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Gestão Estratégica – Estratégia Empresarial
Capítulo V – O ambiente interno e a análise SWOT
5.1 Introdução
A análise interna da empresa permite perceber quais as áreas onde têm
maiores competências e forças, e maiores fraquezas, e assim, entender quais os recursos que precisam de ser desenvolvidos para competir no seu setor de atividade. Ou seja, ao fazer uma análise interna da empresa estamos a fazer uma avaliação a todos os seus recursos. Estes podem ser comparados com os das empresas concorrentes para aferir a capacidade competitiva da empresa no negócio.
5.2. Competências distintivas
As empresas possuem uma vantagem competitiva quando têm melhor
desempenho que os competidores, o que acontece quando têm um nível de lucros superior à média das empresas na sua indústria. Referimo-nos a uma vantagem competitiva saudável quando consegue manter lucros mais elevados durante mais tempo do que os competidores. Já, a maior fonte de vantagem competitiva é a criação de valor para os clientes.
O fundamental é a empresa criar competências distintivas, que resultam da
combinação de recursos e habilidades que permitem à empresa criar valor de uma forma “única”.
As competências distintivas são forças específicas da empresa que lhe
permitem diferenciar os seus produtos e serviços ou, conseguir um nível de custos mais baixos que os seus rivais, ganhando assim uma vantagem competitiva. É mais propriamente, algo que a empresa faz particularmente bem, melhor do que os seus concorrentes e que a distingue.
Resumindo, para ter uma vantagem competitiva, a empresa deve apresentar
algumas competências distintivas. 5.3. Os recursos estratégicos
As empresas podem criar uma vantagem competitiva quando detém e
afetam recursos que são:
valiosos, porque permitem explorar oportunidades ambientais e criar valor
para os clientes; raros, na medida em que não são suficientes para todos os competidores, mas também não são exclusivos a apenas uma empresa; difíceis de imitar, porque os competidores não os conseguem duplicar facilmente; Não substituíveis, porque a sua função e valor não podem ser substituídos por recursos semelhantes.
Quanto mais específicos forem os recursos e mais difíceis forem de imitar por concorrentes, mais provavelmente a empresa terá uma competência distintiva.
5.4. A cadeia de valor
A cadeia de valor é a sequência de atividades que acrescentam valor ao
longo de todo o processo produtivo, desde a obtenção de matérias primas até à disponibilização do produto ao consumidor e à relação pós-venda.
A ideia base do conceito de cadeia de valor é que todas as empresas têm
uma cadeia de atividades com o propósito de converter inputs (matérias-primas) em outputs (produtos) que os clientes valorizam.
Infraestrutura da empresa
Gestão de recursos humanos
Investigação e desenvolvimento
Aprovisionamento
Logística Logística Serviço
de de vendas pós- compras venda
Atividades primárias A cadeia de valor proposta por Michael Porter, tem sido um dos instrumentos frequentemente analisados quer, para verificar:
As competências centrais necessárias para competir;
As competências distintivas da empresa face às restantes; E onde está, efetivamente, a empresa a gerar o valor.
Para diagnosticar as fontes de vantagem competitiva, Porter sugere a
desagregação da cadeia de valor interna da empresa, em duas partes:
Atividades de suporte: Infraestruturas, gestão de recursos humanos,
I&D e aprovisionamento; Atividades primárias: Logística de compras, operações, logística de vendas, Marketing e Vendas, serviço pós-venda;
Cada vez mais, as empresas tentam focar as suas operações apenas nas atividades da cadeia de valor onde geram mais valor, subcontratando as restantes atividades a fornecedores externos capazes e eficientes.
Ao pensar a cadeia de valor e quais as fases da cadeia que a empresa deve
realizar, a empresa precisa de saber quais são as competências e recursos que tem e quais as que deve desenvolver, já que o seu empenho é determinado, em cada momento, pelos seus recursos e competências e pela forma como estes são utilizados nos diferentes negócios e mercados.
A análise da cadeia de valor tem importância também ao nível da expansão
internacional. Numa empresa multinacional, a estratégia envolve decidir como distribuir as atividades pelos países onde opera. A recomendação geral é que as atividades de suporte podem ser mais facilmente centralizadas, enquanto as atividades primárias tendem a ser mais aproximadas dos mercados (por exemplo, a empresa precisará de deter serviço pós-venda e marketing no local).
5.5 A sustentabilidade da vantagem competitiva
Para que uma vantagem competitiva seja sustentável, ela não deve ser passível de ser imitada. Se a fonte da vantagem competitiva for fácil de imitar, a empresa deixa de ter uma competência distintiva e pode perder rapidamente a sua vantagem face aos concorrentes. Existem 4 fatores para a durabilidade da vantagem competitiva:
Barreiras à imitação; Incapacidade de imitar habilidades organizacionais e de gestão; Limites aos competidores – os limites aos competidores podem emergir de compromissos prévios realizados pela empresa; Dinamismo da indústria – certas indústrias mudam muito rapidamente, neste contexto de rápida mudança é difícil distinguir quais são os recursos em que a empresa necessita de investir no futuro.
Ou seja, para que seja possível sustentar uma vantagem competitiva, o
produto deve: ser difícil de imitar, ser durável, ser competitivamente superior e o recurso não pode ser ultrapassável por diferentes competências ou recursos dos concorrentes.
5.6. A importância da análise SWOT
A análise SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na formulação da
estratégia das empresas.
Com a análise SWOT podemos relacionar sistematizadamente, quais as
forças e fraquezas (análise interna), as oportunidades e as ameaças (análise externa) a que a empresa está sujeita. A sua função principal é sistematizar a análise e possibilitar a escolha de uma estratégia adequada face aos condicionalismos impostos pelo ambiente interno e externo, mas também pelas oportunidades emergentes e forças da empresa para que consiga atingir os objetivos a que se propõe.
Uma força é algo que a empresa faz bem ou uma característica que aumente a sua competitividade. Uma fraqueza é algo que a empresa não tem, que execute mal ou que a coloque numa situação de desvantagem relativamente aos concorrentes.
As oportunidades e as ameaças prendem-se com fatores externos que estão
fora do controlo direto da empresa, isto é, têm origem no ambiente externo. 5.7. A análise SWOT e a estratégia
5.7.1. Executar a análise SWOT
As interligações na análise SWOT
Fatores internos ALAVANCAGEM Fatores externos
Forças Oportunidades - Boa situação financeira; - Novos clientes; Fatores - Notoriedade da marca e - Novos mercados; favoráveis reputação; - Clientes com perfil variado; - Tecnologia proprietária; - Novas tecnologias. - Qualidade do produto percebida.
VULNERABILIDADE
LIMITAÇÕES Fraquezas Ameaças - Equipamentos e instalações PROBLEMAS - Novos concorrentes potenciais; obsoletas; - Perda de vendas para produtos Fatores - Custos + altos que os competidores substitutos; desfavoráveis - Fraco investimento em I&D; - Regulamentação aumenta os custos; - Linha estreita de produtos. - Alterações demográficas.
Os quatro fatores SWOT podem ser vistos segundo 2 dimensões principais:
Dimensão interna/externa: os fatores internos da organização estão
relacionados com as suas forças e as suas fraquezas, já os externos estão relacionados com as ameaças e oportunidades; Dimensão positiva/negativa: considera-se positiva, ou alavancadora, a relação entre as forças e as oportunidades; e negativa, ou mais problemática, a relação entre as ameaças e as fraquezas. A relação entre as forças e ameaças pode indicar vulnerabilidades; e entre as fraquezas e oportunidades pode evidenciar as limitações que a empresa tem. Analisadas as forças e as fraquezas, as oportunidades e ameaças, é importante estabelecer as linhas de ação. Isto significa, identificar o que deve fazer para aproveitar as oportunidades de alavancagem, resolver os problemas, ultrapassar as limitações.
Em síntese
Os executivos precisam de conhecer a posição da empresa quanto aos
recursos que dispõe. Assim, podem avaliar a posição comparativa face às outras empresas a atuar e entender quais os recursos que precisam desenvolver. No fundo, a análise dos pontos fortes e fracos permite compreender o valor da dotação relativa de recursos.
As competências distintivas da empresa são as forças específicas à empresa.
Competências distintivas permitem à empresa ter uma rendibilidade superior à média da indústria. As competências distintivas emergem dos seus recursos (físicos, humanos, financeiros, organizacionais). Mas para conseguir uma vantagem competitiva, é necessário conceber uma estratégia que utilize os recursos de que dispõe e que permita adquirir novos recursos e competências. A vantagem competitiva de uma empresa assenta na sua capacidade de criar valor. Para criar valor a empresa pode baixar os seus custos ou gerar diferenciação dos seus produtos e serviços.
Quando uma empresa perde a sua vantagem competitiva significa qua a sua rendibilidade diminuiu. As consequências são graves uma vez que as capacidades da empresa ficam comprometidas.
Os recursos estratégicos podem ser imitados, pelo o que é importante
manter a capacidade de a empresa se reinventar, entrar em novos negócios, novas tecnologias e novos mercados.
O uso do benchmarking (ver e imitar o que os concorrentes fazem de
melhor) pode ser útil para detetar formas de melhoria e perceber quais são as forças dos rivais.
Algumas empresas acabam por desaparecer. Diversos fatores podem
explicar o insucesso, mas destacamos três: a inércia ou capacidade de atuar; compromissos e investimentos prévios que não permitem ajustamentos no percurso estratégico. Para evitar o insucesso, é essencial que a empresa mantenha uma capacidade inovadora, desenvolva um esforço contínuo para ser eficiente, se foque no cliente e constante melhoria de qualidade.
