RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

n orice organizatie pot interveni la un moment dat schimbari de personal. Daca

activitatea se extinde va fi nevoie de un numar suplimentar de angajati. n plus, unii angajati
parasesc organizatia din diferite motive, altii sunt promovati, transferati, pensionati sau
concediati. Toate aceste mutatii creaza posturi vacante.
Compartimentului de resurse umane i revine responsabilitatea de a planifica
resursele umane, necesare organizatiei si n functie de aceasta, de a ntocmi planuri concrete
de recrutare si selectie. n cele din urma, scopul oricarui proces de recrutare si selectie l
reprezinta gasirea omului potrivit pentru un anumit post.

1. Recrutarea resurselor umane - concept si surse

Recrutarea este activitatea de cautare si atragere n organizatie a unui grup de
persoane care au acele caracteristici si aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din
cadrul caruia se pot atrage candidatii corespunzatori pentru aceste posturi. n organizatiile
mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare apartine compartimentului de resurse
umane, iar n unitatile mici si chiar mijlocii, de aceasta activitate se ocupa managerii de la
diferite niveluri ierarhice.
Strategia de recrutare si selectie are la baza procesele de planificare a resurselor
umane si de analiza a postului. Pentru a pregati din timp recrutarea, este necesar sa fie
cunoscute nevoile de personal n organizatie pentru viitorul apropiat. Planificarea resurselor
umane se refera la ajustarea numarului de intrari si iesiri de personal din organizatie, n asa
fel nct numarul de angajati din organizatie sa fie corespunzator desfasurarii n bune
conditii a activitatii.
Reusita recrutarii personalului depinde n mare masura de definirea precisa si de
ntelegerea cerintelor postului ce urmeaza sa fie ocupat. Analiza postului, proces ce are
ca rezultat ntocmirea fisei postului, serveste ca punct de pornire n recrutarea si selectarea
personalului. Angajatorul are n vedere descrierea postului (sarcini, atributii
si responsabilitati aferente postului) si specificatia postului (un rezumat al celor mai
importante cunostinte, aptitudini si calitati personale de care trebuie sa dispuna un candidat
pentru a putea ndeplini sarcinile aferente postului la un standard acceptabil
de performanta). Practic, pe baza fisei postului (rezultata in urma procesului de analiza a
postului) se creeaza portretul candidatului ideal, care, va reprezenta un standard n raport cu
care vor fi comparati toti candidatii. Pe de alta parte, fisa postului ofera si candidatului
informatii despre postul vacant, astfel nct acesta sa-si poata forma o imagine despre ceea
ce i se cere si i se ofera.

1.1 Sursele de recrutare

Sursele de recrutare pentru ocuparea posturilor vacante pot fi gasite pe doua
posibilitati de actiune: apelarea la surse interne (repartizarea pe posturi a angajatilor
existenti, prin intermediul promovarii sau transferului) si apelarea la surse externe (aducerea
de noi angajati apelnd la piata externa a fortei de munca).
Surse interne. Cnd organizatia are la dispozitie angajati capabili, o sursa utila de
recrutare este constituita din proprii angajati. n acest sens, n organizatie trebuie sa existe
un sistem de evaluare a performantelor ,,corect si obiectiv precum si un ,,inventar (o baza
de date) privind calitatile, aptitudinile, experienta si capacitatea fiecarui angajat. Recrutarea
din interior prezinta:

Avantaje
contribuie la cresterea moralului celor promovati sau transferati;
creste motivatia pentru performante mai bune si satisfactia profesionala a angajatilor;
se realizeaza o investitie n resursele umane ale organizatiei;
reduce fluctuatia de personal oferind oportunitati de promovare;
angajatii interni sunt deja familiarizati cu mediul, colectivul si cultura organizatiei;
reduce sansa de a gresi n luarea deciziei de angajare, fiind persoane carora li se
cunosc capacitatile, aptitudinile si abilitatile;
costuri mai reduse de recrutare;
Dezavantaje
posibilitatea aparitiei principiului lui Peter (angajatii sunt promovati pna cnd ating
nivelul de incompetenta, adica un nivel la care devin necorespunzatori din punct de
vedere al potentialului lor);
mpiedic infuzia de suflu proaspt, de snge nou i nu favorizeaz promovarea
sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete
poate duce la tensionarea atmosferei de lucru, la aparitia unor probleme psihice si
morale a celor nepromovati;
competitia intensa pentru promovare, poate duce la conflicte de interese, adevarate
lupte interne;
cnd un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant cel
ocupat anterior de angajatul promovat. n acest fel , se produse un fel de efect de
propagare a postului liber sau apariia de posturi vacante n lan, efect care, n
literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda. Aici apare un avantaj.
Recrutarea pentru post inferior va costa mai puin i va consuma mai puin timp dect
pentru post superior;
dac organizaia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitile de completare a
posturilor din personalul existent s fie depite.
Surse externe. n general se apeleaza la surse externe de personal atunci cnd se
nregistreaza o dezvoltare rapida a afacerii sau cnd organizatia nu poate asigura din interior
un candidat potrivit pentru un anumit post. Avantajele si dezavantajele apelarii la sursele
externe de recrutare sunt:
Avantaje
ofera mai multe optiuni pentru alegerea candidatului potrivit;
angajatii veniti din afara pot aduce idei si abordari noi, un suflu nnoitor n
organizatie;
pentru anumite posturi, costurile angajarii unei persoane din exterior sunt mai mici
dect cele necesare instruirii si pregatirii unor angajati interni pentru ocuparea
posturilor respective;
in situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante,
numai o persoana din afar organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de
celelalte persoane din interior, poate realiza schimbrile respective;
Dezavantaje

 Riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la

potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
Deoarece piaa extern a forei de munc este mult mai larg i mai dificil de
accesat dect cea intern, resursele de bani i timp necesare sunt mai mari;
Timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este
mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
Poate afecta moralul personalului organizatiei;
integrarea efectiva n organizatie a noilor angajati poate genera cheltuieli (timp si
bani).
Avnd n vedere avantajele si dezavantajele surselor interne si externe de recrutare
putem afirma ca nu se poate vorbi despre ,,cea mai buna sursa de recrutare, n general.
Fiecare organizatie trebuie sa ncerce sa identifice cea mai potrivita sursa de recrutare, n
functie de natura posturilor vacante precum si de localizarea, marimea si bugetul sursei
respective.

1.2 Metodele de recrutare

Recrutarea din surse interne
Majoritatea organizaiilor promoveaz angajaii n posturile vacante, ori de cte ori
este posibil. n unele organizaii deseori se folosete un sistem informal pentru descoperirea
candidailor. Atunci cnd se elibereaz un post, managerul apeleaz la memoria proprie sau
la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenialii candidai. Dezavantajele unui
asemenea sistem sunt evidente:
- o parte din candidaii potrivii ar putea fi uitai;
- se poate manifesta favoritismul;
- candidai calificai ar putea fi ndeprtai de supervizori, care pot dori s-i rein n
departamentul lor, n loc sa-i recomande pentru promovare ntr-un post din alt departament.
O metod mai sistematic implic utilizarea unui sistem de inventariere a
aptitudinilor (baza de date ce contine: numele angajatului, postul actual, experienta
profesionala, aptitudini si abilitati) necesare pentru a identifica candidaii potrivii.
O alt metod const n publicarea posturilor libere intr-un anunt intern, urmnd c
angajaii s aplice pentru aceste pozitii, dac se consider potrivii sau s recomande pe
cineva. Candidaii sunt evaluai n cadrul departamentului de resurse umane, dup care se ia
decizia de promovare. Candidaii respini vor primi un feedback care i va ajuta s neleag
modul n care ar trebui s-i mbunteasc performanele pentru oportunitile viitoare.
Organizaiile mai mari, care caut candidai din surse interne pentru poziii
manageriale, consider c este necesar o metod mai sistematic pentru identificarea
candidailor, mai ales n cazul n care doresc s ncurajeze transferurile interdepartamentale.
Aceste organizaii alctuiesc planuri de succesiune managerial sau matricea
promovrilor/transferurilor i stocheaz n bazele de date proprii informaii despre
manageri, referitoare la educaia, abilitile, performanele, experiena i preferinele n
legtur cu activitatea la locul de munc i rezultatele ultimelor evalurilor care arat
pregtirea managerului pentru ocuparea postului imediat superior sau din alt departament i
recomandri pentru creterea performanelor. Atunci cnd apare un post managerial liber, pe
baza informaiilor din aceste baze de date se poate genera cu uurin o list de poteniali
candidai.
Pentru recrutarea intern mai poate fi folosit metoda combinrii posturilor.
Combinarea posturilor este foarte eficient i puin costisitoare cnd este nevoie de o

persoan pentru o perioada scurt de timp. De exemplu, eful unui departament pleac n
concediu pentru 30 de zile. n acest caz unul din subordonaii lui poate s il nlocuiasc. La
combinarea posturilor se poate apela cnd se tie c un angajat este incomplet ncrcat n
timpul muncii sau cnd munc suplimentar necesit foarte puin timp i nu are rost
angajarea unei persoane pentru aceasta munc.
Recrutarea din surse externe
Recrutarea extern necesit planificare amnunit i coordonare. n majoritatea
organizaiilor de mrime medie i mare, de procesul de recrutare se ocup specialitii n
resurse umane.
Organizaiile mari, care angajeaz anual un numr mare de persoane au specialiti
care se ocup numai de funcia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori,
acetia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puin importante, dar, n general, ei
localizeaz, evalueaz i prezint managerilor din departamentele unde exist posturi
vacante pe candidaii cei mai calificai i bine pregtii pentru postirile respective. In acest
caz, decizia de angajare este luat de un manager din cadrul departamentului pentru care se
face angajare. Acest manager i expertul n recrutare vor conlucra de-a lungul ntregului
proces de recrutare i vor determina condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc potenialii
candidai, prin prisma cunotinelor, ndemnrilor i experienei necesare. Avnd toate
aceste informaii, expertul n recrutare poate ntocmi planurile de recrutare, stabilind
segmentul pieei de for de munc unde ar putea gsi candidaii potrivii, numrul acestora,
precum i modul de selectare a candidailor.
Procesul de recrutare n unele organizatiile mari se declaneaz cu transmiterea
cererii de recrutare ctre departamentul de resurse umane de ctre eful departamentului
unde a aprut un post / posturi vacante. n cerere de recrutare se prezint caracteristici i
aptitudini pe care trebuie s le dein candidatul(studii, limbi strine, cunoaterea
calculatorului i produselor software, alte cunotine adiacente, experiena necesara,
aptitudini, trasaturi de personalitate, data limit a recrutrii, etc ).
nainte de a trece la recrutarea propriu-zis, trebuie s se stabileasc ce metode se vor
utiliza i momentul declanrii procesului de recrutare. n funcie de post, resurse financiare
i urgena recrutrii pot fi utilizate diferite metode de recrutare:
Publicitatea (n ziare, la radio-tv, pagini web de recrutare, etc)
Agentii specializate de recrutare sau plasare a fortei de munca;
Institutii de nvatamnt;
Reteaua de cunostinte;
Folosirea consilierilor pentru recrutare;
Oficiul fortei de munca;
Candidaturi directe;
Fostii angajati;
Bursa Locurilor de Munca (Trguri de forta de munca);
Internetul (pagini web specialiyate, retele de socialiyare, forumuri, etc);
Vnatorii de capete (head hunters).

1.3 Planul de recrutare - pentru ca recrutarea s se fac n mod profesionist, trebuie

elaborat un plan de recrutare.
Etapele planului de recrutare sunt:
studiul politicii de personal a organizaiei;

 organizarea posturilor i a persoanelor (organigrama efectiv aplicat i cea de

perspectiv, din compararea crora se poate stabili concret necesarul de recrutat);
studiul plecrilor (o eviden a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor,
concedierilor, pensionrilor sau deceselor);
studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite);
calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real,
prin luarea in considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul);
calcularea nevoilor de recrutare (aezarea ntr-un tabel al nevoilor directe i indirecte,
acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile i nsumarea
acestora n nevoi totale i nevoi de recrutare).

Plan de recrutare - model

2. Selecia resurselor umane

Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de recrutare a
resurselor umane. Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grup de candidai a acelor
persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se
desfoar concursul de selecie. Ideal, oamenii care sunt angajai trebuie s fie mai bine
pregtii, n medie, dect cei respini. Dac metodele de selecie utilizate au fost bine alese,
atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, n principal, pe
folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun testri,

interviuri repetate i verificri amnunite ale biografiei etc. Dei al doilea tip de sistem de
selecie este mai costisitor i dureaz mai mult, se pot realiza beneficii importante prin
selecia atent i meticuloas a candidailor i reducerea riscului angajrii unor personae
nepotrivite.
Metodele de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber,
numarul de persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie, nivelul de
pregtire al candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi legislaia. Adeseori, aceste
metode sunt folosite secvenial: candidaii trebuie s depeasc o anumit secven pentru a
rmne n curs i a fi evaluai n continuare.
Adeseori, departamentul de resurse umane i asum responsabilitatea de a face
prima evaluare a formularelor cerere de angajare, a conduce primele interviuri i teste de
aptitudini. Apoi , unul sau mai muli manageri sau supervizori intervieveaz candidaii care
au trecut de prima etap. n cele din urm se face verificarea referinelor, se prezint
ofertele, are loc examinarea medical i apoi se finalizeaz angajarea.
2.1 Etapele procesului de selectie
Etapele si continutul procesului de selectie a personalului sunt dependente de
marimea si profilul organizatiei, natura functiilor ce trebuie ocupate si numarul persoanelor
care candideaza pentru postul respectiv.
O selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Evaluarea si selectarea C.V.-urilor si a scrisorilor de prezentare (intentie);
Completarea unei cereri (formular) de angajare;
Interviul;
Testarea;
Verificarea referintelor;
Examenul medical;
Oferta de angajare.
Trecerea ntr-o etapa este conditionata de acceptarea n etapa precedenta. Totusi, n
practica nu se parcurg de fiecare data toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel
elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este nsa vorba de posturi de nivel superior si n
multe cazuri, de nivel mediu, este indicat sa se parcurga toate etapele n mod minutios.
2.2 Metode de selecie
Metodele de selecie pot fi clasate n : metode obiective i metode subiective.

Metode
obiective

Selectie

Metode
subiective

De aptitudini fizice si mentale

Analogice
Teste
Exercitiul mapei de
intrare
Exercitii de solutionare
in grup a unor probleme
Expuneri publice
Participarea la scenarii
Redactarea unor rapoarte
Portofoliu de lucrari
Interviu situational
Centre de De personalitate

evaluare

Interviu de
selectie

Interviul de selecie
Majoritatea organizatiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metoda de
selectie. Interviul este un schimb de idei, impresii, puncte de vedere ntre un patron,
manager si un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproca. De
obicei, doar un candidat este intervievat dar numarul intervievatorilor poate varia. Interviul
nu trebuie sa fie un interogatoriu ci o conversatie cu un scop. Scopul este de a obtine
informatii despre candidat, astfel nct sa i se poata evalua calificarea si calitatile personale
n raport cu specificatia postului si de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a
efectua munca. Interviurile pot fi clasificate astfel:
Interviul structurat;
Interviul semistructurat;
Interviul nestructurat;
Interviul stresant.
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii:
abordarea sincer i prietenoas;
abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului;
abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional);
abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant.
n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.

Exemplu de structur a interviului

Faza

Obiective

Activiti
- salutarea candidatului utiliznd numele su
- interviavatorul se prezint

Deschidere

Derulare

Relaxarea candidatului,
stabilirea unui raport cu - se explic scopul interviului
acesta
- se prezint elementele care vor permite atingerea
scopului i se verific nelegerea lor de ctre
candidat

- se pun ntrebri referitoare la biografie,

experien profesional, competene relevante
Colectarea de informaii
pentru post, alte aspecte din CV
- se rspunde la ntrebrile candidatului
- rezumarea aspectele discutate

ncheiere

ncheierea interviului i - se verific dac candidatul mai dorete s pun

confirmarea aciunilor
ntrebri suplimentare
viitoare
- precizarea a ceea ce urmeaz s se ntmple i
cnd.

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea

interviului ca metod de selecie se numr:
Interviurile structurate ofer o mai mare siguran;
Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de
cele favorabile;
Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe
msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare;
nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o
respect de obicei;
Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului;
Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor;
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului;.

 Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un
candidat cu valoare opus;
Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n
interviul de selecie;
A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii
unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului;
Caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul
celui intervievat;
Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii
de o experien ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul
lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu
pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind
nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena
intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat,
pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea
cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului
persoanei respective pe noua poziie.
n alegerea metodelor care vor fi folosite n procesul selecionrii resurserlor umane
trebuie luate n considerare i resursele financiare disponibile ns, pe seama recrutrii i
seleciei personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisii acum pot
genera cheltuieli n 10 ori mai mari n viitor.

Furnizorul: AJOFM Prahova

ndrumator curs: Marin Daniela

Moldoveanu Aura Viorica