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meio, sem restrições desde que o trabalho original seja corretamente citado.

Entre o provisório e
o incerto: modos de
trabalho em uma agência
de publicidade colaborativa1

Maria Cristina Dias AlvesI

https://orcid.org/0000-0001-9790-6068

I - Universidade de São Paulo .

São Paulo (SP). Brasil.

Resumo: Para observar processos de trabalho em transformação nas agências

de publicidade brasileiras, realizamos uma pesquisa de cunho etnográfico em
três modelos de agência (tradicional, digital e colaborativa). Neste artigo, apre-
sentamos parte das observações, entrevistas e análises realizadas na agência
de modelo colaborativo, que agrupa serviços de comunicação e de tecnologia
em um negócio híbrido. Sob os conceitos de mediações, midiatização e dis-
positivos, discutimos a descentralização de saberes e de poderes dentro de
um ecossistema publicitário, materializado em um espaço físico horizontal,
com hierarquia peculiar e em constante movimento.

Palavras-chave: processo criativo; mediações; midiatização; dispositivo.

Abstract: Between impermanence and uncertainty: ways of working in a

collaborative advertising agency - In order to observe the work processes in
transformation in Brazilian advertising agencies, we conducted an ethnogra-
phic research in three different agency models (traditional, digital, and colla-
borative). In this paper, we present part of the results from field diaries and
interviews, and in addition an analysis of findings in the collaborative model,
which brings together various communication and technology services in a
hybrid business. Having as a theoretical contribution the concepts of mediations,
mediatization and dispositif, we discuss the decentralization of knowledge and

1 Uma primeira versão deste artigo foi apresentada versão atualizada do texto apresentado no
41º Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, revisto e com acréscimos decorrentes da
pesquisa de pós-doutorado.

1 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

http://dx.doi.org/10.1590/1982-2553202359558. v. 48, 2023, pp.1-22.
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em uma agência de publicidade colaborativa

power within an advertising ecosystem materialized in a horizontal physical

space as well as its is hierarchy, peculiar and in constant movement.

Keywords: creative process; mediation; mediatization; dispositif.

Introdução
Ao pesquisar os processos de trabalho nas agências de publicidade bra-
sileiras, buscamos acrescentar ao olhar da pesquisadora as inquietações
que acompanharam a profissional durante as décadas de trabalho como
redatora publicitária e diretora de criação. Pela vivência das alterações nos
modos de fazer da área de criação das agências, na qual o ideário da cria-
tividade artística, que acompanha a profissão, tem esvanecido desde o fim
da primeira década do século XXI.

Com base nesse pressuposto, em nossa tese de doutorado, realizamos uma

pesquisa empírica de cunho etnográfico em três modelos de agências de
publicidade brasileiras localizadas na cidade de São Paulo: tradicional, digital
e colaborativa2. O corpus foi constituído por uma agência de cada modelo,
selecionadas entre as 20 maiores do país, com o objetivo de investigar as
transformações no trabalho publicitário e os dispositivos sociotécnico-discur-
sivos na configuração de procedimentos e fluxos, bem como compreender
as divergências e permanências dos dispositivos na mediação da tecnicidade
e na construção de um saber comunicacional dos processos publicitários
em suas concomitâncias e diferenças estruturantes.

Considerando todo o corpus da pesquisa, além da observação participante,

foram realizadas 25 entrevistas (gravadas em áudio) com 30 profissionais
de diversas áreas: criação, atendimento, planejamento, mídia, produção,
programação, projetos e relações públicas. Para este artigo, apresentamos
alguns achados, trechos de entrevistas e análises da agência de modelo
colaborativo, bem como as observações sobre o processo criativo de uma
campanha de concorrência para o lançamento de uma bebida alcoólica,
acrescidas de análises da nossa pesquisa de pós-doutorado, encerrada em
2021, na qual investigamos a atualização dos achados da tese, as dissipa-
ções ou consolidações de tendências.

2 Uma agência de modelo tradicional, dedicada prioritariamente à mídia off-line; uma digital,
voltada às mídias digitais e redes e, por fim, uma colaborativa, modelo híbrido de prestação
de serviços, com trabalhos de comunicação publicitária, relações públicas, live marketing e de
tecnologia.

2 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

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artigo Maria Cristina Dias Alves

Existe uma transformação em curso que altera os modos de fazer e exige

um olhar perspícuo para investigar as implicações, tanto no ofício do criativo
publicitário3 quanto no próprio modelo de negócio da comunicação publici-
tária. Como exemplo, citamos o home office (que nessa agência ocorria antes
da pandemia), e a ausência de controle de horários dos profissionais, típi-
cos de sistemas flexíveis (SENNET, 2015), ante a precarização do trabalho e
incertezas quanto à formação profissional, decorrentes da racionalização de
procedimentos e do espírito empreendedor do modelo neoliberal de eco-
nomia em que todos são empresários de si mesmos: o homo economicus,
“[...] ele próprio seu capital, sendo para si mesmo seu produtor, sendo para
si mesmo a fonte de [sua] renda [...]” (FOUCAULT, 2008, p. 311).

Tendo em vista essas inquietações, e no diálogo com Foucault (2000), Deleuze

(1999) e Agamben (2009), analisamos os achados da pesquisa sob o conceito
de dispositivo — técnico, espacial, discursivo —, por fazer emergir saberes e,
consequentemente, novos poderes, localizando o dispositivo nas “[...] estra-
tégias de relações de força sustentando tipos de saber e sendo sustentadas
por eles [...]” (FOUCAULT, 2000, p. 140), campo fértil para compreender as
mudanças em processo. E midiatização (BRAGA, 2012; HJARVARD, 2012; 2014;
VERÓN, 2014) e mediações comunicativas da cultura (MÁRTIN-BARBERO,
2009, 2015; LOPES, 2014, 2018), conceitos que permitiram confirmar ou
confrontar pressupostos sobre processos de produtores (e de receptores,
não abordados aqui) e as transformações decorrentes.

Neste texto, relatamos trechos da descrição densa dos diários de campo

(GEERTZ, 2008), que, sob a lente dos pequenos fatos nem sempre aparen-
tes, permitem uma análise cultural alinhada a esses conceitos ― mediação,
midiatização e dispositivos ―, cujas lógicas processuais, por serem viven-
ciadas, se tornam passíveis de observação e de interpretação. Por estarmos
a par da incompletude da análise cultural, dedicamos atenção especial aos
procedimentos de trabalho, no que sinalizam de naturalização e regulari-
dades nos modos de fazer, tendo em vista as exigências de criatividade,
eficiência e respostas a briefings4 que buscam potencializar a experiência
do consumidor com as marcas.

3 Utilizamos o gênero masculino nos descritivos de cargos/pessoas não por um juízo de valor, mas pela
presença maciça (ainda) de homens na criação.
4 Documento com o pedido do trabalho detalhado: informações do cliente, mercado, objetivos e
resultados esperados, entre outros.

3 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

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em uma agência de publicidade colaborativa

Assim, se nas agências de modelo digital e tradicional pesquisadas (ALVES,

2016), o departamento de criação ainda é valorizado, mantendo duplas e
trincas e composições diversas de acordo com as solicitações de trabalho,
nessa agência colaborativa, o diretor de criação5 (também CEO e presidente
da agência e da holding da qual faz parte) prefere não nomear o departamento
de criação, por querer desmitificar o romantismo da área. Tanto que instituiu
um framework6, modelo procedimental para que os profissionais responsáveis
pela criação respondam às solicitações do briefing por meio de um rascunho
criativo com quatro questões: o contexto, a ideia, o funcionamento da ideia
e como será ativada (ALVES, 2016). Cada resposta deve conter apenas um
parágrafo, e esse rascunho tem de ser aprovado antes de qualquer execu-
ção interna, a ser realizada por redatores e diretores de arte. Esse método, a
nosso ver, não só sistematiza um processo outrora mais parecido com o fazer
artístico, distanciando diretores de arte e redatores do fazer criativo (são ape-
nas executores de ideias alheias), como também modifica as apresentações
de campanhas e de peças em geral, que, na maioria das vezes, era realizada
em um contexto rodeado de expectativas quanto a big idea.

Como este texto é um recorte da tese, trazemos parte das discussões teóricas
e análises das agências pesquisadas, na especificidade do modelo colaborativo,
seguidas da descrição de um dos trabalhos realizados e respectivo processo.
Na sequência, elencamos as principais peculiaridades da agência, resultado
das observações e das entrevistas e, inclusive, dois quadros que sintetizam
as características que a constituem e o fluxo de trabalho mais comum e, final-
mente, as considerações em movimento, que sinalizam a imprevisibilidade e
as incertezas de um modelo de negócio em constante transformação.

A pesquisa: entre o provisório e o incerto

Antes de dar início à pesquisa de campo, exercitamos o olhar diacrônico
sobre o fazer publicitário em consonância com o surgimento de cada um dos
meios, desde o telégrafo, o que permitiu acompanhar a relação intrínseca

5 Devido à confidencialidade, não podemos informar nomes, cargos e dados que revelem as agên-
cias e os respectivos profissionais. As pesquisas in loco foram autorizadas pelos presidentes/
sócios, depois de contato pessoal, e todos os entrevistados assinaram o Termo de Consentimento
Livre e Esclarecido, que garante o anonimato e a não citação de qualquer dado. Nessa agência
colaborativa, a pesquisadora ainda assinou um termo de responsabilidade e sigilo, assegurando
o compromisso de envio da tese para leitura do presidente antes da entrega.
6 Um modelo estrutural de trabalho.

4 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

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entre o desenvolvimento dos meios e as estratégias publicitárias, junto das

novidades da tecnologia e dos movimentos das artes.

Na revisão teórica, nos aproximamos de conceitos que iluminaram os nossos

caminhos, como a atualização do mapa das mediações de Martín-Barbero
(2015) e as discussões sobre um ecossistema comunicativo consequente
da mutação da tecnologia (LOPES, 2014), que ultrapassa a mera questão
técnica: uma tecnicidade que faz parte do viver, que afeta e é afetado pelos
pensamentos e sentimentos.

[...] a existência de uma tecnociência nos desafia a pensar

— não a singularidade do “mundo da técnica”, senão —
como advertia Heidegger, a tecnicidade do mundo; ou seja,
a técnica como uma dimensão constituinte do humano.
É para esse desafio que se dirigem os esforços para pen-
sar a técnica como um terceiro ambiente e ecossistema
comunicativo, hoje tão socialmente estratégico quanto o
ecossistema verde. E se o ambiente verde foi redesenhado
pelo homem para o bem e para o mal, agora é o ambiente
digital que se torna mais rapidamente natural para nós;
porque faz cada vez mais com nossa corporeidade, nossa
sensibilidade e nossa cognição [...] (MÁRTIN-BARBERO,
2015, p. 28, grifos do autor, tradução nossa).

Também nos aproximamos de Hjarvard (2012, 2014), para quem a mediação

“descreve o ato concreto da comunicação” em um tipo de mídia e na espe-
cificidade de um contexto social, similar ao que assinala Thompson (2018),
e “[...] a midiatização se refere a um processo de mais longo prazo, em que
as instituições sociais e culturais e os modos de interação são alterados em
consequência do crescimento da influência dos meios de comunicação [...]”
(HJARVARD, 2014, p. 39). Entretanto, de acordo com Verón (2014), a midiati-
zação é consequência da modernidade, síntese de uma sequência histórica
de fenômenos midiáticos resultantes da nossa capacidade de semiose, que
dá forma a dispositivos materiais desde o primeiro instrumento criado por
mãos humanas, instituindo um “novo processo interacional de referência”
ainda em curso, como aponta Braga (2009, p. 1).

Nesse sentido, consideramos a midiatização um instrumento heurístico para

analisar processos, como sugere o autor (BRAGA, 2012), não a dissociando
das mediações comunicativas da cultura de Mártin-Barbero (2009), que há
anos sinaliza as transformações culturais com base em uma visão contrá-
ria ao pensamento único que faz da tecnologia “o grande mediador” entre
as pessoas e o mundo, denegando seu sentido instrumental presente nos

5 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

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em uma agência de publicidade colaborativa

estudos de comunicação (LOPES, 2014, 2018). Para Mártin-Barbero (2015),

o adensamento da mediação da tecnologia faz que ela se torne estrutural e
resulte em novas percepções, novas linguagens e sensibilidades.

Sobre ambos os conceitos, Bastos (2012, p. 60) relembra que medium e media
são “objetos empíricos de uma realidade” tanto no Brasil como na tradição
norte-americana. No entanto, os estudos germânicos consideram a mídia
uma instituição independente, com regras próprias e, portanto, o uso do
termo midiatização se volta para as relações entre as mudanças da mídia
e a comunicação, bem como para as mudanças da cultura e da sociedade
(HASEBRINK; HEPP, 2013). Outro autor que aproxima ambos os conceitos é
Barros (2012), para quem as mediações comunicativas da cultura são vol-
tadas para as interações sociais que ocorrem na mídia; já a midiatização
da cultura se volta para as práticas sociais decorrentes da lógica da mídia.

Em nossa pesquisa de pós-doutorado (ALVES, 2021), novamente aproxima-

mos mediação e midiatização pela possibilidade de observar e classificar a
interação em processos de trabalho, ou seja: os modos de fazer das duplas
ou trincas de criação compostas de redatores, diretores de arte e, inclusive,
programadores, combinados a novas conexões de profissionais, mas impli-
cadas às anteriores, nem sempre percebidas.

Hjarvard (2012) distingue dois tipos de midiatização: a direta, quando a inte-

ração com os meios altera determinadas atividades, como ocorre com os
aplicativos de compras e de bancos, entre outros, que antes só podiam ser
realizadas presencialmente; e a midiatização indireta, que pode ou não alte-
rar as atividades ao produzir novos contextos culturais. O autor exemplifica
com os brindes ofertados em redes de fast food, que extrapolam o ato de se
alimentar, e ainda, a intertextualidade entre meios e instituições sociais, na
materialidade das representações culturais que a mídia veicula e nas quais
incluímos os memes.

Essa agência colaborativa nomeia cargos e fluxos de trabalho à sua maneira,

e estes não se parecem com os das demais pesquisadas. Para evitar o cerco
semântico, relata o CEO (ALVES, 2016, p. 114): “[...] Quando você cria uma
função, ela vem sem a carga histórica, sem a carga comportamental, tam-
bém, o que ajuda muito a gente a determinar um pouco o comportamento
das pessoas aqui dentro [...]”. São relações de força que desestabilizam o
fazer criativo e o ser publicitário, consequência das exigências de rapidez e de
produtividade, como discutimos na atualização de alguns dados da pesquisa

6 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

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(ALVES, 2021), que sinalizam a intensa redução de prazos e o achatamento de

salários. Olhar que se volta para as configurações das rotinas informacionais
de analistas de dados nas agências, dados esses fornecidos por plataformas
que alimentam os trabalhos, num processo de codependência e no qual as
agências têm perdido lugar para as consultorias.

Essas observações e análises nos aproximam de Han (2015), ao discutir a

sociedade do desempenho, diagnóstico que tem nas agências de publici-
dade (e empresas de comunicação em geral) um modelo ilustrativo, quer
pela questão do trabalho remunerado como prestadores de serviços (pejo-
tização), quer pela exigência de mais eficiência e, portanto, produtividade
elevada, que substitui o paradigma da disciplina pelo do desempenho ou
“[...] esquema positivo do poder [...]” (HAN, 2015, p. 25), em oposição à nega-
tividade da sociedade disciplinar. O sujeito da positividade é bem mais pro-
dutivo, alinhado à imediatez das métricas da mídia e da dataficação da vida,
que transforma informações digitais em valor econômico, como apontam
Couldry e Mejías (2019).

Infelizmente, devido ao compromisso de confidencialidade, não podemos

revelar as denominações de cargos e de departamentos7, evidenciamos,
entretanto, um dispositivo cujas linhas se repartem, neste caso, para a atu-
alidade (DELEUZE, 1999), num processo de descentralização e de controle
do trabalho. A fim de especificar esses cargos renomeamos alguns deles:
a) atendimento/produção, que além de atender o cliente é responsável por
fazer acontecer, tal qual produtores executivos de cinema; b) o planejamento
estratégico/mídia, que busca analisar e compreender a cultura da marca e a
cultura do consumidor, aproximando-os. Lida com pesquisas de comporta-
mento do consumidor e de influenciadores, incluindo curadoria de dados;
c) planejamento criativo/conceituação, responsável pelas ideias: a criação dos
conceitos das campanhas e as próprias campanhas, seguindo o framework
(citado anteriormente), um trabalho individual ou decorrente de um breve
brainstorming com redatores e diretores de arte.

7 Houve certo desconforto epistemológico e metodológico pelo impedimento de compartilhar os

nomes das agências, respectivos trabalhos e características internas, resultado da confidencia-
lidade exigida. Dificuldades que alteraram os rumos da pesquisa, inicialmente similares ao per-
curso de Bertomeu (2008), que, por meio da análise genética, investigou o processo de criação
de filmes publicitários desde a elaboração nas agências à finalização nas produtoras. O nosso
pré-projeto era composto de uma pesquisa documental; análise de peças e campanhas criadas
com base na teoria da enunciação publicitária (TRINDADE, 2005), para verificar as estratégias
tecno-discursivas em busca do que Braga (2012) nomeia contrafluxo de escuta. “[...] Essa impos-
sibilidade nos obrigou a buscar inovação e nos aproximou novamente de Geertz e da análise
cultural, mesmo a par da complexidade da interpretação já presente na descrição densa sob as
idiossincrasias do nosso olhar”. (ALVES, 2016, p. 36).

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em uma agência de publicidade colaborativa

A agência faz parte de uma holding com uma estrutura organizacional híbrida:
várias empresas que funcionam conjuntamente (ou não) dividem um mesmo
espaço físico com diferentes áreas. São três grandes ambientes contíguos,
cada qual com várias ilhas de trabalho, nem todas ocupadas, devido à redu-
ção de profissionais no momento da pesquisa. Atualmente, o grupo ocupa
outro espaço, com muitos profissionais em sistema home office.

Modos de ser, modos de fazer

Um dos processos de trabalho foi observado de perto em quase a totali-
dade, desde o momento da passagem do briefing pelo VP de planejamento
estratégico/mídia para o tráfego da criação, gerente de operações e profis-
sionais de outros departamentos/empresas da holding: uma concorrência
para o lançamento de uma bebida alcoólica. Na primeira reunião (deno-
minada kickoff8), o VP apresentou o briefing enviado pelo cliente (todo em
inglês, bem detalhado e complexo), no qual havia a especificação da faixa
etária do target (ou público-alvo) entre 18 e 35 anos, evidenciando o aspecto
comportamental. Tendo em vista a análise do mercado (levantamento de
informações de consumo e da concorrência, direta e indireta), além do perfil
do consumidor; o planejamento estratégico/mídia discriminou o percurso
considerado relevante para atender às solicitações do briefing, inclusive a
recomendação de uma experiência proporcionada pela marca como parte
de ações de ativação.

Todos os subsídios, bem como a demanda pela experiência (ou seja, o evento
a ser criado), estavam contidos no briefing: expor o consumidor a novas pos-
sibilidades e oferecer condições para sensibilizá-lo, associando interação
mediada e presencial, ainda que não especificados os meios. O produto tem
um alinhamento internacional, com posicionamento definido, manifesto, e
uma embaixadora para a marca, por isso, não havia a necessidade de criar
um conceito criativo, apenas utilizar o slogan em inglês e materializá-lo em
uma campanha brasileira.

Havia certa hierarquia refletida em cada decisão, a partir do VP de planeja-

mento estratégico/mídia, que, além de comandar as discussões, avaliou os
pontos importantes para que os demais profissionais dessem andamento
à campanha. As opiniões de alguns presentes eram tímidas, somente um

8 Pontapé inicial, em tradução literal.

8 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

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dos planejadores estratégicos/mídia emitiu um parecer sobre o perfil do con-

sumidor, chamando a atenção dos demais por seu domínio do assunto. Não
havia criativos na reunião, apenas o tráfego, que acompanhou atentamente
as discussões, já que o briefing criativo estava sob sua responsabilidade, a
ser escrito com o gerente de operações, para mostrá-lo ao CEO/presidente
e diretor de criação.

Tanto nessa reunião como em outras, pudemos observar o constante uso de

notebooks pelos participantes, seja para escrever apontamentos enquanto
trocavam ideias, seja para recorrer a outras anotações, acompanhar proces-
sos e prazos de trabalho, como visualizamos na tela do tráfego. Um ir e vir
entre estar presente e on-line ao mesmo tempo que pareceu naturalizado,
principalmente pelo fato de a maioria dos profissionais ser jovem (entre 20
e 30 anos). Essa acelerada propagação dos dispositivos “[...] faz confronto
a uma igualmente ilimitada proliferação de processos de subjetivação [...]
que acrescenta aspecto de mascaramento que sempre acompanhou toda
a identidade pessoal [...]” (AGAMBEN, 2009, p. 13). São processos de subjeti-
vação que modelizam representações profissionais, do mesmo modo que o
próprio trabalho, já que faz parte do ideário do publicitário ser conhecedor
de uma cultura geral (ROCHA, 1985), além da necessidade de atualização a
todo momento, numa crença de estar à frente do tempo. Isso se reflete no
modus operandi dessa agência colaborativa, que provoca a troca de cargos
entre os profissionais de tempos em tempos, de modo que o jornalista se
torna relações públicas num momento e redator publicitário em outro, e,
da mesma maneira, empresas surgem e outras desaparecem na holding.

Logo no dia seguinte à discussão de trabalho, a ideia da campanha foi apre-

sentada, resultado do trabalho do planejamento estratégico/mídia e do
atendimento/produção expressos no briefing anterior, reescrito pelo CEO
depois de uma reunião on-line realizada com um líder criativo que estava
na Europa, em uma das empresas do grupo. Com a chegada desse líder ao
Brasil, dias depois, várias reuniões foram realizadas e pudemos acompa-
nhar uma delas de perto, para verificar os processos já iniciados (na noite
anterior) de realinhamento das informações, de acordo com a compreen-
são de quatro aspectos do briefing: categoria (posicionamento do mercado
e concorrência); cultura (a promessa do produto); marca (quem é impor-
tante para a marca) e, enfim, consumidor (quais histórias o atrai). Notamos
que são novos enquadramentos para processos outrora utilizados ― com

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contornos mais pragmáticos, visando agilidade e produtividade desde a

análise do briefing ―, divulgados como inovadores pela agência, que faz da
necessidade de mudança um álibi.

A ausência de conhecimento do comportamento do consumidor no local

de compra (não de uso), e até mesmo do momento em que ocorre, gerou
incerteza quanto aos caminhos criativos para o ponto de venda. A discussão
girou em torno da experiência solicitada pelo cliente e a possível motivação
para uma tendência de consumo. Para dar conta desse objetivo, escolhe-
ram influenciadores que pudessem atrair seguidores para essa experiência,
somada a uma ação digital, em consonância com essa ativação de consumo
em lugares diversos, via aplicativo de vídeo, para vender o sonho. Ações
acompanhadas de estratégias de relações públicas, produção de conteúdo
e de aproximação com outro tipo de público: o barman.

A reunião seguiu para a definição do enxoval on-line e off-line, como se refe-

riram às peças a serem criadas, inclusive às do ponto de venda e locais de
consumo imediato (bares e pubs), cujas ideias deveriam ser apresentadas no
dia seguinte pelo diretor de redação (denominação específica dessa agên-
cia), diretor de arte e redator, que foram convocados.

A pesquisa se encerrou antes da apresentação da campanha, que foi apro-

vada, com a conquista da conta. Ainda assim, pudemos acompanhar vários
processos alinhados ao conceito de publicização (CASAQUI, 2011) com estí-
mulo a tendências de consumo. O acordo de confidencialidade nos impede
de explicitar as estratégias concebidas, que combinam midiatização indireta
(HJARVARD, 2014) — na qual o contexto cultural ultrapassa a experiência com
a bebida, mediada por influenciadores — e midiatização direta — pelas expe-
riências mediadas por aparatos técnicos e suportes informacionais (como o
aplicativo de vídeo) que conformam as mediações comunicativas da cultura
(MARTÍN-BARBERO, 2015), nas quais as intermedialidades, e não apenas as
intertextualidades, potencializam os processos de interação.

Foi perceptível a busca por horizontalidade nos processos cooperados entre

os profissionais, que envolveram todos os departamentos e as demais empre-
sas da holding. Embora essa busca seja verbalizada e pretendida, a ques-
tão hierárquica emerge quando os líderes de cada departamento exercem
o poder de decisão. Entretanto, o veredicto final fica a cargo de uma única
pessoa: o CEO/presidente, que também é diretor de criação. Acreditamos

10 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

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que a administração em rede, decorrente dessa pretensa não hierarquia,

promove tanto a composição quanto a redefinição de trabalhos, à custa do
curto prazo, ou seja, a descentralização almeja maior eficiência, uma vez
que todos dependem de todos e, por conseguinte, cobram e são cobrados
por todos. Mais ainda: são cobrados por si próprios, comportamento típico
do sujeito do desempenho (HAN, 2015), cujo processo de autoexploração
vem junto do “sentimento de liberdade”.

Como peculiaridade desse modelo colaborativo, apontamos a irrelevância

da história que se conta em detrimento da forma que se conta, incluindo os
meios pelos quais será deflagrada, além do uso da tecnologia. Uma carac-
terística resultante, a nosso ver, da desvalorização do trabalho de redatores
(e do pouco cuidado com o texto verbal) e de diretores de arte, ambos con-
siderados executores de ideias, motivo pelo qual se sentem desestimulados.
Percepção confirmada nas entrevistas com os profissionais e que o head of
art9 considera um problema e desperdício de talentos, já que, para ele, a
criação é o departamento mais importante10. Nesse sentido, almeja aproxi-
mar os profissionais do processo de criação das ideias, para mantê-los na
equipe, senão, terá de contratar diretores de arte mais braço.

Por outro lado, em defesa desse modelo de trabalho em que a ideia é

concebida somente por um dos planejadores criativos/conceituadores,
o gerente de operações enfatiza que todos os departamentos são ouvi-
dos e podem ter ideias, interferindo no processo criativo, ao contrário da
maioria das agências, nas quais somente os profissionais de criação fazem
isso. Questionamos se ter um único responsável pela criação da ideia não
seria a mesma coisa. Para o gerente, esse profissional apenas desenha
o flow (fluxo de trabalho), já que o planejamento estratégico/mídia e o
atendimento/produtor participam da definição das ações, como pudemos
observar nas reuniões. Além disso, conforme o tipo de trabalho, “[...] a
gente pluga as pessoas e as empresas [...]” (ALVES, 2016, p. 185). Por conta
disso, os roteiros de comerciais podem ser alterados pela produtora de
audiovisual da holding, por exemplo, que chega a reescrever as narrativas
desenvolvidas pelos redatores.11

9 Cargo similar a um gerente, abaixo do diretor e, nesse caso, voltado especificamente para a dire-
ção de arte.
10 A valorização da criação também aparece nas demais agências e na pesquisa de pós-doutorado.
11 Depois de elaborar e aprovar a síntese da ideia, o planejador criativo/conceituador passa o tra-
balho de roteirização para os redatores.

11 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

http://dx.doi.org/10.1590/1982-2553202359558. v. 48, 2023, pp.1-22.
artigo Entre o provisório e o incerto: modos de trabalho
em uma agência de publicidade colaborativa

O gerente de projetos acrescenta o fato de não haver modelos de criação,

podendo ser apenas uma nota de PR (relações públicas) com o objetivo de
gerar mídia espontânea, porque as campanhas são pensadas para resolver
problemas de clientes, com envolvimento no negócio como um todo, e não
apenas problemas de comunicação. Em decorrência, não há um departa-
mento de mídia, mas um setor em que o planejamento estratégico/mídia
realiza a curadoria de dados e gera hipóteses que possam desencadear pro-
cessos criativos, denominadas key vision12 (ALVES, 2016, p. 185):

[...] o cara que a gente tem aqui dentro é um cara de busi-

ness, né. Ele tenta fazer, ele tenta ativar aquela marca.
Então, a gente pede um briefing, um briefing de negócio:
você me brifa o negócio não precisa me brifar comuni-
cação. Isso aqui eu desenho, o briefing de comunicação.
Qual é o desafio do business? E os caras de planejamento
estratégico/mídia que a gente tem são os caras que con-
seguem interpretar o desafio de negócio e traduzir uma
hipótese de como fazer: criar a primeira hipótese pra
resolver aquele problema de negócio. Então ele entrega
pro planejamento criativo/conceituador uma primeira
hipótese de solução do negócio. E aí planejamento cria-
tivo/conceituador cria uma ideia pra, enfim, ou pra colar
naquela hipótese, ou cria uma outra hipótese em cima
daquela, enfim [...] Quando chega em mim o briefing,
o cara deveria ter resolvido o problema. Às vezes, está
pronto, é só a gente apresentar. Então ele é também
“criativo” de alguma forma, mas é um criativo juntado
ao business. E aí mídia é hoje, muito simples, assim, né?
A tecnologia resolve, então [...] não existe mais nenhum
desafio de planejamento de mídia, hoje [...] (CEO/ PRE-
SIDENTE/DIRETOR DE CRIAÇÃO, agência colaborativa).

O entrevistado diz ter criado empresas de mídia dentro dos anunciantes,

permitindo que monitorem ações e investimentos, com os quais afirma ter
uma relação próxima, de troca e aprendizado, e que até aprendeu a progra-
mar mídia com um deles. Relato que faz dissipar o fato de a agência ser mais
uma prestadora de serviços, como as demais e, por outro lado, nos lembra
os relacionamentos mais pessoais entre agências e anunciantes, comuns
no século passado, conformando uma das contradições da agência em sua
busca por reinventar o negócio publicitário.13
12 A síntese da ideia em imagens e textos curtos/conceitos criativos.
13 Contradições que, no pós-doutorado, nos aproximaram do pensamento complexo de Morin
(2000) e os conceitos que lutam entre si.

12 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

http://dx.doi.org/10.1590/1982-2553202359558. v. 48, 2023, pp.1-22.
artigo Maria Cristina Dias Alves

Nesse processo, pode ocorrer ainda de o anunciante elaborar o briefing para

a agência já com a definição de um caminho criativo, procedimento que, na
pesquisa de pós-doutorado (ALVES, 2021), se tornou tendência, resultando
nas in-houses, um tipo de agência dentro do próprio anunciante, que com-
bina profissionais do marketing do cliente com outros advindos das agên-
cias que atendem a conta. Outra tendência consolidada, na atualização da
pesquisa, foi a curadoria de dados, cuja denominação de cargos ainda é
incerta ― consumer insights, data insights ou behavior insights ou ainda intelli-
gence insights14, entre outros ― e na origem desses dados há uma série de
informações combinadas tendo como base os serviços de monitoramento.

Salientamos que o movimento das agências brasileiras ao extinguirem o

departamento de mídia, transformando-o em análises dados por conta da
hipersegmentação proporcionada pelo big data (inteligência de mídia ou de
target), segue o modelo de países da Europa, da América Latina e da América
do Norte, nos quais há birôs de mídia contratados diretamente por anun-
ciantes15, por isso, a veiculação vem determinada nos briefings (ALVES, 2021)
e as agências não recebem comissões sobre a mídia.

Ecossistema publicitário in loco

Para a compreensão do modelo de trabalho, revimos as anotações do diário
de campo para tentar compor uma descrição fidedigna, já que o processo
como um todo difere dos demais pesquisados (ALVES, 2016). Isso porque,
além dos profissionais da agência, há contribuições de outras empresas do
grupo e, dependendo do projeto, pode ser no início do processo, como nas
grandes campanhas de concorrência (como a que acompanhamos), ou no
momento em que a ideia for aprovada, modelo de fluxo presente no dia a
dia da agência (quadro 1). As demais empresas são o tempo todo instadas
a desenvolver ideias e criar suportes, com o auxílio de inovações tecnoló-
gicas, por exemplo, sejam plataformas de interação, peças 3D, aplicativos,
games, entre outras iniciativas.

14 Profissional que fornece indicação de caminhos com base no comportamento do consumidor,

na análise de dados (big data), além dos resultados decorrentes de serviço de escuta da rede,
denominado social listening.
15 Sobre a chegada de empresas de mídia e a centralização da atividade em uma agência ou
empresa. Disponível em: <https://bit.ly/3flJcjX>. Acesso em: jan. 2023.

13 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

http://dx.doi.org/10.1590/1982-2553202359558. v. 48, 2023, pp.1-22.
artigo Entre o provisório e o incerto: modos de trabalho
em uma agência de publicidade colaborativa

Quadro 1. Fluxo de trabalho na agência colaborativa.

Fonte: Alves, 2016, p. 117.

O CEO refere-se ao negócio como uma rede de pessoas e processos que

compõem um ecossistema ajustado a todo momento e, consequentemente,
há ausência de identidade, seja no espaço físico que a holding ocupa (que,
ao contrário, nos pareceu bem característico) e na estrutura organizacional,
seja no processo criativo, cujo departamento não recebe o nome de criação
(ALVES, 2016, p. 186):

A gente não tem área de criação, aqui, né, meu time, teo-
ricamente, seria o grupo de criação, mas é uma área que

14 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

http://dx.doi.org/10.1590/1982-2553202359558. v. 48, 2023, pp.1-22.
artigo Maria Cristina Dias Alves

a gente chama NOME (denominamos planejamento cria-

tivo/conceituador). Na verdade, o significado de criação é
transformar; concretizar algo é criar, não é pensar algo,
né. A gente tem dois grupos, que a gente chama de pla-
nejamento criativo/conceituador e craft, não tem “grupo”
de criação. As pessoas, claro, que falam assim: eu faço
criação, de alguma forma. Mas a gente descaracterizou,
justamente para não cair nessa discussão meio semântica
que, para mim, enfim, [...] não tenho muita conexão com
parte romântica disso, porque eu não venho desse uni-
verso. Então [...] não acho que a gente está criando o
tempo inteiro. A gente está fazendo uma coleção de coi-
sas, na verdade, traduzindo... (CEO/PRESIDENTE/DIRETOR
DE CRIAÇÃO, agência colaborativa).

O entrevistado evidencia que, devido à sua formação16, não há “conexão com

a parte romântica do processo criativo” e, desse modo, evita denominações
de departamentos e de cargos comuns em agências de publicidade. Esse
hibridismo nos parece uma tentativa de ressignificar o próprio negócio e,
assim, dissimular o fato de ser, sim, uma agência publicidade. Na ausência
da aura do trabalho criativo há uma disposição para desmitificar tanto o pro-
cesso quanto a criatividade nele envolvida, distanciando-o da arte e aproxi-
mando-o da técnica e dos dados, deslocando saberes e poderes. Entretanto,
observamos que os procedimentos da criação são análogos aos das demais
agências: procura de referências em multiplataformas, associação de ideias,
união de temas díspares que possam resultar em caminhos originais, mol-
dados pelas idiossincrasias de cada criativo (ALVES, 2016). Ou seja, desde a
descrição de Orígenes Lessa (CARRASCOZA; YVES, 2011) às referências biblio-
gráficas dos cursos de Publicidade17, os processos são similares, ainda que
tenham outras denominações e agora incluam o big data.

A nosso ver, o propósito da centralização da criação em uma única pessoa

(o planejador criativo/conceituador) objetiva mais rapidez e agilidade, tanto
que, além do rascunho criativo (descrito anteriormente), esse profissional
elabora a apresentação da campanha e decide se deseja ou não convocar
redatores e diretores de arte para ajudar com ideias; “palavras ao vento”,
como relatou um deles, das quais escolhe as que têm mais sentido para

16 O profissional cursou análise de sistemas e publicidade, ambos inacabados, estudou gestão

estratégica de organizações (ênfase em finanças), além de liderança criativa em duas universida-
des fora do país.
17 Como Criatividade em Propaganda (BARRETO, 2004), Do caos à criação publicitária (CARRASCOZA,
2008) e mesmo o processo de criação descrito por Bertomeu em artigos, livros e na sua tese de
doutorado (2008).

15 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

http://dx.doi.org/10.1590/1982-2553202359558. v. 48, 2023, pp.1-22.
artigo Entre o provisório e o incerto: modos de trabalho
em uma agência de publicidade colaborativa

serem desenvolvidas e, muitas vezes, por desconhecer a origem da ideia, a

autoria esvanece no brainstorming. Creditamos a isso a ausência de nomes
e de cargos em muitas fichas técnicas de trabalhos divulgados na mídia
especializada, que contêm tão-somente o nome da agência.

Para o CEO interessa certa heterogeneidade de pessoas com sensibilidade

mais humana e capacidade de estruturar o pensamento, por isso, contrata
profissionais com formação diversa e não apenas publicitários para esse
posto de elaborador de ideias, que é a atribuição dos planejadores criati-
vos/conceituadores. Também as equipes de criação são compostas por jor-
nalistas, advogados, engenheiros, além de designers, parecidas com as das
agências do início do século passado, época em que não havia formação em
publicidade. Mais recentemente, isso passou a ser divulgado como peculiari-
dade, por abrigar a diversidade, tanto profissional quanto de gênero, raça e
perfil sociocultural, servindo como um elemento de persuasão na conquista
de clientes e de profissionais disputados pelo mercado.

Diferentemente dos demais modelos investigados, há também denomina-

ções e capacitações distintas no organograma, polivalência característica dos
processos de produção contemporâneos. Compõe, desse modo, uma rede
de empresas e de pessoas constantemente motivadas a darem o melhor de
si para o bom funcionamento do ecossistema, como relata um dos entrevista-
dos (ALVES, 2016). Na etimologia da palavra ecossistema, oriunda da biologia,
destacamos o equilíbrio entre o meio ambiente e os seres para a regulação
da interdependência entre ambos. No caso da holding, a regulação se dá
pelos resultados alcançados, ou seja, o lucro. O que nos leva a considerar
que as questões apresentadas como inovação resultam na manutenção e
na expansão do próprio negócio, mais do que propor um modelo de tra-
balho compreensivo. Isso instiga a autocobrança nos profissionais, já que
estão em um ambiente considerado diferente dos tradicionais, um esquema
positivo de poder, nas palavras de Han (2015).

A atualidade dos profissionais dessa rede, consequência da ação dos dis-

positivos discursivos e técnicos, faz emergir as linhas de visibilidade das
transformações e

“[...] na medida em que se livrem das dimensões do saber

e do poder, as linhas de subjetivação parecem ser parti-
cularmente capazes de traçar caminhos de criação, que
não cessam de fracassar, mas que também, na mesma
medida, são retomados, modificados, até a ruptura do
antigo dispositivo [...]” (DELEUZE, 1999, p. 4).

16 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

http://dx.doi.org/10.1590/1982-2553202359558. v. 48, 2023, pp.1-22.
artigo Maria Cristina Dias Alves

Desse modo, ainda que a agência tente escapar dos modelos tradicionais do
negócio publicitário, essa atualidade acomoda outro dispositivo de controle,
vis-à-vis aos sistemas informacionais de trabalho, que possibilita o monito-
ramento dos profissionais, ainda que não haja relatórios de timesheet, como
acontece nos demais modelos.

A incessante busca por inovação se tornou um imperativo na agência, intro-

jetado pelos profissionais e reconhecido pelo mercado, para contar histórias
na rede on-line combinadas com estratégias de relações públicas, confor-
mando dispositivos de eficiência e de produtividade, mais do que de criati-
vidade. Os procedimentos são sistêmicos, monitorados por programas de
gerenciamento, além do controle feito por três tráfegos e por softwares/
aplicativos utilizados para a visualização on-line dos trabalhos em progresso.

O fluxo em rede ― complexo, acelerado e o mais produtivo possível ―

conecta profissionais e empresas com fases a serem cumpridas em tempos
demarcados, da chegada do pedido de trabalho à agência até a sua apresen-
tação: “uma nova agência são pessoas e robôs”, relata um dos profissionais
ao expor o novo sistema de trabalho em reunião com a equipe, com vistas à
mais produtividade e melhores resultados do negócio (ALVES, 2016, p. 199).
De outro lado, a intenção de interagir com consumidores objetiva conectá-
los a marcas e produtos, cujo monitoramento contribui para gerenciar o
negócio e desenvolver novas estratégias, como apresentamos na síntese
das características (quadro 2) desse modelo.

Quadro 2. Pontos-chaves da análise da agência colaborativa.

Fonte: Alves, 2016, p. 200.

17 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

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artigo Entre o provisório e o incerto: modos de trabalho
em uma agência de publicidade colaborativa

A midiatização direta e indireta se manifesta em todas as instâncias de tra-

balho, inclusive no envolvimento com clientes, no deslocamento de uma
empresa de mídia da holding para as instalações do anunciante. Por ser mais
sutil (HJARVARD, 2012), a midiatização indireta pode ser percebida nos ele-
mentos da agência (e demais empresas do grupo), na estrutura, nos espaços
físicos permeados por aparatos técnicos, desde a saída do elevador até a
senha do wi-fi (que não podemos citar): as linhas de enunciação que são
parte do dispositivo, como escreve Deleuze (1999). Configura-se, assim, uma
acelerada racionalização de processos que, como ressalta o líder da agência,
“[...] aproxima a ciência humana da ciência exata [...]” (ALVES, 2016, p. 199).

Considerações em movimento
As agências vivenciam um momento de transição no qual profissionais se
reinventam em busca da atualização de práticas e de novas capacidades,
para dar conta de multicompetências para a manutenção de postos de
trabalho. Não apenas os sujeitos, mas também os sistemas internos e os
softwares são aperfeiçoados constantemente, assim como os modos de gerir
o negócio e de monitorar os pontos de contato com consumidores ubíquos.

Nessa agência, os processos não se localizam no trabalho, nos espaços ou

nas pessoas, a agência e toda a holding estão em permanente movimento,
porquanto, são um processo inacabado. Percepção asseverada por um dos
entrevistados ao se referir a certo desapego, que faz pensar no instável e
no transitório. Mobilidade e interconectividade que alteram a relação com
clientes, com as demais agências e com o mercado, estabelecendo um novo
formato inseparável da transformação e que resulta na manutenção do pró-
prio negócio, como apontamos.

Na releitura e análise dos achados da pesquisa, acentuou-se um olhar retros-

pectivo e reflexivo a partir dos diários de campo, dos relatórios e das entre-
vistas: a descrição densa de que trata Geertz (2008). Olhar esse que se voltou
para a pesquisadora em uma situação controversa, na dúvida se os dispositi-
vos a capturaram, tudo ressoava como novo e instável, contudo, o “[...] novo
não se designa moda, mas, pelo contrário, a criatividade variável segundo os
dispositivos [...]” (DELEUZE, 1999, p. 4). Essa capacidade de transformação
localizada nos enunciados, que evidencia a impermanência e a incerteza.

A confidencialidade exigida ― com a assinatura de um termo legal e o envio

da tese para verificação, antes da entrega —, impossibilitou a exposição de

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artigo Maria Cristina Dias Alves

detalhes dessa vivência, entretanto, o diferente da primeira visita se trans-

formou em homogeneidade no cotidiano da pesquisa, que reforça alguns
depoimentos sobre o fato de as pessoas da agência se tornarem parecidas
depois de algum tempo, nos modos de vestir, de falar e no estilo de mora-
dia. Não seria essa uma estética intrínseca dos modos de existência, como
escreve Deleuze (1999)?

A incerteza do trabalho é percebida pelos profissionais de criação, que com-

preendem a lógica da produtividade do negócio, refletida na aceleração de
fluxos e na redução de prazos, por isso, são performáticos, consequência
dos dispositivos de eficiência que descentralizam saberes e poderes deses-
tabilizando posições e sujeitos. Trata-se, enfim, de um modelo móvel, mas
não necessariamente maleável, com processos racionais, sistematizados e
que, a despeito das transformações, mantêm a centralidade da liderança
e do controle em uma única pessoa: o CEO/presidente.

Apesar da busca incessante de mudança e de inovação tecnológica, apa-

rente nos espaços físicos e na racionalização de procedimentos, a agência
e toda a holding atendem grandes e tradicionais corporações, algumas com
alinhamento internacional, o que nos leva a pensar que essas característi-
cas servem igualmente aos clientes, já que ser atendido por um modelo de
agência inovador empresta para o anunciante mais essa marca de distinção
ante a concorrência.

Alguns meses após o término da pesquisa, a agência e todo o grupo mudaram

para instalações menores, e a estrutura foi alterada com a consolidação, exclu-
são ou acréscimo de empresas. Desse modo, a holding se retrai, mas também
se expande, ao absorver startups, profissionais liberais e abrigar outra agência
de publicidade sob um modelo de negócio distinto, similar ao europeu. A nova
agência não concorre com a investigada nessa pesquisa, que permanece em
plena atividade e continua a ser um modelo perseguido pelo mercado, por
considerá-lo necessário para a subsistência do negócio publicitário.

Sabemos o limite da nossa investigação, que não permite generalizações,

principalmente em um país com as dimensões e a diversidade do nosso.
Entretanto, o exercício empreendido em três modelos singulares de agência
nos permitiu considerar dimensões possíveis para compreender algumas
estratégias e lógicas do trabalho publicitário, ainda que este texto traga ape-
nas um recorte. Incompletude decorrente também do momento de intensas
transformações, não apenas na publicidade, mas no campo da comunicação

19 Galáxia (São Paulo, online), ISSN: 1982-2553. Publicação Contínua. e59558

http://dx.doi.org/10.1590/1982-2553202359558. v. 48, 2023, pp.1-22.
artigo Entre o provisório e o incerto: modos de trabalho
em uma agência de publicidade colaborativa

como um todo, que nos mobiliza a continuar a “pesquisar as agências e nas

agências” (ALVES; PETERMANN, 2021), tanto os modos de fazer e os profis-
sionais neles implicados, quanto a precarização do trabalho (intensificada
com a pandemia e o trabalho remoto, que se tornou norma), bem como o
achatamento dos diretos dos trabalhadores e a ascensão da técnica deslo-
cando saberes e poderes e dessensibilizando a identidade dos profissionais:
afinal, o que é ser publicitário ou publicitária nesta segunda década do século
XXI? Pergunta central em nossas pesquisas e que ainda perseguimos, por
compreender que se trata de um movimento, e, como todo movimento, é
instável e de futuro incerto.

Maria Cristina Dias Alves é doutora em Ciências da

Comunicação pela Escola de Comunicações e Artes
da Universidade de São Paulo, com pós-doutorado na
mesma instituição, na qual também é professora no curso
de graduação em Publicidade e Propaganda. Publicitária
por mais de 20 anos, tem se dedicado às pesquisas sobre
as mudanças nos processos de trabalho das agências de
publicidade contemporâneas.

crisdays@gmail.com

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Artigo recebido em e aprovado em 08/10/2022 e aprovado em 31/01/2023.

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