REFERAT GESTIONAREA RISCULUI

IN TRANZACȚIILE INTERNAȚIONALE
 Managementul riscurilor
S.C. INFOTRONIC S.R.L
1. Descrierea procesului de management al riscurilor

1.1 Descrierea societății. Obiective

Fondată în anul 1992, ca societate cu răspundere limitată, societatea Infotronic

beneficiază în prezent de o vastă experienţă în domeniul proiectării şi al execuţiei de instalaţii si

automatizari industriale.
Societatea face parte din grupul de firme Info Group, și reprezintă compania-nucleu a
acestui grup.
Infotronic SRL vine în întâmpinarea clienţilor cu soluţii profesionale - proiecte "la cheie",
servicii de mentenanţă şi service, training pentru operatori, toate cu personal specializat şi
certificat de către firmele poducătoare.
Societatea a implementat şi certificat sistemul de management al calităţii SR EN ISO
9001:2001, reuşind astfel, prin activitatea depusă, să satisfacă la cel mai înalt nivel cerinţe a
numeroase companii naţionale şi multinaţionale, care activează pe teritoriul României sau în
afara graniţelor ei (Bulgaria, Lituania, Ucraina).
SC. INFOTRONIC SRL oferă produse şi servicii în următoarele domenii:
 Managementul riscului la nivelul organizației trebuie să se asigure că există un proces
care stabilește obiectivele organizației și obiectivele sunt în concordanță cu misiunea, dar și cu
cantitatea de riscuri pe care organizația poate să o accepte.
Viziunea pe termen lung a societății S.C. Infotronic S.R.L este să continue să se extindă și
să-și mențină angajamentul de a fi un partener strategic recunoscut la nivel european, pentru
procesatori și producători industriali, prin oferirea de soluții complete, orientate către satisfacerea
nevoilor si cerințelor specifice ale clienților, dând valoarea banilor investiți.
Misiunea societății este aceea de a-i oferi clientului avantajul contractării unui singur
furnizor, care răspunde individual și/sau integral de execuția lucrărilor și prestarea serviciilor
aferente. Totodată, misiunea ei este de a furniza soluții industriale complete, de a gestiona și
executa proiecte complexe la cele mai înalte standarde de calitate, care să asigure satisfacția unei
lucrări fiabile și durabile, siguranța lucrului bine făcut, valoare adăugată și respect pentru clienți,
confort și dezvoltare continuă pentru angajați.
Valorile care stau la baza bunei funcționări ale societății:
1. Siguranță și stabilitate pentru membrii organizației-“Pentru că ne pasă”
2. Suntem parteneri de încredere- “Ne respectăm promisiunile”
3. Creativitate și flexibilitate- “Atu-urile noastre”
4. Spirit de echipă- “Împreună suntem puternici”
5. Grijă față de mediul înconjurător

Astfel, obiectivele întreprinderii sunt:

 oferirea de produse şi servicii cu un înalt nivel de calitate;
 furnizarea soluțiilor industriale complete;
 satisfacerea nevoilor actuale ale clienţilor în cel mai scurt timp;
 adaptarea în permanență la cerințele clienților;
 menținerea în stare financiară bună a întreprinderii;
 îmbunătăţirea în mod continuu în toate sectoarele organizaţiei;
 anticiparea cerinţelor viitoare;
 asigurarea unui raport optim preț-calitate;
 o bună comunicare între departamentele întreprinderii;
 conformare cu cerințele ISO de calitate, protecția mediului;
 conformare cu reglementările și legislația în vigoare;
 1.2 Responsabilităţi

Organizația trebuie să se asigure ca există responsabilitatea și autoritatea pentru

managementul riscului, incluzând implementarea și menținerea procesului de managementul
riscului și să asigure caracterul adecvat în eficacitatea controalelor privind riscurile. Aceste
cerințe pot fi facilitate de:
 specificarea responsabilului pentru dezvoltarea, menținerea și punerea în
aplicare a structurii pentru managementul riscului: ANCA DUMAS
(Departamentul Marketing);
 specificarea responsabilului pentru implementarea tratamentului riscului,
menținerea controlului riscului și de raportare a informațiilor de risc relevate:
SILVIU CICUIAN (Departament Vânzări);
 asigurararea nivelurilor adecvate de recunoaștere, recompensare, de aprobare
și de aplicare a sancțiunilor;
 stabilirea modului de măsurare a performanței și a proceselor interne și/sau
externe de raportare;
- ca instrumente de măsurare a performanței se vor utiliza diverse mărimi (cifra de afaceri,
numărul de angajați, profitul brut, etc.- prin comparație cu perioadele anterioare), ținând
cont de evoluția financiară a societății, în contextul crizei economice, rezultatele fiind
relevante pentru mediul local de afaceri.
- În România, majoritatea companiilor își stabilesc valori țintă ale acestor indicatori de
măsurare a performanței (KPI), pornind de la obiectivele strategice, și implică atât
managementul, cât și angajații în atingerea acestora prin corelarea KPI cu sistemul de
recompensare și bonusare. Totuși, beneficiile utilizării KPI nu sunt maximizate, întrucât
doar 31% dintre companii foloses indicatori în toate departamentele și doar 21% concep și
utilizează în corelația indicatorii din diferitele domenii de activitate ale firmei. Utilizarea
indicatorilor de măsurare a performanței este recomandabilă și din punctul de vedere al
managementului riscului.
2019
2020

2017
2018
 1.2 Resurse alocate

Organizația trebuie să dezvolte mijloace practice de a aloca resurse corespunzătoare pentru

managementul riscului, pentru care trebuie să ia în cosiderare: Oamenii, abilitățile, experiența și
competențele acestora; Resursele necesare pentru fiecare pas din procesul de managementul
riscului; Procesele și procedurile documentate; Sistemele de informare și de management al
cunoștiințelor.
Graficul Gantt reprezintă o tehnică utilizată des pentru programarea proiectelor (cum ar fi
proiectul pentru realizarea și alocarea resurselor corspunzătoare pentru managementul riscului).
Graficele Gantt sunt destinate și aplicate cu mult succes la operațiile cu un înalt nivel de
repetivitate. Activitățile pe mai multe componente pot fi combinate într-un singur grafic care să
prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activități diferite se
desfășoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun.

GRAFICUL GANTT
Nr Activitatea Responsabili P Calendar Resurse
crt alocate/utilizate
pentru realizarea
activității
R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Lansarea proiectului ANCA P
DUMAS R
2. Analiza tehnică- ROBERT P Măsurări directe,
tehnologică MARIN Fișe tehnologice,
Analize
de calitate anterioareC
R
artea tehnică a
mașinilor și
Utilajelor
3. Analiza financiar- SILVIU P Date și rezultate
economică CICUIAN economico-financiare
anterioare, efectuarea
R unor calcule specifice,
documente contabile
4. Analiza sistemelor AMELIA P Documente de
informaționale, a POP evaluare anterioare ale
fluxurilor de sistemelor informatice,
informații și a R Descrierea softurilor
proceselor de luare a utilizate
deciziilor

5. Analiza structurilor AMELIA P Documente privind

 organizatorice,a POP cultura
comunicării organizațională a
interdepartamentale întreprinderii,
(a culturii organigrama,
organizaționale) chestionarea
angajaților privind
R comunicarea
interdepartamentalăev
aluarea Mecanismelor
de Raportare și
Comunicare anterioare
6. Analiză de mediu ANCA P Politica de Mediu,
DUMAS Compararea
condițiilor de mediu
R cu standardele ISO de
mediu
7. Stabilirea politicii de ANCA P Informațiile relevante
management al DUMAS obținute,
risculului prin Procese de consultare
specificarea tuturor R cu părți interesate
elementelor interne
necesare*
8. Integrarea în SILVIU P Documente și măsuri
procesele organizației CICUIAN R de informare și de
comunicare
9. Monitorizare și SILVIU P Rapoarte de
revizuire CICUIAN R reevaluare
P=Programat R=Realizat

*Politica managementului riscului trebuie să clarifice obiectivele organizației și angajamentul pentru

managementul riscului, specificând următoarele:
- Legături între politica de managementul riscului respectiv obiectivele și celelalte politici
ale întreprinderii;
- Responsabilitățile pentru managementul riscului;
- Modul în care sunt tratate conflictele de interese;
- Gradul de acceptare a riscului sau aversiunea față de risc;
- Procesele, metodele și instrumentele folosite pentru managementul riscului;
- Resursele disponibile pentru a ajuta responsabilii pentru managementul riscului;
- Modul în care performanțele managementului riscului vor fi măsurate și reportate;
- Angajamentul de revizuire și de verificare periodică a politicii și a structurii pentru
managementul riscului, cât și îmbunătățirea continuă a acestora.
Politica de management al riscului trebuie comunic.ată în mod corespunzător la toate
nivelele ierarhice ale organizației
2. Identificarea riscurilor
În această secţiune sunt definite şi descrise categoriile de risc.

2.1 Definiţii

Evaluarea și modelarea riscului este o activitate complexă, ce presupune abordări

multidisciplinare din diferite ramuri ale științei, respectiv cunoștiințe din domeniile economic,
tehnologic, sociologic sau politic. Rezultatele evaluării riscului influențează decisiv deciziile și
succesul strategiilor adoptate la nivel macro și microeconomic.
Riscul poate fi definit-conform Ghidului ISO/IEC 73:2002- ca fiind combinarea dintre
probabilitatea unui eveniment și consecințele sale.
Într-o lucrare monumentală cum este Webster’s Unabridged Dictionary of English
Language(2002), există două sensuri pentru noțiunea de risc:
(1) “Expunerea la șansa de rănire sau de pierdere: un hazard sau o șansă periculoasă;
(2) În asigurări:
a. Hazardul sau șansa de a pierde;
b. Gradul de probabilitate al unei astfel de pierderi”
Managementul riscului este definit ca fiind “tehnica de evaluare, minimizare li prevenire a
pierderilor accidentale într-o afacere, prin asigurări, măsuri de siguranță, ș.a.m.d.

Definițiile asociate noțiunii de risc au nuanțe diferite de la o disciplină științifică la alta, și

uneori chiar în interiorul acestui domeniu. Cu toate aceste diferențieri, majoritatea definițiilor conțin
două elemente comune și anume incertitudinea și pierderea.
Riscul este un eveniment incert, dar posibil, originea lui aflându-se în incertitudine. El
apare în activitățile economice, sociale, politice, și respectiv, în raporturile dintre oameni sau în
raporturile dintre om și naturp. Riscul implică ideea de pierdere potențială(de orice tip), pierdere
provocată de evoluția unor factori-denumiți factori de risc-în sens contrar așteptărilor.

2.2 Categoriile de risc

O situație dificilă a întreprinderii se caracterizează „printr-o absență gravă, importantă și

progresivă a stăpânirii obstacolelor și dificultăților”, care este cauzată, pe de o parte, de
incapacitatea managerilor de a conduce eficace întreprinderea, și, pe de altă parte, de dezvoltarea
acesteia în contextul său economic.
Este important de notat că nu natura dificultăţilor, ci frecvenţa şi intensitatea cu care
se manifestă sunt determinante în caracterizarea unei astfel de situaţii.
 Starea financiară dificilă apare, aşadar, ca o situaţie susceptibilă de a bulversa
continuarea activităţii în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Aceasta din urmă corespunde unei
realităţi „normale” a întreprinderii, în timp ce situaţia dificilă este asociată unei realităţi
„anormale” a aceleaşi entităţi.
Momentul de la care o dificultate sau un ansamblu de dificultăţi par de natură să ducă la o
situaţie dificilă este greu de determinat.
Însă, combinarea şi acţiunea concomitentă a unor dificultăţi, indiferent de natura lor
economică, financiară, socială sau politică pot precipita activitatea unei întreprinderi şi o pot duce
în ultimul stadiu al stării financiare dificile, şi anume, încetarea de plăţi, mai exact, falimentul.
Plecând de la această realitate a activităţii economice, se impune ca managerii unei
întreprinderi să fie conştienţi de necesitatea unei diagnosticări (evaluări) cât mai precise a
momentului parcurs de întreprindere în evoluţia curentă a afacerilor, pentru a putea răspunde
unor întrebări de tipul: întreprinderea se confruntă sau nu cu dificultăţi, se află sau nu în criză şi
cât de intensă este aceasta.
Acţiunile întreprinse pentru detectarea precoce a dificultăţilor și riscurilor ce ameninţă
desfăşurarea normală a activităţii întreprinderilor şi pentru determinarea stării financiare a
acestora, permit luarea măsurilor de asigurare a viabilităţii lor economice şi contribuie, desigur, la
evitarea falimentului cauzat de o gestiune deficitară a resurselor materiale, financiare, umane şi,

nu în ultimul rând, informaţionale.

Principalele categorii de riscuri într-o întreprindere: riscuri financiare (ratele dobânzilor,
ratele de schimb, credite), riscurile strategice(competitia, piata, cererea), riscurile operaționale
(reglementări, cultură, management) și riscurile de hazard (salariați, proprietăți, produse,
servicii).
Categoria de risc / Descrierea riscului Cod
Activitate
Modificarea cererii de Menținerea în stare financiară bună, respectiv în situația 1

produse și servicii de continuare a activității în condiții de eficiență și

eficacitate, respectiv de atingere a obiectivelor propuse,
presupune din partea întreprinderii și a conducătorilor ei o
permanentă adaptare la modul de gestiune, cu scopul de a
compensa modificările pe care mediul socio-economic le
produce, printre care influența asupra cererii clienților.
Nerespectarea termenelor Nerespectarea termenelor și condițiilor contractuale de 2

și condițiilor de către către furnizori duce la imposibilitatea respectării

furnizorii de produse sau termenelor oferite clienților, la posibile probleme în ceea
servicii ce privește calitatea produselor și serviciilor oferite,
pierderea încrederii clienților față de societate, etc.
Furnizare echipamente Acest risc poate apărea datorită unor cataloage și surse de 3

neconforme informații depășite, și poate duce la nerespectarea

condițiilor de calitate a produselor, pierderea clienților.
Competiția Acest risc poate apărea în cazul în care competiția oferă 4

produse sau servicii similare, oferte promoționale mai

avantajoase decât ale societății, sau chiar în cazul
competiției neloiale.
Comunicarea cu clientul Lipsa unei comunicări optime cu clienții poate duce la 5

pierderea contractelor ulterioare, insatisfacția îndeplinirii

cerințelor
3. Analiza calitativă şi cantitativă a riscului
În această secţiuni sunt realizate analiza calitativă şi cantitativă a riscului, prin evaluarea impactul evenimentelor
de risc asupra obiectivelor proiectului şi calculul scorului riscului.

3.1 Analiza calitativă

Scorul de impact (I) al riscului este dat în tabelul următor:

Nivel Scor Descriere ©

Foarte scăzut 1 Impact nesemnificativ asupra proiectului. Nu este

posibilă cuantificarea impactului, acesta fiind foarte
scăzut.
Scăzut 2 Impact minor asupra proiectului, cum ar fi abateri mai
mici de 5% de la domeniul, programul sau bugetul
proiectului
Moderat 4 Impact măsurabil asupra proiectului, cum ar fi abateri de
5 – 10 % de la domeniul, programul sau bugetul
proiectului
Mare 8 Impact semnificativ asupra proiectului, cum ar fi abateri
de 10 – 25 % de la domeniul, programul sau bugetul
proiectului
Foarte mare 16 Impact major (catastrofic) asupra proiectului, cum ar fi
abateri mai mari de 25 % de la domeniul, programul sau
bugetul proiectului

Categoria de Impactul Evaluarea impactului riscului

risc/ riscului*
Evenimentul (I)
1 0,40 Impactul în ceea ce privește modificarea cererii de produse și
servicii este unul ridicat, deoarece în cazul majorării volumului de
cereri, întreprinderea trebuie să facă față acestuia, lucrând cu o
capacitate mai mare, eventual suplimentând capacitatea de
producție(ore suplimentare, modificarea turelor de lucru, etc),
pentru a putea satisface cererile clienților în condiții de timp și
calitate. În cazul unor cereri mici, întreprinderea va rămâne cu un
stoc de produse, sau cu eventuale pierderi financiare, tocmai de
aceea trebuie luat in considerare acest risc.
2 0,80 Nerespectarea termenelor și condițiilor de către furnizorii de
produse sau servicii are un impact foarte ridicat, pentru că implică
riscul de a nu putea face față cererii clienților, sau de a face față,
însă cu întârzieri, cu o calitate redusă, sau cu anumite lipsuri, ceea
ce conduce automat la posibilitatea nerespectării contractelor cu
clienții, și pierderea încrederii și credibilității acestora.
3 0,80 Impactul furnizării unor echipamente neconforme are un risc
foarte ridicat, deoarece duce la abateri de calitate a produselor și a
serviciilor oferite, și automat posibilitatea pierderii clienților,
implicit scăderea veniturilor și pierderi financiare ulterioare.
4 0,40 Orice companie poate pierde ușor cota de piață datorită unor
estimări necorespunzătoare a schimbărilor din piață și acțiunilor
competitorilor. Asemenea companii se pot axa prea mult pe
produse cu vânzări în declin, nu se pot adapta la preferințele
consumatorilor sau nu au strategii de preț corespunzătoare. Însă
există variabile, care por avea impact asupra poziției competitive
a companiei, inclusiv training de specializare/de aprofundare a
cunoștiințelor pentru angajați, diferite metode de marketing,
recrutare și scheme de motivare a angajaților, respectiv de
promovare a produselor și serviciilor, fiind necesar ca riscul
competițional să fie luat în permanență ca atare.
5 0,40 Comunicarea cu clientul este un aspect foarte important care
trebuie luat în permanență în considerare. Nu este de ajuns un
produs de calitate la un preț convenabil, sau un serviciu realizat la
timp. Lipsa de comunicare corectă și eficientă cu clienții, sau
comunicarea nefavorabilă, conflictuoasă, are un impact ridicat,
deoarece duce la pierderea încrederii clienților, a credibilității
societății, și automat la pierderea clienților și pierderi financiare.
Tocmai de aceea este necesar un personal calificat pentru acest
lucru, acesta reprezentând imaginea companiei.
* Impactul riscului: 0,05 = Foarte scăzut/ 0,10 = Scăzut/ 0,20 = Moderat/ 0,40 = Ridicat/ 0,80 = Foarte ridicat
3.2 Analiza cantitativă

Probabilitatea de apariţie (P) a riscului este dată în tabelul următor:

Nivel Scor© Descriere

Foarte scăzută 1 Probabilitate foarte scăzută de apariţie; este totuşi necesară
monitorizarea riscului dacă anumite circumstanţe pot să
conducă la un risc cu o anumită probabilitate de apariţie, pe
durata proiectului
Scăzută 2 Probabilitate scăzută de apariţie, pe baza informaţiilor
curente disponibile, iar circumstanţele de declanşare a
riscului au, de asemenea, o probabilitate scăzută de
manifestare.
Medie 3 Probabilitate medie de apariţie, riscul fiind probabil să apară
Mare 4 Probabilitate mare de apariţie, pe baza circumstanţelor
proiectului
Foarte mare 5 Probabilitate foarte mare de apariţie, iar circumstanţele de
apariţie a riscului sunt foarte ptobabil să se manifeste.

Categoria de risc/ Proba- Consecinţele impactului Scorul riscului

Evenimentul bilitatea (Probabilitate
de  Impact)
apariţie**
(P)
Modificarea 0,70 Creșterea sau scăderea comenzilor din partea 0,40*0,70=0,28

cererii de clienților poate duce la modificări în ceea ce privește

produse și producția. În cazul unor creșteri privind cererea,
servicii întreprinderea trebuie să fie pregătită să lucreze la o
capacitate mai mare, sau cu o eficiență mai ridicată,
altfel există posibilitatea nesatisfacerii cererii la timp,
are duce la nemulțumirea clienților și la pierderea lor,
la pierderi financiare, etc;
 Nerespectarea 0,50 Imposibilitatea de a face față cererii clienților, sau de 0,80*0,50=0,40

termenelor și a face față, însă cu întârzieri, cu o calitate redusă, sau

condițiilor de cu anumite lipsuri;
către Imposibilitatea respectării contractelor cu clienții, și
furnizorii de pierderea încrederii și credibilității acestora.
produse sau
servicii

Furnizare 0,30 Abateri de calitate a produselor și a serviciilor 0,80*0,30=0,24

echipamente oferite;
neconforme Posibilitatea pierderii clienților, implicit scăderea
veniturilor și pierderi financiare ulterioare.
Competiția 0,50 Pierderea interesului clienților față de anumite 0,40*0,50=0,20

produse sau servicii, care sunt mai bune sau la un

preț mai mic la competitor, pierderi financiare, etc.
Comunicarea 0,10 Pierderea încrederii clienților, a credibilității 0,40*0,10=0,40
cu clientul
societății, și automat la pierderea clienților și pierderi
financiare.
**Probabilitatea: 0,10 = Foarte puţin probabilă/ 0,30 = Puţin probabilă/ 0,50 = Medie/ 0,70 = Probabilă/ 0,90 = Foarte probabilă

3.3 Prioritatea

Scorul de prioritate se stabileşte în funcţie de scorul probabilităţii de apariţie şi scorul de

impact al riscului, cu relaţia :

Scor prioritate = Scor probabilitate x Scor impact

Riscul(în.ordinea Scor prioritate
descrescătoare a scorului de
prioritate)

Nerespectarea termenelor și 0,40

condițiilor de către furnizorii
de produse sau servicii
Comunicarea cu clientul 0,40
 Modificarea cererii de 0,28
produse și servicii

Furnizare echipamente 0,24

neconforme

Competiția 0,20

3.4 Matricea de risc

Matricea scorurilor de prioritate este dată în continuare:

Probabilitatea de aparitie
5 5 1 2 4 8
0 0 0 0
4 4 8 1 3 6
6 2 4
3 3 6 1 2 4
2 4 8
2 2 4 8 1 3
6 2
1 1 2 4 8 1
6
1 2 4 8 1
6
Impact
4. Planul de management al riscului

Planul de management al riscului conţine acţiunile care sunt aplicate pentru evitarea, transferul
sau atenuarea riscurilor, pe baza priorităţilor stabilite.
Pentru fiecare risc identificat sunt specificate:

 Scorul de probabilitate;

 Scorul de impact;

 Scorul de prioritate
 Acţiunile preventive, aplicate pentru a reduce probabilitatea de apariţie a riscului;
 Acţiunile de contingenţă (corective), aplicate pentru a reduce impactul riscurilor apărute;
 Datele de realizare şi resursele alocate pentru fiecare tip de acţiune.

Cod Scor/Pro- Scor/ PxI Acţiuni preventive Resurse Data de Acţiuni de contingenţă Resurse
babilitate Impact /Respon- realizare /Responsabili
sabili
1 0,40 0,70 0,28 -Permanentă adaptare a Anca -Prima Cercetări de piață în Anca Dumas
modului de gestiune, cu Dumas cercetare fiecare 6 luni
scopul de a compensa de piață-
modificările pe care luna
mediul socio-economic le februarie/
produce; deadline
-Cercetări de piață, etc 28
februarie
2 0,80 0,50 0,40 -Încheierea unor contracte Silviu - Soluții de înlocuire Silviu Cicuian
specifice cu furnizorii Cicuian rapidă în cazul
incluzând clauze furnizorilor
contractuale privind necorespun-zători
respectarea termenelor;
-Alegerea unor
furnizoti/parteneri de
încredere;
3 0,80 0,30 0,24 Verificarea și inspecția Robert Lunar Proiecte de Amelia
tehnică a echipamentelor și Marin investiții privind Pop
utilajelor; echipamente noi

4 0,40 0,50 0,20 Cercetări de piață privind Anca Fiecare 6 Promoții/Discount- Anca Dumas
competiția respectiv Dumas luni uri/Programe de
tendințele pe piață fidelitate
5 0,40 0,10 0,40 Instruirea reprezentanților Anda După Chestionarea Anca Dumas
cu relații cu clienții, Iliescu angajare, clienților privind
traininguri de respectiv satisfacția acestora
specialitate(de comunicare, periodic-în privind serviciile
de vânzări) funcție de primite
nevoi
 5. Concluzii
Din moment ce trăim într-o eră care este caracterizată printr-o dezvoltare crescândă și
continuă, de un mediu din ce în ce mai competitiv, unde consumatorii îşi intensifică cererea,
având din ce în ce mai multe nevoi de satisfăcut, la prețuri cât mai convenabile, disponibilitatea
crescândă, respectiv adaptabilitatea întreprinderilor va continua să fie esenţială. De asemenea
condițiile actuale de criză economică impun ca orice întreprindere să se adapteze situației actuale,
unde riscurile pe piață devin din ce în ce mai acerbe, o companie care dorește să evolueze și să-și
atingă obiectivul principal, adică cel al obținerii profitului, trebuia și să ia măsuri
corespunzătoare, corective și preventive.
Tocmai din cauza acestor considerente, de asemenea, pentrue îmbunătățirea performanței
sustenabilității, se sugerează ca întreprinderea să construiască relații pe termen lung cu partenerii
de afaceri, adică atât cu furnizorii cât și cu clienții.
Pentru adaptarea permanentă la modificările aferente pieței, se sugerează cercetări
regulate de piață, îmbunătățirea continuă a metodelor de promovare a serviciilor și produselor,
programe de fidelizare pentru clienții fideli, și de asemenea lărgirea portofoliului de clienți atât la
nivel național cât și la nivel internațional.
În ceea ce privește personalul angajat, se va pune accent pe calificarea și experiența
acestora în momentul angajării, aceștia urmând traininguri de specialitate în cadrul întreprinderii.
Beneficiile urmărite sunt:
 Vizibilitatea sporită a informaţiilor dintre furnizori şi clienţi: răspuns mai rapid la
modificările din cerere.

 Cunoştinţe împărtăşite: reducerea risipei şi a inventarelor, îmbunătăţirea calităţii

produselor şi serviciilor de-a lungul lanţului.

 Dezvoltarea unei „reţele de învăţare” pe termen lung în beneficiul clienţilor, furnizorilor

şi indivizilor.
 Scăderea probabilității apariției riscurilor;
 Evitarea impactului mărit al anumitor riscuri.
6. Top 5 Riscuri

Primele riscuri identificate, în ordinea descrescătoare a scorului de prioritate sunt următorele:

 Nerespectarea termenelor și condițiilor de către furnizorii de produse sau servicii

 Comunicarea cu clientul
 Modificarea cererii de produse și servicii
 Furnizare echipamente neconforme
 Competiția