Logistica e Operacoes Cabo Verde 2009

LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
Logística e Operações
Coordenador: Prof. José Crespo de

Carvalho Docente: Tânia Ramos
ISCTE Business School - DCG
Email: tania.ramos@iscte.pt
Telefone: 00351 21 7903415
Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Programa
1. A Lógica da Logística e a Lógica das Operações

2. A Lógica da Supply Chain
3. Serviço ao Cliente
4. Ciclos: Procurement e Encomenda
5. Selecção e Avaliação de Fornecedores
6. Armazenagem
1. Localização
2. Dimensionamento
3. Gestão de Stocks
7. Gestão de Transportes
8. Casos de Estudo
Bibliografia
1. Carvalho, José Crespo de – Logística, Edições Sílabo, 3ª

Edição, 2ª Reimpressão, 2004;
2. Carvalho, José Crespo de – A Lógica da Logística, Edições
Sílabo, 1ª Edição, 2004;
3. Slides da Disciplina;
4. Casos de Estudo.

Avaliação
 Participação e assiduidade: 20%
 Trabalhos de Grupo (elaborados em aula): 20%
 Trabalho Individual: 60%

O trabalho deve ser enviado para tania.ramos@iscte.pt até ao dia
26 de Abril de 2009.

1. A Lógica da Logística e das

Operações
2. A Lógica da Supply Chain

• Tente imaginar uma campanha publicitária

de vários milhões de e quando o
comprador euros
vai procurar o não
encontra na loja…! produto
o
• Como seria possível comprar uma camisa de
seda feita na China numa loja em Lisboa?
• Qual deve ser a embalagem ideal para

um
iogurte? E para uma bijuteria?

Definição de Logística
O processo estratégico de planeamento, implementação e

controlo dos fluxos de materiais/produtos, serviços e
informação relacionada, desde o ponto de origem ao ponto
de consumo
Matérias-Primas e
Componentes
Depósitos
Locais
Centros de Pontos de
Depósito Cliente
Fábrica Distribuição Venda
Central Retalhistas Retalhistas Final
Grossistas
Processamento
inicial
F
l
u
x
o
F
í
Mestrado em Gestão de
s
Empresas | Cabo Verde 2008/2009


Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4

Tangíveis
Procura/Encomenda
Procura/Encomenda
Hospital
Laboratório
Farmacêutico Farmácia
Distribuidor H Hospitalar
Farmacêutico
Unidades de Cuidados de
Saúde Especializadas
Distribuição
SC1 SC2 …/… SC n

Aviamento Arrumação
Unidade de Cuidados de Saúde/Enfermaria
+
+
Prescrição Médica

Não Tangíveis
Utentes Centro Saúde
Unidades de Cuidados de
Hospital
Médico Utente Saúde Especializados Hospitalares
H
+ SC1
…/… SC n
SC2
Médico Utente Utente
Hospital
Auxiliar Acção Médica
H +
ou Administrativo
Farmácia Casa Utente

Utente

Evolução do Conceito de Logística
… Nasceu em Ambientes Militares

Distribuição Física
Vertente Militar
Anos Logística como função da organização relativa ao
40- abastecimento e à formação de stock
60
Vertente Empresarial
Anos Logística Integrada
Logística como sistema de actividades integradas
60-
70
Anos Logística como serviço total ao cliente
70-80
Anos 90
Logística como elemento diferenciador Supply Chain
- ...
Management

Evolução do Conceito de Logística

Fragmentação das Actividades Integração das Actividades SCM
até 1960 1960-2000 +2000
Previsão da Procura
Compra
Planeamento de Necessidades Gestão de
Planeamento Produção
Stocks de Matérias-Primas Materiais/
Compra
Armazenagem
Logística
Manuseamento Materiais
Embalagem Distribuição
Stocks de Produto Acabado Física Supply Chain
Planeamento de Distribuição
Management
Processamento de Encomendas
Transporte
Serviço ao Cliente
Planeamento Estratégico
Informação
Marketing/Vendas
Finanças Fonte: Ballou, R., Business
Logístics/SCM, Pearson, 5ª Edição,2004
Actividades Logísticas
2. Transporte
Actividades-Chave
4. Fluxo de Informação e Processamento
de
Encomendas
1. Armazenagem
2. Manuseamento/Movimentação de Materiais
3. Compra
Actividades de Suporte
4. Embalagem
5. Cooperação com produção/operações
Fonte: Ballou, R. 6. Manutenção de Informação

2. Previsão de Procura
4. Comunicação
5. Movimentação de Materiais
6. Processamento de Encomendas
Actividades-Chave 7. Embalagem
8. Serviço Pós-Venda (reparação, substituição de peças)
9. Localização de instalações (fábrica, armazém)
10. Procurement
11. Logística Inversa
12. Transporte
Fonte: Stock and Lambert
13. Armazenagem
 Gestão das Infra-estruturas da empresa
 Gestão do Espaço (Layout) de armazéns, centros de distribuição;
 Localização Óptima de fábricas, depósitos, pontos de venda;
 Opção Externalização/Exploração Própria de depósitos,
armazéns, centros de distribuição
 Constituição e Gestão de Stocks
 Gestão de stocks (M-P, PVF, Prod.Acabados)
 Controlo de inventários
 Compra
 Comunicação e Informação
 Gestão e processamento de ordens de encomenda
 Previsão da procura
 Controlo logístico
 Gestão da informação logística e seus suportes
 Planeamento Agregado
 Procurement
 Movimentação de Materiais/Produtos
 Gestão da movimentação de materiais/produtos
 Embalagem
 Picking
 Transporte
 Escolha do modo de transporte
 Escolha de frota
 Opção frota própria/subcontratada

Características Principais da Logística
Cross-Functional Sistémica
CEO
Armazenamento
MKT Prod. Finan. RH
Transporte Processamento
de
Movimentação encomendas
de
materiais/produtos
Gestão de
Stocks

GUIADA PELO MERCADO

F OCUS NOS OUTPUTS


Atributos Logísticos
Valor Atributos de
Tempo Logístico tempo, lugar
e
quantidade
Lugar Valor de
Marketing
Atributo
Quantidade comercial
Valor da
Produção
O produto deve estar no
Atributo de
local certo, no tempo certo, forma
na quantidade certa.

Atributos Logísticos
Clássicos Actuais
Tempo Tempo Mais rápido

Tempo end-to-end
na network
Cumprimento
Lugar Qualidade Melhor perfeito das
entregas
Custo do
Quantidade Custo Mais barato
serviço
Tempo
Qualidade no
Custo serviço

Acções de Gestão
INPUTS OUTPUTS
Planeamento Implementação Controlo LOGÍSTICOS
LOGÍSTICOS
Recursos Vantagen
s
naturais logísticas
Utilidade de
FORNECEDORES
Recursos Gestão Logística
tempo, lugar e
quantidade
CLIENTES
humanos
Matérias Inventário em Bens
primas processamento Movimentaçã
Recursos finais o eficiente
financeiros para clientes
Recursos Serviço
informacionai
s ACTIVIDADES LLOGÍSTICAS
Outros § Serviço ao cliente § Gestão de infra- estruturas

§ Previsão da procura § Embalagem Outros
recursos
§ Comunicações distributivas § Procurement
§ Gestão de inventário § Manuseamento de
§ Manuseamento devoluções
§ Processamento de § Gestão de desperdicios e
encomendas retornos
§ Suporte a partes e § Transporte e tráfego
componentes § Armazenagem e depósito
§ Escolha e
M
Mestrado infra-estruturas
localização
em de
Gestão de Empresas Cabo Verde 2008/20099
estrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/200
Objectivos da Logística
No tempo certo
Servir bem o
Com qualidade
Cliente
Ao menor
custo
Quanto o cliente está disposto a oferecer por

Valor um determinado bem/serviço
•Só pode ser expresso pelo cliente final
•Só tem significado quando definido em termos de um produto

específico, o qual vai ao encontro das necessidades do cliente a
um preço específico e num dado momento.

CRIAR VALOR PARA O Aumentar o

Valor para
CLIENTE o Cliente
CRIAR VALOR PARA O Aumentar o

Valor para os
ACCIONISTA Colaboradores
Aumentar o
Valor para
CRIAR VALOR PARA A o
ORGANIZAÇÃO Accionista

O papel das operações e da logística na criação de valor
Mercado Potencial CLIENTES

= PRODUTOS SATISFEITOS
Oportunidade de SERVIÇOS
Negócio
MARKETING OPERAÇÕES LOGÍSTICA

RETORNO DO
• Expectativas • Getting things done • Disponibilização INVESTIMENTO
• Necessidades não
€€€€€€€€
satisfeitas
€

Serviço ao Cliente
• Quota de mercado Elevado
Marketing
• Vendas (oferta abundante e Baixo
variada)
Factores que
• Utilização elevada da capacidade pertubam a produção
Produção Muitos
• Tempos de setup reduzidos, longos
lotes de produção Poucos
Stocks
• Investimentos e Custos baixos
Finanças Elevados
• Remuneração do accionista
Baixos
Integração Logística
Serviço Total
A Logística na Empresa
Produção/Operações Marketing
• Controlo de Qualidade • Serviço ao Cliente • Promoção
•Localização Fabril
• Programação da Produçã (definição de standards) • Estudo de
o • Compra • Formulação do Preço Mercado
• Manutenção do
Equipamento • Embalagem • Gestão da
Força de Vendas
• Planeamento da • Localização Retalho
Capacidade • Product Mix
• Organização do
Trabalho
• Transporte
• Gestão de Stocks
• Processamento de Encomendas
Logística • Movimentação de Materiais

A Logística na Empresa
Produto
MARKETING
Preço Promoção
Place/Serviço ao
Cliente
Custos de Custos de
Inventário Transporte
LOGISTICA
Custos de Custos de
quantidade/lotes Armazenagem
Processamento de
ordens de encomenda
e custos de informação

Cadeia de Abastecimento
Cadeia de Abastecimento Direccional e Estável
Fornecedor Empresa Grossista Retalhista Consumidor

Final
Network Logística
Fornecedores
Empresa
Cliente

Fornecedores Unidade Grossista Retalhista Cliente

MP Produtiva Final
Compra Compra Compra
Transporte Transporte Transporte
Extracção da Processamento OE Processamento OE Processamento OE
M.P Recepção Recepção Recepção
Armazenamento Armazenamento MP Armazenamento Armazenamento
Expedição Produção Picking
Armazenamento PA Expedição
Picking
Expedição
< >
Logística: Planeamento e gestão de fluxos (fluxos físicos

e informacionais)

Entrega ao
Cliente
Armazenagem Armazenagem
de M-P de P.A Stock Valor Actividades de Valor
Regional
Em trânsito Acrescentado
Custo vs.
Produção
Actividades de Custo
Acrescentado
Temp
o
Valor acrescentado
DESAFIO
Custo acrescentado

Reduzir o tempo das

actividades que não
acrescentado
acrescentam valor
Valor
melhora o serviço e
reduz o custo
Temp
o
DESAFIO
Compressão da cadeia de abastecimento
(sobretudo em termos de tempo)

Como a cadeia de abastecimento deve ser estruturada de

forma a ir de encontro com as necessidades dos diferentes
produtos e diferentes grupos de clientes?
Produtos de baixo valor

Não se pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho:
Compra directa na loja pelo cliente final
Produtos de elevado valor
Pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho:
Compra/Encomenda através da Internet
Clientes que não utilizam a Internet
Mesmo em produtos de elevado valor, não se pode eliminar os centros
de distribuição e lojas de retalho
Clientes que utilizam a Internet
Podem encomendar produtos de baixo valor através da Internet, mas
não directamente ao Fabricante.
Desenho da cadeia. Com que soluções?

Devido às incertezas na procura e oferta, aos cada menores

ciclos de vida
vez dos produtos, é necessário existir ajuste
adaptação um da estratégia da cadeia
abastecimento
de e quase
constante.
Ferramentas para lidar com a incerteza da procura e da oferta:

• Outsourcing
• Mass Customization
• Postponement

Outsourcing: Mover actividades e responsabilidades de decisão internas da

empresa para entidades externas. Está sempre subjacente um contrato.
Os operadores logísticos (3PL – third party logistics) oferecem tipicamente serviços

integrados de transporte, armazenamento e gestão de stocks.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite à empresa concentrar-se no seu Perda de controlo sobre as actividades
core-business logísticas e do nível de serviço

Liberta capital para investimento noutras Perda de algumas competências
áreas (os custos logísticos tornam- se logísticas

variáveis)  Menor feedback sobre os
Permite operações logísticas mais mercados e
eficazes (maior nível de serviço) e requisitos dos clientes
eficientes (a um custo menor) Por vezes não existem 3PLs com a
 Maior e melhor cobertura qualidade de serviço requerida
geográfica
 Consolidação de cargas
 A partilha conduz a custos mais
baixos Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Mass Customization: “Produção em massa com variedade”

Competência da empresa para entregar produtos e serviços
customizados para os diferentes clientes.
A chave da mass customization é adiar as tarefas que diferenciam o
produto para um cliente específico para o mais tarde possível na
cadeia de abastecimento
Postponement
1. Desenho modular do produto de modo a poder ser assemblado de

diferentes formas
2. A Cadeia de Abastecimento tem de ter duas capacidades:
- Fornecer o produto standard para as várias
entidades
realizarem a customização
- Flexibilidade para aceitar encomendas dos clientes e
fazer a entrega do
Mestrado em produto
Gestão acabado
de Empresas | customizado
Cabo Verde 2008/2009 rapidamente
Postponement e as Estratégia Pull e Push:
Produção para Stock Stock Produção por Encomenda
Filosofia Push Ponto de Desacoplagem Filosofia Pull
Produção de produtos standardizados Estritamente

Stock Venda
Push
Produção de módulos e produtos por finalizar Stock Finalização de Produtos de

acordo com
encomendas
Produção de Componentes Stock Montagem por Encomenda
Matérias-Primas Estritamente
Produção por Encomenda
Stock Pull

Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento
O Papel dos Stocks:
Os Stocks mantidos em cada elemento da cadeia de abastecimento

permitem que as operações em cada momento da cadeia de
abastecimento sejam independentes.
Fornecedores Centro de Loja de

Produção Cliente
MP Distribuição
Retalho

Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento
•Rotação de Inventário: medida relativa ao fluxo de bens na cadeia de

abastecimento
Custo dos Bens Vendidos -> Corresponde ao custo anual de produzir os bens (CMVMC)
Valor do Stock Médio -> Corresponde ao valor total de items mantidos
em stock
Semanas de Stock: Valor do Stock

médio x
52 semanas Custo dos Bens
Vendidos
• On time in full, outbound:

medida de satisfação das
encomendas dos
clientes, completas e atempadas,
conforme as especificações
•On time in full, inbound: medida relativa às entregas recebidas de
fornecedores, completas e atempadas, conforme as especificações
Bullwhip Effect (Efeito Chicote)
Ampliação da variabilidade nas encomendas na supply-chain
Muitos retalhistas, ... pode conduzir a ... pode conduzir

cada um com uma variabilidade a uma
pouca variabilidade maior nas variabilidade
nas suas encomendas de ainda maior para
encomendas... um número um único
pequeno de produtor!
grossistas, e...
Bullwhip Effect (Efeito Chicote)
•Efeito de amplificação da variabilidade nas encomendas na cadeia de

abastecimento, do cliente para o produtor
•As encomendas do retalhista ao grossista apresentam uma maior
variabilidade do que as vendas do cliente final. As encomendas do
grossista ao fabricante apresentam ainda mais oscilações. Finalmente,
as encomendas do fabricante aos seus fornecedores são as mais
sensíveis a este efeito pois estão no fim da cadeia
•Este efeito indica a falta de sincronização entre os membros da cadeia
de abastecimento. Uma pequena alteração nas vendas ao consumidor
final, causa uma enorme alteração nas encomendas ao fornecedor, se
não existir informação em tempo real em toda a cadeia de
abastecimento

Importância do Fluxo de Informação
Informação distorcida de jusante para montante na cadeia de

abastecimento conduz a várias ineficiências:
• Stocks Excessivos
• Baixo nível de serviço ao Cliente
• Perda de receitas Bullwhip
• Planeamento de capacidade desajustado Effect
• Transporte ineficiente
• Falhas da programação da produção
Causas?
Soluções?
Retalhista A (Q=200; T=2 semanas)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Encomenda 200 200 200 200 200 200
Retalhista B (Q=900; T=3 semanas)

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Encomenda 900 900 900 900
Retalhista C (Q=2000; T=4 semanas)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Encomenda 2000 2000 2000
Fornecedor
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procura real 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
Procura 2200 900 200 0 3100 0 200 900 2200 0 1100 0
Aparente

3500
3000
2500
2000 Procura real
1500 Procura Aparente
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 1
0 2
Procura Aparente Semanal: Média=900 unid. Desvio Padrão=1065 unid.

Stock de Segurança (nível de serviço de 95%, para 1 semana de procura) =
1,645 x 1065 = 1752 unid.!!

Importância do Fluxo de Informação
INFORMAÇÃO
• Gerir eficientemente os stocks (

stocks)
nível de serviço)
• Responder às necessidades dos clientes (
• EDI (Electronic Data Interchange)

COMO ?
• Modelos Colaborativos
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting e
Replenishment


Conceito
Serviço ao Cliente:
Conjunto de actividades envolvendo todas as áreas de negócio
que se ajustam para entregar/disponibilizar e facturar os
produtos/serviços da empresa de forma perceptível pelo cliente
e que este classifique, no mínimo, como satisfatória.
Objectivo de um Sistema Logístico
Serviço ao Cliente
Adicionar utilidade de Tempo, Lugar e Quantidade

Conceito
O Serviço ao Cliente é determinado pela interacção de todo um

conjunto de factores que tornam os produtos e serviços
disponíveis para os mercados de destino:
• Frequência e Fiabilidade das Entregas

• Níveis de Stocks
• Tempo consumido no Ciclo de Encomenda
...

Componentes do Serviço ao Cliente

Elementos de Pré-Transacção
Politica de Serviço ao Cliente documentada
Acessibilidade
Estrutura organizacional
Flexibilidade do
Sistema
Elementos de Transacção Elementos de pré- Elementos de
Transacção Transacção
Tempo do Ciclo de
Serviço SERVIÇO
encomenda Disponibilidade de
ao Cliente
Stocks GLOBAL
Taxa de Satisfação das Encomendas

Elementos de pós-
Informação sobre Encomendas Transacção
Elementos de Pós-Transacção
Disponibilidade de peças de substituição
Garantia do produto
Reclamações do Cliente, queixas, retornos
Reparação do produto

Produto Nuclear vs. Potencial
“People don’t buy

Theodore Levitt: products, they buy
“product augmented”
benefits”
Potencial
Gerar mais valor
Valorizado
Produto potencial
Produto valorizado
Esperado
Produto esperado
Nuclear Produto nuclear
Σ= Produto total

Produto Nuclear vs. Potencial

Nível do Produto Óptica do Cliente Óptica do Marketer Exemplo:
Telemóvel
Necessidades genéricas Benefícios básicos que Dimensões;
do cliente que têm de ser tornam um produto um Memória;
Produto Nuclear satisfeitas produto de interesse Autonomia da
Bateria
Conjunto de expectativas Decisões sobre os Marca; Garantia;

mínimas componentes tangíveis e Serviço Pós-Venda
Produto Esperado intangíveis do produto
Oferta do vendedor Decisões sobre os Preço base mais

acima das expectativas componentes tangíveis e opções; Software;
Produto Valorizado do cliente, ou acima intangíveis do produto Venda
do que o cliente está personalizada;
habituado Clubes
Tudo o que Acções para atrair e Utilização como

potencialmente pode ser fidelizar clientes compositor de
feito com o produto, que música, máquina
Produto Potencial seja útil para o cliente fotográfica, câmara
de video e outras
áreas de aplicação

Nível de Serviço
Probabilidade de cumprir as condições acordadas
Exemplos:
• Entregar as encomendas num prazo de 4 horas, com um nível de

serviço de 98%.
• O tempo máximo de espera de um cliente para ser atendido é de

15 minutos, com um nível de serviço de 95%.
•O cliente encontra nas prateleiras o que pretende,

com um
nível de serviço de 90%.

4.Ciclos: Procurement e
Encomenda
5. Selecção e Avaliação
de
Fornecedores

Ciclos: Procurement e Encomenda
Fornecedores Empresa Clientes
Inbound Logistics Outbound Logistics
Ciclo de Ciclo de Encomenda

Procurement do Cliente
Colocação da Cliente Transmissão da Processamento

Sourcing Encomenda Encomenda da
Encomenda
Encomenda
Fornecedor
Entrega no Transporte da Preparação da
Recepção Transporte Cliente Encomenda Encomenda

Ciclos: Procurement e Encomenda
Fornecedores Empresa Clientes

Inbound Logistics Outbound Logistics
Ciclo de Ciclo de Encomenda

Procurement do Cliente
Tempo de Mais longo Mais curto
Entrega
Dimensão da Grande Dimensão Pequena Dimensão
Carga
Meio de Ferroviário, Marítimo, Rodoviário
Transporte Rodoviário (múltiplos veículos)
Valor dos Baixo Elevado
Produtos
Duração do Longo Curto
Ciclo
Nº Poucos Fornecedores Muitos Clientes
Intervenientes

Ciclo Procurement
Recepção

Ciclo Procurement
Especificando o Duas partes

Procurement... Objecto(s)
Pontos de Vista Diferentes
Dar-Receber
Trocas
Ajustamento
Determinar Pré-qualificar Negociar com ...Depois

Contratualizar
Especificações
fornecedores Fornecedores
Comprar
Lead-time
Nível de serviço Convite/
Fiabilidade Temporal Contrato
/Concurso Penalizações
Encomendas Completas Eliminação
Fiabilidade Facturação Bonificações
Pré- Termos e Prazos
Estragados/Encomendas qualificaçã
.../... Ferramenta de avaliação
o Métodos de Avaliação
‘Selecção’

Selecção de Fornecedores
Processo de Compra:
1. Identificação de Necessidades
2. Definir Especificações
3. Procurar Alternativas
4. Estabelecer Contacto
5. Definir Critérios de Avaliação
6. Determinar a disponibilidade orçamental
7. Avaliar alternativas especificas
8. Negociar com fornecedores
9. Comprar
10. Utilizar/Consumir
11. Avaliação Pós-Compra

Selecção de Fornecedores
Variáveis a considerar na Decisão:
1. Prazo de Entrega
2. Variabilidade do Prazo de Entrega
3. Percentagem de entregas atempadas (on-time deliveries)
4. Percentagem de disponibilidade em stock (in-stock availability)
5. Facilidade em encomendar/comunicar
6. Capacidade de expedição
7. Fiabilidade do Produto
8. Competitividade do Preço
9. Serviço Pós-Compra
10. Flexibilidade do Fornecedor em ajustar-se às necessidades do
comprador
11. …
Ciclo Procurement
Recepção

Avaliação de Fornecedores
Exemplo genérico
Fornecedor Rating Importância do Rating Ponderado
Atributos (1=Pior; atributo para a (1= Mínimo;
5=Melhor) Empresa/Negócio 25=Máximo)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Fornecedor A
Fiabilidade do Produto
Preço
Tempo de Entrega
Fiabilidade do Tempo
de Entrega
…
Total para o
Fornecedor A
Fornecedor B
Fiabilidade do Produto
Preço
Tempo de Entrega
Fiabilidade do Tempo
de Entrega
…
Total para o Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Ciclo de Encomenda (Order Cycle)
Distribuidor
Transmissão dos
Transmissão da itens a encomendar
encomenda do cliente
Processamento da Encomenda
Retalhista e Expedição
Entrega da
encomenda
Produtor
Processamento da Encomenda; Expedição

Entrega Urgente da a partir do Stock ou Produção se não
existir Stock
encomenda

6.
Armazenagem

Armazenagem
• Localização de Armazém
• Dimensionamento de Armazém
• Gestão de Stocks
• Layout
• Picking

Localização e
Do 1 Desenho da Network
Planeamento Logística
à Operação
Planeamento e
Logística 2 Programação das
Operações
Resposta
3 Física a
Encomendas

LOCALIZAÇÃO

Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
• Definição de Área de Influência
• Centralização vs Descentralização
• Fluxos: Origens e Destinos
• Tipologia do Negócio
• Intermodalidade e Redes Viárias

Origens:
 Unidades Produtivas (Próprias)
 Fornecedores (nº e localização)
 Modo de Transporte Primário
 Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega,
entre outras)
Destinos:
 Nº e Dispersão dos Drop Points
 Nº de Encomendas dia/mês/ano
 Linhas por Encomenda
 Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda
 Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre
outras)

Origens:
 Unidades Produtivas (Próprias)
 Fornecedores (nº e localização)
 Modo de Transporte Primário
 Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega,
entre outras)
Destinos:
 Nº e Dispersão dos Drop Points
 Nº de Encomendas dia/mês/ano
 Linhas por Encomenda
 Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda
 Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre
outras)


Modelo Gravítico (X3, Y3)
Objectivo: Encontrar
a Localização que
minimiza os custos (X4, Y4)
de transporte
Ponto
Gravítico (X2, Y2)
: (X,Y) ?
(X1, Y1)


Modelo Gravítico
Ponto-a-Ponto Hub-and-Spoke
Hub


Modelo Multi-Critério
Critérios Ponderação Alternativa 1 Alternativa 2
Custo do Terreno 25% 10 pontos 8 pontos
Receptividade da 25% 5 pontos 3 pontos
Autarquia
Disponibilidade 50% 4 pontos 10 pontos
Mão-de-Obra
Pontuação Global 5,75 7,75
n
S  i
P i
i1

DIMENSIONAMENTO

Dimensionamento de Plataformas
Previsão de Vendas – unidades monetárias
unidades logísticas
(unid. Venda/caixas/paletes)
Gestão de Stocks
• Prazo de Entrega dos Fornecedores
• Output do Sistema Produtivo
• Nível de Serviço – z
• Erro do Fornecedor
• Stock de Segurança

Exemplo Grossista Alimentar
PV unit Grupos/Famílias/Cat Vendas/Ano Vendas/Dias Unidades/Ano Unidade/Dia

€ 1,00 Mercearia Seca € 6.000.000 € 24.000 6.000.000 24000
€ 1,50 Mercearia Líquida € 4.000.000 € 16.000 2.666.667 10667
€ 0,75 Perecíveis € 3.000.000 € 12.000 4.000.000 16000
€ 2,25 DPH € 3.000.000 € 12.000 1.333.333 5333
€ 0,50 Bebidas € 4.000.000 € 16.000 8.000.000 32000
nota: 250 dias € 20.000.000 € 80.000 22.000.000 88000
Grupos/Famílias/Cat Unidades/Caixa Caixa/Palete

Mercearia Seca 10 30
Mercearia Líquida 6 25
Perecíveis 15 40
DPH 4 16
Bebidas 6 50
Grupos/Famílias/Cat Caixas/Ano Paletes/Ano Caixas/Dia Paletes/Dia Veículos Dia (32) Veículos Dia (14)
Mercearia Seca 600.000 20.000 2.400 80 2,50 5,71
Mercearia Líquida 444.444 17.778 1.778 71 2,22 5,08
Perecíveis 266.667 6.667 1.067 27 0,83 1,90
DPH 333.333 20.833 1.333 83 2,60 5,95
Bebidas 1.333.333 26.667 5.333 107 3,33 7,62
11,49 26,27
12 27
95,78% 97,30%

Exemplo Grossista Alimentar
294 m2 2.087m2
368 m2 100
1472 m2 m2
Stock Recepção Administrativo Circulação+ Total

preparação Ineficiências
• Vendas diárias de • 100 m2 para • 20% do espaço
80.000€ área de apoio para o stock
• Cada palete ocupa administrativo subaproveitado
1,2 m x 0,8m
• Armazém com 5
níveis
• Prazo de
armazenamento de
20 dias

Procura Estável
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
E quando a
30.000
20.000
10.000
procura 0
oscila ao
longo do
Procura Instável
ano? 70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000

GESTÃO de STOCKS

Que motivos levam à

constituição e
manutenção de stock?

Motivos
Manter independência em relação a outras operações
 Permite maior flexibilidade nas operações
 Redução na pressão de umas operações em relação a outras para a
recepção de inputs para a prestação do serviço
Ir ao encontro de variações de procura

 Normalmente a procura não é totalmente conhecida,
pelo que é necessário manter stock para fazer face a
flutuações imprevistas
Permitir salvaguarda em relação a variações no ritmo de recepção

dos materiais
 Pela possibilidade do fornecedor se atrasar e não cumprir a data de
entrega

Motivos
Obter descontos de quantidade
 Possibilidade usufruir de descontos no preço unitário
de produto aquisição de quantidade mais do elevada
produto,
pela ou mesmo uma para redução nos custos de
transporte
unitário caso a encomenda seja de maior dimensão
Obter vantagens pela aquisição da quantidade económica
 Encontrar uma quantidade de aquisição que permita reduzir ao
máximo (minimizar) o custo total de aprovisionamento –
encontrar o equilíbrio entre os custo de encomenda e o custo de
posse de stock

Gestão de Stocks – Porquê?
Redução de stocks
 Pode levar à não prestação do serviço quando é solicitado
ou necessário
 Incremento de custos  encomendas urgentes
Maior possibilidade de rupturas de stock
 Nível de serviço mais reduzido
Excesso de stock
 Incremento de custos
 Redução de rendibilidade
 Necessidade de uma gestão de stocks rigorosa

Gestão de Stocks – Porquê?
Em muitas empresas os stocks são um centro de custos

significativo
 A sua redução, mesmo ligeira, pode originar incrementos
significativos na rendibilidade
Apesar do número de itens de inventário aumentar, é

possível reduzir os custos operacionais com stocks
 Por via implementação de estratégias baseadas
da no
tempo
 (ex. JIT)

Custo Total de Aprovisionamento
Custo total de aquisição da totalidade

Custo de Aquisição dos produtos
+ Custo associado ao lançamento e recepção

de cada encomenda.
Custo de Encomenda Engloba: custo de mão-de-obra, custo de

processamento da encomenda, custos de
procurement, custo de avaliação da qualidade
do produto recepcionado, entre outros.
+
Custo de Posse de Stock Custos associados à manutenção do produto
em armazém: custos com o edifício, seguro,
mão-de-obra, custo de oportunidade de
capital, seguro sobre produtos, depreciação,
obsolescência, entre outros

Custo Total de Aprovisionamento
Custo total de
Custos
aprovisionamento
Custo de posse
de stock
Custo de
aquisição
Custo de Quantidade
encomenda

Políticas de Gestão de Stocks
Quando e quanto encomendar?
Política de Quantidade Período entre

Gestão Stocks encomendada
encomendas
Contínuo Fixa Variável
Periódico Variável Fixo
Que Política para cada produto?

 Avaliação através da análise de Pareto (regra 80/20)

Análise ABC
Terão todos os SKUs a mesma importância?
Desenvolvimento de uma aproximação à classificação

dos produtos e mercados em três etapas:
1. Classificação do produto/mercado
2. Definição de estratégias por segmento
3. Operacionalização de políticas e
parâmetros

Classificação de Produtos
Objectivo:
 classificar produtos/mercados para facilitar a gestão
do inventário
 Nem todos os produtos/mercados têm o mesmo grau

de importância
 A classificação tem de atender à estratégia da
empresa e aos seus objectivos em termos de serviço
a cliente

Regra 80/20
(Regra de Pareto)
Volume anual Acumulado de vendas
(em
Identificação milhares de % do total Produtos Categoria de
do produto euros) das Vendas (%) (%) classificação
vendas
Uma pequena % de 1 45000 51,4 51,4 10 A
produtos é 2 25000 28,6 80,0 20 A
responsável por 3 8000 9,1 89,1 30 B
uma grande % de 4 4000 4,6 93,7 40 B
volume, valor, ... 5 2000 2,3 96,0 50 B
6 1000 1,1 97,1 60 C
7 1000 1,1 98,3 70 C
Ordenação dos 8 750 0,9 99,1 80 C
produtos/serviços 9 500 0,6 99,7 90 C
de forma 10 250
87500 0,3 100,0 100 C
decrescente em
função do critério
de avaliação

Valor de vendas
(Milhares de euros)
87500
84000
70000
Cerca de 30%
dos produtos Cerca de 50%
são dos produtos
responsáveis por são
15% do valor responsáveis por
das apenas 5% do
ven valor das vendas
das
Cerca de 20%
0
dos produtos
são Produtos Produtos Produtos Produtos/Grupos
responsáveis por A B C de produtos
80% do valor
das
ven
das
Artigo Preço médio Quantidade Anual Nº Saídas
(€) Consumida
Stents 1.333,32 549 46
Kit p Cardiologia (Tab.) 80,31 1.303 30
Resguardo 0,15 375.690 2.225
Infusor 52,52 102 4
Manga 70*420 257,36 20 11
Gerador VVIR 2.064,40 12 2
Seringa Irrecuperável 10 ml 0,06 418.109 1.891
Gaze 10*10 0,03 913.500 93
Luva Exame 0,03 1.084.800 1.871
Prótese de Revisão Kar 1.833,08 14 14
Que classificação para

estes produtos?

Para além do valor anual de consumo, existem outras considerações que

devem ser tomadas em conta aquando da decisão sobre qual a forma de
controlo a aplicar a um artigo em stock:
• Obsolescência/Deterioração/Prazo de Validade
• Valor do Produto
• Encomenda específica de um Cliente

Estratégias diferenciadas consoante ABC
Níveis de serviço mais elevados Revisão

Artigos A Stock de segurança mais elevado Contínua
Artigos B
Artigos C Stock de segurança mais baixo Revisão

Nível de serviço mais baixo Periódic
a

Estratégias diferenciadas consoante ABC
Onde deveráser mantido o stock na Cadeia de

Abastecimento e que nível de stock?
 Produtos/Clientes A
 Quanto? O nível mais elevado de stock de
segurança
 Onde? Tão próximo quanto possível do
consumidor
 Produtos/Clientes B
 Quanto? Um nível de stock de segurança
intermédio/alto
 Onde? Atrás na SC
 Produtos/Clientes C
 Quanto? Um nível de stock de segurança baixo
 Onde? Maisematrás
Mestrado Gestãona SC
de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Operacionalização de Políticas
Definição de parâmetros:
 Períodos de revisão
 Nível de serviço
 Custo de posse de stock
 Quantidades de encomenda
 Pontos de encomenda
Monitorização contínua dos parâmetros de

performance
 Acompanhamento de evoluções

Quando e Quanto encomendar?

encomendas
Política de Revisão Contínua dos Stocks

Revisão Contínua de Stocks
Estado ocioso
Aguarda-se chegada de procura
 Encomendar sempre que
posição de stock é igual ao
Ocorrência de procura ponto de encomenda
Unidades retiradas ao stock
Determinação da posição de
stock
 Encomenda de uma
Posição = stock existente + quantidade sempre fixa
encomendas em trânsito
Posição de stock
Não
≤  Período entre encomendas
R?
depende do andamento
Sim
Lançar encomenda de da procura
exactamente Q unidades

Modelo Quantidade Económica de Encomenda

(QEE)
Procura constante e conhecida
Q
Temp
L t o
t


(QEE)
• Pressupostos do Modelo
 A procura é conhecida
 O prazo de entrega é conhecido e é sempre cumprido
 A chegada da encomenda é instantânea
 O Custo de Encomenda e o Custo de Posse de Stock unitário
são constantes, independentes e diferentes de zero
 O Custo de Aquisição unitário não depende da quantidade
encomendada
 As encomendas de um produto são independentes das de
outros produtos
 A procura é sempre satisfeita

(QEE)
• Notação
D – Procura (utilizado para períodos de R – Reorder point (ponto de encomenda –
tempo mais alargados); nível de stock que faz despoletar uma
nova encomenda);
d – procura (utilizado para períodos de
tempo mais curtos, normalmente o L – Lead time (prazo de entrega do
dia: procura diária); fornecedor);
S – Custo de lançamento de uma Q – Quantidade a encomendar;

encomenda (constante, a aplicar a
cada encomenda que é c – Custo unitário do produto;
efectuada, independentemente
do número de encomendas); n – Número de encomendas dentro do
horizonte temporal considerado;
i – taxa de posse de stock (% sobre c);
t – Período de aprovisionamento (período
H – Custo de Posse de Stock (i x c) de permanência da quantidade
encomendada em armazém).


(QEE)
• Exemplo
A procura de um dado produto é uniforme ao longo do tempo, com uma taxa de
1200 unidades/ano. O custo unitário é de 20€, a taxa de posse de stock é de
25%/ano e o custo de encomenda é de 15€.
 Politica de Gestão de Stocks 1:
1 encomenda de 1200 unidades
Q= 1200 unidades
TBO/t = 1 ano
 Politica de Gestão de Stocks 2: Qual a política a
2 encomendas de 600 unidades escolher?
Q= 600 unidades
TBO/t = 6
meses
 Politica de
Gestão de Stocks
3:
12 encomendas
de 100 unidades

(QEE)
Custos
CT
Dxc
(D / Q) x S
Q*
CT* = D x c + ( D / Q* ) x S + (Q* / 2) x i x c
2 S 2
Q* D t*

i i S c 
c 
D

(QEE) com Desconto de Quantidade
Com desconto no custo unitário em função da quantidade
Custo total
de x<y<z
aprovisionamento CT c = z
CT c = y
CT c = x
500 1000
Quantidade
Objectivo: determinar o ponto mínimo da curva quebrada exequível

• Para cada nível de custo determinar QEE e avaliar se é ou não exequível
• Para cada nível de custo determinar CT para quantidade mínima
Adoptar a quantidade que permita obter um custo total de aprovisionamento mais
reduzido Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009
Modelo Q
Procura Aleatória
Q
Q Q
Q
Q
R
L L L Temp
L o
Possibilidade de necessidade de
ruptura de constituição de um stock
stock de segurança
Modelo Q
Que Stock de Segurança?

Q
Que nível de stock
de segurança?
Q
Amplitude da procura
durante o prazo
R de
entrega
Aquele que
Stock de segurança permita manter
o nível de
L
Temp serviço
Ruptura de stock desejado
o
O Reorder Point já não pode ser só R = d x L

Modelo Q
Pressuposto:
 A procura segue uma distribuição normal durante o prazo
de entrega
Nº Oc.
ss = z x  L
L
 L= x d
d Proc. durante prazo

de entrega
Assim, R = d x L + ss

Quando e Quanto encomendar?

encomendas
Política de Revisão Periódica dos Stocks

Revisão Periódica dos Stocks
Estado ocioso
Aguarda-se chegada de procura
 Encomendar sempre
que se atinge o
Ocorrência de momento de revisão do
procura
Não
Estamos no Unidades retiradas ao stock (e só nessa altura)
momento stock
de revisão?
 Quantidade a
Sim encomendar é a
Determinação da posição de necessária para repor o
stock
Posição = stock existente + encomendas stock ao nível do stock
em trânsito
alvo
Determinar a quantidade
necessária para repor o stock ao
nível desejado
 Período entre
encomendas é
Lançar encomenda da previamente definido e
quantidade de unidades
necessária constante
Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P
Q’ Q’
’ Q’’’
L L L
Temp
P P o
 P – Período entre encomendas (fixo, tão próximo quanto possível de
t*)
 T – Stock alvo (quantidade que permite satisfazer a procura durante P + L, e
garantir o nível de serviço desejado)
Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P
Como o período entre encomendas é fixo, para reduzir os

custos de aprovisionamento ele, desejavelmente, será:
P t*
Sempre que é feita uma encomenda ela deverá permitir repor

o stock ao seu nível desejado (alvo). Assim:
T = d x (P + L) + stock de segurança = d x (P + L) + z P L x 
x
Encomenda = T – Stock no momento da revisão d
O custo total de aprovisionamento será:

CT = D x c + n x S + ((d x P / 2) + ss) x i x
c

Aproximação ao abastecimento em JIT
Sistemas Push vs Pull Na CA:

PUSH PULL
FORNECEDORES
CLIENTES
Fábrica Armazém Centros reg. de
distribuição
Componentes Partes PVF P P P

A A A

Sistemas Push
Modelo Q, Modelo P
 Consequências:
 Existência de stock superior ao necessário excepto
no último dia
 Constituição de stock de segurança
 Pretende fazer face a flutuações da procura durante o
lead time
 Resultam em capital investido, não produtivo

Sistemas Pull
Just in Time
Filosofia de
Gestão
 Filosofia
que
envolve
toda a
organizaç
ão
 para
produz
ir
dento
do
Princípios no JIT
 Redução de desperdícios
 Envolvimento de toda a organização Act Plan
 Fluxo contínuo de materiais Check Do

 Procedimentos simplificados
 Delegação de responsabilidades
 Layout
 Ênfase na qualidade (TQM)
 Melhoria contínua Aspectos chave:
Redução contínua de todo o tipo e
fonte de desperdício e variância
 Respeito pelas pessoas

Requisitos no JIT
 Elevados níveis de qualidade

 Fortes relações com fornecedores
 Procura estável
Para manutenção do
sistema PULL

Sistema Pull Do JIT
 Nenhuma actividade deve ocorrer antes de ocorrer

necessidade para ela
 Nenhum produto deve ser produzido ou componente deve
ser fabricado antes de ser necessário
 Nenhum produto deve ser adquirido/recepcionado antes
de
haver necessidade para ele
Sistema pull

Just In Time
Stocks escondem problemas

 Há que identificar e resolver esses problemas
Variações na
procura
Previsões Problemas de
Estrangulamentos
incorrectasFornecedores qualidade

Just In Time: Comunicação
Sistema
Kanban
Fornecedor Consumidor
Os materiais só são enviados/solicitados no momento e na quantidade

necessárias

Just In Time
 É vital reduzir custos de encomenda e de transporte
Custos

Just In Time: Novo Equilíbrio De Custos
Custo total 1
Custos
Custo total 2
Necessidade de
Custo de
encontrar novo posse
de
equilíbrio através stock
da redução
do C Encomenda 1
custo de
C Encomenda 2
encomenda
Q*2 Q*1
Q

Implicações Do JIT Na Logística
Visão tradicional Aproximação JIT

Maximizar lotes de produção Entregas em pequenas
Expedir quantidades
maiores Entregas com maior
quantidades
frequência
Entregas em
função da eficiência
das rotas

Resumo
 Necessidade de gestão stocks cuidada
 Análise ABC
 Revisão contínua de stocks
 Sistema Push
 Produtos A
 Minimização do custo total de aprovisionamento
 Modelo de revisão periódica
 Sistema Push
 Produtos C
 Período entre encomendas aproximado a t*
 Abastecimento em JIT
 Sistema Pull
 Necessidade de redução do custo de encomenda e transporte
 Não é aconselhável para todas as situações

Layout e Funções
de um Armazém

Escolha de Sistemas de Armazenamento
 APROVEITAMENTO DO ESPAÇO de forma EFICIENTE

 REDUÇÃO AO MÍNIMO DO MANUSEAMENTO DOS
PRODUTOS
 FACILIDADE DE ACESSO AO PRODUTO
ARMAZENADO
 MÁXIMO ÍNDICE DE ROTAÇÃO POSSÍVEL
 FLEXIBILIDADE MÁXIMA PARA A COLOCAÇÃO DO
PRODUTO
 FACILIDADE DE CONTROLO DAS QUANTIDADES
ARMAZENADAS

Layout
 ANÁLISE ABC – POR MOVIMENTO, PESO, VOLUME

 TIPOLOGIA DE PRODUTOS
 TIPOLOGIA DE ENCOMENDAS (ÍNDICE DE DESAGREGAÇÃO)
 INFRA-ESTRUTURA – DIMENSÕES – IMPORTANTE ALTURA
 DEFINIÇÃO DE FLUXO – DIRECCIONADO OU QUEBRADO (EM ‘U’)

Layout
FLUXO DIRECCIONADO
C
B
Recepção A
ENTRADA Preparação SAÍDA
e
Conferência Armazenamento Expedição

Layout
FLUXO QUEBRADO (em

“U”)
A B C
ENTRADA
Recepção Armazenamento
e Expedição
SAÍDA Preparação

Funções de um Armazém
 RECEPCIONAR
 ARRUMAR
 CONSERVAR
 EXPEDIR

Recepção e Conferência
 ESCALONAMENTO DAS CHEGADAS
 PRODUÇÃO DO MAPA DE ENTRADA DA MERCADORIA
 DESCARGA FÍSICA DA MERCADORIA
 CONFERÊNCIA DA MERCADORIA E PROCEDIMENTOS DE
DEFINIÇÃO DE ARRUMAÇÃO / LOCALIZAÇÃO
 EVENTUAL PALETIZAÇÃO / REPALETIZAÇÃO DA
MERCADORIA
 ACTUALIZAÇÃO DO STOCK TEÓRICO
 PROCEDIMENTOS DE CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS
RETORNOS
DE CLIENTES

Arrumação
LUGAR FIXO
 Afecta um lugar determinado a um determinado produto
 Facilita a busca
 Baixo aproveitamento espaço (aproveitamento de 50% do
volume total)
LUGAR ALEATÓRIO
 Utilização de um lugar qualquer livre no momento de
arrumação
 Bom aproveitamento do espaço (poupança espaço 20 a
25%)
 Necessita de um sistema de referenciação e
localização
LUGAR MISTO

Picking
BY LINE
RECOLHA POR PRODUTO E CONSOLIDAÇÃO POR ENCOMENDA
BY ORDER
1 SÓ PICKER RESPONSÁVEL POR TODO O PROCESSSO DE
RECOLHA DA ENCOMENDA

Expedição
Cintagem de Paletes Consolidação da Carga
junto ao Cais

Expedição
Arrumação na Viatura de Transporte

Operação Cross-Docking
A A PV X1
A Cross-Docking X ABC A BC
A B PV X2
ABC
B C
B B
Cross-Docking X PV Y1
ABC ABC
A B
C PV Y2
ABC
C C
C Physical Flow
Pre-Sorted Palets or
Mono Product Complete
Informational Flow
Palets

Armazenagem
Objectivos:
•Minimizar o número de infra-estruturas de armazenagem

•Minimizar a dimensão de cada infra-estrutura
de armazenagem
• Minimizar a quantidade a manter em stock
• Minimizar o número de movimentos em armazém
Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?
Que impacto nas restantes actividades

Armazenagem
Gestão das Infra-

Estruturas
Transporte Temp Constituição e

o Gestão de Stocks
Custo Qualidade
Movimentação e Comunicação e
Handling Informação

7.
Transporte

Modos de Transporte

Modos de Transporte
Rodoviário
Vantagens Desvantagens
•Flexibilidade •Unidades de carga
•Grande cobertura limitadas
geográfica •Dependente do
•Manuseamento de trânsito
pequenos lotes •Dependente das infra-
•Muito competitivo em estruturas
distâncias curtas/médias •Dependente da
•Rápido regulamentação
•Serviço porta-a-porta (circulação, horário)

Modos de Transporte
Ferroviário
•Baixo custo para elevadas •Pouco flexível (terminal a
distâncias terminal)
•Adequado para produto de •Pouco competitivo para
baixo valor e alta pequenos carregamentos e
densidade para pequenas distâncias
•Possibilita o transporte de •Elevados custos de
vários tipos de produtos manuseamento

Modos de Transporte
Aéreo
•Velocidade de Transporte •Elevado custo
•Boa fiabilidade e •Pouco flexível (terminal a
frequência entre principais terminal e não porta-a-
cidades porta)
•Adequado para produtos • Pouca capacidade
de elevado valor e longas
distâncias
• Adequado para
situações
de emergência

Modos de Transporte
Marítimo (ou Fluvial)
•Competitivo para produtos •Baixa velocidade
com muito baixo custo por •Limitado a mercados com
tonelada (químicos, ferro, orla marítima
cimento, petróleo, • Muito pouco flexível
minerais, …)
• Grande capacidade

Modos de Transporte
Pipeline (ou Oleoduto)
•Funciona ponto a ponto •Investimento elevado
para líquidos e gases •Não adaptável a vários
• Rapidez tipos de produtos
• Baixa mão-de-obra
• Baixa manutenção
•Longa vida útil

Modos de Transporte
MARÍTIMO/ FLUVIAL
AÉREO QUAIS AS
DIFERENÇAS
ENTRE
FERROVIÁRIO PERFORMANCES
?
RODOVIÁRIO
CONDUTA/PIPELINE

Transporte Combinado
TRANSPORTE COMBINADO É TODO AQUELE EM QUE

INTERAGEM MAIS DO QUE UM MODO DE TRANSPORTE
 SISTEMA INTERMODAL
 FERRO-RODOVIÁRIO
 RODO-MARÍTIMO
 FERRO-MARÍTIMO
 AERO-RODOVIÁRIO

Transporte Combinado
 SISTEMA MULTIMODAL
 TOFC – TRAILER ON FLAT CAR
Semi-Reboque de um veículo rodoviário é
transportado por modo ferroviário
RORO – ROLL ON ROLL OF
Veículos Rodoviários são transportados por

navios de grande porte

Escolha do Modo de Transporte
Transporte nacional e/ou Internacional?
Características Características Características Características

do Cliente Ambientais do Produto da Empresa
Características de diferentes modos de

transporte
Escolha do modo de transporte

Nível de Serviço e Custo e
Tempo de Resposta Financiamento

Transport
e
Objectivos:
• Maximizar a Taxa de Ocupação dos Veículos
• Minimizar o Número de Veículos necessários
• Minimizar a Distância Total Percorrida
Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade?
Que impacto nas restantes actividades

Transport
e Gestão das Infra-
Estruturas
Transporte Temp Constituição e

o Gestão de Stocks
Custo Qualidade
Movimentação e Comunicação e
Handling Informação

Desenho do Sistema
Logístico

Desenho do Sistema Logístico

• Número, dimensão e localização de Fábricas,
Armazéns, Plataformas de Distribuição;
• Como afectar a procura (definição de áreas de influência)?
• Que produtos devem ser armazenados em
cada armazém/plataforma?
Fábricas Armazéns Regionais Armazéns Locais Retalhistas

Desenho do Sistema Logístico
Objectivos:
•Minimizar todos os custos logísticos, respeitando
as
restrições do serviço ao cliente.
• Maximizar o nível de serviço ao cliente, sem
aumentar
o custo logístico total.
•Maximizar a margem de contribuição da logística
através da maximização da diferença entre as receitas
geradas pelo nível de serviço ao cliente e os custos de
fornecer esse mesmos nível de serviço.

Logistica e Operacoes Cabo Verde 2009

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LOGÍSTICA E OPERAÇÕES

Coordenador: Prof. José Crespo de

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

1. A Lógica da Logística e a Lógica das Operações

1. Carvalho, José Crespo de – Logística, Edições Sílabo, 3ª

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

 Participação e assiduidade: 20%

 Trabalhos de Grupo (elaborados em aula): 20%

 Trabalho Individual: 60%

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

1. A Lógica da Logística e das

2. A Lógica da Supply Chain

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

• Tente imaginar uma campanha publicitária

• Qual deve ser a embalagem ideal para

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O processo estratégico de planeamento, implementação e

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SC1 SC2 …/… SC n

Unidade de Cuidados de Saúde/Enfermaria

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Farmácia Casa Utente

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Evolução do Conceito de Logística

… Nasceu em Ambientes Militares

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Evolução do Conceito de Logística

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

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Características Principais da Logística

Mestrado em Gestão de Empresas | Cabo Verde 2008/2009

Características Principais da Logística

GUIADA PELO MERCADO

Características Principais da Logística

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Características Principais da Logística

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