UNIVERSITATEA „BABEŞ-BOLYAI”, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA

AFACERILOR
DEPARTMENTUL DE MARKETING

Teză de doctorat
Rezumat in extenso

Cauzele și condițiile care influențează intențiile de plecare voluntară

ale angajaților: O abordare de marketing intern – Cazul angajaților
din companiile Hi-Tech din Israel

Coordonator științific: Prof. univ. dr. Gheorghe-Alexandru

CATANĂ

Membrii comisiei de îndrumare: Conf. univ. dr. Bacila Mihai, Conf.

univ. dr. Dabija Cristian, Lector univ. dr. Nistor Voicu

Doctorand: Limor Kessler Ladelsky

2014
 Cuprinsul tezei
III
Mulțumiri
IV
Rezumat

Capitolul 1 - Sinteza literaturii de specialitate 8

Introducere 8
1.1 Fluctuația voluntară de personal 8
1.1.1 Intenția de plecare (sau Intenția de plecare voluntară, VTI) 10
1.1.2 Fundamente teoretice ale fluctuației de personal: concepțiile 12
teoretice dominante
1.1.3 Intențiile de plecare voluntară - Sondaj realizat în rândul 19
angajaților companiilor Hi-Tech din Israel
1.2 Condițiile organizatorice 20
1.2.1 Condițiile de mediu 20
1.2.2. Cultura organizațională 21
1.2.3 Valoare, valori și teoria privind valorile consumatorului 28
(valorile pieței căutate de consumatori)
1.3 Resursele angajaților și legătura acestora cu fluctuația de personal 31
1.3.1 Efectul pe care realizarea nevoilor și valorilor individuale îl are 34
asupra angajamentului organizaţional și intenției de schimbare a
locului de muncă
1.4 Mediul extern organizațional 37
1.4.1 Macromediul organizației - elemente sociale și economice 38
1.5 Angajamentul organizaţional 40
1.5.1 Conceptele de angajament organizaţional și intenție de 43
schimbare a locului de muncă – Legătura dintre angajamentul
organizaţional și fluctuația de personal
1.6 Satisfacția la locul de muncă: definire, dimensiuni 44
1.6.1 Satisfacția la locul de muncă și fluctuația de personal 45
1.7 Fidelizarea clienților 46
1.7.1 Importanța fidelizării clienților 46
1.7.2 Fidelizarea clienților: definiții și abordări 46
1.7.3 Măsurarea fidelizării clienților 48
1.8 Marketingul intern (MI), demarketingul intern (DI) și relația dintre 49
aceste variabile și fluctuația de personal
1.8.1 Definiții ale „marketingului intern” - practicile de marketing 49
intern
1.8.2. Concepția conform căreia angajatul este un client 51
1.8.3. Obiectivele marketingului intern 52
1.8.4 Studii privind marketingul intern – efectele pozitive și negative 53
ale marketingului intern

1.8.5 Studii privind marketingul intern și orientarea către client 56

1.8.6 Măsurarea performanței în marketingul intern (MI) – 57
Metodologia, colectarea și analiza datelor
1.8.7 Relația dintre cultura serviciilor și marketingul intern 58
1.9 Procesul decizional: definire, modele 58
1.9.1 Modelele decizionale clasice și procesul prin care angajatul ia 60

2
 decizia de schimbare a locului de muncă
1.9.2 Asumarea riscului decizional în schimbarea voluntară a locului 60
de muncă - Alte perspective
1.9.3. Stilul decizional ca factor moderator în procesul de fluctuație a 62
personalului
1.10. Cauzele care conduc la o fluctuație voluntară de personal în 63
sectorul IT din țările occidentale
1.11 Stadiul actual al cunoașterii 79
Capitolul 2 – Metodologia cercetării 83
2.1 Întrebările cercetării, ipotezele cercetării și raționamentul care stă la 83
baza acestora
2.2 Modelul de cercetare 99
2.2.1 Detalierea modelului de cercetare – harta cercetării 100
2.3 Introducere în metodele cercetării 101
2.3.1 Paradigma cercetării: o trecere în revistă a avantajelor 101
metodelor mixte (cantitative și calitative)
2.3.2 Metodologia cercetării 104
2.4 Designul cercetării și abordarea 105
2.5 Eșantionul de participanţi 107
2.6 Traseul cercetării – studiul pilot, colectarea datelor, eșantionarea - 109
designul cercetării
2.6.1 Studiul pilot 109
2.6.2 Colectarea datelor și metoda de eșantionare a participanţilor 115
2.7 Metodele - Variabilele și instrumentele cercetării 119
2.7.1 Indicatorii chestionarelor în funcție de tipul variabilei 120
2.7.2 Instrumentul de cercetare pentru partea calitativă - interviul 149
2.7.3 Descrierea distribuției variabilelor 152
2.8 Fidelitatea, validitatea și capacitatea de generalizare a rezultatelor 157
prezentei cercetări
2.9 Metodele de analiză a datelor 158
2.10 Rolul cercetătorului 159
2.11 Considerații etice 159
Capitolul 3: Rezultate 160
3.1 Cercetarea cantitativă 160
3.1.1 Modele de predicție a intenției de plecare voluntară 160
3.1.2 Analiza modelului: testarea validității modelului de cercetare 180
prin intemediul modelelor de ecuații structurale (SEM)
3.1.3 Analiza descriptivă și alte analize 187
3.1.4 Rezumatul rezultatelor cantitative: Principalele constatări 191
3.2 Cercetarea calitativă 196
3.2.1. Rezultatele obținute pe baza analizei calitative și cantitative de 202
conținut
Capitolul 4: Discuții 212
Introducere 212
4.1 Revizuirea ipotezelor principale ale cercetării prin evaluarea 219
semnificației acestora în lumina literaturii de specialitate
4.2 Rezultatele cercetării calitative 240

3
Capitolul 5: Concluzii, limitele cercetării și direcții viitoare de
cercetare
Introducere 245
5.1 Concluzii practice 245
5.2 Concluzii teoretice 247
5.2.1 Marketingul intern axat pe valori: un nou construct teoretic 247
pentru înțelegerea intenției de plecare voluntară
5.3 Implicații practice pentru practica în domeniu 250
5.4 Limitele cercetării și direcții viitoare de cercetare 250
5.4.1 Limitele cercetării și modul în care acestea au fost minimalizate 250
5.4.2 Sugestii pentru follow-up în cercetare 252
5.5 Importanța acestei cercetări în Israel și în afara granițelor sale 254
5.6 De la stadiul actual al cunoașterii la contribuția (teoretică și 254
metodologică) a prezentei cercetări la cunoaștere
5.7 Inovațiile și originalitatea prezentei cercetări 257
Epilog 258

Bibliografie 260
Lista figurilor
Figura 1 Scorul net al promotorilor 49
Figura 2 Modelul general de cercetare 99
Figura 3 Modelul principal de cercetare 100
Figura 4 Modelul de ecuații structurale (Modelul SEM) 182
Figura 5 Diagrama rezultatelor privind întrebarea nr. 7, din perspectiva 204
angajaților
Figura 6 Diagrama rezultatelor privind întrebarea nr. 7, din perspectiva 205
managerilor
Figura 7 Politica de marketing intern a organizației – OMIP 248

Lista tabelelor
Tabelul 1 Distribuția datelor privind plecările angajaților calificați din 20
sectorul Hi-Tech din Israel pentru anii 1999-2011
Tabelul 2-I Distribuția eşantionului de angajați IT și caracteristicile sale 108
demografice
Tabelul 2-II Distribuția eşantionului de manageri IT și caracteristicile 108
sale demografice
Tabelul 3 I - Categoria și stilul: Cameron & Quinn (1999) 125
Tabelul 3 II - Categoria și stilul: Cameron & Quinn (1999) - coeficienții 125
de corelație
Tabelul 4 – Modalitatea de a crea o distibuție normală – eşantionul de 151
manageri
Tabelul 5 - Paradigma, instrumentele și metodologia cercetării 152
Tabelul 6 - Matricea de corelaţie a tuturor variabilelor 162
Tabelul 7 - Matricea de corelaţie a tuturor variabilelor 172

4
Tabelul 8 - Matricea componentelor rotite 181
Tabelul 9 - Indicii de adecvare a modelului – CMIN 183
Tabelul 10 - Indicii de adecvare a modelului - Comparații cu situația de 183
referință
Tabelul 11- Indicii de adecvare a modelului - RMSEA 183
Tabelul 12 - Rezumat al coeficienților de predicție privind intenția de 194
plecare voluntară la angajații și managerii IT din companiile Hi-Tech
Tabelul 13 – Rezumat al tuturor rezultatelor prezentei cercetări 212
(cantitative și calitative) privind angajații și managerii din companiile
Hi-Tech
Lista anexelor
Anexa 1: Indicatorii pilot și corelațiile privind angajații 279
Anexa 2: Indicatorii pilot și corelațiile privind managerii 284
Anexa 3: Scrisoarea expediată respondenților la chestionar (manageri/ 288
directori )
Anexa 4: Rezultate 288

Cuvinte cheie: Intenția de plecare voluntară din companiile Hi-Tech, marketingul

intern, resursele personale, cultura organizațională, angajamentul organizaţional,
valorile personale, valorile organizaționale.

5
Capitolul I: Fundamente teoretice

Preambul

Sinteza literaturii de specialitate a revizuit sursele bibliografice relevante, pe

baza acestora fiind formulate întrebările și ipotezele cercetării.

Prima parte a acestei secțiuni trece în revistă literatura de specialitate, discutând

variabila dependentă. A doua parte prezintă o sinteză a literaturii relevante pentru
variabilele independente, și anume, resursele personale ale angajaților și condițiile
organizatorice, marketingul intern, satisfacția angajaților la locul de muncă, loialitatea
angajaților, motivația la locul de muncă, angajamentul personalului și variabilele
externe, de mediu: fluctuațiile cererii și ofertei pe piața muncii. A treia parte
examinează chestiunea unor variabile adiționale ale cercetării, studiile anterioare care
au fost efectuate în acest sens axându-se pe modele decizionale și pe condițiile de risc
în luarea deciziei de plecare voluntară. A patra parte prezintă variabilele asociate cu
variabila dependentă și variabilele independente, precum și alte variabile relevante
care pot afecta variabila dependentă și ar putea constitui variabile de intervenție. Vor
fi prezentate, de asemenea, cauzele fluctuației voluntare de personal.

I.1. Variabila dependentă - Fluctuația voluntară de personal

Noțiunea de fluctuație a personalului se referă la fenomenul de transfer al indivizilor

în cadrul sau în afara unei organizații, cu toate că, în general, interesul cercetărilor în
domeniu se concentrează pe fluctuația angajaților (Price, 1977). Fenomenul a mai fost
studiat anterior, fără a se face însă o distincție între tipurile cunoscute de fluctuație, cu
toate că de-a lungul anilor, studiile au reliefat diferența dintre fluctuația voluntară de
personal, ca rezultat al deciziei de plecare a angajatului, și fluctuația generată de
decizia organizațională/ de la locul de muncă (Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta,
1998). În cercetare, clasificarea cea mai frecvent utilizată este conceptualizată în
funcție de sursa intenției de schimbare a locului de muncă, cele două tipuri de
fluctuații fiind următoarele:

(1) Fluctuația voluntară de personal (2) Fluctuația involuntară de personal

6
Problematica fluctuației voluntare de personal a fost studiată extensiv, în încercarea
de explicare și înțelegere a acestui fenomen. Fluctuația voluntară de personal
reprezintă un eveniment precis ancorat în timp, caracterizat prin dezangajarea fizică și
formală a unui membru dintr-o anumită organizație, pe baza propriei sale dorințe
(Mobley, 1982). Diverși cercetători implicați în această problemă percep fluctuația
voluntară de personal ca pe un fenomen negativ, disfuncțional (Staw, 1981; Peled &
Xin, 1999), în timp ce alții susțin că fluctuația voluntară de personal este benefică atât
pentru individ, cât și pentru organizație (Dalton & Todor, 1982; Muchinsky &
Morrow, 1980). Așa cum sunt reliefate în mai multe studii care privesc partea
negativă a fenomenului, aspectele negative ale fluctuației voluntare de personal includ
deteriorarea eficienței organizaționale, mai precis, măsura în care organizațiile reușesc
sau nu să își atingă obiectivele (Hom și Griffeth, 1995), investiția de timp și bani în
procesul de recrutare și instruire a noilor angajați, costurile ridicate cauzate de
fluctuația personalului cheie, prejudiciile care aduc atingere procesului de producție și
calității acestuia, precum și perioada necesară pentru formarea noilor angajați.
Fluctuația angajaților îi afectează, de asemenea, în mod negativ pe cei care rămân în
cadrul organizației, ducând printre altele, la scăderea satisfacției la locul de muncă, la
creșterea volumului de lucru, la o slăbire a angajamentului organizaţional, care, la
rândul său, afectează coerența socială. Alte studii însă susțin că fluctuația voluntară de
personal este benefică atât pentru individ, cât și pentru organizație. Aspectele pozitive
avute în vedere includ deschiderea unor oportunități de promovare pentru angajații
rămași și crearea unui influx de noi angajați, care ar putea aduce o contribuție
substanțială în sensul cunoașterii, strategiilor de acțiune și al unor idei inovatoare.
Fluctuația de personal optimă variază de la o organizație la alta, în funcție de
circumstanțele care afectează echilibrul dintre costurile de menținere a angajaților și
costurile fluctuației acestora (ibid). Potrivit cercetătorilor, fluctuația personalului care
este benefică pentru organizație poate fi definită ca „Fluctuație funcțională”, în timp
ce fluctuația care aduce prejudicii organizației e definită ca „Fluctuație
disfuncțională”. Fluctuația angajaților cu standarde scăzute de performanță ar putea
spori eficiența organizațională (Schwab, 1991). Prin urmare, „fluctuația funcțională”
apare atunci când un angajat cu o evaluare negativă a performanțelor se retrage în
mod voluntar din organizație, în timp ce „fluctuația disfuncțională” apare atunci când
un angajat valoros, cu o evaluare pozitivă a performanțelor, pe care organizația ar
prefera să-l rețină, se retrage în mod voluntar (Blau & Boal, 1987). Abelson și

7
Baysinger (1984) se referă la „fluctuația disfuncțională” ca la o situație în care
„echilibrul optim între costurile fluctuației angajaților și costurile de menținere a
acestora este destabilizat”. În acest sens, organizațiile au următorul obiectiv: de a
atinge un nivel optim al fluctuației de personal, care să echilibreze costurile implicate.
„Fluctuația disfuncțională” poate însă fi parțial funcțională. Din perspectiva
organizației, fluctuația angajaților pe care organizația preferă să îi rețină implică
anumite costuri ridicate, dar aceasta poate să nu fie neapărat în detrimentul eficacității
organizaționale per ansamblul său. Mai mult decât atât, efortul de a face față
fluctuației ar putea genera costuri mai reduse decât acela de obstrucționare a acestui
fenomen. Amploarea prejudiciilor aduse organizației, dacă acestea există, este
determinată de amploarea fluctuației, dar și de calitatea și angajamentul personalului
care se retrage (Dalton, Todor, & Krackhardt, 1982; Muchinsky & Morrow, 1980).

I.1.1. Intenția de plecare voluntară

Intenția de plecare voluntară reprezintă „voința conștientă și deliberată de părăsire a

organizației” (Tett and Meyer 1993, p. 262). Este vorba de luarea în considerare a
posibilității de a renunţa la postul de muncă actual și constituie cel mai bun și cel mai
direct predictor al fluctuației de personal. Cu alte cuvinte, intenția de plecare
voluntară este definită ca fiind motivația conștientă, psihologică de retragere dintr-o
organizație (ibid). În plus, ea se manifestă la nivelul gândurilor de schimbare a
ocupației sau de căutare a unor noi perspective de angajare. Price și Mueller (1981) au
descris modul în care pe baza diverșilor factori care afectează fluctuația personalului
ar putea fi emise predicții riguroase privind comportamentul de reorientare
profesională. În orice caz, intenția de schimbare a locului de muncă a fost identificată
drept cel mai eficient predictor al fluctuației, cercetătorii demonstrând faptul că există
o concordanță între aceasta și fluctuația reală (Bedeian Newman, 1978; Mobley,
Homer, & Hollingsworth, 1991; Kemery & Pizzolatto, 1974). Mai mult decât atât,
există o serie întreagă de studii care au confirmat corelația dintre intenția de
schimbare a locului actual de muncă și comportamentul de căutare a unui loc de
muncă alternativ (Lee & Mowday, 1978). Fishbein & Ajzen (1975) au identificat
intensitatea intențiilor de angajare într-un anumit comportament ca fiind cel mai
eficient predictor al comportamentului uman (ibid; în Abrams et al., 1998). Mai multe
studii indică faptul că procentul explicat al variației dintre fluctuația reală și intențiile
de fluctuație este mai mare de 50% (Meyer, 1993; Lee & Mitchell, Vandenberg et al.,

8
1999; Chatman, 1991; Steel & Ovalle, 1984; Tett & Meyer, 1994, p. 10). Sinteza
literaturii de specialitate prezintă diferitele teorii clasice care explică intenția de
plecare voluntară [cum ar fi, de pildă, modelul corelației directe (Mobley, 1977),
modelul așteptărilor confirmate (Porter și Steers 1973), modelul echilibrului
organizațional (Mano 1994, March și Simon, 1958), modelul extins al fluctuației de
personal (Mobley, Griffeth, Hand și Meglino), teoria ancorelor carierei (Schein,
1978), modelul traseelor multiple (Steers și Mowday, 1981), teoria privind perimarea
(Ang și Slaughter 2000); modelele economice, un model integrat (Price și
Muller,1990), etc.]. Trecerea în revistă a acestor studii arată că nici o teorie nu explică
intenția de plecare voluntară prin prisma altor perspective specializate, cu excepția
perspectivei de marketing.

I.2. Variabilele independente

Condițiile organizatorice

Variabila „condițiile organizatorice” cuprinde variabila „condițiile de mediu”

(percepția privind găsirea unui alt loc de muncă decât acela ocupat în prezent),
variabila „cultura organizațională” și valorile profesionale.

I.2.1. Percepția privind găsirea unui alt loc de muncă decât acela
ocupat în prezent

Intențiile angajaților de a pleca din organizație nu sunt suficiente pentru a provoca

retragerea efectivă a acestora de la locul de muncă. Condițiile de mediu influențează
această intenție. În cazul în care angajații nu au obținut un loc de muncă alternativ,
sau în cazul în care există o anume preocupare din partea acestora privind
posibilitatea de a nu găsi o altă slujbă, ei pot decide să nu părăsească organizația. În
cazul în care angajatul are alte alternative profesionale sau este conștient de ele,
considerând că s-ar putea angaja într-o altă poziție, mai adecvată, el își va concretiza
intențiile de a se retrage din organizație. Individul își evaluează mediul ocupațional,
luând în considerare și beneficiile pe care le poate obține prin transferul la un alt loc
de muncă. Cu alte cuvinte, gradul de atractivitate al locului de muncă alternativ este
evaluat prin raportare la ocupația actuală (Vroom, 1964; Mobley, Griffeth, Handand
& Meglino, 1979). Conștientizarea de către angajat a costurilor implicate de

9
retragerea sa din organizație (un alt loc de muncă, recompense) poate afecta nivelul de
angajament organizațional în cazul său (Allen & Meyer, 1990; Van Dick, 2001).

„Evaluarea perspectivelor alternative se definește ca luarea în considerare de către un

individ a beneficiilor pe care i le oferă diverse alte organizații, cântărind, în același
timp, probabilitatea de acceptare a fiecăreia” (Cartsen & Spector, 1987; Hulin,
Roznowski & Hachiya, 1985). Studiile empirice au confirmat supoziția conform
căreia tendința unui angajat de a-și menține locul de muncă actual scade pe măsură ce
numărul de alternative ocupaționale la care are acces crește. Cu toate acestea, în cazul
în care el nu este conștient de asemenea alternative, nu numai că va manifesta o
tendință crescută de a rămâne în organizație, dar va și elabora, pe baza unui proces de
raționalizare, argumente de natură să îi consolideze tendința de a-și menține locul de
muncă (Mobley, 1982). În general vorbind, evaluarea și percepția alternativelor
ocupaționale constau în conștientizarea, de către un angajat, a alternativelor
ocupaționale la care poate avea acces, a probabilității de a le obține și a beneficiilor pe
care i le poate oferi locul de muncă actual. Alternativele ocupaționale constituie o
variabilă care poate afecta tendințele de schimbare a locului de muncă ale unui
angajat, intensificând, de asemenea, legătura dintre fluctuația voluntară a personalului
și condițiile organizatorice și personale ale angajaților.

I.2.2. Cultura organizațională

În încercarea de a defini termenul de cultură organizațională, specialiștii l-au încadrat

într-o diversitate de perspective conceptuale. Deal și Kennedy (1982) îl consideră
drept setul de valori care sunt dominante într-o anumită organizație. Ei sugerează că
aceste „valori fundamentale” se află la baza activităților organizaționale, de la decizia
asupra produselor care urmează a fi fabricate la maniera de tratare a muncitorilor de la
diverse niveluri. Peters și Waterman (1982) definesc cultura organizațională ca pe un
set de valori care ajută „la unificarea dimensiunilor sociale ale organizației” (p. 106)
și sunt de natură să promoveze stabilitatea financiară a acesteia. Cultura
organizațională a mai fost definită ca setul de reguli ale jocului care face posibilă
interacțiunea între membrii unei organizații, sau, altfel spus, sforile pe care un nou
angajat ar trebui să învețe să le mânuiască pentru a fi acceptat ca membru al acesteia.
Wallach (1983) face referire la cultura corporativă ca „înțelegerea comună, de către
angajații unei organizații, a modului în care se petrec aici lucrurile” (p. 26). Așa cum

01
am menționat, cultura organizațională a primit numeroase definiții, dar în pofida unui
interes considerabil din partea cercetătorilor, aceștia nu au ajuns încă la un acord
privind o unică definiție clară. Cu toate acestea, numeroși cercetători au descris acest
fenomen pe baza principiilor culturii la modul general (Crichton, Paige, Papademetre
& Scarino, 2004; Pettigrew, 1979; Rashid Sambaivan & Johari, 2003; Rousseau,
1990; Schein, 1985; Wood, 1989). Aceste principii variază de la prezumpții
fundamentale la valori și norme de comportament, sau chiar la modelele actuale de
comportament care formează nucleul identitar al unei persoane (Rousseau, 1990).

Definiția dată de către Edgar Schein (1984, 1985 și 1992) culturii organizaționale, pe
care și alți cercetători (de exemplu, Chatman et al., 1994; Waterman, 1993; Hofstede,
1991) par să o confirme, este următoarea: cultura organizațională reprezintă „un
model al premiselor și convingerilor fundamentale împărtășite, pe care un anumit
grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat” în procesul de învățare a modalității în
care acest grup se poate raporta la problemele de adaptare externă și la cele de
integrare internă, aceste premise și convingeri funcționând suficient de bine pentru a
fi considerate valabile. Această cultură, cu credințele și valorile sale, este împărtășită
membrilor organizației ca reprezentând „maniera corectă” de abordare a respectivelor
probleme, ajutându-i pe aceștia să își definească percepția privind organizația și
relația sa cu mediul și subliniind astfel importanța menținerii de către angajați a
culturii organizaționale.

Studiile numeroase realizate de către Edgar Schein (1983, 1984, 1985, 1990, 1992, și
2004) asupra conceptului de cultură organizațională sunt, probabil, cel mai adesea
citate. În efortul de înțelegere a culturii unei organizații, Schein (1992) susține că
aceasta se constituie dintr-un set de prezumpții fundamentale privind comportamentul
din cadrul unei organizații și sugerează existența a trei niveluri de cultură. Primul
nivel cuprinde artefactele vizibile, cum ar fi, de pildă, arhitectura organizației,
practicile de muncă și tehnologia. Schein include aici rezultatele tangibile și produsele
intangibile. Acestea reprezintă nivelul de suprafață al culturii și sunt aspectele cele
mai simplu de definit. Al doilea nivel cuprinde credințele și valorile care guvernează
comportamentul; aceste elemente pot fi analizate prin identificarea valorilor manifeste
ale culturii, îmbrățișate în organizație. Nivelul cel mai dificil de pătruns al culturii este
al treilea nivel, care cuprinde premisele subiacente ale personalului organizației.

00
În modelul valorilor concurente propus de către Cameron și Quinn (2004), aceștia
descriu patru culturi organizaționale, care decurg din două seturi de valori: (1)
focalizare internă şi integrare vs. focalizare externă și diferențiere, și (2) stabilitate și
control vs. flexibilitate și discreție. Pe baza acestor dimensiuni ale eficacității
organizaționale, se conturează patru culturi organizaționale: cultura adhocratică,
cultura de tip clan, cultura de tip ierarhic și cultura de tip de piață. Culturile
adhocratice subliniază importanța creativității, inovației și agilității; culturile de tip
clan pun accentul pe colaborare, pe team building și pe dezvoltarea umană; culturile
de tip ierarhic sunt orientate spre control, reguli, consecvență și eficiență; iar
culturile de tip piață accentuează concurența, cota de piață, profitabilitatea și
orientarea către client (Cameron & Quinn). Numeroși cercetători au utilizat acest
model pentru a examina cultura din organizații. Mai multe studii cheie au legat cele
patru tipuri de cultură organizațională de eficacitatea tipurilor de soluționare a
conflictelor (Jung, 2003), de implementarea unor soluții adecvate de management al
cunoașterii (Ribiere, 2001), de stilul și eficacitatea managerială (Masood, et al.,
2006), de efectul managementului calității totale (Boggs, 2004) și de adoptarea unor
soluții de tehnologie a informației (Twati, 2006).

O'Reilly et al. (1991) și Denison (1990) au elaborat două modele generale de analiză a
culturii organizaționale și instrumentele de măsurare asociate acestora.

Modelul propus de către Daniel Denison (1990, 1997) leagă cultura unei organizații
de finalitatea rezultatelor sale și oferă o măsură a progresului organizației pe calea
atingerii unei culturi de înaltă performanță și a unor rezultate optime (Denison, 2008).
Conform acestui model, cultura organizațională poate fi descrisă ca rezultanta a patru
dimensiuni generale - misiune, adaptabilitate, implicare și consecvență. În cadrul
acestor componente, rezultatele indică poziția pe care o ocupă organizația pe două
axe: focus intern sau focus extern, precum și stabilitatea sau flexibilitatea mediului.

Deși cultura organizațională a fost studiată în literatura consacrată domeniului

organizațional și managementului începând din anii '80, nu s-a ajuns la nici un acord
privind modalitatea optimă de măsurare a culturii organizaționale (Ashkanasy et
al., 2000; Cooke & Lafferty, 1987; Glisson, 2007; Hawkins, 1997; Martin, 1992;
O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991, Rousseau, 1990): cantitativă, calitativă, sau o

02
combinație a celor două (Ashkanasy et al., 2000; Rousseau, 1990). Hawkins (1997)
susține că pentru înțelegerea culturii organizaționale, este nevoie de o metodă de
triangulare a datelor calitative și cantitative, întrucât dacă datele cantitative oferă un
mijloc standardizat de evaluare a culturii, datele calitative relevă o semnificație
contextualizată mai profundă și mai bogată în descrierea culturii organizaționale. În
studiile anterioare, cercetătorii au ajuns la concluzia conform căreia cultura
organizațională este parțial responsabilă pentru intențiile angajaților de a-și schimba
locul de muncă (Carmeli, 2005)

I.3. Modele ale culturii serviciilor

Modelul culturii serviciilor

Conceptul de cultură a serviciilor a apărut pentru prima dată în studiile lui Grönroos
(1990) de acum două decenii. Privită ca o cultură specializată în cadrul conceptului
mai larg de cultură organizațională, cultura serviciilor este definită ca o cultură care
apreciază serviciile de calitate și în care furnizarea unor asemenea servicii atât
clienților interni, cât și celor finali, externi este considerată a fi un mod natural de
viață și o valoare de o însemnătate majoră (Grönroos, 2007, p. 418). Potrivit acestei
definiții, cultura serviciilor se referă nu numai la practicile organizaționale, ci și la
manierele, valorile și comportamentul organizației și ale angajaților săi. Într-o
organizație, o cultură înaltă a serviciilor va favoriza adoptarea de către angajați a unei
atitudini pozitive privind furnizarea de servicii de calitate clienților (Grönroos, 2007).
Zeithaml, Bitner și Gremler (2009) subliniază că această definiție foarte complexă are
trei implicații principale pentru furnizorii de servicii către angajați. În primul rând,
există o cultură a serviciilor acolo unde există și o recunoaștere a serviciilor de
calitate. În al doilea rând, serviciile de calitate sunt furnizate atât clienților interni, cât
și celor externi. Într-adevăr, organizațiile nu trebuie să se preocupe doar de clienții lor
externi, ci sunt obligate să acorde mai multă atenție și angajaților lor din sectorul
servicii (clienților interni), care joacă un rol crucial în furnizarea serviciilor. Nu în
ultimul rând, în cultura serviciilor, un serviciu de calitate reprezintă un mod de viață și
este oferit firesc, constituind de fapt un standard organizațional și devenind parte
integrantă a atitudinilor și comportamentelor angajaților privind furnizarea de servicii
de calitate clienților (Zeithaml et al., 2009). Cu toate acestea, în literatura de

03
specialitate există o anumită confuzie între cultura serviciilor, climatul serviciilor și
orientarea către servicii.

I.3.1. Relația dintre cultura organizațională și fluctuația de personal

Studiile privind percepția relației dintre cultura organizațională și fluctuația forței de

muncă sunt mai puțin frecvente, ceea ce sugerează existența unor lacune în literatura
de specialitate referitoare la această problematică. Un studiu despre absolvenții de
facultate cu dificultăți de învățare menționează percepțiile pozitive ale corelației
dintre cultura organizațională și durata mai îndelungată a menținerii locului de muncă
(Madaus, Jiarong, & Ruban, 2008).

Cultura organizațională influențează comportamentul organizațional și poate fi

propusă ca moderator potențial. În studiile anterioare, cercetătorii au ajuns la
concluzia conform căreia cultura organizațională este parțial responsabilă pentru
intențiile angajaților de a-și schimba locul de muncă (Carmeli, 2005).

1.3.2. Valorile profesionale

Valorile generale exprimate în contextul muncii sunt cunoscute ca valori ale muncii
(Elizur et al., 1991; Ros et al., 1999) și sunt organizate în funcție de ordinea
importanței lor (Elizur, 1984). Aceste valori servesc drept temei al criteriilor utilizate
pentru evaluarea diferitelor aspecte ale muncii și rezultatelor muncii (Chen & Choi,
2008).
Asemeni valorilor personale, valorile legate de muncă reprezintă convingerile
referitoare la situațiile (de exemplu, autonomia la locul de muncă) sau la
comportamentele (de pildă, munca cu persoanele) la care aspiră un angajat ca
finalitate a carierei sale (Ros, Schwartz & Surkiss 1999). Dezvoltarea valorilor legate
de muncă este influențată de factori precum cultura, societatea și personalitatea
(Gahan & Abeysekera 2009). Indivizii consideră că valorile legate de muncă au un rol
semnificativ în conturarea așteptărilor lor individuale privind munca sau a reacțiilor
lor la situațiile specifice de la locul de muncă, precum și în îndeplinirea rolului pe care
îl au la locul de muncă (Black 1994).

04
După cum este semnalat mai sus, angajații sunt considerați a fi clienți interni
(Grönroos 1981, p. 237, de exemplu). Ei își au propriile valori personale și sunt în
căutarea acelor valori care corespund cu acestea și care sunt convergente cu valorile
organizației în care activează. Așadar, devine logic să concluzionăm că atunci când
nevoile clienților interni se schimbă și organizația, mai precis, prestatorii nu reușesc
să se adapteze la aceste schimbări, clienții interni pot deveni nemulțumiți și pot decide
să pună capăt acestei relații (Beverland et al. 2004). Din acest punct, părăsirea
organizației devine, desigur, un scenariu logic. În prezentul studiu, valorile clienților
interni, care sunt de fapt angajații, vor fi măsurate cu ajutorul chestionarului valorilor
legate de muncă (CVM) (Elizur et al., 1994)

I.4. Resursele personale

Resursele personale sunt acele aspecte ale sinelui care sunt în general asociate cu
reziliența indivizilor și cu sentimentul acestora că pot avea control și influență asupra
mediului (Hobfoll, Johnson, Ennis, & Jackson, 2003).
Diferite studii indică faptul că nivelul competențelor sau resurselor personale ale unui
membru dintr-o organizație explică parțial amploarea angajamentului său
organizaţional în raport cu locul de muncă sau intenția sa de plecare. De pildă, în
cercetările efectuate asupra populației tinerilor angajați din kibbutzurile1 israeliene,
Leviatan (1998) a constatat că angajații cu resursele personale mai mari au o intenție
mai scăzută de plecare voluntară.

I.5. Focalizarea organizației pe împlinirea nevoilor

Într-o cercetare realizată de către Leviatan (1996, 1997), s-a constatat că în kibbutzuri,
unde satisfacerea nevoilor angajaților-membri (mai precis, compensația materială a

1
Kibbutzul (pl. kibbutzuri) reprezintă o formă originală de organizare cu rădăcini atât în socialism, cât
și în sionism - o comunitate colectivă din Israel, bazată inițial pe agricultură. Astăzi, kibbutzurile sunt
implicate în diverse aspecte ale economiei, inclusiv în diverse industrii și în întreprinderile Hi-Tech.
Unii membri ai kibbutzurilor lucrează în interiorul acestor kibbutzuri, alții muncind în afara lor.
Recent, mai multe kibbutzuri au fost privatizate și s-au produs schimbări în stilul de viață al acestora.
Membrul unui kibbutz se numește „Kibbutznik”.

05
acestora) reprezintă principala și, probabil, unica preocupare (ca instrument de
stimulare a angajamentului), intenția de plecare voluntară (în special în cazul
angajaților-membri cu resursele cele mai mari) se va intensifica. În cercetarea
efectuată de către Leviatan (1996, 1997), s-a ajuns la concluzia că principala
preocupare a angajatorilor constă în satisfacerea nevoilor materiale ale angajaților,
acesta fiind probabil singurul instrument folosit pentru a genera angajamentul
organizațional. Astfel, în cazul angajaților cu resursele personale cele mai mari,
intenția de plecare voluntară va avea un sens ascendent.

I.6. Focalizarea organizației asupra valorilor și efectul acesteia

asupra fluctuației voluntare de personal

Expresia valorii diferă de expresia opiniilor, constituind temeiul pe baza căruia

individul acționează în raport cu diverse situații. Dacă opiniile constituie o atitudine
mai mult sau mai puțin constantă față de o anumită situație, eveniment sau obiect,
valorile exprimă preferința sau importanța atribuită unei anumite situații, eveniment
sau obiect. Satisfacția individuală crește atunci când persoana respectivă crede în
valorile comune ale mediului său. Un mediu ale cărui valori corespund cu obiectivele
și valorile individului va favoriza materializarea acestora. În cazul în care valorile
mediului nu corespund cu cele ale individului și nu permit individului să acționeze
conform propriilor sale valori, îndeplinirea obiectivelor importante tinde să fie
obstrucționată (Sheldon & Elliot, 1999).

Este foarte probabil ca rezultatul angajării unui individ ale cărui valori nu corespund
cu valorile organizației să fie unul negativ, atât pentru individ, cât și pentru
organizație. În aceste cazuri, prosperitatea angajaților va fi pusă sub semnul întrebării,
ei putând fi, de asemenea, mai puțin dedicați și eficienți, din punctul de vedere al
productivității, pentru organizație (Finegan, 2000). Congruența dintre valorile
individuale și cele organizaționale produce rezultate pozitive atât pentru individ, cât și
pentru organizație, manifestându-se în diferiți parametri obiectivi, cum ar fi satisfacția
ridicată, motivația, angajamentul, intențiile reduse de schimbare a locului de muncă
etc. [(O'Reilly, Chatman & Calwell (1991), potrivit lui Hofestede (1998)]. Într-un
mediu congruent, un număr mare de indivizi cred în aceleași valori, oferindu-și sprijin
în procesul de împlinire a nevoilor. Congruența valorilor de la locul de muncă și
împlinirea valorilor personale formate pe baza similitudinii cu valorile comune produc

06
efecte pozitive în direcția satisfacției individuale (Sagiv & Schwartz, 2000).
Congruența valorilor se produce într-un sistem social și o cultură organizațională care
facilitează interacțiunile necesare individului pentru a-și atinge propriile obiective
(Meglino & Ravlin, 1998). Angajamentul organizațional al personalului se datorează
identificării acestuia cu valorile de la locul de muncă și congruenței dintre valorile de
la locul de muncă și valorile angajatului (Porter, Steers, Mowday, & Boulian 1974;
Steers, 1977; Schein, 1992).

În cercetarea efectuată de către Leviatan (1996, 1997), s-a constatat că în acele

kibbutzuri care sunt orientate spre valoare, cei mai buni angajați rămân în cadrul lor
datorită identificării cu valorile kibbutzului, ei neluând în considerare alternativele și
ispitele de pe piața forței de muncă.

Prezenta cercetare intenționează să verifice dacă perspectiva asupra kibbutzurilor ca

sisteme de muncă (unde unii lucrează în afara kibbutzului, iar alții în interiorul
kibbutzului) este, de asemenea, valabilă și în cazul în companiilor Hi-Tech israeliene,
în ceea ce îi privește pe angajații Hi-Tech (programatori, ingineri etc). În aceste
companii există o rată ridicată a fluctuației voluntare de personal, în special în rândul
celor mai buni angajați, organizațiile străduindu-se să împiedice această fluctuație
voluntară a personalului, date fiind costurile ridicate pe care fluctuația forței de muncă
le presupune pentru organizație.

I.7. Satisfacția la locul de muncă

Judge și Hullin (1993), cercetători în domeniul comportamentului organizațional,

susțin că satisfacția la locul de muncă a angajaților se leagă de nouă noțiuni esențiale.
Judge și Hullin consideră că satisfacția la locul de muncă a angajaților este corelată
pozitiv cu (a) motivația, (b) implicarea la locul de muncă, (c) cetățenia
organizațională, (d) angajamentul organizațional, (e) satisfacția față de viață, (f)
sănătatea mintală, (g) performanța la locul de muncă, și este corelată negativ cu (h)
absenteismul și (i) rata fluctuației de personal (Judge & Hullin, 1993). Cercetătorii
sunt de acord că absența satisfacției la locul de muncă a angajaților dintr-o organizație
poate conduce la probleme de absenteism, la absența angajamentului și la o creștere a
ratei fluctuației de personal. Satisfacția angajaților la locul de muncă constituie un bun
predictor al retenției forței de muncă înalt calificate și cu experiență într-o organizație

07
(Alexander, Litchtenstein, & Hellman, 1998; Hellman, 1997). Un studiu a demonstrat
că variabila „satisfacția la locul de muncă” este corelată negativ cu tendința de
fluctuație a personalului (Carmeli, 1991; O'Reilly et al., 2005). Mai mult decât atât, s-
a constatat că aceasta este una dintre variabilele care determină fluctuația voluntară de
personal (Borda & Norman, 1997; 2004; 2006). Modelele care explică fluctuația de
personal sugerează că acesta este un proces complex, indicând faptul că, înainte de
orice altceva, satisfacția la locul de muncă influențează direct intențiile de fluctuație a
personalului. Cu alte cuvinte, în cazul în care satisfacția la locul de muncă este
suficient de scăzută, angajatul va dezvolta un comportament intențional de părăsire a
locului de muncă (Yeith Chen et al., 2004; Appelbaum et al., 2003; Freund, 2005).
Intenția poate duce la inițierea unor acțiuni (Mano-Negrin & Tzafrir, 2004) care se pot
concretiza în fluctuație, dacă sunt obținute rezultatele dorite (Spector, 1977).

Abordarea cea mai larg răspândită în evaluarea relațiilor de cauzalitate privind

fluctuația voluntară de personal se bazează pe modelul tradițional propus de către
March și Simon (1958), un model care încearcă să sporească înțelegerea legăturilor
dintre satisfacția la locul de muncă și fluctuația angajaților. Modelul lui Mobley
(1977) se bazează pe studiile timpurii realizate de către March și Simon și încearcă să
stabilească legături între satisfacția și fluctuația personalului. Această metodă este
bine documentată în literatura contemporană (Jackofsky, 1984), demonstrând că
modelul respectiv poate fi reprodus pentre examinarea situației din diverse ramuri ale
industriei pentru obținerea unor rezultate consistente. Cu toate acestea, ambitul
restrâns al analizei, ca efect al limitării acestui model la evaluarea legăturilor dintre
satisfacția la locul de muncă și fluctuația angajaților, poate oferi doar perspective
parțiale, deloc atot-cuprinzătoare asupra cauzelor reale, fundamentale care generează
fenomenul de fluctuație a personalului. Pentru a rezolva acest neajuns, Hulin (1991)
pledează pentru extinderea cercetării, la nivel general, teoretic și practic, de la
concentrarea exclusivă pe satisfacția la locul de muncă si fluctuația personalului la
analiza consecvenței comportamentului atitudinal (Lee & Mitchell, 1994, p. 56).
Această a doua metodă, mai cuprinzătoare, ia în considerare și alte comportamente de
retragere decât demisia voluntară, cum ar fi transferul, sabotajul și absenteismul de
personal, în încercarea de a evidenția legătura dintre motivațiile de ordin psihologic și
comportamentul real în fluctuația voluntară de personal. Singurul neajuns al acestei
abordări este că nu reușește să explice toate aspectele procesului cognitiv care

08
premerge intenția de schimbare voluntară a locului de muncă și părăsirea propriu-zisă
a locului de muncă (ibid). S-a constatat că satisfacția la locul de muncă și
comunicarea afectivă sunt mediate de intenția de plecare din organizație (Hall &
Moss, 1998; Hsu et al., 2000;. Steel et al., 2002)

I.8. Variabilele emoționale (angajamentul, loialitatea, motivația)

În această secțiune au fost explorate trei variabile emoționale:

Angajamentul: Modelul multi-dimensional cel mai frecvent utilizat este modelul

celor trei componente ale angajamentului organizațional (Allen & Meyer, 1991):
angajamentul afectiv/ emoțional, legat de identificarea emoțională, asocierea și
implicarea individului în organizație; angajamentul de continuitate/ instrumental,
legat de costurile pe care organizația le suportă datorită fluctuației angajaților (Allen
& Meyer, 1996, p. 253). Dimensiunea angajamentului de continuitate/ instrumental
se referă la angajamentul generat de conștientizarea costurilor pe care le presupune
fluctuația angajaților. Angajații caracterizați printr-un angajament de continuitate vor
rămâne în organizație datorită obligației de a face acest lucru și rentabilității unui
asemenea gest (Allen & Meyer, 1990, p. 253). Dimensiunea angajamentului normativ
(Allen & Meyer, 1990) reflectă obligația angajaților de a rămâne într-o organizație, o
obligație care decurge dintr-un sentiment de devotament. Angajații caracterizați
printr-un ferm angajament normativ vor rămâne în organizație datorită unui sentiment
al necesității de a proceda astfel (Allen & Meyer, 1990, p. 253). Fiecare componentă a
modelului este precedată de anumiți factori anticipativi și are mai multe implicații.

Loialitatea: Literatura de specialitate evidențiază mai multe avantaje pe care le poate

dobândi o companie de pe urma fidelizării clienților săi. Fidelizarea clienților este
factorul major cu impact asupra profitului și dezvoltării companiilor (Javalgi et al.,
1997). Clienții fideli sporesc profitabilitatea companiei și acoperă, de asemenea,
costurile cauzate de clienții mai puțin fideli (Heskett et al., 1994). O creștere cu 5% a
numărului de clienți fideli duce la o creștere a valorii companiei de aproximativ 75%
(Lee et al., 2003). Clienții mai fideli cheltuiesc mai mult pe produsele și serviciile
organizației căreia îi sunt loiali și încurajează și alte persoane să cumpere de la
respectiva organizație, considerând că produsul pe care ei îl cumpără merită prețul

09
plătit (Hirvelä, Fecikova & Takala, 2004). Clienții fideli sunt dispuși să cumpere prin
diverse canale de cumpărare (cele tradiționale și cele de pe internet), ceea ce conduce
la stimularea achizițiilor pe care aceștia le fac și la scăderea cheltuielile de marketing
(Duffy, 2003). În prezenta cercetare, ne referim la angajat în calitatea sa de client: de
client intern al organizației. De aici, importanța sintezei literaturii de specialitate
privind loialitatea angajatului (ca și client) față de organizație/ locul de muncă.

Motivația: Literatura de specialitate indică existența unei corelații între motivație și

fluctuația voluntară de personal, astfel: potrivit teoriei factorilor duali ai lui Herzberg,
atunci când factorii motivatori și factorii igienici sunt asigurați, fluctuația personalului
este mai redusă (Herzberg 1968). O altă teorie motivațională relevantă este teoria
nevoilor, conform căreia atunci când nevoile individului sunt îndeplinite într-o
organizație, fluctuația angajaților este mai puțin intensă (McClelland 1961). Modelele
care încearcă să explice fluctuația pe baza fișei postului sugerează că toate
caracteristicile postului (diversele aptitudini, importanța sarcinilor, tipurile de sarcini,
autonomia și feedback-ul) determină satisfacția la locul de muncă, aceasta
influențând, la rândul său, fluctuația (Hackman & Oldham 1976, 1980). Cercetătorii
au semnalat faptul că motivația muncii poate fi un predictor al intenției de plecare a
angajaților (Richer et al., 2002), resursele motivaționale având impact asupra
fluctuației angajaților. Thatcher et al. (2006, 228) a constatat că motivația intrinsecă
își poate lăsa amprenta asupra intenției de căutare a unui alt loc de muncă. Lee și
Mitchell (1994) au luat în considerare și alte comportamente de retragere, cum ar fi
transferul, sabotajul și absenteismul, în încercarea de a evidenția legătura dintre
motivații și intenția de demisionare, sau chiar materializarea acestei intenții.

1.9. Fidelizarea

Scorul net al promotorilor constituie un instrument managerial utilizabil pentru

măsurarea loialității clienților unei firme. „Scorul net al promotorilor” este un
indicator (și o marcă înregistrată) a(l) loialității clienților dezvoltat de către Fred
Reichheld, fostul director și, actualmente, membru asociat al companiei de
consultanță Bain. Acest indicator a fost introdus de către Reichheld în articolului său
publicat în Harvard Business Review și intitulat „Un număr care trebuie să crească”
(Reichheld, Frederick 2003). Reichheld (1996) a subliniat importanța fidelizării

21
clienților unei companii. Prin urmare, devine evident că o combinație a acestor două
loialități - aceea a clienților și aceea a angajaților - poate influența în mod dramatic
profiturile viitoare ale companiei. Reichheld (1996) a explicat că o companie trebuie
să utilizeze metode simple, dar eficiente pentru a măsura în mod constant atât
loialitatea clienților, cât și loialitatea angajaților, riscul, în caz contrar, fiind alienarea
ambelor grupuri. Samson (2006) a explicat efectul viral sau în cascadă al publicității
prin viu grai, indifferent dacă aceasta este pozitivă sau negativă. Samson a declarat că
scorul net al promotorilor este o metodă adecvată de măsurare a publicității prin viu
grai pentru o companie care își propune să își crească profiturile. Wangeheim și
Bayom (2007) au studiat impactul publicității prin viu grai asupra calculului valorii
duratei de viață a clienților unei companii. Pe baza analizelor de regresie multiplă,
autorii au constatat că publicitatea făcută de client prin viu grai are un efect dramatic
asupra achiziției de noi clienți. Publicitatea pozitivă prin viu grai extinde și perioada
în care clienții continuă să recurgă la bunurile sau serviciile unei companii. În ambele
cazuri, asistăm la o creștere a duratei de viață a clienților.
Neisser (2007) a postulat că astăzi clienții dețin mai multă putere și au mai multe
opțiuni decât oricând înainte. Clienții care simt că nu au fost tratați corect au
posibilitatea de a-și influența prietenii și familia în mai multe moduri decât până
acum. Prin puterea internetului, un client nesatisfăcut poate crea o campanie virală și
aduce prejudicii substanțiale reputației unei companii. Neisser (2007) a subliniat
importanța scorului net al promotorilor ca un nou instrument de cercetare a pieței, util
în evaluarea, de către companii, a loialității clienților acestora, dar a evidențiat și
faptul că esențial, în acest sens, este angajamentul intern al companiei, din care derivă
apoi scorurile, mai degrabă decât scorurile însele. Astfel, cercetările [de exemplu, cele
realizate de către Reichheld (2003); Morgan și Rego (2006); Keiningham et al.
(2007); McGregor (2009; van Doorn, Leeflang și Tijs (2013)] aplică scorul net al
promotorilor pentru a măsura performanța serviciilor furnizate de o companie
clienților săi.

1.10. Fluctuațiile cererii și ofertei de pe piața muncii

Nivelul scăzut sau ridicat al fluctuației angajaților este puternic influențat de mediul
extern al pieței forței de muncă. Adaptarea la volumul forței de muncă disponibile la

20
un moment dat, precum și la cererea pentru această forță de muncă la momentul
respectiv revine în sarcina managementului. Această adaptare, care va duce, în timp,
la fluctuații ale volumului forței de muncă disponibile, reprezintă unul dintre
instrumentele pe termen scurt care se află la dispoziția jucătorilor de pe piața forței de
muncă (din domeniul desfacerii produselor sau din alte sectoare industriale).

Oportunitatea externă se referă la disponibilitatea unor șanse de angajare alternative,

în mediul extern, la atractivitatea și posibilitatea de obținere a acestor noi locuri de
muncă. Măsurarea oportunității externe trebuie să ia în considerare interacțiunea
dintre forțele cererii și cele ale ofertei din mediul economic. Disponibilitatea se referă,
în principal, la numărul de oportunități de angajare oferite de factorii externi de
mediu din afara organizației. Atractivitatea vizează nivelurile de salarizare oferite în
cazul acestor noi posturi. Nu în ultimul rând, posibilitatea obținerii unei noi poziții
depinde de deținerea competențelor necesare în acest sens (Mueller & Price, 1990, p.
321). Astfel, este de așteptat ca existența unor numeroase locuri de muncă mai bine
plătite pentru care angajații au calificările necesare să producă o fluctuație mai mare
de personal.

Deși alternativele percepute sunt adesea folosite ca indice al condițiilor de pe piața

forței de muncă, studiile au constatat că indicatorii obiectivi ai acestei piețe, cum ar fi
șomajul, sunt predictori mai buni ai fluctuației angajaților decât percepțiile subiective
(Hom et al., 1992)

1.11. Asumarea riscului decizional în schimbarea voluntară a locului

de muncă

Deciziile sunt însoțite de elemente de risc din perspectiva diversității rezultatelor

posibile, a incertitudinii privind estimarea rezultatele posibile, precum și a
incapacității de a controla rezultatele (Highhouse & Yuce, 1996, Singh, 1986; Sitkin
& Pablo, 1992). Deciziile de schimbare a locului de muncă prezintă toate aceste trei
caracteristici. Angajații care pleacă pot sau nu să găsească alternative de angajare, iar
atractivitatea acestora variază. E dificil de calculat cu certitudine care sunt șansele de
obținere a rezultatelor dorite, asociate acestor alternative, întrucât există cu siguranță
elemente pe care individual nu le poate controla, dar care pot influența atingerea

22
rezultatelor potențiale. Deciziile de schimbare a locului de muncă sunt însoțite de
anumite așteptări privind rezultatele, care pot fi atât pozitive, cât și negative.
Rezultatele pozitive anticipate, asociate cu părăsirea organizației, ar putea include noi
experiențe sau o remunerație mai bună. Rezultatele negative anticipate ar putea
include pierderea relațiilor valoroase de la locul de muncă sau pierderea beneficiilor
asociate cu vechimea. Deciziile de schimbare a locului de muncă par, de asemenea, să
vizeze rezultate suficient de semnificative pentru a influența procesul decizional.
Rezultate precum satisfacția la locul de muncă, satisfacția față de viață, situația
financiară și situația familiei - toate acestea pot fi influențate de deciziile de
schimbare a locului de muncă. Astfel, deciziile de plecare dintr-o organizație conțin,
în general, toate elementele de risc decizional. S-a demonstrat că riscul decizional
influențează fluctuația voluntară a angajaților (Harren, 1979; Scott & Bruce, 2010),
prezenta secțiune luând în discuție acest efect, precum și o trecere în revistă a acestei
variabile.

I.12. Cauzele fluctuației voluntare de personal

Sinteza literaturii de specialitate indică un spectru larg al cauzelor care conduc la

intenția de plecare voluntară, ca de pildă: factorii organizaționali, factorii din afara
locului de muncă, factorii exogeni, contribuția liderului și motivele personale.
Examinând cu atenție literatura de specialitate în domeniu, în raport cu obiectivele
cercetării, Kessler-Ladelsky & Catana, 2013, au ajuns la următoarea structură a
cauzelor care afectează intenția de plecare voluntară:
A) Cauzele organizaționale ar fi: (1) cauzele care țin de MRU (lipsa unor strategii de
retenție a personalului, inexistența unei justiții distributive; absența unui sistem de
recompense sau a corectitudinii grilei de acordare a recompenselor; relativitatea grilei
de salarizare. (2) Cultura și politicile organizaționale (cum ar fi marketingul intern).
(3) Cauze care țin de locul de muncă (cum ar fi conflictul/ ambiguitatea de rol, munca
în exces, munca până la epuizare, conflictul de rol, caracteristicile locului de muncă și
tipul de loc de muncă). Modelul din literatura de specialitate (vezi Figura 1) a fost
extins pentru a se examina efectul variabilelor demografice (cum ar fi sexul, vârsta,
originea, starea civilă, educația, salariul mediu) și oportunitățile de carieră, stresorii de
rol etc. (4) Contribuția conducerii (comunicare, factorul emoțional etc.).

23
B) Cauzele non-organizaționale, cum ar fi: motivele care țin de individ și, respectiv,
motivele care țin de piața muncii.
• Motivele care țin de individ:
(1) Cauzele psihologice: Percepția privind corectitudinea recompenselor în
raport cu contribuția individuală, atractivitatea unor posibile alternative de
angajare, procesele interne, așteptările legate de carieră și potrivirea dintre
cerinţele locului de muncă şi caracteristicile persoanei care îl ocupă,
potrivirea dintre cerinţele locului de muncă și calitatea vieții persoanei care
îl ocupă, nevoia de realizare a angajatului și tipul său de personalitate;
Cauzele individuale, cum ar fi identitatea de gen: S-a constatat că în
rândul femeilor, intențiile de plecare din organizație sunt mai mari
(Baroudi și Igbaria, 1995; Igbaria & Chidambaram 1997). Pe de altă parte,
Niederman & Sumner (2001) au examinat diferențele de gen în rândul
angajaților IT privind satisfacția la locul de muncă, intenția de plecare,
comportamentul de reorientare profesională și activitățile de căutare a unui
nou loc de muncă, și au ajuns la concluzia că variabilele sunt similare
pentru ambele sexe.
 Motivele care țin de piața muncii: disponibilitatea unor alte oportunități de
angajare, tipul de compensație, fluiditatea mișcării de personal, raportarea la
alternativele de angajare existente, oferta și cererea de pe piața forței de muncă.

Sinteza literaturii de specialitate a condus la următorul model general de cercetare:

Cauzele organizatorice:
cultura, locul de muncă și
conducerea/managementul
Intenția de plecare
marketingul intern
voluntară a
angajaților IT

Cauzele extra-
organizatorice, care țin de
individ și de piața muncii

Figura 1: Modelul de cercetare

* Grupurile de cauze care afectează intenția de plecare voluntară (pe baza sintezei
literaturii de specialitate)

24
Sursa: design personal, cf. Kessler-Ladelsky & Catana, 2013

Acest model a fost dezvoltat într-un model detaliat de cercetare, care prezintă toate
corelațiile și efectele incluse în ipoteze și examinate în cercetare.

Capitolul II: Metodologia cercetării

Ipotezele cercetării

În prezenta cercetare sunt examinate șapte ipoteze de cercetare, cu sub-ipotezele

acestora, unele dintre ele reieșind din literatura de specialitate, după cum urmează:

Pentru partea cantitativă:

Ipoteza nr. 1:
Se va constata că resursele personale și condițiile organizatorice afectează fluctuația
voluntară de personal în rândul angajaților Hi-Tech (dincolo de variabilele de sex,
vârstă, origine, stare civilă, educație, remunerație), după cum urmează:

H 1.1: Nivelul ridicat al resurselor personale în cazul angajaților IT va reduce

intenția acestora de plecare voluntară.

H 1.2: Organizațiile orientate spre împlinirea nevoilor vor crește intenția de plecare
voluntară.

H 1.3: Organizațiile orientate spre valoare vor reduce intenția de plecare voluntară.

H 1.4: Condițiile de mediu vor reduce intenția de plecare voluntară (dincolo de

variabilele de sex, vârstă, origine, stare civilă, educație și remunerație).

H1.4.1: Se va constata că alternativele ocupaționale constituie o variabilă care poate

afecta intenția de plecare voluntară a unui angajat. Cu cât încrederea unui
angajat în existența unor alternative la locul său de muncă actual este mai
mare, cu atât va exista/ se va dezvolta mai mult orientarea spre fluctuația

25
 voluntară de personal.

H1.4.2: Se va constata că organizațiile care promovează valorile muncii reduc

intenția de plecare voluntară a angajaților. Cu atât promovează mai mult o
organizație valorile muncii, cu atât va fi mai redusă intenția de plecare
voluntară a angajaților.

H1.4.3: Se va ajunge la constatarea conform căreia cultura organizațională afectează

în mod diferit intenția de plecare voluntară a angajaților (dincolo de
variabilele de sex, vârstă, origine, stare civilă, educație și remunerație)

H 2: Se va constata că nivelul resurselor personale afectează intenția de plecare a

angajaților în mod diferit, în funcție de orientarea organizației spre
împlinirea nevoilor sau valoare (dincolo de variabilele de sex, vârstă, origine,
stare civilă, educație și remunerație).

H 3: Se va constata că riscurile care însoțesc luarea deciziei de plecare au un efect

de moderare asupra relației dintre variabilele emoționale (angajamentul,
loialitatea, motivația) și intenția de plecare voluntară, după cum urmează:

H 3.1 Se va constata că variabila riscului decizional va modera relația dintre

intenția de plecare voluntară și loialitatea față de locul de muncă/ organizație.

H 3.2 Se va constata că variabila riscului decizional va modera relația dintre

intenția de plecare voluntară și motivația angajatului de a-și aduce
contribuția la locul de muncă/ organizație.

H 3.3 Se va constata că variabila riscului decizional va modera relația dintre

intenția de plecare voluntară și angajamentul față de locul de muncă/
organizație.

H 4: Există o corelație negativă între marketingul intern și intenția de plecare

voluntară în rândul angajaților Hi-Tech din Israel: marketingul intern are un
efect negativ asupra intenției de plecare voluntară în rândul angajaților IT din
Israel (dincolo de variabilele de sex, vârstă, origine, stare civilă, educație și
remunerație).

26
 H 5.1: Se va constata că satisfacția la locul de muncă a angajaților se corelează
negativ cu intenția de plecare voluntară.

H 5.2: Se va constata că satisfacția la locul de muncă are un efect indirect asupra

intenției de plecare voluntară.

Pentru partea calitativă:

H 6: Angajații IT care părăsesc voluntar organizația sunt angajații cu performanțele
cele mai înalte și cu cele mai desăvârșite calități (cei mai buni angajați).

H 7: Plecările voluntare ale angajaților se vor produce din cauza lipsei de

recompense interne (cauzele organizaționale) și nu din cauze non-
organizaționale.

Eșantionul de participanţi
Prezenta cercetare a fost realizată în perioada 2012/2013 pe un eșantion ce a cuprins
angajați IT (programatori, ingineri, dezvoltatori etc.) din companiile Hi-Tech din
Israel, care au lucrat în acest sector timp de cel puțin trei ani înaintea demarării acestui
studiu, și manageri care lucrează în companiile Hi-Tech, îndeplinind diverse roluri,
cum ar fi cel de director general executiv, șef al departamentului de tehnologie și
manager pentru dezvoltare.

Paradigma metodelor mixte, metodele și abordarea cercetării

Potrivit lui Alpert (2010), abordarea metodelor mixte (care combină abordarea
calitativă și pe aceea cantitativă) permite cercetătorilor să aibă acces la o bază extinsă
de instrumente ale cercetării și de unghiuri de analiză, precum și să elaboreze noi
perspective și cadre interpretative în cercetare calitativă, conturând premisele unei
investigații de tip pluri-dimensional și pluri-sistemic.
S-a dovedit că abordarea metodelor mixte reprezintă metodologia cea mai potrivită
pentru prezentul studiu, care urmărește să prezinte un volum substanțial de date prin
triangularea datelor obținute cu diferite instrumente de cercetare ce sunt utile pentru
formularea concluziilor și cresc potențialul de generalizare a datelor.

27
Metodele mixte utilizate aici includ: cercetarea calitativă, cercetarea cantitativă și
triangularea.

Designul cercetării

În prima etapă, chestionarele au fost alcătuite și validate pe baza unui studiu pilot.
După ce au fost analizate datele cantitative, etapa a doua a inclus interviuri semi-
structurate, care au fost realizate cu 7 angajați IT și 7 manageri IT, selectați aleator
din eșantionul de participanţi. Chestionarele și interviurile au fost realizate în perioada
noiembrie 2012-decembrie 2012 și februarie 2013-iulie 2013. La primirea
chestionarelor completate, eșantionul de participanţi a constat din 170 de angajați și
140 de manageri IT din companiile Hi-Tech.

Tabelul următor sintetizează paradigma, instrumentele și metodologia cercetării

în funcție de diferitele grupuri care constituie eșantionul de participanţi
(angajați și manageri din sectorul Hi-Tech).

Tabelul 1 - Paradigma, instrumentele și metodologia cercetării

Angajați Manageri

1 Paradigma Metode mixte Metode mixte

2 Metodologia Triangularea Triangularea
3 Abordarea Cantitativă, calitativă Cantitativă, calitativă
4 Metodele Chestionare, interviuri semi- Chestionare, interviuri semi-
(Instrumentele) structurate structurate

Metodele de analiză a datelor

Cercetarea cantitativă
Datele privind angajații
Datele privind angajații au fost examinat cu ajutorul testelor de regresie parametrică
prin analiza varianței și MLG (modele lineare generalizate) care includ interacțiunea.
A fost utilizată o analiză multivariată pentru a analiza conexiunile și intensitatea

28
modelului, așa cum au fost acestea descrise în ipoteze. Analiza acestora s-a făcut
utilizând SPSS. În plus, analiza a fost realizată prin utilizarea modelelor de ecuații
structurale (SEM), cu ajutorul software-ului Amos.

Datele privind managerii

Metodele statistice au fost: testele non-parametrice, precum testul Mann-Whitney

(U), pe baza SPSS; testul Wilcoxon al rangurilor pereche [un test non-parametric
pentru ipotezele statistice, folosit atunci când se compară două eșantioane conexe,
eșantioane perechi, sau atunci când se efectuează măsurători repetate pe un singur
eșantion pentru a se vedea dacă apar diferențe de rang privind media populației (cu
alte cuvinte, este vorba despre un test pentru evidențierea diferențelor dintre datele
împerecheate)]

Cercetarea calitativă: Interviurile semi-structurate au fost analizate pe baza analizei

de conținut.

Capitolul 3: Principalele rezultate ale cercetării

Rezultatele cantitative
Tabelul de mai jos prezintă, conform rezultatelor, coeficienții privind atât eșantionul
de angajați IT, cât și eșantionul de manageri.

Tabelul 1: Rezumatul coeficienților de predicție privind intenția de plecare

voluntară la angajații și managerii IT din companiile Hi-Tech

Variabila Intenția de plecare voluntară la angajații Managerii IT

dependentă IT (Teste și rezultate) (Teste și rezultate)

Ipoteza Variabila SPSS- GLM SEM prin AMOS SPSS - Mann

independentă/ de Regresii lineare Whitney
intervenție univariate - a doua
etapă
B P B P Medi P
standardiz standardiza a
at t
H1.1 Resursele -0.31 0.54 0.18 1.000 4.5 0.024*
personale
H1.2 Împlinirea -0.029 0.164 0.15 P<0.00 4.69 0.024*
nevoilor și pe baza 1

29
 Variabila Intenția de plecare voluntară la angajații Managerii IT
dependentă IT (Teste și rezultate) (Teste și rezultate)

Ipoteza Variabila SPSS- GLM SEM prin AMOS SPSS - Mann

independentă/ de Regresii lineare Whitney
intervenție univariate - a doua
etapă
(orientarea cauzelor
organizației) interne
latente ale
variabilei
-1.9
H1.3 Focalizarea pe -0.461 0.000* 0.51 P<0.00 3.82 0.92
valoare ** și pe baza 1 4

(orientarea cauzelor
organizației) interne
latente ale
variabilei
-1.9
H1.4 Condițiile de
mediu
H1.4.1 Alternative în -0.063 0.392 -----0 -----1 5.46 0.000
raport cu locul
de muncă
actual
H1.4.2 Valorile -0.112 0.27 -----2 -----2 >4 0.00**
muncii
H1.4.3 Cultura
organizațional
ă (Tipuri)
H1.4.3.1 Tipul A- clan -0.001 0.803 -----2 -----2 -----6 -----6
H1.4.3.2 Tipul B- 0.000 0.975 -----2 -----2 -----6 -----6
adhocrație
H1.4.3.3 Tipul C- 0.02 0.018* -0.21 P<0.00 ----6 -----6
marketing și pe baza 1
cauzelor
interne
latente ale
variabilei
-1.9
H1.4.3.4 Tipul D- 0.008 0.405 -----2 -----2 -----6 -----6
ierarhie
H2 Împlinirea
nevoilor * 0.083 0.33 -----3 -----3 4.5 0.00**
Focalizarea pe
valoare
(interacțiunea
acestora)
H3 Riscul 5.634 0.000
decizional ca
moderator al
VTI. Mai
precis, ca
moderator
pentru:

31
 Variabila Intenția de plecare voluntară la angajații Managerii IT
dependentă IT (Teste și rezultate) (Teste și rezultate)

Ipoteza Variabila SPSS- GLM SEM prin AMOS SPSS - Mann

independentă/ de Regresii lineare Whitney
intervenție univariate - a doua
etapă
H3.1 Fluctuația -0.109 0.000** -----0 -----0 -----5 -----5
voluntară și *

loialitatea
H3.2 Fluctuația -0.426 0.000** -----0 -----0 -----5 -----5
voluntară și *

motivația
H3.3 Fluctuația
voluntară și
angajamentul
H3.3a Angajamentul -0.033 0.001** -----1 -----0 -----5 -----5
afectiv
H3.3b Angajamentu -0.388 0.000** -----0 -----0 -----5 -----5
*
l normativ
H3.3c Angajamentul 0.111 0.002* -----0 -----0 -----5 -----5
de continuitate **
H4 Marketingul -0.285 0.000** 0.41 P<0.00 5.18 0.000
intern *
și pe baza 1
cauzelor
interne
latente ale
variabilei
-1.9
H5 Efectul -0.344 0.000** -0.34 via P>0.05 6.25 0.000
satisfacției la *
-0.9
locul de
muncă asupra
VTI
H5.1 Efectul 0.508 0.000** -----5 -----5 -----6 -----6
*
indirect al
satisfacției la
locul de
muncă asupra
VTI
H5.2 Efectul
satisfacției la
locul de
muncă asupra
VTI atunci
când se
mențin
constante:
H5.2.1 Loialitatea -0.438 0.000** -----5 -----5 -----6 -----6
*

H5.2.2 Motivația -1.438 0.000** -----5 -----5 -----6 -----6

*

H5.2.3 Angajamentul -1.438 0.000** -----5 -----5 -----6 -----6

*

H5.2.3A Angajamentul -1.438 0.000** -----5 -----5 -----6 -----6

30
 Variabila Intenția de plecare voluntară la angajații Managerii IT
dependentă IT (Teste și rezultate) (Teste și rezultate)

Ipoteza Variabila SPSS- GLM SEM prin AMOS SPSS - Mann

independentă/ de Regresii lineare Whitney
intervenție univariate - a doua
etapă
*
afectiv
H5.2.3B Angajamentul -0.438 0.000** -----5 -----5 -----6 -----6
*
normativ
H5.2.3C Angajamentul -1.438 0.000** -----5 -----5 -----6 -----6
*
de continuitate
N 170 170 170 170 140 140
Sursa: calculele realizate de către autor
p<0.05* p<0.01** p<0.001***
1
A fost, de fapt, eliminat din model, întrucât nu a condus la o îmbunătățire a indicilor.
2
Nefiind confirmat în SPSS, nu a fost introdus în SEM.
3
Nu a fost introdus întrucât a existat o limită privind numărul de variabile și conexiuni care pot fi
introduce în SEM, data fiind dimensiunea eșantionului.
4
Media trebuie să fie > 4 și semnificativă. Dacă nivelul de semnificație este maxim 0.05 și
rezultatul a fost mai mare decât ,4 cum a fost în cazul de față, atunci ipoteza va fi infirmată.
5
Nu a fost semnificativă, conform rezultatelor.
6
Managerii nu au fost solicitați în acest sens.

Principalele concluzii ale cercetării cantitative au indicat faptul că atât în cazul

angajaților, cât și al managerilor IT, companiile Hi-Tech care sunt orientate spre
valoare (în contrast cu cele axate pe împlinirea nevoilor) scad intenția de plecare
voluntară a celor mai buni angajați IT. În plus, s-a constatat că în cadrul organizațiilor
cu o cultură organizațională Tip C Marketing, axată pe rezultate, crește intenția de
plecare voluntară, satisfacția la locul de muncă a angajaților IT fiind corelată negativ cu
fluctuația voluntară de personal și afectând-o indirect. S-a constatat, de asemenea, că
marketingul intern a scăzut fluctuația voluntară de personal în rândul angajaților IT din
companiile Hi-Tech. Totuși, acest lucru s-a produs prin crearea unei dimensiuni
emoționale (loialitate, angajament și motivație), prin dezvoltarea și implementarea
acesteia.

Această constatare se poate vedea și din Figura 1 mai jos:

32
Figura 1: Rezultatele aplicării Modelului SEM Model cu ajutorul AMOS (redate
în limba engleză)

Rezultatele calitative
Principalul rezultat al cercetării calitative arată că angajații IT care părăsesc voluntar
sectorul Hi-Tech sunt cei mai buni angajați. În plus, rezultatele indică percepții
diferite la nivelul managerilor și la cel al angajaților privind cauzele fluctuației
voluntare de personal. Angajații cred că principalul motiv căruia i se datorează
intenția de plecare voluntară constă în neraportarea la angajați ca și clienți interni și,
mai precis, absenței unei politici de marketing intern; de cealaltă parte, managerii
consideră că intenția de plecare voluntară se datorează situației economice a
companiei sau celei de pe piața forței de muncă (de pildă, recesiunea, șomajul sau
dezvoltarea etc.), precum și alternativelor de angajare existente pe piața forței de
muncă.

33
Capitolul 4: Concluzii și recomandări

Modelul extins al cercetării a fost confirmat parțial prin analiza ipotezelor pe baza
SPSS și AMOS.

Rezultatele cercetării arată că promovarea unui model de marketing intern poate duce
la retenția angajaților IT în cadrul organizației IT, prevenind, astfel, intenția de
plecare voluntară a angajaților.

Prin urmare, acest rezultat al cercetării indică faptul că marketingul intern reprezintă
un model bazat pe valoare, care conține valorile organizaționale și se bazează pe
valorile umane, organizaționale și personale, precum și pe mecanismele emoționale.
Se reliefează și importanța marketingului intern într-o organizație: marketingul intern
ajută organizația să rămână un organism funcțional, prin retenția capitalul uman din
domeniul IT; indirect, marketingul intern ajută și în procesul de împlinire a nevoilor.
Rezultatele cercetării pun marketingul intern într-o lumină diferită, evidențiind
următoarele aspecte:

I. Printre motivele plecării voluntare identificate în analiza rezultatelor

cercetării, s-a profilat angajamentul organizaţional. S-a constatat că în
companiile Hi-Tech, nu există un angajament emoțional al angajaților
în raport cu compania, ci, mai degrabă, un angajament normativ
(care apare la un angajat pe baza unui contract psihologic între angajat și
organizație privind obligațiile lor reciproce), iar acest lucru reduce
semnificativ intenția de plecare voluntară. În același timp, un
angajament continuu (care decurge din recunoașterea costurilor asociate
cu plecarea și din acumularea de „pariuri secundare”, care pot fi pierdute
datorită încetării activității și deficitului de oportunități de angajare, va
crește costul perceput al încetării calității de membru al organizației.
Aceste două tipuri de angajamente au un efect invers în domeniul Hi-
Tech. Cercetarea recomandă ca organizațiile să investească în
consolidarea angajamentului normativ al angajaților IT față de
organizație, întrucât s-a constatat că acesta reduce fluctuația voluntară de
personal.

34
II. În cercetarea calitativă, au fost găsite diferențe între managerii IT și
angajații IT privind motivele care stau la baza intenției de plecare
voluntară a angajaților Hi-Tech. De obicei, din punctul de vedere al
organizației, perspectivele managerilor sunt cele care determină politica
instituției, dar în practică, din moment ce angajații reprezintă obiectul de
studiu, ar fi benefic să acordăm atenție opiniilor angajaților. În prezentul
studiu, aceștia din urmă au sugerat că neraportarea la angajați ca și clienți
interni reprezintă principalul motiv al intenției acestora de plecare
voluntară. Ca atare, se recomandă introducerea unei politici de marketing
intern. Această recomandare e susținută de rezultatele cercetării
cantitative și de sinteza literaturii de specialitate.
III. Rezultatele conduc la concluzia că motivele care stau la baza intenției de
plecare voluntară a angajaților IT se regăsesc, în principal, la nivel
organizațional și țin de o perspectivă a marketingului. În sinteza literaturii
de specialitate, au fost identificate mai multe motive diferite care stau la
baza intenției de plecare voluntară a angajaților IT, luând în considerare
teorii și percepții din domeniul psihologic, sociologic, economic,
managerial și de marketing. Din cercetare a rezultat că problema
marketingului constituie un factor care afectează intenția de plecare
voluntară a angajaților IT. Marketingul intern este esențial pentru ca o
organizație să își atingă obiectivele și reprezintă un instrument important
în managementul angajaților IT ca și clienți și în creșterea profitabilității
firmei. Teoriile de marketing sunt, de asemenea, importante, întrucât ele
pot explica modalitatea de retenție a angajaților într-o organizație și
prevenirea intenției de plecare voluntară a acestora; ele sunt utile și în
ceea ce privește crearea unor mecanisme de angajament organizațional.
De regulă, merită ca aceste teorii, care includ modele de comportament de
consum dar nu sunt incluse în literatura clasică pe această temă să fie
cuprinse în această literatură de specialitate.

35
Originalitatea prezentei cercetări

Originalitatea acestei cercetări constă în faptul că ea analizează comportamentul

angajaților IT privind intenția de fluctuație voluntară a personalului din companiile
Hi-Tech, din perspectiva angajaților IT ca și clienți interni: atâta vreme cât aceștia
sunt satisfăcuți de atitudinea companiei în raport cu ei (ca urmare a adoptării și
punerii în aplicare a politicii de marketing intern și a focalizării pe valori care sunt
congruente cu valorile angajatului), ei vor rămâne devotați și loiali companiei, iar
atunci când nu sunt satisfăcuți (de atitudinea și focalizarea exclusivă pe împlinirea
nevoilor și de valorile organizaționale), ei vor dezvolta intenții de părăsire a
companiei, de unde posibilitatea manifestării concrete a fluctuației voluntare de
personal. Acest lucru ar însemna fie că organizația nu a adoptat corect o politică de
marketing intern, fie, în cazul în care această politică a fost adoptată, ea nu a fost pusă
în aplicare în mod eficient. Astfel, în practică, se poate afirma că politica de
marketing intern „nu și-a făcut treaba”, în sensul că aceasta nu a corespuns nevoilor
angajaților și nu a ajutat la implementarea valorilor adecvate care corespund cu
filosofia sau politica de marketing intern sau cu cultura organizațională a
marketingului intern și valorile angajaților. Politica de marketing intern (OIMP) a fost
elaborată pe baza rezultatelor evidențiate în cercetare, constituind, prin urmare,
inovația originală a prezentei cercetări.

Limitele prezentei cercetări

Prezentul studiu a fost efectuat pe un eșantion de 170 de angajați IT. Acest eșantion ar
putea, la momente diferite, de creștere în domeniul Hi-Tech, de exemplu, să constituie
doar o mică parte din întreaga populație de dezvoltatori IT din țară, iar acest lucru
poate crea probleme privind validarea externă (generalizarea). Motivele pentru un
asemenea eșantion restrâns s-au datorat proceselor complicate de obținere a
aprobărilor necesare pentru distribuirea și completarea de chestionare de către
angajații IT din companiile Hi-Tech datorită costurilor ridicate pe care acest demers le
poate aduce companiei. Costurile salariale ale angajaților IT fiind ridicate, acest lucru
se poate dovedi a fi costisitor pentru companie. Pentru a depăși această limitare,
ipotezele și modelul au fost testate la 140 de manageri IT din 140 de companii IT (și

36
acest demers de obținere a permisiunii din partea companiilor a luat mult timp, dar a
fost realizat cu sprijinul Unității Israeliene de Cercetare din Ministerul Economiei). În
plus, întrebările și ipotezele cercetării au fost examinate prin metode mixte, adică
aplicând metode de cercetare calitativă și cantitativă la două populații simultan. Au
fost folosite mai multe metode de analiză statistică pentru a analiza datele culese de la
eșantionul de angajați IT.
Cercetarea a fost realizată exclusiv în sectorul de populație IT - programatori,
dezvoltatori, ingineri de software și manageri IT care lucrează în companiile Hi-Tech
din Israel. Prin urmare, modelul de cercetare este limitat la populația IT care lucrează
la companiile Hi-Tech din Israel cu mai mult de 50 de angajați (nu am inclus
companii debutante sau cu un efectiv de mai puțin de 50 de angajați) și la unele
companii globale (precum Microsoft).
Dincolo de aceste limite, concluziile oferă cercetătorilor, managerilor și consultanților
din domeniul resurselor umane și al dezvoltării organizaționale o nouă perspectivă
asupra cauzelor care stau la baza intenției de plecare voluntară și a retenției capitalului
uman. Cercetarea prezintă o nouă politică de abordare și prevenire a intenției de
plecare voluntară, care poate fi adoptată în organizații, în general, și în companiile Hi-
Tech, în special: OIMP (Politica de marketing intern a organizației). Această politică
a fost dezvoltată de către cercetător pe baza rezultatelor evidențiate în prezenta
cercetare, fiind, prin urmare, lansată ca o inovație originală de ordin teoretic și practic.

Direcții viitoare de cercetare

Cercetările viitoare ar trebui să se concentreze pe examinarea cauzelor care conduc la
intenția de plecare voluntară la o populație Hi-Tech de mai mari dimensiuni (angajați
și manageri IT din cadrul organizațiilor Hi-Tech, dar în special angajații IT) din Israel
și din companiile Hi-Tech din străinătate, în scopul de a compara rezultatele cu cele
identificate în Israel. Acest lucru ar permite validarea modelului la scară inter- sau
multi-națională.
În plus, prezenta cercetare a constatat că o cultură organizațională Tip C Marketing
crește intențiile de plecare voluntară. În follow-up, cercetarea ar trebui să investigheze
dacă o cultură organizațională Tip C Marketing ar putea reduce intenția de plecare
voluntară atunci când organizația/ compania Hi-Tech adoptă o politică de marketing
intern (OIMP) (Kessler-Ladelsky, 2014). Cu alte cuvinte, favorizează o structură

37
organizațională Tip C Marketing creșterea fluctuației voluntare de personal dacă nu
este însoțită de o cultură sau politică de retenție a angajaților (cum ar fi marketingul
intern - OIMP)? Mai precis, moderează această variabilă („marketingul intern”)
intenția de plecare voluntară?
Nu în ultimul rând, ar fi utilă realizarea unor cercetări similare sau identice privind
angajații IT din companiile de outsourcing în comparație cu personalul in-house din
domeniul dezvoltării IT, pentru a vedea dacă faptul că ei sunt angajați într-o structură
diferită de muncă le afectează percepția privind motivele care stau la baza intenției de
plecare voluntară. Cu alte cuvinte, sunt corelațiile dintre variabilele studiate diferite
sau similare și sunt rezultatele diferite sau similare atunci când e vorba de angajați in-
house într-o companie Hi-Tech, comparativ cu situația în care angajații IT fac parte
dintr-o companie de outsourcing Hi-Tech?

De la stadiul actual al cunoașterii la contribuția prezentei cercetări la cunoaștere

Lacunele în cunoaștere care sunt completate de prezenta cercetare, ce își aduce

astfel contribuția la cunoașterea teoretică și practică, sunt următoarele:
 Lacuna principală derivă din faptul că până în prezent nici o cercetare nu a mai
fost efectuată privind influența marketingului intern asupra intenției de
plecare, în general, și a celei din sectorul Hi-Tech, în special, procedând la o
abordare comparativă a rezultatelor obținute pe baza a două eșantioane -
cantitative și calitative - de angajați și manageri, prin metode SPSS, SEM, cu
ajutorul AMOS. Acest lucru a contribuit semnificativ la literatura de
specialitate despre marketing, precum și la literatura de specialitate privind
retenția angajaților, angajamentul organizațional, fluctuația voluntară de
personal și motivele care stau la baza acesteia. O altă contribuție provine din
constatarea potrivit căreia implementarea politicii de marketing intern creează
relații de tip furnizor-client în cadrul organizației. De asemenea, marketingul
intern crește angajamentul, loialitatea și motivația personalului prin
consolidarea relației și legăturii emoționale cu angajații și prin satisfacerea
nevoilor acestora, favorizând, prin urmare, conectarea angajaților la
obiectivele de afaceri ale firmei, prin creșterea performanței și productivității
acestora acolo unde focalizarea pe valoare ajută la implementarea unei politici

38
 de marketing intern. Această constatare are implicații atât teoretice, cât și
practice.
 Rezultatele prezentului studiu întăresc noțiunea evidențiată în literatura de
specialitate conform căreia organizațiile care pun accentul pe valoare ajută la
diminuarea intenției de plecare voluntară a angajaților lor. De asemenea,
prezenta cercetare confirmă afirmația susținută în literatura de specialitate
potrivit căreia cu cât angajații au mai multe resurse personale, cu atât mai
scăzută va fi tendința de părăsire a unei organizații care pune accentul pe
valoare ca mijloc de stimulare a angajamentului personalului (comparativ cu
accentul pe împlinirea nevoilor ca modalitate exclusivă de stimulare a
angajamentului personalului). A fost identificată o diferență de opinie (în
analiza SEM, spre deosebire de constatările din SPSS) cu privire la faptul că
orientarea spre împlinirea nevoilor în companiile Hi-Tech crește intențiile de
plecare și nu va reuși să creeze angajament în rândul membrilor personalului.
Această constatare vine în contradicție cu cele știute până acum și contribuie
la cunoaștere. În general, în literatura de specialitate, aceste constatări au fost
preluate din cercetarea realizată la membrii kibbutzurilor (care lucrează în
kibbutzuri), unde ipoteza era că, probabil, aceeași corelație s-ar putea regăsi și
în corporațiile economice, în special în companiile Hi-Tech. Într-adevăr,
corelația respectivă a fost identificată și aici. Aceasta constituie o contribuție
la literatura de specialitate referitoare la motivele care stau la baza
dezvoltării intenției de plecare în general și în rândul angajaților din
domeniul tehnologic în special.
Cu alte cuvinte, s-a constatat că atât angajații, cât și managerii consideră că
fluctuația voluntară de personal poate fi prevenită în rândul angajaților din
domeniul tehnologiei de vârf prin intermediul valorilor insuflate acestora,
întrucât simpla împlinire a nevoilor lor materiale nu va fi suficientă în acest
sens. Această constatare are implicații practice pentru companiile Hi
Tech.
 O organizație care promovează valorile organizaționale (spre deosebire de
valorile muncii) va reuși să prevină fluctuația voluntară de personal,
comparativ cu o organizație care promovează doar valorile muncii. Aceasta
reprezintă o idee inovatoare pentru literatura de specialitate, care până acum a

39
 discutat doar valorile muncii ca mijloc de producere a angajamentului
organizațional.
 S-a constatat că managerii consideră că motivul pentru plecările din
organizație este de ordin economic, ținând de situația de pe piața economică și
de situația economică a societății, precum și de atractivitatea alternativelor de
pe piața muncii de care dispune angajatul. Pe de altă parte, angajații cred că
motivul constă în faptul că nu sunt apreciați și nu simt că li se recunoaște
valoarea, datorită neraportării la acești angajați ca și clienți interni (cu alte
cuvinte, datorită neimplementării unei politici reale de marketing intern).
Devine evident că această constatare adaugă un nivel de analiză în
literatura de specialitate. Literatura de specialitate nu face o distincție între
percepțiile angajaților și cele ale managerilor, subiectul fiind abordat la modul
general. Prezenta cercetare arată că există o diferență de percepție în această
privință. De asemenea, din punct de vedere practic, s-a constatat că angajații
Hi-Tech nu pleacă din cauza banilor sau a recompenselor, ci din cauza
modului în care compania îi tratează, prețuiește și apreciază, dar și a
sentimentului propriei valori.
 O contribuție la literatura de specialitate privind variabila moderatoare de risc
o reprezintă intuiția că angajații Hi-Tech care părăsesc organizația nu sunt
genul care să ezite în a-și asuma riscuri, comparativ cu alți angajați Hi-Tech
din aceeași organizație, care se tem să își asume riscurile. Această constatare
contribuie la literatura de specialitate, care până acum a abordat problema
plecării angajaților la modul general, fără a face referire deosebită la angajații
Hi-Tech în ceea ce privește luarea deciziei de plecare voluntară. Mai mult
decât atât, ea adaugă un aspect practic în domeniul cunoașterii.
 Studiul a constatat ca în cultura organizațională Tip C Marketing, care este
orientată spre rezultate și atingerea obiectivelor, va crește intenția de plecare
voluntară dacă această cultură nu va fi însoțită și de o cultură sau o politică de
retenție a angajaților (cum e marketingul intern). Această constatare este
inovatoare și adaugă un plus de cunoaștere, neregăsindu-se în nici un alt studiu
și, în plus, adaugând atât aspecte teoretice, cât și practice în domeniul
cunoașterii și al sectorului Hi-Tech din Israel.

41
  Studiul a constatat și, prin urmare, confirmă o realitate evidentă pe piața
Hi-Tech din Israel: angajații nu au nici un angajament emoțional față de
organizație (corelația dintre angajamentul emoțional și intenția de plecare
voluntară nu este semnificativă). În schimb, s-a constatat că este util ca
organizațiile să investească în dezvoltarea angajamentului normativ în rândul
angajaților din tehnologie/ IT, întrucât s-a demonstrat că acesta reduce fără
dubiu intenția de plecare voluntară în rândul angajaților din domeniul
tehnologiei/ dezvoltării în companiile Hi-Tech. Și acest aspect adaugă o
dimensiune practică în domeniul cunoașterii.
 În literatura de specialitate s-a constatat că satisfacția și fluctuația voluntară de
personal sunt mediate de angajamentul emoțional. Prezenta cercetare a
constatat ca acestea au fost mediate de loialitate și, în plus față de
angajamentul emoțional, de angajamentul de continuitate și de cel normativ.
Acest lucru reprezintă o contribuție la cunoaștere în privința variabilelor de
intervenție care afectează intenția de plecare voluntară. Această constatare
contribuie semnificativ la teoria și literatura de specialitate.
 Nu a fost efectuat simultan nici un alt studiu privind diferențele de percepție a
cauzelor și proceselor de fluctuație voluntară a personalului în rândul
populației de angajați așa cum a fost realizat el în prezenta cercetare. Aceasta
adaugă un alt nivel în literatura de specialitate, reînnoind-o. În plus, nu a fost
găsit nici un model de cercetare teoretică ce se aseamănă cu acest model de
cercetare privind două populații. Această constatare incitantă adaugă un
nou nivel în literatura de specialitate.

În concluzie, cercetarea își aduce contribuția la literatura de specialitate, în domeniul

cercetării sistemului de retenție a angajaților și a proceselor de prevenire a intenției de
plecare voluntară din organizațiile IT, în domeniul Hi-Tech din Israel. Ea adaugă o
contribuție practică la cunoaștere, de care pot beneficia managerii de resurse umane și
managerii IT din companiile Hi-Tech, prin referința la sistemele de dezvoltare, la
mecanismele de prevenție a intenției de plecare voluntară a angajaților IT din
companiile Hi-Tech, în general, și din acelea din Israel, în special. Contribuția
principală a acestei cercetări la domeniul cunoașterii teoretice și practice este
reprezentată de politica de marketing intern a organizației - Modelul OIMP - care a

40
fost elaborat pe baza acestor rezultate ale cercetării, oferind companiilor Hi-Tech o
politică de contracarare a fluctuației voluntare de personal în rândul angajaților IT și,
în special, în rândul celor mai buni angajați ai companiilor Hi-Tech.

Bibliografie

Teza listează un număr de 552 referinţe, dintre care, aici, facem următoarea
selecţie:
1. Abelson, M. A., & Baysinger, B. D. (1984). Optimal and dysfunctional turnover: Toward an
organizational level model. Academy of Management Review, 9, 331-341.
2. Agarwal, R., & Ferratt, T. W. (2000). Retention and the career motives of IT professionals. In:
Proceedings of the 2000 ACM SIGCPR Conference on Computer Personnel Research,
Chicago, IL (pp. 158-166). New York: Association for Computer Machinery.
3. Agarwal, R., & Ferratt, T. W. (2002a). Enduring practices for managing IT professionals.
Communications of the ACM, 45(9), 73-79.
4. Ahmed, P. K., & Rafiq, M. (1993). The scope of internal marketing: Defining the boundary
between marketing and human resource management. Journal of Marketing Management, 9,
219-32.
5. Ahmed, P. K., & Rafiq, M. (1995). The role of IM in the implementation of marketing
strategies. Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1(4), 32–51.
6. Ahmed, P. K., & Rafiq, M. (2000). Advances in the internal marketing concept: Definition,
synthesis and extension. The Journal of Services Marketing, 14, 449-463.
7. Ahmed, P. K., & Rafiq, M. (2003). Commentary: Internal marketing issues and challenges.
European Journal of Marketing, 37, 1177-1186.
8. Ahmed, P., & Rafiq, M. (2002). Internal marketing: Tools and concepts for customer-focused
management. Oxford: Butterworth-Heinemann.
9. Ahuja, M. K. (2002). Women in the information technology profession: A literature review,
synthesis and research guide. European Journal of Information Systems, 11, 20–34.
10. Ajzen, I., & Fishbein, M. (1977). Attitude behavior relations: A theoretical analysis and review
of empirical research. Psychological Bulletin, 84, 888-918.
11. Alexander, J. A., Liechtenstein, R. O., & Hellmann, E. (1998). A causal model of voluntary
turn-over among nursing personnel in long term psychiatric setting. Research in Nursing and
Health, 21, 415-427.
12. Allen, N .J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance
and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.
13. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance and normative commitment to the
organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49, 252-
276.
14. Althauser, R. P., & Kalleberg, A. L. (1981). Firms, occupations, and the structure of labor
markets: A conceptual analysis. In: I. Berg (Ed.), Sociological perspectives on labor markets
(pp. 119-149). New York: Academic Press..
15. Ang, S., & Slaughter. S. (2004). Turnover of information technology professionals: the effects
of internal labor market strategies. ACM SIGMIS Database, 35(3), 11-28.
16. Appelbaum, S. H., Wunderlich, J., Greenstone, E., Grenler, D., Shapiro, B., Leroux, D., &
Tronger, F. (2003). Retention strategies in aerospace turnover. A case research. Career
Development International, 8, 270-82.
17. Asif, S., & Sargeant, L. (1998). The strategic application of internal marketing: An
investigation of UK banking. International Journal of Bank Marketing, 16(2), 66-79.

42
18. Bain Company & Reichheld, F. (2013). The net promoter score. Retrieved from:
http://www.netpromoter.com/netpromoter_community/thread/359
19. Ballantyne, D. (1996). Internal networks for internal marketing. Paper presented at the 4th
International Colloquium in Relationship Marketing, Helsinki, Finland.
20. Ballantyne, D. (2003). A relationship-mediated theory of internal marketing. European Journal
of Marketing, 37, 1242-1260.
21. Bansal, H. S., Mendelson, M. B., & Sharma, B. (2001). The impact of internal marketing
activities on external marketing outcomes. Journal of Quality Management, 6(1), 61-76.
22. Barnard, C.I., 1997. The responsibility of businessmen (Y. Sun, Trans.): Beijing social science
publishing company.
23. Barnes, B. R., & Morris, D. S. (2000). Revising quality awareness through internal marketing:
An exploratory research among French and English medium-sized enterprises. Total Quality
Management, 11, 473-483.
24. Barnes, J. (1989). The role of internal marketing: If the staff won't buy it, why should the
customer? Irish Marketing Review, 4(2), 11-21.
25. Baroudi, J. J., & Igbaria, M. (1995). An examination of gender effects on career success of
information systems employees. Journal of Management Information Systems, 11, 080-210.
26. Barrows, C. (1990). Employee turnover: Implications for hotel managers. FIU Hospitality
Review, 8(1), 24-31.
27. Basset, G. A. (1967). Employee turnover measurement and human resources accounting.
Crotonville, NY: Personnel and Industrial Relations Services, General Electric.
28. Bedeian, A. G., Kemery, E. R., & Pizzolatto, A. B. (1991). Career commitment and expected
utility of present job as predictors of turnover intentions and turnover behavior. Journal of
Vocational Behavior, 39, 331-343.
29. Bedian, A. G., & Armenakis, A. A. (1981). A path-analytic research of the condsequence of
role conflict ad ambiguity. Academy of Management Journal, 24, 417-424.
30. Bell, S. J., Menguc, B., Stefani, S. L. (2004). When customers disappoint: A model of
relational internal marketing and customer complaints. Journal of the Academy of Marketing
Science, 32, 112-126.
31. Berry, L. (1981). The employee as customer. Journal of Retail Banking, 3(1), 33-40.
32. Black, B. (1994). Culture and effort: britishand irish work-related values and atti-tudes.
International Journal of HumanResource Management, 5, 875-892.
33. Blackwell, S. A., Szeinbach, S. L., Barnes, J. H., Garner, D. W., & Bush, V. (1999). The
antecedents of customer loyalty: an empirical investigation of the role of personal and
situational aspects on repurchase decisions. Journal of Service Research, 1, 362–375.
34. Blau, G., & Boal, K. (1987). Conceptualizing how job involvement and organizational
commitment affect turnover and absenteeism. Academy of Management Review, 12, 288-300.
35. Bloemer, J., De Ruyter, K., & Peeters, P. (1998). Investigating drivers of bank loyalty: The
complex relationship between image, service quality and satisfaction. International Journal of
Bank Marketing, 16, 276-286.
36. Perspectives in organizational sociology: Theory and Research (Vol. 1, pp. 75-128).
Greenwich: JAI Press.
37. Boggs, J. P. (2004). The culture concept as theory. Current Anthropology, 45, 187-209.
38. Borda, R.G., & Norman, I. J. (1997). Factors influencing turnover and absence of nurses: a
research review. International Journal of Nursing Studies, 34, 385-94.
39. Brett, M. J., & Reilly, A. H. (1988). On the road again: Predicting the job transfer decision.
Journal of Applied Psychology, 73, 614-620.
40. Broady-Preston J, Steel L (2002) “internal marketing strategies: a strategic management
perspective” Library Management Vol 23 p294-301
41. Brooke, P. B. (1986). The determinants of employee absenteeism: An empirical test of a causal
model. Journal of Occupational Psychology, 62, 1-19.
42. Byrne, B. M. (2001). Structural equation modeling with AMOS: Basic concepts, applications
and programming. Mahwah, NJ: Erlbaum.
43. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture:
Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison-Wesley.
44. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2004). Diagnosing and changing organizational culture:
Based on the competing values framework (revised ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
45. Cantrell, N., & Sarabakhsh, M. (1991). Correlates of non-institutional food service turnover.
FIU Hospitality Review, 9(2), 52-59.

43
46. Cappelli, P., & Sherer, P. D. (1991). The missing role of contex in OB: The need for a meso-
level approach. Research in Organizational Behavior, 13, 55–110.
47. Carmeli, A. (2005). The relationship between organizational culture, and withdrawal intentions
and behavior. International Journal of Manpower, 26, 177-195.
48. Carmeli, D. (1991). Involuntary retirement, type A behavior, and current functioning in elderly
men: 27-year follow-up of the Western Collaborative Group Research. Psychology and Aging,
6, 384–391.
49.
50. Carsten, J. M., & Spector, P. E. (1987). Unemployment, job satisfaction, and employee
turnover: A meta analytic test of the muchinsky model. Journal of Applied psychology, 72,
374- 381.
51. Chang, C. H., Rosen, C. C., & Levy, P. E. (2009). The relationship between perceptions of
organizational politics and employee attitudes, strain, and behavior: A meta-analytic
examination. Academy of Management Journal, 52, 779-801.
52. Charmaz, K. (2006). Constructing grounded theory: A practical guide through qualitative
analysis. London: Sage.
53. Chatman, J. A. (1991). Matching people and organizations: Selection and socialization in
public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, 459–484.
54. Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1994). Assessing the relationship between industry
characteristics and organizational culture: How different can you be? Academy of Management
Journal, 37, 522-553.
55. Chen, B. H. (1997). The summaries research of voluntary turnover. Journal of Psychology,
New Trends, 16(1), 26-31.
56. Chen, P., & Choi, S. (2008). Generational differences in work values: A research of hospitality
management. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20, 595 – 615.
57. Cohen, A., & Kirchmeyer, C. (1995). A multidimensional approach to the relation between
organizational commitment and nonwork participation. Journal of Vocational Behavior, 46,
189–202.
58. Cohen, A. (2003). Multiple commitments in the workplace: An integrative approach. Mahwah,
NJ: Erlbaum.
59. Cohen, M. S., & Zaidi, M. A. (2002). Global skill shortages. Cheltenham, UK; Northampton,
MA, USA: E. Elgar.
60. Compton, F., William, R. G., Gronroos, C., & Karvinen, M. (1987). Internal marketing. In: J.
A. Czepiel, C.A. Congram & J. Shanahan (Eds.), The service marketing challenge: Integrating
for competitive advantage (pp. 7-12). Chicago, IL: American Marketing Association..
61. Conduit, J., & Mavondo, F. T. (2001). How critical is internal customer orientation to market
orientation? Journal of Business Research, 51, 11-24.
62. Cooke, R. A., & Lafferty, J. C. (1987). Organizational culture inventory.Plymouth, MI:
Human Synergistics International.
63. Creswell, A. M. (1989). Tennessee feral swine report. In N. Black (Ed.), Proceedings of the
Feral Pig Symposium, Orlando, Florida (pp. 44-47). Madison, WI: Livestock Conservation
Institute.
64. Creswell, J. W. (1994). Research design: Qualitative and quantitative approaches. Thousand
Oaks, CA: Sage.
65. Creswell, J. W. (2003). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods
approaches. Thousand Oaks, CA: Sage.
66. Creswell, J. W. (2009). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods
approach (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
67. Dalton, D. R., & Todor, W. D. (1982). Turnover: A lucrative hard dollar phenomenon. The
Academy of Management Review, 7, 212-218.
68. Dalton, D. R., Todor, W., & Krackhardt, D. (1982). Turnover overstated: The functional
taxonomy. The Academy of Management Review, 7, 117-123.
69. Davis, D. L. (1985). Culture and storage of pig embryos. Journal of Reproduction and
Fertility. Supplement, 33, 115-124.
70. Davis, T. R. V. (2001). Integrating internal marketing with participative management.
Management Decision, 39, 121-131.
71. Deal, T., & Kennedy, A. E. (1982). Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesley.
72. Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. Chichester: Wiley.

44
73. Denison, D. R. (1997). What is the difference between organizational culture and
organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of
Management Review, 21 (3), 619-654.
74. Denison, D. R., Haaland, S., Smerek, R., & Neale, W. S. (2008). Linking organizational culture
and customer satisfaction: results from two companies in different industries. European
Journal of Work and Organizational psychology, 17, 112-132.
75. Dess, G. D., & Shaw, J.D. (2001). Voluntary turnover, social capital, and organizational
performance. Academy of Management Review, 26, 446-456.
76. Discenza, R., & Gardner, D. (1992). Improving productivity by managing for retention.
Information Strategy: The Executive Journal, 8, 34-38.
77. Duffy, D. (2003). Internal and external factors which affect customer loyalty. Journal of
Consumer Marketing, 20, 480-485.
78. Duffy, R. D., & Sedlacek, W. E. (2007). What's most important to students' long term career
choices: Analyzing 10-year trends and group differences. Journal of Career Development, 34,
149-163.
1. Elizur, D., Borg, I., Hunt, R., & Beck, I. M. (1991). The structure of work values: A cross-
cultural comparison. Journal of Organizational Behaviour, 12, 21 – 38.
2. Elizur, D. (1984). Facets of work values: A structural analysis of work outcomes. Journal of
Applied Psychology, 69, 379 – 389.
3. Entwisle, D., & Hayduk, L. A. (1982). Early schooling: Cognitive and affective outcomes.
Baltimore, MD : John Hopkins University Press.
4. Etzioni, A. (1988). The moral dimension: Toward a new economics. New York, NY: The Free
Press.
5. Fair, R. (1992) Australian human resource management: Framework and practice, (2nd ed.).
Sydney: McGraw-Hill.
6. Farber, H. S. (1999). Alternative and part-time employment arrangements as a response to job
loss. Journal of Labor Economics, 17, S142-S169.
7. Ferratt, T., Agarwal, R., Brown, C. V., & Moore, J. E. (2005). IT human resource management
configurations and effectiveness in achieving ideal turnover: Theoretic synthesis and empirical
analysis. Information Systems Research, 16, 237-255.
8. Fields, D. (2002). Taking the measure of work: A guide to validated scales for organizational
research and diagnosis. Thousand Oaks, CA: Sage.
9. Finegan, J. E. (2000). The impact of person and organizational values on organizational
commitment. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 149-169.
10. Fishbein, M., & Ajzen, I. (1975). Belief, attitude, intention and behavior: An introduction to
theory and research. Reading, MA: Addison-Wesley.
11. Fishbein, M., & Ajzen, I. (2005). Theory-based behavior change interventions: Comments on
Hobbis and Sutton. Journal of Health Psychology, 10, 27-31.
12. Foxall, G. R., & Greenley, G. E. (1999). Consumers' emotional responses to service
environments. Journal of Business Research, 46, 149-158.
13. Freund, A. (2005). Commitment and job satisfaction as predictors of turnover intentions among
welfare workers. Administration in Social Work, 29, 5-21.
14. Gahan, P., & Abeysekera, L. (2009). What shapes an individual's work values? An integrated
model of the relationship between work values, national culture and self-construal.
International Journal of Human Resource Management, 20, 126–147.
15. Gallivan, M. J. (2004). Examining IT professionals'adaptation to technological change: The
influence of gender and personal attributes. The Data Base for Advances in Information
Systems, 35(3), 28-49.
16. George, G. (2009). Internal marketing impact on business performance in a retail context.
International Journal of Retail & Distribution Management, 37, 600-628.
17. George, G., & Zahra, S. A. (2002). Absorptive capacity: A review,reconceptualization, and
extension. Academy of Management Review, 27, 185-203.
18. George, W. R. (1977). The retailing of services: A challenging future. Journal of Retailing,
53(3), 85-98
19. George, W. R. (1990). Internal marketing and organizational behavior: A partnership in
developing customer conscious employees at every level. Journal of Business Research, 20,
63-70.
20. Geva, A. (1994). Consumers' behavior- purchase decisions. Tel-Aviv: The Open University (In
Hebrew)

45
21. Glaser, B., & Strauss, A. (1967). The discovery of grounded theory. Hawthorne, NY: Aldine
Publishing Company.
22. Glisson, C. (2007). Assessing and changing organizational culture and climate for effective
services. Research on Social Work Practice, 17, 736-747.
23. Goldstein, D. K., & Rockart, J. F. (1984). An examination of work-related correlates of job
satisfaction in programmer/analysts. MIS Quarterly, 8(2), 103-115
24. Grbich, C. (2007). Qualitative data analysis: An introduction. London: Sage.
25. Grönroos (2007). Service management and marketing: Customer management in service
competition (3rd ed.). Chichester: Wiley.
26. Grönroos, C. (1981). Internal marketing-an integral part of marketing theory. In J. H. Donnelly
& W. E. George (Eds.), Marketing of services (pp. 236-238). Chicago, IL: American Marketing
Association.
27. Grönroos, C. (1990). Service management and marketing. Lexington, MA: Lexington Books.
28. Gulati, R., Dialdin, D., & Wang, L. (2002). Organizational networks. In J. Baum (Ed.),
Companion to organizations (pp. 281-303). Malden, MA: Blackwell.
29. Gummesson, E. (1987). The new marketing: Developing long term interactive relationships.
Long Range Planning, 20(4), 10-20.
30. Guttman L. (1994). The mapping sentence for assessing values. In S. Levy (Ed.), Louis
Guttman on theory and methodology: Selected writings (pp. 127-133). Aldershot: Dartmouth.
31. Hackman, J. R., & Oldham, G .R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
32. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a
theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.
33. Hall, D. T., & Moss, J. E. (1998). The new protean career contract: Helping organizations and
employees adapt. Organizational Dynamics, 26(3), 22–37.
34. Hall, D.T. & Schneider, B. (1972). Correlates of organizational identification as a function of
career pattern and organizational type. Administrative Science Quarterly, 17, 340-350.
35. Harren, V. A. (1979). A model of career decision making for college students. Journal of
Vocational Behavior, 14, 119–133.
36. Hayes, M. (2006). On the efficiency of fair trade. Review of Social Economy, 64, 447-468.
37. Hellman, C.M. (1997). Job satisfaction and intent to leave. Journal of Social Psychology, 137,
677-689.
38. Helman, D., & Payne, A. (1992). Internal marketing: Myth versus reality. Cranfield School of
Management.
39. Herzberg, F. (1959). The motivation to work. New York, NY: Wiley.
40. Herzberg, F. (1968) One more time: How do you motivate employees? Harvard Business
Review ,46(1), 53-62.
41. Herzberg, F. (2003). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business
Review (January): 87-96. (This paper was originally published in the HBR in 1968).
42. Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., & Schlesinger, L. A. (1994).
Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, 72(2), 164-174.
43. Highhouse, S., & Yuce, P. (1996). Perspectives, perception and risktaking behavior.
Organizational Behavior and Human Decision Process, 65, 159-167.
44. Hirvelä, J., Fecikova, I., & Takala, J. (2004, September). Differences between new product
development successes factors in SMEs. Paper presented at the 21st International
Manufacturing Conference, Limerick, Ireland.
45. Hobfoll, S. E., Johnson, R. J., Ennis, N., & Jackson, A. P. (2003). Resource loss, resource gain,
and emotional outcomes among inner city women. Journal of Personality and Social
Psychology, 84, 632–643.
46. Hofstede, G. (1991) Cultures and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill.
47. Hogan, J. J. (1992). Turnover and what to do about it. The Cornell HRA Quarterly, 33(1), 40-
45.
48. Hom, P. W., & Griffeth, R. (1995). Employee turnover. Cincinnati, OH: South Western
College Publishing.
49. Hsu, Y. L., Rogers, W. E., Kaihatu, J. M., & Allard, R. A. (2000). Application of SWAN in
Mississippi Sound. In Proceedings of 6th International Workshop on Wave Hindcasting and
Forecasting, Monterey, CA (pp. 398-403). Downsview, Ont. : Environment Canada,
Atmospheric Environment Service.
50. Hu, M. L. (2003). A research of internal marketing and satisfaction: A case of international
tourist hotels in Taiwan. Tourism Management Research, 3(2), 1-25.

46
51. Hulin, C. L. (1991). Adaptation, persistence, and commitment in organizations. In M. D.
Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd
ed., Vol. 2, pp. 445-505). Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.
52. Hulin, C. M., Roznowski, M., & Hachiya, D. (1985). Alternative opportunities and withdrawal
decisions: Empirical and theoretical discrepancies and an integration. Psychological Bulletin,
97, 233-250.
53. Igbaria, M., & Chidambaram, M. (1997). The impact of gender on career success of
information systems professionals. Information Technology and People, 10, 63-86.
54. Jackofsky, E. F. (1984). Turnover and job performance: An integrated process model. Academy
of Management Review, 9, 74-83.
55. Javalgi, R. G., & Moberg, C. R. (1997). Service loyalty: Implications for service providers. The
Journal of Services Marketing, 11, 165-179.
56. Jenkins, M., & Thomlinson, P. P. (1992). Organizational commitment and job satisfaction as
predictors of employee turnover intentions. Management Research News, 15(10), 18-22.
57. Jiang, J. J., & Klein, G. (2000). Supervisor support and career anchor impact on career
satisfaction. Journal of Management Information Systems, 16, 219-240.
58. Jick, T. D. (1979). Mixing qualitative and quantitative methods: Triangulation in action.
Administrative Science Quarterly, 24, 602-611.
59. Johnson, E. M., & Seymour, D. T. (1985). The impact of cross selling on the service encounter
in retail banking. In J. A. Czepiel, M. R. Soloman & C. F. Suprenant (Eds.), The service
encounter: Managing employee/customer interaction in service business (pp. 225-239).
Lexington, MA: D. C. Heath.
60. Johnson, J., Griffeth, R. W., & Griffin, M. (2000). Factors discriminating functional and
dysfunctional salesforce turnover. Journal of Business and Industrial Marketing, 15, 399-415.
61. Jovanovic, B. (1979). Job matching and the theory of turnover. The Journal of Political
Economy, 87, 972-990.
62. Judge, T. A., & Bretz, R. D. (1992). Effects of values on job choice decisions. Journal of
Applied Psychology, 77, 261-271.
63. Judge, T. A., & Hulin, C. L. (1993). Job satisfaction as a reflection of disposition: A multiple
source casual analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 56, 388-421.
64. Kacan, L., & Krumer-Nevo, M. (2010). Data analysis in qualitative research. Beer-Sheva: Ben
Gurion University Publishing.
65. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decisions under risk.
Econometrica, 47, 313–327.
66. Karakowsky, L., & McBey, K. (2001). Do my contributions matter? The influence of imputed
expertise on member involvement and self-evaluations in the work group. Group and
Organization Management, 26, 70-92.
67. Keiningham, T. L., Cooil, B., Andreasson, T. W., & Aksoy, L. (2007). A longitudinal
examination of 'net promoter' and firm revenue growth. Journal of Marketing, 71(3), 39−51.
68. Kerego, K., & Mthupha, D. M. (1997). Job satisfaction as perceived by agricultural extension
workers in Swaziland. South African Journal of Agricultural Extension, 23(2), 19-24.
69. Kessler-Ladelski L, Catana, G. A. (2013). Causes affecting voluntary turnover in IT sector:
Review of some empirical studies. Proceedings of the International Conference Marketing -
from Information to Decision, 6, 102-113.
70. Kessler-Ladelsky L. (2014). Individual and organizational related causes to voluntary turnover
intention among IT employees in Hi Tech companies in Israel. Studia Ubb, oeconomica.
Volume 59, Issue 1, 2014.
71. Kessler-Ladelsky L. (2014). The effect of organizational culture on IT employees' turnover
intention in Israel . Was presented in the international conference "European Integration –
New Chllenges” 10TH Edition, 30-31 May 2014. The University of Oradea. Faculty of
Economic Sciences.
72. Kessler-Ladelsky L. (2014). The effect of job satisfaction on IT employees' turnover intention
in Israel. Was presented in the international conference "European Integration – New
Chllenges” 10TH Edition, 30-31 May 2014. The University of Oradea. Faculty of Economic
Sciences
73. Kirschenbaum, A., & Mano-Negrin, R. (1999). Underlying labor market dimensions of
opportunities: The case of employee turnover. Human Relations, 52, 1233-1255.
74. Kirshenbaum, A., & Weisberg, J. (1990). Predicting worker turnover: An assessment of intent
on actual separations. Human Relations, 43, 829-847.

47
75. Kotler, P. (1991). Marketing management: Analysis, planning, implementation and control (7th
ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
76. Kotler, P. (1992). Marketing management. Prague: Victoria Publishing.
77. Kotler, P. (1997). Marketing management: Analysis, planning, implementation, and control (9th
edition). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.Kotler, P., & Keller, K. L. (2007). Marketing
management. Prague: Grada.
78. Kreisman, B. (2002). Identifying the drivers of employee dissatisfaction leading to turnover of
information technology professionals (Doctoral dissertation). University of Texas, Austin, TX .
79. Kreitner, R., & Kinicki, A. (2004). Organizational behavior (6th ed.). Burr Ridge, IL: McGraw-
Hill/Irwin.
80. Laker, D. R. (2011). Job search perceptions of alternative employment and turnover. The
Journal of Applied Business and Research, 7(1), 6-15.
81. Lance, C. (1988). Job performance as a moderator of the satisfaction – turnover intention
relation: An empirical contrast of two perspectives. Journal of Organizational Behavior, 9,
271-280.
82. Lawrence, K. A., Lenk, P., & Quinn, R. E., (2003). Behavioral complexity in leadership: The
psychometric properties of a new instrument. Retrieved from
http://webuser.bus.umich.edu/plenk/Behavioral%20Complexity%20in%20Leadership.pdf
83. Lee, K. L., Gilbert, D., & Mannicom, R. (2003) How e-CRM can enhance customer loyalty.
Marketing Intelligence & Planning, 21, 239-48.
84. Lee, T. W., & Mitchell, T. R. (1994). An alternative approach: The unfolding model of
voluntary employee turnover. Academy of Management Review, 19, 51-89.
85. Lee, T. W., Mitchell, T. R., Holtom, B., McDaniel, L., & Hill, J. (1999). The unfolding model
of voluntary employee turnover: A replication and extension. Academy of Management
Journal, 42, 450–462.
86. Leviatan, U. (1996). Further thoughts on negative separation among kibbutz young adults.
University of Haifa, The Kibbutz and Collective Model Research Institute. [HEB]
87. Leviatan, U. (1996). Negative separation among kibbutz young adults. University of Haifa, The
Kibbutz and Collective Model Research Institute. [HEB]
88. Leviatan U. (1996) Ne'tiut hitmaynut shlilit ben tze'irim be'kibbutz [Negative separation
tendencies among young adult in the kibbutz]. Shorashim, 10, 28-45.
89. Leviatan, U. (1998) Second and third generation in kibbutzim: Is the survival of the kibbutz
society threatened. In U. Leviatan, H. Oliver & J. Quarter (Eds.), Crisis in the Israeli kibbutz:
Meeting the challenge of changing times (pp. 81-97). Westport, CT: Praeger.
90. Leviatan, U. (2003). Leadership, person-environment fit, and organizational commitment – a
causal flow: The case of Israeli kibbutzim. In D. V. Eckardstein & H. G. Ridder (Eds.),
Personal management in non profit organizations (pp. 141-)
91. Leviatan, U. (2006). Lessons from the kibbutz as a real utopia. University of Haifa, The
Kibbutz and Collective Model Research Institute.
92. Leviatan, U., Oliver, H., & Quarter, J. (1998). Crisis in the Israeli kibbutz: Meeting the
challenge of changing times. Westport, CT: Praeger.
93. Leviatan, U., & Rosner, M. (2001). Faith in values and the future of the kibbutz. University of
Haifa, The Kibbutz and Collective Model Research Institute. [HEB]
94. Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction? Organizational Behavior and Human
Performance, 4, 309-336.
95. Lowry, R. (2011). Concepts & applications of inferential statistics. Retrieved March 24, 2011
from htt://vassarstats.net/textbook/
96. Madaus, J., Zhao, J., & Ruban, L. (2008). Employment satisfaction of university graduates
with learning disabilities. Remedial and Special Education, 29, 323-332.
97. Mano, O. (1994). The differences between Barnard's and Simon's concepts of organization
equilibrium - Simon's misunderstanding about Barnard's intention. Economic Journal of
Hokkaido University, 23, 13-28.
98. Mano-Negrin, R. & Tzafrir, S. S. (2004). Job search modes and turnover. Career Development
International, 9, 442-58.
99. March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations (2nd ed.). Oxford: Blackwell.
100. Marney, J. (2001). Bringing consumers back for more. Marketing Magazine, 106(36), 33.
101. Marsden, P. V. (1983). Restricted access in networks and models of power. American Journal
of Sociology, 88, 686-717.
102. Martin, T. N., Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). Job performance and turnover. Journal of
Applied Psychology, 62, 1-16.

48
103. Maslow, A. H. (1943). Conflict, frustration, and the theory of threat. Journal of Abnormal and
Social Psychology, 38(1), 81-86.
104. Maslow, A. H. (1950). Self-actualizing people: A research of psychological health. In
Personality symposis: Symposium #1 on values (pp. 11-34). New York, NY: Grune & Stratton.
105. Maslow, A. H. (1950). Social theory of motivation. In M. Shore (Ed.), Twentieth century
mental hygiene: New directions in mental health (pp. 347-357). New York, NY: Social Science
Publishers.
106. Masood, S. A. (2006). Behavioral aspects of transformational leadership in manufacturing
organizations (Doctoral dissertation). Loughborough University, United Kingdom. Retrieved
from https://dspace.lboro.ac.uk/2134/8146
107. Mata, F. J., Fuerst, W. L., & Barney, J. B. (1995). Information technology and sustained
competitive advantage: A resource-based analysis. MIS Quarterly, 19(4), 487-505.
108. Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents,
correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171-
94.
109. Mayer, R. J., & Schooman, F. (1993). An integrative model of organization trust.
Entrepreneurship Theory and practice, 17, 5-15.McBey, K., & Karakowsky, L. (2001).
Examining sources of influence on employee turnover in the part-time work context. Career
Development International, 6, 39-47.
110. McClelland, D.C. (1961). The achieving society. New York, NY: Van Nostrand.
111. Mccloskey, J. C., & Mccain, B. (1987). Satisfaction, commitment, and professionalism of
newly employed nurses. Journal of Nursing Scholarship, 19(10), 20-24.
112. McGrath, E. G. (2009). Internal market orientation as an antecedent to industrial service
quality (Unpublished doctoral dissertation). Nova Southeastern University, Fort Lauderdale,
FL.
113. McGregor, J. (2006, January). Would you recommend us? Business-Week. Retrived from
http://www.businessweek.com/stories/2006-01-29/would-you-recommend-us
114. McMullan, R., & Gilmore, A. (2002). The conceptual development of customer loyalty
measurement: A proposed scale. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for
Marketing, 11, 230–243.
115. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three component conceptualization of organizational
commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.
116. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance
and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and
consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
117. Meyer, V., Levy, R., & Schnurer, A. (1974). A behavioral treatment of obsessive-compulsive
disorders. In H. R. Beech (Ed.), Obsessional states (pp. 233-258). London: Methuen.
118. Mitchell, T. R., & Lee, T. W. (2001). The unfolding model of voluntary turnover and job
embeddedness: Foundations for a comprehensive theory of attachment. Research in
Organizational Behavior, 23, 189–246.
119. Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T.W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people
stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal,
44, 1102-1121.
120. Mobley, W. H. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and
employee turnover. Journal of Applied Psychology, 62, 237-240.
121. Mobley, W. H. (1982). Employee turnover: Causes, consequences and control. Reading, MA:
Addison-Wesley
122. Mobley, W. H., Griffeth, R. H., Hand, H. H., & Meglino, B. M. (1979). Review and conceptual
analysis of the employee turnover process. Psychological Bulletin, 86, 493-522.
123. Mobley, W. H., Horner, S. O., & Hollingsworth, A. T. (1978). An evaluation of precursors of
hospital employee turnover. Journal of Applied Psychology, 63, pp. 408-414.
124. Morgan, N.A., & Rego, L. L. (2006). The value of different customer satisfaction and loyalty
metrics in predicting business performance. Marketing Science, 25, 426-439.
125. Mossholder, K. W., Settoon, R. P., & Henagan, S. C. (2005). A relational perspective on
turnover: Examining structural, attitudinal, and behavioral predictors. Academy of Management
Journal, 48, 607–618.
126. Mowday, R. T., Koberg, C. S., & McArthur, A. W. (1984). The psychology of the withdrawal
process: A cross-validation test of Mobley's intermediate linkages model of turnover in two
samples. Academy of Management Journal, 27, 79-94.

49
127. Mowday, R. T., Porter, L. M., & Steers, R. M. (1982). Employee-organizational linkage: The
psychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York, NY: Academic Press.
128. Mowday, R. T., & Steers, R. M. (1983). An empirical test of the inclusion of job search
linkages into Mobley's turnover decision process model Journal of Occupational Psychology,
56, 137-144.
129. Mowday, R. T., & Sutton, R. I. (1993). Organizational behavior: Linking individuals and
groups to organizational contexts. Annual Review of Psychology, 44, 195-229.
130. Muchinsky, P. M., & Morrow, P. C. (1980). Multidisciplinary model of voluntary employee
turnover. Journal of Vocatinal Behavior, 17, 263-290.
131. Mueller, C. W., & Price, J. (1990). Economic, psychological, and sociological determinants of
voluntary turnover. Journal of Behavioral Economics, 19, 321-336.
132. Myers, L. B. (1962). Manual: The Myers-Briggs Type Indicator. Princeton, NJ: Educational
Testing Services.
133. Naqvi, N., Shiv, B., & Bechara A. (2006). The role of emotion in decision making: A cognitive
neuroscience perspective. Current Directions in Psychological Science, 15, 260–264.
134. Newman, J. D., & Beehr, T. A.(1978). Job stress, employee health, and organizational
effectiveness: a facet analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, 31, 655-
699.
135. Niederman, F., & Sumner, M. (2001). Job turnover among MIS professionals: An exploratory
research of employee turnover. In M. Serva (Ed.), Proceedings of the 2001 ACM SIGCPR
Conference on Computer Personnel Research (pp. 11-20). New York, NY: Association for
Computer Machinery.
136. Nordman, C. (2004). Understanding customer loyalty and disloyalty - the effect of loyalty-
supporting and repressing factors (Publication No. 125). Retrieved from Swedish School of
Economics and Business Administration website:
https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10227/97/125-951-555-820-4.pdf?sequence=2
137. Nunnally, J. (1978). Psychometric theory. New York, NY: McGraw-Hil.
138. Odiorne, G. S. (1984). Human resource strategies hax.
139. Oliver, R. L. (1999). Whence consumer loyalty? Journal of Marketing, 63(4), 33-44.
140. Oliver, R.L. (1997). Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer. New York, NY:
McGraw Hill.
141. O'Reilly, C.A., Chatman, J. A., & Caldwell, D.F. (1991). People and organizational culture: A
profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management
Journal, 34, 487-516.
142. Osterman, P. (1987). Choice of employment systems in internal labour markets. Industrial
Relations, 26, 46–67.
143. Osterman, P., Kochan, T. A., Locke, R. M., & Piore, M. J. (2001). Working in America: A
blueprint for the new labor market. Cambridge, MA: MIT Press.
144. Ouchi, W. G. (1981). Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge.
Reading MA: Addison-Wesley.
145. Parsons, D. O. (1972). Specific human capital: An application to quit rates and layoff rates.
Journal of Political Economy, 80, 1120-1143.
146. Pascale, R., & Athos, A. (1981). The art of Japanese management. London: Penguin Books.
147. Pelled, L. H., & Xin, K. R. (1999). Down and out: An Investigation of the relationship between
mood and employee withdrawal. Journal of Management, 25, 875-895.
148. Pencavel, J. H. (1970). An analysis of the quit rate in American manufacturing industry.
Princeton, NJ: Princeton University Press.
149. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence. New York: Harper and Row.
150. Pettman, B. O. (Ed.). (1975). Labour turnover and retenetion. Epping: Gower.
151. Porter, L. W., Steers, R. M., Modway, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational
commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied
Psychology, 59, 603-609.
152. Porter, L. W., & Steers, R. M. (1973). Organizational, work, and personal factors in employee
turnover and absenteeism. Psychological Bulletin, 80, 151-176.
153. Price, J. L. (1977). The research of turnover. Ames, IA: Iowa State University Press.
154. Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). A causal model of turnover for nurses. Academy of
Management Journal, 24, 543-565.
155. Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981a). Professional turnover: The case of nurses. New York,
NY: SP Medical & Scientific Books.
156. Price J.L. (1997). Handbook of organizational measurement. International Journal of Justice.

51
157. Quinn, R. E., & Spreitzer, G. M. (1991). The psychometrics of the competing values culture
instrument and an analysis of the impact of organizational culture on quality of life. Research
in Organizational Change and Development, 5, 115-142.
158. Rasch, R. H., & Harrell, A. (1989). The impact of individual differences on MAS personnel
satisfaction and turnover intention. Journal of Information Systems, 4(1), 22-13.
159. Rashid Abdul, M. Z., Sambasivan, M., & Johari, J. (2003). The influence of corporate culture
and organizational commitment on performance. Journal of Management Development, 22,
708-728.
160. Refael Israeli Company- The Research Department. (2009). Work environment Report. Israel.
161. Reichheld, F. F. (1996). The loyalty effect. Boston, MA: Harvard Business School Press.
162. Reichheld, F. F. (2003). The One Number You Need to Grow. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
163. Reichheld, F. F., & Markey, R. (2011). The ultimate question 2.0: How net promoter
companies thrive in a customer-driven world (revised and expanded ed.). Boston, MA: Harvard
Business Review Press.
164. Reichheld, F. F., & Sasser, W., Jr. (1990). Zero defections: Quality comes to services. Harvard
Business Review, 68(5), 105-111.
165. Reichheld, F. (2007), The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Harvard
Business School Press, Boston, MA.
166. Ribiere, V. (2001). Assessing knowledge management initiative successes as a function of
organizational culture (Unpublished doctoral dissertation). George Washington University,
Washington, DC.
167. Richer, S. F., Blanchard, U., & Vallerand, R. J. (2002). A motivational model of work
turnover. Journal of Applied Social Psychology, 32, 2089-2113.
168. Robbins, P. S., & Kotler, M. (2004). Management. Prague: Grada.
169. Roepke, R., Agarwal, R., & Ferratt, T. W. (2000). Aligning the it human resource with
business vision: The leadership initiative at 3M. MIS Quarterly, 24, 327-353.
170. Ros, M., Schwanz, S. H., & Surkiss, S. (1999). Basic individual values, work values, and the
meaning of work. Applied Psychology, 48, 49-71.
171. Ross, J. W., Beath, C. M., & Goodhue, D. L. (1996). Building long-term competitiveness
through it assets. Sloan Management Review, 38(1), 31-42.
172. Russ, F. A., & McNeilly, K. M. (1995). Links among satisfaction, commitment, and turnover
intentions: The moderating effect of experience, gender, and performance. Journal of Business
Research, 34, 57-65.
173. Ryan, A. (1989). The call of greener pastures. Computerworld, 23(31), 59.
174. Ryan, G. W., & Bernard, H. R. (2000). Data management and analysis methods. In N. K.
Sagiv, L., & Schwartz, S. H. (2000). Values priorities and subjective well-being: Direct
relations and congruity effects. European Journal of Social Psychology, 30, 177-198.
175. Schein, E. H. (1978). Career dynamics: Matching individual and organizational needs.
Reading, MA: Addison-Wesley.
176. Schein, E. H. (1983). The role of the founder in creating organizational culture. Organizational
Dynamics, 12(1), 13-28.
177. Schein, E. H. (1984). Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management
Review, 25(2), 3-16.
178. Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
179. Schneider, B., & Bowen, D. (1988). Services marketing and management: Implications for
180. Schwab, D. N. (1991). Contextual variables in employee performance-turnover relationships.
Academy of Management Journal, 34, 966-975.
181. Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theory and empirical
tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 25,
pp. 1-65). New York: Academic Press.
182. Scott, S. G., & Bruce, R. A. (2000). The moderating effect of decision-making style on the
turnover process: An extension of previous research. College of Business and Public
Administration. University of Louisville, Louisville, KY.
183. Scott, Susanne G.; Reginald A. Bruce. (1994). "Creating Innovative Behavior Among R&D;
Professionals: The Moderating Effect of Leadership on the Relationship Between Problem-
Solving Style And Innovation." In Engineering Management Conference, 1994. 'Management
in Transition: Engineering a Changing World', Proceedings of the 1994 IEEE International,
1994: 48 -55.

50
184. Seashore, S. E., & Taber, T. D. (1995). Job satisfaction indicators and their correlates.
American Behavioral Scientist, 18, 333-368.
185. Shadlen, M. N., & Kiani, R. (2009) Representation of confidence associated with a decision by
neurons 619 in the parietal cortex. Science, 324, 759–764.
186. Shamir, B. (1990). Calculations, values, and identities: The sources of collectivistic work
motivation. Human Relations, 43, 313-332.
187. Sharoni, G., Tziner, A., Fein, E. C., Shultz, T., Shaul, K., & Zilberman, L. (2012).
Organizational citizenship behavior and turnover intentions: Do organizational culture and
justice moderate their relationship? Journal of Applied Social Psychology, 42(Suppl 1), E267-
E294.
188. Shaw, J. D., Delery, J. E., Jenkins, J., & Gupta, N. (1998). An organization-level analysis of
voluntary and involuntary turnover. Academy of Management Journal, 41(5), 511-525.
189. Sheldon, K. M., & Elliot, A.J. (1999). Goal striving, need-satisfaction, and longitudinal well-
being: The self-concordance model. Journal of Personality and Social Psychology, 76, 482-
497.
190. Sheridan, J. E. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of
Management Journal, 35, 1036–1056.
191. Shore, L. M., & Martin, H. (1989). Job satisfaction and organizational commitmant in relation
to work performance and turnover mention. Human relations, 42, 625-638.
192. Singh, J. V. (1986). Performance, slack, and risk taking in organizational decision making.
Academy of Management Journal, 29, 562-585.
193. Sitkin, S. B., & Pablo, A. L. (1992). Reconceptualizing the determinants of risk behavior.
Academy of Management Review, 17, 9−38.
194. Sjoberg, L., & Lind, F. (1994). Arbetsmotivation i en krisekonomi: En studie av
prognosfaktorer (Work motivation in financial crisis: A research of prognostic factors).
Stockholm School of Economics, Department of Economic Psychology.
195. Solomon, E. (2011). Summary of 2011 Hi-Tech and biotech industries in Israel - of mobile.
Israel: Ethosia Company Research Unit.
196. Song, L. J., Tsui, A. S., & Law, K. S. (2009). Unpacking employee responses to organizational
exchange mechanisms: The role of social and economic exchange perceptions. Journal of
Management, 35(1), 56–93.
197. Sotikov, V., & Raimon, R. (1968). Determinants of diffrences in the quit rate among industries.
America Economic Review, 58, 1283-1298.
198. Spector, B. I. (1977). Negotiation as a psychological process. Journal of Conflict Resolution,
21, 607–18.
199. Spector, P. E. (1977). What to do with significant multivariate effects in multivariate analyses
of variance. Journal of Applied Psychology, 62, 158-163.
200. Stackman, R. W., Pinder, C. C., & Connor, P. E. (2000). Values lost: Redirecting research on
values in the workplace. In N. Ashkanazy, C. Wilderom, & M. F. Peterson (Eds), Handbook of
organizational culture and climate (pp. 37-54). Thousand Oaks, CA: Sage.
201. Standbridge, J., & Autrey, R. (2001). Rapid skill obsolescence in an it company: A case
research of Acxiom Corporation. Journal of Organizational Excellence, 20(3) 3-9.
202. Stauss, B., & Schulze, H. S. (1990). Internes marketing. Marketing ZFP, 3, 149-158.
203. Steel, R. P. (1996). Labor market dimensions as predictors of the reenlistment decisions of
military personnel. Journal of Applied Psychology, 81, 421-428.
204. Steel, R. P. (2002). Turnover theory at the empirical interface: problems of fit and function.
Academy of Management Review, 27, 346-60.
205. Steel, R. P., & Griffeth, R. (1989). The elusive relationship between perceived employment
opportunity and turnover behavior: A methodological or conceptual artifact? Journal of
Applied Psychology ,96, 846-854.
206. Steel, R. P., & Ovalle, N. K. (1984). A review and meta-analysis of research on the relationship
between behavioral intentions and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 69, 673-
686.
207. Steers, R.M. (1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative
Science Quarterly, 22, 46-56.
208. Steers, R. M., & Modway, R. T. (1981). Antecedents and outcomes of organizational
commitment.Administrative Science Quarterly, 22, 46-56. Employee turnover and post-
decision accomodation process. In L. Cummings & B. Staw (Eds.), Research in organization
behavior (Vol. 3, pp. 235-281). Greeenwich, CT: JAI Press.

52
209. Steers, R. M., & Mowday, R. T. (1983). Employee turnover in organizations. In R. M. Steers &
L. W. Porter (Eds.), Motivation and work behavior (pp. 470-482). New York, NY: McGraw-
Hill.
210. Sumner, M., & Franke, D. (2007). Career orientation and the global IT workforce: Research in
progress. In Proceedings of the 2007 ACM SIGMIS CPR Conference on Computer Personnel
Research: The Global Information Technology Workforce (pp. 213-215). New York, NY:
Association for Computer Machinery.
211. Sumner, M., & Niederman, F. (2002). The impact of gender differences on job satisfaction, job
turnover, and career experiences of information systems professionals. In Proceedings of the
2002 ACM SIGCPR conference on Computer personnel research (pp. 154-162). New York,
NY: Association for Computer Machinery.
212. Sumner, M., Yager, S. Franke, D.(2005). Career orientation of information technology
personnel. In Proceedings of the 2005 ACM SIGMIS CPR conference on Computer personnel
research (pp. 75-80). New York, NY: Association for Computer Machinery.
213. Tang, B. S., & Wong, S. W. (2005). Challenges to the sustainability of development zones: A
case research of Guangzhou Development District, China. Cities, 22, 303-316.
214. Tansuhaj, P. S., Randall, D., & McCullough, J. (1991). Applying the internal marketing
concept within large organizations: As applied to a credit union. Journal of Professional
Services Marketing, 6, 193-202.
215. Tansuhaj, P. S., & Wong, T. (1987). Internal and external marketing: Effects on consumer
satisfaction. International Journal of Bank Marketing, 53, 73-83.
216. Taylor, M. E. (1999). The market of Audit services in Japan. Pacific Accounting Review, 9(2),
59-74.
217. Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover
intention and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology,
46, 259-293.
218. Thatcher, J. B., Liu, Y., Stepina, L. P., Goodman, J. M., & Treadway, D. C. (2006). IT worker
turnover: An empirical examination of intrinsic motivation. The Database for Advances in
Information Systems, 37, 133-146.
219. Thatcher, J. B., Stepina, L. P., & Boyle, R. J. (2003). Turnover of information technology
workers:Examining empirically the influence of attitudes, job characteristics, and external
Markets. Journal of Management Information Systems, 19, 231–261.
220. Tsai, Y., & Tang, T. -W. (2008). How to improve service quality: Internal marketing as a
determining factor. Total Quality Management & Business Excellence, 19, 1117-1126.
221. Twati, J. (2006). Societal and organizational culture and the adoption of management
information systems in Arab countries (Unpublished doctoral dissertation). Griffith University,
Brisbane, Australia.
222. Uttal, B. (1983, October 17). The corporate culture vultures. Fortune Magazine, 108(8), 66-72.
223. Van Doorn, J., Leeflang, P. S. H., & Tijs, M. (2013). Satisfaction as a predictor of future
performance: A replication. International Journal of Research in Marketing, 30, 314-318.
224. Vandenberg, R., & Nelson, J. (1999). Disaggregating the motives underlying turnover
intentions: When do intentions predict turnover behavior? Human Relations, 52(10), 1313-
1336.
225. Varey, R., & Lewis, B. (Eds.).(2000). Internal marketing: Directions for management.
London: Routledge.
226. Vasconcelos, A. F. (2011). Internal demarketing: Concept, research propositions, and
managerial implications. Marketing & Management, 6(1), 35-58.
227. Voima, P., & Grönroos, C. (1999). Internal marketing: A relationship perspective. In M. Baker
(Ed.), The IEBM encyclopaedia of marketing (pp. 747-751). London: International Thomson
Business Press.
228. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.
229. Wachter, H. (1964). Über die Beziehungen zwischen Witterung und Buchenmastjahren.
Forstarchiv, 35, 69–78.
230. Wagner, B. J. (1998). Educational drama and language arts: What research shows.
Porsmouth, NH:Heinemann.
231. Wallach, E. (1983). Individuals and organizations: The culture match. Training and
Development Journal, 12(2), 28-36.
232. Waterman, A. S. (1993). Two conceptions of happiness: Contrasts of personal expressiveness
(eudaimonia) and hedonic enjoyment. Journal of Personality and Social Psychology, 64, 678-
691.

53
233. Weber, R. P. (1990). Basic content analysis. Newburry Park, CA: Sage.
234. Weisberg, J. (1990), Nonlinear models for the prediction of early quits and dismissals,
Organization Studies, 3(11), 435-49..
235. Yukl, G. (2006). Leadership in organizations (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
236. Van Dick, R. (2001). Identification in organizational contexts: Linking theory and research
from social and organizational psychology. International Journal of Management Reviews, 3,
265 – 283.
237. Zedeck, S. (1971). Problems with use of moderator variable. Psychological Bulletin, 76, 295-
310.
238. Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. E. (2009). Services marketing: Integrating
customer focus across the firm (5th ed.). New York, NY: Mcgraw-Hill/Irwin.
239. Zhang M., & Zhang, D. (2006). The new development of voluntary turnover model. Journal of
Economic Management Abroad, 25(9), 24-28.

54