9 Conceito de Accountability e sua relação com a Controladoria

Nakagawa conceituou accountability como a obrigação de prestar contas dos resultados

obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.
Entende-se por esse conceito a utilização dos procedimentos contábeis como
instrumentos de “prestação de contas”. Daí surgiram os fundamentos para a Contabilidade
Social e Ambiental, divulgação dos atos de corrupção, fraudes e sonegação etc.
Com base nesse princípio, conclui-se que a Contabilidade está presente nas diversas
formas de prestação de contas. Exemplos:

• prestação de contas à sociedade das entidades sem finalidades lucrativas: caso das
universidades e hospitais públicos, corpo de bombeiros, delegacias de polícia etc.;
• emissão dos relatórios financeiros de um condomínio residencial: no caso, apesar de
estar desobrigado de elaborar a contabilidade para fins fiscais e/ou societários, o síndico
deve prestar contas, aos condôminos, das atividades financeiras e operacionais sob sua
responsabilidade;
• delegação de autoridade e poder e necessidade de prestação de contas: a autoridade e o
poder são delegados por meio de toda a estrutura organizacional. O processo inicia-se
com a eleição pelos investidores de um Conselho de Administração, o qual deve
representar os acionistas, definir as diretrizes estratégicas da entidade e garantir retorno
adequado sobre cada investimento efetuado.

O Conselho de Administração seleciona os membros da Diretoria para a gestão dos

negócios da empresa, que, por sua vez, contrata os gerentes responsáveis pelos diversos
departamentos.
Os gerentes selecionam seus supervisores, e assim sucessivamente, formando a cadeia
de accountability por meio da estrutura organizacional.
 As responsabilidades de cada um são, portanto, determinadas em todos os escalões da
organização. Simultaneamente, são delegados poderes específicos e fornecidos os recursos
necessários ao cumprimento das tarefas, visando alcançar o sucesso na obtenção e superação
das metas.
Dentro dessa cadeia de accountability, a expectativa será sempre a gestão eficiente e
eficaz dos negócios da empresa, devendo todos estar engajados na consecução dos objetivos e
das metas estabelecidos dentro de seu âmbito de autoridade.
Para os níveis de chefia da empresa, as responsabilidades de cada cargo estão
normalmente explicitadas em descrição de cargos, que delimita claramente os níveis de
autoridade e detalha os resultados que a empresa espera obter.
Outros resultados esperados são derivados de padrões desenvolvidos com o intuito de
definir parâmetros de eficiência e eficácia na condução dos negócios.
A prestação de contas dos resultados alcançados corresponde à obrigação derivada dessa
delegação de autoridade. Esse processo é feito pela mensuração dos resultados reais apontados
pelo sistema de contabilidade da empresa e pela comparação desses resultados com os previstos
com base no desenvolvimento do plano estratégico e orçamentário, conjugados com as
demonstrações contábeis projetadas. Ver Figuras 1.4 e 1.5.
1.10 Exemplo Prático de Prestação de Contas no Ambiente Corporativo

Para facilitar o entendimento dos inúmeros processos adotados no ambiente corporativo

para a prestação de contas da alta diretoria, reporta-se a seguir um caso prático, obtido do artigo
“Planejar é mais do que contar feijão”, de autoria de Nelson Blecher, publicado pela revista
Exame de 13 de agosto de 1997, páginas 117 e 118:

“Há três anos consecutivos a Emerson Electric vem conquistando taxas de crescimento
nas vendas acima de 10% anuais em mercados disputados por intensa concorrência global. Seu
faturamento mundial atingiu no ano passado 11,1 bilhões de dólares.
A centenária companhia completa uma carreira de 40 anos ininterruptos de geração de
lucros e dividendos crescentes. Fabricante de produtos pouco glamourosos em termos de
marketing – compressores de geladeira a equipamentos para ar-condicionado, motores e
ferramentas elétricas –, a Emerson detém há anos níveis de produção superiores aos dos
concorrentes japoneses.
É fácil? Pense, por um instante, nas dimensões da companhia. Ela opera no melhor estilo
confederativo. Possui 54 divisões que produzem e comercializam acima de 100.000 itens.
Emprega 82.000 funcionários, distribuídos por uma centena de países. Cada divisão possui seu
próprio presidente.
São números que, à primeira vista, podem sugerir um mamute que cresce de forma
desordenada. Longe disso.
Raras empresas no mundo prosperam de forma tão organizada. Planejamento é, na
Emerson, uma prática seguida com fervor quase religioso.
Qual é o pressuposto disso? ‘A experiência nos diz que se a administração se concentra
nos dados fundamentais e faz follow-ups constantes, não há razão para que não possamos obter
lucro ano após ano’ diz o principal executivo – CEO – da empresa.
Todos os meses, seus executivos devem enviar um relatório operacional atualizado ao
CEO, que sumariza os resultados de cada divisão. A cada trimestre, os presidentes das divisões
se reúnem para discutir como alocar de forma adequada os recursos da companhia.
Além disso, uma vez por ano cada um deles é submetido a uma sabatina com duração
de dois dias. Nessas ocasiões, os presidentes divisionais são questionados sobre como alcançar
as vendas projetadas para os próximos cinco anos, sobre programas de redução de custo e sobre
aqueles detalhes decisivos que fazem deslanchar uma operação.
Há algo mais que faz diferença na Emerson. Quando as metas são aprovadas, não há
desculpa para que deixem de ser implementadas. Ocorre que os próprios presidentes divisionais
que as concebem são responsáveis pela sua execução. Por seu desempenho à frente dos projetos
é que são avaliados e bonificados.
Essa visão implica envolvimento pessoal, disciplina e persistência.”

___________________________
BEUREN, Ilse Maria; MOURA, Verônica de Miglio. O papel da controladoria como suporte ao processo de gestão
empresarial. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, p. 60, nov./dez. 2000.
KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: teoria e estudos de casos. São Paulo: Pioneira, 1977.
TUNG, N. H. Controladoria. São Paulo: Edusp, (s.d.).
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas e implementação. São Paulo: Atlas,
1993.