Estruturas e Processos

ESTRUTURAS E
PROCESSOS
Estruturas e Processos

ESTRUTURAS E PROCESSOS (Visão Geral)

AMBIENTE EMPRESARIAL

TIPO DE NEGÓCIO

ESTRATÉGIAS

MUDANÇAS

PROCESSOS

ESTRUTURAS

COMPORTAMENTO
Estruturas e Processos

EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
MUDANÇAS AMBIENTAIS
• Sociais
SITUAÇÃO • Econômicas SITUAÇÃO
ATUAL • Políticas FUTURA
• Tecnológicas DESEJADA
• Culturais
(Cenário Atual) (Cenário Futuro)
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
PLANEJADA
MUDANÇAS INTERVENÇÕES
• Estratégicas • Planejamento
• Estruturais • Reorganização
• De Sistemas / Processos • Capacitação
• Comportamentais • Motivação
 Estruturas e Processos

CADEIA DE VALOR (Michael E. Porter)

Infraestrutura da Empresa
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
Gerenciamento dos Recursos Humanos M
Atividades (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
de Apoio Desenvolvimento Tecnológico
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
A
Compras R
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)

Logística Operações Logística Marketing Serviços

de Entrada de Saída e Vendas pós-Venda G
(Almoxarifado, (Montagem, (Processamento (Força de (Instalação,
coleta de Dados, Fabricação de de Pedidos, Vendas, Apoio ao Cliente, E
Atendimento, Componentes, Armazenagem, Propaganda, Assistência
Acesso ao Operações Preparação de Feira e Shows, Técnica)
Cliente) das Filiais) Relatórios) Redação de
Propostas) M

Atividades Principais
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Estratégias Logísticas

• Por meio de diferentes estratégias logísticas

empresas ganham posições + competitivas
• Pergunta: Como nosso sist. logístico
precisa ser p/ termos desempenho
superior ?
• Embora não exista solução única, 3
critérios podem definir uma Estratégia
Logística :
Estruturas e Processos

• Eficiência - atingir nível desempenho

desejado ao custo + baixo possível
(custos internos: estoque, transporte,
armazenagem, process. pedidos)
• Flexibilidade - habilidade p/ dar respostas
e/ou adequar-se a mudanças volume,
mercados e produtos. Ex: Postponement
• Serviço - rápida resposta, precisão nos
pedidos, ampla linha disponível, menor
tempo de entrega, etc. (Desemp. Externo,
+ impacto junto aos clientes)
Estruturas e Processos

A Visão Estratégica da Logística

• Diferentes empresas diferentes
problemas
logísticos
• Algumas precisarão movimentar grandes
volumes por longos percursos;
– Eletroeletrônicos de Manaus p/ Sudeste-Sul
• Outras terão que movimentar pequenas
cargas de um lado ao outro da cidade
– Alimentícios do CD p/ varejistas
 A Visão
A Visão Estratégica
Estruturas e Processos
Estratégica da
da
Logística
Logística
• Algumas dispersam várias fábricas -
atendem direto os mercados

• outras centralizam a produção atendendo

mercados através de rede de distribuição

• Fundamental: estratégia logística deve

reforçar estratégia competitiva do negócio
Estruturas e Processos

A Visão Estratégica da
Logística
• O desajuste entre estratégia
competitiva e sistema logístico pode
levar à perda de mercados.
– Souza Cruz

• Saber qual estrat. Logística é +

adequada é competência diferenciadora
entre concorrentes;
– Natura, Dell Computer, Caterpillar
Estruturas e Processos

A Visão Estratégica da
Logística
Acelerar o movimento através da cadeia de
suprimentos de três maneiras:

• Encurtar o Fluxo Logístico

• Melhorar a visibilidade do Fluxo Logístico (TI)
• Gerenciar a Logística como um Sistema (SCM)
Estruturas e Processos

Estratégias Logísticas
• Terceirização (outsourcing)
– parte do conjunto de produtos e serviços
utilizados são providos por empresa externa,
em relacionamento interdependente e
colaborativo.
– Permite à empresa concentrar-se na sua
competência principal.
• Provedores Logísticos (3PL)
Estruturas e Processos

PROVEDORES LOGÍSTICOS
PORTFÓLIO DE SERVIÇOS

EXCELÊNCIA OPERACIONAL SOLUÇÕES INTEGRADAS

• Transporte
• Transporte – Recebimento
– Recebimento – Transferência
– Entrega
– Transferência – Pagamento de fretes e controle
– Entrega – Gerenciamento multimodal
– Gerenciamento – Logística Reversa
– Milk run
multimodal • Armazenagem
– Logística Reversa – Estocagem
• Armazenagem – Picking
– Paletização
– Montagem de Kits
– Estocagem – Cross docking
• Outros serviços de • Outros serviços de v.
agregado
v.agregado – Controle de estoques
– Desenvolvimento de projetos
– Controle de estoques – Monitoramento de desempenho
Estruturas e Processos

Estratégias Logísticas
• Centralização
– Empresas controlam fornecedores, insumos,
distribuição;
– Através da centralização garantem qualidade
de MP, componentes e produtos acabados;
• McDonald’s, Souza Cruz
Estruturas e Processos

a) Estruturas diretas;
b) Estruturas escalonadas;
c) Centros de distribuição;
d) Cargas consolidadas e fracionadas;
e) Ligações da distribuição;
f) EADIs;
g) Docas de carga e descarga;
h) Estudos de caso.
Estruturas de distribuição
Estruturas e Processos
Tipos de estrutura

Escalonada Centros de Distribuição Avançados

Estrutura Entrega Direta

Direta Transit-Point

Instalações Intermediárias Cross-Docking

Merge-in-Transit

Leonardo Lacerda - http://www.ilos.com.br Slide 15/27 lavratti.

Estruturas de distribuição
Estruturas e Processos

Carga Fracionada
Pequenas Distâncias
Veículos Pequenos
Cliente
Cliente 11
Fornecedor
Fornecedor Centro
Centro de
de
ou
ou Cliente
Distribuição
Distribuição Cliente 22
Armazém
Armazém Avançado
Avançado
Central
Central
Carga Consolidada Cliente
Cliente 33
Grandes Distâncias
Veículos Grandes

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Estruturas de distribuição
Estruturas e Processos

Logística Principais Serviços

a)Afretamento; a) Unitização de Cargas para Exportação;
b)Agenciamento Marítimo; b) Desunitização de Carga Importada;
c)Brokeragem; c) Depósito Aduaneiro Público na Importação
d)Operação Portuária; e na Exportação;
e)Aluguel de Equipamentos; d) Entreposto Aduaneiro de Uso Público na
f)Assessoria Comercial e Aduaneira; Importação e Exportação;
g)Armazenagem em Área Alfandegada; e) Exportação no Regime de Depósito
h)Gerenciamento de Estoques; Alfandegado Certificado - DAC/DUB;
i)Transporte ; f) Trânsito Aduaneiro;
j)Distribuição. g) Transferência Eletrônica de Carga Porto ;
h) Importação e Exportação Rodoviária no
Sistema (Manifesto ;Internacional de Carga
- Declaração de Transito Aduaneiro);
i) Segurança da Carga.

http://www.brasfrigo.com.br Slide 17/27 lavratti.

Estruturas de distribuição
Estruturas e Processos

Benefícios Fiscais
Importação: Suspensão temporária dos tributos devidos até o momento de
nacionalização dos produtos importados que, assim, podem ser retirados em lotes
parcelados.
Exportação: Enquadramento no regime de Deposito Alfandegado Certificado - DAC, que
permite a comprovação legal da exportação no momento do ingresso da mercadoria no
armazém alfandegado.
Vantagens
a)É possível a redução de algumas tarifas portuárias como também a isenção da
armazenagem no porto para os clientes que utilizarem a Estação Aduaneira;
b)Contratos firmados com diversos Armadores para administração de terminais de
contêineres junto a EADI, buscando desta forma a redução de custos junto aos nossos
clientes;
c)Eliminação da Demurrage;
d)Ganho financeiro na postergação dos impostos;
e)Estrutura da EADI;
f)Significativa redução dos custos de Importação e Exportação.

http://www.brasfrigo.com.br Slide 18/27 lavratti.

Estruturas de distribuição
Estruturas e Processos

Poucos produtos, muita economia.

O que, quando e como fazer:
a)Seleção de produtos e fornecedores;
b)Planejar e desenhar as operações;
c)Justificar e compartilhar custos;
d)Implementação e manutenção.

http://www.logisticsmgmt.com/article/CA6405824.html Slide 19/27 lavratti.

Estruturas de distribuição
Estruturas e Processos

Seleção de produtos:
a)Produtos com níveis de previsibilidade, popularidade e cubagem.
b)Produtos perecíveis;
c)Itens de alta qualidade, que dispensam inspeção;
d)Produtos etiquetados e codificados, prontos para a venda;
e)Itens em promoção ou vendas iniciais;
f)Produtos com demanda contínua e consistente;
g)Produtos passando de uma loja para outra;
h)Pedidos retirados e empacotados em outra instalação;
i)Itens para preencher pedidos em atraso.
Itens com grandes
volumes

Mais fáceis para Demanda

aplicar o Cross Itens mais
altamente
populares
Docking previsível

http://www.logisticsmgmt.com/article/CA6405824.html Slide 20/27 lavratti.

Estruturas de distribuição
Estruturas e Processos
Cross Docking

Seleção de fornecedores:
a)Fabricantes com seus próprios centros de distribuição têm vantagens;
b)Fornecedores que configuram os produtos para um manuseio eficiente;
c)Respondem de forma eficiente às necessidades de etiquetamento, codificação,
empacotamento e qualidade do produto;
d)Compartilham informações com seus parceiros de negócios.

http://www.logisticsmgmt.com/article/CA6405824.html Slide 21/27 lavratti.

Estruturas de distribuição
Estruturas e Processos
Benefícios do Cross Docking:

a) Aumenta velocidade do fluxo de produtos e circulação do estoque.;

b) Reduz custo de manuseio
c) Permite consolidação eficiente de produtos;
d) Dá suporte às estratégias de Just-In-Time;
e) Promove melhor utilização dos recursos;
f) Reduz necessidade de espaço;
g) Reduz danos aos produtos por causa do menor manuseio;
h) Reduz furtos e compressão dos produtos;
i) Reduz obsolescência (e problemas com prazo de validade) dos produtos;
j) Acelera pagamento ao fornecedor, logo melhora parcerias;
k) Diminui o uso de papéis associados ao processamento de estoque.

Lavratti Slide 22/27 lavratti.

Estruturas de distribuição
Estruturas e Processos
Desvantagens do Cross Docking:

a) Dificuldade de determinação dos produtos candidatos;

b) Requer sincronização dos fornecedores e demanda;
c) Relações imperfeitas com fornecedores; pequena ou nenhuma credibilidade nos
fornecedores; relutância dos fornecedores;
d) Sindicatos temem perda de empregos;
e) Dependências inadequadas ou retornos sobre investimentos insuficientes para
justificar a compra, reforma ou construção de um CD apropriado;
f) Sistemas de informação inadequados;
g) Gerência nem sempre possui uma visão holística e orientada da cadeia de
suprimentos;
h) Medo de stock-out pela ausência de estoque de segurança.

Lavratti Slide 23/27 lavratti.

Estruturas e Processos

QUESTÕES ...
• Sua organização está apta para
gerar valor ?
• Qual é a Estratégia mais adequada ?
• Quais os Processos-chave e a Estrutura
Organizacional adequados para a
Estratégia definida (que otimizam sua
implementação) ?
Estruturas e Processos

ESTRATÉGIA E VALOR
PARA OS CLIENTES

A essência de qualquer estratégia de negócio -

a conexão dos processos da Organização com a
otimização da satisfação dos Clientes -
é a proposição de valor apresentada
aos Clientes.
Estruturas e Processos

AS ESTRATÉGIAS E OS MODELOS
GENÉRICOS DE NEGÓCIO
(Proposição de Valor para os Clientes)

• Competição por Custos

• Intimidade com o Cliente - Relacionamento
• Liderança do Produto
Estruturas e Processos

MODELOS GENÉRICOS DE
PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA
OS CLIENTES x ESTRATÉGIAS
COMPETIÇÃOPOR
COMPETIÇÃO PORCUSTOS
CUSTOS

PREÇO QUALIDADE PRAZO SELEÇÃO SERVIÇO RELACIONAMENTOS MARCA

QUALIDADE E SELEÇÃO EM COMPRADOR

CATEGORIAS CRÍTICAS, EXIGÊNCIA GERAL INTELIGENTE
COM PREÇOS IMBATÍVEIS

ATRIBUTOS DO PRODUTO IMAGEM

RELACIONAMENTO
(bem ou serviço)

Exemplos: DELL, MC DONALD´S, GOL.

Estruturas e Processos

MODELOS GENÉRICOS DE
PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA
OS CLIENTES x ESTRATÉGIAS
INTIMIDADECOM
INTIMIDADE COMOOCLIENTE
CLIENTE--RELACIONAMENTO
RELACIONAMENTO

PREÇO QUALIDADE PRAZO SELEÇÃO SERVIÇO RELACIONAMENTOS MARCA

SERVIÇOS PESSOAIS SOB MEDIDA

EXIGÊNCIA GERAL DE MODO A PRODUZIR RESULTADOS MARCA DE
PARA O CLIENTE E CONSTRUIR CONFIANÇA
RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO

ATRIBUTOS DO PRODUTO IMAGEM

RELACIONAMENTO
(bem ou serviço)

Exemplos: BANCOS DE INVESTIMENTOS, CONSULTORIAS.

Estruturas e Processos

MODELOS GENÉRICOS DE
PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA
OS CLIENTES x ESTRATÉGIAS
LIDERANÇADO
LIDERANÇA DOPRODUTO
PRODUTO

PREÇO QUALIDADE PRAZO FUNCIO- SERVIÇO RELACIONAMENTOS MARCA

NALIDADE

BENS E SERVIÇOS
EXIGÊNCIA GERAL EXCLUSIVOS EXIGÊNCIA GERAL O MELHOR
PRODUTO

ATRIBUTOS DO PRODUTO IMAGEM

RELACIONAMENTO
(bem ou serviço)

Exemplos: SONY, INTEL.

Estruturas e Processos

A EMPRESA COMO UM
CONJUNTO DE PROCESSOS
Estruturas e Processos

DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
1. Uma série de tarefas logicamente relacionadas
que, quando executadas, produzem algo de valor
para o Cliente ou beneficiário.
2. São meios logicamente estruturados pelos quais
transformamos recursos aplicados em algo de
maior valor.
3. Um conjunto estruturado de atividades orientadas
para produzir uma saída específica, quer para um
Cliente em particular ou um Mercado.
Thomas Davenport
Estruturas e Processos

ESTRUTURA, FUNÇÕES E PROCESSOS

Estrutura

Vendas Produção Logística

Processos

Função Função Função

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VISÃO TRADICIONAL
(Vertical ou Funcional)

• Agrupa pessoas para melhor eficiência operacional.

• Mostra apenas relacionamentos verticais, sem Clientes,

produtos (bens ou serviços) e fluxo de trabalho.

PORÉM:

• Gestores não compreendem completamente como seus

negócios fabricam, desenvolvem, vendem e distribuem
produtos (bens ou serviços).

• Obtêm-se uma otimização funcional (áreas) em detrimento de

uma otimização organizacional.

• É inadequada ao ambiente competitivo dinâmico e complexo.

Estruturas e Processos

VISÃO SISTÊMICA
(Horizontal ou Por Processos)

• Mostra a visão de processos que cortam as

fronteiras funcionais.

• Explica o “quê”, o “por quê” e o “como”

do negócio.

• Dá o “start up” para a criar / gerenciar

organizações que respondam eficazmente às
demandas dos seus diferentes stakeholders
(indivíduos ou grupos que afetam ou são
afetados pelas atividades da organização).
Estruturas e Processos

GERENCIAMENTO
POR PROCESSOS
Estruturas e Processos

CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS

• Possuem uma função / objetivos específicos.

• Seu elementos básicos são:
entradas, transformações e saídas.
• Têm, necessariamente, um “dono”.
• Devem gerar algo de valor perceptível.
• Fundamental para compreender como se
atingem os objetivos da Organização .
Estruturas e Processos

ATRIBUTOS DE UMA CULTURA

DE PROCESSOS
• Os “departamentos” são sócios, não
concorrentes.
• Os “departamentos” (e seus colaboradores) são
avaliados por suas contribuições para a eficácia e
eficiência do Processo.
• O desempenho do Processo é medido e
rastreado continuamente.
Estruturas e Processos

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

(Vantagens)
• Promove a integração trans-funcional.
• Leva a Organização a estruturar seus
Processos-chave visando a otimizar a
implementação das Estratégias, para criar
valor aos Clientes.
• Possibilita a estruturação da Organização, de
maneira objetiva e eficiente.
Estruturas e Processos

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

(Vantagens)
• Alinha estrategicamente a Organização.
• Foca a Organização no Cliente.
• Obriga a Organização a prestar contas pelo
desempenho dos seus Processos.
• Alinha a força de trabalho com os Processos.
• Evidencia a necessidade de alocação
de recursos.
• Melhora a eficiência.
Estruturas e Processos

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

(Aspectos Afetados)

• Estilo de Gerenciamento
• Desenvolvimento Gerencial
• Sistema de Gerenciamento do Desempenho
• Programas de Remuneração e Recompensas
• Programas Educacionais e de Treinamento
• Sistemas de Comunicação
Estruturas e Processos

REPRESENTAÇÃO
DE PROCESSOS
Estruturas e Processos

MAPA DE PROCESSOS

• Mostra a seqüência de eventos (transformações)

que convertem uma entrada específica numa
saída desejada.

Aplicação:
• Torna as fases de um Processo visíveis, para a
subseqüente análise e aperfeiçoamento.
• Para facilitar a análise, o mapa pode ter anotações
de dados sobre tempo de execução, custo,
consumo de insumos e desempenho.
 Estruturas e Processos

EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS

Solicitação de N
CLIENTE Cliente
Projeto Análise OK? Parar Equipamento Instalação Pagamento

VENDAS Identificação da
Necessidade do Proposta
Emissão do Pedido
Info p/ Cliente
pedido Rejeitado
Cliente

ÁREA Análise Cotação

Elaboração
Início da Elaboração do
Projeto / Levantam. de
Solicitação de
Proposta Faturamento
TÉCNICA Materiais

ADMIN. DE Acordo Materiais e

Fatura
c/ Contrato Recursos
PROJETOS
N

FINANCEIRO Crédito OK?

Montagem do
PRODUÇÃO Equipamento

PÓS-VENDA Data instal. Instalação está

Cliente OK

PARCERIAS Cotação
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MAPA DE RELACIONAMENTO
• Mostra, em forma detalhada, as ligações existentes
entre as diversas entidades dentro de um processo.

Aplicação:
• Torna visíveis as interligações que permitem a
execução de um processo, para a subseqüente
análise e aperfeiçoamento.
• Permite visualizar as entidades que estão dentro e
fora da estrutura da Organização e como as mesmas
se integram nos processos.
Estruturas e Processos

EXEMPLO DE MAPA DE RELACIONAMENTO

Tecnologia
MARKETING

Necessidade Novos
MATRIZ de Novos Produtos
JAPÃO Produtos
Pedidos/Reclamações
VENDAS Esforço de Vendas
Previsão TÉCNICAS
Esforço de Vendas/Cadastro/Aprovação de Crédito
CONCORRÊNCIA Análise de Crédito
Solicitação de
Metas Cotações
Cotações Fatura

Dinheiro
CAPITAL FINANÇAS
Pessoas Apoio Técnico
Cotações / Prazos Equipamentos
ENGENHARIA CLIENTES
Pedido de
Análise de Projeto/ Definição
Crédito Controle Supervisão de Projetos
Pedido/Contrato
de Projeto
ESTOQUE
Material / Prazos ADMINISTRAÇÃO Controle ALMOXARIFADO
FORNECEDORES DE PROJETO E de
PLANEJAMENTO Estoque
Material/
Peças
Controle
Equipamentos
de Prazos RENOVAÇÃO
DE
MONTAGEM
EQUIPAMENTOS Equipamentos
Informação de DE
Instalação EQUIPAMENTOS

Material/
Pessoas
Peças PROSPECTS

Reclamações/Solicitações
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA Manutenção/Instalação

Pessoas

PESSOAS RH Pessoas
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PROCESSOS-CHAVE
Estruturas e Processos

PROCESSOS-CHAVE
(Caracterização - R. Kaplan)

• Iniciam-se na necessidade do Cliente e terminam

atendendo essa necessidade.
• Cortam barreiras funcionais, geográficas, de
unidades de negócio e até de Organizações.
• Focalizam um ou mais Objetivos Estratégicos.
• São em número reduzido, dentro da
Organização.
• São compostos de várias Atividades-chave.
Estruturas e Processos

CONCEITO DE PROCESSOS-CHAVE

PROCESSO-CHAVE

1. Desenvolvimento de
Produtos Novos
Fornecedores Clientes
2. Geração e Atendimento de Pedidos
3. Logística Integrada
Estruturas e Processos

CONCEITO DE PROCESSOS-CHAVE

OU MELHOR...

1. Desenvolvimento de Produtos
Necessidades e Serviços Novos Satisfação
dos Clientes 2. Geração e Atendimento de Pedidos
das
3. Logística Integrada
Necessidades
dos Clientes
Estruturas e Processos

RELACIONAMENTO ENTRE
PROCESSOS, CADEIA DE VALOR
E ESTRATÉGIAS
 Estruturas e Processos

CADEIA DE VALOR DE UMA ORGANIZAÇÃO GENÉRICA

PROCESSOS
PROCESSOSDE
PROCESSOS DE
PROCESSOSDEDE PROCESSOS
PROCESSOS
PROCESSOS GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO
INOVAÇÃO OPERACIONAIS
OPERACIONAIS
INOVAÇÃO DOCLIENTE
DO CLIENTE


PRODUÇÃO

MARKETING 
ATENDIMENTO  PRODUÇÃO
 MARKETING  ATENDIMENTO  LOGÍSTICA
 P&D / INOVAÇÃO  PESQUISA DE MERCADO  LOGÍSTICA
 P&D / INOVAÇÃO  PESQUISA DE MERCADO  QUALIDADE
 DESENVOLVIMENTO DE  MARKETING  QUALIDADE
 DESENVOLVIMENTO DE  MARKETING
 GESTÃO DA CADEIA
PRODUTOS
PRODUTOS
 INOVAÇÃO
 INOVAÇÃO
 GESTÃO DA CADEIA
 LOGISTICA INTEGRADA  VENDAS
DE FORNECEDORES
DE FORNECEDORES
 LOGISTICA INTEGRADA  VENDAS  GESTÃO DA DEMANDA
 GESTÃO DE TERCEIROS  ASSISTÊNCIA TÊCNICA  GESTÃO DA DEMANDA
 GESTÃO DE TERCEIROS  ASSISTÊNCIA TÊCNICA

QUE AGREGAM VALOR AO CLIENTE


INOVAÇÃO 
DESENVOLVIMENTODEDE
 INOVAÇÃO  DESENVOLVIMENTO
 QUALIDADE SUPERIOR
 QUALIDADE
SOLUÇÕESESPECIAIS
SOLUÇÕES ESPECIAIS
SUPERIOR 

CUSTOBAIXO
BAIXO
 DESENVOLVIMENTO DE  ATENDIMENTO SUPERIOR
 ATENDIMENTO SUPERIOR CUSTO
 DESENVOLVIMENTO DE  SEGURANÇA DE
PRODUTOS  CUSTOMIZAÇÃO  SEGURANÇA DE
PRODUTOS  CUSTOMIZAÇÃO FORNECIMENTO
 VELOCIDADE DE  APOIO NOS RESULTADOS FORNECIMENTO
 VELOCIDADE DE  APOIO NOS RESULTADOS
CHEGADANO
CHEGADA NOMERCADO
MERCADO DOCLIENTE
DO CLIENTE
 ESTRATÉGIAS x PROCESSOS
Estruturas e Processos

PROCESSOSDE
PROCESSOS DE
PROCESSOSDEDE PROCESSOS
PROCESSOS
PROCESSOS GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO
INOVAÇÃO OPERACIONAIS
OPERACIONAIS
INOVAÇÃO DOCLIENTE
DO CLIENTE

 MARKETING
 MARKETING
 P&D / INOVAÇÃO
LIDERANÇA
 P&D / INOVAÇÃO ATENDERAS
ATENDER AS ATENDERAS
ATENDER AS
LIDERANÇA 
 DESENVOLVIMENTO DE
DESENVOLVIMENTO DE EXIGÊNCIAS EXIGÊNCIAS
DO EXIGÊNCIAS EXIGÊNCIAS
DOPRODUTO
PRODUTOS
PRODUTO 
PRODUTOS
LOGISTICA INTEGRADA
BÁSICAS
BÁSICAS BÁSICAS
BÁSICAS
 LOGISTICA INTEGRADA
 GESTÃO DE TERCEIROS
 GESTÃO DE TERCEIROS

 ATENDIMENTO
 ATENDIMENTO
INTIMIDADE
INTIMIDADE ATENDERAS
AS 
 PESQUISA DE MERCADO
PESQUISA DE MERCADO ATENDERAS
AS
ATENDER  MARKETING ATENDER
COM
COMOO EXIGÊNCIAS  MARKETING EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS  INOVAÇÃO
CLIENTE BÁSICAS  INOVAÇÃO BÁSICAS
BÁSICAS
CLIENTE BÁSICAS 
 VENDAS
VENDAS
 ASSISTÊNCIA TÊCNICA
 ASSISTÊNCIA TÊCNICA

 PRODUÇÃO
 PRODUÇÃO
LIDERANÇA
LIDERANÇA ATENDERAS
AS ATENDERAS
AS 
 LOGÍSTICA
LOGÍSTICA
ATENDER ATENDER  QUALIDADE
EM
EMCUSTO
CUSTO EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS EXIGÊNCIAS
EXIGÊNCIAS


QUALIDADE
 GESTÃO DA CADEIA
BÁSICAS BÁSICAS GESTÃO DA CADEIA
BÁSICAS BÁSICAS DE FORNECEDORES
DE FORNECEDORES
 GESTÃO DA DEMANDA
 GESTÃO DA DEMANDA
Estruturas e Processos

METODOLOGIA PARA
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
• Análise do negócio e sua Estratégia.
• Identificação dos Processos-chave a
serem modificados.
• Elaboração dos Mapas de Relacionamento e de
Processo atuais.
• Identificação dos conflitos e gargalos.
• Projeto de Processos e Relacionamentos ideais.
• Passagem do estado atual para o estado desejado.
Estruturas e Processos

MÓDULO 3

Estrutura Organizacional
Estruturas e Processos

O “MAPA DA MINA”...
AMBIENTE EMPRESARIAL

TIPO DE NEGÓCIO

ESTRATÉGIAS

MUDANÇAS

PROCESSOS

ESTRUTURAS

COMPORTAMENTO
Estruturas e Processos

Ao pensar em
Estrutura todos
pensamos em
Organograma....

Mas não é isto o

que queremos
estudar agora !
 Estruturas e Processos

QUESTÕES BÁSICAS

• Por que a Estrutura Organizacional

é importante ?

O que devemos entender para desenhar

a Estrutura de uma Organização?
Estruturas e Processos

IMPORTÂNCIA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estruturas e Processos

POR QUE A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL É IMPORTANTE ?
Influencia a facilidade com que a
Organização desenvolve suas Estratégias e
se adapta ao seu ambiente

 Rapidez de resposta aos mercados

 Capacidade de adaptação a mudanças

 Capacidade de inovação
Estruturas e Processos

POR QUE A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL É IMPORTANTE ?

 Divisão do trabalho.
 Foco dos funcionários - em que eles prestam atenção.
 Com quem os funcionários interagem e
constroem relacionamentos.
 O ciclo dos processos.
 O custo de “rodar” o negócio.
 A facilidade de coordenação de atividades.
 A natureza e a extensão da supervisão necessária.
Estruturas e Processos

AS 6 PARTES DA ORGANIZAÇÃO
(Henry Mintzberg)
Para entender a organização e suas interações internas
Mintzberg caracterizou 6 partes genéricas
1. Cúpula Estratégica
2. Linha Intermediária
3. Núcleo Operacional
4. Tecno-estrutura
5. Assessoria de Apoio
6. Ideologia
Estruturas e Processos

AS 6 PARTES DA ORGANIZAÇÃO
• CÚPULA ESTRATÉGICA: ENCARREGADA DE ASSEGURAR QUE
A ORGANIZAÇÃO CUMPRA SUA MISSÃO EFICAZMENTE,
SATISFAZENDO AS EXIGÊNCIAS DE QUEM EXERCE PODER
SOBRE ELA.

• LINHA INTERMEDIÁRIA: LIGA A CÚPULA AO NÚCLEO

OPERACIONAL. CADEIA DE GERENTES E SUPERVISORES COM
A AUTORIDADE FORMAL. FAZ A INTERMEDIAÇÃO DE COMANDO
DA CÚPULA ESTRATÉGICA COM O
NÚCLEO OPERACIONAL.

• NÚCLEO OPERACIONAL: ENGLOBA AS PESSOAS QUE FAZEM O

TRABALHO RELACIONADO DIRETAMENTE COM A PRODUÇÃO
DE BENS OU A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.