Função de Recursos Humanos No Grupo Hubel: Universidade Do Algarve

UNIVERSIDADE DO ALGARVE
Escola Superior de Gestão Hotelaria e Turismo
Faculdade de Ciências Humanas e Socias
Função de Recursos Humanos no Grupo Hubel
Relatório de Estágio Curricular

Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Luísa Teresa Baptista Rodrigues nº 40021
Trabalho efetuado sob orientação de: Doutora Ileana Monteiro

Orientadora de Estágio: Doutora Isabel Conceição
Faro
2014
Função de Recursos Humanos no Grupo Hubel
Declaração de autoria de trabalho
Declaro ser a autora deste trabalho, que é original e inédito. Autores e trabalhos consultados
estão devidamente citados no texto e constam da listagem de referências incluída.
Copyright (©) em nome do estudante da UALG. A Universidade do Algarve tem o direito,

perpétuo e sem limites geográficos, de arquivar e publicitar este trabalho através de
exemplares impressos reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro
meio conhecido ou que venha a ser inventado, de o divulgar através de repositórios
científicos e de admitir a sua cópia e distribuição com objetivos educacionais ou de
investigação, não comerciais, desde que seja dado crédito ao autor e editor.
Luísa Teresa Baptista Rodrigues
I
Agradecimentos
Este relatório representa o término de mais uma importante etapa da minha vida. É também
o culminar de um objetivo académico que durou dois anos. A sua concretização foi possível
graças a algumas pessoas significativas, como familiares, professores e amigos. Foram
muitos os que me apoiaram, incentivaram neste percurso frutífero que teve momentos
difíceis.
Aos familiares, agradeço o afeto, a tolerância, o incentivo à minha progressão como pessoa
e profissional.
À minha prima Anabela Rodrigues, o meu profundo e sentido agradecimento pelo tempo
despendido, pelo enorme interesse e disposição em colaborar sempre que solicitada a sua
ajuda.
Aos professores, agradeço os ensinamentos próprios do curso, a colaboração, o incentivo e
a motivação para o percurso enquanto formanda.
Queria agradecer de forma especial, à Administradora do Grupo Hubel e DRH Dr.ª Isabel
Conceição e à Diretora de Desenvolvimento e Qualidade Dr.ª Cidália Gonçalves pelo
acolhimento e disponibilidade, à orientadora de estágio Dr.ª Ileana Monteiro pela
orientação e conhecimento transmitido, a todos os colegas de trabalho, colegas de curso e
amigos.
Ao Rómulo Cabido, o meu porto seguro nesta fase e fonte de encorajamento.
Aos amigos, agradeço o afeto despendido, a tolerância, os momentos lúdicos que me
permitiram trilhar um caminho que se espera de sucesso.
A todos o meu profundo agradecimento.
II
Resumo
Devido às grandes oscilações de mercado é necessário que as empresas estejam preparadas
e sejam capazes de dar respostas às solicitações com as quais são confrontadas no
quotidiano, num curto espaço de tempo. É neste contexto de mudança que a Gestão de
Recursos Humanos assume uma importância crescente nas organizações. Os colaboradores
deixaram de ser vistos como meros recursos, para se tornarem uma fonte diferenciadora de
vantagem competitiva. Neste processo, o recrutamento e acolhimento destacam-se como
procedimentos – chave, não só porque é por seu intermédio que os trabalhadores acedem às
organizações mas, acima de tudo porque recrutar pessoas com o perfil correto para as
funções a desempenhar é o principal desafio das organizações.
Ao se analisarem estes aspetos no Grupo Hubel, identificou-se a necessidade de se
implementarem os procedimentos de contratação e acolhimento.
Com o intuito do Grupo Hubel apresentar resultados e serviços de primeira qualidade
apostou-se na implementação de um sistema de avaliação de desempenho com o objetivo
de ajudar os colaboradores no seu desenvolvimento profissional.
O crescente desenvolvimento das novas tecnologias, levou a que as empresas fossem
inundadas de todo tipo de informação, o que criou a necessidade de triagem de informação
pertinente e a necessidade da sua comunicação e divulgação interna, daqui nasce o conceito
de comunicação interna. Esta assume uma importância cada vez maior na vida da empresa,
dado ser por seu intermédio que se motivam os colaboradores e onde se veiculam os
valores e objetivos para além de conseguir transmitir capacidade técnica aos colaboradores.
Palavras - Chave: recrutamento, contratação, avaliação de desempenho, acolhimento e

comunicação interna.
III
Abstract
Due to the large market swings it is necessary that companies are prepared and able to
respond to requests in a short period of time. It is in this ever changing context that Human
Resource Management is becoming increasingly important in organizations. Employees are
no longer seen as mere resources to become a distinctive source of competitive advantage.
In this process the recruitment and acceptance procedures stand out as key elements - not
only because it is through them that workers gain access to organizations but, above all,
because recruiting people with the right profile for the duties to be performed is the main
challenge that organizations face.
By analysing these aspects on the Hubel Group the need to implement procurement and
welcoming procedures was identified.
In order for the Hubel Group present first quality services and results, the implementation
of a performance evaluation system was undertake, with the goal of helping employees in
their professional development .
The new technologies increased development, has led companies to be flood with all kinds
of information, which created the need for relevant information screening, has well has for
the need for its internal communication and dissemination. This is how it’s born the internal
communication concept.
A company’s internal communication has a growing importance in its organization because
it is through it that employees are motivated, where the company’s values and main goals
are transmitted and where you can convey technical capabilities to the workers.
Key words: Recruitment, hiring, performance evaluation, welcoming and internal

communication
IV
Índice Geral
Introdução ............................................................................................................................ 1
Capítulo 1 – Enquadramento Teórico ............................................................................... 3

1.Processo Recrutamento .............................................................................................. 5
1.1. Estratégia de Recrutamento .......................................................................... 6
1.2. Métodos de Seleção ...................................................................................... 7
1.3. Tomada de decisão ....................................................................................... 8
1.4. Processo de Contratação ............................................................................... 8
2. Acolhimento e Integração ....................................................................................... 10
2.1. Procedimentos de acolhimento ................................................................... 10
3. Comunicação Interna .............................................................................................. 11
3.1. Objetivos de comunicação interna .............................................................. 12
3.2. Tipos de Comunicação Interna ................................................................... 12
3.3. Meios de Comunicação Interna .................................................................. 13
3.4. Eficácia da comunicação interna ................................................................ 13
4. Avaliação de Desempenho e de Competências ....................................................... 15
4.1. Avaliação de Desempenho ......................................................................... 15
4.2. Avaliação de Competências ........................................................................ 17
4.3. Avaliação de Competências Versus Avaliação de Desempenho ................ 17
5. A Importância dos sistemas informáticos na gestão de RH .................................... 18
5.1 - Tipos de sistema de informação ................................................................ 19
5.2. Vantagens dos sistemas Informáticos ......................................................... 19
5.3. Os sistemas de informação nos RH ............................................................ 20
Capítulo 2 – Caracterização do Grupo Hubel ................................................................ 22

1. História, atividade, contexto e estrutura.................................................................. 22
1.1.Missão .......................................................................................................... 24
1.2.Valores .................................................................................................................. 24
1.3. Modelo de Gestão do Grupo Hubel ..................................................................... 24
1.4. Estrutura do Grupo Hubel .................................................................................... 25
1.4.1 Atividades das empresas que fazem parte do Grupo Hubel ..................... 26
1.4.2. Hubel Indústria da Água .......................................................................... 27
1.4.3. Hubel Verde ............................................................................................ 27
1.4.4. Hubel Agrícola e Madre Fruta ................................................................. 28
1.4.5. Hubel Engenharia, Serviços e Infraestruturas ......................................... 30
1.4.6. Hubel Serviços Partilhados ...................................................................... 30
1.5. Caracterização da Gestão de RH .......................................................................... 30
Capítulo 3 – Estágio Curricular no Grupo Hubel .......................................................... 38

1. Estágio Curricular ................................................................................................... 38
1.1 Objetivos do Estágio Curricular .................................................................. 38
1.2 Atividades desenvolvidas ...................................................................................... 39
Capítulo 4 – Análise crítica das atividades desenvolvidas ............................................. 42
V
Conclusão ........................................................................................................................... 47
Referências Bibliográficas ................................................................................................ 49

Legislação Aplicável Consultada ........................................................................................ 51
APÊNDICES ...................................................................................................................... 52
Apêndice 1 – Guia de Procedimento de Contratação .......................................................... 52
Apêndice 2 – Guia de Procedimento de Acolhimento ........................................................ 53
ANEXOS ............................................................................................................................ 54
Anexo 1 - Exemplos de Categorias de Ferramentas de Comunicação Interna .................... 54
Anexo 2 – Organograma Funcional da Hubel ..................................................................... 55
Anexo 3 – Plano Individual de Estágio Curricular .............................................................. 56
Anexo 4 - Manual de Acolhimento e Código de Conduta .................................................. 59
Anexo 5 – Manual de Boas práticas de Qualidade e Segurança ......................................... 60
Anexo 6 – Manual de Primeiros Socorros ........................................................................... 61
Índice de Figuras
Figura 1 - Tarefas da Função RH. .......................................................................................... 4
Figura 2- Base de Dados de RH ........................................................................................... 21
Figura 3 - Empresas do grupo............................................................................................... 26
Figura 4 – Hubel Agrícola .................................................................................................... 29
Figura 5- Abordagem ao desenvolvimento de pessoas ........................................................ 31
Figura 6- Estrutura de Função de RH no Grupo Hubel ........................................................ 31
Índice de Gráficos
Gráfico 1 – Distribuição por Género no Grupo Hubel ......................................................... 22
Gráfico 2- Distribuição por habilitações literárias no eixo tecnológico. .............................. 23
VI
Abreviaturas/siglas
ACT – Autoridade para as Condições do Trabalho
CCT – Contratos Coletivos de Trabalho
DRH – Diretor de Recursos Humanos
DSI – Diretor de Serviços de Informação
FCT – Fundo de Compensação do Trabalho
FGCT – Fundo de Garantia de Compensação do Trabalho
GRH – Gestor de Recursos Humanos
GSG – Gestor de Serviços Gerais
HSP – Hubel Serviços Partilhados
I&D – Investigação e Desenvolvimento
IEFP - Instituto de Emprego e Formação Profissional
MIE – Medida Incentivo Emprego
NAV – Microsoft Dynamics NAV 2009 R2
RH – Recursos Humanos
RRH – Responsável dos Recursos Humanos
VII
Relatório Estágio Curricular
Introdução
As transformações provocadas pela globalização obrigaram as organizações a romper com
padrões de gestão previamente estabelecidos e a procurar novos modelos de gestão que
assentem numa articulação adequada entre pessoas, tecnologia e operações. Para atingir um
aumento da competitividade, uma organização terá que maximizar o desempenho dos seus
colaboradores enquanto equipas e indivíduos, onde o conjunto de fatores organizacionais,
psicológicos, educativos, sociais, culturais e de saúde têm um forte impacto.
O Grupo Hubel como empresa inovadora tem acompanhado estas transformações durante a
sua existência. Com o objetivo de maximizar a competitividade do grupo, tem apostado na
melhoria de fatores que possam ajudar os colaboradores a atingir os objetivos
organizacionais através da gestão de recursos humanos (GRH). A GRH na organização
desenvolve as suas funções nos processos desenvolvidos na fase da atração do talento
humano, no desenvolvimento de pessoas, intervindo também ao nível dos resultados
organizacionais. O presente documento descreve o trabalho realizado nas fases de atração
de talento humano e de desenvolvimento de pessoas na Hubel, identificados como passíveis
de melhoria no decorrer do estágio realizado e, dos quais resultou a implementação dos
referidos processos. Assim, o presente trabalho de projeto de estágio que aqui se descreve
incidiu sobre os mecanismos de contratação e acolhimento.
O trabalho apresentado neste relatório de Estágio insere-se no plano curricular do Mestrado
em Gestão de Recursos Humanos, da Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo, a
decorrer na Universidade do Algarve em 2014. O trabalho desenvolvido realizou-se no
Grupo Hubel tendo por tema o “ Função de Recursos Humanos no Grupo Hubel ”.
Este estágio, com a duração prevista de oito meses procurou, em consonância com a
referida instituição, interligar a componente teórica do Mestrado em Gestão de Recursos
Humanos com a aplicação, no terreno, da componente prática, por forma a integrar esta
nova realidade, e potenciar uma mais adequada inserção ao mundo do trabalho.
O presente estágio realizou-se na área de Recursos Humanos (RH). A oportunidade de
realizar este estágio foi determinante, pois permitiu vivenciar o dia-a-dia e a realidade da
organização, assim como conhecer, aplicar e usufruir das ferramentas disponíveis na
empresa. Por outro lado permitiu testar, por em prática e ao serviço da organização
conhecimento específico, numa relação “win-win”. O objetivo primordial deste estágio
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curricular foi proporcionar uma visão global das atividades realizadas no Grupo Hubel e de
que forma as mesmas se relacionam com as atividades do departamento de RH.
O presente relatório resume os trabalhos desenvolvidos nesse âmbito no Grupo Hubel,
desenrolando-se nas seguintes fases: enquadramento teórico; caracterização do grupo
Hubel; âmbito e enquadramento do estágio; descrição das tarefas e funções realizadas;
autoavaliação ou balanço crítico da atividade realizada, adequadamente suportada numa
sustentada fundamentação técnico-científica.
A elaboração do presente relatório baseou-se em documentos fornecidos pelo Grupo Hubel,
na experiência adquirida ao longo do tempo de estágio, tendo contado com a colaboração e
apoio da supervisora de estágio, da responsável pelo acolhimento e acompanhamento das
tarefas realizadas e da orientadora de estágio.
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Capítulo 1 – Enquadramento Teórico

Com o aparecimento de novos desafios sociais e tecnológicos a gestão de recursos humanos
(GRH) constitui-se um fator chave no sucesso das organizações, pela mobilização
otimizada dos seus recursos humanos (RH).
A importância da gestão de recursos humanos foi sendo progressivamente construída,
contribuindo para a emergência da função de pessoal e a sua transformação para RH.
Assim, a evolução desta função pode ser classificada em três fases distintas, de acordo com
os autores Peretti, J. M., Ceitil, M., Alves, R., e Finuras, P. (2011):
 A fase de administração, em que o técnico de pessoal tem como função resolver
problemas do quotidiano da organização;
 A fase de gestão, que aplica políticas de cariz humano e social coerentes, com a
evolução da organização;
 A fase de desenvolvimento, que procura conciliar o rigor das escolhas económicas,
pretensão do enriquecimento e evolução dos trabalhadores.
Com o aparecimento de novos desafios, os diretores de RH começaram a adotar lógicas que

alimentam as políticas sociais, tais como: a personalização, a adaptação, a mobilização, a
partilha e a antecipação como descrevem Peretti et al. (2011). Estas devem desempenhar os
seguintes papéis chave:
 Gestão de Recursos Humanos Estratégicos – O resultado esperado é a execução da
estratégia da organização. Para isso o Responsável de Recursos Humanos (RRH)
deverá realizar um correto diagnóstico da realidade da organização, com o objetivo
de alinhar as políticas de RH com a estratégia de negócio.
 Gestão da Infraestrutura Organizacional – Tem como objetivo o desenho de uma
infraestrutura eficiente que permita a expressão livre de comportamentos e
características dos colaboradores que permita o auto-direcionamento e o
autocontrolo, com o objetivo de uma atualização das energias motivacionais. Para
que seja possível concretizar esses objetivos é necessário promover a reengenharia
de processos de modo a facilitar a sinergia, as relações clientes – fornecedores
internos e uma maior flexibilidade das funções e das atividades.
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 Gestão de processos de transformação e mudança – Tem por finalidade criar uma

organização renovada assumindo-se o RRH como um agente de mudança no
aumento da capacidade da sua organização para vencer situações transitórias.
 Gestão das contribuições dos colaboradores – O objetivo é o aumento significativo
do envolvimento e do desempenho das pessoas.
As tarefas da função de RH inserem-se em dez grandes áreas Peretti et al. (2011), conforme
esquematizado na Figura 1:
Função
Administrativa
Corrente
Relações Gestão
Externas RH
Consultoria
na Gestão Formação
de Pessoal
Função
RH
Relações
Desenvolvimento
Sociais
Ambiente e
Gestão de
Condições
Custos de
de
Pessoal
Trabalho
Informação e
Comunicação
Figura 1 - Tarefas da Função RH (adaptado de Peretti et al., 2011:70).
A função de GRH deve adotar o planeamento e a implementação de ações coerentes entre

si, bem como uma visão dinâmica dos recursos que gere. Estas características concorrem
para a noção de gestão estratégica de recursos humanos que atualmente existe e Peretti et
al. (2011) chamam a atenção para a importância de um bom conhecimento da cultura
interna de uma empresa para a elaboração de uma estratégia eficaz por parte dos RH. Esta
estratégia está centrada em duas vertentes: a social e a global, sendo que, cada vez, mais
ambas de interligam. A forte ligação entre o fator económico e o social gera cada vez mais
o interesse das organizações pela gestão estratégica de recursos humanos. A capacidade
para maximizar os RH tem influência no sucesso ou no insucesso da estratégia adotada pela
empresa.
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Neste trabalho, tendo em conta as atividades desenvolvidas durante o período de estágio

curricular, serão abordadas as áreas de atuação mais importantes da gestão estratégica de
recursos humanos, como os processos de recrutamento, a comunicação interna, a avaliação
de desempenho e de competências e os sistemas de informação que diretamente intervieram
no trabalho que aqui se descreve.
1.Processo Recrutamento
O processo de recrutamento engloba diversas etapas cujo objetivo final é a contratação de
um colaborador cujas competências venham suprimir as necessidades da organização. Este
processo tem o seu início numa análise de mercado, com vista à identificação de futuros
colaboradores dotados das competências necessárias ou adequadas à organização.
O processo de recrutamento começa pela manifestação de uma necessidade, como por
exemplo: o preenchimento de uma vaga que pode surgir no decorrer de uma saída de um
trabalhador, de uma mudança ou da criação de um novo posto de trabalho. Segue-se então
um diagnóstico das necessidades do pedido de recrutamento, onde se avalia, se o resultado
deste instrumento contribui para o aumento da produção. O impacte a longo prazo de
qualquer decisão de recrutamento reforça a importância desta análise (França, 2009).
Previamente ao começo do processo de recrutamento deve-se proceder à realização da
definição da função, para que se consigam estabelecer os critérios de seleção. Esta
descrição deverá ser a mais aproximada possível da realidade para que o erro na seleção do
candidato seja mínimo. O perfil da função em aberto carateriza-se pelos seguintes
parâmetros (Camara, P. B., Guerra, P.B., Rodrigues, J.V., 1997): Identificação da função,
título e descrição das atividades, requisitos que o candidato ideal deve possuir, aptidão e
competência técnica, social, emocional (quer específicas quer transversais da função numa
organização), experiência anterior, dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso,
fatores preferenciais, oferta da empresa, salário e benefícios oferecidos, oportunidade de
formação e desenvolvimento profissional, possibilidade de carreira, local de trabalho,
horário de trabalho, outras condições específicas como por exemplo regime de
confidencialidade entre outros aspetos que possam ser considerados pertinentes.
Após estabelecido o perfil do candidato passa-se à fase de análise para a melhor estratégia
de recrutamento.
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1.1. Estratégia de Recrutamento

Antes de iniciar um processo de recrutamento deve-se definir qual a estratégia para
preencher determinada vaga. Esta estratégia deve ser estabelecida entre o diretor de RH e o
responsável pela função inerente à vaga. O processo de recrutamento pode ser realizado de
duas formas distintas, internamente (recrutamento interno) e externamente à organização
(recrutamento externo), ou considerando ambas as situações, recrutamento misto (Camara
et al.,1997). O recrutamento interno é um processo desenvolvido no seio da empresa, sendo
os candidatos procurados dentro da organização.
Existem algumas técnicas que a empresa pode implementar para realizar o recrutamento
interno como o método da escolha direta do candidato, concurso interno, recomendação de
pessoas próximas, divulgação pelo jornal da empresa, intranet ou por email e progressão na
carreira de acordo com o estabelecido.
A estratégia de recrutamento externo define-se como um processo exterior à empresa, em
que a procura do candidato é realizada com recurso ao mercado.
De acordo com as necessidades de cargo a prover, a empresa pode optar por utilizar
técnicas diversas de recrutamento externo tais como, consulta dos ficheiros de candidaturas
espontâneas, apresentação por membros da empresa, cartazes à porta da empresa, contatos
com escolas e universidades, contatos com outras empresas do ramo, viagens a outras
localidades, anúncios em jornais, contatos com agências de emprego, contratação de
agências de recrutamento, recrutamento via internet (e-recrutamento) e head hunting.
Depois de escolhida a estratégia de recrutamento inicia-se a fase de seleção dos candidatos
com recurso a triagem das candidaturas.
A triagem das candidaturas consiste na análise de critérios relativamente simples como a
idade, a experiência, a formação base e complementar em que a qualidade do curriculum
reveste-se de uma importância significativa pois é através dele que o candidato tem o
primeiro contato com a organização (Xavier, 2006). Esta primeira triagem representa uma
eliminação de 90% dos candidatos.
Quando a análise prévia dos currícula está realizada procede-se à seleção dos candidatos.
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1.2. Métodos de Seleção

Os candidatos selecionados na etapa anterior são sujeitos a diversas técnicas de seleção que
podem passar pela aplicação de testes (testes de aptidão, testes de personalidade),
exercícios de simulação, entrevista e outros métodos.
O método mais frequente é a entrevista, durante a qual se informa o candidato sobre a
empresa e as condições do posto de trabalho. Através da entrevista comportamental a
empresa tenta obter mais informações que através da análise do curriculum não conseguia.
Neste momento o candidato tem oportunidade de fornecer o máximo de informação sobre
ele próprio, experiências passadas ou aspirações que tenha.
A condução de uma entrevista é realizada em três fases: o acolhimento do candidato, a
procura da informação e a apresentação do posto de trabalho ao candidato (Lewgoy, 2007).
O acolhimento carateriza-se por colocar o candidato à vontade e em situação confortável,
para que a procura de informação seja fluente.
A fase da procura de informação tem como objetivo recolher o máximo de informação
possível, onde as áreas abordadas são as informações biográficas (situação familiar passada
e atual, formação, situação económica atual), experiência profissional (números de
empregos, responsabilidades assumidas, dados psicológicos) e apresentação do posto de
trabalho ao candidato onde se mencionam as obrigações, regalias e as características
necessárias para desempenhar a função (Peretti et al., 2011).
A metodologia de Assessment Center é uma ferramenta de recrutamento e seleção que
consiste na aplicação de diversos testes: psicotécnicos, execução de simulação de tarefas e
de dinâmicas de grupo. As vantagens deste método são a diversidade de instrumentos
utilizados, a aplicação de simulações que refletem as tarefas a desempenhar na futura
função, a normalização dos procedimentos, o que ajuda à comparação de candidatos, e o
contributo para a auto-compreensão e formação dos indivíduos (Cunha, M. P.; Rego, A.;
Cunha, R. C.; Cabral-Cardoso, C.; Marques, C. A.; Gomes, J.F.S., 2012).
Os candidatos selecionados podem ser submetidos a diversos testes tais como: testes de
aptidão, testes de personalidade, testes projetivos, testes de grupo e provas de situação, de
acordo com os autores Peretti et al. (2011).
Uma vez terminados os métodos de seleção o gabinete responsável pelo recrutamento
apresenta os candidatos selecionados ao superior hierárquico que fez o pedido, para que
seja tomada uma decisão.
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1.3. Tomada de decisão

Para que a decisão seja efetuada entre os candidatos com perfis mais interessantes, a
organização deve ter a capacidade de despoletar as candidaturas, possuir um método de
seleção eficaz e conseguir escolher os melhores.
Com o objetivo de diminuir o erro na decisão, normalmente é realizada uma entrevista
entre os candidatos finais, o superior hierárquico, que realizou o pedido de contratação, e
alguns colaboradores escolhidos por ele. A tomada de decisão tem que ser o mais eficaz
possível, pois todo o processo de recrutamento tem um papel importante na gestão de
pessoas. É a qualidade dos candidatos contratados que vai definir a qualidade do capital
humano de uma empresa, indispensável ao seu sucesso estratégico (Cunha et al. 2012).
Após tomada de decisão passa-se então para a fase seguinte, de contratação do colaborador.
1.4. Processo de Contratação

O novo colaborador na fase de contratação tem que celebrar contrato de trabalho e realizar
os necessários exames médicos de admissão. Um contrato de trabalho, de acordo com o
art.º nº. 11 da Lei Nº 7/2009 de 12 de Fevereiro é aquele pelo qual uma pessoa se obriga,
mediante retribuição, a prestar a sua atividade a outra ou outras pessoas, no âmbito da
organização e sob a autoridade destas. No art.º nº. 12 da Lei Nº 7/2009 de 12 de Fevereiro,
referem-se as características que esse mesmo contrato de trabalho pode assumir. Atividade
realizada em local pertencente ao seu beneficiário ou por ele tenha sido determinado, os
equipamentos e instrumentos de trabalho utilizados pertençam ao beneficiário da atividade,
o prestador da atividade cumpra horários determinados pelo beneficiário desta, seja paga,
com uma determinada periodicidade, uma quantia certa ao prestador da atividade como
contrapartida desta e o prestador da atividade desempenhe funções de direção ou chefia.
Segundo o art.º 1154 do Código Civil, o contrato de prestação de serviços é aquele em que
uma das partes se obriga a proporcionar à outra certo resultado do seu trabalho intelectual
ou manual, com ou sem retribuição.
Devido à procura de flexibilidade, as empresas dos principais países industrializados
desenvolveram novas modalidades jurídicas e organizacionais criando-se desta forma uma
diversificação dos contratos de trabalho: contrato de trabalho por tempo indeterminado
(efetivo ou sem termo), contrato de trabalho a termo (termo certo ou termo incerto),
trabalho a termo parcial, trabalho no domicílio, emprego de jovens (estágios,
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aprendizagem, contratos específicos), trabalho temporário e subcontratação interna e

externa (Lei nº 7/2009, de 12 de Fevereiro).
O contrato de trabalho por tempo de trabalho indeterminado caracteriza-se por não existir
uma duração pré – estabelecida. Os contratos de trabalho a termo podem ser de dois tipos:
termo certo e termo incerto. O contrato a termo certo carateriza-se pela sua duração ser
muito curta e a data do fim de contrato ser conhecida, enquanto no contrato a termo incerto
a sua duração não é conhecida mas é determinado pelo tempo necessário para terminar a
tarefa que originou a sua celebração. O contrato de trabalho a termo parcial define um
acordo de trabalho em que o período de trabalho semanal é inferior ao praticado a tempo
completo. O contrato de trabalho no domicílio tem como principal característica a prestação
do trabalho realizado, sem subordinação jurídica, realizado no domicílio do trabalhador.
Com a finalidade de favorecer a inserção profissional dos jovens, melhorando a
possibilidade de emprego, surgem diversas modalidades como contratos de estágios,
aprendizagem e contratos específicos. De forma a se otimizarem os efetivos de uma
empresa surgem os contratos de trabalho temporário que permitem às direções das
empresas ajustar os seus colaboradores. A atividade das empresas de trabalho temporário
regulamenta-se pelo Decreto-Lei nº. 358/89, de 17 de Outubro, sendo necessária
autorização prévia para exercer a atividade, concedida pelo ministro do Emprego e da
Segurança Social. Nesta situação particular, as empresas de trabalho temporário são o
patrão jurídico dos trabalhadores e não a empresa contratante. Devido à evolução das
estruturas industriais, a necessidade de subcontratação cresceu consideravelmente. Esta
subcontratação pode incidir sobre a produção (subcontratação externa) ou sobre os serviços
(subcontratação interna). Normalmente os serviços contratados na subcontratação interna
são paralelos à atividade principal da empresa, como por exemplo jardinagem, limpeza,
manutenção. A subcontratação externa corresponde a uma exteriorização não só jurídica
mas também física do emprego, ou seja, uma parte da atividade da empresa é realizada no
exterior por um subempreiteiro (Peretti et al., 2011).
A definição de contrato de trabalho implica que o novo colaborador apresente condições de
aptidão mental e física para a atividade que irá exercer. A Lei nº. 102/2009, de 10 de
Setembro determina a obrigatoriedade de desenvolvimento de atividades de vigilância da
saúde dos trabalhadores, definindo a realização de três tipos diferenciados de exames:
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consultas e exames médicos de admissão, exames médicos periódicos e exames médicos

ocasionais.
O processo de contratação fica finalizado com a assinatura de contrato e com os exames
médicos correspondentes, sendo que o colaborador inicia integra posteriormente a fase de
acolhimento na empresa.
2. Acolhimento e Integração
2.1. Procedimentos de acolhimento
Para assegurar as melhores condições de acolhimento e integração é necessário definir os
respetivos procedimentos aplicáveis. Normalmente existem dois níveis neste procedimento,
o acolhimento na empresa e o acolhimento no local.
Do acolhimento fazem habitualmente parte vários eventos, tais como a disponibilização de
informação detalhada às oportunidades de carreira e pacote salarial, entrega do manual de
acolhimento que dá a conhecer a história da organização, missão, objetivos estratégicos e
organigrama funcional da empresa, existindo também a disponibilização da informação
relativa à segurança e higiene no trabalho.
Ao nível do acolhimento local, este é um processo mais específico, verificando-se a
apresentação dos colegas, da chefia direta, nomeação de um supervisor, formação
específica sobre a atividade a realizar e a disponibilização de informação importante para a
realização da tarefa.
De forma a melhorar o acolhimento, uma prática comum é a existência de um
acompanhamento na integração do novo colaborador (Mosquera, 2002).
O período de integração dura mais do que o simples período de acolhimento, ou seja, deve-
se estender o acompanhamento da integração durante um largo período antes da entrada do
novo colaborador no sistema de avaliação da organização. Usualmente, realizam-se
entrevistas individuais ou efetua-se um acompanhamento coletivo. De modo a se
ultrapassarem os obstáculos provenientes de uma integração, deve haver um
acompanhamento prolongado (Cardoso, 2001).
Na integração do novo colaborador é necessário que a informação seja clara para que o
processo de integração seja o mais célere possível, sendo a comunicação interna
imprescindivel.
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3. Comunicação Interna
A troca de informações entre indivíduos é definida como comunicação. Constitui um fator
fundamental da experiência humana e da organização social permitindo e facilitando a
partilha de ideias, vivências, experiências e sentimentos entre as pessoas. Uma
comunicação realizada com qualidade facilita o alcance dos objetivos da organização,
resolve problemas, evita conflitos, cria interação na organização, existindo uma relação
sólida entre colaboradores, chefias e diretores, o que ajuda na construção de uma cultura
consonante com a estratégia da identidade organizacional, conforme os autores Araújo, D.
C., Simanski, E. S., & Quevedo, D. M. (2012).
Segundo Curvello (2012), a comunicação interna é o “conjunto de ações que a organização
coordena com o objetivo de ouvir, informar, mobilizar, educar e manter a coesão interna
em torno de valores que precisam de ser reconhecidos e compartilhados por todos e que
podem contribuir para a construção de uma boa imagem pública”.
A comunicação interna engloba todas as práticas e processos comunicativos de uma
organização com o seu público interno, ou seja, passagem de informação entre
colaboradores. Cada vez mais assume um papel primordial na organização de uma empresa,
pois está relacionada com o conhecimento da empresa, motivação, incentivo do espírito de
equipa, integração de novos colaboradores e de informação sobre a vida da própria
empresa.
Na era atual, existe uma grande variedade de fontes de informação, que tem que ser
transformada em conhecimento compartilhado por todos, para que tenha algum valor e para
que ajude a empresa a superar os desafios impostos todos os dias por um mercado cada vez
mais competitivo e de dimensão internacional.
Uma comunicação interna eficiente cria perceções positivas para a marca corporativa, para
a empresa, para os seus produtos e serviços. Essas perceções não se restringem aos
colaboradores, mas a toda a sua rede de relações internas e externas, contribuindo para a
formação da reputação empresarial e o reconhecimento público. Afinal, potencializa o
fluxo de informações, integra públicos, contribui na formação de equipas de alto
desempenho e reforça a imagem corporativa da empresa (Zanuso e Reis, 2008).
Com uma comunicação interna eficiente, consegue-se humanizar relações numa
organização, consciencializar os colaboradores do seu papel, distinguir o nível de
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conhecimento deles sobre determinado assunto, favorecer a sua melhoria no ambiente de

trabalho e apoiá-los a atingir os objetivos da organização (Araújo et al., 2012).
3.1. Objetivos de comunicação interna

As inovações tecnológicas e a abertura do mercado exigem uma interação entre todo o
universo organizacional, através de uma comunicação interna eficaz, na qual se identificam
os seguintes objetivos (Andrade, 2007):
 Todos os colaboradores devem-se tornar influentes, integrados e informados;
 As mudanças ocorridas na organização devem ser do conhecimento dos
colaboradores;
 Os colaboradores devem ter conhecimento do estado dos negócios da empresa;
 Informação interna fácil deve ser clara e objetiva para o público interno;
 Fomentar a inovação dentro da organização.
Como está bem patente nos objetivos descritos anteriormente, nota-se uma necessidade de
fazer com que os colaboradores sejam influentes, participativos, integrados e informados
com o que acontece na empresa, fazendo-os sentir parte dela.
Com o mecanismo de comunicação interna estabelecem-se canais com o objetivo de
possibilitar o relacionamento fácil e transparente da direção com o seu público interno e
entre os próprios elementos que o integram.
3.2. Tipos de Comunicação Interna

A comunicação divide-se em dois grandes tipos (Certo, 2005):
 Comunicação verbal – envolve participação, transmissão, partilha de conhecimentos
e experiências. Pode ser interna (processo dentro da empresa) ou externa (processo
que ultrapassa os limites da empresa). Esta comunicação pode ser formal, realizada
através de uma hierarquia, ou informal, realizada fora do sistema convencional. A
transmissão da mensagem pode ser feita através de duas formas: oral e escrita.
 Comunicação não-verbal – expressão de sentimentos sem usar a palavra. Esta
comunicação depende das categorias: ambiente, posição do corpo, postura do corpo,
gestos com as mãos, expressões e movimentos faciais, vestuário, timbre da voz,
reflexão, a forma como se distribui no espaço e no tempo.
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Numa empresa, para se atingirem as metas propostas torna-se indispensável a passagem de

informação aos colaboradores. É através deste processo de passagem, que se poderão
detetar problemáticas, pela confrontação daquilo que se pede ao colaborador para realizar
(tarefa) e o que ele realmente efetua (atividade), complementado com a avaliação do seu
desempenho individual. Com isto, é possível reajustar comportamentos para que a
eficiência do trabalho seja alcançada. (Melo, 2006).
3.3. Meios de Comunicação Interna

Por se tratar de públicos-alvo diferentes com culturas organizacionais distintas, deve-se
realizar uma avaliação sobre que ferramenta de comunicação interna se deve implementar.
Essas ferramentas estão centradas nas seguintes categorias, conforme Zanuso e Reis,
(2008):
 Comunicação Interna Institucional: comunicação que visa apresentar os conceitos
de missão, visão, valores, politica e processos da entidade;
 Canais de Comunicação Interna: permitem a interação entre emissor e recetor, estes
são canais estabelecidos de forma permanente, com periodicidade e formatos
definidos;
 Ações de relacionamento: ações que visam compartilhar conhecimento, a forma
como a empresa troca informação e cria espírito de grupo.
No anexo 1 do presente trabalho listam-se alguns dos exemplos de categorias de
ferramentas de comunicação interna.
3.4. Eficácia da comunicação interna

A comunicação interna deve contribuir para que os objetivos globais, inclusive os
financeiros sejam realizados com sucesso, para isso a direção de qualquer empresa precisa
de conhecer e acreditar na comunicação interna pois é através dela que se consegue uma
boa relação com o público interno. É também através desse público que a empresa
consegue passar uma imagem credível para o público externo, de acordo com Zanuso &
Reis, (2008).
Ao se quantificar a eficiência da comunicação interna, significa que se está a tornar
concreta a sua contribuição para a obtenção das metas negociais e comportamentais da
empresa. Para que isso aconteça é necessário orientar a comunicação para que esta fique em
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sintonia com o plano estratégico da empresa. Uma organização eficaz tem que ter a
capacidade de gerir a comunicação e ser capaz de implementar a sua política de
comunicação, articulando e coordenando as diferentes finalidades. A eficácia
organizacional é o grande objetivo de uma comunicação interna estruturada. Esta eficácia é
conseguida através da promoção da solidariedade e interatividade numa empresa. A
interatividade numa organização surge através de uma boa compreensão das pessoas e de
uma boa circulação da informação. A solidariedade é promovida através de uma boa
coordenação da informação, da criação/estímulo da confrontação e da identidade. Um
sistema de comunicação estruturado torna-se eficaz se existir uma coordenação de todas as
atividades contribuindo para o desempenho eficaz da atividade económica (Henriet e
Boneu, 1990).
Um outro ponto é o levantamento de dados por meio de métodos estruturados de pesquisa,
o objetivo é o conhecimento profundo do público interno da empresa. É necessário um
contato pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa transmitir as suas
expetativas, ansiedades e interesses entre a organização e o seu público interno, (Zanuso e
Reis, 2008).
Os elementos para uma mensagem ser eficiente dependem da assertividade da mensagem
(exposição direta de ideias por parte dos colaboradores), do uso de múltiplos canais e da
comunicação bidirecional, do respeito por diferenças culturais e a aceitação das diferenças
de género, de acordo com Melo (2006).
A comunicação interna, assume um papel de grande importância na humanização das
relações da empresa, com o objetivo de tornar os colaboradores mais conscientes do seu
papel e distinguindo o nível de conhecimento entre eles (Araújo et al., 2012).
Torna-se imprescindível valorizar a comunicação interna e os meios dos quais a entidade
dispõe de forma eficaz e atrativa com o objetivo de se integrar todo o seu quadro funcional.
Comunicar é mais do que informar, é envolver e atrair toda a organização. E neste processo
dinâmico os colaboradores possuem um papel chave, pois uma boa comunicação interna
depende de todos eles.
A empresa deve procurar criar boas condições de trabalho para que os colaboradores
desenvolvam a sua atividade da melhor forma possível e tenham um elevado desempenho.
Desta forma avalia-se o desempenho do trabalhador e dos processos internos de trabalho
para se incrementar a sua eficácia, pelo recurso a diferentes métodos.
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4. Avaliação de Desempenho e de Competências

4.1. Avaliação de Desempenho
O grande objetivo de uma empresa é ser reconhecida como uma companhia dinâmica, que
está sempre na vanguarda. Uma grande ferramenta para que isso aconteça é precisamente o
conhecimento dos seus RH e das suas potencialidades o que torna a avaliação de
desempenho imprescindível para a gestão dos RH, que permite gerir os resultados dos
colaboradores. Todas as pessoas se sentem estimuladas quando são elogiadas pelo seu
trabalho, mas também devem ser orientadas quando o seu desempenho na empresa não é o
mais produtivo (Executivo, 2013).
Através da avaliação de desempenho, as empresas definem o desempenho dos seus
colaboradores. Deste modo, é feita uma avaliação contínua do desempenho das pessoas
dentro da empresa de acordo com as funções que realizam, dos objetivos propostos e do seu
potencial de desenvolvimento (Chiavenato, 2004).
Segundo o mesmo autor, a avaliação de desempenho é um processo contínuo, onde a
finalidade é, de acordo com o que é proposto aos colaboradores, de forma individual,
avaliá-los nos pontos mais determinantes para a empresa, de forma a examinar ou estimar o
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e o mais importante o seu contributo para
a empresa. Deste modo, a avaliação de desempenho define uma forma de resolução de
problemas da sua atividade, melhoria da qualidade do trabalho e da qualidade de vida
dentro da empresa.
A avaliação do desempenho pode definir-se como um recurso ao qual as empresas recorrem
de forma a gerir os resultados dos seus colaboradores, isto é, potencializar a medição dos
resultados obtidos por um colaborador ou por uma equipa, num determinado período de
tempo dentro do seu cargo ou função. Foi estabelecida para acompanhar o desenvolvimento
e a evolução do colaborador de acordo com a duração do seu contrato dentro da
organização (Resende, 2008).
A forma como as pessoas desempenham as suas atividades possibilita que as organizações
tenham uma ideia das suas potencialidades. Deste modo, a avaliação de desempenho
permite uma análise constante, de forma a recolher informações para fundamentar os
aumentos salariais, as promoções, as transferências bem como as demissões dos
colaboradores. Através desta técnica comunica-se aos colaboradores quais as necessidades
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de mudanças no comportamento, nas atitudes, competências ou conhecimentos na execução

prática das suas atividades dentro da organização. Os gerentes utilizam esta técnica como
base de aconselhamento e de gestão dos seus subordinados, sobre o seu desempenho, como
também indicam o que pensam a seu respeito (Chiavenato, 2004).
Na avaliação do posto de trabalho deve-se escolher o método de avaliação apropriado.
Estes distinguem-se em dois tipos: os métodos globais e os métodos analíticos.
Os métodos globais determinam como deve ser elaborada a hierarquia dentro de uma
organização. Para determinar essa hierarquia existe uma comparação entre os diversos
postos de trabalho, através da utilização de diversos métodos globais, tais como: os
métodos globais de ordenamento, que estabelecem uma ordem crescente ou decrescente dos
postos de trabalho; e os métodos globais de classificação que recorrem a categorias
previamente definidas.
A principal característica dos métodos analíticos é a escolha dos critérios que avaliam os
postos de trabalho individualmente, em que no final, a soma dessa avaliação corresponde a
um coeficiente Peretti et al., (2011). Existem muitos métodos para avaliar o desempenho
das pessoas, mas não é tarefa fácil para as empresas avaliar um grande número de pessoas e
garantir ao mesmo tempo critérios de equidade e de justiça, e simultaneamente arranjar
formas de estimular as pessoas (Chiavenato, 2004).
Desta forma, surge a necessidade de cada empresa criar os seus próprios sistemas de
avaliação de desempenho de acordo com as suas características e cultura, ajustando-as aos
seus colaboradores (Chiavenato, 2004). Os métodos mais tradicionais são: Escala Gráfica,
Distribuição Forçada, Incidentes Críticos, Ensaios Narrativos, Checklist Comportamental,
BARS, Assessment Centers, Ordenação Simples, Comparações Emparelhadas, Gestão por
objetivos e Balanced Score Card.
Com o objetivo de tornar a avaliação de desempenho mais eficaz, têm surgido novos
métodos de avaliação de desempenho inovadores que têm como foco a autoavaliação, a
autodireção das pessoas e uma maior participação do trabalhador no seu desenvolvimento
pessoal, com a finalidade de melhorar o seu desempenho dentro da estrutura organizativa.
Recentemente as organizações estão a optar por avaliações de um diversificado leque de
pessoas entre as quais o avaliado se relaciona no âmbito do seu trabalho. Participam da
avaliação, a chefia direta, os colegas, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todo um conjunto de pessoas que se relacionam em torno do avaliado,
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numa abrangência de avaliação de 360ºgraus (Cunha et al. 2012). Com o objetivo de

incrementar a produtividade tem-se vindo a desenvolver a avaliação de desempenho
baseado nas competências.
4.2. Avaliação de Competências

A avaliação de desempenho baseado nas competências tem vindo a desenvolver-se como
uma prática de recursos humanos. Esta abordagem oferece muitos benefícios, entre eles:
mais produtividade, uma maior orientação para os resultados, o que implica um maior
aumento de competitividade, fazendo com que os colaboradores melhorem o seu
desempenho (Ceitil, 2007).
A avaliação de desempenho por competências é uma ferramenta para identificar o potencial
dos colaboradores, melhorar o desempenho da equipa e a qualidade das relações dos
colaboradores e superiores.
Este método de avaliação consiste na utilização de vários modelos na identificação dos
indicadores de competência de cada colaborador, desde que cada cargo tenha definido o seu
perfil de competências. Baseado nos indicadores mais fracos do colaborador, traça-se um
plano formação para que ele melhore esses indicadores e consequentemente o seu nível
naquela competência. Por isso, as ferramentas de avaliação com foco em competências são
uma mais-valia, pois auxiliam na identificação de quais as competências que devem ser
priorizadas, desenvolvidas e praticadas para que o desempenho do cargo seja o melhor
possível (Rabaglio, 2004). Uma empresa que promova o desenvolvimento de competências
tem maior probabilidade de obter vantagens competitivas do que uma que o evite.
4.3. Avaliação de Competências Versus Avaliação de Desempenho

Ambas as técnicas propõem a necessidade de associar a performance ou as competências
da empresa com as dos seus colaboradores, ou seja, a competência ou o desempenho dos
seus colaboradores exerce influência na competência ou desempenho da empresa e são
influenciados por ela.
A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas com a da
organização faz com que estejam inseridas num contexto de gestão estratégica de recursos
humanos. As duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos
humanos (gestão de carreiras, remuneração, seleção e formação e desenvolvimento).
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Ambas as tecnologias utilizam indicadores relacionados tanto com o resultado do trabalho

como com o comportamento ou processo para alcançá-lo. Na gestão de desempenho a
avaliação ocorre a nível individual, sendo possível avaliar o colaborador através dos
resultados obtidos devido ao seu trabalho, mas também é possível avaliar através da
manifestação de conhecimentos, habilidades e atitudes por parte do colaborador.
Da mesma forma na gestão de competências, uma competência traduz-se tanto pelo
resultado alcançado como pela aprendizagem de novas capacidades, assunção de
responsabilidades e atitudes necessárias para atingi-lo.
Observam-se então semelhanças de conceitos entre competência e desempenho, sendo que
o resultado alcançado (desempenho) representa a própria competência do individuo.
A interdependência entre gestão de desempenho e gestão de competências é mais notório
no caso da gestão de competências. Isto acontece devido à existência de um mecanismo de
avaliação de desempenho que permita à empresa identificar a sua lacuna de competências
tanto a nível individual como organizacional. Parece ser preciso integrar num único modelo
de gestão, as atividades de planeamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a
partir de um diagnóstico de competências essenciais à empresa, desde o nível empresarial
até ao nível individual (Guimarães, T.A., Borges-Andrade, J.E., Machado e M.S., Vargas,
M.R.M., 2001).
Os sistemas de competências devem ser atualizados e adaptados de acordo com as
mudanças a nível organizacional e com a gestão estratégica que a empresa prossegue.
5. A Importância dos sistemas informáticos na gestão de RH

A informação para a administração de uma empresa é crucial e esta pode ser usada como
um instrumento de trabalho vocacionada para atender às necessidades das instituições como
é o caso da gestão de RH.
Neste percurso os sistemas informáticos têm vindo a assumir um papel cada vez mais
importante e integram-se numa questão fundamental para o funcionamento de qualquer
empresa, no que toca à organização e gestão da informação. Estes são um recurso e,
fornecem o apoio necessário às atividades de criação, armazenamento e utilização da
informação, permitindo um conhecimento organizacional mais amplo e necessário.
Nas empresas existe a necessidade de se criarem sistemas de informação. Através destes
sistemas possibilita-se que seja criada uma rede dentro de uma empresa espalhada pelos
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diversos setores permitindo assim, que todas as informações estejam interligadas. (Gouveia,
2013)
5.1 - Tipos de sistema de informação

De acordo com Gouveia e Ranito (2004), os sistemas de informação podem ser organizados
por tipos de gestão da organização e por área funcional.
No tipo de gestão da empresa identificam-se quatro níveis de sistemas, o nível estratégico,
o nível de gestão, o nível de conhecimento e o nível operacional.
Na área funcional verifica-se uma divisão de acordo com o tipo de função organizacional,
como por exemplo: os RH, o marketing e vendas, a contabilidade, a produção, o apoio a
clientes, a área de finanças, a tesouraria, entre outros.
Os níveis de gestão da empresa são diferentes para cada área funcional, visto que as
mesmas se interligam. Por exemplo a gestão dos recursos humanos está associada a
diversos níveis de gestão (estratégico e operacional). Estes níveis permitem uma
compreensão mais clara acerca da tomada de decisão pela empresa. (Gouveia e Ranito,
2004).
5.2. Vantagens dos sistemas Informáticos

Na área dos RH os sistemas informáticos são cada vez mais evidentes tanto para funções
burocráticas como em sistemas de organização e gestão da informação. Estes sistemas
informáticos desempenham um papel fundamental nos sistemas de informação na ótica da
gestão. Possibilitam a recolha e obtenção de informação e o cruzamento de dados de forma
a facilitar e melhorar o seu tratamento, possibilitando o desenvolvimento de tarefas cada
vez mais complexas de maneira mais rápida e rigorosa (Gouveia e Ranito, 2004).
Para os autores, a utilização dos sistemas de informação servem para gerir, ordenar,
agrupar, filtrar dados e transformá-los em documentos e informações úteis para a empresa.
É neste contexto que se enquadra e se justifica a existência dos sistemas informáticos nas
empresas onde se verificam algumas vantagens, tais como: o acesso rápido à informação
com rigor, menores gastos económicos (como por exemplo diminuição de colaboradores),
aumento da produtividade, oportunidades de negócio e gestão otimizada para a empresa.
(Gouveia e Ranito, 2004).
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5.3. Os sistemas de informação nos RH

Um conjunto de dados armazenados, organizados e relacionados entre si, referentes a vários
assuntos, tais como as pessoas de uma empresa (colaboradores, fornecedores, clientes,
comerciais), é classificado em base de dados na área dos RH. Esta base de dados permite
gerir e tratar a informação de uma forma complexa mas acedendo de forma rápida e precisa
possibilitando reduzir a maior parte dos erros. As informações que poderão englobar numa
base de dados nos RH são: a avaliação de desempenho (mostra as competências que os
cargos necessitam incluindo informações sobre as mesmas como também o desempenho de
cada colaborador), o plano de formação (deve informar as necessidades dos diferentes
departamentos de forma a ajudar e melhorar o desempenho de cada colaborador),
processamento salarial, recrutamento de pessoal e portal do colaborador. A base de dados
nos RH é uma excelente ferramenta para uma empresa onde permite que os gestores sejam
capazes de tomar as decisões mais adequadas de acordo com as informações obtidas bem
como facilita a realização do relatório único (Costa, 2013).
O relatório único é um relatório anual referente à atividade social da empresa e é
obrigatório ser entregue por todos os empregadores abrangidos pelo código do trabalho e
respetiva legislação. A informação contida no relatório único é a seguinte: quadro de
pessoal, fluxo de entrada e/ou saída de trabalhadores, relatório anual de formação continua,
relatório anual das atividades do serviço de segurança e saúde, greves e a informação sobre
prestadores de serviço 1 . Na área dos RH existe muita informação que necessita de ser
organizada e de fácil acesso. Para o tratamento destas grandes informações a base de dados
é uma ferramenta que permite reduzir o tamanho dos ficheiros, tornando-os mais
compactados e rápidos de aceder. As informações que se encontram na mesma base de
dados estão todas interligadas. Isto permite que se faça uma atualização e um
processamento total da informação pretendida, reduzindo assim os erros e instabilidades
devido a ficheiros duplicados (Chiavenato, 2001).
Nos RH encontram-se várias bases de dados que permitem o armazenamento de dados
relativos a diferentes itens ou níveis de complexidade, tais como (Chiavenato, 2001).
 Informações pessoais sobre cada empregado de forma a criar uma base de dados do
pessoal;
1
Conforme site informação do site: www.gee.min-economia.pt
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 Informações sobre as pessoas que ocupam os vários cargos da empresa para formar
um registo de categorias;
 Informações sobre os colaboradores de cada área, departamento e divisão, para
formar um registo de áreas;
 Informações sobre os salários e os incentivos salariais para criar um registo de
remunerações;
 Informações sobre prestações e a segurança social para criar um registo de
prestações;
 Informações sobre os candidatos (registo dos candidatos), sobre os cursos e outras
formações (registo de formação), entre outros.
Base de Dados
Base de dados de Pessoal
Registo de Categorias
Registo de Áreas
Registo de Remunerações
Registo de Prestações
Registo de Formação
Figura 2- Base de Dados de RH (adaptado de Chiavenato, 2001:633).
Algumas organizações criam e atualizam regularmente os registos profissionais, de modo a

atualizar os dados pessoais dos seus colaboradores para concursos externos, eventos
sociais, entre outros.
A área dos RH tem como responsabilidade a direção e a orientação dos colaboradores, com
o objetivo de identificar e fornecer aos outros departamentos, informações importantes
referentes aos mesmos. Estas informações servem para que cada departamento, de acordo
com a sua respetiva chefia, possa administrar os seus colaboradores. O objetivo principal é
fornecer todos os dados necessários para que permita o processo de decisão. (Chiavenato,
2001).
O sistema de informação para os RH é o suporte do processo de decisão da organização.
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Capítulo 2 – Caracterização do Grupo Hubel

1. História, atividade, contexto e estrutura
O Grupo Hubel desenvolve a sua atividade nos setores da indústria da água, assim como,
nas áreas dos métodos produtivos e da nutrição vegetal, com forte destaque para os adubos
líquidos. Incorpora também na sua atividade a produção de framboesas e morangos.
As várias empresas que constituem este grupo económico e pessoal estão desde o início da
sua atividade ligadas às áreas da água e da eletricidade. O crescimento contínuo da
atividade, aliado a uma aposta clara na inovação e desenvolvimento de novas soluções,
permitiu o início da diversificação das suas áreas de negócio na década de 90.
O conjunto de empresas contribuem para um número significativo de postos de trabalho.
Em média esse número é de 279 trabalhadores por ano, sendo que é importante referir que
em alturas de campanha na área da produção agrícola chegam a ultrapassar os 400
trabalhadores. No final do ano de 2013 a distribuição dos colaboradores era a seguinte:
 94 Colaboradores nas empresas tecnológicas;
 185 Colaboradores nas empresas agrícolas;
Em termos de distribuição por género têm-se as seguintes características:
Grupo Hubel
Mulheres
45% Homens
55%
Gráfico 1 – Distribuição por Género no Grupo Hubel
O universo da amostragem do gráfico apresentado anteriormente é de 279 pessoas, que

representa o número de colaboradores, onde 153 (55%) são do género masculino e 126
(45%) do género feminino.
Em termos de habilitações literárias tem-se a seguinte distribuição:
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Habilitações Académicas - eixo tecnologico

5%
1% 2%
3%
12%
3%
53%
21%
Sem Escolaridade Mestrado Licenciatura

Ensino Secundario Bacharelato 3º Ciclo
2º Ciclo 1º Ciclo
Gráfico 2- Distribuição por habilitações literárias no eixo tecnológico.
Neste gráfico é de notar a preocupação do grupo na especialização dos seus quadros

tecnológicos apostando em colaboradores essencialmente com habilitações literárias de
nível VI (licenciatura), 50 colaboradores (53%) num total de 94.
É frequente a entidade recorrer à contratação de estagiários para as várias áreas de
atividade. Os estagiários que colaboram nas empresas são integrados numa fase inicial, ao
abrigo de programas de incentivos, nomeadamente, através do Instituto de Emprego e
Formação Profissional e também derivado a vários protocolos e parcerias que o Grupo tem
desenvolvido ao longo destes últimos anos com várias Universidades (estágios
profissionais e curriculares).
É importante referir que a organização no seu todo tem cerca de 3.200 clientes, representa
mais de 50 marcas e tem no seu portfólio uma gama de 16.000 produtos. Estes valores
expressivos fazem toda a diferença no crescimento da organização.
A nível tecnológico, a empresa procura sistematicamente a inovação como forma de poder
otimizar toda a sua atividade. Como exemplos disso, a empresa utiliza equipamentos e
software altamente evoluídos a nível dos serviços partilhados por todo o Grupo.
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1.1.Missão
O Grupo Hubel tem como missão promover o desenvolvimento económico, colocando no
mercado produtos e serviços especializados que potenciem um valor acrescentado aos
clientes e à sociedade em geral, através de uma atuação ambientalmente responsável nas
áreas do uso de gestão da água e da produção agrícola.
1.2.Valores
Os valores são intrinsecamente importantes tanto para a gestão interna como para os seus
clientes e são transversais a todas as empresas. Estes valores baseiam-se na inovação e
desenvolvimento permanente de produtos e serviços, garantindo assim mais-valias para o
cliente que utiliza as tecnologias disponibilizadas pelo grupo, como forma de manter um
relacionamento sustentado.
Melhorar continuamente a eficácia e eficiência da organização, o que permite maximizar o
desenvolvimento das competências dos colaboradores da organização e do seu
reconhecimento interno e externo. O facto de as atividades das várias empresas estarem
diretamente ligadas ao ambiente, consciencializa as mesmas a atuarem com uma
responsabilidade ativa acrescida.
1.3. Modelo de Gestão do Grupo Hubel

O modelo de Gestão da Hubel é construído com base num modelo de valores, visão e linhas
de orientação estratégicas comuns. Atualmente o modelo é apoiado por duas ferramentas de
gestão que se complementam:
 Balanced Score Card: é uma ferramenta cujo objetivo é operacionalizar a visão
estratégica da organização e torná-la mensurável.
A gestão deste modelo é efetuada segundo 4 perspetivas:
- Financeira (relação com os acionistas: sucesso financeiro)
- Mercado (relação com o cliente e a sua satisfação: fidelização do cliente)
- Interna (controle dos processos internos: criação de valor para o cliente)
- Desenvolvimento (Desenvolvimento de competências dos colaboradores:
sucesso da organização)
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 Sistema de Gestão de Qualidade – ISO 9001:2000: este sistema de gestão de

qualidade tem como objetivo a melhoria contínua do desempenho da organização
pela focalização do cliente.
Os princípios de gestão de qualidade são:
- Focalização do cliente;
- Liderança;
- Envolvimento;
- Abordagem dos processos;
- Abordagem da gestão como um sistema;
- Melhoria continua;
- Abordagem à tomada de decisão baseada em factos;
- Relações benéficas com fornecedores.
De modo a que este modelo tenha sucesso é necessário que os colaboradores estejam
sintonizados e alinhados com o propósito e finalidade da empresa. Para conseguir esse
objetivo o Grupo Hubel desenvolveu algumas ferramentas de comunicação:
- Portal do trabalhador: Consiste na comunicação institucionalizada entre os
colaboradores e os serviços de suporte;
- Intranet: Local onde está disponível toda a documentação da empresa;
- Modelo de ideias/sugestões: Através desta ferramenta os colaboradores podem
expressar as suas opiniões de modo a melhorar o clima organizacional.
1.4. Estrutura do Grupo Hubel

O Grupo Hubel é constituído por várias empresas, focadas em cada um dos segmentos de
mercado em que estão inseridas. Desta forma, é possível cada uma das empresa estar mais
próxima dos seus clientes e parceiros de negócio e dessa forma otimizar as relações
inerentes a cada um deles.
Cada empresa tem o seu organograma funcional e a Hubel Serviços Partilhados (HSP) é
transversal a todas as empresas do grupo e desenvolve funções de forma matricial.
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Figura 3 - Empresas do grupo.
1.4.1 Atividades das empresas que fazem parte do Grupo Hubel:

Indústria da água
 Hubel Indústria da Água, Ambiente e Obras Públicas, S.A.
Nutrição Vegetal, Substratos e Tecnologias

 Hubel Verde Engenharia Agronómica, S.A.
Hortícolas Frescas - Hubel Agrícola

 Quinta da Moita Redonda – Sociedade agrícola, Lda.
 Moinho da Alagoa – Produção agrícola Lda.
 Geprocea – Serviços de Engenharia, Lda.
 MadreFruta – Centro de vendas hortofrutícolas, Lda.
 Quinta Formosa, Lda.
Unidades de serviços Partilhados

 Hubel Serviços Partilhados, Lda.
 Hubel Engenharia, Serviços e Infraestruturas, Lda.
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1.4.2. Hubel Indústria da Água

A empresa Hubel Indústria da Água exerce a sua atividade desde 1982, na comercialização
e implementação de soluções para o uso eficiente e gestão da água, nos setores do
abastecimento, tratamento e reutilização de água. Aposta na diferenciação, tendo como
pilares a inovação constante e o desenvolvimento de novas soluções, com o objetivo de
fornecer ao mercado da água, soluções tecnologicamente mais avançadas de valor
acrescentado.
Para maximizar a satisfação dos seus clientes e identificar as melhores soluções, a Hubel
Indústria da Água está organizada por áreas de negócio:
 Tratamento de água;
 Abastecimento de água;
 Reutilização de águas residuais;
 Hidroagrícolas;
 Gestão da água.
Tendo por base a inovação, como anteriormente falado, a empresa executou recentemente
um projeto no âmbito dos “Sistemas de Incentivos à Inovação do QREN”, que irá
dinamizar a sua Internacionalização, tendo como “mercados alvo” os PALOP´s (Países
Africanos de Língua Oficial Portuguesa) e os países da América latina.
O projeto em causa vai possibilitar à empresa desenvolver um novo protótipo de ETA
(Estação de Tratamento de Água) compacta, já com a marca Hubel registada, que através
da integração e assemblagem de vários equipamentos, terá a capacidade de fornecer água
potável às populações. É espectável que este novo produto aumente de forma considerável
a capacidade produtiva da empresa.
A entidade tem desenvolvido parcerias com as mais inovadoras e sofisticadas empresas
mundiais de equipamentos que se encontram no segmento de mercado da água. Aqui,
destacam-se várias empresas Israelitas, tais como: Arad, Ari, Dorot, TaKaDu, Miya, entre
outras.
1.4.3. Hubel Verde

Estabelecida em 1995, a Hubel Verde está presente na área da nutrição vegetal e dos
métodos produtivos. (Vidé anexo 2)
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Na nutrição vegetal destacam-se os fertilizantes líquidos em que a empresa fornece aos seus
clientes um vasto leque de soluções por medida para as suas culturas. Assim, integrado no
fornecimento de adubos líquidos, disponibiliza um serviço de acompanhamento técnico
permanente ao longo de toda a campanha, no sentido de identificar os equilíbrios
nutricionais que permitem maximizar o resultado de uma dada cultura.
Ao nível dos métodos produtivos, dispõe de uma vasta gama de produtos, que vão desde
substratos orgânicos e minerais, soluções de fertirrega, equipamentos de monitorização até
às mais avançadas estufas.
A logística associada ao fornecimento, é um elemento fundamental na cadeia de valor.
Desta forma, dispõe de uma frota própria e de centros de distribuição no Algarve, Alentejo
e Ribatejo.
A empresa fornece várias soluções para os diferentes estágios do processo produtivo (desde
a implementação de um projeto, até à produção), um serviço de assistência técnica e
assessoria agronómica permanente, o que desde logo demonstra a aposta na diferenciação
face aos seus competidores nestes segmentos de mercado. Desta forma, tem nos seus
quadros um conjunto de pessoas especializadas em engenharia agronómica que diariamente
fazem o acompanhamento e aconselhamento no terreno das produções dos seus clientes.
As culturas que têm mais relevo na atividade da Hubel Verde são a cultura do tomate,
sobretudo no Ribatejo e Alentejo, do milho e cada vez mais a dos pequenos frutos
vermelhos em hidroponia (sem utilização do solo), na região do Algarve. Neste momento, a
empresa tem em curso uma nova prospeção de mercado no Norte de Portugal. Assim, com
o consolidar da sua presença nas culturas e regiões já referidas, identificou-se a
oportunidade de alargar a sua área de atuação para outras culturas, designadamente, maçã,
kiwi, pêssego e castanheiro.
Importa referir que a empresa integra no seu portfólio, dois produtos registados com a
marca Hubel: os Adubos VS, direcionados para todo o tipo de cultura, e os Substratos CH,
para a cultura dos pequenos frutos vermelhos.
1.4.4. Hubel Agrícola e Madre Fruta

A atividade agrícola no Grupo iniciou-se nos anos 90 e foi utilizada nessa altura como uma
forma de experimentação de produtos de rega, fertilizantes e adubos que outras empresas
do Grupo Hubel integravam no seu portfólio. Função do seu desenvolvimento, esta área foi
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conquistando relevo e desta forma a empresa apostou na produção de hortícolas em

hidroponia até finais de 2008.
Em função da quebra acentuada dos preços e da consequente fraca rentabilidade obtida na
produção foi necessário reconverter as culturas. A empresa identificou que a cultura que era
mais rentável seria a produção de pequenos frutos vermelhos.
A Hubel Agrícola desenvolve a sua atividade na produção de frutos vermelhos em
hidroponia (framboesa, morango e amora), em cinco explorações agrícolas diferentes e
agregando uma área total produtiva de 25 ha, sendo que no próximo ano o total de área
produtiva será de 45 ha, em função da construção de mais uma exploração agrícola com 20
ha. Esta exploração engloba uma série de vários projetos que estão a ser implementados no
âmbito do PRODER (Programa de Desenvolvimento Rural). Isto irá gerar um número
elevado de postos de trabalho e contribuir para a fomentação da economia da região do
Algarve.
Figura 4 – Hubel Agrícola
A Hubel Agrícola vende toda a sua produção à Organização de Produtores da Madre Fruta,
que atualmente é constituída por cerca de 40 produtores. Posteriormente, a Madre Fruta
vende a sua produção à multinacional Norte Americana Driscoll´s, que é atualmente o
maior produtor e comercializador mundial de pequenos frutos vermelhos. Cerca de 90 % de
toda a produção é exportada para os mercados mais exigentes do Norte da Europa, com
forte destaque para a Holanda, Suécia, Noruega e Dinamarca. Nos últimos dois anos surgiu
também a abertura para outros mercados, nomeadamente Qatar e Dubai.
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De realçar que o Grupo Hubel teve um forte impacto mediático a nível de imagem, em
função do anúncio que passou nos vários canais televisivos, em Dezembro de 2011, fruto
da parceria estabelecida com a Vodafone. Neste anúncio foi dado enfoque ao sofisticado
software que foi desenvolvido e é utilizado no controlo e gestão da produção e da colheita.
1.4.5. Hubel Engenharia, Serviços e Infraestruturas

A empresa, constituída em 1992, é especializada na prestação de serviços e gestão de
projetos “chave-na-mão” de engenharia, incorporando, também a gestão do Parque Hubel,
sede do Grupo Hubel, em Pechão, Olhão.
A Hubel Serviços Partilhados e a Hubel Engenharia, Serviços e Infraestruturas são duas
empresas que prestam serviços às atividades do Grupo Hubel.
1.4.6. Hubel Serviços Partilhados

A empresa foi constituída em 1995, resultado do crescente desenvolvimento da atividade
das diversas empresas do Grupo, uma vez que se identificou como mais-valia, os processos
administrativos serem realizados internamente.
Assim, esta empresa incorpora as áreas que servem de suporte administrativo às várias
empresas do Grupo (Vidé anexo 2):
 Tesouraria e Controlo de Crédito
 RH
 Contabilidade e Contabilidade de Pessoal
 Qualidade e Desenvolvimento
 Tecnologias de Informação
 Controlo de Gestão
 Gestão Documental
1.5. Caracterização da Gestão de RH

A gestão de RH na Hubel tem como política minimizar o risco financeiro no processo de
contratação maximizando o capital investido nesse processo, procurando para isso tentar
combinar as necessidades das pessoas com as da própria empresa. Pretende criar condições
de desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, estimulando a sua
criatividade e iniciativa pessoal, aumentando as suas competências, de forma a se atingirem
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os objetivos do Grupo (colocando as pessoas nas atividades). As pessoas desenvolvem

atividades e as atividades estão alinhadas em processos.
A abordagem à gestão de RH configura-se conforme expresso no seguinte diagrama:
Pessoas
Atividade Clientes
Meios
Figura 5- Abordagem ao desenvolvimento de pessoas
A figura 5, ilustra que a política do desenvolvimento de pessoas está associado a uma

interação entre as vertentes da atividade, os meios, as pessoas e os clientes, as quais em
conjunto e sinergia resultam no bom desempenho da atividade.
Na sua orgânica a gestão de RH é desenvolvida matricialmente e obedece à estrutura de
função de RH que de seguida se apresenta:
Administração
Direção Executiva
Suporte operacional : Suporte estratégico :

- Contabilidade - Sistema de qualidade e
-Serviço de gestão administrativa de pessoal segurança
(contabilidade pessoal) - Planeamento e controlo
-Sistema de Informação
- Marketing e Comunicação
- Serviços Gerais
Figura 6- Estrutura de Função de RH no Grupo Hubel
Na vertente de gestão de RH, o suporte operacional, é responsável por executar atividades

administrativas legais e fiscais de RH. Numa ótica de gestão de RH, o suporte estratégico,
dá assessoria ao conselho de administração e a direção executiva na definição de políticas
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de RH, intervindo no desenvolvimento dos trabalhos técnicos para os diretores de topo ou

de linha tomarem decisões (plano de carreiras, recrutamento e avaliação de desempenho).
A função de RH está organizada em duas áreas distintas, desenvolvimento de pessoas e
processos e gestão administrativa de pessoal, com uma abordagem de três vertentes: o
desenvolvimento de pessoas, serviço de pessoal e desenvolvimento de processos.
O desenvolvimento de pessoas é responsável é responsável pelo estudo e definição de
estratégias que visam a captação e retenção de pessoas adequadas às necessidades da
empresa, o desenho de grelhas salariais e da política de remunerações, a formação, a
avaliação de desempenho e a melhoria do clima organizacional, zelando pelo bem-estar dos
colaboradores, desde o recrutamento, seleção de candidatos até à formação dos mesmos e
sua progressão na empresa.
O serviço de pessoal tem como responsabilidade a gestão do cadastro e da folha de
pagamento do pessoal e o cumprimento das obrigações legais ligadas às pessoas. É
competência deste serviço a execução das seguintes tarefas: processo administrativo de
admissão, atualização cadastral, rescisões, declarações de saída, renovação título de
residência, férias entre outros. Este serviço é responsável por fazer cumprir a legislação do
código de trabalho.
A área de desenvolvimento de processos trata da análise da adaptação funcional (pessoas
versus atividades), satisfação dos clientes e controle dos sistemas de gestão na empresa.
Tem como principais atividades garantir a capacidade de gestão, melhorar a política da
qualidade da empresa, manutenção dos indicadores de desempenho, satisfação do cliente
interno e externo, acompanhar auditorias internas e externas e controlar os processos
internos. Estas duas vertentes são geridas em articulação.
O grupo possui implementado um sistema da gestão da qualidade. Está certificado em
termos da norma NP EN ISO 9001 e na especificação da norma OHSAS 18001. Muito
recentemente os seus sistemas foram re-certificados.
A aplicação de um sistema de qualidade na empresa constituiu um investimento rentável
visto que contribui para a diminuição de custos de produção e para um maior poder
concorrencial.
A gestão de RH assegura as seguintes atividades:
 Desenvolvimento de pessoas;
 Processo de seleção;
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 Acompanhamento do desenvolvimento pessoal e profissional dos membros

(coaching);
 Gestão de conflitos;
 Resolução dos problemas dos trabalhadores, de forma a aumentar a sua
participação;
 Atuação enquanto agente de mudança organizacional e da cultura da empresa;
 Gestão administrativa de pessoal;
 Investimento na Formação;
 Contribuição para a melhoria do ambiente e das condições do trabalho;
 Responsável por contatos com relações externas (segurança social; entidades
escolares; inspeção do trabalho; instituto de emprego e formação profissional;
organizações locais e organismos especializados);
As atividades são executadas seguindo diversos princípios:
 Desenvolvimento profissional;
 Igualdade de oportunidades;
 Criação de novas competências através de um modelo de formação contínua;
 Segurança e saúde;
 Liberdade de expressão;
 Envolvimento dos colaboradores em atividades de investigação;
 Respeito pelos Direitos Humanos consagrados pelas principais convenções
Internacionais;
 Manutenção de um bom clima de trabalho centrado no desenvolvimento das
relações humanas;
 Capacidade de iniciativa e criatividade;
 Não discriminação.
A função de RH na Hubel é composto por uma equipa e coordenada pelo diretor de

recursos humanos (DRH) e divide-se em duas áreas de responsabilidade:
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Administração
Direção Recursos
Humanos
Desenvolvimento de Serviço de Gestão

pessoas e processos Administrativa de pessoal
Figura 7- Função de RH da Hubel
O DRH tem como responsabilidade o domínio de diversas áreas como o Planeamento e

Orçamento de Pessoal, Progressão das pessoas, Recrutamento e Seleção, Comunicação e
Coaching, Qualidade e Segurança. Cada uma destas áreas desempenha funções específicas,
que se enumeram de seguida:
Planeamento e Orçamento de Pessoal
 Coordena e implementa as decisões estratégicas e políticas de RH definidos para o
Grupo: perfis, remunerações, estágios, carreiras, etc., de forma integrada, tendo
como balizamento os custos com pessoal e a rentabilidade do trabalho;
 É responsável pela elaboração e acompanhamento do orçamento de pessoal,
incluindo os custos com seguros de Acidentes de Trabalho (AT), Higiene e
Segurança no Trabalho e outros.
 Assegura a negociação de custos relativos a formação e outros;
 É responsável pelo processamento salarial e pela supervisão dos custos diretos e
indiretos com pessoal (regalias sociais, custos com seguros de AT, e outros custos
obrigatórios ou voluntários com pessoal);
 Assegura a supervisão das decisões relativas a pessoal (ajudas de custo, entre outras
questões);
 Efetua a análise de dispositivos legais que potenciem a diminuição de custos
(requerimento de dispensa de pagamento de contribuições ou redução de taxa
contributiva);
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Progressão das pessoas - Objetivos - Avaliação de Desempenho - Formação

 Desenvolve ferramentas, métodos e processos de trabalho que visem o aumento da
integração e produtividade dos colaboradores do Grupo (avaliação desempenho,
planos de carreira, formação, entre outros.);
 Efetua estudos, projetos e propõe estratégias de formação, remunerações, prémios e
outros;
 Coordena a execução dos procedimentos definidos para a avaliação do desempenho,
clima organizacional e outros definidos para o Grupo;
 Acompanha a definição de objetivos e os planos de ação relativos às pessoas;
 Gere os programas e ações de formação das empresas do grupo;
 Coordena as progressões na carreira;
 Assegura a atualização da evolução das funções.
Recrutamento e Seleção
 Responsável pela gestão dos processos de seleção e recrutamento para o Grupo;
 É responsável pelo processo de contratação e enquadramento na política do Grupo.
 É responsável pelo cumprimento das normas e regras relativas à admissão de
pessoal e rescisões de contratos.
Comunicação e Coaching no relacionamento interpessoal

 Responsável pela comunicação interna da sua área nas empresas do grupo;
 Apoia e acompanha o desenvolvimento dos colaboradores na sua dimensão humana;
 Apoia e acompanha os colaboradores na sua interação com os colegas e com a
organização;
 Apoia e otimiza o equilíbrio das dimensões profissionais, pessoais e sociais dos
colaboradores;
 Apoia as Direções Executivas na função de gestão dos recursos humanos das suas
organizações.
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Qualidade e Segurança
 Garante o cumprimento dos procedimentos da Qualidade e dos princípios e
metodologias de Higiene e Segurança no trabalho estabelecidos pela organização,
de modo a minimizar os riscos de acidente e doença, no âmbito das suas atribuições;
 Supervisiona a articulação dos requisitos legais com as definições dos sistemas
(como por exemplo: categorias profissionais).
O serviço de gestão administrativa de pessoal tem as seguintes atividades:
Atividades Gerais
 É responsável pela execução das tarefas administrativas para cumprimento das
obrigações legais desta área relacionadas com a gestão de pessoal, nomeadamente a
execução, controlo e gestão de documentação, contratos, relações com a Autoridade
para as condições de trabalho (ACT), Segurança Social, Fundo de compensação do
Trabalho (FCT) e Fundo de Garantia de Compensação do Trabalho (FGCT),
Medida de Incentivo Emprego (MIE), Instituto de Emprego e Formação
Profissional (IEFP) e Saúde Higiene e Segurança no Trabalho;
 É responsável pela área de saúde, higiene e segurança no trabalho;
 É responsável pela parte processual de seguros de Acidentes de Trabalho;
 Efetua o acompanhamento dos processos de estágios profissionais (elaboração de
formulários de candidatura; preenchimento de Mapas de Acompanhamento e
encerramento das contas finais);
 Efetua o preenchimento e entrega de mapas e inquéritos referentes à função pessoal.
Processamento de Salários
 Efetua o processamento de vencimentos, e a emissão de recibos de remunerações e
mapas obrigatórios, realiza conferência de contas relativas a custos com pessoal;
 Procede à emissão de cálculos salariais e projeções de vencimentos, quando
solicitado.
Atualização do Cadastro
 Faz a manutenção do sistema de informação – assegurando a atualização das bases
de dados;
 Procede ao arquivo de toda a documentação tratada e produzida no âmbito e
exercício da função;
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 Recolhe e trata informação relativa a situações contributivas e legais e assegura o

cumprimento das mesmas, incluindo o preenchimento de mapas obrigatórios e
inquéritos.
Desenvolvimento de pessoas e processos

Vertente Pessoal:
 Apoia o DRH nas tarefas administrativas de RH que lhe forem delegadas,
nomeadamente:
• Recrutamento e Seleção - Desenvolve todos os procedimentos
administrativos de recrutamento e seleção.
• Avaliação de Desempenho - Desenvolve todos os processos
administrativos relacionados com a avaliação do desempenho, clima
organizacional e outros definidos para o Grupo.
• Formação - Responsável pelos processos administrativos
relacionados com os programas e ações de formação do grupo e das
empresas.
Vertente de Qualidade e Segurança:
 Promover ações e garantir a implementação estratégica do conceito de
Qualidade do Grupo Hubel e do sistema de gestão da qualidade e segurança
nas empresas do Grupo;
 Planear, acompanhar os resultados e apoiar tecnicamente a Direção
Executiva das empresas do Grupo e os responsáveis de processo na
implementação de ações necessárias ao cumprimento da política de
qualidade, na manutenção do património fixo, circulante e financeiro das
suas organizações;
 Promover e gerir as auditorias de controlo dos procedimentos e das
atividades dos colaboradores do Grupo Hubel que interajam com a gestão
dos recursos financeiros e patrimoniais à sua disposição;
 Contratar, requisitar e gerir auditores para a atividade de controlo e
auditoria internas.
 Gerir, produzir e garantir a acessibilidade e a atualização da informação e
da documentação relativa ao Sistema de Gestão da Qualidade e Segurança.
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Capítulo 3 – Estágio Curricular no Grupo Hubel
1. Estágio Curricular
A realização de um estágio curricular permite proporcionar ao aluno um primeiro contacto
com o mundo profissional no presente caso na área dos RH, de forma a adquirir
experiência, complementar aos seus conhecimentos, desenvolvendo no processo
competências.
1.1 Objetivos do Estágio Curricular

Para o presente estágio na função de RH do grupo Hubel, foram traçados e delineados os
seguintes objetivos gerais a concretizar:
-Aplicar os conhecimentos obtidos durante o curso;
-Adquirir experiência profissional;
-Desenvolver novos conhecimentos na área dos RH;
-Desenvolver um bom relacionamento interpessoal e em equipa;
-Ampliar conhecimentos acerca do funcionamento de uma empresa;
-Divulgar o grupo Hubel tornando-o visível num contexto mais próximo e mais
alargado.
Como objetivos específicos patentes à realização do estágio foram definidos os seguintes:

 A integração na organização e na equipa de Desenvolvimento de Pessoas e
Processos da empresa;
 Aquisição de conhecimento sobre os programas informáticos utilizados na empresa
e sobre os circuitos documentais globais;
 Aprendizagem e conhecimento das aplicações informáticas e de soluções
específicas de RH;
 Aprendizagem e conhecimento geral do sistema de informação nos módulos
inerentes à atividade (NAVRH) / Portal do Trabalhador;
 O conhecimento e aplicação do Contratos Coletivos de Trabalho (CCT) e legislação
aplicável às empresas;
 A organização de processos relativos a dossiers de gestão de RH, possibilitando e
permitindo discussões técnicas e a defesa das soluções apresentadas às chefias;
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 O conhecimento do procedimento documental e técnico relativo a contratações;

 O conhecimento do procedimento documental e técnico relativo ao processo de
Avaliação de Desempenho;
 A aprendizagem e domínio das ferramentas informáticas utilizadas na organização,

nomeadamente nos módulos do NAV: Avaliação de Desempenho e Gestão e
Planeamento de Férias.
 A aprendizagem, conhecimento e aplicação do módulo de Avaliação de

Desempenho e a apresentação de propostas com vista à melhoria da componente de
avaliação de competências.
1.2 Atividades desenvolvidas

O estágio iniciou-se a 9 de setembro de 2013 nas instalações do Parque Hubel, conforme o
plano de estágio descrito no anexo 3. Previamente ao início do estágio, foi realizado o
acolhimento e integração pela diretora de desenvolvimento e qualidade, a estagiários e
futuros colaboradores. Durante este processo foi entregue a cada colaborador o Manual de
Acolhimento e o Código de Conduta (Vidé anexo 4), o Manual de Boas Práticas de
Qualidade e Segurança (Vidé anexo 5) e o Manual de Primeiros Socorros (Vidé anexo 6).
No decorrer do estágio desenvolveram-se as seguintes tarefas e atividades que

seguidamente se listam:
 Utilização dos sistemas de informação na gestão de recursos humanos referente aos
colaboradores da empresa: NAV (Módulo de RH), Outlook, Excel e Portal do
Trabalhador
- Inserção de novos colaboradores no programa NAV
- Atualizações de dados pessoais dos colaboradores
- Inserção da formação dos colaboradores a partir de um ficheiro de
Excel para o programa NAV
- Registo de horas diárias referentes às atividades executadas
 Aprendizagem e conhecimento, a nível documental e a nível informático, do
sistema do manual de Avaliação de Desempenho, recolha da informação necessária
com vista à sua operacionalização.
 Formação interna contínua em contabilidade de pessoal: cumprimento de
obrigações legais, custos inerentes associados a um trabalhador, atualização de
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descritivo de funções, plano de formação, atualização de documentos e sua

digitalização, procedimentos de acidentes de trabalho, Lei nº 98/2009 de 04 de
Setembro, Lei nº 07/2009, 12 de Fevereiro, artigos nº 186,281 à 284), contratos de
novos colaboradores (admissões, rescisões, transferências de colaboradores para
outras empresas do grupo);
 Conhecimento da legislação relativa à contabilização de férias de pessoal,
majoração e ausências do ano de 2013 para elaboração do mapa de férias do ano de
2014 relativo aos colaboradores do grupo;
 Atualização de fichas curriculares internas da Hubel Indústria da Água e Hubel
Verde,
 Participação de acidentes de trabalho com o envio e entrega de documentação para a
seguradora, clínica médica, medicina do trabalho e Hospital;
 Participação nos processos de candidatura de estágios de emprego financiados pelo
instituto de emprego e formação profissional;
 Participação na organização do evento de natal da empresa;
 Atualização da base dados de recrutamento (ficheiros em excel):
- Medidas de estímulo, estágios de emprego existentes com o IEFP;
- Arquivo de novos currículos;
- Acidentes de trabalho.
Durante o estágio curricular verificou-se a integração na equipa de contratação, em que
foram desenvolvidas as seguintes atividades que se listam:
 Organização de processos de recrutamento, com recurso a diversas fontes: entidades
oficiais e entidades privadas; concursos diretos (anúncios; redes sociais)
 Participação nos processos de recrutamento para a área agrícola (trabalhadores
agrícolas);
 Elaboração de contratos de colaboradores das diferentes empresas do grupo;
 Realização das comunicações à segurança social dos novos colaboradores e ao
Instituto de Emprego;
 Efetuar as inscrições dos novos colaboradores no FCT e FGCT, MIE;
 Comunicações à ACT das admissões e rescisões de trabalhadores estrangeiros;
 Elaboração de rescisão de contratos (carta de rescisão, comunicação à segurança
social);
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 Inserção de dados dos novos colaboradores (contratações, saídas, transferências de

trabalhadores entre empresas, atualização de dados) no programa NAV;
 Preparação das entrevistas de novos candidatos para a Hubel Produção Agrícola;
 Processo de integração e acolhimento de novos colaboradores;
 Marcação de consultas de medicina do trabalho para os novos colaboradores;
 Levantamento dos colaboradores que não efetuaram as consultas da medicina do
trabalho ou que por qualquer motivo não compareceram; Verificação das fichas de
aptidão dos colaboradores e inserção das mesmas no ficheiro de excel.
A atual gestão de pessoas compreende um conjunto alargado de áreas, tais como

(Chiavenato, 2001):
 Descrição de funções;
 Organogramas funcionais;
 Recrutamento e seleção de pessoas;
 Contratação;
 Acolhimento e integração de novos colaboradores;
 Plano de carreiras;
 Benefícios sociais;
 Avaliação de desempenho de colaboradores;
 Comunicação Interna;
 Plano de formações.
O processo de gestão de pessoas no Grupo Hubel desenvolve-se em torno das seguintes

atividades:
 Avaliação de desempenho;
 Atração de talentos;
 Plano de formação;
 Plano de carreira.
As atividades que desenvolvi enquanto estagiária centraram-se essencialmente na atividade

de Atração de Talentos, pertencente ao processo de Desenvolvimento de pessoas do Grupo
Hubel, onde realizei trabalho em conjunto com uma equipa de contratação.
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A equipa de contratação detetou a ausência de eficácia do processo em algumas etapas

constituintes do mesmo. Deste modo, surgiu a necessidade de se desenvolver um guia de
procedimento de contratação e um guia de procedimento de acolhimento com o objetivo de
melhorar e sistematizar todo o processo. Os trabalhos de desenvolvimento de um guia de
procedimento de contratação e de um guia de procedimento de acolhimento (Apêndice 1 e
Apêndice 2 respetivamente) fizeram parte integrante do presente estágio.
Capítulo 4 – Análise crítica das atividades desenvolvidas

1. Análise crítica das atividades
O processo de contratação numa empresa é um aspeto chave na sua forma de organização e

gestão, pois é através dele que se captam de entre os potenciais candidatos, aqueles que
possibilitam às empresas serem o elemento de diferenciação. Para que o processo de
contratação numa empresa seja eficaz é necessário uma sinergia grande entre os diversos
departamentos envolvidos e uma grande articulação entre os variados procedimentos dos
mesmos.
No decorrer do processo de integração na equipa de contratação, foi identificada a não
existência de uniformização do procedimento interno de contratação implementado. Tendo
em conta que este procedimento poderia encontrar-se na base de todo o processo de
contratação, o mesmo foi assumido como sendo de extrema importância e criado. Partindo-
se da análise efetuada ao processo já existente na empresa, identificou-se que existiam
tarefas dentro do procedimento interno de contratação que poderiam ser otimizadas e
constituíam verdadeiras oportunidades de melhoria a todo este processo. Foi o caso de
aspetos como:
 As características do perfil do candidato para o cargo específico a ocupar
atualmente não se encontram bem definidas, para que o processo de seleção seja
mais eficiente. Foi identificada a necessidade de uma maior informação sobre as
características mais importantes do cargo para que o termo de comparação entre as
características necessárias dos candidatos e as suas atuais competências seja mais
eficiente, como referido no ponto 1 do capítulo 1. Uma sugestão de melhoria neste
ponto pode passar pela definição e criação de um formulário disponível na intranet
da empresa, a ser preenchido pelo diretor do departamento que pretende contratar o
recurso humano, com a listagem detalhada e pormenorizada das características
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principais do candidato a contratar, sendo que a partir desta documentação se

despoletaria o início de todo o processo de contratação.
 Perante a necessidade de preenchimento de uma vaga, o responsável de RH pode
ter disponível uma base de dados estruturada, organizada e classificada, onde de
uma forma rápida e ágil, por intermédio de uma consulta se poderia, caso existisse
disponível informação adequada para tal, dar seguimento à necessidade de um
pedido de contratação. Uma proposta de melhoria a estudar, poderá passar pela
criação de um banco de dados de talentos através da implementação de uma
ferramenta informática de gestão de currículos, ou seja, mais do que recebê-los e
arquivá-los, deve existir uma avaliação e introdução da informação pertinente dos
curricula recebidos, nessa ferramenta, com o objetivo de auxiliar o processo de
seleção.
 O processo de contratação é constituído por tarefas as quais devem estar
devidamente sequenciadas e sincronizadas para que o processo de contratação seja
mais rigoroso e eficaz. Essa sincronização deverá ser efetuada através do
procedimento de comunicação interna na tentativa de evitar atrasos, demoras e
outro tipo de dificuldades no processo, com o intuito de se otimizar o desempenho
dos profissionais que o realizam (realização da mesma tarefa mais do que uma vez,
tempos de espera menores entre outros critérios que se melhoram).
O processo de acolhimento numa empresa é um ponto fulcral de partida na integração de
um novo colaborador. O Grupo desenvolveu um esforço significativo na implementação
deste procedimento, em que os resultados obtidos se têm vindo a revelar bastante positivos.
As várias fases que compõem o processo de acolhimento, onde diversos colaboradores de
áreas e departamentos distintos se encontram envolvidos são:
 Explicação dos valores do Grupo – Passagem de informação realizada pelo
responsável de recursos humanos onde se faz a explicação e entrega do manual de
acolhimento ao novo colaborador e se realiza uma breve mas abrangente explicação
do mesmo;
 Explicação dos procedimentos de segurança e boas práticas de qualidade existentes
e a aplicar na empresa, por intermédio do fornecimento de um exemplar do manual
de segurança da empresa. Esta prática tem por objetivo incrementar os índices de
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qualidade e segurança no trabalho e iniciar os novos colaboradores à cultura interna

de segurança e qualidade em vigor e assumida pelo Grupo;
 Formação de informática – Ministrada pelo Gestor de Serviços Gerais (GSG) do
Grupo em que são explicados temas como o acesso ao Servidor Hubel, sistema de e-
mail e funcionamento da intranet. A disponibilização destas ferramentas e
explicação dos mesmos permite uma integração mais adequada dos novos
colaboradores às ferramentas de trabalho ao seu serviço, uma melhor forma de
comunicação interna de assuntos respeitantes ao universo do Grupo e que os
colaboradores estejam a par das informações mais pertinentes respeitantes à
organização no seu todo;
 Formação do software de Gestão – Formação realizada pelo Diretor de Serviços de
Informação (DSI) que consiste na apresentação do software e as suas caraterísticas
mais importantes e que possibilita aos colaboradores manterem-se em permanente
comunicação com os serviços centrais e administrativos do Grupo.
Depois de realizadas estas etapas o novo colaborador fica sob a tutela do seu superior
hierárquico, dando-se por concluído o processo de acolhimento.
Da descrição e análise do processo anteriormente descrito enunciam-se os seguintes pontos
de melhoria no que foi evidenciado no ponto 2 do capítulo 1:
 Fornecimento/elaboração de um plano de formação inicial para o cargo que o novo
colaborador vai exercer, é nesta formação que o colaborador terá o primeiro contato
e inserção na sua nova realidade profissional.
 Introdução de um plano de acompanhamento do colaborador com o intuito de se
desenvolverem processos de feedback sobre o seu desempenho para que seja
possível contribuir eficazmente no desenvolvimento profissional do colaborador.
Sendo a comunicação interna a base de todos os processos do Grupo, esta deve estar bem
identificada e estruturada para que a informação não sofra de indefinição, os colaboradores
estejam motivados e os processos sejam executados de uma forma eficaz, pois no contexto
económico instável atual, a informação terá que circular rapidamente para que as tomadas
de decisão sejam realizadas o mais imediatamente possível.
O primordial objetivo da empresa na área da comunicação interna é tornar o seu
funcionamento num parâmetro de excelência. Ao analisar possíveis medidas nesta área para
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que o objetivo da empresa seja possível, propõe-se a criação de cartazes motivacionais

(divulgação periódica do estado de cumprimento dos objetivos da empresa), canais diretos
entre a administração e os trabalhadores (como por exemplo: reunião aberta com a
administração), manuais técnicos e educativos e a valorização de colaboradores.
Como se encontra patente ao longo deste trabalho, a dinâmica de toda a empresa, no que
diz respeito à área de recursos humanos, assenta em diversos processos, onde a avaliação
dos mesmos não se encontra ainda implementada. Tendo em conta esta realidade, e tendo
em conta o trabalho que foi desenvolvido ao longo do presente estágio, sugere-se a
implementação da avaliação de desempenho dos processos da empresa, como uma mais-
valia, pois a partir desta prática é possível mensurar a sua eficácia com o intuito de se
identificar e analisar os pontos de melhoria que se possam vir a reconhecer nestes
processos.
2.Auto avaliação
A realização do presente estágio curricular possibilitou uma melhor compreensão e

interiorização de conceitos e temas desenvolvidos e lecionados em determinadas disciplinas
do mestrado em Gestão de Recursos Humanos. Deste modo, foi possível o relacionamento
de conhecimentos teóricos de diferentes disciplinas que compõem o currículo escolar deste
mestrado com a realidade prática das atividades que se executam diariamente e nas quais
tive oportunidade de estar envolvida no Grupo Hubel:
 Gestão Estratégica de Recursos Humanos
 Atração e Gestão de talentos
 Avaliação do Desempenho, carreiras e sistemas de recompensas
 Enquadramento Jurídico das Relações Laborais
 Gestão da Formação e Desenvolvimento de Competências
 Metodologias de Investigação
 Sistemas de Informação Aplicados à Gestão de Recursos Humanos
O contato com esta realidade permitiu-me também perceber que se em qualquer área de
conhecimento a necessidade de atualização e constante aprendizagem são importantes, na
área dos RH a atualização em relação às constantes mudanças que ocorrem no mundo e que
se refletem fortemente na realidade dos seus profissionais são praticamente constantes
diárias.
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O período de estágio decorrido constituiu uma boa preparação na minha integração numa
futura carreira como profissional de RH e foi muito gratificante por possibilitar um melhor
e mais adequado conhecimento do mundo empresarial.
No decorrer deste período fui adquirindo inúmeras competências, através da dinâmica de
trabalho com o grupo de trabalho onde fui alocada: fortaleci a minha autonomia,
responsabilidade, aumentei o meu nível de conhecimentos e tive oportunidade de
experienciar situações novas e concretas de trabalho real.
Esta experiência proporcionou a valorização de um leque abrangente de conhecimentos
relacionados com os RH, tais como, contabilidade de pessoal, o negócio da indústria da
água, agricultura, entre outros específicos que definem a cultura e organização própria do
Grupo Hubel. A forma como os serviços que o grupo disponibiliza nestas áreas contribuem
para o crescimento económico e social do país, da cidade ou região onde intervêm
agregando valor económico, conferindo subsistência populacional e possibilitando às
populações que servem aquisição de uma boa qualidade de vida (tratamento de águas
residuais, disponibilidade de água potável), favorecendo ainda o crescimento da população
trabalhadora pela introdução de novos postos de trabalho. É recompensador, perceber como
o exercício profissional na área de RH, pelo empenho, esforço e dedicação de uma equipa
de trabalho, o mesmo pode contribuir para o alcance do tão almejado sucesso profissional
de cada colaborador.
O facto de estar integrada na função de RH em que os serviços são partilhados, e em que o
trabalho em equipa é fortemente privilegiado potencia que as tarefas se realizem
eficazmente. Esta aprendizagem, permitiu-me crescer enquanto profissional de RH e
facultou-me um conjunto de conhecimentos que futuramente se irão mostrar de extrema
utilidade para o meu contínuo crescimento não só profissional mas também pessoal.
Ao terminar o período de estágio, constata-se que alguns dos objetivos inicialmente
propostos para este estágio não foram concretizados, no tempo de cronograma estipulado.
Esses objetivos foram os seguintes: elaboração de mapa de horário de trabalho,
monitorização dos indicadores de atividade da empresa, processamento salarial e clima
organizacional. A razão na origem desta não concretização deveu-se ao tempo disponível
para estágio se ter tornado manifestamente insuficiente para os concretizar, uma vez que a
empresa revelou um elevado fluxo de trabalho nas outras atividades do estágio
concretizadas.
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Para a prossecução dos objetivos de estágio, foram relevantes as indicações, suporte nas
tarefas realizadas, acompanhamento, disponibilidade, esclarecimento de dúvidas e o apoio
fornecido pelas diretoras de RH e de desenvolvimento e qualidade do Grupo Hubel, assim
como da orientadora de estágio.
Conclusão
O presente estágio proporcionou conhecimento sobre os procedimentos chave de uma
empresa moderna e empreendedora. Os procedimentos de recrutamento e acolhimento
existentes mostraram que devem ser sempre adaptados à realidade das empresas, pois cada
empresa tem a sua própria cultura, que difere de empresa para empresa.
Ao considerar o potencial humano e as competências como pilares da gestão de pessoas e
organizações, torna-se premente desenvolver iniciativas no sentido de reconfigurar as
condições de trabalho no contexto de novas arquiteturas de gestão de pessoas. Estas
iniciativas devem ser estruturadas de forma a atrair, desenvolver e reter o capital humano
essencial à obtenção dos objetivos organizacionais. Devido a isso uma gestão de recursos
humanos eficaz é estratégica, sendo que as suas práticas são uma fonte de vantagem
competitiva sobretudo, quando desenvolvem pessoas e equipas.
Devido a uma lógica operacional a empresa considera que os recursos humanos agregam
duas realidades bem distintas:
 Numa perspetiva, o desenvolvimento de pessoas (formação, plano de carreiras,
avaliação de desempenho);
 Numa outra perspetiva, a gestão administrativa de pessoas (função de pessoal).
A Gestão de Recursos Humanos tem neste momento na vida de uma empresa diversas
vertentes: por um lado o procedimento de contratação bem avaliado e adaptado à
necessidade da empresa, e por outro lado a harmonização da comunicação entre
departamentos feito através de uma comunicação bem coordenada.
Recrutar pessoas com o perfil adequado ao cargo que se pretende vir a ocupar é fulcral nos
dias de hoje, para que os riscos de custos de integração para a empresa sejam mínimos.
Erros na contratação de pessoal contribuem para a perda de tempo, custos inerentes ao
processo, e fomentam um mau ambiente de trabalho.
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O novo colaborador que vai desempenhar um determinado conjunto de atividades deve ter
as competências adequadas e sentir-se responsável pelo seu trabalho para que num reduzido
espaço de tempo consiga obter um elevado rendimento.
São aspetos como os traços de personalidade e de carácter que revelam a postura da pessoa,
a sua segurança e confiança para o posto de trabalho a que se candidata. Deste modo, é
fundamental a verificação e a avaliação de um conjunto de aspetos técnicos (conhecimento,
experiência, idiomas falados), assim como aspetos físicos e pessoais (se a pessoa é
comunicativa ou não, se tem personalidade forte mediante a forma como conduz ou deixa
conduzir um diálogo, se tem postura, a sua imagem, entre outros) num candidato.
Numa perspetiva de estímulo contínuo de melhoria aos colaboradores, também a aposta na
implementação da avaliação de desempenho na empresa cria uma melhoria de resultados
pois aumenta o conhecimento que a empresa tem sobre os colaboradores de forma a
atingirem níveis de desempenho mais elevados.
Um outro aspeto essenciais na dinâmica de uma empresa é a forma de passagem de
informação, ou melhor o seu processo de comunicação interno. A informação dentro de
uma empresa terá que fluir naturalmente, por canais próprios e de forma bem clara para que
não se corra o risco de haver uma dupla interpretação. Uma empresa com uma
comunicação forte e bem estruturada consegue uma dinâmica com elevada rapidez entre os
diferentes departamentos que a constituem. Por outro lado, a comunicação interna deixa os
funcionários conhecedores da realidade da entidade, sendo que a organização através deste
processo antecipa respostas a expectativas individuais, com isto potenciando a diminuição
de probabilidade de conflitos e o aumento da procura por soluções preventivas.
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Legislação Aplicável Consultada

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30. (12-02-2009):926-1029.
Lei Nº 102/2009 (10 Setembro). Assembleia da República. Diário da República – I Série,

N.º 176. (10-09-2009):6167-6192.
Lei Nº 98/2009 (4 Setembro). Assembleia da República. Diário da República – I Série, N.º

172. (04-09-2009):5894-5920
Decreto-Lei Nº 358/89 (17 Outubro). Assembleia da República. Diário da República - I

Série N.º 239. (17-10-1989):4553-4560.
Decreto-Lei Nº 47344/66 de 25 de novembro - Código civil.
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APÊNDICES
Apêndice 1 – Guia de Procedimento de Contratação
Página 52 de 70
GUIA DE PROCEDIMENTO DE CONTRATAÇÃO
GUIA DE PROCEDIMENTO DE REF.: CONTR_LR_2014
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
Índice
1. OBJETIVO ............................................................................................................................................................... 1
2. ÂMBITO ................................................................................................................................................................... 1
3. DEFINIÇÕES E ABREVIATURAS ....................................................................................................................... 1
4. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA ..................................................................................................................... 1
5. PROCESSO ............................................................................................................................................................... 2
6. DOCUMENTOS DE SUPORTE ............................................................................................................................. 8
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
1. Objetivo
A definição da metodologia do processo de contratação do Grupo Hubel, serve para que seja o
mais rigoroso possível com o objetivo de incrementar a eficácia do processo de contratação.
2. Âmbito
O processo de recrutamento engloba diversas etapas cujo objetivo final é a contratação de um
colaborador com competências que venham suprimir as necessidades da organização.
3. Definições e Abreviaturas
ACT – Autoridade para as Condições do Trabalho
CCT – Contratos Coletivos de Trabalho
FCT – Fundo de Compensação do Trabalho
FGCT – Fundo de Garantia de Compensação do Trabalho
I&D – Investigação e Desenvolvimento
MIE – Medida Incentivo Emprego
BD – Base de Dados
4. Documentos de Referência
 Lei nº 7/2009 de 12 de Fevereiro (Aprovação do Código do trabalho)
 Lei nº 70/2013 de 30 de Agosto, portaria nº 294-A/2013 de 30 de Setembro (FCT e
FGCT)
 Portaria nº 286-A/2013 de 16 de Setembro (MIE)
 Lei nº 23/2007, de 4 Julho (comunicação à ACT)
 Código dos regimes contributivos do Sistema Previdencial da Segurança Social
 Lei nº 102/2009, 10 de Setembro (Regime jurídico da promoção da segurança e saúde no
trabalho)
1
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
5. Processo
A metodologia associada ao processo de contratação é descrita no Fluxograma abaixo, onde são
identificadas as responsabilidades e a documentação de suporte associada à realização da
atividade.
5.1. FLUXOGRAMA
ETAPA RESPONSABILIDADE CRITÉRIOS DE EXECUÇÃO DOC.
Diretor Executivo/ O diretor do departamento identifica a H0181_MD_RH

1. IDENTIFICAÇÃO
Diretor de RH necessidade de contratar para incrementar
DA NECESSIDADE
a eficácia do departamento.
DE CONTRATAR
Diretor de RH
2.ANÁLISE DO PEDIDO Definição do perfil do candidato e análise
da disponibilidade interna.
12.
3.RECRUTA
MENTO
INTERNO ?
SIM
NÃO DRH
Análise/filtração da BD de candidatos
4.ANÁLISE DE
CANDIDATURAS
ESPONTÂNEAS EM BD
5.
NECESSIDADE
DE
DIVULGAÇÃO?
NÃO
09.
SIM
2
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
Publicação do anúncio em diversos meios H0180_MD_04

6.DIVULGAÇÃO DRH tais como: site da empresa, jornais, 24-04-2012
DA OFERTA Universidades, sites de emprego, entre
outros.
7.RECECÇÃO E DRH
TRATAMENTO DE
Tratamento da informação dos candidatos
CANDIDATURAS
(CV´s, perfil do candidato pré definido)
12.
8.NECESSID
ADE DE PRÉ
SELEÇÃO?
NÃO
SIM
Diretor Executivo/ É realizada uma entrevista aos candidatos

9.PRÉ-SELEÇÃO E 1ª
DRH pré-selecionados de forma a complementar
ENTREVISTA?
a informação dos mesmos e definida a
necessidade de realizar testes psicotécnicos
12.
10. TESTES
PSICO
TÉCNICOS?
NÃO
SIM
11. REALIZAÇÃO Psicólogo Aplicação dos testes psicotécnicos e

DOS TESTES E 2ª
realização de uma 2ª entrevista com o
ENTREVISTA
psicólogo.
Diretor Executivo/
12. SELEÇÃO E DRH Com os resultados provenientes do
ENTREVISTA DE psicólogo, seleciona-se o candidato e H0054_MD_RH
CONTRATAÇÃO apresentam-se as condições de admissão:
- Função
- Vencimento Base
06.
- Subsidio de alimentação
13.CANDIDATO - Vinculo contratual
É APROVADO?
- Data de inicio
NÃO -Definições relativas à ocupação do posto
de trabalho
SIM
- Fundamentação da contratação
3
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
14.ADMISSÃO DRH Preenchimento da ficha de inscrição de H0184_MD_0

recrutamento de pessoal, assinatura das 6 - 25-02-
condições de admissão previamente 2013_G
acordadas e disponibilização dos H0185_MD_06
documentos pessoais do novo colaborador _G
para o preenchimento da ficha de cadastro
15.ACOLHIMENTO E
INTEGRAÇÃO DO
DRH Procedimento de acolhimento
CANDIDATO
5.2. CARATERIZAÇÃO DAS AÇÕES DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
Identificação da necessidade de contratar/Análise do pedido
O diretor executivo da empresa identifica a necessidade de contratar, definindo o perfil do

candidato pretendido em colaboração com o DRH. Mediante a aprovação, o departamento de RH
operacionaliza o processo de contratação.
Recrutamento Interno
A primeira etapa do processo de contratação é a verificação da existência de recursos internos

com o perfil adequado para a vaga e que esteja disponível. Se existir candidato, avança-se
diretamente para a fase de negociação com o diretor executivo ou diretor de RH e é assegurada a
mobilidade do colaborador.
Análise de Candidaturas Espontâneas
Caso não existam candidatos internos com o perfil desejado, verificam-se as candidaturas
espontâneas existentes na BD.
Após a análise de candidaturas espontâneas na BD, analisa-se a existência de candidatos com o
perfil desejado. Em caso, afirmativo o processo avança para a fase de pré seleção e primeira
4
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
entrevista. Se não se verificarem candidatos selecionados avança-se para a etapa de divulgação

da oferta.
Divulgação da oferta
Mediante um orçamento, escolhe-se a melhor divulgação possível da vaga, com recurso ao site
da empresa, jornais, sites de bolsa de emprego, IEFP e outros.
Receção e Tratamento de Candidaturas
Após a publicação do anúncio (segundo as instruções H0180_MD_04 24-04-2012) é da

responsabilidade do DRH a receção, a análise de currículos e preenchimento das fichas de
inscrição, iniciando-se assim a fase de seleção.
Pré seleção e 1ª Entrevista
Depois desta primeira pré-seleção pelo DRH, os currículos selecionados são entregues ao diretor
da empresa, para efetuar uma segunda análise. É definida uma shortlist com os candidatos a
contatar. O departamento de RH elabora uma lista e contacta os candidatos para marcar uma
entrevista os currículos que não forem selecionados são arquivados em base de dados, podendo
vir a ser de novo avaliados para novas entrevistas ou vagas que venham a abrir.
A entrevista visa efetuar uma 2ª triagem e identificar a adequação do candidato, ao perfil da
vaga. Esta entrevista serve para medir a postura, as atitudes e os conhecimentos técnicos dos
candidatos para que se possa escolher o candidato que melhor atende às necessidades da
organização.
Testes Psicotécnicos e 2ª Entrevista
Se se identificar a necessidade da realização de testes psicotécnicos, os candidatos que forem

selecionados efetuam testes psicotécnicos e dependendo dos resultados são convocados ou não
para a realização de uma entrevista final com o psicólogo. Os candidatos não selecionados são
informados da decisão de não continuidade do processo.
5
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
Seleção e Entrevista de contratação
Com os resultados provenientes do psicólogo e do diretor executivo /diretor de RH selecionam o

candidato com o perfil mais adequado para o desempenho da função sendo o mesmo contactado
para uma entrevista final, onde são definidas as condições de trabalho.
Em caso de não haver acordo contacta-se via telefone outro potencial candidato que passou pelo
procedimento anterior e reúne o perfil, ou então inicia-se outro processo de recrutamento.
Admissão
Após a admissão do candidato o DRH dá seguimento ao processo administrativo de contratação,

onde o novo colaborador preenche a ficha de inscrição de recrutamento de pessoal e assina as
condições de contratação previamente estabelecidas (modelos H0184_MD_06-25-2013_G –
Ficha de Inscrição e H0185_MD_06 _G_Condições de Admissão respetivamente).
Para admitir novos trabalhadores deve-se ter em atenção aspetos particulares como a
nacionalidade do colaborador, documentos a receber e preencher e como agir em relação à
comunicação obrigatória à Segurança Social, FCT, FGCT (Lei nº 70/2013 de 30 de Agosto,
portaria nº 294-A/2013 de 30 de Setembro) e MIE (Portaria nº 286-A/2013 de 16 de Setembro).
O prazo para se comunicar uma nova admissão à Segurança Social, FCT e FGCT é de vinte e
quatro horas antes da data de início do contrato e a MIE deve ser comunicada após a data de
início de contrato e quando existe vínculo entre a empresa e a Segurança Social.
O FCT representa uma poupança no valor até 50% do valor da compensação a que os
trabalhadores têm direito na sequência da cessação de contrato.
Como foi referido anteriormente uma grande percentagem dos trabalhadores pertence ao eixo
agrícola, então a comunicação à Segurança social ganha um especial relevo. Sendo a taxa de
regime Geral dos trabalhadores de 34,75%, no caso dos trabalhadores agrícolas é de 33,3%,
solicitando sempre que aplicável a requalificação da taxa para regime agrícola (Código dos
regimes contributivos do Sistema Previdencial da Segurança Social – Taxas Contributivas).
6
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
Dependendo da nacionalidade do colaborador existem diferentes tipos de documentação a fim de

serem entregues à empresa para se proceder ao processo de contratação: nacionais (continente e
ilhas), países da união europeia e países fora da união europeia.
No caso das admissões de trabalhadores fora da união europeia ou que tenham protocolo, é
obrigatório comunicar à ACT (Autoridade para as Condições do Trabalho) a admissão do
colaborador (Lei nº 23/2007, de 4 Julho).
Para trabalhadores nacionais e da união europeia, que não tenham número de segurança social
preenche-se o formulário “Modelo RV 1009” (Vidé anexo 1). Em situações de admissão de
trabalhadores estrangeiros para além do “Modelo RV 1009” preenche-se também o formulário
“Modelo RV 1006” (Vidé anexo 2).
Estes modelos são enviados juntamente com o contrato de trabalho e a identificação do
representante legal da empresa para a Segurança Social via e-mail. De seguida a Segurança
Social responde, atribuindo um número de identificação no sistema da Segurança Social.
Por fim o candidato fica admitido de modo a ser acolhido e integrado na empresa.
Todos os trabalhadores contratados terão de realizar consulta médica de admissão de modo a
comprovar a sua aptidão física, para a realização das suas tarefas diárias durante o período de
trabalho (Lei nº 102/2009, 10 de Setembro).
Depois de se dar inicio ao processo de contratação, o colaborador entra no procedimento de
integração e acolhimento (ACOL_LR_2014).
5.3. EXCEÇÕES AO PROCEDIMENTO

Para as empresas do eixo agrícola, a necessidade de recrutamento de trabalhadores temporários,
não tem como base este procedimento.
Nestes casos quando o Diretor de Produção, necessita de pessoal para as campanhas recorre a
pessoal que tenha efetuado esse trabalho em anos anteriores (contratação imediata) sendo a
seleção/recrutamento efetuado pelo próprio Diretor de Produção, apenas dando conhecimento/
dados ao departamento de RH da pessoa contratada.
Em períodos de numerosas contratações aplica-se o anexo 3 para o controlo documental.
7
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
6. Documentos de Suporte
 H0181_MD_RH – Necessidade de Recrutamento
 H0180_MD_04 24-04-2012 - Solicitação de Anúncio de Oferta de Emprego
 H0184_MD_06-25-2013_G – Ficha de Inscrição
 H0054_MD_02 25-03-2013 – Proposta de Integração ou Promoção
 H0185_MD_06 _G_Condições de Admissão
8
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
Anexo 1 - Modelo RV 1009
9
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
10
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
11
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
12
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
Anexo 2 – Modelo RV 1006
13
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
14
CONTRATAÇÃO
APÊNDICE 1
GRUPO HUBEL
Anexo 3 - Protocolo de distribuição de documentação
ENTREGA
DATA DE
DOCUMENTO EMITIDO POR DATA DA LOCALIZAÇÃO DO DOCUMENTO
EMISSÃO DETENTOR RUBRICA
ENTREGA
15
Apêndice 2 – Guia de Procedimento de Acolhimento
Página 53 de 70
GUIA DE PROCEDIMENTO DE REF.: ACOL_LR_2014
ACOLHIMENTO
APÊNDICE 2
GRUPO HUBEL
GUIA DE PROCEDIMENTO DE ACOLHIMENTO

GUIA DO PROCEDIMENTO DE REF.: ACOL_LR_2014
ACOLHIMENTO
APÊNDICE 2
GRUPO HUBEL
Índice
1. OBJETIVO ............................................................................................................................................................... 1
2. ÂMBITO ................................................................................................................................................................... 1
3. DEFINIÇÕES E ABREVIATURAS ....................................................................................................................... 1
4. PROCESSO ............................................................................................................................................................... 2
5. DOCUMENTOS DE SUPORTE ............................................................................................................................. 7
ACOLHIMENTO
APÊNDICE 2
GRUPO HUBEL
1. Objetivo
Definição da metodologia do procedimento de acolhimento do Grupo Hubel, para que este seja o
mais rigoroso possível com o objetivo de integrar o novo colaborador na dinâmica da empresa. O
procedimento de acolhimento consiste na disponibilização ao novo colaborador, de informação
detalhada, explicação das oportunidades de carreira e pacote salarial, entrega de manual de
acolhimento e código de conduta que lista aspetos de base já definidos pela organização,
nomeadamente, missão, objetivos estratégicos, organograma funcional da empresa, regras a
cumprir e outra informação relevante sobre o funcionamento da empresa, existindo também a
disponibilização da informação relativa à segurança e higiene no trabalho.
2. Âmbito
O procedimento de acolhimento engloba diversas etapas cujo objetivo final é que a integração do
novo colaborador seja realizada de uma forma eficaz.
3. Definições e Abreviaturas

EPI – Equipamento de proteção individual
FCT – Fundo de compensação do trabalho
FGCT – Fundo de garantia de compensação do trabalho
1
ACOLHIMENTO
APÊNDICE 2
GRUPO HUBEL
4. Processo
A metodologia associada ao procedimento de acolhimento é descrita no Fluxograma seguinte,
onde são identificadas as responsabilidades e a documentação associada.
5.1. FLUXOGRAMA
DRH Recolha de elementos para o dossier de 2014_Check

1. PRÉ -
contratação list de
ACOLHIMENTO
integração
H0184_MD
H0185_MD
2.FORMALIDADES Verificação da documentação e do
ADMINISTRATIVAS Administrativo de cumprimento de todas formalidades legais,
RH assinatura de contrato e fotografia
3.APRESENTAÇÃO G_ManualAcol
DA EMPRESA E DRH Entrega física de documentos, disponibilização himento
ENQUADRAMENTO de informação disponivel na intranet GH_Manual_B
DA FUNÇÃO oas_Práticas_C
olaboradores
Manual
Primeiros
Socorros
4.VISITA ÀS DRH
INSTALAÇÕES Apresentação aos colegas e disponibilização de
informação relevante
2
ACOLHIMENTO
APÊNDICE 2
GRUPO HUBEL
GSG É entregue diversos equipamentos necessários

5.ENTREGA DE
ao desempenho da atividade do novo
EQUIPAMENTOS
colaborador.
6. FORMAÇÃO E Formação de informática geral, incide sobre

UTILIZAÇÃO DE
DSI outlook e ferramentas de uso geral.
FERRAMENTAS
Formação sobre as ferramentas do software de
INFORMÁTICAS
gestão do Grupo
O novo colaborador fica sob a guarda do

8.ENQUADRAMENTO diretor de departamento, que irá explicar as
GERAL NA EMPRESA Chefia Direta suas tarefas e o seu enquadramento no
departamento.
A chefia direta irá realizar uma formação ao
novo colaborador sobre as suas tarefas.
9.ACOMPANHAMENTO
DA INTEGRAÇÃO DRH/ Chefia direta Procede-se a uma avaliação à integração do
colaborador, após 15 dias/1 mês de inicio na
empresa
5.2. CARACTERIZAÇÃO DAS AÇÕES DO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
Pré-Acolhimento
A admissão de um novo colaborador inicia-se com a fase de pré-acolhimento que é baseada na
recolha de informação para o dossier da contratação como descrito na check list de integração.
Os documentos que são recolhidos são os seguintes:
 Ficha de inscrição – recrutamento de pessoal (modelo: H0184_MD);
 Condições de contratação – condições de admissão (modelo: H0185_MD)
 Cópia do documento de identificação do trabalhador;
 Dados bancários;
3
ACOLHIMENTO
APÊNDICE 2
GRUPO HUBEL
 Curriculum vitae;
 Cópia do certificado de habilitações;
 Cópia da carta de condução;
 Cópia de outros certificados (CAP, carteira profissional e outros quando aplicável);
 Cópia de inscrições na ordem (se aplicável).
Após a recolha da documentação acima referida procede-se à inscrição na segurança social e
FCT e FGCT e à marcação da consulta/exame médico.
Formalidades Administrativas
No caso de admissão de um colaborador para uma função de cariz técnica este é recebido pelo
departamento de RH no seu primeiro dia de trabalho onde se verificam as formalidades
administrativas. Estas formalidades consistem na verificação da documentação e do
cumprimento de todas as formalidades legais.
Apresentação da empresa e enquadramento das funções

Na fase seguinte do acolhimento é feita uma apresentação geral do Grupo e da empresa em
particular, incluindo os meios disponíveis e fontes de informação (intranet, zona comum,
documentos físicos, entre outros). A informação da intranet que é apresentada é a seguinte:
 Descrição das funções;
 Estrutura organizativa das empresas / organigramas;
 Os valores, a missão e a visão do Grupo e da Empresa;
 A Politica da qualidade e segurança;
 Estrutura documental do sistema de gestão da qualidade e segurança;
 Plano de emergência interno/ equipa de emergência;
 Contatos internos;
 Manuais diversos;
 Plano de formação;
 Outras Informações disponíveis na intranet.
4
ACOLHIMENTO
APÊNDICE 2
GRUPO HUBEL
Os documentos entregues fisicamente ao colaborador são os seguintes:

 Manual de acolhimento (G_ManualAcolhimento);
 Manual de 1ºs socorros (Manual_Primeiros_Socorros);
 Manual de boas práticas de segurança (GH_Manual_Boas_Práticas_Colaboradores);
 Outras informações relevantes para a função;
 Informação do sistema de gestão referentes à função, aos trabalhadores que não possuem
acesso informático.
Visita às Instalações
O colaborador realiza em seguida uma visita pelos gabinetes/postos de trabalho onde são
apresentados todos os colegas de trabalho. Nesta visita pelas instalações da empresa é indicado a
localização dos meios de combate a incêndio, localização de meios de intervenção de
emergência e da equipa de emergência, zonas de emergência e outras informações relativas ao
edifício e à organização.
Entrega de Equipamentos
Dependendo da função entrega-se os equipamentos necessários para um desempenho eficaz da
função. Os equipamentos entregues no geral serão os seguintes:
 Computador;
 Telemóvel;
 Placa 3G;
 Chaves e códigos de acesso (instalações);
 Podem ser entregues viaturas a trabalhadores que necessitem para o exercício da sua
função;
 Cartão Galp Frota e código;
 EPI´s.
Na entrega dos equipamentos o colaborador é informado sobre regras de utilização e manutenção
e das suas responsabilidades. No caso de o colaborador ter a possibilidade de conduzir viaturas
da empresa é realizada uma credencial para a condução da viatura (de forma geral são todos).
5
ACOLHIMENTO
APÊNDICE 2
GRUPO HUBEL
Formação e utilização de ferramentas informáticas

Nesta fase do acolhimento o novo colaborador tem uma formação das ferramentas informáticas
utilizadas pela empresa. A formação incide sobre as seguintes ferramentas:
 Outlook – software de gestão de email;
 Atribuição de acessos – Definição de acessos permitidos ao novo colaborador no servidor
da empresa;
 Elementos base do NAV – Formação sobre os módulos gerais do programa de gestão da
empresa;
 Módulos e aplicações referentes à atividade – Formação dos módulos específicos do
programa de gestão da empresa;
 Noções da rede informática – Apresentação da estrutura informática da empresa;
 Informação da política de acessos – Permissões ao acesso à base de dados da empresa;
 Portal do trabalhador – Formação sobre o portal do trabalhador, uma ferramenta que
permite a marcação de férias, consulta de recibos de vencimento, atualização de dados
pessoais, entre outros.
Enquadramento Geral na empresa

A próxima fase do acolhimento, o colaborador tem uma reunião com a sua chefia, onde é
explicado o plano estratégico da empresa, a organização da empresa e os procedimentos e
instruções de trabalho aplicáveis à sua atividade em pormenor.
Acompanhamento da integração
A última fase do acolhimento passa pelo acompanhamento da integração do colaborador. Após
quinze dias é realizada uma reunião de seguimento onde são verificados os seguintes pontos:
 Conhecimento da organização;
 Socialização com a equipa de trabalho;
 Relacionamento interpessoal;
 Conhecimento da função;
6
ACOLHIMENTO
APÊNDICE 2
GRUPO HUBEL
 Competências profissionais;
 Conhecimentos técnicos;
 Espirito de iniciativa e resolução de problemas;
 Meios disponibilizados;
 São esclarecidas dúvidas que possam existir e ajustes a nível de integração.
5.3. EXCEÇÕES AO PROCEDIMENTO

Para as empresas do eixo agrícola, o acolhimento de trabalhadores temporários, não tem como base
este procedimento. Nestes casos o acolhimento é feito no local de trabalho (explorações agrícolas)
pela chefia direta, tendo um tratamento diferenciado.
5. Documentos de Suporte
 2014_HIA_Check list de integração

 H0184_MD – Ficha de inscrição – recrutamento de pessoal
 H0185_MD_07 – 15-10-2013 – Condições de Admissão
 G_ManualAcolhimento – Manual de acolhimento
 GH_Manual_Boas_Práticas_Colaboradores – Manual de boas práticas
 Manual_Primeiros_Socorros – Manual de primeiros socorros
7
ANEXOS
Anexo 1 - Exemplos de Categorias de Ferramentas de Comunicação Interna
COMUNICAÇÃO INTERNA CANAIS DE COMUNICAÇÃO AÇÕES DE RELAÇÕES

INSTITUCIONAL INTERNA INTERPESSOAIS
Kit Boas Vindas Publicações Eletrónicas e Digitais Teatro

Transmissão de forma clara a cultura É um meio de comunicação É uma ferramenta mais lúdica,
da empresa e outras informações eficiente, pois podem ser acedidas bastante usada pelas empresas para
relevantes, através de impressos e facilmente, que possibilita o público motivar informar e educar o seu
comunicações em palestras. interno estar sempre informado. público.
Intranet Workshops de Comunicação Interna
Manual de Politicas e Rede Digital interna, onde existe Os workshops são utilizados para
Procedimentos todo tipo de informação. ensinar e educar os líderes para
Contém informação sobre a missão, Cada tipo de público alvo tem acesso desenvolver competências de
visão, valores, políticas e benefícios a um conjunto de informação através comunicação, para que o
da organização. de validação por utilizador e relacionamento com equipas seja
password. mais fluído.
Formações e desenvolvimento de
Campanhas de consciencialização
Videojornal competências
incentivo e motivação
Tem como objetivo difundir através São ações que visam capacitar as
Têm como objetivo gerar motivação
de som e imagem as boas práticas da pessoas responsáveis pela
para que os colaboradores alcancem
empresa, os produtos, a marca, os comunicação interna de ferramentas
os seus objetivos ou sejam
seus valores e a sua visão. para que a comunicação seja
premiados.
eficiente.
Gabinete de atendimento Interno
Programas de Conteúdo Social
Instrumento usado pelas empresas
cultural ou desportivo
Blog para estabelecer um canal direto de
O objetivo é a criação de união entre
Uma ferramenta que permite a comunicação.
os colaboradores, difusão de
atualização rápida da informação. Espaço onde os colaboradores
conhecimento e facilitação da
podem emitir opiniões, reclamações,
integração de colaboradores.
denúncias e sugestões.
Publicações Impressas
Vídeos Permite as organizações
É uma ferramenta usada pelos direcionarem a informação para
diretores com o objetivo de difundir públicos específicos, cada
discursos, imagem e opiniões. publicação deve ter uma linguagem
específica do público-alvo.
Boletim
O objetivo é publicar sucintamente a
atividade recente da empresa
Jornal
É uma publicação dirigida com
conteúdos específicos onde pode
conter as novidades da empresa,
entretenimento, curiosidades, entre
outros.
Newsletter
É utilizada para a emissão de
informações corporativas, com
periodicidade regular ou não.
Revista
É uma publicação com diversidade
temática com um conteúdo refletivo
e predominantemente interpretativo.
Categorias e ferramentas de comunicação interna (adaptado de Zanuso e Reis, 2008:30-46)
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Anexo 2 – Organograma Funcional da Hubel
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ORGANIGRAMA
Verde FUNCIONAL
Janeiro 2014 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
DIRECÇÃO GERAL
Assistente de Administração
DIRECÇÃO EXECUTIVA
Direcção Comercial Direcção Logística
Assistente de Direcção
«Back-Office» Assist. Logística e Compras
Técnico Comercial Projectistas / Orçamentistas Gestor de Logística
Técnico de Armazém Motoristas
DEP. COMERCIAL DEP. PROJECTO / ORÇAMENTO DEP. LOGÍSTICA
SERVIÇOS
Direcção / Chefia
Tesouraria e Controlo Crédito Contabilidade Recursos Humanos Marketing Qualidade Serviços Gerais Gestão Sist. Informação
Executante
Técnico
Contabilista Contabilista - Tec. Sup. RH Marketing - Prod. Gráfica Técnico Informático

Executante Operacional
Técnico Administrativo e Financeiro Técnico Administrativo Tec. Admin. (Equip. e Frotas)

Anexo 3 – Plano Individual de Estágio Curricular
1º Trimestre – Setembro a Novembro
OBJETIVOS A ATINGIR DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES A DESENVOLVER
 Conhecimento das regras e princípios de funcionamento da

empresa;
 Aprendizagem e utilização dos sistemas de informação utilizados;
NAV (Módulo de RH); Portal do Trabalhador
 Início: organigramas da(s) empresa(s) – e correspondência às
“Estruturas Organizacionais” do módulo NAVRH.
 Participação no levantamento de dados para avaliação da
correspondência das atividades às funções; Preparação de
 Integração na organização e na equipa de propostas com apresentação de soluções tendo em conta os
Desenvolvimento de Pessoas e Processos; conhecimentos académicos adquiridos.
 Conhecimento dos Programas informáticos  Participação na elaboração do plano de formação previsional para
utilizados na empresa e dos circuitos documentais 2014: levantamento de necessidades de formação; propostas de
globais; conteúdos programáticos ajustados às necessidades; aos tempos
 Conhecimento das aplicações e soluções disponíveis para formação e à estratégia da empresa; estudo de
específicas de Recursos Humanos; custos de formação.
 Capacidade de levantamento de actividades e  Participação da organização técnica das acções de formação a
funções, e respectivo tratamento e análise; decorrerem neste trimestre: Preparação, acompanhamento e
 Conhecimento geral do sistema de informação nos recolha do “feed-back” da adequação da formação às necessidades
módulos inerentes à atividade (NAVRH) / Portal  Análise sócio-demográfica da(s) empresa(s): harmonização de
do Trabalhador; conhecimentos académicos com soluções técnicas dos produtos
 Conhecimento dos CCT (Contratos Coletivos de apresentados;
Trabalho) e legislação aplicável às empresas  Deslocações a diversos locais onde as empresas desenvolvem
atividades, por forma a proceder ao levantamento de dados:
atividades efetuadas; condições de trabalho; necessidades de
formação; realização de inquéritos e outros contactos diversos com
trabalhadores, em conformidade com os conhecimentos adquiridos
na sua formação académica e por forma a poder dispor de dados
necessários ao projeto.
 Introdução ao processamento salarial: Acompanhar a introdução
de dados em programa de processamento de salários. Participar na
elaboração do orçamento de custos de pessoas para 2014.
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2º Trimestre – Dezembro a Fevereiro
 Preparação, elaboração e tratamento de inquéritos, nomeadamente os

de Clima Organizacional e de Satisfação de Clientes;
 Consolidação dos conhecimentos adquiridos  Mapeamento de propostas de melhoria e seu acompanhamento, com
durante o 1º trimestre, com vista à contínua vista à identificação de exequibilidade;
visão holística da atividade de um Gestor de
Recursos Humanos;  Propôr a implementação de melhorias e de soluções, de acordo com
conhecimentos adquiridos na sua formação académica;
 Domínio técnico na elaboração e utilização de  Recolha de informação, estudo e preparação de propostas de melhoria
inquéritos: Clima Organizacional na organização interna da empresa;
 Organização de processos relativos a Dossiers  Avaliação de Desempenho – conhecimento do sistema a nível
de GRH, permitindo discussões técnicas e documental e a nível informático; recolha da informação de base com
defesa das soluções apresentadas às chefias; vista à sua operacionalização. Eventual PROPOSTA para redefinição
 Conhecimento do procedimento documental e de matriz de acompanhamento e avaliação de competências, com
técnico relativo a contratações; validação de construto.
 Conhecimento do procedimento documental e  Participação em atividades ligadas a processos e por via da qual se
técnico relativo a Avaliação de Desempenho; permite assegura a “assessoria técnica a chefias” em diversas áreas:
 Conhecimento e monitorização de indicadores motivação de trabalhadores; avaliação; resolução de conflitos;
de atividade da empresa relacionados com identificação de necessidades de formação; identificação de
pessoas; competências em falta nas atividades:
 Domínio das ferramentas informáticas  Formação interna contínua em contabilidade de pessoal (Cumprimento
utilizadas na organização, nomeadamente nos de Obrigações legais: nomeadamente a matéria implícita ao “Relatório
módulos do NAV : processamento salarial e no Único”, entre outras obrigações)
Módulo Portal (Vertente Avaliação de  Acompanhamento/participação nos processos de recrutamento para a
Desempenho) e Gestão e Planeamento de área agrícola (trabalhadores agrícolas);
Férias.  Utilização com completa autonomia dos sistemas de informação na sua
 Saber elaborar mapas de férias e mapas de área de actividade.
horário de trabalho.  Conhecer e dominar a legislação relativa a organização de tempos de
 Implementação de ações de melhoria na sua trabalho: Horários de Trabalho; Ausências; e Férias.
área de actividade;
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3º Trimestre – Março a Maio
 Preparação e elaboração de processamento salarial

de uma (1) empresa do Grupo, de forma integral,
desde a fase de recolha e validação de ausências,
passando pelo processamento em si, e culminando
na integração contabilística e no envio de
declarações legais obrigatórias (segurança social;
seguros; outros).
 Consolidação dos conhecimentos adquiridos
durante o 1º e 2º trimestre, com o objectivo  Participar na organização de processos de
de completar as atividades desenvolvidas em recrutamento, com recurso a diversas fontes:
sede de Desenvolvimento de Pessoas e de entidades oficiais e entidades privadas; concursos
Processos; diretos (anúncios; redes sociais)
 Conhecimento do módulo de Avaliação de  Recolha de informação, estudo e preparação de
Desempenho e apresentação de proposta com propostas de melhoria na organização interna da
vista à melhoria da componente de avaliação empresa, implicando a deslocação junto aos
de competências; trabalhadores para recolha de informação, “ouvir” e
 Domínio técnico do que é realizado, difundir informação;
permitindo uma análise e discussão técnica e  Preparação de ações de formação (exemplo:
elaboração de propostas passíveis de serem formação inicial dos trabalhadores agrícolas)
apresentadas às Administrações das várias  Participar em reuniões/sessões de Assessoria
empresas nalgum aspeto específico, à escolha Técnica na área de Desenvolvimento de Pessoas,
da(o) estagiária(o). junto a chefias e trabalhadores.
 Capacidade de monitorizar os indicadores  Participar no mapeamento de processos (identificar o
estratégicos e operacionais da empresa; que as pessoas fazem, como o fazem, e quando o
 Domínio das ferramentas informáticas fazem) e a forma como o trabalho efectuado se cruza
utilizadas na organização, nomeadamente (ou não) com os objectivos estratégicos da(s)
nos módulos do NAVRH e Portal. organização(ões).
 Participar no desenvolvimento de plano de carreiras
– ou desenvolvimento de planos de atividades em
que as pessoas podem progredir.
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Anexo 4 - Manual de Acolhimento e Código de Conduta
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MANUAL DE ACOLHIMENTO
E CÓDIGO DE CONDUTA
inovação constante
para novos desafios
ÍNDICE
I . Grupo Hubel
Qual a Missão?
Que Valores?
II . Código de Conduta do Grupo Hubel

Âmbito
Subsidiariedade
Valores Fundamentais
Comportamentos desejáveis por parte dos Colaboradores
Declaração de Compromisso
III . Procedimentos Internos do Grupo Hubel

Do Colaborador
De Segurança
Do Equipamento e Viaturas
Das Comunicações
Da Alimentação
De Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho
IV . Organigrama Geral do Grupo Hubel
V . Actividades das Empresas constitutivas do Grupo Hubel

Indústria da Água
Hubel Indústria da Água
Irrigação
Hubel Irrigation Systems
Nutrição Vegetal, Substratos e Tecnologias
Hubel Verde
Hortícolas Frescas
Hubel Explorações Agrícolas | Madre Fruta
Unidades de Actividades Partilhadas
Hubgeste | Hubel Engenharia, Serviços e Imobiliário
VI . Modelo de Gestão do Grupo Hubel

Balanced Score Card
Sistema de Gestão da Qualidade - ISO 9001:2008
Sistema de Gestão de Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho 18001:2007
VII . Elementos de Contacto do Colaborador na Estrutura Organizacional
VIII . Glossário
Abril 2009
I . Grupo Hubel
A organização HUBEL é um Grupo Económico de base pessoal. Desenvolve a sua actividade na área das
tecnologias para uso e gestão da água e da condução de culturas e está presente em toda a Península Ibérica
através dos seus colaboradores directos e dos seus agentes.
A Organização "Grupo Hubel" definiu como Missão:

“Promover o desenvolvimento económico, colocando no mercado produtos e serviços especializados, que
potenciem valor acrescentado aos clientes e à sociedade em geral, nomeadamente através de uma actuação
ambientalmente responsável, nas áreas do uso e gestão da água e da produção agrícola”.
Que Valores?
Para desempenhar a missão supra indicada a organização identificou um conjunto de valores que são a
síntese dos seus mais de 20 anos de actividade e que devem marcar o rumo da sua acção:
1.Inovação permanente de produtos e serviços.

2.Garantia de mais valias efectivas para o cliente que utiliza as tecnologias disponibilizadas pelo Grupo
Hubel, como forma de manter um relacionamento sustentado.
3.Melhoria contínua da eficácia e eficiência da organização.
4.Fomento da competência dos colaboradores da organização e o seu reconhecimento interno e externo,
assegurando clareza e coerência no relacionamento entre colaboradores e destes para terceiros.
5.Realizar uma actuação ambientalmente responsável.
Atingir e prosseguir os objectivos de cada uma das empresas do Grupo de acordo com os critérios constantes
na missão e nos valores do Grupo Hubel, com total respeito por esses critérios, implica um empenho de
todos os colaboradores, a adesão a valores ético-comportamentais, que são expressos em princípios e
deveres claros e identificados. Estes constituem a base de referência permanente nas relações entre os
próprios colaboradores, a forma como devem ser executadas as tarefas, bem como a conduta que é
expectável por parte de um colaborador do Grupo Hubel enquanto agente do Grupo e perante a sociedade
em geral.
A conduta da organização no que se refere ao relacionamento com os clientes, em que “ actua para
garantir uma mais valia efectiva para o cliente que utiliza os “seus” produtos e serviços...” é um dos factores
de sucesso da organização.
"Nunca te esqueças dos três RRR:

Respeito por si próprio;
Respeito pelos outros;
Responsabilidade por todos os seus actos."
II . Código de Conduta do Grupo Hubel
1. Âmbito
O Código de Ética abrange todos os colaboradores do Grupo Hubel, entendendo-se como tal, para efeitos do
presente código, todas as pessoas que trabalham nas empresas do Grupo, com contrato de trabalho, ao abrigo de
programas de formação ou estágio, assim como os que se encontrem no cumprimento de mandatos em corpos
sociais das empresas.
2.Subsidiariedade
A observância do presente Código de Ética não impede a aplicação simultânea das normas deontológicas
inerentes a certas profissões e outras regras de conduta específicas de determinados grupos profissionais.
3.Valores Fundamentais
Competência
Obtenção de resultados fiáveis, seguros, credíveis e aceites por terceiros, como resultado do trabalho
desenvolvido.
Profissionalismo/ Responsabilidade
Manter a eficiência no trabalho e o sentido do dever no cumprimento das normas legais e internas; zelar pela
protecção de pessoas e bens envolvidos na actividade; atender às necessidades do cliente.
Inconformismo/ Inovação/ Ambição

Pesquisar as causas objectivas para a explicação dos fenómenos e das dificuldades, formular novas ideias e
conceitos. Estudar a adequação das novas ideias e soluções às situações correntes.
“Pôr-se em causa”
Contribuir para o desenvolvimento de atitudes pró-activas e ganhadoras em todos os membros da equipa, como
forma de atingir um sucesso individual e colectivo.
Confidencialidade/ Discrição
Manter sigilo, em relação ao exterior, dos factos respeitantes à vida da empresa e do Grupo, de que tenham
conhecimento no exercício das funções ou por causa delas.
Devem usar da adequada reserva e discrição, de modo a evitar a divulgação de factos e informações, que não se
destinem a divulgação externa ou que estejam em fase de experimentação e ensaio.
Seriedade/ Honestidade
Os interesses do Grupo devem ser salvaguardados nas relações com terceiros, perante os quais as atitudes a
tomar devem ser regidas por critérios de seriedade e imparcialidade e de procura da melhor solução para a
satisfação da necessidade apresentada.
4. Comportamentos desejáveis por parte dos Colaboradores
Lealdade
Os colaboradores devem manter total empenho no cumprimento das tarefas e responsabilidades que lhe são
confiadas e usar de lealdade para com os colegas, chefias e colaboradores sob a sua dependência.
Devem formular propostas e sugestões alternativas, sempre que o entendam conveniente, sem prejuízo da
obediência às ordens e instruções legítimas das suas chefias em matérias de serviço.
Entreajuda
Os colaboradores devem participar na resolução de situações ou na realização de trabalhos que permitam a
satisfação dos objectivos da equipa mesmo não estando directamente sob a sua responsabilidade, como forma
de levar o colega a conseguir cumprir com as obrigações atribuídas, numa óptica de trabalho em equipa.
Auto-formação, aperfeiçoamento e actualização

Os colaboradores devem assegurar-se do conhecimento das leis e regulamentos da sua actividade, das normas e
instruções internas em vigor e desenvolver um esforço permanente e sistemático de actualização dos
conhecimentos.
Os colaboradores com responsabilidades de coordenação e chefia devem, para além da sua própria
actualização, fomentar e proporcionar ao pessoal na sua dependência, o conhecimento, a informação
disponível e identificar as necessidades de formação necessária ao seu melhor desempenho.
Conflito de interesses
Sempre que, no exercício da sua actividade, os colaboradores sejam chamados a intervir em processos de decisão
que envolvam directa ou indirectamente pessoas ou entidades com que colaborem ou tenham colaborado, ou
em que hajam relações pessoais, devem comunicá-lo às chefias.
5. Declaração de Compromisso
Todos os novos colaboradores do Grupo devem subscrever, aquando do início de funções, uma declaração de
adesão ao Código de Conduta.
III . Procedimentos Internos do GRUPO HUBEL
1. Do Colaborador
1.1 Identificação
a) Aquando da admissão, são solicitados aos colaboradores elementos de identificação e de
habilitação, nomeadamente carta de condução e carteira profissional específica, caso exista.
Os dados são confidenciais e destinam-se à base de dados interna.
b) É da responsabilidade de cada trabalhador comunicar quaisquer alterações feitas aos seus
documentos de identificação pessoal ou curriculares.
III . Procedimentos Internos do Grupo Hubel (continuação)
1.2 Horário de trabalho
a) O horário de trabalho normal é de 40 horas semanais, efectuadas diariamente no
período que decorre entre as 8 horas e as 19 horas, com um intervalo de 1hora e 30
minutos para almoço.
b) O horário de trabalho é organizado segundo as necessidades do departamento, onde se
insere, nomeadamente no que se refere à hora de entrada e saída.
1.3 Registos de comparência - “folha de ponto”

a) A folha de ponto, deverá ser preenchida diariamente e entregue ao superior
hierárquico, até ao dia 21 de cada mês, por forma a garantir o processamento por parte do
serviço de pessoal entre o dia 22 e o dia 25.
b) O serviço de pessoal não pode assegurar o processamento do vencimento em caso de
atrasos na entrega da folha de ponto ou no caso do seu preenchimento incorrecto (pelo
que deve o colaborador providenciar o seu correcto preenchimento e entregar a folha de
ponto ao seu superior hierárquico no prazo indicado).
c) Todas as faltas ou ausências ao serviço, mesmo que autorizadas pela chefia, devem ser
registadas.
1.4. Faltas e ausências - transferência de responsabilidades

As faltas, quando previsíveis, deverão ser comunicadas ao respectivo responsável
hierárquico funcional, mediante o preenchimento do respectivo impresso (Mod.Hub.09),
indicando no mesmo as tarefas inadiáveis a serem realizadas durante o período da sua
ausência.
O impresso, depois de devidamente assinado pelo responsável hierárquico-funcional,
deverá ser entregue com a maior brevidade possível ao serviço de pessoal.
O colaborador deve avisar, com a devida antecedência, o colega que esteja previamente
determinado pela chefia para o substituir.
1.5. Férias
a) Para a marcação do período de férias, deve o colaborador acordar as datas em que irá
gozar as suas férias com a sua chefia , por forma a não fazer coincidir essas datas com as
dos picos de actividade do seu departamento.
b) O período de férias a gozar deve ser estabelecido até ao final do mês de Fevereiro de
cada ano civil, sem prejuízo de poder ser posteriormente alterado por necessidades de
serviço ou dos colaboradores.
c) A comunicação do gozo de férias é efectuada no mesmo tipo de impresso usado para a
comunicação de faltas e segue o mesmo procedimento, devendo ser entregue ao serviço
de pessoal, devidamente autorizado.
d) O período de férias é de 22 dias úteis por ano para os colaboradores com contrato por
tempo indeterminado. A duração do período de férias é aumentada, até um máximo de 3
dias, no caso do trabalhador não ter faltado no ano a que as férias reportam. Para o efeito,
as faltas mesmo justificadas são consideradas como faltas.
d.1.) No ano da contratação o trabalhador tem direito, após 6 meses completos de
execução do contrato, a gozar 2 dias úteis de férias por cada mês de duração do contrato,
até ao máximo de 20 dias úteis.
d.2.) Para os colaboradores com contrato a termo, o período de férias a que tem direito é
de 2 dias úteis por mês completo de serviço;
d.3.) O colaborador abrangido por contrato de trabalho tem direito a um subsídio de férias
de montante correspondente ao período de férias a gozar.
1.6. Retribuições
a) As retribuições são pagas até ao final do último dia útil de cada mês, por depósito em
conta ou por transferência bancária.
2. De Segurança
2.1. Acidentes de trabalho
É política da empresa, e não só na perspectiva legal, que cada colaborador esteja incluído no
seguro de acidentes de trabalho da empresa.
a) A identificação da companhia de seguros e do respectivo número da apólice constam no
recibo de remuneração mensal.
b) Quaisquer acidentes de trabalho que venham a ocorrer devem ser imediatamente
comunicados, pelo colaborador ou pelo seu superior hierárquico, ao serviço de pessoal por
forma a se poder fazer, no prazo máximo de 24 horas sobre a ocorrência do acidente, a
respectiva comunicação à companhia de seguros.
c) Devem também ser comunicados os “pequenos acidentes” ( tipo “fagulha que salta para a
vista” ou “martelada na unha”), para que seja feita a participação e tenha o respectivo
acompanhamento.
2.2. Viagens
Todas as deslocações ao estrangeiro feitas no âmbito da actividade laboral, devem ser
comunicadas pelo colaborador, ou seu superior hierárquico, ao serviço de pessoal no período
mínimo de três dias úteis de antecedência sobre a realização da mesma, para ser comunicado
à Companhia de Seguros.
a) Os contratos de acidentes de trabalho abrangem, na sua generalidade, a cobertura a países
europeus e para prazos até 15 dias mas tem de ser verificado casuisticamente.
b) Em caso de deslocação ao estrangeiro, por período prolongado (de 3 a 5 dias )é necessário
obter junto da Segurança Social o Cartão Europeu de Seguro de Doença que garante a
cobertura em situação de doença no estrangeiro, e cujo processo de obtenção deve ser
iniciado pelo colaborador, com pelo menos 8 dias úteis de antecedência, pelo que deve ser
providenciada essa otenção.
c) A obtenção de vacinas, vistos e outra documentação adicional e necessária deve ser
deligenciada com um prazo mínimo de 30 dias porquanto, determinadas vacinas para países
africanos só são dadas em Lisboa em certos dias do mês e com uma antecedência mínima de 2
a 3 semanas da data da partida.
d) Podem ser solicitadas indicações sobre itinerários, usos e costumes, e “check list” de
preparação de viagem junto do serviço de pessoal.
2.3. Primeiros socorros

Em cada instalação existe uma caixa de primeiros socorros com todo o material necessário
para acudir a pequenos incidentes que possam ocorrer. As localizações estão devidamente
identificadas.
3. Do Equipamento, Viaturas e Património

3.1. Alarmes
As instalações do Grupo Hubel possuem para sua segurança um sistema avançado de
alarmes.
A cada novo colaborador será facultado um código de acesso à sua zona de trabalho. Este
deverá ter o cuidado de desligar o alarme quando for o primeiro a chegar ao seu local de
trabalho e/ou de o ligar quando for o último a sair. Se for o último a sair das instalações,
deverá accionar o código geral (Parque Hubel).
Devem também providenciar no sentido de desligar o ar condicionado.
3.2. Material
Cada colaborador deverá zelar pela conservação e boa utilização do seu material de trabalho,
não lhe devendo dar outro fim senão aquele a que foi destinado.
Todo o material que for necessário, nomeadamente o de escritório, deverá ser requisitado ao
responsável pelo economato.
Para facilidade do trabalho do responsável do economato, solicita-se ao colaborador que
efectue o pedido de material de uma forma agrupada e no seguinte horário: entre as 9 horas e
as 9 horas e 30 minutos e/ou entre as 14 horas e 30 minutos e as 15 horas.
3.3. Fotocopiadora
A cada novo colaborador é atribuído um código de acesso à fotocopiadora.
O número de cópias é recolhido mensalmente e o custo estabelecido para cada cópia
debitado ao Departamento/ Secção a que o colaborador se encontrar ligado funcionalmente.
O custo de cada cópia encontra-se afixado no painel próximo da fotocopiadora.
3.4. Unidades de armazenamento amovíveis (UAA)

Por razões de segurança o uso de unidades de armazenamento amovíveis de dados (pen’s,
discos externos, etc) está interdito à maioria dos utilizadores do sistema informático. Estas
deverão ser previamente verificadas pelo Dep. de Desenvolvimento e Qualidade.
3.5. Veículos
a) Aquando da utilização de um veículo automóvel da empresa por um dos colaboradores,
este deverá preencher, no início e no fim da sua utilização, a folha de quilómetros ( que se
encontra no interior do veículo ) e verificar o estado de limpeza e funcionamento geral do
veículo.
b) Deverá verificar também se tem todos os documentos necessários à circulação do veículo,
só devendo circular com o mesmo se os tiver, caso contrário deverá solicitá-los aos Serviços
Gerais.
c) É da responsabilidade de cada colaborador, que conduza viatura automóvel em regime de
afectação predominante, organizar e assegurar a sua limpeza, manutenção e revisões (estas
em articulação com os serviços gerais).
3.6. Combustível
O abastecimento de todos os veículos do Grupo Hubel é realizado através dos cartões BP Plus
(preferencial) ou Galp Frota, que deve ser solicitado junto dos serviços gerais.
3.7. Coimas e multas

É da responsabilidade de cada colaborador, aquando da utilização de veículos das empresas, o
pagamento de todas as coimas e “multas”, que lhe vierem a ser aplicadas por infracção ao
Código de Estrada e legislação complementar.
3.8. Estacionamento no Parque Hubel
A sede do Grupo Hubel possui parque de estacionamento para todos os seus colaboradores,
sendo estes livres de estacionar em qualquer lugar demarcado, com excepção daqueles que
estão reservados para os visitantes e para a Direcção.
4. Das Comunicações
4.1. Supervisão
Existe um supervisor de rede que tem acesso a todas as fontes de informação informática
dentro da rede.
Podem ser visualizados trabalhos produzidos.
O supervisor tem o dever do “sigilo” mas tem direito a visualizar.
4.2. Intranet (http://intranet)

Correio electrónico
Toda a troca de informação deverá, na medida do possível, ser feita através deste sistema, por
forma a garantir uma maior fiabilidade na informação trocada dentro e entre as diferentes
Empresas e Unidades de Actividades Partilhadas.
4.3. Internet
O acesso é permitido a todos os colaboradores que dispõem de meios informáticos e deve ser
utilizado apenas para uso profissional e de forma racional.
4.4. Correio
Toda a comunicação por escrito com o exterior deverá ser registada no copiador de cada
empresa e dever-lhe-á ser atribuído um número de registo. No parque Hubel a
correspondência a enviar será colocada num cesto, por cada empresa, entregue já fechada ao
responsável pela área da recepção.
4.5. Política de atendimento telefónico

a) Todos os telefones estão ligados a uma central, sendo necessário para proceder a qualquer
ligação para o exterior marcar o zero, para obter linha, antes de digitar o número para o qual
se pretende ligar.
b) Todas as extensões são controladas por um software próprio, sendo apurados
regularmente os consumos de cada extensão, sendo debitados ao respectivo
departamento/secção.
c) Sempre que se ausentar do seu posto habitual, por um período alargado, deve redireccionar
a extensão para o local para onde se desloca e recuperá-la quando regressa.
d) Sempre que o telefone do seu colega toca e ele não está, por favor atenda-o.
O nosso interface com o cliente e outros parceiros é feito predominantemente através do
telefone.
3
2
1
6
5
4
9
8
7
#
0
*
“Alguém quer comunicar. Por favor, atenda!”
4.6 Telemóveis
Em todas as reuniões, de qualquer nível, deve ser desligado o telemóvel, posto em silêncio, ou
entregue a outra pessoa que tenha por função colectar as chamadas de uma determinada
equipa.
Quem tem distribuído telemóvel de serviço cabe a si próprio ou com a respectiva equipa
avaliar ou encontrar a solução que seja a mais adequada, para evitar que o respectivo
telemóvel seja um elemento perturbador da concentração para o trabalho e de redução de
produtividade.
Os telemóveis pessoais devem ser desligados ou postos em silêncio durante o período de
trabalho e aconselha-se que seja dada resposta às chamadas não atendidas, ou que seja feito
esse tipo de chamadas, no intervalo ou à hora de almoço.
5. Da Alimentação
5.1 Copa
Nas instalações existem copas onde é possível preparar e tomar um café ou pequenas
refeições e, querendo, aquecê-las nos micro-ondas aí existentes.
Após a utilização das copas, é de regra cada utilizador lavar e limpar tudo o que se tenha
utilizado, de forma a deixar este espaço limpo e em condições de utilização.
5.2 Água
A água das instalações da sede provém de um furo e não da rede pública.
Para consumo existem, à disposição dos colaboradores, reservatórios de água.
6. De Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho

6.1 As saídas de emergência
Encontram-se assinaladas nos painéis informativos na entrada principal de cada empresa.
6.2. Extintores
Existem, nas instalações, extintores e bocas de incêndio devidamente assinalados.
6.3. Instalações sanitárias

Para além das regras de higiene elementares a seguir, é solicitado a todos os colaboradores
que observem as regras definidas para cada instalação, as quais se encontram afixadas no
local.
6.4. Fumar
É expressamente proibido fumar nas instalações do Grupo Hubel, inclusivé nas
instalações sanitárias, à excepção do átrio de entrada.
6.5. Equipamentos de Protecção Individual (EPI) e Equipamentos de Protecção Colectiva (EPC)

Os colaboradores têm a obrigação de usar EPIs de modo a proteger a sua integridade
física e EPCs de forma a neutralizar as fontes de risco nos locais onde se manifesta.
6.6. Viaturas
Os colaboradores condutores de viaturas de empresas devem garantir a boa conservação
das mesmas e assegurar uma condução zelosa e o cumprimento do código da estrada.
Porque a entidade patronal e os trabalhadores são mútuos colaboradores e a sua colaboração deverá ter por
objectivo a maior produtividade e a promoção humana e social do trabalhador, este conjunto de procedimentos
deverá por todos ser seguido de modo a garantir o alcance deste objectivo, sem prejuízo de outros próprios da
actividade, da profissão, das instruções de trabalho e das regras do bom senso.
IV . Organigrama Geral do GRUPO HUBEL
USP
INDÚSTRIA IRRIGAÇÃO NUTRIÇÃO VEGETAL, HORTÍCOLAS UNIDADE DE

DA ÁGUA SUBSTRATOS E FRESCAS SERVIÇOS
TECNOLOGIAS PARTILHADOS
V . Actividades das empresas constitutivas do Grupo Hubel
INDÚSTRIA DA ÁGUA
Hubel Indústria da Água, Ambiente e Obras Públicas, S.A.

O negocio da Hubel Indústria da Água é a venda de soluções, equipamentos e execução de
obras para abastecimento , tratamento e reutilização de água, com o objectivo de aumentar a
sua disponibilidade e qualidade.
Esta empresa tem implementado o sistema integrado de qualidade e segurança de acordo
com as normas ISO 9001:2008 e OSHAS 18001:2007.
IRRIGAÇÃO
Hubel Irrigation Systems, S.A.
O negócio da Hubel Irrigation Systems á a comercialização de equipamentos, soluções de
irrigação, automatismos e sistemas de controlo, com o objectivo de valorizar a produção
agrícola, vegetal e o ambiente.
Esta empresa dispõe de instalações nos concelhos do Cartaxo e Salvaterra de Magos.
Hubel Irrigation Systems España, S.L.

Empresa sediada em Córdoba, Espanha, que prossegue a actividade da Hubel Irrigation
Systems S.A. neste país.
NUTRIÇÃO VEGETAL, SUBSTRATOS E TECNOLOGIAS
Hubel Verde
A Hubel Verde é uma empresa do Grupo Hubel especializada na prestação e venda de serviços e
produtos de engenharia e tecnologia agronómica tendo como objectivo diminuir o risco e
potenciar os resultados dos seus clientes.
Esta empresa tem o seu sistema de gestão da qualidade implementado de acordo com a norma
ISO 9001:2008.
HORTÍCOLAS FRESCAS
Hubel Produção Agrícola
Quinta da Moita Redonda - Sociedade Agrícola, Lda
Exploração agrícola direccionada para a produção e experimentação em hidroponia de culturas
hortofrutícolas e integra 3,5ha de estufas com controlo climático (aquecimento e humidade).
Moinho da Alagoa - Produção Agrícola, Lda

Exploração agrícola direccionada para a produção de hortícolas frescas, possui uma área de 8ha
de estufas e 5ha de citrinos.
Geprocea - Serviços de Engenharia, Lda

Estabelecida em 2005, esta exploração está vocacionada para a produção de morango em
hidroponia. Com 2,7 Hectares de estufas, vem reforçar a aposta do Grupo na hidroponia.
MadreFruta - Centro de vendas hortofrutícolas, Lda

Direccionada para a área do comércio de produtos agrícolas diversos, hortícolas e frutícolas, a
Madre Fruta - Centro de Vendas Hortofrutícolas, desenvolve a sua actividade desde 1996,
dinamizando uma das regiões agrícolas mais tradicionais do país, o Algarve.
Organização de Produtores (OP) de hortícolas frescas, segundo o Regulamento (CE) nº 2200/96, a
MadreFruta tem como principal missão “acrescentar valor aos produtos da fileira hortofrutícola de
produção dos seus sócios” e proporcionar ao consumidor final produtos de qualidade.
UNIDADE DE SERVIÇOS PARTILHADOS

Hubgeste - Gestão, Consultadoria e Contabilidade, Lda
Empresa do Grupo Hubel focada na prestação de serviços de apoio à gestão estratégica e
operacional com o objectivo de ajudar os gestores das empresas suas clientes a criarem valor e
transformarem as suas organizações em empresas mais competitivas e com maior capacidade de
sustentação do sucesso a médio prazo.
Hubel Engenharia, Serviços e Imobiliário, Lda

Empresa do Grupo Hubel focada na gestão de património e prestação de serviços gerais.
VI . Modelo de Gestão do Grupo Hubel
O modelo de gestão do Grupo Hubel é construído com base num modelo estruturado em valores, visão e
linhas de orientação estratégica comuns.
Actualmente o modelo é apoiado por duas ferramentas de gestão que se complementam:
Balanced Score Card

O Balanced Score Card é uma ferramenta cujo objectivo é operacionalizar a visão estratégica da organização
e torna-la mensurável. Fundamenta-se nos factores críticos de sucesso da organização, objectivos,
indicadores de desempenho, metas e iniciativas de melhoria, que através de um acompanhamento
sistematizado permitem monitorizar e retirar feedback periódico quanto à evolução do negócio e
posicionamento da organização.
A gestão deste modelo é efectuada segundo 4 perspectivas:

Financeira
Relação com os accionistas: sucesso financeiro.
Mercado
Relação com o cliente e a sua satisfação: fidelização do cliente.
Interna
Controle dos processos internos: criação de valor para o cliente.
Desenvolvimento
Desenvolvimento de competências dos colaboradores: sucesso da organização.
Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001:2000

O sistema de gestão da qualidade tem como objectivo a melhoria contínua do desempenho da organização
pela focalização no cliente.
Os 8 princípios da gestão da qualidade são:

Focalização do cliente
Garantir o cumprimento dos requisitos do cliente / aumentar a satisfação do cliente.
Liderança
Assegurar ambiente interno adequado.
Envolvimento
Promover o envolvimento dos colaboradores com a política e os objectivos da organização.
Abordagem por processos
Identificação e descrição dos processos do negócio que agregam as actividades da organização.
Monitorizar e medir os processos através de indicadores e metas definidos.
Abordagem da gestão como um sistema
Melhorar a eficácia e eficiência da organização.
Melhoria contínua
Objectivo permanente da organização.
Abordagem à tomada de decisão baseada em factos
Análise e tratamento de dados e divulgação de informação.
Relações benéficas com fornecedores
Promover a criação de valor para a organização e os seus fornecedores / promover parcerias.
VII .Elementos de Contacto
do Colaborador na Estrutura Organizacional
Responsável hierárquico definido na estrutura hierárquico-funcional da Unidade
onde o colaborador se insere.
Definição de tarefas
Objectivos
Coordenação do trabalho
Recursos Humanos / Serviço de Pessoal

Selecção e recrutamento
Formação
Progressão de carreira
Avaliação de desempenho
Cadastro
Saúde e higiene no trabalho
Processamento de salários
Documentação
Qualidade e Desenvolvimento
Gestão da qualidade e segurança
Tecnologias de informação
Desenvolvimento de projectos
Serviços Gerais
Gestão de frota de viaturas
Manutenção e limpeza
Apoio informático
Apoio a eventos
Economato
Gestão de rede e telecomunicações
Extensões Úteis a Nível da Sede

Recursos Humanos 519
Serviço de Pessoal 601
Serviços Gerais 600
Economato 500
Assistência Informática 600
VIII . Glossário
AD - Assistente de Direcção DGA - Director Geral Adjunto HBG - Hubgeste
AG - Assistente de Gestão EA - Explorações Agrícolas MF - Madre Fruta
DAF - Director Administrativo Financeiro HIA - Hubel Indústria da água RH - Recursos Humanos
DE - Director Executivo HIS - Hubel Irrigation Systems USP - Unidade de Serviços Partilhados
DG - Director Geral HV - Hubel Verde
Parque Hubel, Pechão, 8700-179 Olhão
tel +351 289 710 500 fax +351 289 710 501
email grupo@hubel.pt website www.hubel.pt
Anexo 5 – Manual de Boas práticas de Qualidade e Segurança
Página 60 de 70
MANUAL DE BOAS PRÁTICAS
DE QUALIDADE E SEGURANÇA
Manual de Boas Práticas de Qualidade e Segurança do Grupo Hubel
Elaborado pelo Departamento de Desenvolvimento e Qualidade
Paginado pelo Departamento de Marketing
14 de Setembro de 2010
Manual de Boas Práticas de Qualidade e Segurança
OBJECTIVO
Informar os princípios básicos que compõem o Siste-

ma de Gestão da Qualidade e as regras e procedimen-
tos que, quando aplicados, preservam a integridade
física de cada colaborador, por meio da identificação
e eliminação dos riscos inerentes aos processos de
trabalho da empresa.
SISTEMA DE GESTÃO
QUALIDADE
O SGQ permite sistematizar os fluxos de comunicação, clarificando, quem

faz o quê, como, quando e onde. O Sistema da Qualidade prevê a monitor-
ização e avaliação da eficácia dos processos de comunicação e a sua mel-
horia contínua.
Todo o sistema é documentado, sendo registadas as actividades defini-
das, o que permite conhecer a qualquer momento o grau de implementa-
ção do sistema e a sua eficácia.
Toda esta documentação torna-se assim um instrumento fundamental
para a gestão do conhecimento da organização, sendo um precioso auxiliar
para todos aqueles que nela, mudam de funções e assumem novas respon-
sabilidades, bem como para a integração de novos colaboradores.
SEGURANÇA
O sistema de gestão obriga à definição e cumprimento de regras e boas

práticas de segurança.
Descubra-as nas páginas seguintes.
A Segurança do Trabalho integra um conjunto de metodologias adequadas

à prevenção de acidentes de trabalho, com o principal objectivo, o
reconhecimento e o controlo dos riscos associados ao local de trabalho e
ao processo produtivo (materiais, equipamentos e modos operatórios).
3 HUB.NBP.01_01 23-07-2010
Regras de Higiene e Segurança no Trabalho

ente!
gurança, evite o acid
Não vire as costas à se
• Cumpra todas as regras de higiene e segurança;

• Use sempre os equipamentos de protecção individual;
• Mantenha o local de trabalho limpo, arrumado e desimpedido;
• Cumpra todos os manuais, procedimentos e Instruções de trabalho apli-
cados à sua actividade;
• Comunique sempre que detectar algum perigo/risco de acidente ao seu
superior hierárquico;
• Se for o último a sair, assegure-se de que as instalações ficam devida-
mente fechadas e com os sistemas de segurança activos.
EQUIPAMENTOS DE PROTECÇÃO INDIVIDUAL – EPI`S
Os EPI´s não evitam acidentes, mas diminuem ou evitam

lesões que podem decorrer dos mesmos.
• É obrigatório o uso dos Equipamentos de Pro-

tecção Individual de acordo com as actividades
desenvolvidas.
• Todos colaboradores serão responsáveis pelo
uso guarda e conservação dos seus EPI’s.
• Os EPI’s serão entregues pelo empregador, me-
diante o registo de entrega.
EPI`S são dispositivos de uso pessoal destinados a proteger a integridade física

e saúde do trabalhador durante o exercício de uma determinada actividade.
HUB.NBP.01_01 23-07-2010 4
ERGONOMIA
Obedeça os princípios de ergonomia.
Escritório
• Manter a cabeça e pescoço em posição rec-
ta;
• Ocupar todo o assento;
• As costas devem estar bem apoiadas no en-
costo da cadeira;
• Os ângulos entre os antebraços e os braços
e entre as pernas e o tronco devem ser de
90º;
• Manter os ombros relaxados, cotovelos
apoiados e confortáveis;
• Os pés devem estar completamente apoia-
dos no chão ou num suporte para o efeito;
• A distância visual relativamente ao ecrã, teclado e documentos escritos
deve ser a mesma, recomendando-se 45 a 75 cm.
• Teclado - manter os pulsos ligeiramente levantados, mantendo um ali-
nhamento com o ante braço;
• Rato - manter a mão alinhada com o antebraço.
Levantar cargas
• Para levantamento de peso, utilize a força das pernas.
• Respeite os seus limites, não levante pesos excessivos, peça ajuda a ou-
tros colaboradores, utilize o empilhador ou o porta-paletes.
TRANSPORTE MANUAL DE CARGAS (TMC)
TMC é qualquer operação de transporte e sustentação de uma carga,

por um ou mais trabalhadores, que, devido às suas características
ou condições ergonómicas desfavoráveis, comporte riscos para
os mesmos, nomeadamente na região dorso-lombar.
(Decreto-Lei nº 330/93, 25 de Setembro)
5 HUB.NBP.01_01 23-07-2010
Como levantar e transportar cargas
Conselhos úteis
• Para levantamento de peso, utilize a força das pernas;
• Mantenha a coluna recta;
• Mantenha os braços junto ao corpo;
• Não transporte cargas excessivas: RESPEITE OS SEUS LIMITES;
• Não levante uma carga pesada por cima da cintura num só movimento,
utilize o apoio do joelho;
• Nunca gire o corpo enquanto segura na carga pesada.
Quando as dimensões da carga e/ou o peso são elevados, não hesite em pedir
ajuda a um colega ou utilize um equipamento de transporte mecânico de cargas.
HUB.NBP.01_01 23-07-2010 6
NÃO SE ESQUEÇA!
penoso
ctuado é caro, ineficaz,
O TMC, quando mal efe ntes.
e causa inúmeros acide
(provoca fadiga intensa)
ssivel deve ser evitado ou
Portanto, sempre que po
minimizado.
MANUSEAMENTO E TRANSPORTE MECÂNICO DE CARGAS
• Os empilhadores só podem ser manobra-

dos por pessoas com formação em movi-
mentação de equipamentos de carga ou
similar;
• Não é permitido usar o equipamento de
elevação ou transporte de cargas para
transportar pessoas;
• Nunca transportar cargas no empilha-
dor de modo que impeça a visão ou que
formem pilhas de materiais que possam
cair;
• Redobre a atenção ao passar por portas,
esquinas, passagens, etc;
• Não depositar/armazenar qualquer tipo de material nos corredores;
• Proibido o uso de telemóvel quando estiver a manobrar qualquer equi-
pamento;
• Cumprir a sinalização existente.
TRABALHOS EM ALTURA
É obrigatório o uso de arnês em trabalhos acima de 2 metros.
7 HUB.NBP.01_01 23-07-2010
Andaimes
• Devem ser montados e desmontados por trabalhadores competentes e
experientes.
• A zona de colocação do andaime deverá ser sinalizada
• No caso de andaimes fixos, estes devem estar apoiados em pontos só-
lidos da construção (nunca se devem apoiar sobre elementos que pos-
sam esmagar-se sob acção do peso do andaime como por ex: tijolos)
• Os andaimes móveis, sempre que não se encontrem em movimentação,
deverão ser travados através da acção de estabilizado-
res ajustáveis e/ou do accionamento do travão nas ro-
das giratórias.
• Os meios de acesso devem ser seguros (ex: escadas
bem instaladas)
• Devem dispor de guarda – corpos (superior 90cm e
médio 45 cm) e rodapés de 15 cm.
ESCADAS
• Usar somente escadas em boas condições de uso, com sapata de borra-

cha e com tamanho adequado ao trabalho a ser executado.
• Apoie sempre a escada em solo regular e nunca assen-
te sobre materiais soltos, caixotes ou outros objectos que
possam vir a provocar a sua instabilidade ou oscilação.
• Fique de frente, ao subir ou descer de uma escada, segu-
rando sempre nos degraus com as duas mãos.
• No caso de colocar uma escada apoiada numa fachada ou
estrutura, para subida a um terraço ou plataforma, aquela
deve ficar com cerca de 1 metro acima da referida estrutu-
ra (± 4 degraus).
• Não coloque escadas defronte de portas ou passagens,
sem antes sinalizar o local.
HUB.NBP.01_01 23-07-2010 8
ACTIVIDADES DE SOLDADURA
• Não execute trabalhos de soldadura se não for solda-

dor e se não tiver os EPI´s adequados.
• Não soldar perto de materiais combustíveis ou infla-
máveis.
• Não troque eléctrodos estando encostado em peças
ligadas à terra ou em local molhado.
MANUSEAMENTO DE PRODUTOS QUÍMICOS
Conheça os riscos dos produtos químicos antes de os manusear, por meio

da leitura da informação constante nas folhas de informação de substâncias
tóxicas, disponíveis na sala de armazenamento dos produtos químicos ou
das Fichas Técnicas e Dados de Segurança dos produtos que se encontram
disponíveis em locais específicos de cada empresa.
Leitura dos rótulos
A perigosidade de algumas substâncias quími-

cas, com as quais convivemos no nosso dia-a-dia,
está identificada em pequenos símbolos, aplicados
nos rótulos das embalagens, tendo como objectivo
alertar para o risco associado ao manuseamento da
dita substância.
9 HUB.NBP.01_01 23-07-2010
Tabela 1 - Símbolos de risco nos produtos químicos.
No caso de utilizar embalagens alternativas, estas devem estar

devidamente rotuladas (conforme a rotulagem de origem).
SINALIZAÇÃO DE SEGURANÇA
A sinalização visual de segurança, de uso obrigatório

nos locais de trabalho, tem como principal objectivo
chamar a atenção, de forma rápida e eficaz, dos colabo-
radores e visitantes, para objectos ou situações perigo-
sas; indicar a posição de dispositivos de segurança; re-
comendar formas de actuação e facultar as informações
HUB.NBP.01_01 23-07-2010 10
necessárias numa situação de emergência.
Classes de Sinais
Os sinais de segurança podem ser agrupados em diversas classes:
Cor Forma Significado Indicações
Proibição Atitudes perigosas
Stop, pausa,
Vermelho Perigo - alarme dispositivos de corte
de emergência
Material e
Indicação e
equipamento de
localização
combate a incêndio
Atenção, precaução,
Amarelo Aviso
verificação
Comportamento
ou acção específica,
Azul Obrigação
obrigação de utilizar
EPI´s
Portas, saídas, vias,
Salvamento ou
material, postos,
socorro
Verde locais específicos
Situação de Regresso à
segurança normalidade
Quadro 1 - Cor, forma, significado e indicações da sinalização de segurança
SINALIZAÇÃO SEGURANÇA OBRIGATÓRIA NOS ARMAZENS
Deve existir, em lugar visível, a seguinte sinalização:

• Obrigatoriedade de utilização de EPI´s;
• Indicação das saídas de emergência;
• Planta de emergência;
• Indicação dos Extintores;
• Identificação das zonas de armazenagem de substâncias perigosas;
11 HUB.NBP.01_01 23-07-2010
• Aviso de transporte mecânico de cargas;

• As zonas de passagem de equipamentos de transporte de carga devem
estar delimitadas e identificadas com faixas contínuas, indissociáveis do
pavimento podendo ser de cor branca ou amarela;
• Proibido fumar;
• Proibida a entrada de pessoas estranhas ou não autorizadas.
ORDEM E LIMPEZA
Mantenha o seu local de trabalho sempre limpo e or-

ganizado.
Se os postos de trabalho forem mantidos em ordem,
os materiais arrumados e as vias de circulação desim-
pedidas serão evitadas quedas, tropeçamento ou até
perfurações.
Separe e deposite correctamente todos os resíduos, deste modo estará a
contribuir para a poupança de inúmeros recursos naturais e a prevenir a
poluição!
PROTECÇÃO DO AMBIENTE EM OBRA
As empresas que executem obras devem actuar de acordo com a regula-

mentação e legislação em vigor relativa à protecção do ambiente.
Nos trabalhos em obra, devem ser adoptadas todas as medidas e boas
práticas de gestão ambiental, nomeadamente gestão adequada dos resí-
duos, bem como diminuição da poluição do ar, água, solo e ruído para o
exterior.
Devem ter em atenção a gestão dos resíduos que produzem no decorrer
das suas actividades, para os locais indicados ou autorizados para o efei-
to (na sequência do envio dos resíduos para destino final ambientalmente
correcto, deverão preencher o modelo A da Guia de Acompanhamento de
Resíduos).
É expressamente proibido fazer qualquer tipo de queima a céu aberto.
Deve minimizar as fontes de ruído e garantir que as actividades ruidosas
HUB.NBP.01_01 23-07-2010 12
decorrem nos períodos estipulados pela legislação aplicável.

Os produtos prejudiciais para o ambiente (ex: óleos, combustíveis, etc.)
devem ser armazenados de forma a evitar derrame e a contaminação do
solo e das águas.
Deve ser dada especial atenção às operações de manutenção e trasfega
de líquidos.
EMERGÊNCIA
• Conheça a localização das saídas de emergência e os pontos de encon-

tro.
• Se detectar uma situação de emergência, não entre em pânico proceda
de acordo com as regras de actuação em caso de emergência.
• Não obstrua os corredores de circulação, saídas de emergência e equi-
pamentos de combate a incêndio (extintores).
• Em caso de emergência abandone o local de trabalho, seguindo as orien-
tações da equipa de emergência e das saídas de emergência, dirigindo-
se para o ponto de encontro mais próximo.
PRIMEIROS SOCORROS
Em todos os armazéns existem Cai-

xas de Primeiros Socorros, devida-
mente sinalizadas e acompanhadas
de um Manual de Primeiros Socor-
ros ou com Instruções de Seguran-
ça, assim como números de telefone
principais para o caso de emergência
mais grave em que seja necessária a
intervenção de meios externos (INEM,
bombeiros, etc.).
Todos os trabalhadores devem ter
conhecimento da sua localização.
13 HUB.NBP.01_01 23-07-2010
ACIDENTES, QUASE-ACIDENTES E POTENCIAL DE RISCO
Comunique imediatamente todo e qualquer acidente,

quase-acidente ou potencial de risco que observar ao
seu superior hierárquico ou ao Departamento de Desen-
volvimento e Qualidade, independentemente do seu po-
tencial de gravidade.
Acidente: Quase-Acidente:
Evento com lesão Evento sem lesão
FUMO
• É proibido fumar em locais fechados, tais como: recepção, escritórios,

armazéns, sanitários, etc.
• Existem locais apropriados ao ar livre para os fumadores.
BEBIDAS
• É proibida a entrada na empresa de pessoas alcoolizadas.

• É proibido ingerir bebidas alcoólicas durante o horário de trabalho.
VISITANTES
Acompanhe sempre os seus visitantes, se necessário,

orientando-os sobre as regras básicas de segurança e
saúde do trabalho. Os visitantes não podem entrar de-
sacompanhados nos armazéns.
HUB.NBP.01_01 23-07-2010 14
Em caso de dúvida consulte as Fichas de Prevenção e

Segurança disponíveis na Intranet / Segurança.
Porque:
Trabalhar bem deve ser SEMPRE,
trabalhar seguro!
15 HUB.NBP.01_01 23-07-2010
morada Parque Hubel, Pechão, 8700-179 Olhão
tel +351 289 710 500
fax +351 289 710 501
email grupo@hubel.pt
website www.hubel.pt
Anexo 6 – Manual de Primeiros Socorros
Página 61 de 70
CONTACTOS URGENTES
Nº Nacional de Emergência Médica: 112
Centro Nacional Anti-Veneno: 808 250 143
OLHÃO SALVATERRA DE MAGOS ALPIARÇA
BOMBEIROS 289 71 00 00 263 50 44 63 243 55 81 22
GNR 289 79 00 10 263 50 41 18 243 55 86 59
O kit de Primeiros Socorros contém:

Algodão hidrófilo
Rolo de adesivo têxtil forte 1,25cm x 5m
Água oxigenada
Betadine
Álcool etílico
Compressas de gaze 10cm x 10cm
Compressas de gaze 20cm x 20cm
Pensos rápidos
Ligadura elástica 10cm
Ligadura de cambric 10cm x 0,10mt MANUAL DE
Par de Luvas
Pinça PRIMEIROS SOCORROS
Tesoura
Soro Fisiológico
Sempre que um produto estiver perto do fim, acabado ou a

validade ter terminado, deve informar o seu superior
hierárquico, para este proceder à sua substituição e/ou reposição.
Olhão Salvaterra de Magos Alpiarça
morada Parque Hubel, Pechão morada EN 118, 2120-066 morada Zona Industrial, lotes 55 e 56
H0132_MD_02 - 16-04-2012 8700-179 Olhão Salvaterra de Magos 2090-242 Alpiarça
tel 289 710 500 tel 263 500 090 tel 243 557 606
fax 289 710 501 fax 263 500 099 fax 243 557 607
EM CASO DE URGÊNCIA
Ficar calmo. ELECTROCUSSÃO

Antes de empreender qualquer acção: desligue a electricidade. Desligar a ficha do aparelho
Afastar de imediato o perigo da vítima. eléctrico. Chamar a EMERGÊNCIA MÉDICA, mesmo nos casos aparentemente sem repercussões
Não mover a vítima, salvo se existir risco de novo acidente. graves.
Proteger a vítima do frio e dos curiosos.
Pedir ajuda: Primeiros Socorros 112. PEQUENAS QUEIMADURAS
Indicar local, natureza do acidente, indicar o nº e estado da(s) vítima(s). Lavar abundantemente a área afectada com água potável fria ou soro fisiológico durante 15 a 20
minutos ou até a dor desaparecer. Nas queimaduras químicas evitar invadir a superfície não
Desinfectar sempre as mãos antes de tratar um ferimento.
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afectada. Proteger as queimaduras da sujidade e de corpos estranhos, aplicando uma compressa
Utilizar sempre luvas para prestar os primeiros socorros.
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esterilizada sobre a mesma.
FERIDAS SUPERFICIAIS QUEIMADURAS

Limpar bem a ferida com água potável corrente ou soro fisiológico. Desinfectar com um pouco Apagar as vestes da vítima envolvendo-a com um cobertor ou similar limpo e arrefecê-lo com
de anti-séptico (Betadine). Cobrir a ferida com um penso ou com compressa (maior que a ferida) água potável fria ou soro fisiológico. Manter a vítima deitada, com a cabeça na horizontal e com
e adesivo. os pés levemente levantados. Faça a vítima beber água, em pequenas quantidades, até à
chegada da EMERGÊNCIA MÉDICA.
FERIDAS PROFUNDAS
Não tentar extrair qualquer corpo estranho, lavar com água potável ou soro fisiológico. Aplicar ENVENENAMENTO
um medicamento anti-séptico e pressionar a ferida com uma compressa, se esta encharcar Tentar determinar a causa do envenenamento. Telefonar para o CENTRO ANTI-VENENO (800 250
colocar outra por cima. Levantar o membro ferido de modo a diminuir o fluxo de sangue em 143). Enquanto espera a chegada da EMERGÊNCIA MÉDICA, coloque a vítima de lado, num lugar
direcção à ferida. CHAMAR A EMERGÊNCIA MÉDICA. calmo e arejado. Sem o aconselhamento de profissionais de saúde não deve provocar o vómito á
vítima nem lhe deve dar água, leite ou medicamentos. Em caso de convulsões, introduzir na boca
FRACTURAS NOS MEMBROS da vítima um objecto resistente envolvido num lenço.
Deixar a vítima segurar o membro na posição mais confortável. Ajudá-la a sentar ou deitar.
Imobilizar a fractura com uma tala ou algo duro. CHAMAR A EMERGÊNCIA MÉDICA. MORDIDA DE COBRA
Acalmar e sossegar a vítima. Deitá-la de costas com a cabeça baixa e proibir-lhe qualquer
HEMORRAGIA NASAL movimento, apertar moderadamente com uma ligadura (garrote) entre a mordida e o coração.
Colocar a vítima sentada com a cabeça direita no alinhamento do corpo. Fazer pressão com o
polegar e indicador em pinça apertando as extremidades da narina durante 10 minutos. Aplicar PICADA DE INSECTOS
frio, utilizar gelo (não colocar directamente) se persistir promover o transporte ao hospital. Abelha, Vespa ou Zangão. Tirar delicadamente o ferrão, limpar e desinfectar da mesma maneira
que a ferida superficial. Em caso de alergia, indisposição, de inchaço local importante, ou de uma
CORPOS ESTRANHOS picada na boca ou na garganta. CHAMAR A EMERGÊNCIA MÉDICA.
Olho: não esfregar, lavar o olho com água em abundância ou soro fisiológico.
Ouvido: não extrair o corpo estranho com um instrumento. SENSAÇÃO DE DESMAIO
Nariz: expirar fortemente pelo nariz tapando a narina livre. (Palidez; suores frios; falta de forças; pulso fraco)
Garganta: tossir, dar pancadas nas costas, proceder á manobra de Heimlich. Sentar a vítima; colocar-lhe a cabeça entre as pernas; molhar-lhe a testa com água fria; dar-lhe a
Se o corpo estranho não for expulso CHAMAR A EMERGÊNCIA MÉDICA. beber água açucarada ou chá; manter-se próximo da vítima até esta estar recuperada.
ACIDENTE DE VIAÇÃO DESMAIO (Socorro á vítima já desmaiada)

Estacionar correctamente a sua viatura, accionar as luzes avisadoras de perigo e usar dispositivos Deitar a vítima de costas com a cabeça de lado e mais baixa do que as pernas ; desapertar-lhe as
de sinalização (colete). Colocar o sinal de perigo (triângulo) a uma distância nunca inferior a 30 roupas; mantê-la aquecida; logo que esta recupere dar-lhe de beber água açucarada ou chá;
metros da retaguarda do veiculo ou da carga a sinalizar, de forma a ficar bem visível a uma CHAMAR A EMERGÊNCIA MÉDICA.
distância de, pelo menos, 100 metros antes do local do sinistro em local bem visível. CHAMAR A
EMERGÊNCIA MÉDICA.

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UNIVERSIDADE DO ALGARVE

Escola Superior de Gestão Hotelaria e Turismo

Faculdade de Ciências Humanas e Socias

Função de Recursos Humanos no Grupo Hubel

Relatório de Estágio Curricular

Luísa Teresa Baptista Rodrigues nº 40021

Trabalho efetuado sob orientação de: Doutora Ileana Monteiro

Declaração de autoria de trabalho

Copyright (©) em nome do estudante da UALG. A Universidade do Algarve tem o direito,

Luísa Teresa Baptista Rodrigues

Palavras - Chave: recrutamento, contratação, avaliação de desempenho, acolhimento e

Key words: Recruitment, hiring, performance evaluation, welcoming and internal

Capítulo 1 – Enquadramento Teórico ............................................................................... 3

Capítulo 2 – Caracterização do Grupo Hubel ................................................................ 22

Capítulo 3 – Estágio Curricular no Grupo Hubel .......................................................... 38

Capítulo 4 – Análise crítica das atividades desenvolvidas ............................................. 42

Referências Bibliográficas ................................................................................................ 49

Capítulo 1 – Enquadramento Teórico

Com o aparecimento de novos desafios, os diretores de RH começaram a adotar lógicas que

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Em termos de habilitações literárias tem-se a seguinte distribuição:

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1.3. Modelo de Gestão do Grupo Hubel

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