Parteneriate durabile puni ntre

autoriti i comunitate
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
i al
DIFERENELOR

VOLUMUL

AL

INSTRUMENTE

2-LEA: TRUSA CU

CUPRINS
Cteva gnduri despre trusa cu instrumente

Instrumentul nr. 1: nclzirea / Ice Breakere

Instrumentul nr. 2: Posibiliti de prezentare

Instrumentul nr. 3: Exerciiu de percepie

10

Instrumentul nr. 4: Cauzele conflictului i strategii de intervenie

13
Instrumentul nr. 5: Potpuriu de exerciii de deschidere i
energizere16
Instrumentul nr. 6: Obinerea de informaii despre conflict

19

Studiu de caz: Cartierul se duce de rp!

22

Instrumentul nr. 7: Schimbul de imagini

24

Instrumentul nr. 8: Negocierea rolurilor

28

Instrumentul nr. 9: Strategii de management al conflictului

33
Instrumentul nr. 10: Joc de rol pe negociere

34

Studiu de caz: Internatul de cartier

36

Instrumentul nr. 11: Evaluarea modelelor de mediere i crearea

unui model propriu
40
Instrumentul nr. 12: Managementul conflictelor i putere
43
Instrumentul nr. 13: O simulare a unei dispute
Studiu de caz: Disputa legat de autorizaia de construcie
49
Instrumentul nr. 14: Imagini ale dialogului
54

47

Instrumentul nr. 15: nvarea naltei arte a dialogului

57
Instrumentul nr. 16: Planificare pentru aplicarea nvturilor
63

CTEVA GNDURI DESPRE TRUSA CU

INSTRUMENTE
Partea a II-a a acestui manual este o trus cu instrumente pentru
formatorii i facilitatorii care doresc s pregteasc ateliere de
lucru sau alte tipuri de instruire bazate pe conceptele i ideile din
primul volum. Aceste instrumentele sunt bazate pe principiile
nvrii experieniale, fiind concepute pentru a ajuta participanii
s-i pun n valoare propria experien i cunotinele asupra
subiectului, dezvoltndu-i totodat cunotinele i aptitudinile
pentru o abordare mai eficient a conflictelor i diferendelor.
Instrumentele nu sunt prezentate n ordinea importanei lor, i nici
nu sunt destinate a fi luate ca atare i introduse pur i simplu n
designul unui program de instruire. Ca i n cazul altor instrumente
de instruire prezentate n aceast serie de manuale, suntei liberi s
le modificai sau adaptai, pentru a veni n ntmpinarea obiectivelor
specifice programului de instruire i a nevoilor persoanelor cu care
vei lucra.
Am inclus aici o varietate de instrumente care corespund
coninutului volumului nti, ct i exerciii ce urmresc diferite
aspecte legate de coeziunea echipei i meninere a tonusul grupului.
Cnd se face referire la aceste instrumente de meninere se folosesc
de obicei termenii de exerciiu de introducere, exerciii de
spargere a gheii sau de nclzire i exerciii de energizare. (n
englez openers, ice-breakers i energizers). Uneori, aceste exerciii
de grup pot prea lipsite de seriozitate, i chiar sunt dac sunt
folosite prea des, sau dac sunt duse la extrem. Din moment ce
aceste instrumente de meninere sau de atmosfer sunt uneori
confundate unele cu altele, merit s ne oprim cteva momente
asupra lor.
Exist multe asemnri dar i deosebiri ntre un ice-breaker i
un exerciiu de introducere. Ice-breakerul este o activitate de multe
ori fr un subiect anume, n timp ce exerciiul de introducere, aa
cum este el definit n mod obinuit, este legat de coninutul
atelierului sau tematica instruirii. Ice-breakerul este folosit n mod
tipic atunci cnd membrii grupului nu se cunosc ntre ei. El este un
exerciiu destinat s ajute membrii s se cunoasc unii pe alii i s
se simt bine n grup, ca parteneri ntr-un proces de nvare.
Exerciiile de introducere, pe de alt parte, sunt instrumente
ce ajut participanii s ptrund mai uor n subiect. Ele tind s fie
etapa de pregtire pentru o nvare interactiv, ajut grupul i
4

facilitatorul s evite nceputurile brute, i n mod general, ajut

participanii s se acomodeze cu coninutul pe care l vor aborda.
Ele sunt preludiile care introduc subiectul.
Al treilea tip de exerciiu pentru construirea climatului i
meninerea grupului este exerciiul de energizare. De obicei, el este
un eveniment distractiv destinat a ridica nivelul de adrenalin
colectiv a grupului dup o cdere de energie. Am descoperit de-a
lungul programelor de instruire c cele mai multe grupuri au
participani ce sunt capabili s conduc astfel de exerciii de
nvare. Nu ezitai s folosii aceti oameni. Pe de alt parte, nu
renunai la responsabilitatea asupra programului. Unele persoane
vin la programe de instruire numai pentru a putea fi voluntari n a
organiza ice-breakere, energizere i exerciii de deschidere. Ei pot fi
o resurs util, dar cteodat, cnd participanii i asum
responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor de meninere, este greu s
i dai seama cine i de ce anume rspunde.
Aa cum am spus mai devreme, aceste instrumente nu sunt
destinate a fi folosite n ordinea n care sunt prezentate. Ele sunt
instrumente ce vor fi folosite dac, i atunci cnd ele corespund
nevoilor voastre. V ncurajm ca s le modificai n funcie de
nevoile de nvare ale participanilor, pentru a corespunde ct mai
bine situaiei i a fi ct mai uor de utilizat.

INSTRUMENTUL NR. 1: NCLZIREA / ICE

BREAKER
Harta teritoriului de management al conflictelor
GHID DE CLTORIE:
Acest exerciiu dispune de un potenial mai mare dect ceea
ce este sugerat n cadrul urmtorului proces. De exemplu, v
putei ntoarce la aceste exprimri ale conflictelor ce sunt
generate de ctre participani i le putei lega de categoriile
conflictelor identificate de Moore (vezi instrumentul nr. 4).
Putei de asemenea s cerei participanilor s le clasifice n
funcie de nivelurile conflictelor (de ex. interpersonal,
organizaional). Sau, la sfritul atelierului, returnai
participanilor cartonaele pe care i-au notat iniial ideile i
cerei-le s adauge ceva, sau s schimbe coninutul lor.
Pstrai acele cartonae, pentru c suntem siguri c att voi
ct i participanii votri vei descoperi multe alte idei i noi
valene n ideile exprimate.
Obiectiv: Acest exerciiu este conceput pentru a da participanilor
ocazia de a se cunoate ntre ei, i de a ncepe s exploreze
conceptele i ideile asociate cu managementul conflictelor.
Timpul necesar: Aproximativ 60 de minute. Dac dureaz mai
mult, asta probabil nseamn c participanii au realizat o bun
delimitare a teritoriului de management al conflictelor care trebuia
s fie prezentat n cadrul atelierului. Ajustai n consecin timpul i
nerbdarea voastr.
Proces:
1. Explicai exerciiul ca o modalitate n care participanii fac
cunotin unii cu alii i i exprim i mprtesc sentimentele i
experienele lor legate de conflicte. Distribuii participanilor 4-6
cartonae de format mare, i cerei-le s i scrie numele pe unul
dintre ele; este mai bine dac acel cartona are o culoare diferit.
Cerei-le ca pe fiecare din celelalte cartonae, s scrie un cuvnt, o
propoziie sau fraz, s deseneze o imagine sau un simbol ce
exprim sentimentele lor despre conflict. Pentru a v asigura c
sarcina este clar, v sugerm s scriei pe un flip-chart, cu litere
mari, urmtoarea ntrebare:
Cnd v gndii la cuvntul conflict ce gnduri,
sentimente sau imagini v vin imediat n minte?

2. Dup ce participanii au terminat, cerei-le ca, unul cte unul, s

vin s se prezinte i s explice reprezentrile de pe cartonaele lor.
Dup fiecare prezentare permitei doar ntrebri de clarificare.
Cerei-le s lipeasc cartoanele pe perete, avnd biletul cu numele
deasupra.
3. Incurajai grupul s comenteze impresia general i ideile i
imaginile prezentate.
4. mprii grupul n trei sau patru grupuri mai mici, fiecare grup
avnd maximum ase membri, i cerei-le s creeze pe o foaie de
flip-chart o hart conceptual a ideilor prezentate. Dac vei fi
ntrebat ce inseamn acest lucru, putei s le explicai c o hart
conceptual este pur i simplu o modalitate de a grupa i organiza
idei, informaii, i date astfel nct s creeze un cadru logic care
reflect gndirea asupra unei probleme, cum ar fi, de exemplu, cea
privind managementul conflictelor.
5. Reunii grupurile i cerei-le s lipeasc pe perei hrile lor
conceptuale.
6. Incurajai o discuie despre exerciiu i despre scopul lui, ca o
modalitate de a informare despre natura i consecinele conflictului.
Pentru a stimula discuia, avei n vedere posibilitatea folosirii
unora dintre ntrebrile ce urmeaz:

V-au surprins imaginile sau afirmaiile prezentate? Care dintre

ele v-a surprins cel mai mult?
Identificai cteva din asemnrile i diferenele din modul de a
percepie i de a descrie conflictul de ctre participani?
Cum putei, ca formatori sau ca mediatori, s folosii acest tip de
exerciiu pentru a ajuta pe cei implicai n conflicte s avanseze
spre o rezolvare panic?

Nu ezitai s modificai acest exerciiu pentru a corespunde

nevoilor grupului cu care lucrai. El este conceput aa nct
poate fi uor de modificat sau remodelat pe loc, n funcie de
noi gnduri i idei ce apar pe parcurs.

Gndurile fr coninut sunt goale.

Intuiia fr concepte este oarb.
- IMMANUEL KANT

INSTRUMENTUL NR. 2:
PREGTIREA UNEI PREZENTRI
Avnd n vedere c n general, majoritatea prezentrilor nu corespund
principiilor nvrii experieniale, v sugerm ca, pentru a introduce noi
informaii i concepte necesare procesului de instruire, s nlocuii
modalitatea clasic de realizare a prezentrilor cu dialoguri sau discuii
facilitate. Urmtoarea structur este destinat s v ajute n procesul de
pregtire a unei prezentri interactive a noilor concepte, idei, date,
informaii sau materiale.

Tema discuiei facilitate:

Principalele idei pe care le prezentai:

(Trei sau patru sunt probabil suficiente dac vrei ca participanii s le
rein.)

Exemple din viaa de zi cu zi pe care vrei s le folosii

pentru a sublinia ideile:

ntrebri pentru participani:

Aceste ntrebri trebuie concepute pentru a provoca comentarii legate de

ideile prezentate pe baza experienei participanilor.

Rezumatul ideilor de baz, sau spune-le nc odat ce ai

spus deja!:

Suportul vizual necesar pentru a sprijini

prezentarea:

Alt Ghid de cltorie: Aceast expediie ncepe s devin

interesant. nainte de a merge mai departe, v sugerm
s v uitai peste tehnicile pe care le-am strns sub
numele de Instrumentul nr. 5. Aceste icebreakere, exerciii
de deschidere i energizate sunt doar cteva din multele
pe care putei s le folosii n timpul atelierului. V
ncurajm s v gndii cum vei putea selecta o serie de
instrumente dintre cele prezentate, pentru a realiza
designul unui program pentru unul dintre grupurile
voastre de clieni. Instrumentele pe care vei decide s le
folosii depind de profilul grupului de participani, de
nevoile de nvare ale acestuia i de abilitatea voastr de
a rspunde acestor nevoi, aa cum le-ai neles. Nu ezitai
s alegei din acest manual ceea ce credei voi c va
funciona, nu ezitai s modificai instrumentele pentru a
corespunde mai bine nevoilor de nvare ale clienilor
9

votri, nu ezitai s umplei golurile cu instrumente din

alte surse, i, cel mai important, indrznii s inventai
instrumente proprii.

10

INSTRUMENTUL 3: EXERCIIU DE PERCEPIE

n capitolul doi, nelegerea naturii conflictului, este pus n discuie rolul
percepiei n amplificarea dezacordurilor i a conflictelor. Percepiile sunt de
multe ori doar manifestrile superficiale ale unor prejudeci adnc
nrdcinate. Acest exerciiu urmrete s ajute participanii s
constientizeze c modul n care ei percep anumite lucruri poate diferi de
modul de percepie al altora. De asemenea el ilustreaz faptul c sunt
situaii n care nu exist rspunsuri corecte sau greite, ci doar rspunsuri
diferite n funcie de modul n care sunt privite lucrurile.
Exerciiu cu ptrate poate fi de asemenea folosit ca o nclzire pentru
discuii mai aprofundate asupra percepiilor predominante n organizaiile
sau comunitile participanilor, percepii ce pot duce la nenelegeri grave
sau chiar la conflicte dac nu sunt aduse la suprafa i nu sunt discutate.
Fii creativi n modul de folosire a acestui exerciiu simplu pentru a aduce n
discuie aspecte mai profunde.
Obiectiv: Acceptarea faptului c putem privi o problem sau o mprejurare
din mai multe puncte de vedere
Timpul necesar: 20-30 de minute, sau mai mult dac intrai n etapa a II-a.
Materiale: Nu este cazul
Procesul: Etapa I

1. Desenai figura de mai jos pe flip-chart, suficient de mare pentru a fi

vzut clar de toi participanii. Dai fiecrui participant un bileel
de hrtie. Fr nici o explicaie sau alte remarci de nceput, cerei
participanilor s scrie pe bucata de hrtie rspunsul la urmtoarea
ntrebare: Cte ptrate vedei?

11

2. Dai participanilor 30 de secunde pentru a scrie rspunsurile

Nota pentru facilitator. Imaginile de la sfritul acestei descrieri
ilustreaz modurile n care se pot determina numrul de ptrate pe
care participanii le vor vedea i n funcie de care vor nota rspunsul
lor. De obicei ele variaz ntre 16 i 30.

3. Solicitai rspunsurile i scriei-le pe acelai flip-chart.

4. Cnd toate rspunsurile au fost nregistrate, cerei participanilor

s spun care este rspunsul corect. Rspunsul la aceast ntrebare

va depinde de cele mai multe ori de cel mai mare numr de ptrate
scris pe flip-chart. Unii pot spune c toate rspunsurile sunt
corecte, din moment ce ntrebarea a fost cte ptrate vezi i nu cte
ptrate sunt. Acesta este rspunsul pe care sperai s l obinei
deoarece fiecare consider corect ceea ce a vzut la acel moment.
Percepiile noastre sunt realitatea a ceea ce vedem i a ceea ce
deseori dezvluim sau comunicm celorlali.

5. Cerei participanilor s spun cum s-au simit cnd unul dintre ei a

afirmat c a vzut mai multe ptrate dect au vzut ei (de ex. am
fost sceptic, curios, nu m-am simit bine, etc.). ntrebai-i ce au
fcut cnd i-au dat seama c altcineva a vzut mai multe ptrate
dect ei (de ex. s-au uitat din nou s vad ce au ignorat prima oar,
au ncercat s gseasc greeala din exerciiu, sau s vad dac
formatorul a ncercat s i pun n dificultate).

6. ncurajai o discuie asupra exerciiului ntrebnd participanii ce

legtur este ntre opiniile diferite asupra numrului de ptrate de
pe flip-chart i modul n care oamenii percep lucrurile n situaii de
conflict.
Etapa a II-a: Analiza de profunzime
Pe baza discuiilor asupra exerciiului cu ptrate, credem c
participanii sunt pregtii s abordeze o problem din comunitatea sau din
organizaia din care fac parte, n care percepiile diferite pot duce la
dezacorduri mai mari sau chiar la conflicte dac nu va fi adus la suprafa
n viitorul apropiat. De exemplu, poate fi vorba de un nou sistem de evaluare
a performanelor salariailor ce va fi folosit n cazul promovrilor sau a
12

creterilor salariale, de o nou tax pe serviciile oferite de ONG-uri, sau de

percepiile cetenilor asupra afluxului de familii provenite din mediul rural
n cadrul oraului lor.
Percepiile asupra unor situaii ca acestea pot s evolueeze rapid ctre
un set de idei preconcepute, ce primesc diferite etichetri.
Pe baza unei situaii reale cu care se confrunt participanii la locul lor
de munc sau n comunitate, continuai exerciiul de percepie de la Etapa I
cu urmtoarele sarcini.. Aceast etap poate necesita un anumit interval de
timp, n funcie de chestiunile discutate. Evaluai singuri timpul necesar
pentru aceast activitate.
1. Solicitai participanilor s sugereze o situaie sau un set de situaii ce
se manifest n organizaiile sau comunitile din care fac parte.
Ajutai grupul s cad de acord asupra unei sau dou situaii specifice
pe care le consider comune i nelese de ctre toi participanii.
2. Formai grupuri mici. Cerei-le s identifice i s scrie pe o foaie de
flip-chart modurile n care este perceput situaia: percepii proprii,
auzite de la alii, identificate n diverse moduri (de ex. prezentate n
ziarele locale, etc.).
3. Cerei fiecrui grup s ierarhizeze percepiile n funcie de
posibilitatea declanrii unor conflicte, sau solicitai-le s atribuie
fiecrei percepii o anumit temperatur (cu ct temperatura este mai
mare, cu att mai mare este posibilitatea de combustie spontan).
4. Dac grupurile lucreaz pe aceeai situaie, reunii-le la final i cereile s i prezinte fiecare raportul, pentru a putea face comparaie.
5. Reunii grupurile mici pentru a determina ce se poate face pentru a
modifica percepiile existente, fie n vederea reducerii potenialului de
dezacord, fie pentru micorarea potenialului de conflict.
6. Cerei s prezente planurile de aciune i discutai-le n grup.
O explicare grafic a numrului de ptrate ce poate fi perceput de
participanii la acest exerciiu. Numerele mai mici de 16 i peste 30
necesit o reacie creativ din partea facilitatorului.
1

10

11

12

13 14

15

16

17

18
21

19

22

20

23
25
24

26
29

28

30

13

27

INSTRUMENTUL NR. 4: CAUZELE CONFLICTULUI I

STRATEGII DE INTERVENIE
Obiectiv: Dezvoltarea cunotinelor i de abilitilor pentru identificarea
cauzelor conflictului i a posibilelor intervenii.
Timp necesar: aproximativ 75-90 de minute.
Materiale: Hand-outul anexat acestui exerciiu i obinuitele rezerve de
coli de flip-chart, markere, scotch.
Proces:
1. Introducei exerciiul cu cteva comentarii despre necesitatea
identificrii cauzelor conflictelor i diferenelor dintre indivizi,
organizaii, comuniti, naiuni, etc. Un expert n managementul
conflictelor, are nevoie de o hart conceptual clar a cauzelor
conflictelor i a diferenelor. Acest exerciiu urmrete s ajute
participanii la atelier s clasifice conflictele i diferenele n diferite
categorii cauzale. Vei utiliza harta conceptual a cauzelor
conflictului elaborat de Christopher Moore (The Mediation
Process, p.27). El identific cinci mari categorii de cauze ale
conflictului: informaionale, de interes, structurale, de valori i de
relaie. Putei s dai cteva exemple, dar nu exagerai. Ideile bune
trebuie s vin de la participani.
2. mprii participanii n cinci grupuri mici, folosind o metod ct
mai ingenioas, i pe care nu ai mai folosit-o, ca de exemplu:
mprii la ntmplare bucele de hrtie pe care ai scris prima
liter a fiecrei categorii cauzale. Aceasta necesit ns realizarea
anterioar a acelor hrtii n numr egal, prin mprirea numrului
total de participani la cinci.
3. Anunai fiecare grup c dispun de 30 de minute pentru a genera
dou liste:

14

(a) Tipuri de conflicte asociate cu categoria cauzal pe care leai distribuit-o (de ex.: un conflict informaional ce poate fi
provocat de lipsa de informaie); i
(b)Posibilele intervenii ce corespund cauzei respective.
4. Reunii grupurile i cerei-le s prezinte listele cu cauzele i
interveniile posibile pentru fiecare.
5. Cerei participanilor s dea exemple de conflicte din propria
experien, i s spun ce strategii de intervenie au fost folosite
pentru a rezolva situaia. Scriei aceste exemple pe coli de flip-chart
diferite, n funcie de cele cinci categorii identificate de Moore.
6. Distribuii Schema Conflictelor a lui Moore ca o rsplat pentru
munca depus de participani. O putei fotocopia fr restricii, i o
gsii pe pagina care urmeaz.

15

Schem a cauzelor conflictelor i a posibilitilor de intervenie:

Dup Christopher Moore, The Mediation Process (Procesul
medierii) (p. 27)
Cauzele conflictului
Conflicte de informaie:
Lipsa informaiei
Dezinformare
Opinii diferite asupra
relevanei datelor
Interpretri diferite ale
datelor
Proceduri diferite pentru
evaluarea datelor
Conflicte de interese:
Competiii percepute sau
reale legate de:
Interese de substan
Interese procedurale
Interese psihologice

Conflicte structurale:
Modele comportamentale
sau de interaciuni ce au
caracter distructiv
Distribuie inegal a
controlului asupra
proprietii sau resurselor
Dezechilibru de putere sau
autoritate
Factori de natur
geografic, fizic sau de
mediu ce mpiedic
cooperarea
Constrngeri legate de
timp

Conflicte de valori:
Criterii diferite de evaluare
a ideilor sau a
comportamentelor
Scopuri exclusive ce au
valoare intrinsec
Stiluri de via, ideologii,
religii diferite
Conflicte de relaie:
Nivel ridicat de emotivitate

Posibiliti de intervenie
Intervenii legate de informaie:
Acord asupra datelor importante
Acord asupra proceselor de strngere a datelor
Dezvoltarea de criterii comune de evaluarea a
datelor
Utilizarea experilor independeni pentru a
obine opinii impariale sau pentru a trece peste
situaiile dificile
Intervenii bazate pe interese:
Focalizarea pe interese i nu pe poziiile
prilor
Cutarea de criterii obiective
Gsirea unor soluii ce corespund nevoilor
tuturor prilor
Lrgirea numrului opiunilor i resurselor
Realizarea de compromisuri pentru a satisface
interese de diferite intensiti
Intervenii bazate pe structur:
Clarificarea sau modificarea - redefinirea
rolurilor
Schimbarea modelelor comportamentale
distructive
Realocarea proprietii sau a controlului
resurselor
Stabilirea unui mod de luare a deciziilor
unanim acceptat
Modificarea stilului de negociere: de pe poziii
pe baze de interese
Schimbri n instrumentele de influen
utilizate de pri
Schimbri n relaiile fizice sau de mediu dintre
pri
Modificarea presiunii din exterior asupra
prilor
Modificarea constrngerilor legate de timp
Intervenii legate de valori:
Evitarea definirii problemelor n funcie de
valori
Recunoaterea dreptului prilor de a fi de
acord i mpotriv
Identificarea unor sfere de influent unde exist
seturi de valori dominante comune
Identificarea unor scopuri generale mprtite
de toate prile
Intervenii legate de relaii:
Controlarea exprimrii emoiilor, prin stabilire
16

Percepii deformate sau

stereotipuri
Comunicare slab sau lips
de comunicare
Comportament constant
negativ

de proceduri, reguli de baz, ntlniri separate,

etc.
Sprijinirea exprimrii emoiilor prin legitimarea
lor i urmrirea unui proces structurat
Clarificarea percepiilor i crearea unor
percepii pozitive
mbuntirea calitii i cantitii comunicrii
Blocarea comportamentelor negative repetate
prin schimbri n structura procesului
ncurajarea atitudinilor pozitive orientate spre
rezolvarea problemelor

INSTRUMENTUL NR. 5: EXERCIII DE INTRODUCERE I

ENERGIZERE
Prezentm n continuare exerciii de deschidere, energizere i icebreakere pentru distracia i pentru consideraia voastr. Ele sunt
spicuite n mare parte din experiena instruirilor din Europa Central i
de Est, n timpul testrii manualelor i a programelor de formare de
instructorilor. Ele sunt create pentru a reduce efortul formatorilor,
punndu-le la dispoziie modaliti inofensive de a devia de la situaiile
neplcute n care se poate afla grupul ntr-un anumit moment. Ele nu sunt
prezentate ntr-o anumit ordine, nici din punctul de vedere al
importanei lor, nici din cel al motivaiei.

A: Exerciiu de deschidere:
Obiectiv: Acesta poate fi folosit pentru a ilustra aspecte ale
comportamentului de tip ctig-ctig, sau a altor stiluri de management
al conflictului din tipologia celor cinci stiluri ale lui Kenneth Thomas,
prezentat n volumul nti.
Materiale: Un pix i o foaie de hrtie A-4 pentru fiecare echip de dou
persoane. De asemenea trebuie pregtite bucele de hrtie pentru
fiecare persoan. Pe jumtate dintre ele trebuie scris cuvntul elefant i
pe cealalt jumtate cuvntul cas.
Proces: mprii participanii n echipe de dou persoane. Dai fiecrei
echipe un pix i o foaie de hrtie format A4. Dai unui membru al echipei
bucata de hrtie cu cuvntul elefant i celuilalt pe cea cu cas.
Explicai-le c au la dispoziie 5 minute pentru ca s realizeze pe foaia de
hrtie desenul cu tema primit n concordan cu urmtoarele
instruciuni: Nu au voie s comunice sau s arate spun celeilalte
persoane imaginea pe care trebuie s o deseneze. Ambele persoane
trebuie s in n mn pixul simultan pe tot timpul exerciiului. Nu au
voie s ridice vrful pixului de pe hrtie. Este util s scriei aceste
17

instruciuni pe o foaie de flip-chart pentru ca toi participanii s le poat

vedea.
La sfritul celor cinci minute, oprii jocul i cerei fiecrei echipe s
prezinte desenele i s explice modul n care au interacionat. Cerei-le s
discute despre teoria ctig-ctig, ctig-pierdere, despre strategiile de
colaborare ale lui Thomas, sau despre alte teorii sau concepte ce vi se par
potrivite situaiei.

B. Energizer:
Materiale: Pentru acest exerciiu este nevoie o minge de orice tip. Dac
nu avei cu voi o minge sau chiar mai multe, atunci ar fi bine s dai o
fug pn la un magazin i s cumprai cteva. Ele pot fi instrumente
foarte utile n timpul programelor de instruire de acest tip.
Proces: Cerei participanilor s formeze un cerc, i aruncai unei
persoane mingea cerndu-i s spun un concept sau o nvtur
important din ziua, sptmna, etc. respectiv. Persoana respectiv
arunc mingea unui alt participant, .a.m.d., pn cnd toi au avut
posibilitatea de a spune ceva. Acestui exerciiu simplu i se pot ataa o
mulime de sarcini. Folosii-v imaginaia i folosii experiena grupului
pentru a ine mingea n aer.

C. Exerciiu de deschidere.
Obiectiv: Acesta poate fi un foarte bun exerciiu pentru ce-a de-a doua zi
a seminarului, sau un energizer pentru momentul n care energia grupului
se apropie de zero.
Proces: Formai un cerc de participani, i cerei-le s evoce fiecare un
conflict, folosind numai mijloace non-verbale. V putei atepta la
surprize, de la persoanele extrovertite din grup.

D. Exerciiu de deschidere-Energizant cu mingi: Acest

exerciiu ce poate fi asociat cu un proces de mediere sau negociere ce
implic mai multe pri. V vei da seama de acest lucru pe msur ce
citii modul de desfurare a procesului.
Materiale: Multe mingi, baloane, osete umplute cu ceva, sau alte
asemenea.
Proces: Formai binecunoscutul cerc de participani. Facilitatorul explic
faptul c mingea (sau obiectul folosit) trebuie s fie aruncat urmnd de
fiecare dat aceeai traseu (ordine de persoane). Mai exact, o persoan
primete mingea de fiecare dat de la aceeai persoan, i o arunc
aceleiai persoane creia i-a aruncat-o i ultima oar.

18

Primul tur al mingii continu pn n momentul n care toi participanii

au intrat n joc. Atunci facilitatorul introduce pe rnd, mai multe mingi n
joc, nti mai ncet, apoi din ce n ce mai repede. Bine-neles c pn la
urm procesul se ntrerupe, i de obicei situaiile sunt similare celor ce se
pot ntlni n medieri sau negocieri multipartite.
Fiecare persoan se concentreaz pe partenerul de la care primete i pe
cel la care arunc mingea. Toi ceilali din cerc tind a fi ignorai, din
motive obiective. Au loc schimburi de mesaje ncruciate, de care puini
i dau seama. Eficiena grupului n acest proces este limitat. Cnd
facilitatorul introduce un obiect nou, un balon, sau o oset veche,
dinamica se schimb. Unii dintre participani pot avea probleme n
acceptarea schimbrii. n fine, v-ai dat seama despre ce e vorba. Acest
exerciiu poate ilustra multe comportamente pe care cineva le poate
experimenta n cadrul negocierilor sau medierilor multipartite.

E. Ice-breaker pentru deschidere: Acest exerciiu urmrete

facilitarea cunoaterii membrilor unui grup la nceputul programului

de instruire.

Materiale: Spaiu liber disponibil pentru ca participanii s se poat

mica n voie.
Proces: Facilitatorul cere participanilor s se aeze n diferite pri ale
camerei n funcie de criterii ca: zona geografic de unde sunt (putei
imagina podeaua ca o hart a regiunii sau a rii), locul de munc (putei
desemna pri ale ncperii ce corespund diferitelor tipuri de organizaii),
experiena n mediere, negociere, etc., orice alt criteriu sau informaii ce
poate fi relevant sau distractiv, sau chiar ambele mpreun.
Dup cteva runde, cerei grupurilor mici create corespunztor ultimului
criteriu s discute timp de cteva minute ateptrile lor fa de program,
i s fie pregtite s le prezinte celorlali.
Incheiai exerciiul cu prezentarea unui rezumat al rezultatelor.

E: Exerciiu de deschidere pe tema conceptului ctigctig, (sau poate de ctig-pierdere?)

Materiale: Multe buci de ciocolat, sau alte dulciuri.
Proces: Cerei participanilor s formeze grupuri de cte dou persoane.
Explicai-le c au o sarcin de echip pentru care, dac au succes, vor fi
recompensai individual. Fiecare membru al echipelor va strnge mna
celuilalt astfel nct degetele mari s se afle deasupra restului degetelor,
pregtit s-l plaseze deasupra degetului mare al celuilalt. Se consider
19

succes, daci va fi ctigtorul recompensat, cel care reuete s-i plaseze

de mai multe ori degetul mare deasupra. O regul foarte important: nu
au voie s comunice verbal n timpul concursului. Acordai-le doar n jur
de 15 secunde pentru a termina concursul.
Oprii concusul degetelor i ntrebai fiecare persoan de cte ori a reuit
s se gseasc cu degetul su mare deasupra celui al colegului de echip,
apoi recompensai acea persoan cu attea buci de ciocolat. Unele
echipe vor recunoate imediat avantajul de a colabora astfel nct s
ctige amndoi. Alii vor fi mai competitivi i vor primi mai puine calorii.

20

INSTRUMENTUL NR. 6: INFORMAII DESPRE

CONFLICT
Obiectiv: Dezvoltarea abilitilor de utilizare a metodelor pentru
obinerea a informaiilor despre un conflict, nainte de intervenia
pentru rezolvarea lui. Dei foarte logic n teorie, strngerea
sistematic de date referitoare la conflict este deseori
desconsiderat n practic, prile ce se afl n conflict
grbindu-se s gseasc o soluie pentru disputa lor.
Principalele sarcini ale acestui exerciiu urmresc dobndirea
de abiliti privind nelegerea ntrebrilor ce trebuie puse i
privind dezvoltarea de metode de strngere a informaiilor i
punctelor de vedere relevante asupra conflictului, nainte de a
investi timp, resurse i efort pentru soluionarea lui.
Timp necesar: 90-120 de minute
Materiale: Studiul de caz ce poate fi gsit la sfritul acestui
exerciiu.
Proces:
1. Participanii vor lucra n grupuri mici de cinci pn la opt
participani pentru a realiza un proces de strngere a datelor i
informaiilor, proces ce i poate ajuta s neleag mai bine natura
conflictului din cartier, nainte de a fi scpat din mn.
Rezultatele strategiei lor de identificare a faptelor vor constitui
punctul de plecare a unei strategii de intervenie pentru a ajuta
locuitorii cartierului s i rezolve problemele.
Prima sarcin a voastr ca facilitator este de a ghida o scurt
discuie asupra identificrii i analizei faptelor. Probabil cea mai
simpl modalitate pentru a face acest lucru este s va folosii de
manualul Parteneriate durabile puni ntre autoriti i
comunitate, Planificarea participativ. O dat ce ai gsit acest
document valoros, deschidei-l la capitolul 6 unde vei gsi un set
de ntrebri ce trebuie puse pentru a nelege n ce const problema
i la capitolul 7 pentru o prezentare detaliat a opiunilor pe care le
avei pentru a realiza identificarea faptelor i datelor necesare. Pe
scurt, ele se refer la cele ase modaliti mari de obinere a datelor
despre o anume situaie, cum ar fi cea descris n acest exerciiu.
Aceste modaliti sunt: interviurile; chestionarele; o combinaie a
21

celor dou; analiza documentelor; observaia direct; i experiena,

cunotinele i intuiia echipei ce le folosete.
2. Imediat dup aceast discuie facilitat asupra metodelor de
identificare a problemei i a faptelor, mprii participanii n
echipe de 5-8 membri, pentru a identifica modalitile pe care le vor
folosi pentru a nelege mai bine conflictul nainte de a reuni prile
cu scopul rezolvrii diferendelor dintre ele. Sarcina lor presupune
dou componente: s determine ce informaii suplimentare le sunt
necesare pentru a putea contribui la soluionarea conflictului, i s
determine instrumentele pe care le vor utiliza pentru a obine acele
informaii.
Se ateapt de la ei s includ o varietate ct mai mare de
instrumente de evaluare ca parte a planului general de evaluare.
Aceast sarcin va dura ntre 45 i 60 de minute. Putei s le
atragei atenia asupra schemei lui Moore cu privire la cauzele
conflictelor, ca un instrument ce i poate ajuta n analiza faptelor pe
care vor dori s le obin ca prim pas n soluionarea conflictului
potenial din acest studiu de caz.
Cteva din ntrebrile ale cror rspunsuri le vor cuta sunt:
1.
2.
3.
4.
5.

Ce se afl la baza conflictului?

Cine este implicat, i n ce mod?
De ct timp treneaz conflictul?
Ce s-a fcut pn acum pentru soluionarea lui?
Care ar fi consecinele nesoluionrii conflictului?

3. Cnd grupurile mici i-au ndeplinit sarcina, cerei-le s se

reuneasc pentru a discuta exerciiul. Fiecare grup va fi solicitat s
prezinte strategia global pentru obinerea datelor i informaiilor.
Continuai discuia punnd ntrebri ce ncurajeaz schimbul de
puncte de vedere, precum:

Dup ce am ascultat prezentrile fcute de grupuri, ce aspecte

similare au ieit imediat la iveal?
Care sunt diferenele importante pe care le observai ntre
modalitile de abordare a strategiilor?
Ce ai schimba dup ce ai auzit i celelalte prezentri?
Ce credei despre utilitatea obinerii sistematice de date nainte
de intervenia pentru soluionarea unui conflict?

Studiul de caz se afl pe urmtoarele dou pagini.

22

Ghid de cltorie: Acest studiu de caz este plin de

nvminte dincolo de sarcinile legate de obinerea de
informaii despre conflict, despre care am discutat mai sus.
Putei cere participanilor s se gndeasc ce s-ar putea
ntmpla dac nu se ia nici o msur. Fr nici o ndoial c
posibilitatea de a se ajunge la un conflict va fi mai mare. De
exemplu, i mai multe maini parcate peste tot, consecin a
noii afaceri legat de cimitirul de maini, mai multe camioane
ce staioneaz pe strzi n week-end, ridicarea de garduri,
luarea de cini de paz, vandalisme, mai muli nou-venii . i
aa mai departe. Este o ocazie de a explora modul de escaladare
a conflictelor.
V putei gndi s folosii acest studiu de caz pentru a
mbogi nvturile ce pot fi trase din el, cernd
participanilor s lucreze n grup pentru a dezvolta strategii de
abordare a acestor probleme i a analiza posibilitatea apariiei
unor noi conflicte. Putei aduga noi detalii studiului de caz
(partea a II-a) pentru a mri potenialul de nvare privind
strategiile de soluionare a problemelor. De exemplu, putei
include informaii legate de rapoartele poliiei, ntlnirile ce au
avut loc, numrul copiilor precolari, msurile luate de
administraia local pn n acel moment, rata omajului,
numrul de locuitori nou-venii fa de cei stabilii mai demult,
.a.
Am menionat mai devreme manualul pe tema Planificrii
participative. El conine exerciii pe care le putei folosi pentru
a implica participanii ntr-o experien de rezolvare a
problemelor, bazat pe modaliti de abordare legate de
soluionarea diferendelor ce sunt asociate n mod direct cu
principii i practici de management.

23

STUDIU DE CAZ: CARTIERUL SE DUCE DE RP!

In cutarea nelegerii i soluionrii unei situaii conflictuale

Suntei membru al unei instituii de cercetare social localizat ntr-o

regiune ce a suferit schimbri sociale i economice rapide n ultimii 10
ani. Echipa voastr a primit sarcina de a ajuta un orel situat la
aproximativ 80 de kilometri distan, ce se confrunt cu tensiuni n
cretere ntre locuitorii si. n fapt, au avut loc confruntri recente,
deosebit de grave. Primarul afirm c tie care sunt cauzele
conflictului, dar are nevoie de perspectiva unui ter, bazat mai mult
pe fapte dect pe sentimente. Oraul de aproape 40000 de locuitori a
fost un centru de aprovizionare i desfacere pentru zona din jurul su,
caracterizat prin predominana culturilor agricole. Multe dintre
fermele din jur au ncetat a mai fi productive, i declinul lor a afectat
ntreaga economie local. omajul a atins cote nalte n ora i n zona
nconjurtoare.
Dup descrierea naturii recentelor conflicte fcut de primar, ele
s-au concentrat ntr-una din zonele rezideniale ale oraului. Cartierul
n care conflictele sunt cele mai acerbe este o zon rezidenial
tradiional, n care se afl i case nelocuite, precum i altele ce sunt
nchiriate de ctre proprietarii plecai din ora unor familii cu venituri
modeste, care s-au mutat recent din zonele rurale nconjurtoare.
Cartierul se afl ntre dou pruri ce se vars ntr-un ru mai
mare, ce strabate mijlocul oraului. Zonele adiacente celor dou
pruri au fost folosite n mod tradiional de locuitori ca grdini. Din
ce n ce mai puini locuitori mai amenajeaz grdini, iar malurile
rurilor au nceput s devin un loc de depozitare a gunoaielor. Unul
dintre noii chiriai a tractat un autovehicul vechi n spatele grdinii
casei n care locuiete. Se zvonete c dorete s deschid un cimitir
de maini pe acel teren, deoarece se pare c nu exist nici o lege care
s i interzic aceasta.
Cele mai vechi familii rezidente triesc n acest cartier de
generaii, i sunt mndre pentru faptul c au ntreinut proprietile
lor i spaiul liber din jur n condiii excelente. Dar muli dintre ei sunt
btrni i le lipsete puterea de a se ngriji de proprietatea lor aa cum
au fcut-o n trecut. Cu toate acestea, ei sunt nemulumii de
schimbrile din comunitate. Locuitorii mai vechi au solicitat de multe
ori poliia pentru a interveni n legtur cu noii vecini, din cauza
zgomotelor, a faptului c nu menin n stare bun proprietile lor i
spaiile publice i faptului c proprietile lor sunt vizitate de copiii ce
se joac. Aa cum preciza unul dintre locuitori:
24

 Nu neleg cum pot oamenii s triasc aa! Nu au nici

un respect pentru proprietatea privat. Copiii sunt de
capul lor pe strzi. Fac petreceri de pomin n curile
lor, unde pare c vin oameni din toat regiunea. i
arunc cutiile goale de bere n ru i gunoiul pe maluri.
De ce nu pleac napoi de unde au venit?
Cea mai mare parte dintre noii venii fac parte dintr-un grup etnic ce
are reputaia unui stil de via diferit de cel al descendenilor
locuitorilor ce au ntemeiat oraul. Noii venii sunt foarte sociabili, le
place mncarea condimentat (unii vecini se plng de mirosurile ce se
simt), continu petrecerile mult timp dup ce ceilali vecini se duc la
culcare, i triesc din vnzarea de bunuri i servicii aduse din alte ri.
n week-end, i parcheaz camioanele pe strzile nguste din cartier,
lucru ce i nemulumete de asemenea pe vecini. Aceste sunt cteva
din aspectele pe care o cercettoare le-a aflat n timpul unei prime
vizite cu rol de observaie. Ea le-a spus colegilor ei c acestea sunt
doar vrful ice-bergului. Dac nu se iau msuri rapide pentru
rezolvarea nenelegerilor ce exist n acea comunitate, ea se ateapt
ca situaia s escaladeze.

25

INSTRUMENTUL NR. 7: SCHIMBUL DE IMAGINI

Ghid de cltorie: Acest instrument poate fi foarte eficient dac
este folosit n anumite mprejurri. De exemplu, autorul a folosit
aceast modalitate de schimbare a imaginii pentru a soluiona
diferende cu grupuri de funcionari publici locali din comuniti
diferite ce aveau diferende majore i care erau interesai s
mbunteasc relaiile lor, unii cu ceilali. Cel mai important lucru
a fost dorina lor de a lucra mpreun. A gsit-o de asemenea foarte
eficient n organizaii unde sunt diferene majore ce afecteaz
productivitatea i moralul celor afectai de conflict.
Dac poate fi aa de eficient, atunci de ce acest ghid de cltorie?
Nu este tipul de exerciiu care s funcioneze n orice situaie, ca de
exemplu n studiul de caz din cadrul instrumentului nr. 6. n fapt, a
fost folosit n timpul testrii manualului, i a fost aproape un
dezastru.
Cu toate acestea, procesul de schimb de imagini s-a dovedit a fi
ntotdeauna eficient atunci cnd prile aflate n conflict doresc s ia
msuri constructive pentru soluionarea nenelegerilor. V
recomandm s folosii acest exerciiu atunci cnd clienii votri, de
orice parte ar fi, sunt decii s soluioneze conflictele sau
nenelegerile dintre ei.
Instrumentul nr. 8, ce urmeaz imediat dup acesta, presupune o
abordare similar, aa c o s vorbim puin i despre el n acest ghid
de cltorie. Negocierea rolurilor este un instrument ce va fi folosit
atunci cnd exist diferene de percepie asupra sarcinilor pe care
indivizii sau grupurile le au de ndeplinit ntr-o situaie particular.
Aceste percepii se pot transforma n aciuni care pot complica i
mai mult situaia respectiv. Ca i n cazul schimbului de imagini,
negocierea funcioneaz mai bine ntr-o situaie real, dei
participanii la instruire pot s simuleze situaia, pentru a se
familiariza cu modul de folosire a tehnicii.
Avnd n vedere importana aplicrii instrumentelor 7 i 8 la situaii
reale de conflict mai degrab dect la sesiuni de instruire orientate
pe dobndirea de abiliti, prezentarea acestor tehnici va urma un
format diferit de cele de pn acum.
Obiectiv: S ajute indivizii i grupurile s soluioneze nenelegerile
dintre ei i s rezolve problemele prin intermediul unui schimb de
percepii despre ei i despre ceilali.
Timpul necesar: Avnd n vedere complexitatea nenelegerilor dintre
grupurile n conflict, activitatea poate dura chiar i o zi ntreag.
Planificai-v timpul n funcie de ceea ce tii despre conflict, i, dac
26

este posibil, aducei-v aminte c vei lucra cu persoane care au

interesul i hotrrea de a schimba n bine relaia lor cu ceilali.
Resurse: Acest exerciiu depinde de prile la conflict, de modul n
care ele pot genera liste de percepii i informaii despre relaiilor lor.
Avnd n vedere acest lucru, avei nevoie de coli de flip-chart, markere
i scotch pentru ca rezultatele muncii grupurilor s poat fi vzute cu
uurin de toi ceilali participani. Este bine s dispunei de dou
camere separate, astfel nct prile n conflict s poat lucra
independent i liber pentru a i realiza listele. Considerm c este
important ca la exerciiu s participe doi consultani-facilitatori pentru
ca ambele grupuri s poat fi asistate atunci cnd lucreaz separat.
Proces:
1. Necesitatea pregtirii ntlnirii i a muncii de teren
preliminare: Procesul de schimb de imagini este n sine unul
simplu. El implic generarea i schimbul de percepii i
informaii ntre prile n conflict. Este n acelai timp un proces
complex deoarece implic indivizi, grupuri sau organizaii care
se confrunt cu conflicte de diverse naturi. Schimbul de imagini
propriu-zis este precedat n mod tipic de o serie de ntlniri ntre
consultantul-facilitator i cele dou pri n conflict, pri ce au
artat dorina de a se ntlni pentru a rezolva mpreun
diferendele dintre ele. (A se vedea manualul Planificare
Participativ pentru instruciuni detaliate asupra acestor ntlniri
de punere de acord.) O dat ce ambele pri au fost de acord
s se ntlneasc, este necesar s gsii un cadru confortabil i
neutru n care s aib loc schimbul de imagini i sesiunile axate
pe rezolvarea problemelor.
2. Sesiunile de lucru: Dup prezentrile de rigoare, i dup un
ice-breaker adecvat, descriei n detaliu procesul tuturor celor
care vor fi implicai n schimbul de imagini. Dup ntrebrile de
clarificare despre proces, cerei celor dou grupuri ce se afl n
disput s se ntlneasc separat i s genereze trei liste de
percepii asupra relaiilor dintre cele dou grupuri. Aceast
parte a procesului poate consuma foarte mult timp. Cerei-le s
revin cu listele dup o or, dar fii pregtii s mai dai timp
dac este necesar.
3. Sarcinile celor dou grupuri separate este s gseasc
rspunsuri la urmtoarele trei ntrebri.

Cum ne vedem pe noi n funcie de aspectele care ne

difereniaz de cellalt grup sau organizaie?
27

Cum vedem grupul cu care ne aflm n conflict?

Cum credem c ne vd ei pe noi?

4. Reunii cele dou grupuri i cerei-le s prezinte lista

rspunsurilor pe care le-au dat la prima ntrebare, cum se vd ei
nii. Permitei doar ntrebri de clarificare, nu i argumente
sau respingerea a ceea ce a fost prezentat. Continuai cu
prezentarea de ctre fiecare grup a celei de-a doua liste, urmat
de ntrebri de clarificare. n final, cerei fiecrui grup s
prezinte ultima list cu percepii.
5. Urmtorul pas al acestui proces urmrete ca grupurile s i
compare listele pentru a gsi ariile n care pot fi de acord.
Aceast discuie va fi urmat de o cutare atent a percepiilor
care pot fi obiect de controvers, pentru orice motiv. Ele se pot
baza pe nenelegeri, lips de informaie, stereotipuri,
prejudeci, etc. Este necesar ca aceste percepii s fie bine
studiate pentru a determina cauzele care fac ca ele s fie surse
de divergene sau de conflict.
6. Dup prezentarea listelor i dup discuii, cerei grupurilor s se
ntlneasc separat din nou. De aceast dat cerei fiecrui grup
s genereze dou noi liste:
(a) Pe baza nvmintelor trase din acest exerciiu, suntem
pregtii s facem urmtoarele lucruri pentru a
contribui la rezolvarea diferenelor:
(b)i, dorim ca voi s facei urmtoarele lucruri pentru a
rezolva diferenele noastre:
Acordai grupurilor cel puin o or pentru aceast sarcin, dar
monitorizai cu atenie progresul discuiilor pentru a v asigura c
dispun de suficient timp pentru a duce sarcina la ndeplinire.
Aducei-v aminte c ele vor trebui s ajung la un consens asupra
fiecrui aspect de pe listele lor de cereri i oferte.
7. Dup reunirea participanilor, cerei s fie prezentate listele
celor dou grupuri, i acordai suficient timp pentru clarificarea
tuturor aspectelor. Dup prezentri, cerei grupurilor s se
rentlneasc separat. De data aceasta, cerei-le s ia cu ei lista
de cereri a celuilalt grup, i s decid ce rspuns vor da fiecrei
cereri. Iat trei modele de rspunsuri posibile:
(a) Putem s facem aceasta cu uurin; nu am tiut niciodat c
aceasta este un lucru pe care l dorii;
(b)Vrem s facem aceasta, dar numai dac voi vei
(c) Nu putem face aceasta deoarece
28

Dai grupurilor o or pentru a duce la bun sfrit sarcina.

8. Cnd reunii participanii, cerei unui reprezentant al fiecrui
grup s explice ce a decis grupul. n timpul prezentrilor,
ncurajai participanii s asculte activ i s pun doar ntrebri
de clarificare.
9. Dup prezentri i dup clarificarea eventualelor aspecte
confuze, avei la dispoziie mai multe opiuni pentru a asigura c
hotrrile luate vor fi respectate. Experiena noastr n folosirea
acestui proces pentru negocierea modalitilor de a rezolva
nenelegerile i eventualele conflicte este pozitiv. n cele mai
multe din cazuri, participanii n schimbul de imagini sunt
ctigai de proces i reuesc s identifice modaliti de a lucra
n mod direct, n grupuri mixte, pentru a rezolva nenelegerile
ce i despart.
10.
Dup ce ei i rezolv nenelegerile, sprijinii-i n
realizarea unor planuri de aciune i strategii de evaluare i
monitorare. Din nou, v recomandm Manualul de Planificare
Participativ, unde vei gsi suficient material ce v va fi de
ajutor n asigurarea asistenei pentru grupurile voastre, n
dezvoltarea planurilor lor de aciune i a strategiilor de
monitorizare.
11.
Aceste efort de a soluiona conflictele merit recompensat.
Deci, planificai o cin sau un alt eveniment social pentru a
celebra succesul obinut.

29

INSTRUMENTUL NR. 8: NEGOCIEREA ROLURILOR

Ghid de cltorie: V reamintim c acest instrument a fost
creat pentru a fi folosit pentru clarificarea rolurilor i relaiilor
dintre indivizi, grupuri sau organizaii ce au probleme n a lucra
mpreun. Acest instrument poate fi folosit i n cadrul unui
atelier ce urmrete dezvoltarea de abiliti n domeniul
managementului conflictelor, dar n acest caz este necesar
modificarea instruciunilor de administrare a lui, pentru a l
face compatibil cu obiectivele de nvare pe care le stabilii.
Obiectiv: Clarificarea i schimbul de ateptri n ceea ce privete
rolurile i relaiile dintre indivizi, echipe, grupuri de lucru sau
organizaii ce au dificulti n a lucra mpreun.
Timpul necesar: Depinde de ct de complexe sunt ambiguitile
rolurilor, dar nu acordai mai puin de 180 de minute pentru a ajunge
la o nelegere amiabil.
Resurse: Avei nevoie de un spaiu suficient de mare pentru a i
gzdui pe cei cu care lucrai, care s fie linitit i privat. Este util s
dispunei de modele dup care participanii s se poat ghida n
realizarea n scris a acordului lor n ceea ce privete modul n care ei
urmresc s lucreze mai eficient mpreun. Am inclus un model la
sfritul acestui capitol.
Proces:
1. Procesul pe care l descriem presupune c ai atins acel punct n
care cele dou pri sunt pregtite s se ntlneasc fa n fa
i s clarifice, cu ajutorul unui facilitator, rolurile,
responsabilitile i aspectele ce in de relaii. Din moment ce
aceast serie de manuale este orientat n mare msur asupra
relaiilor dintre organizaiile neguvernamentale (ONG) i
administraia public local, am folosit acest context pentru a
descrie procesul. Putei schimba cu uurin actorii pe care i-am
folosit n aceast descriere pentru a reflecta identitatea celor
care v-au solicitat asistena n negocierea rolurilor lor, cu scopul
de a lucra mai bine mpreun.
2. Iniiai procesul printr-o discuie facilitat despre scopului lui, i
despre ce se poate obine prin negocierea rolurilor. Iat cteva
idei despre coninutul sesiunii introductive.

30

Negocierea rolurilor este un proces interactiv prin care cei

implicai iau n comun decizii despre rolurile lor i despre cum
pot s lucreze mai bine mpreun.
Rolul nu nseamn, n acest context, doar descrierea postului,
sau misiunea organizaiei, ci i toate nelegerile, ateptrile,
aranjamentele informale care s-au acumulat n timp i care
definesc relaiile.
Tehnica pornete de la presupunerea c indivizii prefer s
negocieze modurile n care interacioneaz ntre ei, mai
degrab dect s continue ntr-o stare conflictual
nerezolvat.
Aceste negocieri implic i un anume risc. Este necesar ca
participanii s fie deschii n a accepta schimbrile pe care
alii doresc s le vad realizate n ceea ce privete
comportamentele, autoritatea i responsabilitile lor legate
de rol, pentru a-i mbunti calitatea i performanele n
relaia de lucru cu ceilali. Este de ateptat ca acordurile
fcute n cadrul acestor negocieri de rol s fie respectate.
Dac nu se realizeaz acest lucru, relaiile se pot deteriora i
mai mult.
O serie de reguli sunt eseniale pentru a asigura succesul
procesului de negociere a rolurilor. n primul rnd, nu este
permis analizarea sentimentelor sau emoiilor celeilalte
pri. Negocierea rolurilor se refer doar la cine ce face, cu
cine, i cum. n al doilea rnd, este de ateptat ca prile n
negociere s fie deschise i cinstite cu privire la
comportamentul propriu i al celorlali, i s fie hotrte n
ceea ce privete activitatea de redefinire a rolului ce va ghida
relaiile din acest moment ncolo. n al treilea rnd,
negocierea este un proces bi-direcional. Ceea ce este cerut
de ctre cealalt parte trebuie s fie corelat cu ceva oferit n
schimb. n sfrit, presiunile i ameninrile sunt
comportamente inacceptabile n ncercarea de a ajunge la un
acord pe care ambele pri l gsesc acceptabil.
Acordul prilor obinut prin acest proces de negociere
urmeaz a fi consemnat n scris i acceptat de toate prile.

3. Dup discuia facilitat bazat pe punctele menionate mai sus,

cerei fiecrei pri s mediteze cteva minute n tcere la
urmtoarele afirmaii. Aceste afirmaii reflect un proces de
negociere de roluri dintre conductorii administraiei publice
locale i o organizaie a societii civile, cum ar fi un ONG.
Formularea lor poate fi modificat n funcie de circumstane:
negocierea de rol ntre un director i echipa pe care o
supervizeaz, n situaia n care relaia dintre ei s-a deteriorat,
sau ntre conductorii a dou departamente ce trebuie s
31

coopereze mai bine. Iat afirmaiile promise. Consideraiile

despre aceste afirmaii pot fi realizate individual i apoi reunite,
n cazul n care prile n negociere sunt reprezentate de mai
mult de o persoan, sau grupul le poate realiza mpreun. Este
util ca aceste consideraii s fie scrise pe o coal de flip-chart,
pentru a fi vzute de toi participanii. De exemplu:

Dac voi i organizaia voastr vei realiza urmtoarele lucruri

mai mult, sau mai bine, aceasta m va ajuta pe mine i
organizaia mea n a fi mai eficieni.
Dac voi i organizaia voastr vei nceta s facei
urmtoarele lucruri, sau le vei face n mai mic msur,
aceasta m va ajuta pe mine i organizaia mea n a fi mai
eficieni.
Urmtoarele lucruri pe care voi i organizaia voastr le-ai
fcut m-au ajutat pe mine i organizaia mea s fim mai
eficieni, i sper c vei continua s le facei.

4. Cnd indivizii sau reprezentanii organizaiilor au terminat de

formulat afirmaiile lor, cerei-le s le prezinte n vederea discutrii
lor. Cnd ajungei la acest punct n cadrul procesului, trebuie s
urmrii ca participanii s clarifice ct mai bine aspectele pe care
le vor negociate, pentru a evita respingerile ulterioare. Avnd n
vedere acest lucru, sunt potrivite ntrebri precum ce?, de ce?
i cnd. Afirmaiile categorice sunt de evitat!.
5. Cerei prilor din cadrul negocierii s selecteze acele aspecte din
liste asupra crora pot cu uurin s cad de acord. Anume ce s
fac, ce s nu mai fac, sau ce s fac n mod diferit de ambele
pri pentru ca relaia lor s fie mai eficient. Aceasta este o
modalitate rapid prin care se pate obine succesul sau se poate
progresa n cadrul unei relaii. Consemnai aceste aspecte nainte ca
prile s abordeze probleme mai dificile ce vor fi negociate n
cadrul ultimei etape a acestui proces.
6. In urmtoare etap ajutai prile s se concentreze pe aspectele ce
au rmas neclare i care sunt importante pentru sporirea eficienei
i pentru mbuntirea relaiei cu ceilali. De obicei, aceste
negocieri ajung la formule de tipul Vrem s facem asta dac voi
vrei s facei . Sau, Nu putem face asta pentru c , caz n
care prile trebuie s fie capabile s genereze noi alternative.
7. Negocierile iau sfrit cnd prile au epuizat toate posibilitile de
a-i mbunti relaia cu ceilali i eficiena fiecrei organizaii.
Consemnai n scris acordul prilor, folosind modelul anexat, sau un
alt format ce corespunde nevoilor ambelor pri.
32

8. Incheiai procesul de negociere cernd prilor s reflecteze asupra

experienei lor din acest proces.

33

ACORD NEGOCIAT NTRE

__________________________ i __________________________
Prile au convenit ca, n vederea realizrii schimbrilor menionate mai
jos, de comun acord acceptate, s fac urmtoarele aciuni, dup cum
urmeaz:
Ca reprezentani ai . suntem de acord s facem
urmtoarele:
(Numele organizaiei)
1.

________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__

2.

________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__

3.

________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__

1.

Ca reprezentani ai . suntem de acord s realizm

urmtoarele:
(Numele organizaiei)
________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______
2.

________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
34

_____________________________________________________________________________
______
3.___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_

35

INSTRUMENTUL NR. 9: STRATEGII DE MANAGEMENT

AL CONFLICTULUI
Obiectiv: nelegerea celor cinci strategii de management al
conflictului ale modelului Kenneth Thomas, precum i a situaiilor in
care este adecvat utilizarea fiecrei strategii.
Timpul necesar: 90 de minute
Proces:
1. ncepei exerciiul cu discutarea modelului de management al
conflictului realizat de Thomas Kenneth, pe care l gsii n
Capitolul 3 din volumul 1. Prezentai pe scurt cele cinci strategii
ilustrndu-le pe o coal de flip-chart. Artai c nu exist
strategii corecte i strategii greite. Gradul de adecvare a unei
strategii depinde att de situaia conflictual ct i de contextul
cultural n care va fi utilizat. Exerciiul este o ocazie favorabil
ca participanii s evalueze argumentele pro i contra fiecrei
strategii, pe baza experienei proprii i a experienei celorlali.
2. Formai cinci grupuri mici i atribuii fiecrui grup una din cele
cinci stiluri ale modelului: competiia, colaborarea, compromisul,
evitarea i acomodarea. Sarcina grupurilor este:

Identificarea situaiilor cnd strategia de conflict repartizat

grupului poate fi folosit n mod adecvat;
Listarea unor situaii n care strategia nu este potrivit; i,
Avantajele i dezavantajele ale utilizrii strategiei respective
pentru rezolvarea conflictelor i diferenelor.

3. Reunii participanii i cerei fiecrui grup s prezinte rezultatele

la care au ajuns. Facilitai o discuie asupra utilitii acestei hri
conceptuale n rezolvarea conflictelor i a diferenelor.

36

INSTRUMENTUL NR. 10: JOC DE ROL PE NEGOCIERE

Obiectiv: Exersarea practic a abilitilor n procesul de negociere
Timpul necesar: ntre o or i o or i jumtate. Poate dura mai mult n
funcie de modul n care vei conduce exerciiul.
Materiale: Copii ale studiului de caz pentru toi participanii (Partea 1);
copii dup fiecare din roluri pentru participanii dispui s joace rolurile;
foi de observaie pentru ceilali.
Procesul: Acest scenariu de negociere urmrete ca participanii s
experimenteze posibilitatea de a se implica n negocieri principiale,
bazate pe interese, cu toate c trebuie s i ncurajai s obin ct pot
mai mult, n condiiile date.
1. Revedei Capitolul 5 al Manualului i reamintii participanilor cteva
elemente de baz referitoare la negocierea principial. Subliniai
diferenele ntre negocierea bazat pe interese i cea bazat pe
poziii. Cei care negociaz pe baz de poziii vin cu idei i soluii
pregtite dinaine i risc s se contoneze pe o anume soluie,
limitndu-i astfel varientele de opiuni i acceptnd n final soluii de
compromis. Deseori, ei abordeaz negocierea prin prisma principiului
de sum zero, adic ce obine cellalt din negociere diminueaz n
mod corespunztor ceea ce voi primi eu.
Pe de alt parte, cei ce negociaz n interesul ambelor pri, chiar
dac pornesc de pe poziiile proprii, ajung s realizize faptul c ntre ei
exist diferene. Chiar dac pornesc cu discuii de genul cum s
mprim plcinta procesul evolueaz spre identificarea problemelor
i gsirea soluiilor, urmrind , n considerarea rezultatului, interesul
tuturor prilor la negociere.
2. Putei s v structurai exerciiul n mai multe moduri, n funcie de
timpul alocat, de numrul de participani, i de ceea ce dorii s
obinei. Dac vrei doar s artai diferenele dintre negocierea pe
baz de interese i cea de poziii, atunci un singur joc de rol urmat de o
discuie facilitat despre ceea ce s-a ntmplat n timpul jocului de rol
este suficient. Dac vrei ca toi participanii s experimenteze n mod
direct negocierea, putei diviza grupul mare n echipe de trei, doi fiind
negociatorii i unul observatorul.
Presupunnd c mergei pe calea cea mai grea pe care tocmai
am menionat-o, mprii participanii n grupuri de trei
37

persoane i cerei fiecruia s decid cine va juca rolul doamnei

Negreanu, sau cum vei dori s o botezai, i cine pe cel al
domnului Albu i cine va fi observatorul. Distribuii mai nti
copii cu descrierea situaiiei i dup ce participanii le citesc,
verificai dac au ntrebri.
3. Dai-le apoi fiecruia descrierea rolului lor i fia cu ntrebrile pentru
observator. Organizai un loc linitit pentru desfurarea negocierii.
Cerei-le s citeasc descrierile rolurilor i anunai timpul de
negociere ( 20 30 de minute).
4. Reunii grupurile mici i cerei fiecrui observator s prezinte acordul
la care s-a ajuns, precum i orice alte observaii pe care le are asupra
procesului.
5. nchidei sesiunea implicnd participanii ntr-un brainstorming asupra
caracteristicilor negocierii principiale. Fii pregtii s completai lista
cu acele aspecte care pot fi scpate din vedere.

38

INTERNATUL DE CARTIER:
Studiu de caz pentru mbuntirea abilitilor de
negociere
Doamna Negreanu deine un internat de zi pentru copii situat ntr-unul
din cartierele srace din oraul Floreti. Serviciile oferite se bucur de
popularitate ntre clienii ei, iar primria i Camera de Comer local au
recunoscut contribuia ei la revitalizarea economiei locale. Prinii a mai
mult de 70% din copiii precolari care sunt la internat lucreaz ntr-o
fabric de pantofi aflat la aproximativ cinci strzi distan de adresa
internatului.
Din nefericire, doamna Negreanu risc s piard n curnd contractul de
nchiriere pentru spaiul pe care l ocup, i trebuie s gseasc alt spaiu
nainte de expirarea contractului, ce va avea loc peste patru luni. Ea are
unele idei referitoare la modul n care poate oferi mai multe servicii
pentru locuitorii cartierului dar are nevoie de mai mult spaiu. Ea ezit s
investeasc ns n renovarea unei proprieti nchiriate din care tot va
trebui s plece la un moment dat. n ultimii ani a reuit s economiseasc
aproape 5000 de dolari, spernd c va putea s cumpere o cldire
proprie.
Domnul Albu, un om de afaceri local, a aflat c doamna Negreanu va
trebui s se mute n cteva luni, i c este interesat s cumpere o cldire
n acelai cartier. El a discutat cu doamna Negreanu la telefon i i-a spus
urmtoarele Sunt din ntmplare proprietarul unei cldiri vechi aflat la
doar trei strzi de locul unde avei acum internatul. Cldirea este exact
ceea ce avei nevoie. Bineneles, va trebui s mai muncii puin pentru a
o pune la punct, dar sunt sigur c putem s ne nelegem cumva.
Cei doi s-au ntlnit cteva zile mai trziu i au vizitat cldirea. Doamna
Negreanu a fost imediat interesat de cldire, dar, fiind o femeie de
afaceri abil, nu i-a artat entuziasmul n faa luid-lui Albu. Cnd a fost
ntrebat despre preul cldirii, el a rspuns Am nevoie de 50000 de
dolari. Reacia imediat a doamnei Negreanu a fost, Glumeti! M ocup
de un internat, nu de un cazinou. La care, el a rspuns, Sunt sigur c te
vei descurca cumva. nainte de a se despri, au czut de acord s se
ntlneasc n cteva zile pentru a vedea dac pot s convin asupra
vnzrii proprietii.

39

Instruciuni pentru doamna Negreanu

Ai discutat cu o banc din ora, care v poate mprumuta doar 45000 de
dolari n scopul cumprrii cldirii. n plus, ai vorbit cu un constructor
care a estimat la 7000 de dolari costurile pentru renovarea spaiului
pentru a muta internatul. Mutarea mobilierului i a echipamentelor din
vechiul spaiu n noua cldire v va costa aproximativ 3000 de dolari.
Dac adunai costurile pentru cumprarea cldirii, renovare i mutare
ajungei la suma de 60000 de dolari. Cu cei 5000 de dolari pe care i-ai
economisit i cu mprumutul, mai avei nevoie de 10000 de dolari. Nu
avei cum s facei rost de ali bani, dar nu vrei s pierdei ocazia de a
cumpra cldirea, deoarece credei c este ceea ce avei nevoie.
n spatele curii se mai afl o construcie mai mic de care nu avei
nevoie, i care credei c va putea fi nchiriat, dar nu vrei s v asumai
aceast responsabilitate. tii c domnul Albu este proprietarul unei mici
companii de transport de marf. Pe baza ctigurilor pe care estimai c
le vei obine din mrirea numrului de copii pe care i putei primi, vei
putea plti lui Swartz 50000 de dolari dac el ar fi de acord s i pltii
4000 de dolari din costul total n rate timp de doi ani. Dar nu suntei
sigur dac ar vrea s accepte s nu i primeasc toi banii imediat.
Chiar dac este de acord s primeasc 4000 de dolari sub form de pli
ulterioare, tot v lipsesc 6000 de dolari dac lum n calcul costurile
estimate ale renovrii i mutrii. Suntei pregtit s negociai un acord
cuprinztor care v va permite s v mutai internatul la noua adres la
sfritul contractului de nchiriere pe care l avei acum. Cu toate acestea,
suntei hotrt s obinei cea mai bun afacere posibil.

40

Instruciuni pentru domnul Albu

Nu suntei pregtit s scdei preul pentru cldire. Totui, v intereseaz
foarte mult s vindei proprietatea doamnei Negreanu, din motive
personale. Mama dumneavoastr s-a nscut ntr-o csu ce se afla pe
locul pe care s-a construit ulterior cldirea actual. Ea i-a petrecut
copilria n acest cartier nainte de a se muta n alt parte a oraului.
nainte de a muri, acum civa ani, ea a fost foarte activ n sprijinirea
programelor comunitare pentru copii din familiile srace. V-a trecut prin
cap c ar fi frumos ca internatul de zi s poarte numele mamei Dvs., dar
nu tii cum s aducei vorba despre asta cu doamna Negreanu.
nainte de a v decide s vindei proprietatea, v-ai gndit s transformai
cldirea mai mic din spatele curii n birouri pentru ntreprinderea de
transport de marf pe care o avei, dar nu ai trecut la fapte. Ai nceput
s cutai o alt cldire n cartier din moment ce v-ai gndit c
proprietatea s-ar vinde mai bine dac i cldirea din spate ar fi inclus n
ofert.
Nu este prima proprietate din acest cartier pe care ai vndut-o. n cazul
celorlalte dou cldiri pe care le-ai vndut ai fost de acord ca o mic
parte din pre s v fie dat n rate lunare, pentru o scurt perioad de
timp. n ambele cazuri, cumprtorii au ntrziat plata i a trebuit s
pierdei mult timp pentru a v recupera banii. Nu cu mult timp n urm iai spus soiei Dvs. Nu voi vinde nici o alt proprietate dac nu iau toi
banii de la bun nceput. Nu merit oboseala. Considerai c internatul de
zi este foarte util cartierului dar nu suntei gata s facei orice sacrificiu
pentru ca acesta s existe n continuare. Suntei hotrt s obinei preul
pe care l-ai cerut de la nceput.

41

Fi pentru observator
1. Fiecare parte a fost clar asupra a ceea ce urmrete n cadrul
negocierii?

2. Care au fost punctele cele mai greu de reconciliat n timpul

negocierilor?

3. A existat un punct culminant al negocierii, cnd fiecare parte a nceput

s avanseze spre rezolvarea mutual a problemei? Dac da, care a fost
acesta?

4. Au fost satisfcute interesele fiecrei pri ca rezultat al discuiei?

Descriei acordul final:

42

INSTRUMENTUL NR. 11: EVALUAREA MODELELOR

DE MEDIERE I CREAREA UNUI MODEL PROPRIU
Obiective:
1. Inelegerea situaiilor cnd utilizarea medierii, ca o modalitate de
intervenie pentru rezolvarea conflictelor, este adecvat sau
neadecvat.
2. Dezvoltarea abilitatea de a pregti un proces de mediere adecvat
rezolvrii conflictelor n situaii i context cultural specific.
Timpul necesar: 120 de minute
Materiale: Hand-outuri, aa cum se specific n instruciuni, luate din
volumul 1 al acestui manual.
Proces:
1. Introducei exerciiul prin descrierea unui scurt istoric al medierii i
a utilizrii ei ca un instrument de rezolvare a conflictelor n cadrul
diverselor culturi (pentru idei, vedei Capitolul 6 din volumul 1).
Pregtii un flip-chart cu cteva definiii ale medierii i cerei
participanilor s le citeasc i s discute asupra aspectelor comune
din acele definiii. Continuai procesul prin a ntreba participani
despre diferenele dintre mediere i negociere, ca procese de
rezolvare a conflictelor.
2. Pe o foaie de flip-chart scriei o list de condiii ce fac medierea o
strategie eficient de intervenie pentru rezolvarea disputelor,
amestecate la ntmplare cu condiii ce o fac nepotrivit. Lista
condiiilor se afl pe ultima pagin a acestui exerciiu.
3. mprii participanii n dou grupuri egale. Cerei fiecrui grup s
treac n revist lista i s aleag acele condiii care cred c sunt
potrivite pentru mediere i pe cele care nu sunt potrivite, i s le
scrie pe un flip-chart mpreun cu o scurt explicaie a alegerii
fcute. Acordai 30 de minute pentru ndeplinirea sarcinii.
4. Dup treizeci de minute, reunii grupurile i cerei-le s prezinte
listele. Dup prezentarea ambelor rapoarte, discutai toate
diferenele ce pot aprea n modul n care grupele au structurat
condiiile din list. Comparai rspunsurile cu lista de pe pagina
care urmeaz.
5. Pentru a pregti participanii pentru ultima etap a exerciiului,
distribuii-le o copie dup cele trei modele de mediere detaliate
43

n Capitolul 6 din volumul 1 al manualului modelul RaiderColeman, procesul medierii dezvoltat de Jennifer Beer i
abordarea lui Christopher Moore. Cerei-le s citeasc cele trei
descrieri i apoi mprii participanii n grupuri mici de patru
sau cinci persoane. Fiecare grup are ca scop s discute
asemnrile i diferenele dintre cele trei modele, i, pe baza
discuiei lor, s realizeze un proces de mediere care s fie potrivit
pentru regiunea sau ara din care provin participanii. Fiecare
grup trebuie s realizeze pe un flip-chart un sumar al abordrii
lor, pentru a fi prezentat i discutat. Acordai grupurilor 60 de
minute pentru ndeplinirea sarcinii.
6. Reunii grupurile pentru a-i prezenta rapoartele. Cerei fiecrui
grup s descrie modul n care au ajuns la propriul lor model de
mediere. ncurajai o discuie ntre grupuri a asemnrilor i a
deosebirilor dintre modelele lor.
7. ncheiai sesiunea cu o discuie despre utilitatea acestui mod de
rezolvare a disputelor n comunitatea din care provin
participanii sau la locul lor de munc. Putei de asemenea s i
ntrebai pe participani dac consider c aceast modalitate de
rezolvare a conflictelor ar trebui s fie utilizat mai des n cadrul
comunitilor lor. Dac da, cum poate fi ea utilizat n mod
eficient?

44

Condiiile care fac ca medierea s fie potrivit:

Emoii puternice care afecteaz judecata;

Pri care se cunosc;
Echilibru n relaia de putere dintre pri.
Cei aflai n conflict locuiesc mpreun, lucreaz mpreun, sau
nu pot s se distaneze unii de alii din diverse motive.
O parte se simte mai confortabil ntr-o confrunte cu cealalt n
prezena unei tere pri.
Cei implicai n conflict vor s aib controlul rezultatelor.
Pentru ambele pri este important meninerea relaiei.
Cei aflai n conflict au nevoie de abilitile i sprijinul unui ter
pentru a rezolva diferenele.
Este nevoia de decizie rapid.
Este important confidenialitatea.
Sunt mai multe persoane implicate n conflict, de exemplu o
disput de cartier.
Prile vor s evite cheltuieli semnificative (avocat pentru un
proces n tribunal)

Condiiile care fac ca medierea s fie nepotrivit:

Exist indicii clare c una din pri dorete s foloseasc
medierea pentru a alimenta conflictul sau pentru a obine
argumente care s o ajute s continue conflictul.
O parte se dovedete incapabil de a-i asculta pe alii, sau este
prea tulburat ca s poat lucra pentru a obine un acord de
colaborare.
S-a ntmplat un eveniment traumatizant care nu le permite
prilor s participe eficient.
Diferena de putere sau autoritate dintre pri, face improbabil
o decizie acceptat n comun
Una dintre pri sau amndou prefer alte modaliti, de
exemplu instana.
Problema sau disputa de fond nu pare posibil de rezolvat prin
mediere.
Prile cheie nu doresc s participe la proces.
Nici una dintre pri nu este gata s ia n considerare o rezolvare
a diferenelor.
Nu exist mecanisme care s asigure implementarea acordului.

45

INSTRUMENTUL NR. 12: MANAGEMENTUL

CONFLICTELOR I PUTERE
Ghid de cltorie: Urmtorul instrument a fost creat pentru a
ajuta mediatorii i negociatorii s evalueze diferitele surse de
putere ale acelor persoane, grupuri sau organizaii pentru care vor
lucra. Discrepanele n statut, rang social, resurse i alte forme de
putere potenial sunt ntotdeauna prezente la masa discuiilor, fie
explicit fie implicit. Ele pot avea efecte profunde asupra
dezbaterilor i a rezultatelor. Este preferabil s le recunoatem
existena acestor diferene i s ne pregtim pentru a le nfrunta
dect s presupunem c vor disprea cumva, sau c nu vor avea
nici o semnificaie.
Acest instrument poate de asemenea s fie folosit ca un exerciiu
de mbuntire a cunotinelor i de cretere a nivelului de
contientizare, n cadrul unui atelier de lucru. Acest lucru
presupune o serie de modificri n proces, aa cum se arat mai
jos. Dac este utilizat n contextul unei instruiri, gndii-v s
deschidei sesiunea cu o discuie facilitat avnd la baz
materialele ce preced chestionarul.
Obiectiv: Evaluarea diversele surse de putere a prilor ce urmeaz a se
implica n procese de negociere sau mediere.
Timpul necesar: 90-120 de minute
Materiale: Chestionarul de auto-evaluare
Harta conceptual a surselor de putere: French i Raven1 au
identificat diferite categorii de putere. Cunoaterea lor este necesar din
perspectiva rezolvrii diferenelor i conflictelor. n descrierea acestor
surse de putere, vom presupune c sunt doar dou pri n conflict. Prile
la conflict pot fi numeroase, i fiecare va trebui evaluat n relaie cu
celelalte, n funcie de situaia de fapt. Sursele de putere sunt:

Puterea de recompens se bazeaz pe convingerea Prii B c Partea

A va acorda recompense n caz de conflict promovri, favoruri,
recunoatere, acces la materiale sau alte resurse.
Puterea de coerciie rezid n percepia lui B c A are puterea de
a pedepsi a pricinui dureri fizice, a mustra, a retrograda, a retrage
privilegii.

French i Raven, "The Bases of Social Power" n D. Cartwright (ed.) Studies in Social (Ann Arbor,
University of Michigan 1959).
1

46

 Puterea legitim se bazeaz pe deinerea unei anumite poziii, a

unui titlu sau a unei funcii ntr-o organizaie sau societate. Poziia
confer acelei pri dreptul de a-i exercita puterea asupra altora.
Puterea de referin se bazeaz pe identificarea lui A de ctre B a
ca pe o persoan ce impune precum respect, ascultare i supunere.
Puterea de expert se trage din credina lui B c A posed
cunotine, abiliti sau competene speciale.
Puterea informaiei se bazeaz pe credina lui B c A deine
informaii sau acces la informaii importante pentru rezultatul
procesului.
La aceste ase categorii ale puterii descrise de French i Raven, vom
aduga cteva ce sunt ntlnite n mod obinuit n situaii de conflict.
Puterea relaiilor se bazeaz pe credina lui B c A are legturi cu
oameni importani sau influeni.
Puterea catalitic ce rezult din abilitatea de a combina dou sau
mai multe surse de putere care, luate separat, nu ar fi suficiente
pentru a da rezultate.
Trei dintre aceste surse ale puterii, recompensa, coerciia i puterea
legitimitii se focalizeaz pe deintorul puterii, pe abilitatea lui de a
schimba comportamentul unei alte pri, n ciuda rezistenei manifestate
de acea parte. Celelalte patru tipuri, puterea, informaiei, de referin, de
expertiz i puterea de relaie contribuie deseori la succesul unei pri
ntr-o situaie conflictual, n funcie de percepiile pe care cealalt parte
le are asupra forei sau a lipsei de for a acestor surse de putere.

STPNIREA RELAIILOR DE PUTERE

Poate fi util prezentarea unor aspecte de baz despre natura puterii
n situaiile n care exist conflicte i diferene ce trebuie rezolvate.
Relaiile de putere sunt dinamice, nu sunt statice. Ele sunt subiectul
unei constante renegocieri.
n multe relaii absena puterii poate avea un efect mai puternic dect
utilizarea puterii.
Lipsa de putere face ca persoanele i instituiile s fie vulnerabile la
influena mediului lor de activitate.

47

 Umplerea golurilor de putere (prin delegare sau o gestionare mai

echilibrat) poate fi o cale mai eficient dect rezolvarea conflictelor
prin abuz de putere.
Cei lipsii de putere, de multe ori nu i recunosc propria for n
relaiile de putere din organizaii i comuniti.
Procesul meninerii puterii implic constante negocieri ntre cei care
percep c dein putere i cei care percep c nu au.
Cei puternici au nevoie de asigurri c dein cu adevrat puterea n
cadrul relaiilor care marcheaz utilitatea puterii i i validaz
drepturile.

Cea mai important resurs de putere a celui slab este utilizarea

nencrederii, adic refuzul de a accepta definirea persoanei sale aa
cum este ea dat de cel la putere.

Sursele de putere instituional sunt limitate, iar limitele pot fi

redefinite.

mprirea puterii nu este acelai lucru cu renunarea la putere.

Mediatorul sau negociatorul de succes nu trebuie s fie nici naiv nici

cinic n privina rolului pe care puterea l poate juca n rezolvarea de zi cu
zi a conflictelor sau diferenelor.

48

EVALUAREA SURSELOR DE PUTERE N SITUAII DE CONFLICT

Fiecare parte aflat ntr-o situaie conflictual deine surse de
putere de diverse grade, ce o poat ajuta fie s rezolve conflictul, fie s l
continue. Urmtorul chestionar urmrete s evalueze posibilitatea
prilor aflate n conflict de a-i folosi sursele de putere pentru a
influena rezultatele. Pe partea stng a tabelului sunt prezentate apte
poteniale surse de putere. La dreapta lor se afl dou coloane pentru
evaluarea posibilitii ca aceste surse de putere s fie factori ce
influeneaz rezultatele oricrui acord negociat sau mediat. Acest
instrument presupune c efortul de rezolvare a conflictului implic dou
pri. Putei aduga mai multe coloane dac este nevoie.
Avei trei opiuni pentru evaluarea posibilitii ca aceste surse de
putere s factori ce afecteaz rezultatul acordului mediat sau negociat:
1=Nu constituie un factor de influen; 2=Poate constitui un factor de
influen;
3= Este cu siguran un factor de influen.
ncercuii pentru fiecare coloan numrul ce reprezint cel mai
bine opinia dumneavoastr privind posibilitateca fiecare din aceste surse
de putere s fie un factor ce afecteaz rezultatul negocierii sau medierii
situaiei n chestiune.
Tipul de Putere

PARTEA A
(_______)

PARTEA
B
(______)

Puterea de recompens: Abilitatea de a

recompensa prin promovri, favoruri, recunoatere,
acces la resurse sau informaii.

Puterea de coerciie: Abilitatea de a pedepsi sau

constrnge prin concedieri, mustrri, retrogradri,
retragerea unor privilegii.

Puterea legitimitii: Dreptul legitim de a exercita

puterea asupra altora.

Puterea de referin: Percepia general a

celorlali referitor la trasaturile de personalitate ale
deintorului, care impun respect, ascultare i
supunere.

Puterea de expert: Deinerea abilitilor i

experienei necesare pentru a obine ceea ce
dorete.

49

Puterea informaiei: Deinerea de informaii sau

acces la informaii importante pentru aceast
situaie.

Puterea de relaie: Are legturi cu persoane

influente sau importante care l pot ajuta.

Strategii de gestionare a puterii

Cum vei folosi n avantajul vostru evaluarea pe care tocmai ai
realizat-o, fie ca o parte n negociere sau mediere, fie ca ter negociator
sau mediator? n ambele situaii v putei pregti strategia nainte de
nceperea procesului negocierii sau a medierii. Iat cteva sugestii
pentru aceti pai de pregtire.
1. Listai toate sursele de putere ce au fost evaluate ca 3, factorul sigur,
i 2, factorul poate, i rspundei la ntrebrile care urmeaz.
Partea A: ____________
Factor: ______________
Va fi folosit aceast surs de putere pentru rezolvarea conflictului? (Da:
_ Nu:_ ) Dar pentru a -l perpetua? (Da:_ Nu:_)? De ce credei c se va
ntmpl aa?
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________Dac
suntei Partea A, care va fi strategia voastr pentru a utiliza aceast
surs de putere? Dac suntei Partea B, care va fi strategia voastr ca
rspuns la folosirea acestei surse de putere de ctre cealalt parte n
conflict?
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
[Adugai formulare pentru pregtirea strategiei.]
Partea B:____________
Factor: ______________
Va fi folosit aceast surs de putere pentru rezolvarea conflictului? (Da:
_ Nu:_ ) Dar pentru a -l perpetua? (Da:_ Nu:_)? De ce credei c se va
ntmpl aa?
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

50

Dac suntei Partea B, care va fi strategia voastr pentru a utiliza

aceast surs de putere? Dac suntei Partea A, care va fi strategia
voastr ca rspuns la folosirea acestei surse de putere de ctre cealalt
parte n conflict?
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
[Adugai formulare pentru pregtirea strategiei.]

51

INSTRUMENTUL NR. 13 O SIMULARE A UNEI

DISPUTE
Obiectiv: Dobndirea de abiliti n pregtirea medierii i medierea
unei dispute printr-o simulare referitor la aplicarea regulilor de
urbanism privind regimul construciilor.
Timpul necesar: 180 de minute
Materiale: Dou hand-outuri: studiu de caz i fia observatorului.
Proces:
1.
Explicai participanilor c vor fi implicai ntr-o simulare
compus din dou pri. Cazul Disputa legat de autorizaia de
construcie se refer la o disput ntre autoritile locale i o fabric din
localitate, a crei cerere de eliberare a unei autorizaii de construire a fost
respins, cu justificarea c se ncalc regulamentul local de urbanism
privind regimul construciilor. Textul cazului poate fi gsit la sfritul
descrierii exerciiului.
2.
Prima parte a simulrii const ntr-o ntlnire ntre mediatori i
prile n conflict: directorul fabricii ce dorete s realizeze construcia i
inginerul ef al acesteia, pe de o parte, i primarul i arhitectul sef al
municipiului, reprezentnd cealalt parte. Scopul acestei ntlniri este de
a permite reprezentanilor ambelor pri s neleag principiile
procesului de mediere. Prima parte va dura aproximativ 45 de minute.
3.
Descriei cea de-a doua parte a simulrii ca fiind constituit din
dou runde de mediere, realizate cu scopul de a permite participanilor
contactul direct cu medierea. Fiecare din aceste medieri simulate vor dura
ntre 60 i 90 de minute.
4.
mprii participanii n dou grupuri. Distribuii fiecrui
participant cte o copie dup studiul de caz i cerei-le s le citeasc.
Cnd au terminat de citit, decidei cine vor fi cei doi mediatori i selectai
patru persoane persoane care s jopace rolurile prilor. Dup ce rolurile
au fost alese, cerei persoanelor care joac rolurile mediatorilor s aplice
modelul de mediere Raider i Coleman, aa cum este el descris n
Capitolul 6 din Manual. Motivul utilizrii acestui model este simplitatea lui
n raport cu celelalte dou. Participanii din cadrul celor dou grupuri care
nu joac nici un rol vor fi observatori. Dai-le fiecruia un ghid al
observatorului, i cerei-le s ia notie n timpul simulrii.
5. Cerei celor dou grupuri s lucreze separat. n cadrul fiecrui grup,
cerei participanilor ce sunt pri n conflict s se ntlneasc separat

52

pentru a se pregti pentru ntlnire. A se vedea pentru aceasta etapa de

Pregtire a medierii din modelul lui Raider i Coleman. Dup 15 minute
cerei participanilor din fiecare grup s simuleze aceast etapa.
6.
n timp ce cele dou grupuri se ntlnesc pentru a se pregti
pentru sesiunea de nclzire, cerei observatorilor s v ajute la aranjarea
i echiparea slii de curs pentru a o face potrivit pentru mediere. Revedei
Stadiul 1, deschiderea medierii din modelul Raider i Coleman. Cnd
participanii sunt gata, ncepei cea de-a doua parte a simulrii prin a cere
membrilor primului grup s se aeze la masa pregtit pentru simularea
medierii. ncepei simularea, cu observatorii i membrii celui de-al doilea
grup stnd n cerc n jurul mesei de mediere. Dup 60 pn la 90 de
minute, i dup ultimul stadiu al medierii, ncheiai simularea. Dup cteva
minute, ncepei cea de-a doua rund a medierii cu cel de-al doilea grup la
mas, i observatorii i membrii primului grup stnd n cerc n jurul mesei
de mediere
7.
Dup ncheierea celei de-a doua runde de negocieri, cerei feedback observatorilor i implicai participanii din ambele grupuri ntr-o
discuie asupra exerciiului.
Not pentru trainer: Acest exerciiu de simulare poate fi
modificat n multe moduri, pentru a corespunde necesitilor
participanilor. Aceasta poate nsemna refacerea scenariului
pentru a reflecta o situaie mai familiar participanilor,
schimbarea rolurilor ce trebuie jucate n mediere, sau utilizarea
unei alt model de mediere. Intenia rmne ns aceeai: a ajuta
participanii s neleag procesul medierii i s dobndeasc
abiliti legate de mediere.

53

STUDIU DE CAZ: DISPUTA LEGAT DE AUTORIZAIA DE

CONSTRUCIE
Arhiectul sef al municipiului, responsabilul de aplicarea
Regulamentului local de urbanism a refuzat s aprobe construirea
unei noi fabrici n intravilanul localitii. Refuzul a fost argumentat
printr-o explicaie de natur tehnic referitoare la emisia unei
substane gazoase ce depete cu un procent estimat la 5% limita
stabilit printr-un ordin al consiliului local. Ordinul privitor la
emisia de substane gazoase a fost adoptat de consiliul local
rezultat din penultimele alegeri. Arhitectul are dreptate n
interpretarea pe care a dat-o reglementrii i are autoritatea de a
respinge cererea de emitere a autorizaiei. Aciunea ei este
sprijinit de o mic dar activ organizaie de mediu cu sediul n
ora. Grupul din jurul organizaiei respective i-a transmis n mod
neoficial c, n cazul n care vor reveni asupra deciziei ca urmare a
interveniei primarului sau membrilor consiliul local, ei sunt
pregtii s acioneze n justiie.
Primarul candideaz din nou pentru funcie, i i-a centrat
campania pe promisiuni de a mri numrul locurilor de munc n
ora. Noua fabric va crea 250 de locuri de munc ce sunt
imperios necesare pentru ora i zona nconjurtoare. Pe de alt
parte, el este respectat pentru modul n care sprijin deciziile
subalternilor si, mai ales atunci cnd ei iau hotrri corecte i
legale. Primarul a fost de asemenea sprijinit de organizaia de
mediu respectiv, i este cunoscut pentru prerile sale clare n
ceea ce privete protecia mediului. Primarul tocmai a anunat c
va sprijini decizia arhitectului sef, chiar dac va avea consecine
economice negative, cel puin pe termen scurt.
Ca urmare a deciziei primarului, Camera de Comer local a
realizat o conferin de pres i l-a criticat pe primar pentru
decizia luat. n acelai timp, au fost afirmat grija camerei pentru
mediul nconjurtor. Organizaia de mediu este unul dintre cei mai
activi membrii ai camerei. Un purttor de cuvnt din partea
fabricii a fost prezent la conferina de pres i a afirmat c sunt
pregtii s gseasc o alt locaie pentru fabric dac aceast
absurditate birocratic nu va fi rezolvat. Purttorul de cuvnt al
fabricii a fcut parte din personalul rspunztor cu aplicarea
regulamentelor locale de urbanism, dar a fost dat afar din cauza
indulgenei prea mari n aplicarea reglementrilor referitoare la
protecia mediului.

54

nainte de ncheierea conferinei de pres, fostul preedinte

al camerei, un avocat respectat n ora, a sugerat c ar putea fi
util aducerea unei echipe de mediatori neutri din alt ora pentru a
vedea dac pot contribui la rezolvarea conflictului. n discursul su
el a recunoscut dreptul ambelor pri de a duce conflictul n
instan, dar i-a exprimat ngrijorarea pentru aceast soluie. A
continuat spunnd c probabil c vor trece luni de zile pn se va
ajunge la o soluie, care va costa ambele pri o mulime de bani
reprezentnd taxele i onorariile, i se va crea o disensiune n
comunitate care va putea fi rezolvat numai dup muli ani
Dup ce primarul a citit a doua zi diminea n ziare despre
conferina de pres, i-a sunat prietenul, fostul preedinte al
camerei de comer, pentru a obine mai multe detalii despre cum
poate supune conflictul medierii. Dup aceast discuie, el a
telefonat directorului companiei ce dorea s realizeze fabrica n
oraul su. Dup o conversaie mai lung, ei au czut de acord s
contacteze un cunoscut centru de mediere pentru a stabili o
ntlnire.

GHIDUL OBSEVATORULUI N MEDIERE

1.
Ct de bine pregtite par a fi prile la nceputul medierii,
adic: se observ dorina de implicare n mediere, prile par c neleg
procesul medierii, par a avea ncredere n mediator?. Ce semnificaii au
toate acestea cu privire la modul de pregtire a medierii?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______
2.
Care este evaluarea voastr asupra comportamentului
mediatorului etapa de debut a medierii, aa cum se este prezentat n
Stadiul 1, Deschiderea medierii?

55

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_____
3.
n timpul Stadiului 2, Definirea problemelor, ct de eficace a
fost mediatorul n modelarea comportamentelor manifestate de pri, de
exemplu ascultare activ, modalitatea de a pune ntrebri la obiect,
rezumarea argumentelor prilor, sublinierea aspectelor unde comune
asupra crora s-a czut de acord?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_______
4.
Ct de mult a ajutat mediatorul participanii s neleag
fiecare punctele de vedere ale celuilalt n timpul Stadiului 3,
Identificarea soluiilor, i ct de bine a ajutat prile s i clarifice
percepiile i presupunerile i s genereze soluii?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

56

__________________________________________________________________________
________
5.
n ce msur a fost mediatorul eficace n Stadiul 4,
Incheierea medierii n a-i ajuta pe participani s testeze soluia adoptat
de comun acord i n a verifica dac prile sunt pregtite s i
ndeplineasc obligaiile reciproce stipulate n acord?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

57

INSTRUMENTUL NR. 14: IMAGINI ALE DIALOGULUI

Ghid de cltorie: Acest instrument poate fi un exerciiu
util pentru ncheierea atelierului. Procesul pe care l-am
descris n instruciunile de mai jos este modelat dup un
exerciiu descris ntr-o carte recent aprut despre practica
dialogului (Vezi notele pentru mai multe detalii despre
carte). O variant a acestui exerciiu a fost utilizat la
ncheierea atelier al Programului Regional Working
Togetherdesfsurat n Romnia, acolo unde aceste manuale
au fost testate. n timpul testului, fiecare participant a
primit o foaie de hrtie i multe markere colorate, i i s-a
cerut s se deseneze ntr-o situaie conflictual. Dup ce iau exprimat percepiile n form artistic, fiecare persoan a
fost rugat s dea desenul mai departe, pentru ca i ceilali
s-l completeze. In acest program grupurile de lucru au fost
de 6-8 persoane, ns voi putei s schimbai formatul dac
vei dori s organizai ceva similar. n acest exerciiu, ca i
n altele, este bine s avei libertate de aciune.
In urmtorul pas, desenele au fost aranjate pe podea,
pentru a forma un mozaic reprezentativ pentru grup. Fiecare
persoan a vorbit despre desenul su i despre ceea ce a
crezut c reprezint forma final, n special legat de
adaosurile fcute de colegi.
n mod evident acesta este un instrument ce poate fi
modificat pentru a corespunde intereselor i preferinelor
trainerilor i participanilor. Nu ezitai s realizai prin el
experimente destinate a ajuta participanii s exprime grafic
idei din subcontient, din timpul atelierului sau n general,
n legtur cu conflictul. Instrumentul nr. 15, ce urmeaz,
descrie un proces prin care se creaz oportuniti de dialog.
Putei s l studiai nainte de a v decide cum s prezentai
participanilor votri aceast important tehnic de
management al conflictului.
Obiectiv: mbuntirea cunotinelor i a abilitilor de a iniia un
dialog productiv.
Timp necesar: 30 de minute
Materiale:

58

 O foaie de hrtie rezistent pentru fiecare participant, preferabil de

format A3;
Multe markere, creioane colorate, carioci, orice se preteaz la
desenat n culori;
Dac vrei s fii creativi, s-ar putea s avei nevoie de pensule,
pahare cu ap, etc.;
Un cronometru sau un ceas cu secundar; i
Un clopoel sau alt instrument de produs sunete, cum ar fi un pahar i
o lingur mprumutat de la restaurant.
Proces:
1. Dac lucrai cu un grup care este n conflict, sau se confrunt cu o
problem care treneaz de sptmni sau luni, utilizai chiar acea
situaie pentru acest exerciiu. Ca o alternativ, rugai grupul s
identifice o situaie conflictual din prezent. Folosirea unei situaii cu
care participanii sunt familiari va ajuta grupul s o priveasc mai n
profunzime i s se confrunte cu percepii noi asupra rezolvrii ei.
2. Dai fiecrui participant o bucat de hrtie i instrumentele de desenat
descrise mai sus. Aezai participanii la mese suficient de mari pentru a
permite ca ase sau opt persoane s lucreze confortabil. Dac este
necesar, formai mai multe grupuri. Descriei pe un flip-chart situaia pe
care grupul a selectat-o i explicai procesul.
3. Incepei prin a cere tuturor s stea n linite timp de un minut sau dou,
i s se gndeasc la situaia aleas, pentru ca astfel ea s nceap s
capete form n contiina i n subcontientul lor.
4.

Dup un minut sau dou, facilitatorul sun clopoelul iniiind prima

serie de runde de desen, cu durata de un minut. n timpul fiecrei runde,
fiecare persoan va ilustra pe hrtia distribuit o imagine a situaiei
date.

5. Dup un minut, facilitatorul sun clopoelul, i fiecare persoan d mai

departe celui din dreapta sa hrtia pe care tocmai i-a concretizat
imaginea situaiei.
6. Pe msur ce fiecare persoan primete un set nou de imagini, li se cere
s se gndeasc ce poate fi adugat pentru a exprima mai clar
situaia? i apoi s adauge noua lor imagine pe hrtie. Ciclul de un
minut este continuat pn ce fiecare persoan de la mas i-a recptat
hrtia iniial.
7. n acest moment, cerei participanilor s lipeasc pe perete desenele, i
iniiai un dialog. Incurajai fiecare grup s examineze informaia
simbolic pe care au creat-o, pentru a nelege mai n profunzime
situaia.

59

8. Putei utiliza o serie de ntrebri sau de afirmaii, precum cele care

urmeaz, cu scopul de a ajuta grupul s analizeze informaia i ideile ce
au luat natere n timpul exerciiului.

Ce vedei?
Lsai desenele s v vorbeasc.
Ce idei sau teme comune s-au evideniat?
Sunt diferene evidente? Dac da, ce credei c semnific?
Fii ateni la creaiile voastre i ascultai-v unii pe alii.
ncetai s fii doar raionali.
[Acest exerciiu a fost adaptat dup o aplicaie inclus n cartea
Dialogue: Rediscover the Transforming Power of Conversation, de Linda
Ellinor i Glenna Gerard, publicat la John Wiley and Sons n 1998, iar
aplicaia la care ne referim se afl la paginile 130-132. Dac dorii s
aflai mai multe despre procesul dialogului v recomandm din inim
aceast carte.]

60

INSTRUMENTUL NR. 15: DOBNDIREA DE

APTITUDINI IN ARTA DIALOGULUI
Obiectiv: Inelegerea i dezvoltarea abilitilor de utilizarea a
calitilor eseniale ale dialogului.
Timpul necesar: 90-120 de minute
Materiale:
1. Un toiag vorbitor. Toiagul vorbitor este o idee motenit de la
comunitatea indian american. n cadrul ntlnirilor consiliului,
toiagul se transmitea de la un conductor la altul i deinerea
lui semnifica c persoana respectiv are cuvntul. Toiagul era
un simbol al respectului, focaliznd atenia asupra celui ce
vorbea. i, mai important, mpiedica intervenia peste cel care
vorbete, i calma ritmul conversaiei.
2. Un chestionar de evaluare. Chestionarul de evaluare este
conceput pentru a oferi oportunitatea fde eed-back asupra
abilitilor ce promoveaz un dialogul eficient. O copie a
chestionarului pe care v recomandm s l folosii este inclus
n acest capitol.
Proces:
1. Deschidei exerciiul cu o discuie facilitat despre abilitile i
comportamentele ce sunt implicate n realizarea unui dialog. A
se vedea notele pentru traineri ce urmeaz dup descrierea
acestui proces.
2. mprii participanii n grupuri mici compuse din opt pn la
zece participani i cerei ca doi dintre ei s joace rolul de
observatori. Clarificai rolurile pe care le vor juca:

Cei care vor fi participanii n dialog vor selecta un subiect

despre care se crede c membrii grupului au preri
contrare. De exemplu, cstoriile ntre persoane de acelai
sex, probleme de politic sau o chestiune controversat din
comunitatea, ara sau regiunea din care sunt participanii.
Sugerai-le s utilizeze toiagul vorbitor pentru a i ajuta n
conducerea dialogului. Reamintii-le c nu este vorba de o
discuie facilitat.

61

Observatorii au rolul de a observa dialogul i de a fi pregtii

s discute cu grupul impresiile lor despre dialog, specificnd
modul n care membrii grupului au urmat regulile propuse n
timpul discuiei facilitate.

3. Cerei fiecrui grup s gseasc un loc linitit pentru a purta

dialogul asupra subiectului ales. Timpul va fi de aproximativ 60
de minute.
4. La sfritul dialogului, observatorii le vor cere s completeze un
scurt chestionar despre experiena dialogului, i, dup
completare, vor conduce o discuie scurt pentru obinerea de
informaii. Observatorii vor prezenta apoi propriile lor percepii
despre calitatea dialogului.
5. Dup aproape 15 minute de discuii n grupurile mici, refacei
grupul mare pentru o discuie final despre ceea ce au nvat.
Incheiai exerciiul exerciiul cu o discuie despre cum ar putea
utiliza aceast modalitate pentru a i ajuta pe cei care se afl n
conflict s neleag mai bine diferenele.

Not pentru trainer: Conceptele i strategiile asociate cu

procesul dialogului sunt ocazii importante de atenuare a unor
conflicte ndelungate din comunitate sau societate. Avnd n
vedere posibilitatea de a iniia dialoguri autentice la nivelul
comunitii, dorim s oferim o aplicaie ce contribuie la
perfecionarea aptitudinilor de a dialoga.
Dei nu exist o definiie clar a dialogului, urmtoarele idei
pot aduce puin lumin asupra procesului i a modului lui de
desfurare. Linda Ellinor i Glenna Gerard, n cartea lor,
Dialogue, ofer o serie de subiecte de discuie utile. Ele fac
distincia ntre dialog i discuie, gndindu-le pe amndou ca
parte a unui continuum.
Dialogul se refer la obinerea i dezvluirea de nelesuri ce
vin din diverse perspective, n timp ce discuia se refer la
reducerea subiectului la prile lui componente. Conversaia tinde
spre zona de dialog al continuumului atunci cnd dinamica sa
duce la nvare, la extinderea a ceea ce este cunoscut, sau la
generarea de noi perspective din contopirea diverselor preri. n
schimb, cnd dinamica se refer la gsirea unei soluii sau a celei
mai bune opiuni dintre mai multe, ea tinde spre zona discuiei sau
a dezbaterii.

62

Iat unele distincii pe care Ellinor i Gerard le fac ntre

dialog i discuie/dezbatere. Ele includ dezbaterea spre captul
continuumului reprezentat de discuie
Dialog
Se vede ntregul prin pri
Se vd conexiunile dintre pri
Se analizeaz presupunerile
Se dobandesc cunotine noi prin ntrebri i oferire de
informaii
Se creaz nelesuri noi mprtite de partenerii de dialog.
Discuie/Dezbatere

Se
Se
Se
Se
Se

structureaz / mpart subiectele/problemele in pri

vd diferenele ntre pri
justific/apr presupuneri
convinge, se vinde, se spune
obine acordul asupra unui anume neles

Atunci cnd nu exist presiunea adoptrii unei concluzi sau a

unei soluii, participanii se simt mai n siguran s ofere puncte
de vedere diferite fr nevoia justificrii corectitudinii afirmaiei
lor. Intenia n cadrul dialogului este de a nva de la fiecare i de
a construi un neles comun ce s includ toate perspectivele.
Exist un acord general ntre cei ce promoveaz utilizarea
dialogului n a defini procesul printr-o serie de caliti eseniale.
Ele includ:

Suspendarea evaluarii raionamentelor. Aceasta este poate

abilitatea cea mai greu de obinut. Ea nu se refer la oprirea
emiterii raionamentelor, ci mai degrab la dezvoltarea abilitii
de a observa raionamentele altora, ca i cele emise de voi,
dintr-o poziie neutr, rmnnd nedetaai i ne-reactivi.

Renunarea la nevoia de rezultate specifice. Dialogul nu

urmrete rezolvarea de probleme. Este procesul de identificare
a problemelor comune. Este realist s ne ateptm ca
nelesurile mprtite s duc la rezolvarea problemelor.

Explorarea presupunerilor i ambiguitilor cu curiozitate.

Presupunerile sunt cauza evalurilor grbite pe care le facem
cnd judecm pe alii. 3Aceasta este o idee bun, sau una
3

Ibid. p.78.
63

proast pentru c (presupunere). Noi lum decizii i

acionm tot timpul pe baza raionamentelor ce izvorsc din una
sau mai multe presupuneri. Ele construiesc ziduri pe care le
acumulm de-a lungul timpului, cu scopul de a da un sens lumii
n care trim. Prin explorarea fundaiilor acestor ziduri, ntr-o
abordare n care domin curiozitatea, putem s le modificm i
chiar s le schimbm, pentru a ajunge la alte raionamente pe
care le putem transforma n decizii i aciuni. Cu alte cuvinte,
presupunerile pe care le facem sunt acele lucruri pe care
credem c le tim, i ast pn descoperim contrariul. Dialogul
este unul dintre cele mai eficiente instrumente pe care le avem
pentru a descoperi contrariul.

Autenticitatea i onestitatea. n alte cuvinte, exprim ceea ce

simi sau crezi, i fi pregtit s recunoti.

Rbdarea i calmul. ncetinirea ritmului i crearea de timpi de

linite ntre cei care vorbesc, pentru ca nelesul cuvintelor lor
s ptrund n gndirea noastr colectiv.

Ascultarea Atent. S ascultm cu atenie att ce spun ceilali,

ct i ceea ce exprimm noi nine. Cei mai muli dintre noi am
fost instruii n conceptele i abilitile de ascultare activ.
Probabil c este important s le reintroducem acum.

V ncurajm s revedei discuia despre dialog care se afl n

Capitolul 4 din Manual.

64

GHIDUL OBSERVATORULUI N DIALOG

Urmtoarele sarcini sunt create pentru a v ajuta s analizai
dialogul care vi s-a cerut s l observai i s furnizai comentariile
voastre despre modul de desfurare. Fii ct mai specific referitor
la comportamentele pe care le-ai observat i lucrurile pe care leai auzit n timpul dialogului.
Notai urmtoarele afirmaii de la 1 la 5, analiznd eficiena
grupului n cadrul dialogului, referitor la urmtoarele criterii, unde
unu (1) = deloc eficace; trei (3) = oarecum eficace; cinci (5) =
foarte eficace.
1. Capacitatea membrilor grupului de a evita s evalueze
raionamentele.
Deloc eficace

Foarte eficace

2. Capacitatea membrilor grupului de a se concentra pe procesul

identificrii problemei mai degrab dect pe cutarea soluiilor
problemei.
Deloc eficace

Foarte eficace

3. Capacitatea membrilor grupului de a explora presupunerile

implicite ca o parte a procesului dialogului.
Deloc eficace

Foarte eficace

4. Capacitatea persoanelor de a se comporta cu sinceritate, de a

afirma onest n conversaiile cu ceilali ceea ce cred i ceea ce
simt.
Deloc eficace

Foarte eficace

5. Ritmului conversaiei i alocarea de timp pentru reflecie.

Deloc eficace

65

Foarte eficace

6. Respectarea vorbitorului. Fiecare persoan vorbete pe rnd.

Deloc eficace

Foarte eficace

7. Demonstrarea abilitii de a asculta cu atenie ceea ce spun

alii.
Deloc eficace

Foarte eficace

8. Punerea ntrebrilor i oferirea de informaii

Deloc eficace

Foarte eficace

Dac ai evaluat oricare dintre calitile dialogului cu trei (3) sau

cu mai puin, notai n spaiul de mai jos ntrebarea pe care ai
notat-o n acest mod. Fii specific referitor la incidentele care v-au
fcut s evaluai n acest mod.
Identificai persoana din grup care a fost cea mai eficace n
utilizarea uneia sau a mai multe dintre nsuirile personale ce fac
ca dialogul s fie plin de succes. Nu ezitai s identificai mai mult
de o persoan din grup pentru contribuiile aduse la dialog.

66

INSTRUMENTUL NR. 16: PLANIFICAREA PENTRU

APLICAREA NVTURILOR
Scopul majoriti programelor de instruire este de a furniza
participanilor o ocazie de a schimba i mbuntii ceea ce fac n
timpul serviciului sau n viaa personal. Ca atare, pare rezonabil
s concluzionm c valoarea unei experiene de nvare nu este
complet neleas fr un efort sincer din partea participanilor de
a utiliza ceea ce au nvat. Orict de logic ar prea, sunt muli
factori care interfereaz cu aplicarea noilor cunotine i abiliti.
Uneori interferena este de natur extern, ca n cazul n care un
superior sau un coleg ignor eforturile voastre de perfecionare
sau v ridiculizeaz pentru faptul c experimentai noi idei. n alte
situaii, interferena este de natur intern. Inteniile v sunt bune,
dar obiceiurile vechi sunt mai puternice. Este nevoie de timp,
rbdare i ncredere n sine, poate mai mult dect ai fi dispus s
acordai pentru a dobndi noi obiceiuri sau pentru a pune n
practic noile cunotine i aptitudini.
Una dinte cele mai eficiente metode de care dispunem
pentru ncurajarea transferului de cunostine i aptitudini este
planificarea. Probabilitatea de a utiliza nvturile dobndite este
mai mare dac v gndii dinainte la ceea ce ai nvat i la
barierele pe care le-ai putea ntlni n cale atunci cnd v vei
ntoarce la locul de munc.
Acordai cteva minute completrii urmtorului formular, ca
un pas important n pregtirea unui plan propriu de aplicare a
nvturilor despre managementul conflictelor.
1. Avnd n vedere ceea ce am nvat despre managementul
conflictelor, intenionez ca n situaii conflictuale viitoare s
aplic urmtoarele (dou sau trei aspecte)
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
67

____________________________________________________________________
_________
2. Am nevoie ca n acest efort s fiu sprijinit de urmtoarele
persoane, i intenionez s obin acest sprijin n urmtoarele
moduri.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

3.

M gndesc c voi depi eventualele obstacolele n utilizarea

noilor cunostine i aptitudini n urmtoarele moduri:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________

4. Modul n care voi evalua succesul noii mele strategi de

management al conflictului va fi urmtorul
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

68

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

69