Anexa1.5 PlanAfaceriINDUSTRIALMBPLUS

Anexa 1.5.
Regio Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor 1

Planul de afaceri
Planul de afaceri
1. FIRMA
 Denumirea firmei :
S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L.
 Scurtă descriere a firmei, viziune, misiune, strategie:
S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. a fost infiintata in anul 2007 , avand ca actionari
urmatoarele persoane fizice: Mariana Neiboiu si Marius Bulbucan avand ambii si calitatea
de administrator . In prezent compania are ales un consiliu director format din Director
General ing. Marian Neiboiu si Director Executiv ing. Marius Bulbucan .
Viziune: Prin actiunile intreprinse S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. urmareste sa

asigurare o calitate deosebita produselor si serviciilor oferite clientilor, si anume serviciile de
ambalare care in mod curent sunt prestate la sediul clientilor . S.C. INDUSTRIAL MB PLUS
S.R.L. se bazeaza pe oferirea de servicii de ambalare care sa raspunda cel mai bine nevoilor
clientilor persoane fizice sau persoane juridice. Un alt tip de serviciu prestat de companie se
refera la transportul deseurilor medicale periculoase de la unitatile sanitare la statiile de
neutralizare . Compania mizeaza si pe dezvoltarea echipei, pe o extindere astfel incat sa ajunga
printre cele mai bune in domeniul ei de activitate . Bazandu-se pe o dezvoltare durabila din
toate punctele de vedere, S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. doreste sa ofere un intreg
pachet de servicii realizand investitii in tehnologie si in aparatura de ultima generatie, prin
instruirea resurselor umane, prin crearea unui renume pe piata. In egala masura, compania
include in planurile ei de viitor pe termen mediu si lung functionarea unei linii de tehnologice
pentru producerea de placi, folii, tuburi si profile din material plastic.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Este necesar pentru societate sa interactioneze cu piata, sa cunoasca nevoile, dorintele,

asteptarile, dar mai ales, este foarte important ca S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. sa
reuseasca sa anticipeze tendintele din domeniu. Inovatia, dorinta de progres, spiritual calitativ,
respectul si pregatirea in domeniu vor conduce societatea pe drumul mult visat, astfel incat pe
viitor nu doar sa satisfaca nevoile clientilor, ci sa le deschida si noi orizonturi.
Prin viziunea societatii, S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. isi propune o dezvoltare
durabila atat a mediului, cat si a societatii, o sensibilizare a publicului tinta cu privire la
schimbarile mediului inconjurator, o crestere a responsabilitatii fata de mediu, o preocupare tot
mai intensa cu privire la gasirea de metode eficiente, ecologice si inovative de reducere a
consumului si de crestere a calitatii standardului de viata.
Misiune: Misiunea companiei o reprezinta atat promovarea serviciilor pe care deja le

presteaza in vederea consolidarii pozitiei pe aceasta piata , continuarea dezvoltarii prin investitii
in tehnologii de productie cat mai eficiente din punct de vedere al consumului energetic, al
eficientei , al prevenirii poluarii, cat si prin investitii in resursa umana. S.C. INDUSTRIAL MB
PLUS S.R.L. a fost creata si a evoluat pe parcursul timpului din dorinta de a raspunde cerintelor
pietei, iar lucrul acesta nu se va schimba, ci se vor cauta metodele si mijloacele cele mai
potrivite astfel incat societatea nu doar sa-si mentina clientii, ci sa isi largeasca sfera de
activitate castigand noi cote de piata.
Valori: S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. se bazeaza pe valori precum incredere si

respect, calitate si competitivitate, eficienta, nediscriminare si egalitate de sanse, dorinta de inovare
si progres. Totodata intreprinderea puncteaza pe valori care sa fie in concordanta cu ideea de
dezvoltare durabila si, in acelasi timp, mizeaza pe satisfactia adusa clientilor, pe rapiditate si
calitate in prestarea serviciilor, pe diversificarea activitatilor prin intrarea pe segmentul productiei.
Strategie: Crearea si consolidarea unui climat favorabil dezvoltarii unei relatii de durata
intre societate si clienti se bazeaza mai ales pe valori precum incredere si respect, calitate si
competitivitate, dar nu numai. Este important ca beneficiarii sa aiba siguranta achizitionarii
acestor servicii, dublata de sentimentul de consideratie fata de calitatea si competitivitatea
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
acestora in raport cu alti prestatori de servicii. In acest sens, planurile societatii INDUSTRIAL
MB PLUS S.R.L. converg catre armonizarea serviciilor oferite cu cele existente in spatiul
european. Pentru a fi calitativi si competitivi din toate punctele de vedere, intreprinderea
creeaza strategii prin care nu doar sa se modernizeze, ci sa se si dezvolte, oferind pe langa
servicii si produse fabricate prin efortul propriu.
 Forma de organizare: Societate cu raspundere limitata.
 Numele complete ale administratorilor şi acţionarilor, cote de participare deţinute:
Compania S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. are doi administratori in persoana domnilor
Neiboiu Marian si Bulbucan Marius. Structura actionariatului societatii este urmatoarea : dl
Marian Neiboiu detine 80 de parti sociale reprezentand 66.67 % din actiuni, iar dl Marius
Bulbucan detine 40 de parti sociale reprezentand 33.33 % din actiuni.
 Localizare, adresa sediului social principal, sucursale, filiale:
Sediul social al companiei este in Pitesti, B-dul I.C. Bratianu, nr 14, bl A6, ap 26, judetul
Arges.
Compania nu detine sucursale sau filiale.
 Istoricul firmei. Descrieţi dezvoltarea şi evoluţia produselor/ serviciilor precum şi

evoluţia vânzărilor, profiturilor. Descrieţi poziţia curentă a firmei.
S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. a fost infiintata in anul 2007 desfasurand o

activitate de prestari servicii de ambalare. Aceasta activitate se desfasoara direct la client ,
in spatiile special oferite de acesta. Pe langa acestea, societatea mai presteaza servicii de
transport al deseurilor medicale periculoase de la unitatile sanitare la statiile de neutralizare
. Dintre prioectele avute in vedere de societate mai amintim crearea unui program de
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
prestari servicii in domeniul transporturilor speciale de autovehicule cu autoutilitare special

echipate cu echipament de ridicat, program aflat in plina derulare la momentul prezent. In
acest scop compania a achizitionat o autoutilitara de transport special echipata si dotata cu
instalatie de climatizare.
Pe termen mediu si lung, actionariatul companiei doreste sa isi diversifice
activitatea prin abordarea unui nou domeniu : derularea unui program de productie in
domeniul tevilor din PVC multistrat pentru transport si drenare de ape uzate, drenaj ape
freatice, protectie cabluri electrice subterane. Resursele financiare alocate in acest scop
urmeaza sa provina din mai multe surse : imprumut de la actionari, credit bancar si
accesarea de fonduri nerambursabile.
Evolutia companiei a fost una pozitiva inca din primii ani de functionare, asa cum
rezulta si din situatiile financiare depuse. Activele circulante au crescut o evolutie pozitiva ,
inregistrand o crestere de peste 35 % in ani considerati de criza pentru mediul de afaceri
romanesc dar si la nivel global, de la 455 723 lei in 2008, la 625 664 lei in 2009. Datorita
managementului performant, parteneriatelor pe termen lung stabilite cu clientii ,
fundamentarii afacerii pe baze solide , pe tot parcursul evolutiei ei compania a inregistrat
profit din exploatare , inclusiv in 2008 si 2009 .
 Afacerea/ activitatea curentă, experienţa în domeniul în care se doreşte realizarea

investiţiei. Descrieţi, pe scurt, produsele şi/sau serviciile oferite (acestea vor fi detaliate
mai jos).
In prezent compania presteaza servicii de ambalare si logistica pentru producatorii
de piese auto, la client, in spatii special oferite de acesta, precum si servicii de transport al
deseurilor periculoase de la unitatile sanitare la statiile de neutralizare.
Ca urmare a studiilor efectuate de companie se doreste diversificarea activitatii prin
lansarea intr-un domeniu nou, cel al productiei tevilor din PVC rigid multistrat pentru
transport si drenare ape uzate, drenaj ape freatice, protectie cabluri electrice subterane.
Managementul competent, cererea in crestere pe domeniul produselor necesare refacerii
infrastructurii in mediul urban si rural, faptul ca un numar considerabil de autoritati publice
au accesat fonduri structurale in acest scop urmand ca in viitorul apropiat sa dezvolte ample
programe de refacere a infrastructurii au stat la baza deciziei companiei de a aborda un nou
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
domeniu cu un potential considerabil de crestere.
 Descrierea spaţiilor de producţie/ prestare servicii disponibile, inclusiv detalii despre

utilităţile şi facilităţile aferente (vezi şi pct. 2.3.5. „Resursele materiale implicate în
realizarea proiectului” din formularul cererii de finanţare)
Echipamentele care urmeaza a fi achizitioate prin proiect vor fi amplasate in hala

situata in Pitesti, jud Arges, Str Depozitelor nr 41-43, corpul 1, hala M2. Facilitatea ocupa
o suprafata de de 429 metri patrati , inchiriata de societate de la compania ROGROUP
INTERNATIONAL SRL , in baza contractului cu numarul 1591/24.08.2010, avand
valabilitatea de 8 ani. Hala beneficiaza de toate utilitatile necesare : curent, electricitate,
apa curenta, sistem de canalizare .
 Resurse umane: descrieţi şi explicaţi, în detaliu, politica de resurse umane, atribuţii,

responsabilităţi, strategia de dezvoltare a resurselor umane (e.g. politica de instruire).
Descrieţi calificările, expertiza personalului angajat în activitatea microîntreprinderii, pe
activităţi desfăşurate.
Detaliaţi echipa de management al proiectului propus în cererea de finanţare: structura,
rolurile, funcţiile, responsabilităţile, relaţii funcţionale între membrii echipei de proiect,
expertiza. Corelaţi informaţiile cu secţiunea 2.4. „Managementul proiectului” din
formularul cererii de finanţare.
S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. intentioneaza ca prin investitia realizata prin

intermediul Programulului Operational Regional, axa prioritara 4 “Sprijinirea dezvoltarii
mediului de afaceri regional si loca”, domeniul de interventie 4.3. “Sprijinirea dezvoltarii
microintreprinderilor” sa se poata dezvolta si sa puna mai mult accent pe partea de resurse
umane: sa angajeze si sa-si specializeze oamenii alesi astfel incat sa fie in concordanta cu
standardele europene.
In concordanta cu obiectivul general al strategiei de transformare a companiei intr-un
operator regional modern care sa furnizeze produse la nivelul standardelor europene, precum si
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
diversificarea activitatii prin demararea investitiilor in productia de tevi din PVC , politica
companiei este focalizata in directia evidentierii potentialului uman existent si viitor, capabil sa
asigure aceste servicii la nivelul cerut si identificarea de resurse umane externe care pot fi atrase
pentru imbunatatirea tabloului ocupational de specialitate si a nivelului de pregatire profesionala.
In acest context, misiunea S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.RL. este de a deveni un factor
proactiv, cu rol determinant in asigurarea unui personal instruit si motivat pentru atingerea
obiectivelor afacerii. Avand in vedere ca procesul de dezvoltare a companiei se afla in derulare,
analiza structurii organizatorice si de personal, precum si remodelarea acestora se vor realiza "din
mers", fara a produce intreruperi ori disfunctionalitati in procesul tehnologic.
In principiu, politica de resurse umane se axeaza pe urmatoarele directii:

 cresterea nivelului de competenta profesionala, orientata catre client si grija pentru mediu;
 obtinerea unei repartitii echilibrate a resurselor umane pe activitati, functie de specificul si
ponderea activitatilor desfasurate;
 instituirea unui sistem propriu de promovare a personalului cu potential de performare la
standardele de competitivitate cerute de mediul concurential extern, orientat cu prioritate pe
selectia interna;
 construirea unei culturi organizationale proprii;
 respectarea previziunilor financiare, respectiv redimensionarea resurselor umane la un nivel
de necesar strict tehnologic.
Strategia de resurse umane este integrata in strategia afacerii si urmareste ca prin interventiile
asupra resurselor umane ca organizare, recrutare si selectie, performanta, dezvoltare si servicii
sociale din firma, sa raspunda cerintelor generate de atingerea obiectivelor afacerii.
Strategia de resurse umane a firmei S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. este de a asigura o forta
de munca instruita si motivata care sa contribuie, prin continua imbunatatire a performantelor
individuale si de echipa, la atingerea obiectivelor afacerii.
Echipa de resurse umane este formata din Neiboiu Marian, Bulbucan Marius si Tamasan Andreea.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
DIRECTOR GENERAL - NEIBOIU MARIAN

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:
Legat de activitatile specifice, raspunde de:

- Calitatea relatiei cu furnizorii si clientii
- Folosirea eficienta a resurselor firmei
- Respectarea obligatiilor firmei fata de furnizori, clienti, organele financiare si organismele
guvernamentale
- Asigurarea drepturilor banesti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale
si legislatiei muncii
- Indeplinirea la termen si in conformitate cu dispozitiile legale a obligatiilor fata de banci,
furnizori si clienti
- Calitatea climatului organizational
- Calitatea managementului firmei
- Corectitudinea datelor raportate
Legat de functiile manageriale, raspunde de:
- Coordonarea eficienta a personalului din subordine
- Utilarea corespunzatoare a subordonatilor cu echipamentele si consumabilele necesare
- Calitatea pregatirii profesionale a angajatilor din subordine
Legat de disciplina muncii, raspunde de:
- Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate
- Respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru
- Se implica in vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma
MANAGER – ANDREEA TAMASAN
RESPONSABILITATILE POSTULUI:
1. Managementul activitatilor asociatiei
1.1 Managerul este responsabil de managementul activităţii organizatiei (punerea in practica a

proiectelor si programelor organizaţiei), inclusiv prin initierea de noi programe, in conformitate cu
strategia si principiile elaborate de Adunarea generala si Consiliul director ale organizatiei
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
1.2. Managerul este responsabil pentru modul de derulare al programelor asociatiei;
1.3. Managerul va furniza Consiliului director rapoarte narative si informatii la intervale stabilite
de comun acord cu acesta si ori de cite ori i se cer.
2. Organizarea şi managementul resurselor umane
2.1 Managerul este responsabil de managementul resurselor umane (supervizare, sprijin,

monitorizare )
2.2 Monitorizarea este procesul de colectare de informaţii cu privire la activităţile desfăşurate.

Monitorizarea furnizează date necesare evaluării activităţii şi performanţei în muncă
3. Managementul informaţiei şi comunicării
Managerul este responsabil de managementul informaţiei şi comunicării în cadrul organizatiei:

direcţionarea, organizarea şi stocarea ideilor şi informaţiilor interne si externe organizatiei
(inclusiv publicatii si pagina de internet).
DIRECTOR EXECUTIV – BULBUCAN MARIUS CONSTANTIN
RESPONSABILITATILE POSTULUI:
1. Managementul activitatilor asociatiei
1.1 este responsabil de managementul activităţii organizatiei (punerea in practica a proiectelor si

programelor organizaţiei), inclusiv prin initierea de noi programe, in conformitate cu strategia si
principiile elaborate de Adunarea generala si Consiliul director ale asociatiei.
1.2 este responsabil de managementul financiar-contabil şi al resurselor materiale ale organizatiei

(planificarea si administrarea bugetelor şi resurselor materiale, precum şi întocmirea rapoartelor
financiare pentru finanţatori)
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
1.3 este responsabil de managementul adminstrativ al organizatiei.
1.4. este responsabil pentru modul de derulare al programelor asociatiei; in acest scop, va
monitoriza desfasurarea acestora in functie de parametrii pe care-i va stabili, cu precadere cei
proiectati (scop, durata, buget), va evalua calitatea activitatilor prestate si va lua masurile care se
impun.
1.5. va furniza Consiliului director rapoarte narative si informatii la intervale stabilite de comun
acord cu acesta si ori de cite ori i se cer.
2. Organizarea şi managementul resurselor umane
2.1 este responsabil de managementul resurselor umane (supervizare, sprijin, monitorizare şi

evaluare a activităţii angajaţilor organizatiei), in special in ceea ce priveste:
 Intocmirea fiselor de post ale celorlalti angajati

 Supervizarea şi sprijinul coordonatorilor de proiecte sau activităţi
 Selecţia, angajarea, instruirea, evaluarea, supervizarea, sprijinirea personalului angajat
 Managementul conflictelor între salariaţi, precum si între salariaţi şi beneficiari
 Managementul conflictelor de interese in care se poate afla personalul asociatiei
 Stabilirea sanctiunilor disciplinare si concedierea personalului angajat.
2.2 Monitorizarea este procesul de colectare de informaţii cu privire la activităţile desfăşurate.

Monitorizarea furnizează date necesare evaluării activităţii şi performanţei în muncă
3. Managementul informaţiei şi comunicării
este responsabil de managementul informaţiei şi comunicării în cadrul organizatiei: evaluarea,

direcţionarea, organizarea şi stocarea ideilor şi informaţiilor interne si externe organizatiei
(inclusiv publicatii si pagina de internet).
4. Managementul Strategic
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
4.1 are, în numele executivului, rolul principal în elaborarea de politici ale organziatiei şi în
planificarea strategică şi are obligaţia supunerii acestora, pentru aprobare, Consiliului Director.
4.2 are rolul principal în obţinerea de fonduri prin identificarea surselor de finanţare şi redactarea
cererilor de finanţare.
4.3 are rolul principal in identificarea oportunitatilor ivite pentru procurarea de noi fonduri si
pentru initierea de noi programe in cadrul asociatiei sau de promovare a programelor existente.
4.4 are un rol principal in identificarea riscurilor pentru asociatie, cu precadere in privinta imaginii
sale, a sigurantei financiare si dezvoltarii sale.
5. Managementul comunicarii si relatiilor externe
5.1 raspunde de strategia de comunicare si promovare a asociatiei, a misiunii si a reusitelor sale.
5.2. reprezinta asociatia in aliante, intruniri, conferinte, si stabileste conditiile in care personalul
asociatiei poate fi delegat sa reprezinte asociatia. De asemenea, poate stabili modul in care
membrii APADOR-CH pot indeplini aceiasi misiune.
5.3 mentine si dezvolta relatii cu factori cheie pentru asociatie, cum ar fi: finantatori, media,
ambasade, alte organizatii neguvernamentale romanesti si straine, organizatii internationale,
autoritati publice.
5.4 elaboreaza si/sau supervizeaza luarile de pozitie ale asociatiei, in conditiile statutare.
6. Managementul resurselor financiare
6.1 este responsabil pentru buna si corecta gestionare a fondurilor asociatiei, cu respectarea
legislatiei romanesti si a statutului asociatiei. In acest sens va superviza aplicarea mecanismelor
stabilite in acest scop, inclusiv a auditului anual.
6.2 raspunde de intocmirea bugetului si de corecta sa aplicare, dupa aprobarea sa de catre

Consiliul director.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
6.3 are un rol principal in stabilirea strategiei de atragere de fonduri.
Compania S.C. INDUSTRIAL MB PLUS va asigura managementul proiectului din resurse

proprii asigurand o echipa de management a proiectului care are urmatoarea componenta :
 Manager de proiect: dipl. Ing Marian Neiboiu
 Responsabil economic: ec. Andreea Tamasan
 Responsabil tehnic: dipl. Ing. Marius Bulbucan
MANAGER DE PROIECT: dipl. Ing Marian Neiboiu , avand ca principale atributii:
 Elaborare documentatie achizitii publice
 Selectie ofertanti
 Supravegherea evolutiei lucrarilor
 Elaborare rapoarte catre actionari privind evolutia proiectului
 Managementul prevenirii riscurilor
 Informare si publicitate
 Evaluarea echipei de management
 Activitati de management de proiect: alocarea resurselor, stabilirea atributiilor si

a modalitatilor de colaborare si comunicare intre membrii echipei si cu mediul
extern al organizatiei.
 RESPONSABIL ECONOMIC: Ec Andreea Tamasan , avand ca principale atributii:
 Avizare documentatie achizitii publice

Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 Supravegherea evolutiei proiectului
 Intocmirea cererilor de prefinantare si de rambursare
 Gestiunea computerizata a platilor si incasarilor aferente proiectului
 Efectuarea de plati catre furnizori
 Intocmirea periodica de rapoarte privind incadrarea in buget si discutarea acestora

cu membrii echipei de proiect
 RESPONSABIL TEHNIC : dipl. Ing. Marius Bulbucan, avand ca principale atributii:
 Coordoneaza aspectele tehnice ale implementarii proiectului
 Participa la evaluarea ofertelor privind echipamentele ce urmeaza a fi

achizitionate
 Participa la intocmirea rapoartelor tehnice intermendiare si finale ale

proiectului
 Participa si asigura asistenta la instruirea angajatilor care vor folosi noile utilaj.
Procesele desfasurate pentru conducerea proiectului sunt:

a) procese strategice:
 controlul realizarii obiectivelor;
 lansarea proiectului;
 evaluarea proiectului pe faze;
b) procese legate de implementarea proiectului:
 controlul calitatii activitatilor desfasurate;
c) procese legate de programarea activitatilor proiectului:
 planificarea activitatilor;
 stabilirea duratei reale a activitatilor;
 coordonarea duratelor cu obiectivele si resursele disponibile pe perioadele stabilite;
d) procese de estimare a costurilor si bugetelor necesare pe perioade stabilite:
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 monitorizarea bugetelor;
 controlul costurilor;
e) procese de planificare si control a resurselor:
 procese de planificare a resurselor umane;
f) procese de promovare a proiectului:
 planificarea metodelor de comunicare;
 managementul informatiilor si asigurarea accesului tuturor partilor implicate si
interesate in aplicarea proiectului;
 controlul comunicarii;
g) procese de identificare a riscurilor si de stabilire a masurilor preventive:
 identificarea si estimarea riscurilor;
 elaborarea masurilor preventive pentru diminuarea efectelor adverse induse;
h) procese de achizitie:
 planificarea si controlul activitatii de achizitie;
 evaluarea subcontractantilor;
 subcontractarea activitatilor;
 controlul realizarii contractelor.
Monitorizarea si evaluarea reprezinta baza controlului asupra utilizarii resurselor, introducerii

modificarilor necesare in timpul implementarii proiectului, precum si crearea conditiilor pentru o
colaborare fructuoasa intre participantii la proiect.
Pe parcursul implementarii prezentului proiect, precum si ulterior terminarii lui, in vederea

implementarii si realizarii acestuia, se va realiza o monitorizare permanenta. Procesul de
monitorizare va fi coordonat de catre managerul de proiect. In cadrul monitorizarii se vor
determina rezultatele intermediare ale implementarii proiectului si va avea loc fixarea procesului
de realizare a activitatilor.
Evaluarea proiectului, coordonata de managerul de proiect, se va realiza periodic, prin

analizarea si compararea indicatorilor stabiliti si prin rapoarte tehnice de progres.
Se vor avea in vedere:
 Actualizarea si corectarea termenilor avuti in vedere la momentul planificarii;

 Anticiparea eventualelor probleme prin efectuarea de corectii si ajustari.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Procesul de monitorizare si evaluare va fi realizat prin respectarea urmatoarelor

principii:
 principiul responsabilitatii, care obliga atat responsabilitatea membrilor echipei de

monitorizare in activitatea desfasurata, cat si a subiectilor proiectului in prezentarea
informatiilor calitative, conform criteriilor solicitate de raportare;
 principiul transparentei, care obliga echipa de monitorizare sa asigure transparenta
activitatilor prin comunicarea clara si corecta a diferitelor stadii ale proiectului catre marele
public;
 principiul cooperarii, care obliga membrii echipei de monitorizare sa coopereze cu cei
implicati in desfasurarea si implementarea proiectului, pe tot parcursul desfasurarii
acestuia;
 principiul eficientei, care obliga echipa de monitorizare sa utilizeze in activitate multiple
surse de informare si metode de estimare, in scopul evidentierii corecte a rezultatelor
pozitive si negative, asigurarii unei evaluari impartiale a impactului.
Monitorizarea
Monitorizarea implementarii proiectului este procesul continuu de colectare si analiza a

informatiei relevante modului de desfasurare a acestuia in scopul fundamentarii procesului de luare
a deciziei de catre cei abilitati, asigurand transparenta si furnizand o baza pentru viitoarele actiuni
de evaluare. In vederea monitorizarii atingerii obiectivelor stabilite prin proiect, s-a atasat un
sistem de indicatori masurabili si masuri stabilite pentru fiecare obiectiv. Indicatorii de
monitorizare sunt caracteristici cantitative sau calitative, care ofera mijloace simple de masurare a
succesului activitatilor desfasurate:
 indicatorii cantitativi sunt exprimati in termeni numerici sau procentuali;

 indicatorii calitativi pot masura perceptia, pot descrie anumite comportamente.
Monitorizarea implementarii proiectului urmareste:
 Realizarea adecvata si la timp a activitatilor incluse in planul de actiuni;

 Analiza si compararea indicatorilor stabiliti;
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 Actualizarea si corectarea termenilor avuti in vedere la momentul planificarii;

Subiectii supusi monitorizarii:

 Firma SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL
 Societatile comerciale ce vor asigura realizarea proiectului, castigatoare ale achizitiilor
publice desfasurate in cadrul proiectului;
 Beneficiarii si grupurile tinta.
Mecanismul de monitorizare include monitorizarea de birou si monitorizarea pe teren, precum si

intocmirea rapoartelor de monitorizare.
1. Monitorizarea pe teren – consta in acumularea si verificarea informatiilor in cadrul

controalelor efectuate pe teren, in timpul implemenatrii proiectului.
2. Monitorizarea de birou – consta in acumularea si examinarea diferitor informatii

primite de la parteneri sau diverse surse oficiale acreditate.
3. Rapoarte de monitorizare – prezinta produsul activitatii echipei de monitorizare si

vor fi de 2 tipuri: rapoarte de monitorizare intermediare si rapoarte anuale,
intocmite in baza informatiilor acumulate din diferite surse.
Surse de colectare a informatiilor:
 pagini web;
 rapoarte ale institutiilor publice;
 surse mass-media;
 sondaje, cercetari si rapoarte de progres, elaborate atat de catre experti nationali, cit si
internationali
 analiza activitatii firmei
 analiza clientilor si sondarea opiniei acestora
 analiza furnizorilor
 analiza activitatii furnizorilor de echipamente achizitionate prin proiect
 analiza echipamentelor achizitionate
Rapoartele elaborate vor fi prezentate obligatoriu urmatoarele puncte:

Anexa 1.5.
Planul de afaceri
1 – numarul si denumirea tuturor actiunilor aferente perioadei raportate
2 – indicatorii de progres, inclusi in planul aferent fiecarei actiuni
3 – stadiul realizarii actiunilor propuse
4 – masurile intreprinse pentru realizarea actiunii respective cu nominalizarea perioadei de timp

(luna) in care au fost indeplinite. Activitatile vor fi expuse clar, concludent, estimate cantitativ si
calitativ conform indicatorilor prevazuti
5 – dificultatile intampinate (in cazul in care au fost) in procesul de realizare a actiunilor din plan,
precum si problemele datorita carora nu a fost posibila realizarea actiunilor in termenul stabilit in
planul de actiuni, precum si cai de solutionare a acestora.
 Raportul de monitorizare
Rapoarte de monitorizare pe teren - prezinta evaluarea realizata de echipa de proiect a rezultatelor

inregistrate pe teren. Astfel se va realize o monitorizare in teren a gradului de realizare a
indicatorilor propusi prin proiect.
Rapoartele de monitorizare pe teren vor fi analizate de echipa de proiect in vederea realizarii

evaluarii proiectului.
Elemente componente ale rapoartelor prenotate:
obiective (masuri /actiuni);

indicatorii care descriu caracteristici masurabili ale actiunilor din plan;
termene stabilind nivelul de executare la un moment dat;
responsabili pentru implementare;
informatia generalizata si analizata sub aspectul nivelului de executare, acumulata din
sursele mentionate mai sus.
Evaluarea
Evaluarea este aprecierea activitatilor sau a rezultatelor implementarii proiectului, utilizand

informatiile obtinute pe parcursul monitorizarii. Evaluarea face o analiza a modului de
implementare a proiectului si eficientei acestuia. Evaluarea raspunde la intrebarile: care este
efectul, impactul activitatilor realizate si in ce masura rezultatul raspunde asteptarilor.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Evaluarea este intermediara si finala.
Evaluarea intermediara este activitatea desfasurata pe parcursul perioadei de implementare a

proiectului.
Obiectivele evaluarii intermediare:
 Actualizarea si corectarea termenilor avuti in vedere la momentul planificarii

Raportul anual de evaluare obligatoriu se va focusa asupra progreselor realizate, si nu doar

enumerarea activitatilor intreprinse; compararea progreselor cu planul, explicarea succinta a
devierilor de la plan si mentionarea actiunilor de remediere care au fost intreprinse sau cele
necesare de a fi intreprinse.
Continutul raportului urmeaza sa includa:
 obiectivele;
 activitati desfasurate in vederea atingerii obiectivelor;
 evaluarea proceselor prin viziunea obiectivelor care au fost realizate;
 evaluarea situatiei;
 deficiente inregistrate si prioritati spre implementare.
Evaluarea finala – auditul extern va fi realizat la sfarsitul perioadei de implementare, de catre o

echipa de consultanti externi independenti.
 Obiectivele firmei – planul de dezvoltare pe termen mediu (până la 5 ani), evidenţiind

modul cum acesta se corelează cu investiţia propusă prin proiect. Descrieţi obiective
realiste şi credibile.
Obiectivele generale ale firmei pe termen mediu sunt :

 Derularea programului privind transportul deseurilor medicale de la unitatile sanitare la
statiile de neutralizare , pentru care cererea este in crestere pe piata fiind puternic
influentata de dezvoltarea serviciilor de sanatate private si extinderea in teritoriu .
 Derularea programului privind transporturilor speciale de autovehicule cu autoutilitare
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
special echipate cu echipament de ridicat

 Imbunatatirea conformitatii si managementul calitatii produselor prin implementarea unui
sistem ISO 9001 si certificarea acestuia.
 Cresterea cifrei de afaceri prin extinderea activitatii si startul unui nou program de
productie in domeniul tevilor din PVC rigid multistrat pentru sistemele si retelele de apa si
canalizare.
 Atragerea de fonduri europene pentru achizitionarea echipamentelor si utilajelor necesare
noului program de productie.
Prin prezentul proiect compania vizeaza materializarea obiectivului cu numarul 4,

adica „cresterea cifrei de afaceri prin extinderea activitatii si startul unui nou program de
productie in domeniul tevilor din PVC rigid multistrat pentru sistemele si retelele de apa si
canalizare”. Acest proiect are ca si obiective specifice:
 cresterea numarului de salariati cu 5 persoane pana la finele perioadei de implementare

 cresterea cifrei de afaceri cu 110 % in primul an post-implementare
 semnarea de contracte de furnizare cu 10 clienti noi in primul an post-implementare
2. PRODUSUL/SERVICIUL
În acest capitol, descrieţi şi explicaţi, în detaliu, produsul/serviciul ce face obiectul investiţiei

propuse în proiect.
Descrierea produsului: caracteristici fizice (mărime, formă, culoare, design, capacităţi),
tehnologia utilizată în producerea/ dezvoltarea lui (materii prime, echipamente, forţa de muncă,
patente etc – localizaţi, la nivel de regiune de dezvoltare/judeţ, sursa acestor elemente).
S.C. INDUSTRIAL MB PLUS vizeaza prin acest proiect asigurarea tehnologiei si

echipamentelor in vederea producerii de teava din PVC rigid multistrat pentru transport si drenare
ape uzate ( canalizare ) , drenaj ape freatice, protectie cabluri electrice subterane.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Teava din PVC rigid multistrat pentru transport si drenare ape uzate (canalizare), drenaj
ape freatice, protectie cabluri electrice subterane. Peretele tevii este format din trei straturi, doua
dintre ele fiind din PVC rigid (cele exterioare) iar unul, cel din mijloc, din PVC rigid expandat.
Lungimea tevii este intre 1 si 6 m, diametrul nominal/grosimea peretelui(mm): 110/3,2; 125/3,7;
160/4,0; 200/5,9; 250/6,2, culoare: ocru. La unul din capete prezinta evazari ale sectiuni speciale
pentru montarea unei garnituri de cauciuc si mufarea usoara a tevilor. Capacitate: intre 0,3m si 3,5
m/min. in functie de diametrul nominal si de conditiile de procesare.
Tehnologie utilizata: Extrudarea polivinil cloridul (PVC). Materia prima folosita este PVC
amestecat cu stabilizatori, lubrifianti, materiale auxiliare, modificatori si colorant, granulat dupa
mixare, precum si agenti de expandare pentru stratul din mijloc. Furnizori pentru materia prima
(granule mixate cu sau fara agent de expandare) va putea fi achizitionata local de la Oltgrup Rm.
Valcea, Cardinal Bucuresti sau import.
Echipamente:
- extruder cu snecuri gemene sau echivalent (2 set)
- alimentator si uscator automat
- matrite incluzand incalzire si calibrare (2 seturi)
- tanc vacuum (1 set)
- unitate Haul-off unit
- echipament de taiere – 1 set
- echipament pentru executarea evazarii speciale a sectiunii de mufare ale capetelor- masina de
evazat (1 set)
- modul de aranjare stivuire – 1 set
- sistem de control electronic
Forta de munca va fi locala si va fi formata din muncitori si inginer chimist
Modul în care tehnologiile noi, moderne vor fi utilizate în producerea/ menţinerea/

dezvoltarea produsului/ serviciului:
Datorita controlului computerizat si a tehnologiei de noua generatie, produsul se realizeaza

Anexa 1.5.
Planul de afaceri
cu consum redus de energie electrica, aceasta ducand la un pret de cost redus al produsului finit si
implicit un cost de comercializare redus.
Noua tehnologie de fabricare a tevilor din PVC rigid multistrat pentru transport si drenare ape
uzate (canalizare), drenaj ape freatice, protectie cabluri electrice subterane. permite inlocuirea
materialelor folosite in trecut ca tevi de metal si a conductelor din beton care au un impact extrem
de negativ asupra mediului inconjurator (fabricarea tevilor metalice are la baza folosirea de
tehnologie energofaga si datorita oxidarii in timp a materialului este posibila perforarea tevii, iar
betonul are la baza o tehnologie energofaga si in timp prezinta deplasari care duc la infiltratii de
ape uzate in sol cu efecte negative asupra poluarii acestuia).
Consumul redus de energie din procesul de fabricatie precum si inlocuirea materialelor mentionate
anterior duce la concluzia ca noua tehnologie reduce impactul negativ asupra mediului
inconjurator.
Tehnologia moderna de coextrudare, cu doua extrudere dispuse in unghi conectate la un
dispozitiv-matrita de formare a peretilor multistrat permite o economie de material de pana la 30%,
in conditiile de rigiditate egala cu cele din PVC rigid compacte. Prin aceasta tehnologie se poate
face o economie de pret de productie de pana la 25% fata de tehnologia de fabricatie a PVC rigid
compact.
Calităţi/avantaje ale produsului/ serviciului dvs. faţă de cel al competitorilor.

Puteţi, de asemenea, să enumeraţi/ descrieţi produse/ servicii viitoare şi planificarea dezvoltării
acestora, evidenţiind astfel, evoluţia strategiei de dezvoltare a produsului/ serviciului în funcţie de
evoluţia pieţei.
Produsul „teava din PVC rigid multistrat pentru transport si drenare ape uzate (canalizare)”
prezinta urmatoarele avantaje fata de cele ale competitorilor:
- Costul redus al pretului de piata datorita costului redus de productie prin folosirea
utilajelor de ultima generatie si datorita amplasamentului in zona a furnizorului de materie
prima (SC Oltgrup Rm. Valcea) care reduce costurile de aprovizionare
- Caracteristici fizice si de montaj mai bune (ex: rezistenta mai mare decat a tevilor din metal
si beton si greutatea mai mica decat a acestora)
- Produsul se monteaza foarte usor datorita greutatii reduse si a sectiunilor speciale pentru
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
mufare de la capetele tevii si prezinta risc redus de pierderi a rezidurilor datorita etansarii
cu garnitura speciala de cauciuc.
- La montaj nu sunt necesare operatii speciale gen filetare sau sudare oxiacetlenica, etc. care
implica cheltuieli mari pentru constructorii-beneficiari.
- Pentru diametre mai mici de 250 mm, teava din PVC rigid pentru transport si drenare ape
uzate (canalizare) este mai ieftina decat teava de polietilena de inalta densitate riflata, iar
conditiile de utilizare si montare insoluri coezive sunt favorabile.
- Capacitatea de ardere redusa, cea mai redusa din categoria tevilor de plastic pentru
protectia cablurilor.
- Suprafata interioara neteda, permite extragerea usoara a cablurilor in vederea inlocuirii,
fara scoaterea tevii din pamant.
- Linia de fabricatie noua si complet automatizata necesita personal cu grad de calificare
scazut astfel cheltuielile cu scolarizarea si recalificarea somerilor sunt scazute ducand astfel
la o reducere a costurilor de fabricatie.
Ca si in trecut, politica firmei este bazata pe asigurarea conformitatii si calitatii produselor,

si pentru aceasta s-a demarat implementarea sistemului de calitate ISO 9001 si avem garantia ca
pana la demararea noului program de productie: „teava din PVC rigid multistrat pentru transport si
drenare ape uzate (canalizare)”sa obtinem si certificarea acestui sistem.
Compania mai are in vedere achizitionarea unui mixer si a unui granulator pentru
internalizarea aprovizionarii cu granule de amestec PVC rigid. Planificarea acestei achizitii va fi in
primul an de productie.
In anul 2 si 3 al derularii acestui program profitul obtinut va fi reinvestit pentru
diversificarea productiei prin achizitionarea matritelor pentru tevi cu diametre mai mici: 32mm,
40 mm, 63 mm si 90 mm. Aceasta este necesara datorita evolutiei pozitive a pietei datorata punerii
in aplicare a proiectelor de infrastructura de canalizare in mediul rural si inlocuirea vechilor retele
din zonele urbane.
Principalii furnizori de materii prime şi materiale. Ponderea materiilor prime şi a

materialelor, în funcţie de provenienţă (e.g. local, indigen, import).
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Principalul furnizor de materie prima, granule de polivinil cloridul amestecat cu

stabilizatori, lubrifianti, materiale auxiliare, modificatori si colorant, , precum si agenti de
expandare pentru stratul din mijloc, este SC Oltgrup Rm. Valcea si care este si furnizor local Alt
furnizor regional este Cardinal Bucuresti . Ponderea importurilor se va face (daca va fi cazul) in
functie de capacitatea de livrare a materiei prime a principalului furnizor.
In functie de conditiile de procesare se va utiliza ca materie prima si policlorura de vinil
reciclata in proportie de pana la 10-40%, dar numai pentru stratul interior expandat. Furnizoare ale
acestui produs sunt societati specializate ca SC Catia Trans SRL Slatina.
3. PIATA
Descrieţi piaţa pe care activaţi sau pe care intenţionaţi să intraţi:

 Aria geografică de acoperire a produsului/ serviciului: Compania isi propune ca si
target de piata zona de sud a tarii : Muntenia, Oltenia si Dobrogea.
 Clienţi existenţi şi potenţiali: în funcţie de piaţa de desfăşurare (intern, extern), volumul

vâzărilor, produse/ grupe de produse:
Pentru ca o societate să ajungă să aibă o bază de date despre clienţi trebuie ca această să ştie
cum să-i câştige şi să-i păstreze, ceea ce nu este deloc uşor şi presupune multă muncă din partea
ofertantului de servicii.
Intr-o economie de piaţă prosperă doar cei ce ştiu să atragă clienţi noi, să-i păstreze şi să-i faca să
cumpere mai mult. Odată devenit client, persoana sau societatea respectiva trebuie tratată cu grijă
şi respect pentru a nu o pierde.
Este mult mai uşor să pierzi un client decat să atragi altul. Pe lângă fiecare client pierdut că urmare
a nesatisfacerii acestuia, se mai pierde un numar considerabil de posibili clienţi care vin în contact
cu acesta şi aud de nemultumirile sale în ceea ce priveste societatea comercială în discuţie.
Pentru orice societate clientul este întotdeauna prioritatea numărul 1.Fără clienţi societatea nu
poate exista. Acesta este motivul pentru care clienţii trebuie ‚manipulaţi’cu atenţie şi luaţi în calcul
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
în cazul oricărei modificări în ceea ce priveşte societatea. Astfel de schimbări ar putea fi: în cazul
diversificarii gamei de produse sau modificării acesteia, scoaterii de pe piaţă a unui produs
existent, introducerea pe piaţă a unui produs nou, schimbarea amplasamentului societaţii, etc.
Pentru a-şi cunoaste bine clienţii o societate comercială trebuie să dispună de o bază de date cât
mai amplă astfel încât gestionarea acestora să fie bine pusă la punct, iar datele importante să poată
fi accesate la orice ora de utilizatorii autorizaţi.
Printr-o gestionare eficienta a clienţilor se poate beneficia de date foarte importante despre aceştia
şi ca urmare se pot oferi diferite produse sau servicii cu aceleasi caracteristici ca şi cele preferate
de ei dar neutilizate inainte.
Astfel cunoscand preferinţele actualilor clienţi, aceştia vor cumpara şi mai mult dacă fidelitatea le
este rasplatită.
Cu ajutorul unei baze de date bine alcatuită se pot crea diverse rapoarte care să arate ce şi cât
cumpara fiecare client, clienţii fideli şi cei infideli.
Clienţilor fideli li se pot oferi diverse bonusuri sub formă de discount-uri ceea ce i-ar face să se
simtă apreciaţi şi cu siguranţă vor recomanda societatea şi prietenilor, existând astfel o mare
posibilitate că aceştia din urmă să devină şi ei clienţi.
Totodată o bază de date a potenţialilor clienţi se poate forma cu ajutorul informaţiilor din reviste,
televiziune, radio sau pur şi simplu de pe strada unde exista o multitudine de clienţi probabili,
persoane fizice şi juridice.
Baza de date a clienţilor actuali şi potenţiali pentru a oferi firmei maximum de informaţii, trebuie
consultată permanent şi să fie intr-o creştere continuă.
Societatea comercială în cauza trebuie să aibă o comunicare permanenta, relevanta şi continua cu
clienţii sai.
În activitatea comercială ‚este de şase ori mai scump să castigi un client nou decat să păstrezi unul
existent’ de aceea o mare atenţie trebuie indreptată catre clienţii din evidenţa societaţii.
Categoriile de clienti vizate de companie sunt dupa cum urmeaza:

- societati de constructii care executa lucrari de infrastructura a retelelor de canalizare si
transport ape uzate in special in zone rurale, dar si in zone urbane acolo unde este cazul:
Nordco Pitesti, Zeus Pitesti, Dafora Medias, Hidroconstructia Bucuresti etc.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
- societati de constructii care executa lucrari de infrastructura a retelelor electrice

subterane: ELCO Pitesti, EMCO Pitesti, Energobit Cluj Napoca.
-distribuitori de materiale de constructii: Proinstal Pipe Pitesti, Direct Pitesti, Naomi Vidal
Pitesi, etc
-potentiali clienti pot fi si retelele de hipermarketuri: Bricostore, Practiker, OBI, etc., in
functie de politica acestora de comisionare si taxare.
 Analiza stadiului actual al pieţei – nevoi şi tendinţe:
Piata de teava din PVC rigid multistrat pentru transport si drenare ape uzate
(canalizare), drenaj ape freatice, protectie cabluri electrice subterane a fost estimata anul
trecut la un volum de circa 30.000 de tone, valoarea acesteia fiind de circa 45 mil. euro.
Pentru acest an se estimeaza o scadere a cererii, consumul fiind sustinut in principal de
proiectele de infrastructura de apa si canal dezvoltate de autoritati, care vor beneficia de
finantare europeana. Astfel, 70% din totalul vanzarilor de tubulatura PVC din Romania
sunt realizate pe proiectele publice de infrastructura de alimentare cu apa si canalizare. In
aceste conditii, deblocarea proiectelor cu finantare de la stat, precum si accelerarea
aprobarii proiectelor cu finantare europeana pentru acest tip de constructii ar putea
impulsiona o deblocare a pietei chiar din aceasta vara.
Cu toate acestea, nevoia de constructie a noi retele de canalizare si inlocuirea celor

vechi, din marile orase, face ca tendinta cereri sa fie de crestere, odata cu relansarea
economica.
 Previzionarea creşterii pieţei, prognoza cererii:
In prezent, exista un decalaj major intre dimensiunea pietei interne de teava din
PVC rigid multistrat pentru transport si drenare ape uzate (canalizare), drenaj ape freatice,
protectie cabluri electrice subterane si cea a tarilor mai dezvoltate din Uniunea Europeana.
Astfel, consumul mediu anual pe cap de locuitor, din Romania, se situeaza la un nivel de
3,2 kg, in timp ce media UE este de 14 kilograme.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Daca tinem cont si de faptul ca, la noi, consumul a crescut infim din 1990, cand era
de doar 2,8 kg pe locuitor, precum si de dinamica de crestere a pietei, pentru multi ani de
acum incolo, pe fondul nevoii de constructii noi, estimarile noastre vizeaza un avans
sustinut al consumului si, deci, si al vanzarilor de de teava din PVC rigid multistrat pentru
transport si drenare ape uzate (canalizare), drenaj ape freatice, protectie cabluri electrice
subterane pentru urmatorii ani.
 Definirea potenţialelor segmente ale pieţei produsului:

Segmentarea pietei de profil in care compania isi desfasoara activitatea are la baza mai multe
criterii:
1) segmentarea in functie de tipul de consumator

a) Societati de constructii care executa lucrari de infrastructura a retelelor de canalizare si
transport ape uzate in special in zonele rurale dar si in zone urbane acolo unde este
cazul;
b) Societati de constructii care executa lucrari de infrastructura a retelelor electrice
subterane;
c) Distribuitorii de materiale de constructii
d) Retelele de magazine tip DIY cum ar fi Bricostore, Praktiker, OBI, Baumax, in functie
de politica acestora de comisionare si taxare.
e) Autoritati publice : care achizitioneaza prin intermediul firmelor de constructii care se
ocupa de lucrare sau direct.
2) segmentarea in functie de istoricul relatiilor comerciale stabilite :

a) clienti standard - care contracteaza serviciile companiei S.C. INDUSTRIAL MB PLUS
S.R.L. ca urmare a unei nevoi unice ;
b) clienti fideli – cu care s-au stabilit in ultimii trei ani de functionare a companiei relatii
de durata, bazate pe incredere si respect, iar cumpararea produselor oferite de societate
se face in mod repetat, la preturi negociate in functie de un volum al lucrarilor estimat.
3) Segmentarea in functie de tipul de relatie pe care compania il stabileste cu clientul

sau :
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
a) relatie directa: in cazul relatiilor contractuale directe stabilite intre S.C. INDUSTRIAL
MB PLUS S.R.L. si beneficiarul final al investitiei. Produsele furnizate de societate vor
fi achizitionate direct de beneficiarul final ..
b) relatie intermediata : in cazul situatiilor in care compania actioneaza ca si furnizor
pentru o companie care efectueaza lucrari de infrastructura la solicitarea unei autoritati
locale .
 Concurenţa: principalii concurenţi, ponderea lor pe piaţă, punctele tari şi punctele slabe
ale produsului/serviciului dvs. comparativ cu cel al competitorilor (direcţi şi indirecţi) ;
elemente care influenţează comportamentul cumpărătorilor
Principalii concurenti si cota de piata detinuta de acestia sunt: Teraplast Bistrita/40%;

Valplast Bucuresti/21%; Pipelife/11%; Wavin/8%; Rehau/6%; Altii/14%
Urmare a analizelor intreprinse, compania a identificat punctele tari ale produselor fabricate in
raport cu cele ale concurentilor :
-calitatea produsului datorata utilajelor noi si a linie de productie complet automatizata

-pret scazut datorat consumului redus de energie si al eficientei liniei de productie
-discounturi mari pentru distribuitori posibile datorita costurilor de productie scazute
-flexibilitate in negociere datorat experientei echipei manageriale si a numarului redus de
persoane implicate in decizie, caracteristica a firmelor mici
-promtitudine in livrari, fara goluri datorate eventualelor defectiuni ale liniei de productie
Punctele slabe identificate de companie sunt :
-dificultatile penetrarii unei noi piete

-Externalizarea, la inceputul programului de productie, a producerii granulelor de amestec de
PVC rigid.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
-retea de distributie noua.
Datorita situatie economice actuale, elementul cel mai important care influenteaza comportamentul
cumparatorilor este pretul produsului. Alte elemente sunt: discounturi oferite, calitate, termene de
plata, promptitudinea livrarii si logistica livrarii (se prefera livrarile direct la depozitele
beneficiarilor)
 Analiza principalelor modalităţi de distribuţie a produselor pe piaţă:
Politica de distributie cuprinde totalitatea deciziilor care se refera la o asigurare a treptelor de

desfacere subordonate cu performantele întreprinderii.
Conceptul de distributie poate fi definit drept totalitatea activitatilor economice si

organizatorice pentru dirijarea si transmiterea fluxului de marfuri si servicii de la producator la
consumator.
Principalele functii ale procesului de distributie sunt:

-schimbarea proprietatii asupra produsului prin intermediul vânzarii-cumpararii;
-deplasarea produsului, respectiv transportarea, stocarea, conditionarea, manipularea, ambalarea;
-alegerea si utilizarea canalelor de distributie.
Unii autori structureaza procesul de distributie pe trei componente mai cuprinzatoare decât cele
enuntate mai sus:
-traseul (ruta) pe care îl parcurge produsul pe piata;
-ansamblul operatiunilor economice ce însotesc, conditioneaza si desavârsesc acest traseu;
-lantul proceselor operative la care sunt supuse marfurile în drumul lor de la producator la
utilizator (consumator).
Canalul de distributie reprezinta o retea organizata de agentii si institutii care desfasoara
activitati menite sa faca legatura între prestatori si clienti in cazul nnostru, sau cu alte cuvinte
drumul parcurs de serviciu de la locul obtinerii sale si pâna la locul unde se consuma.
Complexitatea rolului îndeplinit de canalul de distributie, care nu se limiteaza doar la deplasarea
bunurilor de la producator la consumator, fiind recunoscuta implicarea retelei de intermediari în
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
creare de valoare pentru consumatori

Canalul de distributie poate fi caracterizat prin trei dimensiuni: lungime, latime si adâncime.
- lungimea canalului este data de numarul de verigi intermediare parcurse de un produs între
producator si consumatorul final.
 In functie de numarul acestor puncte intermediare, canalele de distributie pot
fi:
- canale directe - fara intermediari (prestator - consumator);
-canale scurte - cu un singur intermediar;
-canale lungi - cu doi sau mai multi intermediari.
Din acest punct de vedere S.C. INDUSTRIAL MB PLUS SRL va adopta un mix de
strategii compus din utilizarea unui canal direct , in care in relatia dintre ei ca si furnizori de
produse si consumatorii de asemenea produse nu exista intermediar si utilizarea de canal scurt, cu
un singur intermediar in cazul in care se adreseaza autoritatilor publice care contracteaza aceste
produse prin intermediul constructorilor care castiga licitatia de lucrari de infrastructura.
- latimea canalului este definita de numarul intermediarilor ce presteaza servicii de aceeasi natura,
prin care se poate asigura distribuirea serviciilor în cadrul fiecarei faze de deplasare a produsului
spre consumator.
Latimea nu este foarte mare pentru S.C. INDUSTRIAL MB PLUS SRL avand in vedere ca
societatea se va ocupa de productia tevilor din PVC rigid multistrat pentru transport si drenare ape
uzate ( canalizare ) , drenaj ape freatice, protectie cabluri electrice subterane, ceea ce reprezinta o
piata care isi are specificul ei si care se adreseaza unui segment aparte in masura sa ia decizii care
afecteaza standardele de viata al unei intregi comunitati .
- adâncimea canalului exprima gradul de apropiere a ultimului distribuitor de locurile efective de

consum sau de utilizare a unui produs sau serviciu. Intalnim 2 situatii: unele produse sunt duse la
domiciliul consumatorului ( prin curier rapid, prin casele de comenzi ), alte produse sunt ridicate
direct de la sediul companiei.
Din acest punct de vedere SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL se incadreaza in ambele categorii
incercand sa personalizeze modalitatea de livrare a produsului in functie de nevoile si cerintele
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
clientilor.
Înainte de a desemna canalul de distributie ce va fi utilizat pentru un produs sau serviciu

anume, întreprinderea trebuie sa-si defineasca obiectivele urmarite prin strategia de distributie,
obiective ce trebuie sa deserveasca în primul rând obiectivul global al întreprinderii.
Pentru aceasta, un canal de distributie trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte:
- produsul sau serviciul sa fie oricând disponibil pentru cât mai multi consumatori de pe piata: ceea
ce compania va reusi sa faca punand la dispozitia clientilor facilitati legate de lansarea comenzii si
plata acesteia online ;
- canalul de distributie sa ofere produsului suportul necesar, adica servicii post-vânzare: prin
comunicarea permanenta cu clientii , colectarea si analiza informatiilor si comenzilor de la acestia,
procesarea lor, primirea si oferirea de feedback compania isi propune sa se afle in permanenta
legatura cu clientii inclusiv dupa ce procesul de vanzare a fost finalizat
- personalul care se ocupa cu distributia sa posede cunostinte de specialitate si sa desfasoare
eforturi de promovare a produsului respectiv;
- activitatea întregului canal de distributie sa fie destinata aducerii produsului cât mai aproape de
consumatori si în timp util;
- canalul de distributie sa ofere cele mai mici costuri dar sa întruneasca toate cerintele enuntate.
Avand in vedere specificul pietii pe care activeaza societatea INDUSTRIAL MB PLUS SRL care
identifica ca si consumatori companiile care au nevoi, resurse si bugete de promovare, ca si
strategie de distributie compania va opta pentru distributia selectiva . Principalele avantaje ale
acestei abordari sunt urmatoarele :
Caracteristici Distributia selectiva
Obiective Acoperire medie a pietei, imagine

solida, relativ control asupra
canalului, vanzari si profituri bune;

Intermediari Numar mediu, bine stabiliti,

Anexa 1.5.
Planul de afaceri
intreprinderi cunoscute;
Cumparatori Numar mediu, cunoscatori ai

marcilor;
Actiunile de marketing se concentreaza pe Mixul promotional, conditiile de

vanzare, serviciile post-vanzare;
Dezavantajul principal Dificultatea de a ocupa o nisa de piata

4. STRATEGIA DE MARKETING
Descrieţi strategia de abordare/introducere a produselor şi serviciilor pe piaţă (sau de menţinere/

îmbunătăţire a cotei de piaţă în cazul unor servicii existente). Tot aici se va evidenţia strategia de
marketing pentru promovarea produselor şi serviciilor respective şi modalităţile de punere în
practică a acesteia, inclusiv:
 Punctele tari ale afacerii (produsului/ serviciului), avantaje oferite faţă de
competitori:
Puncte tari Puncte slabe

 Compania are experienta in  Compania nu are o expereinta
implementarea si gestionarea de demonstrata in productia de tevi din
proiecte, si-a diversificat si in trecut PVC.
activitatea cu succes.  Bugetul dedicat promovarii
 Compania a avut o evolutie crescenta produselor pe piata este insuficient .
si un flux de numerar sanatos.  Pentru extinderea si diversificarea
 Compania detine brandul activitatii compania are nevoie de
„indDURA” care exista pe piata de investitii in echipamente si
10 ani si la care se raporteaza mare tehnologii noi de ultima generatie,
parte din clientii companiei atunci nepoluante .
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
cand calitatea si fiabilitatea sunt

criteriile definitorii.
 Capacitatea demonstrata a companiei
de a stabili relatii de parteneriat pe
termen lung cu clientii.
 Compania este capabila financiar sa
asigure cofinantarea proiectului in
cazul accesarii de fonduri structurale.
 Experienta manageriala si
profesionalismul echipei de
conducere
Oportunitati Amenintari
 Faptul ca furnizorul principal de  Diferentele de curs valutar
materie prima ( polietilena de inalta  Dificultatea de a penetra si a castiga
densitate ) este localizat in Pitesti, un segment pe o piata deja formata
ceea ce va reduce costurile cu
 Aparitia de noi concurenti pe piata
productia.
 Schimbarile de ordin legislativ
 Necesitatea stringenta de investire in
infrastructura de apa atat in mediul
rural cat si in mediul urban
 Oportunitatea accesarii de fonduri
structurale pentru autoritatile locale
din mediul rural in vederea creeri,
modernizarii infrastructurii.
 Infrastructura de tip vechi care are la
baza tevile metalice este invechita,
poluanta si nu peste mult timp va
trebui si ea inlocuita cu una noua in
mediul urban, care sa convina
legislatiei europene in vigoare.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 Poziţionarea pe piaţă a produsului/ serviciului, caracteristici care îl diferenţiază de

competitori:
Programul de marketing de poziţionare constă în integrarea strategiilor de produs,

distribuţie, preţ şi promovare în funcţie de segmentul de piaţă ales întrucât poziţionarea
influenţează realizarea mixului de marketing, adăugând fiecărei componente un plus de
consistenţă.
Termenul de poziţionare desemnează modul în care programul de marketing al unei

întreprinderi este perceput de cumpărător faţă de marketingul aplicat de principalii competitori,
adică modul în care produsele sunt poziţionate faţă de competitori în ceea ce priveşte mixul de
marketing. În esenţă poziţionarea este definită drept plasare a obiectelor comercializabile (produse,
servicii, organizaţii, personalităţi) într-un mediu de piaţă multidimensional cu scopul de a le
asigura un loc bine determinat în psihologia consumatorului .
Strategia de poziţionare reprezintă concepţia potrivit căreia trebuie influenţată atitudinea

potenţialilor cumpărători faţă de produsele oferit, imaginea pe care aceştia o au despre respectiva
ofertă. Practic, poziţionarea reprezintă aplicarea unei strategii de diferenţiere de către întreprindere,
care trebuie să răspundă la următoarele probleme:
1. Care sunt caracteristicile distinctive ale unui produs sau ale unei mărci, faţă de care
cumpărătorii reacţionează favorabil?
2. Cum sunt percepute diferenţele dintre mărcile întreprinderilor concurente, în raport cu
caracteristicile esenţiale ale produselor proprii?
3. Care este cea mai bună poziţie pe care o poate ocupa o întreprindere în cadrul unui segment,
ţinând cont de aşteptările clienţilor potenţiali şi de poziţiile deţinute de întreprinderile?
4. Care sunt tacticile de marketing cele mai adecvate pentru a ocupa şi a supraveghea poziţia pe
piaţă?
Problema cheie în dezvoltarea şi implementarea unei strategii de poziţionare o reprezintă

modalitatea în care este percepută întreprinderea şi oferta sa de către clienţii care formează piaţa
ţintă.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Specialistii in domeniu au identificat trei strategii fundamentale în politica de

poziţionare pe care o poate aplica o întreprindere:
 Întărirea poziţiei curente a firmei, prin scoaterea în evidenţă a puncelor forte reale de
care dispune o marcă la un moment dat;
 Identificarea poziţiilor neocupate de către concurenţă şi satisfacerea unor nevoi reale
existente pe piaţă;
 Detronarea sau repoziţionarea concurenţei reprezintă o strategie care poate să ofere
rezultate spectaculoase pentru cei care au curajul să atace în mod direct ofertele
concurenţilor.
SC INDUSTRIAL MB PLUS isi propune o strategie compusa atat din

identificarea poziţiilor neocupate de către concurenţă cat si prin detronarea sau repozitionarea
concurentei . Aceste obiective vor fi atinse prin oferirea de produse pe care alte companii din
domeniu nu sunt in masura sa le ofere din cauza faptului ca nu dispun de o baza materiala
suficienta precum si prin adoptarea unei politici de pret care are la baza reducerea costurilor , lucru
posibil prin achizitia de echipamente noi, performante cu consum redus de energie.
Principalele tipuri de poziţionare care vor fi aplicate de SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL sunt:
 poziţionarea bazată pe calitatea distinctivă a produselor, utilizată îndeosebi pentru

diferenţierea produselor: calitate sporita data de utilizarea in procesul de productie a
echipamentelor performante de ultima generatie ;
 poziţionarea bazată pe avantajele pe care le oferă produsele: modalitatile de comandare,
plata si livrare adaptate unei palete largi de clienti;
 poziţionarea bazată pe ocaziile specifice în care se utilizează produsele sau serviciile:
 poziţionarea în raport cu serviciile concurente, atât prin strategii agresive de preţ, cât şi prin
strategii de diferenţiere.
 Politica de preţ, legătura dintre politica de preţ, caracteristicile produsului şi

tendinţele pieţei:
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Pretul reprezinta valoarea unui bun sau serviciu atât pentru vânzator cât si pentru
cumparator.
Valoarea atasata unui bun sau serviciu, pretul sau, se bazeaza atât pe elemente tangibile
(calitatea produsului, avantaje oferite) cât si pe elemente intangibile (factorul feel-good luat în
calcul pentru produsele de lux).
Pretul unui produs este influentat si influenteaza la rândul sau numeroase variabile de
marketing pe parcursul planificarii de marketing. Factorii ce afecteaza deciziile de pret au fost
grupati în factori interni si externi companiei :
Toti acesti factori sunt luati în considerare la stabilirea pretului unui bun sau
serviciu, având un rol determinant în desfasurarea etapelor planificarii strategiei de pret.
Este necesara însa evaluarea anumitor influente ce nu pot fi localizate precis într-o etapa
sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei.
Costul este unul din factorii principali în stabilirea preturilor, preferat ca fundament chiar
si cererii estimate. La stabilirea preturilor in cazul SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL au
fost evaluate diferitele costuri luate în calcul, dupa cum urmeaza:
- costurile cu materiile prime

- costurile cu salariile - pentru implementarea proiectului SC INDUSTRIAL MB PLUS
SRL va angaja cu norma intreaga inca 5 persoane noi;
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
- costurile cu energia - energia este destul de costisitoare deoarece functionarea

echipamentelor presupune inputuri legate de energie electrica al carei pret are in general o
evolutie ascendenta .
Cererea: cantitatea dintr-un bun pe care consumatorii sunt dispusi sa o cumpere într-un
anumit moment, depinde de pretul acestuia. Cu cât pretul unui produs va fi mai mare, cu
atât consumatorii vor fi mai putin dispusi sa-l cumpere; cu cât pretul va fi mai mic, cu atât
mai mare va fi cantitatea ceruta din acel produs.
O prima concluzie ar fi ca preturile mici aduc noi cumparatori. Pe de alta parte cei mai
multi vânzatori (ofertanti) sunt constienti de faptul ca, de la un anumit punct, stimularea
vânzarilor nu se poate realiza decât pe seama reducerilor de pret. Fiecarei reduceri de pret
(fiecarui nou pret) îi va corespunde, pe piata, o cantitate diferita de produse vânduta.
SC INDUSTRIAL MB PLUS urmareste sa isi alinieze preturile la pretul minim
existent pe piata in conditii in care poate obtine astfel si un profit considerabil.
Înainte de a determina pretul potrivit pentru un produs, o companie trebuie sa determine
rolul pe care pretul îl joaca în strategia sa de marketing.
Obiectivul de pret este scopul pe care întreprinderea urmareste sa îl atinga prin strategia sa
de pret, obiectiv care trebuie sa armonizeze cu obiectivele globale ale întreprinderii.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Obiectivele vizate de strategia de pret a SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL pot fi

prezentate schematic astfel:
o maximizarea profiturilor este unul dintre obiective urmarite de SC INDUSTRIAL
MB PLUS SRL , si pentru a-l atinge societatea va incerca sa reduca costurile de
productie, in special cu materiile prime.
o obtinerea unei cote anume de piata. SC INDUSTRIAL MB PLUS considera acest
obiectiv ca fiind primul pe lista lor de prioritati sau unul din cel mai importante.
o descurajarea concurentei - prin practicarea unor preturi mici, obiectiv ce isi poate
atinge întotdeauna in cazul concurentilor de talie mica, cu o baza materiala si
logistica insuficienta .
La stabilirea nivelului preturilor SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL se va ghida dupa

costuri si dupa cerere:
 orientarea dupa costuri, care este cea mai elementara metoda de calculare a pretului si
presupune ca pretul sa acopere integral costurile si sa permita obtinerea unui profit;
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 orientarea dupa concurenta - concurenta joaca un rol important în stabilirea nivelului de

pret si implica si o doza de risc.
 Promovarea produsului:
Dupa cum s-a identificat in analiza SWOT, una dintre principalele probleme cu care societatea
nosatra se confrunta este lipsa sau insuficienta promovarii serviciilor prestate.
Este de notorietate faptul ca gradul de informare depinde de maniera in care se realizeaza

comunicarea prestator-client si feed-back-ul acestei relatii.
In perioada actuala, in care, atat complexitatea ofertei si a ofertantilor, cat si a volumului si

structurii nevoilor cresc intr-un ritm alert, pentru ofertantul de serviciisi produse este foarte
important sa comunice posibililor clienti datele necesare pentru a cunoaste avantajele ce le ofera
serviciile lui, iar pe de alta parte sa receptioneze reactiile acestora, care sunt surse de informatii
pentru activitatea lui viitoare.
Comunicarea permanenta intre ofertanti si consumatori, care de regula sunt despartiti spatial si
temporar, este o necesitate, deoarece o informare corecta si prompta stimuleaza cererea, o
orienteaza catre anumite servicii si influenteaza consumul rational, provoaca modificari in
mentalitatile si atitudinile posibililor cumparatori, ceea ce se va reflecta in cresterea volumului de
produse livrate si pe aceasta baza a profitului, ca unic scop al prestatorul de serviciiului
Principala activitate de comunicare a firmei va fi mixul promotional – programul

comunicatiilor de marketing – ce consta in “combinatia specifica a instrumentelor de publicitate,
vanzarea personala, promovare a vanzarilor si relatii publice, utilizate de aceasta pentru a-si
indeplini obiectivele de marketing si publicitate”. Dar, pentru ca impactul comunicarii sa fie
maxim, intregul mix de marketing al firmei nu numai promovarea, ci si serviciul prestat vor fi
coordonate in asa fel incat sa se asigure o difuzare completa a informatiei si o receptionare a
modului in care acestea sunt apreciate.
In concluzie, sistemul de comunicatii de marketing va constitui cadrul general in care se va

desfasura promovarea (sub mixul promotional) cu cele patru instrumente promotionale:
publicitatea, vanzarea personala, promovarea vanzarilor si relatiile publice, care urmaresc
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
prezentarea organizatiei si serviciilor , sensibilizarea potentialilor clienti si bineinteles cresterea

vanzarilor pentru a se obtine un profit mai mare
Ca forma de comunicare folosita pentru a informa, convinge sau reaminti publicului

despre bunurile, serviciile, imaginea, implicarea in comunitate a unei persoane sau organizatii,
promovarea are rolul decisiv in procesul de realizare a obiectivelor stabilite.
In mod traditional, promovarea avea ca scop atragerea de noi clienti. Este exact ceea ce societatea
are nevoie in situatia data, avand in vedere faptul ca SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL urmareste
penetrarea pe o piata pe care nu a mai activat, o piata identificata ca fiind una in crestere.
Promovarea, ca expresie a actiunilor, mijloacelor si metodelor utilizate in orientarea, informarea,

atragerea si convingerea clientilor sa cumpere serviciul prestat in scopul satisfacerii dorintelor lor,
dar si asigurarii rentabilitatii intreprinderii prestatoare, este o necesitate pentru infaptuirea
obiectivelor strategice si tactice ale companiei noastreca si pentru anihilarea efectelor actiunilor ce
duc la scaderea vanzarilor.
Astfel, in sens larg promovarea este sinonima cu “dinamica comerciala” si

desemneaza toate cercetarile care pot sa antreneze cresterea vanzarilor. Termenul anglo-
saxon “promotion” desemneaza sensul larg al promovarii, care este una din cele 4
componente ale mixului de marketing (product, price, place, promotion).
In sens restrans, promovarea este expresia tehnicilor specifice ale caror caractere comune,
sunt prezentate mai jos si care o deosebesc de publicitate.
In plan concret, SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL isi propune o promovare activa a

produselor oferite in mediile de informare scrise si virtuale:
 Distribuirea de pliante care promoveaza proiectul si compania la targurile de profil cum ar

fi spre exemplu „EXPO CONSTRUCT ”organizat anual la Romexpo, „CONSTRUCT
EXPO AMBIENT”, „CAMEX”.
 Postarea de bannere promotionale pe site-urile dedicate furnizorilor de materiale si
echipamente in constructii : www.infoconstruct.ro, www.mediaconstruct.ro.
 Contactarea directa a clientilor deja existenti cu care compania a stabilit relatii de
parteneriat si oferirea produselor nou intrate in portofoliul SC INDUSTRIAL MB PLUS
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
SRL .
 Campanie de emailing directionata catre potentialii clienti IMM si autoritati publice in care
sunt evidentiate avantajele ofertei in comparatie cu cele existente pe piata ( pret accesibil ca
urmare a costurilor reduse de productie, datorate folosirii de tehnologii noi, cu randament
mare si consum redus de energie ).
 Distribuţia produsului:
Strategiile distributiei reprezinta un sistem de optiuni, un set de optiuni. Strategiile

distributiei acopera o arie larga, ea vizeaza alegerea canalelor, alegerea formelor de
distributie din punct de vedere al amploarei distributiei, gradul de participare al firmei la
procesul de distributie, gradul de control al distributiei, gradul de elasticitate al aparatului
din activitatile de distributie, logistica marfurilor.
1. Alegerea canalelor – in functie de natura produselor care fac obiectul distributiei,

mijloacele de transport sau bunurile de consum, strategia poate opta sau poate alege
distributia directa respectiv prestator-consumator.
2. Alegerea formelor de distributie – intalnim 3 feluri: distributie selectiva, distributie

extensiva si distributie exclusiva.
3. Gradul de participare al firmei in procesul distributiei – intreprinderea poate gasi in

activitatea de difuzare a serviciilor, distributie prin aparatul propriu sau exclusiv prin
intermediari si pote adopta si varianta folosirii atat a aparatului propriu cat si a
intermediarilor.
4. Gradul de control asupra distributiei are un vedere un control total sau un control partial.
Acest control poate fi un control ridicat, mediu sau scazut.
5. Gradul de elasticitate se refera la retetele de distributie prin formele de comercializare pe

care le practica.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
6. Logistica marfurilor – strategia se refera la alegerea celor mai eficiente cai de transport,
depozitare, stocare, aprovizionare.
Distributia fizica reprezinta un complex de activitati prin care se asigura circuitul serviciilor de

la prestator la client . Sistemul logistic este format dintr-un ansamblu de activitati legate intre ele.
Este vorba de:
 lansarea comenzilor;
 inregistrarea platilor facute de clienti;
 procesarea platilor;
 productia tevilor din PVC ;
 depozitarea acestora;
 livrarea catre clienti sau ridicarea directa de catre client de la depozitul companiei .
In cazul SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL circuitul lantului de distrbutie este ilustrat in

schema de mai jos:
6 livrarea catre clienti

sau ridicarea directa de 1 lansarea comenzilor
catre client
2 inregistrarea platilor
5 depozitarea acestora facute de clienti;
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
4 productia tevilor 3 procesarea platilor

de PVCmodalitatea în care firma va aborda clienţii (e.g.
Strategia de vânzări: descrieţi
modalităţi de comunicare)
Strategia de vanzari adoptata de SC INDUSTRIAL MB PLUS SRL pe termen lung inlude
urmatorii pasi:
1. Fixarea etapelor planului strategic al afacerii.
2. Definirea obiectivelor specifice pentru noul segment de business abordat : cresterea

numarului de angajati, cresterea cifrei de afaceri, castigarea de cota de piata.
3. Identificarea si analiza avantajelor proiectului nou. Produsele fabricate dupa

implementarea prezentului proiect se diferentiaza fata de cele ale concurentilor prin:
- Costul redus al pretului de piata datorita costului redus de productie prin folosirea
utilajelor de ultima generatie si datorita amplasamentului in zona a furnizorului de materie
prima (SC Oltgrup Rm. Valcea) care reduce costurile de aprovizionare
- Caracteristici fizice si de montaj mai bune (ex: rezistenta mai mare decat a tevilor din metal
si beton si greutatea mai mica decat a acestora)
- Produsul se monteaza foarte usor datorita greutatii reduse si a sectiunilor speciale pentru
mufare de la capetele tevii si prezinta risc redus de pierderi a rezidurilor datorita etansarii
cu garnitura speciala de cauciuc.
- La montaj nu sunt necesare operatii speciale gen filetare sau sudare oxiacetlenica, etc. care
implica cheltuieli mari pentru constructorii-beneficiari.
- Pentru diametre mai mici de 250 mm, teava din PVC rigid pentru transport si drenare ape
uzate (canalizare) este mai ieftina decat teava de polietilena de inalta densitate riflata, iar
conditiile de utilizare si montare insoluri coezive sunt favorabile.
- Capacitatea de ardere redusa, cea mai redusa din categoria tevilor de plastic pentru
protectia cablurilor.
- Suprafata interioara neteda, permite extragerea usoara a cablurilor in vederea inlocuirii,
fara scoaterea tevii din pamant.
- Linia de fabricatie noua si complet automatizata necesita personal cu grad de calificare
scazut astfel cheltuielile cu scolarizarea si recalificarea somerilor sunt scazute ducand astfel
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
la o reducere a costurilor de fabricatie.
4. Identificarea si analiza dezavantajelor proiectului nou: necesitatea alocarii unor bugete

de marketing importante in vederea intrarii pe o piata care are un numar de competitori,
5. Acordarea de maxima atentie in definirea bugetelor de implementare a proiectului astfel

incat costurile reale sa nu escaledeze cele estimate. In caz contrar, se poate materializa
riscul ca pretul pentru serviciul finit sa devina unul necompetitiv.
6. Obtinerea regulata de feed back de la clienti, analiza si procesarea lui si integrarea

acestuia in deciziile viitoare ale companiei.
7. Scanarea permanenta a evolutiei competitorilor si crearea unor startegii alternative

pentru a contracara actiunile acestora.
 Previzionarea vânzărilor:
Volumele de vanzari prognozate pentru anii 1 2 si 3 post implementare sunt de:

575877.20 lei , 863815.80 lei ron reprezentind o crestere de 50% pentru anul 2 de
implementare si 1295723.70 lei reprezentand o crestere de 50 % pentru anul 3 post-
implementare.
La baza acestor calcule stau urmatoarele premise :
 Capacitatea de productie a echipamentelor
 Cresterile estimate pe piata de profil
 Cererea crescuta de asemenea produse ca urmare a implementarii de proiecte de

infrastructura in mediul rural unde nu exista utilitati
 Cererea crescuta de asemenea produse ca urmare a implementarii de proiecte de
infrastructura in mediul urban unde sistemele existente sunt invechite, tehnologic depasite
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
si insuficient dimensionate raportat la actuala structura demografica

 Masurile luate in ultima perioada de autoritati, menite sa accelereze gradul de absorbtie al
fondurilor structurale prin implementarea de proiecte finantate din fonduri europene .
1400000
1200000
1000000
800000
600000
Cifra de afaceri
400000
200000
0
anul 1 post anul 2 post anul 3 post
implementare implementare implementare
 Riscuri identificate şi măsurile prevăzute pentru diminuarea efectelor în cazul

materializării acestor riscuri:
Pentru analiza proiectului de investiti s-au luat in considerare riscurile care pot sa apara atat in
perioada de implementare a proiectului cat si in perioada de exploatare a investitiei.
Riscuri tehnice
Aceasta categorie de riscuri depinde direct de modul de desfasurare al activitatilor prevazute in

planul de actiune al proiectului:
 etapizarea eronata a activitatilor,
 erori in calculul solutiilor tehnice,
 nerespectarea normativelor si legislatiei in vigoare,
 dificultati in angajarea si instruirea personalului specializat
Administrarea acestor riscuri consta in:

 planificarea logica si cronologica a activitatilor cuprinse in planul de actiune unde au fost
prevazute marje de eroare pentru etapele mai importante ale proiectului;
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 managerul de proiect, resposabilul financiar si responsabilul de specialitate se vor ocupa

direct de colaborarea cu entitatile implicate in implementarea proiectului
 responsabilul de specialitate se va implica direct si va supraveghea atent modul de executie
al contractelor, avand o bogata experienta in domeniu;
 se va urmari incadrarea proiectului in standardele de calitate si in termenele prevazute;
 se va urmari respectarea specificatiilor referitoare la echipamente si metodele de
implementare a proiectului;
 se va pune accent pe protectia si conservarea mediului inconjurator;
Riscuri financiare:
 cresterea nejustificata a preturilor de achizitie pentru pentru echipamentele implicate in
proiect;

 estimarea cat mai realista a cresterii preturilor pe piata;
 includerea in proiect a unor sume pentru cheltuieli neprevazut
Riscuri legate de esecul de furnizare
In cazul procesului de achizitie privind contractele de echipamente se poate sa nu existe operatori

economici care sa doreasca sa execute contractul in conditiile prevazute de caietul de sarcini, la
pret maxim specificat sau in termenul specificat. Aceasta ar insemna reluarea procesului de
achizitie, ceea ce ar duce la intarzierea lucrarilor.
O alta situatie ar fi aceea a contestatiilor ce ar putea aparea si care atrag intarzierea inceperii
proiectului.
 respectarea cat mai riguroasa a reglementarilor privind achizitiile publice, pentru a evita
contestatiile;
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 popularizarea pe scara cat mai larga a proiectului, fara a incalca prevederile legale privind
achizitiile publice si fara a favoriza vreun agent economic, pentru ca piata sa fie pregatita.
Riscuri legale
Aceasta categorie de riscuri este greu de controlat deoarece nu depinde direct de beneficiarul
proiectului:
 obligativitatea repetarii procedurilor de achizitie publica datorita gradului redus de
participare la licitatii;
 obligativitatea repetarii procedurilor de achizitie publica datorita numarului mare de oferte
neconforme primite in cadrul licitatiilor;
 instabilitatea legislativa – frecventa modificarilor de ordin legislativ, modificari ce pot
influenta implementarea proiectului.
5. PROIECTII FINANCIARE
In intocmirea analizei financiare pentru S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. , pentru anul
2009 s-au folosit valorile contabile existente . In primul an dupa implementarea proiectului
cresterea cifrei de afaceri este de 110 % , deoarece atata capacitatea firmei, cat si cererea de
produse de inalta calitate vor fi in crestere ceea ce se va reflecta direct in cresterea cifrei de afaceri.
In perioada post implementare s-a estimat o crestere a cifrei de afaceri cu 60 de procente
anul 2 post-implementare si cu 60 de procente in anul 3 post-implementare.
In perioada de implementare a proiectului nu vor fi generate venituri, ele urmand sa fie
cuantificate incepand cu anul 1 post-implementare.
Proiectia cheltuielilor
Categoriile de cheltuieli au fost clasificate dupa cum urmeaza :
 cheltuieli cu materiale consumabile : active din perioada post-implementare

Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 cheltuieli cu achizitia de active : echipamente si utilaje
 cheltuieli aferente personalului nou- angajat : 5 posturi
 cheltuieli cu protectia sociala aferenta celor 5 posturi nou create
 cheltuieli cu publicitatea proiectului
 cheltuieli cu auditarea externa a proiectului.
Pe langa cheltuielile aparute in urma achizitiilor facute prim implementarea proiectului ,

compania mai are cheltuieli reprezentand materialele si consumabilele necesare bunei functionari a
echipamentelor achizitionate . De intretinerea si mentenanta echipamentului se va ocupa
furnizorul in perioada de garantie, iar pentru perioada post-garantie costurile vor fi suportate direct
de compania S.C. INDUSTRIAL MB PLUS SRL .
Bugetul a fost calculat la un curs valutar de 4.3738 lei pentru 1 eur.
Evolutia acestora in timp este urmatoarea :

1. Cheltuieli cu materii prime si materiale consumabile – aceste costuri inregistreaza o crestere de
100 % incepand cu primul an de implementare , datorita echipamentelor achizitionate si utilizate
in activitatea firmei, si alte 10 % ca incepand cu anul 3 de implementare ca urmare a cresterilor de
preturi operate de furnizori .
2. Cheltuielile cu energia si apa – aceste cheltuieli vor suferi modificari importante ca urmare a
punerii in functiune a liniei de productie si vor creste cu 100 % incepand cu primul an post-
implementare, urmand sa creasca cu alte 8 procente incepand cu anul 3 post implementare ca
urmare a majorarilor practicate de furnizorii de utilitati.
3. Cheltuielile cu personalul angajat vor creste considerabil de la 14645 lei la 96245lei incepand cu
anul 1 de implementare, ca urmare a angajarii a inca 5 persoane cu norma intreaga . Pentru anul 3
de implementare s-a calculat o majorare a costurilor salariale cu 15 % si implicit cu contributiile
sociale de circa 15 %.
4. Cheltuielile cu asigurarile si protectia sociala reprezinta 36% din cheltuielile cu personalul angajat.
Proiectia fluxului de numerar cu finantarea nerambursabila
In acest capitol este necesara separarea perioadei de implementare de cea de operare . Astfel,
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
primul tabel prezinta fluxul de numerar aferent celor 7 luni de implementare ,urmat de prognoza
fluxului de numerar pentru urmatorii trei ani aferenti perioadei de operare si mentenanta.
In perioada de implementare se va folosi un imprumut de la asociati in suma de 177941.86
lei , precum si o linie de credit bancar, in suma de 300 000 lei. Linia de credit va fi utilizata
integral la debutul proiectului si rambursata in perioada post implementare pe parcursul celor trei
ani. Principalul si dobanda de rambursat au fost calculate la o rata a dobanzii de 16 % anual si un
comision de acordare de 2% inclus in rata de rambursat. In perioada de implementare a proiectului
costurile aferente liniei de credit se refera doar la dobanda platibila lunar.
S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. va folosi si facilitatea oferite beneficiarilor de fonduri

europene si anume accesarea prefinantarii de 35 % din valoarea eligibila a proiectului, in suma de
259498.55 lei . Rambursarea prefinantarii se va face in doua transe egale , inainte de depunerea
ultimei cereri de rambursare.
Echipamentul si serviciile ( promovare si publicitate, audit, management de proiect ) achizitionate

prin proiect au valori care depasesc 1800 ron pe unitate, iar perioada lor de amortizare este de 4
ani. Din acest motiv nu a fost luata in calcul nici o valoare reziduala pentru acestea.
Pentru amortizarea acestora s-a aplicat formula aferenta unei amortizari lineare.
Indicatori financiari rezultati
Pe baza rezultatelor obtinute din calculele anterioare , acest capitol releva atat necesitatea finantarii
nerambursabile , cat si sustenabilitatea si viabilitatea proiectului realizat cu ajutor nerambursabil.
Rata interna de rentabilitate rezultata este de 7.00 %, calculata cu fluxul de numerar fara ajutor
rambursabil , este net inferioara ratei de actualizare financiara de 9%, iar valoarea neta actualizata
inregistreaza valori negative , si anume – 36226.30 lei.
Sustenabilitatea si viabilitatea proiectului sunt demonstrate prin valorile pozitive ale ultimului
rand reprezentand fluxul de numerar cumulat, care sunt preluate din calculele efectuate anterior :
perioada de impelmentare , perioada de operare , ambele calculate cu ajutor nerambursabil.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
6. ANEXE SI ALTE DOCUMENTE
Curriculum vitae
Informaţii personale
Nume / Prenume CONSTANTIN MARIUS BULBUCAN
Adresă(e) B-ul I.C Bratianu, Nr.14, Bl.A6, Sc.A, Ap.26, PITESTI, Jud.Arges, Romania
Telefon(oane) +40248.220014;
+40723657788
Fax(uri) +40248215576
E-mail(uri) marius@topsejur.ro
Naţionalitate(-tăţi) Romana
Data naşterii 12.04.1969
Sex Masculin
Experienţa profesională
Perioada IANUARIE 2007 - PREZENT
Funcţia sau postul ocupat DIRECTOR EXECUTIV

Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Activităţi şi responsabilităţi ADMINISTRATOR

principale
Numele şi adresa S.C INDUSTRIAL MB PLUS SRL – PITESTI
angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul Administrarea, conducerea si aprovizionarea S.C INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L
de activitate
Perioada 2002 – prezent
Funcţia sau postul ocupat ADMINISTRATOR
Activităţi şi responsabilităţi
principale
angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul Fabricarea articolelor din material plastic pentru constructii
de activitate Turism
Perioada IANUARIE 1993 - PREZENT
Funcţia sau postul ocupat DIRECTOR EXECUTIV
principale
Numele şi adresa S.C INDUSTRIAL MB SRL – PITESTI
angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul
de activitate
Educatie si formare
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Perioada 1988 - 1994
Calificarea / diploma Diploma INGINER

obţinută
Disciplinele principale
studiate / competenţe
profesionale dobândite
Numele şi tipul instituţiei de INSTITUTUL POLITEHNIC BUCURESTI - FACULTATEA „INGINERIA SI
învăţământ / furnizorului de MMANAGEMENTUL SISTEMELOR
formare
DE PRODUCTIE”, SECTIA TCM
Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere
Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la Discurs oral Exprimare scrisă
conversaţie
Engleza Avansat Avansat Avansat Avansat Avansat
Competenţe
Permis(e) de conducere CATEGORIA B
Curriculum vitae
Informaţii personale
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Nume / Prenume MARIAN NEIBOIU
Adresă(e) B-dul I.C Bratianu, nr. 14, Bl.A3, Sc.A, Ap.14, PITESTI, Jud.Arges, Romania
Telefon(oane) 0248.215576 ; 0723302230
Fax(uri)
E-mail(uri) marian@topsejur.ro
Naţionalitate(-tăţi) Romana
Data naşterii 27.09.1967
Sex Masculin
Perioada IANUARIE 2007 - prezent
Funcţia sau postul ocupat DIRECTOR GENERAL
principale
angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul Conducerea firmei si activitatea de vanzari pentru SC INDUSTRIAL MB PLUS
de activitate
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Perioada APRILIE 2002 - prezent
Funcţia sau postul ocupat ADMINISTRATOR
principale
Numele şi adresa S.C INDUSTRIAL MB SRL – PITESTI
angajatorului
de activitate
Perioada 2002 - prezent

Funcţia sau postul ocupat DIRECTOR VANZARI
principale
angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul Fabricarea articolelor din material plastic pentru constructii
de activitate Turism
Perioada IUNIE 1999 – IULIE 2000
Funcţia sau postul ocupat COLABORATOR
Activităţi şi responsabilităţi Coordonarea si conducerea coloanei auto
principale
Numele şi adresa S.C EMCO S.A PITESTI
angajatorului
de activitate

Funcţia sau postul ocupat Membru in Consiliul de Administratie
principale
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Numele şi adresa S.C INVEST ARGES S.A

angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul Societate de valori mobiliare
de activitate
Perioada IUNIE 1998 - 2003

Funcţia sau postul ocupat DIRECTOR
principale
Numele şi adresa S.C MONDOSTAR COMPANY S.RL
angajatorului
de activitate

principale
Numele şi adresa S.C SMILE 348 S.R.L – DRAGASANI, Jud.Valcea
angajatorului
de activitate

principale
Numele şi adresa S.C MAGIP S.R.L – DRAGASANI, Jud.Valcea
angajatorului
de activitate
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Educatie si formare
Calificarea / diploma Diploma INGINER

obţinută
Disciplinele principale
studiate / competenţe
profesionale dobândite
Numele şi tipul instituţiei de INSTITUTUL POLITEHNIC BUCURESTI - FACULTATEA DE TRANSPOR
învăţământ / furnizorului de SECTIA A.R
formare
Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scrie
Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la Discurs oral Exprimare

conversaţie
Engleza Mediu Mediu Mediu Mediu Me
Competenţe
Permis(e) de conducere CATEGORIA B
CURRICULUM VITAE
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
INFORMAŢII PERSONALE
Nume TAMASAN ANDREEA

Adresă STR.POPA SAPCA,NR 2 PITESTI
Telefon 0741939603 / 0348418034
Fax
E-mail andreeatamasan@yahoo.com
Naţionalitate
ROMANA
Data naşterii
10 decembrie 1984
Perioada
SEPTEMBRIE 2010 - PREZENT
Funcţia sau postul ocupat
MANAGER
Activităţi şi responsabilităţi principale
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
Numele şi adresa angajatorului

S.C INDUSTRIAL MB PLUS SRL – PITESTI
Tipul activităţii sau sectorul de activitate
EXPERIENŢĂ
PROFESIONALĂ
• Perioada (de la-până la) Noiembrie 2005-Iulie 2006

• Numele şi adresa S.C. HAPPY HOLIDAY S.R.L Pitesti, Str. Panselelor, nr. 2
angajatorului
• Tipul activitatii sau Departamentul de Turism
sectorul de activitate
• Funcţia sau postul ocupat Agent turism
• Principalele activităţi şi
responsabilităţi
 organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism intern şi
internaţional;
 incheierea asigurarilor de calatorie pentru turisti;
 relaţiile cu firmele care se ocupă cu valorificarea spaţiilor de cazare
din tara;
 pastreaza legatura cu bancile si face platile catre colaboratori;
 promovarea pachetelor de servicii turistice cat si rezervarea lor.
• Perioada (de la-până la) August 2006 – Noiembrie 2007

• Numele şi adresa S.C. EURIAL INVEST S.R..L (Concesionar Peugeot)
angajatorului Punct de lucru Piteşti DN 65 B Bradu Geamăna
• Tipul activitatii sau Departamentul Vanzari
• Funcţia sau postul ocupat Asistent Show Room (Secretara)
• Principalele activităţi şi
responsabilităţi
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 Identifica asteptarile clientilor pentru a-i indruma catre Consilierul

de Vanzari care este liber in acel moment;
 Asigura o asistenta rapida si nebirocratica in situatii tensionate;
 Receptionarea si transmiterea mesajelor telefonice, faxurilor, email-
urilor & corespondentei si mentinerea evidentei acesteia;
 Colaboreaza strans cu Consilierii de Vanzari, preluand in situatii
speciale anumite atributii ale acestora, la cererea managerului
direct;
 Colecteaza documentele de semnat si asigura transmiterea acestora
catre destinatari;
 Asigura zilnic existenta cataloagelor , revistelor si materialelor de
prezentare pe mesele de discutii din showroom si din sala de
asteptare clienti .
• Perioada (de la-până la) Noiembrie 2007 – Aprilie 2009

• Numele şi adresa S.C. EURIAL INVEST S.R.L. (Concesionar Peugeot)
angajatorului Punct de lucru Piteşti DN 65 B Bradu Geamăna
• Tipul activitatii sau Departamentul Vanzari
• Funcţia sau postul ocupat Asistent Director Vanzari
• Principalele activităţi şi  Inregistreaza, verifica, corecteaza comenzile pentru clienti si stoc

responsabilităţi disponibil concesiune
 Semnaleaza la Importator orice intarziere sesizata in productia si
transportul extern / intern al masinii
 Lanseaza comenzile de autoturisme in sistem si urmareste statusul
acestora pana la livrarea autovehiculelor;
 Verifica inregistrarea si corectitudinea comenzilor lunare,
comparand comenzile stoc si clienti fermi lansate de concesiune cu
cele care apar pe extranet (afisate in baza de date a importatorului)
=> semnaleaza anomaliile
 Pastreaza evidenta vanzarilor & livrarilor si a stocului;
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
 Urmareste incasarea banilor cu confirmare scrisa pe email de la

Dept. Finaciar contabil
 Intocmeste facturile catre client si verifica corectitudinea acestora
 Intocmeste facturile fiscale pentru contractele DDP si facturile
fiscale aferente comisioanelor lunare datorate de catre importator
concesionarului
 Urmareste sosirea autovehiculelor in Curtici
 Programarea masinilor la livrare impreuna cu toate informatiile
adiacente (incasarea integrala banilor cu validare scrisa cu Dept
Financiar, necesarul de documente de livrare, montarea eventualelor
accesorii, numere provizorii, etc)
 Gestiunea cazurilor urgente la livrare;Pastreaza evidenta si
arhiveaza contractele si „Dosarului Masinii
Activitatea de raportare: raport saptamanal de vanzari si de livrari;

raport lunar vanzari si livrari; raport lunar de discount-uri
acordate din concesiune, precum si alte rapoarte de natura comerciala.
• Perioada (de la-până la) Februarie 2010 – Iunie 2010

• Numele şi adresa Birou Executor Judecatoresc Iordache Ion
angajatorului Piteşti
• Tipul activitatii sau Legal
• Funcţia sau postul ocupat Asistent Manager
• Principalele activităţi şi Inregistreaza dosarele si le pregateste pentru instanta;
responsabilităţi Realizarea tuturor procedurilor premergatoare executarii silite;
Punerea in aplicare a sentintelor judecatoresti prin executare silita;
Organizarea licitatiilor prinvind adjudecarea diverselor bunuri mobile si

imobile.
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
EDUCAŢIE ŞI FORMARE 1999 – 2003
• Perioada (de la-până la)

• Numele şi tipul instituţiei Colegiul Tehnic Dimitrie Dima ,Pitesti
de învăţământ si al
organizaţiei profesionale
prin care s-a realizat
formarea profesională
• Domeniul studiat / Sectia Topografie
aptitudini ocupationale
• Nivelul de clasificare a Invatamant mediu

formei
de instruire / învăţământ
• Perioada (de la-până la) 2003 - 2007
• Numele şi tipul instituţiei Universitatea Constantin Brancoveanu

de învăţământ si al Facultatea Managament,Marketing in Afaceri Economice Pitesti
organizaţiei profesionale
prin care s-a realizat
formarea profesională
• Domeniul studiat / Secţia Management
aptitudini ocupaţionale
• Nivelul de clasificare a Învăţământ superior

formei de instruire /
învăţământ
Anexa 1.5.
Planul de afaceri
APTITUDINI ŞI COMPETENŢE
PERSONALE
LIMBA MATERNĂ ROMANA
LIMBI STRAINE CUNOSCUTE ENGLEZA - mediu
APTITUDINI ŞI COMPETENŢE Operare Microsoft Office (Word, Excel, Power Point, Outlook ,Wizrom
TEHNICE Software,)
Operare Nemesys.
Utilizare Microsoft Internet Explorer.
PERMIS DE CONDUCERE B (Octombrie 2005)

(categorii)

Anexa1.5 PlanAfaceriINDUSTRIALMBPLUS

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Anexa1.5 PlanAfaceriINDUSTRIALMBPLUS

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Anexa1.5 PlanAfaceriINDUSTRIALMBPLUS

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Anexa 1.5.

Regio Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor 1

 Scurtă descriere a firmei, viziune, misiune, strategie:

Viziune: Prin actiunile intreprinse S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. urmareste sa

Este necesar pentru societate sa interactioneze cu piata, sa cunoasca nevoile, dorintele,

Misiune: Misiunea companiei o reprezinta atat promovarea serviciilor pe care deja le

Valori: S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. se bazeaza pe valori precum incredere si

 Forma de organizare: Societate cu raspundere limitata.

 Numele complete ale administratorilor şi acţionarilor, cote de participare deţinute:

 Localizare, adresa sediului social principal, sucursale, filiale:

 Istoricul firmei. Descrieţi dezvoltarea şi evoluţia produselor/ serviciilor precum şi

S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. a fost infiintata in anul 2007 desfasurand o

prestari servicii in domeniul transporturilor speciale de autovehicule cu autoutilitare special

 Afacerea/ activitatea curentă, experienţa în domeniul în care se doreşte realizarea

domeniu cu un potential considerabil de crestere.

 Descrierea spaţiilor de producţie/ prestare servicii disponibile, inclusiv detalii despre

Echipamentele care urmeaza a fi achizitioate prin proiect vor fi amplasate in hala

 Resurse umane: descrieţi şi explicaţi, în detaliu, politica de resurse umane, atribuţii,

S.C. INDUSTRIAL MB PLUS S.R.L. intentioneaza ca prin investitia realizata prin

In principiu, politica de resurse umane se axeaza pe urmatoarele directii:

DIRECTOR GENERAL - NEIBOIU MARIAN

Legat de activitatile specifice, raspunde de:

MANAGER – ANDREEA TAMASAN

1. Managementul activitatilor asociatiei

1.1 Managerul este responsabil de managementul activităţii organizatiei (punerea in practica a

1.2. Managerul este responsabil pentru modul de derulare al programelor asociatiei;

2. Organizarea şi managementul resurselor umane

2.1 Managerul este responsabil de managementul resurselor umane (supervizare, sprijin,

2.2 Monitorizarea este procesul de colectare de informaţii cu privire la activităţile desfăşurate.

3. Managementul informaţiei şi comunicării

Managerul este responsabil de managementul informaţiei şi comunicării în cadrul organizatiei:

DIRECTOR EXECUTIV – BULBUCAN MARIUS CONSTANTIN

1. Managementul activitatilor asociatiei

1.1 este responsabil de managementul activităţii organizatiei (punerea in practica a proiectelor si

1.2 este responsabil de managementul financiar-contabil şi al resurselor materiale ale organizatiei

1.3 este responsabil de managementul adminstrativ al organizatiei.

2. Organizarea şi managementul resurselor umane

2.1 este responsabil de managementul resurselor umane (supervizare, sprijin, monitorizare şi

 Intocmirea fiselor de post ale celorlalti angajati

2.2 Monitorizarea este procesul de colectare de informaţii cu privire la activităţile desfăşurate.

3. Managementul informaţiei şi comunicării

este responsabil de managementul informaţiei şi comunicării în cadrul organizatiei: evaluarea,

5. Managementul comunicarii si relatiilor externe

5.1 raspunde de strategia de comunicare si promovare a asociatiei, a misiunii si a reusitelor sale.

6. Managementul resurselor financiare

6.2 raspunde de intocmirea bugetului si de corecta sa aplicare, dupa aprobarea sa de catre

6.3 are un rol principal in stabilirea strategiei de atragere de fonduri.

Compania S.C. INDUSTRIAL MB PLUS va asigura managementul proiectului din resurse

 Manager de proiect: dipl. Ing Marian Neiboiu

 Responsabil economic: ec. Andreea Tamasan

 Responsabil tehnic: dipl. Ing. Marius Bulbucan

MANAGER DE PROIECT: dipl. Ing Marian Neiboiu , avand ca principale atributii:

 Elaborare documentatie achizitii publice

 Supravegherea evolutiei lucrarilor

 Elaborare rapoarte catre actionari privind evolutia proiectului

 Managementul prevenirii riscurilor

 Evaluarea echipei de management

 Activitati de management de proiect: alocarea resurselor, stabilirea atributiilor si