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PORTFÓLIO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS:

INTEGRAÇÃO DE PRÁTICAS DA CORRENTE CRÍTICA EM UM MODELO DE
REFERÊNCIA DE PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRO....

Conference Paper · August 2017

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Fernanda Sartori Falguera Lucas Martins Ikeziri

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Helen Tatiana Takamitsu

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PORTFÓLIO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS:

INTEGRAÇÃO DE PRÁTICAS DA CORRENTE CRÍTICA EM UM MODELO DE
REFERÊNCIA DE PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

FERNANDA PEREIRA SARTORI FALGUERA ( fernanda.sartori@gmail.com , fernanda.sartori@gmail.com )

UNESP - Universidade Estadual Paulista "Júlio de Mesquita Filho"
LUCAS MARTINS IKEZIRI ( lucas_ikeziri@outlook.com , lucas_ikeziri@outlook.com )
UNESP - Universidade Estadual Paulista "Júlio de Mesquita Filho"
HELEN TATIANA TAKAMITSU ( ht.e.ht@hotmail.com , ht.e.ht@hotmail.com )
UNESP - Universidade Estadual Paulista "Júlio de Mesquita Filho"

Resumo: As organizações estão sendo desafiadas a entregar mais projetos de novos produtos
em prazos menores. No entanto, métodos e abordagens tradicionais de Gestão de Portfólio
não têm conseguido remover alguns efeitos indesejáveis desses ambientes. Este artigo tem o
propósito de verificar conceitualmente, a partir do Modelo de Referência de Processo de
Desenvolvimento de Produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006), como o gerenciamento de
portfólio de projetos de desenvolvimento de produtos pode ser integrado às práticas da
Corrente Crítica. Uso de recursos compartilhados, complexidade e incertezas dos projetos de
inovação são beneficiados com a integração dos objetos da presente pesquisa.

Palavras-chave: Teoria das Restrições; CCPM; NPD; Portfólio de Produtos; Pulmão;

Recursos Compartilhados.

1. Introdução
A superioridade competitiva das organizações depende intimamente de suas
habilidades voltadas ao desenvolvimento e lançamento de novos produtos que consigam
sobreviver no mercado (MEIER et al., 2016; THIEME; SONG; SHIN, 2003). Assim, os
desafios para o sucesso do desenvolvimento de novos produtos estão na capacidade de uma
empresa desenvolver produtos inovadores, que atendam às necessidades dos consumidores e
que possam ser fabricados em quantidades elevadas, a fim de obter lucros pela massificação
do mercado (KIM; KIM, 2009).
De acordo com Souza e Moraes (2016), as organizações enfrentam o desafio de
entregar mais projetos de novos produtos em prazos cada vez menores.
No entanto, projetos de novos produtos tendem a ser mais complexos devido às
particularidades de cada produto, à quantidade de atividades funcionais e ao modo como elas
se relacionam. Nesse sentido, diversos modelos de referência para o Processo de
Desenvolvimento de Produtos (PDP) foram desenvolvidos e estão disponíveis na literatura
(SOUZA; MORAES, 2016; MEIER et al., 2016).
Doorasamy (2015) aponta que o sucesso e a sobrevivência de uma empresa dependem
de como ela toma as suas decisões sobre os seus investimentos e, nesse contexto, o
Gerenciamento de Portfólio de Projetos (GPP) passa a ser uma das funções de gestão mais
importantes para as organizações. Basicamente, o GPP deve atender a quatro principais

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objetivos: maximização de valor, alinhamento estratégico, balanceamento de recursos e
alinhamento sobre novos produtos e tecnologias (JUGEND et al., 2016; MA, 2016).
Na prática, obter um bom desempenho considerando todos os objetivos
organizacionais é um desafio, pois na tentativa de balancear os recursos, focando na redução
de custos, muitas vezes os projetos de desenvolvimento de produtos atrasam, resultando em
diminuição de valor e busca por soluções até mais complicadas, como a utilização de
softwares para otimização de recursos (MA, 2016).
Conhecida a complexidade do GPP, este artigo tem o propósito de verificar
conceitualmente, a partir do Modelo de Referência (MR) proposto por Rozenfeld et al.
(2006), como o GPP pode ser integrado às práticas de Gestão de Projetos por Corrente Crítica
(Critical Chain Project Management – CCPM) e apresentar suas vantagens e benefícios para
o desenvolvimento de produtos.
Na segunda seção deste estudo, os conceitos básicos do GPP, MR e da CCPM são
brevemente explanados. Na terceira seção, na parte de método, é tratada a aplicação das
práticas da CCPM adaptadas para o contexto de GPP, com base no MR escolhido. Na quarta
seção, os resultados da pesquisa são relatados e em seguida, na quinta seção, eles são
discutidos. Na sexta seção, são feitas as considerações finais, destacando as limitações deste
artigo e são indicadas algumas sugestões para a continuidade da linha de pesquisa.

2. Fundamentação conceitual
Nesta seção, foram abordados os referenciais teóricos dos assuntos tratados no
presente artigo, associando de forma estruturada e conexa com o objetivo do estudo a fim de
assegurar a coerência de raciocínio.

2.1 Modelo de Referência de Desenvolvimento de Produtos

O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) inclui a geração de ideias, design
do novo produto, projeto de engenharia, produção, lançamento, entre outras etapas. É um
processo de negócio com características específicas e inúmeras práticas funcionais, sendo
assim, conforme os produtos tornam-se mais complexos, suas atividades aumentam, bem
como suas relações se dificultam (SOUZA; MORAES, 2016). Planejar e executar novos
produtos constitui um conjunto de melhores práticas mediante as quais se procura, a partir das
carências do mercado, capacidades e restrições tecnológicas, definir as especificações e o
processo de produção do produto a ser criado, sempre tendo as estratégias competitivas da
empresa como direção (JUGEND; SILVA, 2010).
As organizações com a crescente competitividade e a necessidade de agilidade de
resposta ao mercado onde atuam, tornam-se cada vez mais complexas, precisando de
processos e modelos de referência para guiarem suas atividades.
O PDP é o padrão de como desenvolver os produtos na organização. Sua
sistematização e documentação possibilita que as características dos projetos e das equipes
sejam consideradas, através das melhores práticas e do uso de uma linguagem padronizada. A
criação de um modelo de referência permite que o PDP da empresa seja utilizado inúmeras
vezes de forma padronizada, garantindo sua eficiência e eficácia, para que os produtos sejam
desenvolvidos segundo um ponto de vista comum pela equipe. Portanto, trata-se de um mapa
que orienta todos os envolvidos (ROZENFELD et al., 2006).
Amigo (2013) cita que existe inúmeros modelos de referência para o desenvolvimento
de novos produtos definidos como clássicos pela literatura na área de gestão de

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desenvolvimento de novos produtos. No presente artigo, o modelo de referência (MR)
escolhido é o de Rozenfeld et al. (2006) (Figura 1), por ser um trabalho recente, adotado em
disciplinas de vários programas de engenharia de produção, por apresentar as melhores
práticas de outros modelos e possuir um alto grau de detalhamento das suas fases e atividades
(AMIGO, 2013; JUGEND; SILVA, 2010).

FIGURA 1 – Modelo de referência (MR). Fonte: Rozenfeld et al. (2006).

O MR é composto de macrofases, subdivididas em fases e atividades. As macrofases

são divididas em pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. O pré-
desenvolvimento é composto pelo planejamento estratégico e planejamento do projeto. Cinco
fases compõem a macrofase de desenvolvimento: projeto informacional, projeto conceitual,
projeto detalhado, preparação da produção e lançamento do produto. A macrofase de pós-
desenvolvimento apresenta as fases de acompanhamento do produto e processo e
descontinuação do produto no mercado.
No presente artigo, será considerada a macrofase de pré-desenvolvimento, composta
pelas fases de Planejamento Estratégico dos Produtos e Planejamento do Produto. Na fase de
Planejamento Estratégico de Produtos são consideradas as estratégias de mercado da empresa.
O planejamento dos produtos envolve todo o conjunto de produtos da empresa e sua relação
com os mercados que deseja atingir. Esse conjunto é conhecido como portfólio de produtos e
está intimamente ligado com o planejamento estratégico da empresa (ROZENFELD et al.,
2006).
Uma vez definido os produtos do portfólio, os mesmos são desenvolvidos por meio de
projetos. A quantidade de projetos em paralelo, ou seja, o portfólio de projetos depende da
capacidade da empresa. Tal conceito é conhecido como “funil”, pois a princípio, um número
grande de ideias se transforma em um número menor de produtos especificados no portfólio,
o qual, por sua vez, gera um número menor ainda de projetos durante o desenvolvimento –
pois a capacidade da empresa limita o desenvolvimento paralelo de muitos produtos
(ROZENFELD et al., 2006).
Conforme pode-se observar na Figura 2, os produtos de C1 a C6 atendem ao mercado
C e seus respectivos projetos estão em diferentes estágios de desenvolvimento, o projeto C1
está sendo finalizado, o C2 está congelado, o C3 está no meio do desenvolvimento, o C4 está
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sendo lançado e entrando no mercado, o C5 está cancelado e o C6 está no início do
desenvolvimento.

FIGURA 2 – Portfólio de Produtos e as Fases do Modelo de referência (MR). Fonte: Rozenfeld et al. (2006).

Segundo o MR, a Fase de Planejamento Estratégico de Produtos resulta em dois

documentos principais. Um deles é o portfólio de produtos com a descrição de cada produto e
as datas de início de desenvolvimento e lançamento, segundo as perspectivas mercadológicas
e tecnológicas. O segundo é a Minuta do Projeto, o primeiro documento que diz respeito a um
projeto específico, que contém a descrição do produto e serve de entrada para a Fase de
Planejamento do Projeto, em que será produzido um plano detalhado com escopo, prazos,
recursos necessários, riscos e uma primeira análise econômico-financeira do projeto.
Uma gestão de PDP com um grau de excelência é uma vantagem competitiva para as
empresas, possibilitando a manutenção de um fluxo de produtos inovadores e competitivos.
Essa gestão atua em fatores como tempo de lançamento do produto, inovação, custo,
investimento e qualidade do produto elaborado (JUGEND; SILVA, 2010). Destes, dois
fatores são fundamentais para o sucesso de um novo produto: a rapidez para a inovação e a
sua inovação inerente (SOUZA; MORAES, 2016).

2.2 Gerenciamento de portfólio

O portfólio de produtos de uma empresa ou unidade de negócios é o conjunto de

produtos ou serviços que estão sendo desenvolvidos ou comercializados. O portfólio de
projetos é a carteira de projetos em desenvolvimento oferecidos pela empresa. Todo produto
ou projeto novo pode ser classificado como um negócio cujo objetivo é obter resultados para a
empresa, de acordo com seu planejamento estratégico, são eles em geral: o lucro, atingir
objetivos específicos da estratégia ou de aprendizado. Um projeto pode atender apenas a um

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desses itens, ou a todos, mas vale ressaltar que cada projeto tem um risco associado, daí a
necessidade de um gerenciamento eficaz para garantir a sobrevivência e liquidez da empresa
(ROZENFELD et al., 2006), trata-se de uma atividade complexa, pois além de ser parte
integrante do PDP, também está relacionada com a política de valores e as estratégias
gerenciais de uma empresa (JUGEND et al., 2016; SOUZA; MORAES, 2016).
Uma escolha coesa do portfólio com os objetivos e estratégias da empresa é
fundamental para a longevidade da mesma, significa um conjunto de projetos com uma linha
de produtos para atender as necessidades do público alvo, em um nível de risco aceitável com
uma maior lucratividade. Seus riscos podem ser maiores ou menores, de acordo com sua
natureza e peculiaridades, um menor risco representa que mesmo que algum projeto falhe, o
resultado final do portfólio não será comprometido (ROZENFELD et al., 2006).
A gestão do portfólio é um aspecto emergente da gestão de negócios e o seu foco está
direcionado para o entendimento de como os projetos são selecionados, priorizados,
integrados, gerenciados e controlados no contexto de múltiplos projetos existentes nas
organizações modernas. Trata-se de um processo ou conjunto de processos estruturados,
detalhados e formalizados para auxiliar na decisão sobre quais projetos serão executados ou
não na empresa (JUGEND et al., 2016; PADOVANI; CARVALHO, 2016; ROZENFELD et
al., 2006).
Vários estudos têm tentado explicar a relação entre as melhores práticas de
gerenciamento de projetos e o sucesso ou falha do mesmo, entretanto apenas alguns
correlacionam o gerenciamento da carteira de portfólio com o desempenho, esse mesmo pode
ser definido como um aspecto multidimensional, implantado em ambos os níveis: no
desempenho médio dos projetos na carteira atual e no desempenho organizacional (presente e
futuro), para garantir um maior valor de desempenho do portfólio é necessário definir metas e
objetivos claros e critérios de decisão alinhados com as partes interessadas (PADOVANI;
CARVALHO, 2016).

2.3 Corrente Crítica

Proposta por Goldratt (1998) como uma alternativa aos métodos tradicionais de
Gerenciamento de Projetos (PM - Project Management), a CCPM reflete a aplicação da
Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC) em ambientes de projetos, identificando
o caminho mais longo de uma rede de atividades para a conclusão de um projeto depois de
eliminar conflitos entre tarefas que utilizam os mesmos recursos (SOUZA; MORAES, 2016;
ZHANG; SONG; DÍAZ, 2016; RABBANI et al., 2007).
Nessa área, efeitos indesejáveis, como gastos excessivos, reduções dos escopos e
atrasos nas conclusões de projetos são considerados problemas crônicos cujos métodos,
abordagens e softwares usuais não são capazes de removê-los (SOUZA; MORAES, 2016;
WALKER II, 2013; RAND, 2000).
As principais causas de problemas em projetos estão atreladas às incertezas inerentes,
que dificultam a realização de previsões no início do planejamento e por consequência, todas
as atividades são inflacionadas pela adição de segurança em excesso durante as estimativas de
durações (SOUZA; MORAES, 2016).
A CCPM opõe-se a essa prática, reduzindo as estimativas dos tempos das atividades
em 50% e transferindo metade do corte das seguranças locais da corrente crítica para o
Pulmão de Projeto, de modo que a data de conclusão do projeto seja protegida. Além disso,

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metade do corte das seguranças locais dos caminhos que não passam pela corrente crítica são
transferidos para os Pulmões de Convergência, protegendo, assim, a corrente crítica de atrasos
em caminhos que a alimentam (ZHANG; SONG; DÍAZ, 2016; RAND, 2000). Tais ações
visam a eliminação de fenômenos, como a Síndrome do Estudante, também conhecida como
procrastinação, onde há uma tendência para realização das atividades no momento mais tarde
possível, e a Lei de Parkinson, que expressa a expansão do trabalho para preenchimento do
tempo disponível (AHLEMANN et al., 2013; RABBANI et al., 2007).
De acordo com Souza e Moraes (2016), ambientes de multiprojetos, como é o caso da
gestão do portfólio, demandam recursos que são compartilhados entre diversos projetos em
paralelo e as multitarefas nocivas podem impactar diretamente nos prazos para suas
conclusões. Os autores recomendam que seja estabelecido um número máximo de projetos em
andamento, mantendo os demais congelados. Assim, um novo projeto só pode ser aberto após
o encerramento de outro, pois cada projeto é programado como se o ambiente fosse de projeto
único.
A Figura 3 sintetiza as mudanças causadas pela implementação da CCPM sobre os
métodos tradicionais de PM e a Figura 4 compara os cronogramas de projetos com base nas
abordagens tradicionais de PM e CCPM. Nota-se uma redução significativa no tempo total do
projeto após a aplicação dos conceitos da CCPM.

FIGURA 3 – Mudanças causadas pela implementação da CCPM sobre os métodos tradicionais de PM. Fonte:
Adaptado de Rabbani et al. (2007).

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FIGURA 4 – Comparação entre os cronogramas de projetos com base nas abordagens tradicionais de PM e
CCPM. Fonte: Adaptado de Rand (2000).

3. Método
Essa pesquisa aborda a aplicação da CCPM em portfólio de projetos de
desenvolvimento de produtos tendo como base o MR de PDP de Rozenfeld et al.
(ROZENFELD et al., 2006).
Inicialmente foram apresentadas como as definições do portfólio de produtos e do
portfólio de projetos são realizadas dentro da fase de pré-desenvolvimento do MR.
Em seguida, foi realizada a aplicação de práticas adaptadas da CCPM do contexto do
gerenciamento de projeto para o gerenciamento de portfólio, como a análise de recursos
compartilhados, com o objetivo de eliminar a multitarefa nociva, e utilização do início mais
tarde dos projetos.
Como próximo passo, foi proposta a utilização de pulmões nos pontos de integração
causados por dependências de tarefas e de recursos entre projetos, trazendo a prática dos
pulmões da CCPM do contexto do gerenciamento de projetos para o contexto do
gerenciamento de portfólio e protegendo o término dos projetos.
Por fim, foi realizada uma comparação simulada do início e término da execução dos
projetos após a aplicação desses passos.
A Figura 5 ilustra um resumo dos passos conduzidos na presente pesquisa.

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FIGURA 5 – Resumo dos passos conduzidos na presente pesquisa.

4. Resultados
Nesta seção, os passos citados como método são detalhados e explicados, bem como
os resultados da aplicação desses passos são apresentados.
Como primeiro passo, apresentamos como são realizadas as definições do portfólio de
produtos e do portfólio de projetos com base na fase e atividades da etapa de pré-
desenvolvimento do MR.
Como é possível observar na Figura 6, a fase de pré-desenvolvimento é composta pelo
Planejamento Estratégico dos Produtos que gera o portfólio de produtos e a minuta de cada
projeto de produto, ao final dessa etapa tem-se a relação dos produtos com suas datas de início
de desenvolvimento e lançamento e as descrições dos produtos que delimitarão os projetos. Já
na fase de Planejamento do Projeto, o plano detalhado de cada projeto é gerado com
atividades, prazos, recursos, riscos e análise econômico-financeira. Por sua vez, aqueles
projetos, que forem atrativos o suficiente para a empresa investir dinheiro em seu
desenvolvimento, serão colocados em execução de acordo com a capacidade da empresa
formando o portfólio de projetos.

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FIGURA 6 – Portfólio de Produtos e Portfólio de Projetos – Fase de Pré-desenvolvimento do MR.

No segundo passo, são aplicadas práticas da CCPM que modificam o início da

execução dos projetos, tomando como base a existente de recursos compartilhados entre
projetos, cenário bastante comum atualmente nas empresas.

FIGURA 7 – Início dos Projetos antes e depois da aplicação da análise de recursos compartilhados e
início mais tarde da CCPM.

Como é possível observar, tipicamente os gestores de portfólio de projeto liberam o

início dos projetos o mais cedo possível para aumentar as chances de entregar os projetos no
prazo. Isso faz com que os gerentes de projetos entrem em conflito por causa dos recursos
compartilhados desde o início de seu desenvolvimento.

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Mesmo que o conflito entre os projetos seja resolvido no planejamento, como as
estimativas de duração das atividades de cada projeto nem sempre são mantidas na execução,
pode-se postergar ainda mais o início das atividades de recursos compartilhados entre os
projetos ou, então, iniciar um processo de multitarefa nociva que acabará por aumentar a
duração de todos os projetos em que o recurso está sendo compartilhado.
O primeiro passo para iniciar a aplicação da CCPM no portfólio de projetos é iniciar
os projetos com base nos recursos compartilhados mais limitados e utilizar o início mais tarde
possível, evitando a multitarefa nociva, a Lei de Parkinson e a Síndrome do Estudante dentro
dos projetos e do portfólio como um todo. Isso fará com que os recursos sejam ao
concentrados em poucos projetos, fazendo com que eles sejam entregues mais rapidamente.
Neste contexto, é importante ressaltar, que na Fase de Planejamento Estratégico dos
Produtos do MR já é previsto que na definição do portfólio de produtos se tenha a relação de
produtos com sua data de início de desenvolvimento. A proposta é trabalhar apenas com a
data de início para lançamento, permitindo que os gestores de portfólio de projetos, possam a
partir do Planejamento do Projeto, analisar os recursos compartilhados, e aplicando as práticas
da CCPM, iniciar os projetos com base nestes recursos. Isso seria realizado sem, no entanto,
deixar de atender a data de início de lançamento, marco essencial para a efetivação do
planejamento estratégico da empresa, e principal critério de priorização de projetos no
portfólio.
No terceiro passo, são colocados os pulmões nos pontos de integração entre os
projetos, ou seja, pontos em que existem dependências de tarefas ou recursos entre os
projetos. Estes pulmões protegem o projeto de eventuais atrasos e minimizam o efeito dominó
de atrasos em escala em um projeto que afetam todos os demais, como pode ser visto na
Figura 8.

FIGURA 8 – Início dos Projetos antes e depois dos pulmões de integração, prática adaptada da CCPM.

É importante ressaltar que as práticas da CCPM apresentadas em 2.3 Corrente Crítica

também foram aplicadas dentro de cada projeto, por isso, a duração planejada de cada projeto
também é reduzida.

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Como último passo, utilizando resultado dos passos anteriores representado pelas
figuras 7 e 8, é possível fazer uma comparação simulada do início e término da execução dos
projetos após a aplicação das práticas citadas, tanto no contexto do projeto, quanto no
contexto do portfólio de projetos.

5. Discussão
Desenvolver e evoluir produtos cada vez mais rapidamente, a um custo menor e
antecipando ações da concorrência é um desafio e ao mesmo tempo uma necessidade para a
sobrevivência das organizações. Entregar mais projetos, com recursos reduzidos, em um
ambiente de incertezas inerente aos projetos de inovação em produtos, ressalta a importância
do gerenciamento do portfólio para equilibrar as restrições de capacidade da empresa e
viabilizar os objetivos estratégicos definidos.
A presente pesquisa parte da premissa que trabalhar as práticas da CCPM para além do
gerenciamento de projetos, adaptando-as e aplicando-as também no contexto do
gerenciamento de portfólio de projetos de desenvolvimento de produtos, poderá apoiar as
organizações em desafios como:
1) Necessidade de redução do tempo de lançamento dos produtos (time-to-market);
2) Recursos reduzidos nas organizações, exigindo o compartilhamento de recursos
chave entre os projetos;
3) Incertezas inerentes dos projetos de inovação, que fazem com que a exatidão do
planejamento da duração das atividades e da alocação dos recursos não seja uma
realidade;
4) Complexidade no gerenciamento de vários projetos em paralelo, com
compartilhamento de recursos e dependências de atividades/entregas entre si;
5) Dificuldade de priorização de projetos considerando a necessidade de atender as
expectativas de negócios em vários mercados e/ou com vários produtos;
No desenvolvimento dos passos da presente pesquisa foi possível observar
contribuições relevantes para estes aspectos. Ao trazer as fases e atividades de pré-
desenvolvimento do MR estudado, as definições do portfólio de produtos seguem um
processo formal e padronizado garantindo seu alinhamento com a estratégia organizacional e
apoiando o gerenciamento de portfólio por facilitar a priorização e unicidade de visão como
um todo dentro da organização. Ao integrar o gerenciamento de portfólio de projetos
definidos a partir do MR com as práticas da CCPM, é possível reduzir a duração total dos
projetos ao eliminar a multitarefa nociva de recursos compartilhados, ao minimizar o impacto
das incertezas e desvios em um projeto que acabam impactando os demais por meio de
pulmões de integração e ao reduzir o número de projetos em paralelo. Além disso, ao propor a
definição da data de início do desenvolvimento em uma etapa mais avançada, quando já foi
realizado o planejamento dos projetos de inovação e, portanto, se conhece melhor quais
recursos precisarão ser compartilhados entre eles, possibilita uma gestão mais simples e
otimizada do portfólio com foco na data de início de lançamento estipulada, que é o que mais
importa para a organização

6. Considerações finais
Este artigo se propôs a verificar conceitualmente, a partir da fase de pré-
desenvolvimento do modelo de referência de PDP proposto por Rozenfeld et al.
(ROZENFELD et al., 2006), como o gerenciamento de portfólio de projetos pode ser

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integrado às práticas da Corrente Crítica e apresentar as possíveis vantagens e benefícios para
o desenvolvimento de produtos.
Da mesma forma que no gerenciamento de projetos, a CCPM reduz o cronograma do
projeto ao eliminar ou pelo menos minimizar a Lei de Parkinson, a Síndrome do Estudante e a
multitarefa nociva, ao propor a aplicação dessas práticas tanto no contexto do projeto quanto
do portfólio de projetos, entende-se que seus efeitos positivos serão potencializados.
Neste contexto, esta pesquisa traz contribuições para a literatura de GPP e
Desenvolvimento de Produtos, pois apresenta um estudo sobre a aplicação da CCPM em
gerenciamento de portfólio de projetos de desenvolvimento de produtos, tema pouco
explorado na literatura acadêmica. Este estudo também tem implicações práticas, ao fazer uso
de um modelo genérico de PDP retrata a importância de processos para o desenvolvimento de
produtos, inclusive para as etapas iniciais de definição estratégica do portfólio de produtos. Já
ao exemplificar a adaptação das práticas da CCPM de utilização do início mais tarde do
projeto, a redução da multitarefa nociva devido aos recursos compartilhados e uso de pulmões
nos pontos de integração entre projetos, facilita sua aplicação no gerenciamento de portfólio
de projetos em vários contextos atualmente encontrados nas organizações. De forma mais
ampla, essa pesquisa também pode estimular estudiosos e praticantes do gerenciamento de
portfólio de projetos a adaptar outras técnicas de gerenciamento de projetos para o contexto
de portfólio de projetos, abrindo um campo para que outras técnicas sejam analisadas sob esta
ótica.
Essa pesquisa possui a limitação da verificação em termos conceituais do uso da
CCPM em portfólio de projetos de desenvolvimento de produtos de acordo com um modelo
genérico de PDP. Portanto, pesquisas futuras qualitativas, por meio de estudo de casos,
poderiam comprovar as análises conceituais realizadas sobre seus benefícios. Pesquisas
quantitativas também seriam importantes para comprovar a viabilidade e avaliar a melhoria
efetiva no desempenho do portfólio de projetos.

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