D 618788 BCC 00 Af 65 BCD 2

GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Unidade 2
Capital intelectual e
práticas gerenciais
CEO
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
DIRETORA EDITORIAL
ALESSANDRA FERREIRA
GERENTE EDITORIAL
LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS
PROJETO GRÁFICO
TIAGO DA ROCHA
AUTORIA
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
KARINE HERANI
Márcia Valéria Marconi
AUTORIA
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em

Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas
áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e
educação. Passei por empresas, como a Esso Brasileira de Petróleo
Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade
Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir
minha experiência de vida àqueles que estão no início de suas
carreiras. Fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu
elenco de autores independentes e estou muito feliz em poder
ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
Karine Herani
Unidade 2
Meu nome é Karine Herani, sou advogada com mais de 22

anos de experiência na área de consultoria jurídica empresarial e
gestão de negócios, desenvolvimento de negócios, processos de
inovação, negócios internacionais e gestão de projetos. Trabalho
como consultora e tive oportunidade de trabalhar em diferentes
setores da indústria, de alimentos a equipamentos, em três países
diferentes. Estou imensamente feliz em iniciar com você essa
jornada rumo a novos conhecimentos. Vamos lá?
4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ÍCONES
Unidade 2
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 5

Avaliação estratégica de pessoas............................................. 9
SUMÁRIO
Estratégias formais de pessoas......................................................................... 9
Indicadores para Avaliação de desempenho................................................ 11
A conexão entre a estratégia, o desempenho e a gestão de

indicadores.......................................................................................................... 19
Capital intelectual da empresa............................................... 22

Partes e áreas do Capital intelectual.............................................................. 22
Elementos e formas do capital intelectual da empresa.............................. 25
Maior capacitação proporciona:...................................................................... 26
Como otimizar o capital intelectual................................................................. 26
Capital intelectual e RH...................................................................................... 27

Unidade 2
Capital intelectual versus Capital humano...................................................... 28
Práticas de incremento do Capital intelectual.............................................. 29
Oratória para apresentações gerenciais............................... 31

Melhor forma de administrar o tempo........................................................... 31
Escassez do tempo.............................................................................. 32
Fontes de estresse .............................................................................. 37
Fatores que desencadeiam estresse no trabalho......................... 40
Condições clínicas relacionadas ao estresse.................................. 42
Planejamento de reuniões...................................................... 50
Comunicação assertiva...................................................................................... 50
Falar em público ................................................................................................ 51
Linguagem fática................................................................................................. 54
Planos de melhorias para elaboração de ações........................................... 55
O acompanhamento do plano de melhorias com as áreas....................... 59

Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão
de recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá sobre
APRESENTAÇÃO
indicadores de desempenho, como são aplicados para a elaboração
de estratégias eficientes e otimização das ações focadas na gestão
de pessoas. Como a gestão estratégica da gestão de pessoas,
isto é, com planos e métodos coordenados para alcançar um
objetivo definido. As ações precisam estar alinhadas aos objetivos
e os pontos que podem ser melhorados. São os indicadores de
desempenho que fornecem as informações que possibilitam
identificas os pontos estratégicos de melhoria a serem utilizados
para elaboração das estratégias. Veremos alguns dos indicadores
mais utilizados para gestão de pessoas e valorização do capital
intelectual da empresa, que representam um ativo agregando
valor para a empresa e suas atividades.
Unidade 2
Aprenderemos sobre o capital intelectual, como a
empresa pode investir para otimizar o capital intelectual e
como a capacitação dos colaboradores impacta na performance,
produtividade e resultados.

Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
OBJETIVOS
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Interpretar o papel da avaliação de desempenho na

gestão estratégica de pessoas da organização.
2. Apontar para a importância do capital intelectual das

organizações como fonte de recursos.
3. Explicar a comunicação como ferramenta de gestão e a

necessidade de reuniões bem elaboradas.
4. Desenvolver o profissional para administrar o tempo e

gerir de forma a ter um equilíbrio para não prejudicar a
si e aos demais da empresa.
Unidade 2
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Vamos ao trabalho!

Avaliação estratégica de
pessoas
Ao término deste capítulo, você será capaz de
entender os principais indicadores de desempenho
estratégico de pessoas. E, então? Motivado para
OBJETIVO desenvolver a forma de pensar sobre as suas
escolhas? Vamos lá!
A gestão de pessoas envolve técnicas que devemos interagir

e especialmente mudanças que devemos acompanhar diariamente.
Sabemos que é difícil medir o desempenho das pessoas através de
avaliações, pois são superficiais e genéricas. Existem indicadores de
desempenho nas empresas que devem ser utilizados na tentativa de
Unidade 2
avaliar a estratégia das pessoas e os resultados de suas atividades
para o melhor desenvolvimento da empresa.
Estratégias formais de pessoas

Estratégias se referem a um plano, um método ou a ações
coordenadas para alcançar um objetivo ou metas específicas.
O pensamento estratégico pode (e deve) ser aplicado nas mais
diferentes áreas da atuação humana, buscando otimizar os
resultados das ações. As estratégias devem estar alinhadas não
somente ao objetivo pretendido como também às capacidades de
quem vai executá-las. Para que a gestão estratégica de pessoas
alcance os resultados e as melhorias, seja na cultura organizacional
da empresa ou em sua performance final, precisa ser elaborada de
acordo com as especificidades da empresa. Não há uma estratégia
que seja perfeita para todas as organizações ou que produza os
mesmos resultados independentemente da organização.
Sob a ótica da estratégia formal (Quinn, 1978), o

“incrementalismo lógico” não gera confusão, mas é uma técnica

efetiva, proativa e com propósitos determinados para melhorar
tanto os aspectos analíticos quanto comportamentais da
formulação da estratégia. A maioria das empresas tem deficiências
quanto a elaboração e implementação de estratégica de gestão de
desempenho das pessoas. Assim, podemos afirmar que melhorias
devem ser feitas constantemente, analisando o ambiente para
que seja definida a melhor estratégia.
As diferentes estratégias de gestão de pessoas são

interligadas, reúnem diferentes ações ou estratagemas que se
complementam para que os resultados sejam concretizados.
Estratagema:
Estratégia criada e desenvolvida primeiramente
em ambiente militar, tendo sua prática expandida
Unidade 2
DEFINIÇÃO para outras áreas, como econômica, política,

psicológica, negocial etc. O termo “estratagema” se
refere a plano ou esquema de ação focado em um
objetivo.
Imagem 2.1 – Gestão estratégica de pessoas
Fonte: freepik

Mintzberg e Quinn (1991) destacam que o processo de
formação de estratégias nas organizações raramente se parece
com os modelos analítico-racionais apresentados na literatura. E
ressaltam que a formação de estratégias nas organizações resulta
da convergência de abordagens racionais e intuitivas e envolvem
aspectos políticos, informacionais e comportamentais.
Podemos citar o exemplo de duas empresas, uma que

aplica a gestão estratégica de pessoas e outra que não. A que aplica
tem foco nos indicadores de desempenho e avalia a estratégia
e seu resultado enquanto a outra ainda não consegue medir a
acaba se direcionando ao comportamento sem ter resultados
efetivos, constatados e comprovados. Vale lembrar, que só se
aprimora o que se mede e avalia, sendo assim, os processos de
Unidade 2
melhoria estão diretamente relacionados à capacidade de medir e
avaliar o desempenho. Dessa forma, se tem menos melhorias no
desempenho em empresas que não tenham definidos indicadores
e não avaliam a performance periodicamente.
Indicadores para Avaliação de

desempenho
São muitos os indicadores de avaliação de desempenho
disponíveis; cabe a cada empresa avaliar quais são as necessidades,
as metas e os objetivos para eleger quais os indicadores que
podem fornecer as informações necessárias para uma avaliação
precisa e real, que possa servir de fundamento para a elaboração
de estratégias acuradas e que de fato possam promover ações na
direção das metas e dos objetivos almejados.

Imagem 2.2 - Indicadores
Unidade 2
Fonte: Freepik
A área de gestão de pessoas exige indicadores específicos

para obter as informações relevantes para suas estratégias. Os
indicadores de desempenho de gestão de pessoas focam na
mensuração e avaliação do contexto organizacional. Vejamos
alguns dos indicadores de avaliação de desempenho mais
utilizados em gestão de pessoas.
a. Taxa e custo de absenteísmo
Absenteísmo refere-se às ausências dos funcionários e

colaboradores do trabalho no horário da jornada de trabalho.
É um indicador fundamental para avaliar a relação colaborador
x produtividade e quanto desse recurso humano está sendo
desperdiçado, não convertido em produtividade e quanto isso
custa para a empresa.
Taxa de absenteísmo= n.º de ausências / dias totais de

trabalho.

Custo do absenteísmo é calculado no gasto extra feito
para cobrir a ausência do colaborador e funcionário, como
contratação de prestador de serviço, freelancer ou hora extra de
outro funcionário para cumprir as atividades do ausente.
Esse indicador fornece uma série de informações

importantes, muito além do custo e do grau de ausência do
colaborador, como um número alto de ausência demonstra pouco
engajamento com o trabalho, desmotivação, responsabilidade
com funções e outros conforme o caso específico.
b. Índice de rotatividade voluntária e involuntária
Como já vimos brevemente, uma alta frequência de

rotatividade representa custo para a empresa, que gasta com
Unidade 2
processos de recrutamento e seleção, treinamento e contratação
para que o colaborador fique por pouco tempo, além de outros
custos que podem estar relacionados. O chamado turnover indica
também o quão eficiente está sendo o processo de recrutamento,
seleção e retenção de talentos da empresa; se ele está conseguindo
acessar no mercado os candidatos mais alinhados ao perfil e à
necessidade da empresa, havendo a alta rotatividade, indicando
que há falhas nesse processo. Ou, ainda, que o ambiente, a cultura
e o clima organizacional não estão conseguindo engajar e motivar
os colaboradores.
c. Taxa de produtividade
Conhecer o nível de produtividade da empresa demonstra

como a ela está convertendo os recursos em resultados. Leva
em consideração basicamente trÊs elementos: tempo, qualidade
e custos. A partir dessas informações pode-se avaliar onde é
possível fazer melhorias e otimizar os processos e recursos para
alcançar melhores resultados, aumentando, assim, a eficiência da
atuação dos colaboradores da empresa em geral.

d. Índice de satisfação
Sabemos a importância e o impacto que a satisfação

pessoal tem sobre a performance e os resultados, resultando em
maior engajamento, participação, motivação e em um ambiente
de trabalho mais saudável e produtivo. A satisfação é fundamental
para um clima organizacional mais coeso e motivador.
e. Índice de diversidade
Um ambiente de trabalho e capital humano diverso

agrega valor à empresa, tomada de decisão, promove inovação
e criatividade, assim como, estimula a inclusão e a interação.
Colaboradores de experiências, formações e idades diversas
trazem informações mais abrangentes e novas perspectivas para
Unidade 2
a empresa.
f. Investimento em treinamentos e eficiência de

aprendizagem
Diferentemente do que muitos podem pensar, treinamento

e aprimoramento não é custo, mas sim, um investimento que a
empresa faz buscando melhores resultados. Colaboradores mais
capacitados são mais produtivos e eficientes. Oportunizando
mais capacitação e aprimoramento, a empresa também consegue
maior engajamento e estimula os colaboradores a serem mais
produtivos e buscar as metas e os objetivos.
g. Nível de competitividade dos salários
A motivação e a satisfação dos colaboradores são

alcançadas por meio de um conjunto de fatores, dentre eles, os
valores recebidos, como salários, bônus e comissões, fundamentais
para evitar a alta rotatividade.

Para calcular a competitividade do salário, divida o salário
oferecido pela empresa para uma função específica pelo salário
oferecido para mesma função por outra empresa. Assim, é
possível comparar e analisar se há defasagem ou não entre os
valores pagos. Salários defasados ou menores que o valor do
mercado, tendem a gerar desmotivação e pouco engajamento de
funcionários e colaboradores.
O que é BSC? Em inglês Balanced Scorecard significa

Avaliação de Desempenho, que tem como objetivo
criar indicadores de performance (KPI´s – Key
DEFINIÇÃO Performance Indicators).
Imagem 2.3
Unidade 2

De acordo com Kaplan e Norton (1998, p.120) o BSC nasceu
como um novo sistema de medição de desempenho com base em
indicadores financeiros e não financeiros e tornou-se um novo
sistema gerencial. É um sistema de avaliação de desempenho
empresarial, e seu principal diferencial é reconhecer que os
indicadores financeiros, por si próprios, não são suficientes para
isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos
e das atividades, não contemplando os impulsionadores de
rentabilidade a longo prazo.
Esse novo sistema focalizado na estratégia administra três

remédios para restaurar a saúde do sistema gerencial (Kaplan e
Norton apud Lunkes, 2001, p. 28):
• Conexão entre estratégia e orçamento: as metas

Unidade 2
distendidas e as iniciativas estratégicas do Balanced

Scorecard conectam a retórica da estratégia ao rigor
dos orçamentos.
• Fechamento do loop estratégico: os sistemas de

feedback estratégico interligados ao BSC fornecem um
novo referencial para a elaboração de relatórios e um
novo tipo de informação gerencial — focalizada na
estratégia.
• Experimentação, aprendizado e adaptação: o

balanced scorecard explicita a hipótese da estratégia.
As equipes executivas podem ser mais analíticas
ao examinarem e experimentarem as hipóteses
estratégicas com base nas informações que o sistema
de feedback do balanced scorecard oferece.

As organizações focalizadas na estratégia utilizam
um processo de “loop duplo”, que integra a gestão
dos orçamentos e das operações com a gestão
NOTA da estratégia. O sistema de relatórios, baseado
no Balanced Scorecard, permite o monitoramento
do progresso em relação à estratégia e a adoção
das ações corretivas necessárias. O Scorecard atua
como o elemento central da coesão do Processo de
aprendizado estratégico, conectando o processo
de controle das operações.
Com o sistema gerencial focalizado na estratégia, as

equipes gerenciais:
• monitoram o desempenho em função da estratégia;
Unidade 2
• trabalham como equipe na interpretação dos dados;
• desenvolvem novos insights estratégicos;
• definem novas trajetórias estratégicas;
• atualizam os indicadores dos scorecards;
• alteram os orçamentos.
Para conhecer mais modelos e exemplos de BSC

com KPI’s específicos, acesse o QR code.
SAIBA MAIS

Imagem 2.4: Loop duplo - converter a estratégia em processo contínuo
ESTRATÉGIA
Atualização da Loop de Aprendizado Experimentação das

Estratégia Estratégico hipóteses
BALANCED
SCORECARD
Conexão entre Elaboração de
Estratégia e Relatórios
Orçamento
ORÇAMENTO
Loop de Gestão das Avaliação

Operações
Input (Recursos) Output (Resultados)

Unidade 2
OPERAÇÕES
Fonte: Kaplan e Norton (2001, p. 289).
Entenda como fazer uma análise eficiente dos

profissionais da sua empresa neste artigo de Raissa
Lumack, VP de Recursos Humanos da Coca-Cola
ACESSE Brasil. (Sebrae Nacional, 2018). Recomendamos a
leitura do artigo: “Avaliação de pessoas: desafios e
oportunidades”, disponível neste QR code .

A conexão entre a estratégia,
o desempenho e a gestão de
indicadores
No que se refere às mudanças nos modelos de gestão e
no papel estratégico das pessoas na organização, é necessário
integrar cada vez mais a estratégia organizacional à gestão
de pessoas, de forma a incentivar e monitorar o desempenho
das pessoas e da organização. Cabe apontar que a gestão por
competências visa aumentar o desempenho organizacional por
meio do desempenho individual de seus colaboradores. Nesse
sentido, o desenvolvimento e a retenção de competências são de
extrema importância para as organizações que veem o talento
Unidade 2
de seus profissionais como peça fundamental no diferencial de
negócio em relação à concorrência.
Sobre à mensuração do desempenho da empresa,

tradicionalmente, ela está voltada aos indicadores financeiros.
Contudo, esse cenário está mudando. Um importante aliado
dessa nova proposta é o Balanced Scorecard (BSC), método
desenvolvido na década de 1990 por Kaplan e Norton que permite
avaliar o desempenho organizacional por meio da decomposição
da estratégia em objetivos e indicadores e do alinhamento do
desempenho das pessoas com o da organização (Fernandes,
2013). O banco Santander utiliza o BSC como um dos métodos
mais relevantes em relação à sustentabilidade.

Para conhecer mais detalhes sobre o BSC do
Santander, acesse o site institucional do banco QR
code .
SAIBA MAIS
Para utilizar o BSC, é possível traduzir a missão e a

estratégia organizacional em objetivos, que são organizados por
indicadores ligados a dimensões (financeiro, clientes, processos
internos e aprendizagem/crescimento) que orientam todos os
Unidade 2
envolvidos sobre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que

todas as pessoas canalizem energia e competências para alcançar
os objetivos estratégicos. Cada colaborador tem a possibilidade de
acompanhar e observar nitidamente seu desempenho, em caráter
individual, verificando como ele está conectado ao desempenho
organizacional. Em outras palavras, cada um sabe como está (ou
não) contribuindo para o desempenho global.
Imagem 2.4 – Desempenho global
Fonte: Freepik

As atividades devem estar alinhadas à estratégia
organizacional, de maneira que a organização e seus colaboradores
tenham o melhor desempenho possível. Esse desempenho pode
ser mensurado por meios como o BSC, que nos permite monitorar
e conhecer cada um dos detalhes da empresa, entre eles as
competências mobilizadas e que agregam valor.
Neste tópico, aprendemos que é mediante

estratégias que as empresas agem e promovem
ações de transformação no ambiente de trabalho,
RESUMINDO na empresa e nos processos de gestão de pessoas.
É por meio da estratégia que as potenciais
melhorias são identificadas e efetivamente
implementadas. É com estratégias adotadas
que todo o conhecimento sobre a empresa é
Unidade 2
considerado para promover melhorias. A gestão
de pessoas desenvolve estratégias para manter
o foco, por meio de indicadores e a análise dos
desempenhos para obter os resultados esperados
no contexto organizacional.
Os indicadores de desempenho e KPI’s são as
ferramentas que coletam as informações que
vão instruir e fundamentar a elaboração das
estratégias.
Uma das ferramentas mais aplicadas na prática e
que tem contribuído para o desenvolvimento de
estratégias de gestão de pessoas é o BSC – Balanced
scoredcard, no qual são definidos KPI’s específicos
para a empresa e seus colaboradores e ali é
acompanhado o desenvolvimento das atividades
e respectivos desempenhos. Cada vez mais as
empresas estão se conscientizando da importância
de medir e avaliar o desempenho para promover
melhorias nos processos e gestão de pessoas.

Capital intelectual da empresa
Ao término deste capítulo, você estará apto a
entender que com a evolução dos Recursos
Humanos, percebemos que a tendência atual das
OBJETIVO organizações é focar os seus esforços nos talentos
humanos, transformando-os em capital intelectual.
E, então? Motivado para desenvolver a forma de
pensar sobre as suas escolhas? Então, vamos lá!
As empresas estão cada vez mais cientes de que o

conhecimento proporcionado pela sua força de trabalho é a riqueza
mais importante e, por isso, precisam desenvolver alternativas para
conquistar, reter e motivar os seus colaboradores e fazê-los crescer.
Partes e áreas do Capital

Unidade 2
intelectual
O capital investido em uma empresa pode ser de diferentes
naturezas: capital financeiro e intelectual. O capital intelectual refere-
se a todo conhecimento, às habilidades e experiências acumuladas
ao longo da vida da pessoa. Esse capital intelectual agrega valor
às atividades realizadas e para as empresas, representando uma
vantagem competitiva da empresa perante as demais do mercado.
Imagem 2.5 - Capital intelectual
Fonte: Freepik

Thomas Stewart foi o autor responsável por difundir o
conceito mundialmente, a partir de um artigo publicado em 1991;
portanto, o conceito é relativamente novo, mas já foi amplamente
adotado no ambiente negocial.
Para Stewart (1998, p. 13) capital intelectual

é a soma do conhecimento de todos em uma
empresa, o que lhe proporciona vantagem
competitiva [...] constitui a matéria intelectual
– conhecimento, informação, propriedade
intelectual, experiência – que pode ser utilizada
para gerar riqueza.
O capital intelectual é formado por três tipos de capital:
Unidade 2
• Capital interno: composto pelos processos, sistemas,
conceitos e modelos aplicados no âmbito interno das
organizações;
• Capital externo: composto pela relação com cliente,

fornecedores, marca, stakeholders, formando a imagem
e reputação da empresa no mercado;
• Capital humano: composto por todas as habilidades, os

conhecimentos e as experiências que cada colaborador
traz para a organização.
Assim, uma organização pode definir o capital intelectual,

conforme o quadro a seguir.
Imagem 2.6 - Capital intelectual
Propriedade
Conhecimento Informação Experiência
Intelectual
Fonte: Elaborada pela autoria (2020).

Usando de uma analogia com a natureza, os autores
Edvinsson e Malone (1998, p. 28), explicam o conceito de capital
intelectual de forma clara, afirmado que as partes visíveis de uma
árvore como tronco, galhos e folhas representam como a empresa é
conhecida no mercado, sua credibilidade e imagem que é expressa
através de seu processo contábil. Já os frutos dessa árvore, portanto,
para as empresas são os lucros e os produtos da empresa. As raízes,
que não estão expostas, são os valores, a missão e as crenças da
empresa, o que não está explícito em relatórios contábeis. Para que
a árvore seja sadia e produtiva precisa de raízes fortes, o mesmo se
aplica às empresas que, para crescerem e serem produtivas, precisam
de valores fortes.
A partir dos estudos realizados por Leif Edvinsson

Unidade 2
(conhecido como pai do Capital Intelectual aplicado a contabilidade)

junto à empresa Skandia (maior empresa na Suécia atuante na
área de seguros e finanças e primeira empresa a apresentar um
parecer que determina a existência do Capital Intelectual).
Ao efetuar esse trabalho, a empresa informou cinco áreas

em foco e que acreditava ser proveniente do seu Capital intelectual:
• foco financeiro;
• foco no cliente;
• foco no processo;
• foco na renovação e desenvolvimento;
• foco humano.
A partir desses itens, ele teve instrumentos necessários

para conseguir avaliar o potencial de crescimento ou não do
Capital intelectual na empresa. A administração e gestão dos ativos
de capital intelectual, isto é, dos colaboradores e funcionários tem
um papel de extrema relevância para o crescimento e resultados.

O foco da Skandia era manter consumidor, revisar e inovar
processos e desenvolver seus colaboradores.
Elementos e formas do capital

intelectual da empresa
Segundo Lev (2001), o Capital intelectual é gerado
pelos investimentos em três elementos: inovação, desenho
organizacional diferenciado e recursos humanos.
O conceito de Capital Intelectual é exposto de duas formas,

identificadas por positiva e negativa.
Imagem 2.7: Forma positiva e negativa de Capital intelectual
Unidade 2
POSITIVO NEGATIVO
De forma positiva, o Capital Intelectual consiste no

somatório do conhecimento dos seus membros e da materialização
desse conhecimento em marcas, produtos e processos.
A forma negativa conceitua o Capital Intelectual como

“alguma coisa” que cria valor, mas é intangível e representa a
diferença entre o valor total da companhia e o seu valor financeiro.
Para fomentar e otimizar o capital intelectual, a empresa

precisa investir e incentivar o aprimoramento, o treinamento e a
aqualificação de seus colaboradores. Capacitando e estendendo o
conhecimento e experiência deles, e, assim, agregando mais valor
para a empresa. Capacitar os colaboradores é um investimento
que a empresa faz em si própria em seu crescimento.

Maior capacitação proporciona:
Elaborar um plano e ações constantes de capacitação dos
colaboradores resulta em uma série de benefícios em diferentes
áreas da empresa, dentro eles:
• Maiores níveis de produtividade;
• Mais engajamento e motivação;
• Mais eficiência;
• Desenvolvimento de uma vantagem competitiva;
• Mais inovação e criatividade;
• Melhores processos de tomada de decisão.

Unidade 2
Como otimizar o capital

intelectual
Vimos a importância de se manter constantes estratégias
para a valorização do Capital intelectual, que se dá por meio de
ações diretas e focadas, como:
• Gestão e lideranças focadas no crescimento e

desenvolvimento dos colaboradores;
• Capacitação constante;
• Análise e avaliação constante de desempenho;
• Incentivo à cultura colaborativa, interação e

comunicação;
• Intercâmbio de informações entre departamentos e

colaboradores.

Imagem 2.8 – Capital intelectual
Unidade 2
Fonte: Freepik
Capital intelectual e RH
A otimização de Capital intelectual cabe a toda organização,
todos os seus componentes, as lideranças e os colaboradores.
Contudo, grande parte dessa responsabilidade compete ao RH,
que deve conduzir, gerenciar e elaborar estratégias focadas na
otimização do capital intelectual. Faz parte uma atuação estratégica
e alinhada ao incremento do Capital intelectual, nas áreas de:
• Recrutamento: Além de buscar selecionar candidatos

que estejam adequados ao perfil e cultura da
empresa, para reter os talentos e aumentar o Capital
intelectual é preciso investir na qualificação constante,
no relacionamento e interação entre empresa-
colaboradores e colaboradores-colaboradores.

• Capacitação interna: Aquela realizada pela própria
empresa fomentando o aprimoramento.
Para se aprofundar na função e papel do RH,

acesse o artigo: Qual o papel do RH dentro de uma
empresa? Neste QR code.
SAIBA MAIS
Unidade 2
Capital intelectual versus Capital

humano
Esses conceitos são muitas vezes utilizados,
equivocadmente, como sinônimos. Como vimos, o Capital intelectual
é o conjunto de todo conhecimento, expertise e habilidade que a
empresa e cada colaborador possui. Cada colaborador agrega
valor à empresa, possibilitando o desenvolvimento das atividades
com mais eficiência, inovação e melhoria de processos.
O Capital humano, por sua vez, faz parte do Capital

intelectual da empresa; contudo, não se confunde com ele, está
relacionado a conhecimento e habilidades individuais de cada
colaborador.
Ainda que sejam inegáveis os benefícios do investimento

no incremento do Capital intelectual, muitos líderes e gestores
ainda mantém uma postura resistente a aderir a gestão de
pessoas voltadas para o desenvolvimento e crescimento dos
colaboradores. Essa resistência reflete negativamente no

desempenho da empresa em relação a outras do mercado que
adotam outra estratégia para gerir seu Capital intelectual.
Práticas de incremento do Capital

intelectual
Incrementar o Capital intelectual da organização é um
processo de melhoria contínua, não é realizado de uma hora para
outra, demanda investimento, tempo, amadurecimento da cultural
e engajamento dos colaboradores. Para fazer os colaboradores
aderirem à ideia de desenvolvimento e aprimoramento constante
é necessário não somente esclarecer a importância, mas também
definir práticas de aprimoramento que engaje a todos.
Unidade 2
Para assegurar o desenvolvimento de seu Capital
intelectual, a organização pode aderir a práticas eficientes, como:
• A criação de universidades corporativas;
• Incentivar a gestão de conhecimento;
• Estimular um ambiente de trabalho inclusivo e

colaborativo.
Universidade corporativa é um programa de

aprendizado contínuo, que objetiva melhorar
os resultados, por meio de treinamento,
DEFINIÇÃO qualificação e construindo maior engajamento
dos colaboradores. Na universidade corporativa
são utilizadas ferramentas, metodologias e
ações visando desenvolver os conhecimentos,
habilidades e competências dos colaboradores.
Para criar uma universidade corporativa, é preciso atender

a uma série de requisitos, como:
• Definir os objetivos e metas de aprimoramento;

• Avaliar as necessidade e pontos que demandam
melhorias da organização especificamente;
• Desenvolver um planejamento abrangente e acurado

sobre os cursos, formatos, temas e competências que
serão abordados;
• Definir metodologias de aprendizagem a serem

aplicadas;
• Como os cursos e treinamento serão ministrados e por

quem, se a escolha será por profissional interno ou externo;
• Como serão feitas as avalições de desempenho e o

processo de acertos e ajustes.
Neste tópico, analisamos e aprendemos mais

Unidade 2
sobre o Capital intelectual, sua importância e o

impacto para uma melhor performance da empresa.
RESUMINDO Vimos a distinção entre Capital intelectual e Capital
humano, que muitas vezes são erroneamente
tratados como sinônimos. Capital humano é um
dos elementos que compõe o Capital intelectual. O
Capital intelectual é o conjunto de conhecimentos
e expertise que empresa e seus colaboradores
possuem. Os colaboradores agregam às empresas
todos os conhecimentos, as habilidades e
competências que acumulou ao longo dos anos e
as experiências vividas.
É de interesse das empresas desenvolver e
aprimorar seus colaboradores, porque a atuação
deles agrega valor à empresa e a suas atividades,
por isso também cabe às empresas promoverem a
qualificação de seus colaboradores; para isso, deve
investir em uma estratégia de desenvolvimento,
seja cursos e treinamentos isolados ou programas
de treinamento como uma universidade
corporativa.

Oratória para apresentações
gerenciais
entender a importância da comunicação nas
reuniões e na gestão. E, então? Motivado para
OBJETIVO desenvolver a forma de pensar sobre as suas
escolhas? Vamos lá!
Melhor forma de administrar o

tempo
A gestão de tempo refere-se à administração do tempo
disponível para execução das tarefas necessárias, envolve
Unidade 2
planejamento, organização e priorização de tarefas, foca na
eliminação de tempo desperdiçado. Reúne um conjunto de métodos
e metodologias para auxiliar no melhor uso do tempo. Gestão de
tempo está relacionada ao que fazer como e quando fazer.
A produtividade tem relação estreita com eficiência e

gestão de tempo, com priorização e organização. Todos esses
temas serão analisados ao longo desse curso.
A produtividade é a capacidade de fazer mais utilizando

menos recursos e menos tempo. Quanto menos tempo para obter
o resultado pretendido mais produtiva é a pessoa.
Segundo Chaves (2008), gerir o tempo é saber usá-lo para

fazer atividades consideradas importantes e prioritárias, tanto na
vida pessoal, quanto na profissional. Assim, a afirmação de “não
ter tempo suficiente” pode ser decorrente do uso demasiado do
tempo em tarefas consideradas dispensáveis ou não prioritárias
para serem executas no tempo disponível na vida de uma pessoa.
O tempo, no cotidiano do homem, tem grande relevância e deve

ser aproveitado em conjunto com o que tem prioridade, valor e
importância.
Escassez do tempo
Para Lima (2003), o advento da informatização provocado, em
grande parte, pela modernização dos meios de comunicação, causou
um grande impacto nas pessoas. Tornou a vida do homem dinâmica,
estressante, gerou a sensação de “falta de tempo” e a insatisfação
pessoal, por não conseguir se dedicar plenamente em uma atividade
específica. Por consequência, causou redução na produtividade, na
qualidade de vida e no desempenho pessoal e profissional.
O aumento da produtividade é importante para uma qualidade

Unidade 2
de vida melhor; o impacto das técnicas de aumento de produtividade

na rotina diária, nos resultados e na visão das tarefas e objetivos
é muito significativo, pode ser transformador. A produtividade
está diretamente relacionada a melhores oportunidades de se
obter melhor desempenho, melhores resultados, progressos, mais
satisfação pessoal e mais saúde e qualidade de vida.
Imagem 2.9 – Administração do tempo
Fonte: Freepik

Gestão de tempo é um processo de organização e
priorização de tarefas, com planejamento e execução visando ao
melhor aproveitamento do tempo.
Segundo pesquisa da International Stress Management

Association do Brasil (2010), mais de 60% dos brasileiros sofrem
com a falta de tempo, considerando que falta de tempo gera
sobrecarga e estresse, sendo um sentimento recorrente na vida
de vários profissionais no mercado de trabalho. Isso demonstra
que o trabalho não pode ser comprometido pelo excesso, já que,
pode prejudicar a qualidade de vida humana.
Foi desenvolvido um modelo teórico, que agrega a

contribuição dos diferentes pesquisadores na área do estresse
no trabalho; por isso, esse tópico intitula-se “Estudos de Cooper
Unidade 2
e colaboradores”. De acordo com esse modelo, os eventos que
envolvem acontecimentos domésticos, da vida pessoal e do
trabalho pertencem à categoria de fatores ambientais, ao passo
que características de personalidade, indicadores demográficos e
atitudes são considerados fatores individuais.
Por que determinadas situações causam estresse em

algumas pessoas e parecem não ter efeito sobre outras? Para
entendermos esse ponto, vale conhecer o que os autores
denominam vulnerabilidade individual, uma vez que, segundo o
modelo, é a vulnerabilidade individual que atua como moderador
do estresse. O modo como um indivíduo se sente estressado
depende diretamente da forma como avalia e lida com o que
está ocorrendo. Uma pessoa sozinha numa casa pode ignorar os
rangidos da madeira e não experimentar qualquer estresse; outra
pode desconfiar da presença de um intruso e ficar alarmada.
Uma pessoa pode encarar um novo emprego como um desafio
muito bem-vindo, ao passo que outra pode considerar os

mesmos desafios, oriundos do mesmo tipo de trabalho, muito
ameaçadores, com riscos de fracasso (Myers, 1999).
Quais são os fatores que compõem essa vulnerabilidade

individual? Segundo os pesquisadores, um indivíduo torna-se
mais vulnerável ou menos vulnerável ao estresse de acordo com
seu tipo de personalidade, locus de controle, eventos da vida, e
suporte social (família, amigos etc.) que recebe frente a desafios
na esfera pessoal e profissional.
Personalidade: A personalidade de um indivíduo define

a forma como ele reage e interage com pessoas e situações. Uma
pessoa pode ficar muito irritada por ser surpreendida por uma
chuva de verão na volta do trabalho, ao passo que outra pode
sentir um grande prazer em se refrescar.
Unidade 2
Você já percebeu que existem pessoas que estão

sempre correndo, que parecem ter uma pressa incurável e que
fazem diversas coisas ao mesmo tempo? Ao passo que outras
permanecem inabaláveis e passam a sensação de que o tempo
será suficiente para realizar todas as tarefas tranquilamente?
Provavelmente, a primeira pessoa tenha uma personalidade do
Tipo A, e a segunda, personalidade do Tipo B.
Friedman e Rosenman (1974) são pesquisadores que

propuseram uma categorização de Personalidade do Tipo A e
Personalidade do Tipo B, conforme apresenta a figura 2.10.

Imagem 2.10 – Personalidades – Tipo A e Tipo B
Pessoas do tipo A mostram-se Pessoas do tipo B passam a

sempre apressadas sensação de tranquilidade
Fonte: Adaptado de Marras (2009, p. 92) . Freepik.
A pessoa com personalidade Tipo A está sempre em
Unidade 2
movimento, anda e come rapidamente; impacienta-se com a
velocidade e o ritmo com que as coisas acontecem; pensa ou faz
duas coisas ao mesmo tempo; não suporta momentos de ócio; é
obcecado por números e mede seu sucesso por meio do quanto
consegue obter. A pessoa com Personalidade Tipo B parece ser
imune ao sentimento de urgência e à impaciência que isso causa;
é reservada, não demonstra suas realizações e conquistas a não
ser quando necessário; faz as coisas por prazer, sem se preocupar
em provar sua superioridade a qualquer custo; relaxa sem se
sentir culpado.
De acordo com Friedman e Rosenman (1974), pessoas com

personalidade Tipo A operam sob o nível de estresse moderado a
alto, se colocam prazos para tudo, tendem a serem trabalhadores
mais velozes, que enfatizam a quantidade, o que muitas vezes
pode ocorrer em detrimento da qualidade. Quando em posições
nos altos níveis hierárquicos da organização, são propensos a
trabalhar por muito mais horas e diversas vezes incorrem em
decisões equivocadas por terem sido tomadas de forma rápida
demais. Assim, sob essa perspectiva, as pessoas com personalidade

Tipo B, em virtude da habilidade de delegarem funções, talvez com
menor ambição de conquistas de bens materiais e status, tendem
a ser mais tranquilas e, portanto, menos imunes aos estressores
organizacionais:
1. Locus de controle: Locus, em latim, significa “local”; e o

termo controle indica comando, quem está na direção.
Trata-se se um filtro de referência determinado pela
medida que o indivíduo sente que pode interferir em
seus resultados. Pessoas com locus externo de controle
tendem a se sentir vítimas da situação, já aquelas com
locus interno de controle tendem a perceber que entre
um estímulo (evento) e um resultado (comportamento)
existe uma escolha.
Unidade 2
2. Crenças limitantes: As crenças são como lentes

que o indivíduo utiliza para enxergar a si mesmo,
o outro e o mundo; interferem poderosamente na
interpretação que a pessoa faz dos fatos e influenciam o
comportamento dela. Uma crença é um sentimento de
certeza. Aqui não nos referimos às crenças religiosas,
mas ao que o indivíduo acredita ser verdade sobre ele,
sobre o outro e sobre o mundo. A estrutura de crenças
de uma pessoa gira em torno de sua identidade (o
que ela é), de sua capacidade (o que consegue) e
de seu merecimento (o que acredita merecer). As
crenças podem ser limitantes ou impulsionadoras. As
impulsionadoras fortalecem o indivíduo, são geradoras
de movimento, levam-no à conquista de seus objetivos.
Já as crenças limitantes acerca de identidade,
capacidade e merecimento são fontes potenciais de
estresse. Por exemplo: uma pessoa, diante de um novo
desafio, pode acreditar que experimentará um franco
crescimento, ao passo que outra, perante o mesmo

desafio, acredita estar fadada ao fracasso. O quadro a
seguir ilustra esquematicamente esses aspectos.
Imagem 2.11: Tipos de crenças
Crença Característica Impulsionadora Limitante

Identidade É o que o indivíduo tem “Eu sou criativo”. “Eu sou
como verdade sobre a si desorganizado’”
mesmo quanto; aquilo
que o define; quem é ele.
Capacidade Aquilo que o indivíduo “Se alguém já “Eu não consigo
tem como verdade aprendeu isso, eu aprender
sobre as suas também consigo matemática”
habilidades; a sua (matemática)”.
destreza; flexibilidade.
Merecimento Aquilo que o indivíduo “Eu mereço uma vida “Eu não mereço
tem como verdade confortável”. mais do que eu
Unidade 2
sobre seus méritos; tenho”.
aquilo que acredita
merecer ou não.
Fonte: Lotz; Gramms (2014, p. 135).
3. Valores/comprometimento: Valor é tudo aquilo que

é importante para a pessoa. Os valores conduzem ao
comprometimento, e quanto maior o comprometimento,
maior o potencial de estresse.
Fontes de estresse
O estresse pode levar a pessoa a sentir cansaço,
irritabilidade, perda de apetite, criar crenças enfraquecedoras
a respeito de si mesma e de seu potencial; além disso, pode
funcionar como gatilho para o aparecimento e desenvolvimento de
quadros clínicos que em hipótese alguma devem ser ignorados; ao
contrário, é muito importante que tanto o indivíduo – observando
a si mesmo e as alterações em seus padrões de pensamento,
estados de ânimo e atitudes – quanto o grupo – por meio de
detecção de alterações do comportamento – e a organização

– mediante políticas e práticas mantenedoras da saúde física e
psicológica – estejam alertas às síndromes associadas ao estresse,
para que sejam detectadas e tratadas, zelando assim pela saúde
do trabalhador. Outro colaborador nos estudos de Cooper foi
Marshall (1976).
As pesquisas que ambos realizaram sobre estresse no

trabalho apontaram para cinco fontes de estresse:
Imagem 2.12: Fontes de estresse
Estrutura é clima
organizacional
Unidade 2
Fatores
Relacionamento intrínsecos ao
no trabalho trabalho
Papel do
Desenvolvimento colaborador na
de carreira organização
• Fatores intrínsecos ao trabalho: correspondem

as mínimas condições de trabalho, sobrecarga de
informação, pressão para cumprimento de prazos,
mudanças tecnológicas. O ambiente físico – a exemplo
da qualidade do ar, a iluminação, a decoração, o
barulho e o espaço pessoal – influencia o humor e o
estado mental dos colaboradores.

• Papel do colaborador na organização: diz respeito à
ambiguidade e ao conflito de papéis. Na ambiguidade
de papéis, o colaborador não tem clareza sobre o que
se espera dele e os objetivos do trabalho que realiza,
as expectativas dos pares e as responsabilidades que
envolvem sua função.
• Desenvolvimento de carreira: refere-se à insegurança

no emprego, ausência ou excessos de promoções e
limitação em face das novas tecnologias e habilidades
para o trabalho; incongruência de status, seja por
inadequação com relação ao nível hierárquico
de seu cargo, seja por frustrações referentes ao
desenvolvimento de carreira.
Unidade 2
Imagem 2.13 – Desenvolvimento da carreira
Fonte: Freepik
• Relacionamentos no trabalho: estão associados aos

relacionamentos com pares e gestores. Lidar com os
chefes, pares e subordinados afeta significativamente a

forma como o indivíduo se sente ao término da jornada
de trabalho.
• Estrutura e clima organizacional: consistem em

aspectos que podem ameaçar a individualidade, a
liberdade e a autonomia do colaborador, por exemplo
quando ele não se sente parte daquela organização,
não é envolvido na tomada de decisões e tampouco é
adequadamente comunicado por seus pares e gestores.
Esse modelo é significativo, à medida que identifica a

influência das fontes de pressão, o impacto da pressão, considera
os aspectos individuais e o resultado na satisfação com o trabalho,
na saúde ou na doença física e psíquica do trabalhador.
Unidade 2
Podemos concluir, portanto, que os fatores estressores

podem ter origem tanto no meio externo (condições ambientais
e relacionadas à organização e ao trabalho), quanto no interno
(nossos pensamentos, crenças, valores e emoções).
Como a pessoa vivencia os acontecimentos rotineiros

ou excepcionais da vida depende de aspectos e percepções
individuais, que podem ser influenciados pela experiência, idade,
pelos conhecimentos e pela capacitação, além dos já vistos.
Fatores que desencadeiam estresse

no trabalho
São muitos os fatores desencadeadores de estresse no
ambiente de trabalho. Karasek desenvolveu um modelo intitulado
Demand-Control – Exigência-Controle em português – o qual aborda
o desencontro entre as características pessoais e as condições de
trabalho e os efeitos de descompasso para o indivíduo. O estresse
é o resultado de um desequilíbrio no trabalho. Para Baker e Karasek
(2000, p. 420), o estresse no ambiente de trabalho e no trabalhador

“é visto como respostas físicas e emocionais prejudiciais, que
ocorrem quando as exigências do trabalho não estão em equilíbrio
com as capacidades, recursos e necessidades do trabalhador”.
Sob essa ótica, o controle abrange os aspectos relacionados

ao uso de habilidades do trabalhador, às tarefas variadas, à
oportunidade de aprendizados e até a autoridade decisória; está
associado ao nível no qual a pessoa pode tomar decisões relativas
ao próprio trabalho. As demandas psicológicas são as exigências que
ela enfrenta para realizar as tarefas, a pressão de tempo, o nível de
concentração requerido, a dependência de que outros trabalhadores
realizem seu trabalho para que possa desenvolver o dela.
Esse modelo prevê que quando os trabalhadores se

deparam com altas exigências ou pressões psicológicas, aliadas ao
Unidade 2
baixo controle de seu trabalho, ficam mais propensos a desenvolver
distúrbios de ordem física e mental, provenientes do estresse.
O quadro a seguir ilustra isso.

Imagem 2.14 – Fatores desencadeadores do estresse no trabalho
Componentes Ocorrências
Exigências de tempo, Horas extras, trabalho em turnos, trabalho no

estrutura temporal do ritmo da máquina, pagamento por produção
trabalho e ritmo
Estrutura das tarefas Falta de controle, subtilização de capacidades
Condições físicas Desagradáveis, ameaças de riscos físicos ou

tóxicos, riscos ergonômicos
Organização do trabalho Ambiguidade e conflito de papel, competição e
rivalidade
Extraorganizacionais Fatores relacionados à comunidade,
insegurança no emprego e preocupações com
a carreira
Fontes extratrabalho Pessoais, família, relacionados com a
comunidade
Fonte: Elaborado pela autoria, com base em Baker; Karasek (2000).

Os fatores desencadeadores do estresse apresentados no
quadro podem promover graves consequências de curto e longo
prazos nas dimensões fisiológica, psicológica e comportamental,
as quais se manifestam desde o aumento da pressão arterial ao
desenvolvimento de doenças cardíacas, ansiedade, insatisfação,
depressão, Síndrome de Burnout e outros transtornos mentais.
Isso sem mencionar o absenteísmo, a redução da produtividade
e até mesmo o abuso de álcool e drogas (Baker; Karasek, 2000).
Assim, segundo o Modelo Demand-Control de Karasek, o

estresse no trabalho é uma combinação entre o trabalho que impõe
condições estressantes, mas que, ao mesmo tempo, não oferece
recursos necessários para que o trabalhador o desempenhe.
Condições clínicas relacionadas ao

Unidade 2
estresse
Você já deve ter ouvido a afirmação “Isso não é nada! É só
psicológico!”, em referência à pessoa que se queixa de uma ou outra
dor sem diagnóstico visível. No entanto, é importante destacar
que na abordagem psicossomática nada é “só” psicológico! Dessa
forma, mal-estar e qualquer outra queixa de natureza clínica
devem ser investigados, pois são alertas de que algo, seja no nível
biológico ou psicológico, pede atenção, é um alarme que não
pode ser desconsiderado. O quadro a seguir apresenta síndromes
associadas ao estresse.

Imagem 2.15: Síndromes associadas ao estresse e suas características
Síndrome Caracterização
Sensações e distúrbios físicos com forte carga

Somatizações
emocional e afetiva.
Desgaste de energia física ou mental que podem ser
Fadiga recuperadas por meio de repouso, alimentação ou
orientação médica específica.
Combinação de sintomas que prevalecem a falta
Depressão de ânimo, a descrença na vida e uma profunda
sensação de abandono e solidão.
Estado de medo intenso, repentino, acomodado
Síndrome do
de acompanhado de imobilidade, sudorese e
pânico
comportamento arredio.
Síndrome de Estado de exaustão total decorrente do esforço
Burnout excessivo e contínuo.
Unidade 2
Medo contínuo da perda de emprego,
Síndrome do
acompanhado de sentimento de perseguição e
desamparo
queda da auto confiança.
Fonte: Limongi-França; Rodrigues (2002, p. 88).
O autoconhecimento, a conscientização e os devidos

cuidados médicos são imperativos na detecção e no tratamento
dos quadros clínicos associados ao estresse. Muito embora já
tenhamos citado diversas patologias relacionadas ao estresse,
vamos destacar a depressão e a Síndrome de Burnout.
a. Depressão
Momentos de tristeza são comuns na vida das pessoas.

Aliás, não conseguiríamos realizar nossa jornada existencial sem
que nos deparássemos com a morte de algum ente querido, o
rompimento de um laço afetivo, a perda de emprego ou a tristeza
pela decepção de ter confiado em alguém que não honrou o
compromisso conosco. Tudo isso é muito normal e não pode ser
confundido com depressão.

O termo depressão provém do latim depressus, cujo
significado é “aterrado, abatido”. A depressão é um distúrbio
emocional caracterizado como uma doença, e como tal desencadeia
um conjunto de alterações químicas no cérebro do indivíduo
deprimido, sobretudo os neurotransmissores, a exemplo da
serotonina, noradrenalina e dopamina, substâncias responsáveis
por transmitir impulsos nervosos entre as células. Como
resultado, tem-se um indivíduo em estado de abatimento, apatia e
infelicidade que pode ser tanto transitório quanto permanente. O
estresse pode acelerar o processo de aparecimento da depressão
em pessoas que possuam a predisposição genética para a doença.
A depressão é uma síndrome ou um conjunto de

sintomas que afetam principalmente a área afetiva/
emocional de uma pessoa. Tristeza patológica,
Unidade 2
SAIBA MAIS estado de fraqueza, irritabilidade e alterações de

humor podem causar diminuição no rendimento
profissional ou limitar a vida social.
A pessoa que se encontra em estado depressivo tem o

desempenho profissional seriamente comprometido, pois não
consegue desempenhar suas funções em virtude da dificuldade de
concentração, do cansaço excessivo e da ausência de forças para
desempenhar suas atividades rotineiras; em casos mais severos,
não consegue nem deixar a sua casa rumo ao trabalho. França
e Rodrigues (2002, p. 104-105) elencam o conjunto de sintomas
presentes em indivíduos acometidos pela depressão, conforme
ilustrado no quadro a seguir.

Imagem 2.16: Sintomas da depressão
Redução do nível de energia Diminuição do prazer nas

atividades em geral
Perda de interesse Diminuição da libido
Dificuldade em Iniciar
Lentificação dos pensamentos/
atividades, principalmente pela
movimentos
manhã
Sentimento de desesperança Irritabilidade
Perda ou ganho de peso Diminuição da autoestima
Insônia inicial ou despertar precoce Ideias negativas sobre si mesmo
Hipersonia durante o dia Crises de choro
Preocupação maior que o habitual Angústia
Pessimismo Afastamento das atividades sociais
Unidade 2
Dificuldade de tomar
Ideias e planos de suicídio
decisões
Diminuição significativa do apetite
Pensamento de que a morte seria
ou aumento de
um alívio ou solução
ingestão de alimentos
Fonte: Limongi-França; Rodrigues (2002, p. 104-105).
Cumpre observar que a depressão, por ser uma doença,

requer tratamento médico, com o uso de medicamentos. A
psicoterapia deve acompanhar o processo do paciente e é
fundamental no auxílio da reestruturação psicológica da pessoa,
oportunizando maior conhecimento acerca de si mesmo e
o fortalecimento de suas estruturas internas que permitirão
minimizar os impactos promovidos pelo estresse.
b. Síndrome de Burnout
Burnout é uma palavra da língua inglesa, to burn out, e

significa “combustão completa, queimar por completo”. O termo
ilustra a sensação de exaustão completa da pessoa acometida pela
síndrome. A Síndrome de Burnout (ou síndrome do esgotamento

profissional) acomete pessoas que estão sempre na função de
cuidar de outras, a exemplo de médicos, professores, enfermeiros,
trabalhadores da segurança pública etc.
Ela corresponde a uma resposta emocional a cenários de

estresse crônico em virtude de relações intensas – em situações de
trabalho – com outras pessoas ou profissionais que apresentam
grandes expectativas em relação ao seu desenvolvimento
profissional e dedicação à profissão, mas que, em função de
diversos obstáculos, não alcançam o esperado. O Burnout surge nas
áreas em que os indivíduos acreditam ser mais promissores para
suas realizações, nos profissionais que procuram a competência,
uma posição de destaque na comunidade, reconhecimento e boa
situação financeira.
Unidade 2
Os profissionais acometidos pela síndrome são aqueles

altamente comprometidos, que se dedicam talvez de forma um
tanto exagerada às atividades profissionais e apresentam também
forte desejo de demonstrar alto grau de desempenho em suas
funções. Tendem a aferir a autoestima segundo a capacidade
de resultados, geralmente percebidos por eles como sucesso
profissional. Entre os sintomas estão mal-estar, sentimento
de exaustão ou fadiga, esgotamento e perda de energia, física,
mental, emocional, sentimentos de infelicidade, de desamparo,
perda do entusiasmo com a profissão e percepção de que se
dispõe de poucos recursos internos para lidar com outras pessoas
(Pines, 1981).
A Síndrome de Burnout é caracterizada por três aspectos

básicos: a exaustão emocional, a despersonalização e a redução
da realização pessoal e profissional. O quadro a seguir detalha
cada um deles.

Imagem 2.17 - Aspectos da Síndrome de Burnout
Caracterização Descrição do aspecto
O profissional se sente esgotado, com pouca

energia para enfrentar o dia seguinte de trabalho,
Exaustão
como a sensação de que não terá como recuperar,
emocional
reabastecer as energias; torna-se pouco tolerante,
facilmente irritável, nervoso e amargo
Caracterizado pelo distanciamento emocional
que se acentua, resultando em indiferença
perante as necessidades de outras pessoas; frieza,
insensibilidade cujo desdobramento é a perda dos
Despersonalização
aspectos humanizados das relações interpessoais;
comprometimento da empatia e tendência a tratar
as pessoas como “coisas”; tem no trabalho fonte de
incômodo e perturbação
Unidade 2
Perante a deterioração da qualidade e do prazer
resultante da atividade, a realização pessoal e
profissional fica comprometida; aparecimento de
Redução da realização forte sentimento de inadequação, incompetência
pessoal e profissional e incapacidade; pode surgir a sensação de que se
tornou outro tipo de pessoa, insensível, descuidada;
como resultado, forte queda na autoestima, que pode
chegar a depressão
Fonte: Elaborado com base em Limongi-França; Rodrigues (2002, p. 50-52) e Malasch, (1982).
Mesmo com todos esses desafios estressores, você acredita

que a qualidade de vida no trabalho seja possível? Acreditamos que
sim! Para que isso ocorra, dois atores se destacam: a organização,
ao promover políticas de recursos humanos voltadas à qualidade
de vida e à tolerância zero para a violência no trabalho; e o indivíduo,
que, por meio de suas escolhas, pode manter saudáveis seu corpo
e sua mente. A organização, quando focada em programas de
qualidade de vida no trabalho, pode:
• sensibilizar para os cuidados com a saúde: fumo, álcool,

visitas regulares ao médico;
• • oferecer programas de ginástica laboral;

• atentar-se para as condições físicas e psicológicas do
trabalho;
• oferecer programas de treinamento de habilidades

comportamentais para lideranças;
• oferecer remuneração justa e adequada;
• compartilhar informações com vistas a diminuir as

incertezas dos colaboradores;
• adotar rigoroso processo seletivo que aloca a pessoa

certa para o lugar certo, segundo as competências e
perfil dela;
• definir com clareza o escopo de cada cargo, evitando

assim a ambiguidade de papéis;
Unidade 2
• oferecer feedbacks para o aprendizado;
• adotar critérios claros para avaliação de desempenho e

recrutamento interno;
• aderir à cultura do reconhecimento por resultados

alcançados de forma saudável;
• oferecer programas sobre educação financeira,

orçamento pessoal e familiar e planejamento familiar;
• estabelecer política de tolerância zero ao assédio, seja

moral, seja sexual, seja intelectual, a qualquer tipo de
bullying ou à discriminação por sexo, raça, religião,
gênero, afetividade, entre outros.
Contudo, vale lembrar que mesmo que o indivíduo

não encontre no ambiente de trabalho as ações e programas
acima relacionados, está em suas mãos adotar estratégias que
promovam a sua saúde física, emocional e mental. Compete a
cada um a escolha por hábitos alimentares, práticas de atividades
físicas, cultivo de emoções positivas como o perdão, a gratidão,

o otimismo, o cultivo de autoimagem positiva, a perspectiva
apreciativa dos eventos e acontecimentos, tendo em vista
a aprendizagem, a construção de relações sociais afetivas e
apoiadoras, entre outros.
Neste tópico, vimos a importância do trabalho

para a qualidade de vida das pessoas e como
um ambiente de trabalho tóxico, com cultura
RESUMINDO organizacional desajustada aos objetivos da
empresa, afeta diretamente a produtividade
e os resultados da empresa e até a saúde dos
colaboradores. A gestão de pessoas também deve
se ocupar das estratégias e ações voltadas para um
ambiente e cultura organizacional saudáveis de
forma ampla, incluindo a geração de um ambiente
que proporcione aos colaboradores engajamento,
Unidade 2
alto desempenho e saúde. Como vimos, um
ambiente de trabalho desajustado aos valores,
aos objetivos da empresa e as melhores práticas
são a causa de diferentes síndromes, doenças e
distúrbios, dentre elas o Burnout, o qual tem como
principal característica a exaustão e depressão,
marcada pela tristeza incapacitante crônica. Essas
condições de saúde já são descritas pela medicina
e demandam tratamento específico, impactam a
performance da empresa como um todo, afetando
o Capital intelectual. Investir em uma eficiente
gestão de pessoas proporciona à empresa
gerenciar de forma estratégica o ambiente e a
cultura organizacional, possibilitando elaborar
estratégias e ações que visam prevenir condições
desfavoráveis para a alta performance, satisfação e
saúde dos colaboradores.
Aprendemos que devemos desenvolver a qualidade
de vida no trabalho para evitar o estresse.

Planejamento de reuniões
entender a importância da administração do
tempo, para não prejudicar a si mesmo e a outras
OBJETIVO pessoas no contexto organizacional. E, então?
Motivado para desenvolver a forma de pensar
sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Uma vez discutidas as ideias geradas nas reuniões e

as possibilidades, é hora de elaborar formalmente o plano de
melhorias, que pode ser registrado no plano de ação. Você deve se
perguntar: O que é um plano de ação? Trata-se de um modelo que
destaca especificamente quais atividades serão desenvolvidas,
por quê, de que forma, quando, com que custo e a quem
Unidade 2
compete realizá-las. Essa ferramenta de gestão, muito simples,

oportuniza o acompanhamento das atividades, pois contempla o
planejamento, a organização, a direção e o controle delas, bem
como das responsabilidades, dos prazos e dos investimentos. Que
tal conhecer o 5W3H, como ferramenta de elaboração do plano
de ação, para organizar e detalhar as ações a serem realizadas no
plano de melhorias?
Comunicação assertiva
Comunicação provém do latim communis, que significa
“tornar comum”. A comunicação pode ser definida como a
transmissão de informações e compreensão mediante o uso
de símbolos comuns (verbais e não verbais). Sendo assim, a
comunicação não significa apenas enviar uma informação ou
mensagem, mas torná-la compreensível a todos os envolvidos.
Para que haja comunicação, é preciso que o destinatário da
informação a receba e a compreenda. Comunicar significa tornar

comum a uma ou mais pessoas determinada informação ou
mensagem (Chiavenatto, 2005).
Falar em público
A comunicação é elemento vital do ser humano; em
se tratando de atividade profissional está presente em toda
em qualquer atividade, claro que existem atividades em que
a interação e falar em público são mais necessários do que em
outros, como: vendas e atendimento ao cliente. Com mais ou
menos impacto, todas as profissões e funções exigem um nível
de comunicação e cada vez mais em ambiente negocial é preciso
desenvolver a habilidade de falar em público. Afinal é preciso
apresentar, sustentar e defender ideias, projetos e opiniões.
Unidade 2
Reinaldo Polito (2006), especialista na habilidade de falar
em público, explica que qualquer atividade, será sempre ligada ao
”risco” de falar em público. A habilidade de comunicação, técnicas
e apresentações são competências de grande importância para
profissionais em todas as suas atividades.
Em pequenas reuniões, com pequenos grupos de pessoas,

ou em grandes eventos, diante de numerosas plateias, falar em
público tornou-se tarefa normal e necessária, independentemente
da posição hierárquica do profissional na empresa.
Uma das habilidades mais demandadas pelo mercado de

trabalho moderno é a habilidade de comunicação assertiva, isto é,
a capacidade de transmitir a informação de forma clara e precisa.
Lembre-se sempre que comunicar envolve saber transmitir a
informação, falar, como também em ouvir. Ouvir para responder
de forma correta. Sendo a comunicação assertiva uma habilidade,
está passível de ser desenvolvida e aprimorada. É certo que
existem pessoas que têm essa habilidade bem desenvolvida, de
forma inata, isso não quer dizer que somente quem nasce com

essa habilidade desenvolvida torna-se um bom comunicador. Em
verdade, todos podem desenvolver essa habilidade.
Apesar de as pessoas estarem frequentemente conectadas às

apresentações em público, poucas estão preparadas para realizarem
essa tarefa com eficácia. Os profissionais, mesmo com dificuldade de
apresentar em público, em poucas horas de capacitação criteriosa,
podem aprender a se expressar com eficiência em diversas
circunstâncias e diante de qualquer tipo de público.
Imagem 2.18 - Apresentações gerenciais
Unidade 2
Fonte: freepik
Comunicar não se restringe ao uso de palavras e sons;

a comunicação é mais ampla e pode ser realizada por meio de
gestos, mímicas e leitura corporal. O ditado “o que sua boca não
verbaliza sua cara fala” é uma verdade, há diferentes formas de
se comunicar e transmitir a informação de forma clara e precisa.

Para Polito (2006), existem dois erros comuns que
precisam ser evitados na gesticulação. O primeiro é a falta de
expressão corporal, no processo de comunicação da mensagem
os movimentos do corpo são necessários. O exagero de gestos
também é uma falha muito grande sendo assim, podemos afirmar
que o resultado da sua apresentação é mais positivo se você for
comedido na gesticulação do que se você exagerar no gesto.
Todos compreendemos a importância da comunicação

para o engajamento, a motivação e a performance dos profissionais
que reflete fortemente nos resultados das empresas; contudo,
ainda representa um desafio para a gestão de pessoas: O que é
possível fazer para melhorar a comunicação e a qualidade das
apresentações no trabalho com base nos elementos e recursos que
Unidade 2
dispomos na empresa? E como podemos colocar isso em prática?
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual

da organização, mapeando os pontos fortes e fracos, identificando
quais são os pontos que têm mais espaço ou precisam de
melhorias e criar a visão do estado desejado. Assim, será possível
traçar uma estratégia que promoverá a mudança. Mas você pode
se perguntar: “Como fazer isso?”.
A palavra-chave é: Atitude! Ela leva a uma melhor gestão

da comunicação, que, quando transformada em informações,
permite que os gestores identifiquem os fatores concretos que
dificultam a comunicação na prática, como por exemplo: falhas
de interpretação, pressuposições, estereótipos, preconceitos e
dificultada de escutar, analisar e concluir o que está ouvindo; e
tracem estratégias de melhorias. Essa postura orienta possíveis
reuniões da empresa, sua qualidade, o perfil do colaborador, sua
produtividade e competitividade para a organização.

Linguagem fática
De acordo com Bechara (2000), a linguagem fática, ou
função fática da linguagem, está “centralizada no canal, tendo
como objetivo prolongar ou não o contato com o receptor,
ou testar a eficiência do canal. É o tipo de linguagem das falas
telefônicas, saudações e similares.” É importante que a linguagem
seja ajustada ao ambiente ao qual está sendo utilizada para que
possa alcançar os ouvintes e permitir que eles compreendam a
informação sendo transmitida.
A seguir, alguns exemplos da função fática (Nicola, 2004):
Ex.: “Entenderam?”.
Unidade 2
É também a função empregada, quando no decorrer de

uma conversa, emitimos sons:
Ex.: “Heim!“, “hum!”.
E além de ser utilizada para testar o canal, a função fática

ocorre também quando o emissor quer iniciar uma comunicação:
Ex.: - Olá! Como vai? – perguntou o homem de olhos

empapuçados.
Ou quando visa prolongar o contato com seu receptor:
Ex.: - Ela não desanima nunca... Você concorda? Não acha?
Ou quando deseja interromper o ato de comunicação:
Ex.: - Qualquer dia, amigo, eu volto a te encontrar.
E em alguns casos, percebe-se que a única preocupação do

emissor é manter o contato com o destinatário ou testar o canal
com frases do tipo: “Veja bem” ou “Olha...” ou “Compreende?”.

Essa preocupação com o contato caracteriza-se função
fática.
Imagem 2.19 - Linguagem fática
Unidade 2
.Fonte: freepik
O especialista Polito (2006), recomenda que para realizar

uma apresentação ao grupo de trabalho, deve-se refletir se a
comunicação está sendo fluída e natural como, como se estivesse
conversando com amigos, familiares ou vizinhos. Caso a resposta
seja negativa, provavelmente a maneira de falar está sendo artificial.
Quando conseguir falar de forma natural da mesma forma como
se comunica com as pessoas mais próximas, seu desenvolvimento
como comunicador terá resolvido uma importante etapa.
Planos de melhorias para

elaboração de ações
Os planos são elaborados a partir de um conjunto de
informações que fundamentam as decisões e escolhas tomadas

no processo de elaboração das estratégias e ações práticas
para efetivar essas estratégias. A elaboração do plano envolve
escolha de metodologias e métodos, normalmente um processo
colaborativo que reúne as ideias de diversos profissionais.
Como se dá o processo de elaboração do plano de

melhorias?
Ele consiste em:
a. Levantar e priorizar os fatores críticos: Sabemos que

uma pesquisa de clima apontará diversas oportunidades
de melhorias, e talvez a empresa não possa interferir
sobre todas. Por isso, há que se identificar aquela ou
aquelas que, se modificadas, produzirão satisfação ou
Unidade 2
neutralizarão pontos de insatisfação do trabalhador.
b. Discutir, elaborar e apresentar à diretoria o plano

de melhorias: Essa etapa envolve a discussão acerca
dos pontos que sofrerão interferências e o que pode ser
feito. Existem muitos métodos e técnica disponíveis para
obter informações para incrementar a discussão, ideias
e elaboração de estratégias. Como os brainstormings,
elaboração do plano de ação e apresentação dele à
diretoria, que, por sua vez, avaliará as ideias propostas
e entrará em acordo com o que e quando será feito.
Mas, afinal, o que é um brainstorming? Brain, da língua

inglesa, significa cérebro, e storming significa tempestade; assim
brainstorming é uma tempestade de ideias, uma ferramenta para
gerar ideias. Realizar um brainstorming produtivo é simples, basta
seguir as seguintes etapas, identificadas no quadro a seguir.

Imagem 2.20 - Etapas que compõem o brainstorming e métodos de aplicação e de
condução
Etapa Método Sugestão para a condução
Crie um clima descontraído e

agradável. Esteja certo de que
Ao iniciar a sessão, esclareça os
todos entenderam a questão a
Introdução objetivos, a questão ou o problema a
ser tratada.
ser discutido.
Redefina o problema, se
necessário.
Estabeleça um tempo para que os
Lembre-se de que todas as
participantes pensem sobre o assunto.
ideias são importantes, portanto,
Solicite, em sequência, uma ideia a
suspenda o julgamento e as
cada participante, registrando-a.
avaliações.
Caso um participante não tenha
Geração de Incentive o grupo a dar o maior
nada a contribuir, deverá dizer
ideias número de ideias.
simplesmente “passo”.
Mantenha um ritmo rápido na
Na próxima rodada, essa pessoa
coleta dos registros das ideias.
Unidade 2
poderá dar uma ideia. São feitas
Registre ideias da forma com que
rodadas consecutivas até que ninguém
forem ditas.
tenha mais nada a acrescentar.
Pergunte se alguém tem alguma
Revisão da O objetivo dessa etapa é
dúvida; se for o caso, peça a pessoa
lista esclarecer e não julgar.
que gerou a ideia para esclarecê-la.
Ideias semelhantes devem ser
Leve o grupo a discutir as ideias e agrupadas.
Análise e escolher aquelas que valham a pena Descarte as ideias que não se
seleção das considerar. aplicam.
ideias Utilize o consenso na seleção Certifique-se de que não haja
preliminar do problema ou da solução. monopolização ou imposição de
algum participante.
Solicite que sejam analisadas as ideias
que permaneçam na lista. A votação deve ser usada apenas
Ordenação
Promova a priorização das ideias, quando o consenso não for
das ideias
solicitando a cada participante que possível.
escolham as três mais importantes.
Fonte: Lotz; Gramms (2014, p. 196).
O método 5W3H consiste em responder a oito perguntas:

O quê? (What?); Por quê? (Why?); Como? (How?); Quem? (Who?);
Onde? (Where?); Quando? (When?); Quanto custa? (How much?);
e como mensurar? (How to measure?). O 5W3H é uma planilha

que oferece a visualização rápida e simples de todas as ações
de melhorias a serem feitas, do início ao fim da empreitada. É
importante que o vocabulário adotado seja simples, e a escrita,
objetiva, em linguagem positiva, ou seja, aquela que cria a imagem
mental daquilo que se deseja realizar, e não daquilo que se deseja
evitar. Será que existem instruções para o preenchimento da
planilha? Sim! Confira o quadro a seguir.
Imagem 2.21 - Partes integrantes da planilha 5W3H
Indica os objetivos: aponta as ações a serem realizadas,

O quê? utilizando linguagem positiva. Essa coluna sempre vem em
formato de verbos.
Indica razões, motiva e importância: clarifica e sensibiliza
Por quê? quanto ao propósito da ação, promove o convencimento
interno que gera comprometimento para ação.
Unidade 2
Indica a estratégia: define as estratégias, ou seja, clarifica os

Como? caminhos que serão percorridos para o alcance dos objetivos
indicados na coluna “o quê?”
Indica responsabilidade: identifica quem irá fazer ação e/ou quem
Quem? mais será envolvido ou comunicado no transcurso da execução
dela.
Indica prazo: estabelece o início e o prazo limite (data ou horizonte
Quando?
de tempo) para a realização daquela melhoria.
Indica o local: aponta locais onde será realizada a ação de
Onde?
melhoria.
Indica valor do investimento: apresenta os recursos financeiros a
Quanto?
serem mobilizados para execução da melhoria.
Como Acompanha as evidências de realização: sinaliza evidências
mensurar? sensoriais da concretização do resultado estabelecido para ação.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
A planilha 5W3H é composta por colunas e linhas. As colunas

expressam as perguntas e o status de cada ação; nas linhas são
descritas as ações e seus desdobramentos em termos de propósitos,
estratégias, responsabilidades, prazo e investimentos. Utilizam
quantas linhas forem necessárias, conforme a quantidade de ações

de melhorias definida. Uma vez apresentado o plano de melhorias à
diretoria e aprovado por ela, é hora de executá-lo, de aplicar as ações
estabelecidas. Essa etapa é assinalada pelo comprometimento dos
envolvidos com o plano e com os prazos estabelecidos.
O acompanhamento do plano de
melhorias com as áreas
Acompanhar significa “caminhar junto com”. A medida, por
parte do RH e dos gestores da organização, possibilita monitorar
o quanto aproxima ou desvia a rota estabelecida no plano de
melhorias. A etapa é muito importante, pois no calor da execução
podem surgir obstáculos que um bom acompanhamento
contribuirá para que seja transposto rumo ao objetivo desejado.
Unidade 2
Outro ponto que merece destaque é a formalização desse
acompanhamento no plano de ação, por meio da definição do
status, indicando se a ação está em andamento, se foi concluída,
se não foi iniciada ou se está atrasada. Esse olhar permite uma
percepção clara do que já foi feito e do que ainda está por fazer.
Comunicar as medidas do plano de melhoria é tornar

comum, é fazer sentido. Pode ser que a organização promova uma
série de melhorias das quais o colaborador não perceba. Por isso, é
fundamental que ela crie campanhas de comunicação que informe
aos funcionários aquilo que foi (ou está sendo) implementado.
Tais campanhas de comunicação remetem à comemoração. Ao
celebrar os resultados obtidos, se estabelece um reforço positivo
que por sua vez, aumenta a satisfação, o moral e a confiança dos
colaboradores sobre a conquista alcançada.
A importância de oferecer retorno aos colaboradores com

informações que permitam fortalecer a relação de confiança e
engajamento entre eles e a organização, da seguinte forma:

• Quando a empresa divulga os índices e os itens
promotores de insatisfação, funcionários percebem
que ela não está “varrendo a sujeira para debaixo do
tapete”, mas assumindo aquele ponto como um dado
concreto. A aceitação da realidade é o primeiro passo
para a mudança.
• Quando a empresa divulga os índices e itens

promotores de satisfação, dá oportunidade para que
os funcionários olhem na direção de pontos positivos
de se trabalhar ali, o que fortalece emoções positivas.
• Quando empresa divulga as ações realizadas em

virtude dos resultados da pesquisa de clima, fortalece
a relação de confiança entre ela e os funcionários,
Unidade 2
passa a mensagem de que estes são ouvidos e gera a

valorização do humano no ambiente de trabalho.
Estratégias para comunicar as ações de melhorias aos

colaboradores envolve a questão de como a organização pode
comunicar as ações de melhorias aos colaboradores? O RH, para
tal propósito, pode se valer de reuniões para apresentar o “antes”
e o “depois”, mensagens na intranet, nos refeitórios, nos murais,
nos jornais e em outros espaços, envio de e-mail e demais mídias.
O importante, porém, é salientar que nesse momento deve
entrar em cena a criatividade do setor na criação de peças que
surpreendam e façam sentido a cada público-alvo da organização.

Neste tópico, vimos como uma gestão de pessoas
eficiente demanda estratégias e planos de ação. O
plano de ação envolve planejamento e organização,
assim como, colaboração. Para que a atividade seja
RESUMINDO
colaborativa, é fundamental que a comunicação entre
os colaboradores seja assertiva e demande habilidade
de falar em público, para o compartilhamento de ideias
entre os colaboradores em reuniões, não basta ter
boas ideias, é preciso saber como compartilhar com
os demais de forma que todos possam entender e
interpretar as informações transmitidas. No ambiente
de trabalho atual, as reuniões são fundamentais
para desenvolver processos criativos e inovação.
Saber organizar reuniões envolve comunicação e
conhecer métodos e metodologias que possibilitem
a geração de ideias e o compartilhamento entre os
colaboradores. Vimos dois métodos de geração de
Unidade 2
ideias, o brainstorming e o 5W2H.
O acompanhamento dos progressos é essencial
para que os planos de ações alcancem seus
objetivos. É uma atividade colaborativa, sendo assim
todos os envolvidos precisam estar cientes de todas
as informações relevantes. Aprendemos que o
administrador precisa dar retorno aos colaboradores
com informações para o fortalecimento da relação
entre eles e a organização.
E, então? Gostou do que lhe mostramos?
Aprendeu tudo? Agora, só para termos certeza de
que você realmente entendeu o tema de estudo
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos.
Você deve ter aprendido que a modelo de gestão
estratégica de pessoas e suas particularidades.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula,
parabéns! Nela, você aprendeu sobre análise sobre
avaliação de desempenho de cargos.
Para complementar seu aprendizado, não deixe de
realizar as atividades que acompanham esta aula.
Até a próxima

BAKER, D. B.; KARASEK, R. A. Stress. In: LEVY, B. S.; WEGMAN, D.
H. (ed.). Occupational health: recognizing and prevening work
REFERÊNCIAS
related disease and injury. Philadelphia: Lippincott Williams &

Wilkins, 2000. p. 419-436.
COOPER, C. L.; MARSHALL, J. Occupational sources of stress: a
review of the literature relating to coronary heart disease and
mental ill-health. In: Journal of Occupational Psychology, 49,
[s.l.], p. 11-28, 1976.
BECHARA, E., Moderna Gramática Portuguesa, 37. ed., Rio de
Janeiro: Lucerna, 2000.
CHIAVENATTO, I. Comportamento organizacional. São Paulo:
Editora Thomson, 2005.
FERNANDES, A. C. Mapas estratégicos do Balanced Scorecard:
Unidade 2
contribuições ao seu desenvolvimento. Rio de Janeiro: Universidade

Federal do Rio de Janeiro, 2013.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a
estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Balanced scorecard. Revista HSM
Management, v. 11, nov.dez./1998.
LEV, B.. Measuring the value of intellectual capital. Ivey Business
Journal. New York, march/april, p. 16-20, 2001.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; RODRIGUES, A. Stress e trabalho: uma
abordagem psicossomática. São Paulo: Atlas, 2002.
MYERS, D. Introdução à Psicologia Geral. Rio de Janeiro: LTC,
1999.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process. Englewood
Ciffs: Prentice-Hall, 1991.
NICOLA, E.; Português - de olho no mundo do trabalho, volume
único para Ensino Médio, 1. ed. São Paulo: Scipione, p. 30 – 32,
2004.

POLITO, R.. Técnicas de apresentação e comunicação. In:
BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (coord.). Manual de treinamento e
desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Prentice
Hall, 2006.
ROOS, J.; ROOS, G.; EDVINSSON, L.; DRAGONETTI, N. C. Intellectual
Capital: navigating in the new business landscape. London:
Macmillan, 1997.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva
das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Unidade 2

D 618788 BCC 00 Af 65 BCD 2

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

D 618788 BCC 00 Af 65 BCD 2

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

D 618788 BCC 00 Af 65 BCD 2

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTÃO DE RECURSOS

DAVID LIRA STEPHEN BARROS

LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS

MÁRCIA VALÉRIA MARCONI

Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em

Meu nome é Karine Herani, sou advogada com mais de 22

4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 5

Estratégias formais de pessoas......................................................................... 9

Indicadores para Avaliação de desempenho................................................ 11

A conexão entre a estratégia, o desempenho e a gestão de

Capital intelectual da empresa............................................... 22

Elementos e formas do capital intelectual da empresa.............................. 25

Maior capacitação proporciona:...................................................................... 26

Como otimizar o capital intelectual................................................................. 26

Capital intelectual e RH...................................................................................... 27

Capital intelectual versus Capital humano...................................................... 28

Práticas de incremento do Capital intelectual.............................................. 29

Oratória para apresentações gerenciais............................... 31

Fontes de estresse .............................................................................. 37

Fatores que desencadeiam estresse no trabalho......................... 40

Condições clínicas relacionadas ao estresse.................................. 42

Falar em público ................................................................................................ 51

Planos de melhorias para elaboração de ações........................................... 55

O acompanhamento do plano de melhorias com as áreas....................... 59

6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 7

profissionais até o término desta etapa de estudos:

1. Interpretar o papel da avaliação de desempenho na

2. Apontar para a importância do capital intelectual das

3. Explicar a comunicação como ferramenta de gestão e a

4. Desenvolver o profissional para administrar o tempo e

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

8 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A gestão de pessoas envolve técnicas que devemos interagir

Estratégias formais de pessoas

Sob a ótica da estratégia formal (Quinn, 1978), o

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 9

As diferentes estratégias de gestão de pessoas são

DEFINIÇÃO para outras áreas, como econômica, política,

Imagem 2.1 – Gestão estratégica de pessoas

10 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Podemos citar o exemplo de duas empresas, uma que

Indicadores para Avaliação de

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 11

A área de gestão de pessoas exige indicadores específicos

a. Taxa e custo de absenteísmo

Absenteísmo refere-se às ausências dos funcionários e

Taxa de absenteísmo= n.º de ausências / dias totais de

12 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Esse indicador fornece uma série de informações

b. Índice de rotatividade voluntária e involuntária

Como já vimos brevemente, uma alta frequência de

Conhecer o nível de produtividade da empresa demonstra

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 13

Sabemos a importância e o impacto que a satisfação

Um ambiente de trabalho e capital humano diverso

f. Investimento em treinamentos e eficiência de

Diferentemente do que muitos podem pensar, treinamento