Organisasi

BAB I TEORI ORGANISASI Definisi Organisasi Organisasi menurut Schein dalam Mc. Auley et all (2007), “ An organization is the rational coordination of activities of number of people for the achievement of some common explicit purpose or goal, through division of labor or function, and through a hierarchy of authority and responsibility”. “Sebuah organisasi adalah koordinasi rasional kegiatan sejumlah orang untuk mencapai beberapa tujuan eksplisit atau sasaran, melalui pembagian kerja atau fungsi, dan melalui hirarki kewenangan dan tanggung jawab”. Barnard dalam Raju dan Parthasarathy (2009) mengemukakan, “Organization is a system of consciously coordinated activities of forces of two or more persons”. “Organisasi adalah sebuah sistem yang secara sadar melakukan aktivitas kerjasama yang terdiri dua orang atau lebih”. Mooney and Railey dalam Raju dan Parthasarathy (2009), “Organization is the form of every human association for the attainment of a common purpose” “Organisasi adalah bentuk dari setiap asosiasi manusia untuk pencapaian tujuan bersama” Rainey (2009) mengemukakan bahwa, “An organization is a group of people who work together to pursue a goal. They do so by attaining resources from their environment.They seek to transform those resources by accomplishing task and applying technologies to achieve effective performance of their goals, thereby attaining additional resources” “Sebuah organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan. Mereka melakukannya dengan mencapai sumber daya dari lingkungan mereka. Mereka berusaha untuk mengubah sumber daya tersebut dengan menyelesaikan tugas dan menerapkan teknologi untuk mencapai kinerja yang efektif dari tujuan mereka, sehingga mencapai sumber daya tambahan”. Berdasarkan definisi organisasi menurut para ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari dua orang atau lebih yang secara sadar melakukan kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu dengan adanya pembagian tugas melalui hirarki kewenangan dan tanggungjawab serta menggunakan sumber daya yang ada dalam proses pencapaian tujuan. Teori Organisasi Classical Organization Theory Scientific Management approach Scientific Management approach didasarkan pada konsep perencanaan kerja untuk mencapai efisiensi, standarisasi, spesialisasi dan penyederhanaan. Pendekatan peningkatan produktivitas adalah melalui saling percaya antara manajemen dan pekerja. Taylor (1947) mengusulkan empat prinsip manajemen ilmiah: 1) science, not rule-of-thumb, 2) scientific selection of the worker, 3) management and labour cooperation rather than conflict, 4) scientific training of workers. Weber's Bureaucratic approach Weber's Bureaucratic approach menganggap organisasi sebagai bagian dari masyarakat yang lebih luas. Organisasi ini didasarkan pada prinsip-prinsip: struktur, spesialisasi, prediktabilitas dan stabilitas, rasionalitas dan demokrasi. Max Weber (1947) memperluas teori Taylor, dan menekankan perlunya untuk mengurangi keragaman dan ambiguitas dalam organisasi. Fokusnya adalah pada pembentukan garis wewenang dan kontrol. Teori birokrasi Weber menekankan perlunya struktur hirarkis kekuasaan. Ini mengakui pentingnya pembagian kerja dan spesialisasi. Satu set formal aturan terikat ke dalam struktur hirarki untuk memastikan stabilitas dan keseragaman. Weber juga mengajukan gagasan bahwa perilaku organisasi adalah jaringan interaksi manusia, di mana semua perilaku dapat dipahami dengan melihat sebab dan akibat. Administrative theory Administrative theory didasarkan pada beberapa prinsip manajemen (prinsip manajemen fayol). Selain itu, manajemen dianggap sebagai satu set perencanaan, pengorganisasian, pelatihan, memerintah dan mengkoordinasikan fungsi. Teori manajemen klasik adalah kaku dan mekanistik. Kekurangan dari teori organisasi klasik cepat menjadi jelas. Kekurangan utama adalah bahwa itu berusaha untuk menjelaskan motivasi masyarakat untuk bekerja keras sebagai fungsi reward ekonomi. Neoclassical Organization Theory Teori neoklasik disebut juga dengan teori hubungan manusiawi. Teori ini muncul akibat ketidakpuasan dengan teori klasik dan teori neoklasik merupakan penyempurnaan teori klasik. Teori ini menekankan pada pentingnya aspek psikologis dan sosial karyawan sebagai individu ataupun kelompok kerja. Munculnya teori neoklasik diawali dengan inspirasi percobaan yang dilakukan Elton Mayo seorang peneliti dari Western Electric menyimpulkan bahwa pentingnya memperhatikan insentif dan kondisi kerja karyawan dipandang sebagai faktor penting peningkatan produktifitas. Modern Organization Theory Pendekatan modern untuk karakteristik organisasi. Teori modern didasarkan pada konsep bahwa organisasi adalah sistem adaptif yang harus menyesuaikan diri dengan perubahan dalam lingkungannya. Karakteristik penting dari pendekatan modern untuk organisasi. Teori modern meliputi pendekatan sistem, pendekatan sosio-teknis, dan kontingensi atau pendekatan situasional. Pendekatan sistem menganggap organisasi sebagai suatu sistem yang terdiri dari satu set saling terkait - sub-sistem - dan dengan demikian saling tergantung. Dengan demikian organisasi terdiri dari komponen, proses dan tujuan. Pendekatan sosio-teknis menganggap organisasi sebagai terdiri dari sistem sosial, sistem teknis dan lingkungannya. Ini berinteraksi antara mereka sendiri dan perlu untuk menyeimbangkan mereka secara tepat untuk fungsi efektif organisasi. Kontingensi atau situasional pendekatan mengakui bahwa sistem organisasi yang saling terkait dengan lingkungan mereka dan bahwa lingkungan yang berbeda membutuhkan hubungan organisasi yang berbeda untuk kerja yang efektif. Dari penjelasan tersebut maka dapat disimpukan bahwa dalam perkebangannya teori organisasi mengalami perubahan dari teori klasik, neoklasik hingga modern. Perbedaan secara garis besar anatar tiga teori ini yaitu teori klasik bersifat kaku dan semua hubungan vertikal, teori neoklasik mulai meyadari adanya pengaruh social budaya dalam organisasi dan teori modern organisasi bersifat lebih menyeluruh dan dinamis. Tujuan Organisasi Tujuan organisasi Cristensen, et all (2007) yaitu: Long Term Goal/ Strategies Tujuan jangka panjang berupa visi, misi, value, image, policy. Short Term Goal/ Operational Tujuan jangka pendek berupa hal-hal yang operasional dan mengarah terhadap orientasi efisiensi BAB II STATUS ORGANISASI Organisasi Formal dan Informal Definisi Organisasi Formal dan Informal Organisasi formal menurut Koontz (2009), “Intentional structure of roles in a formally organized enterprise”. “Susunan struktur yang disengaja dalam perusahaan resmi yang terorganisir”. Organisasi formal ditandai dengan sifatnya yang tidak flexible, dan memiliki aturan dan struktur yang dapat berkontribusi dalam kemajuan organisasi baik di saat ini maupun selanjutnya. Barnard dalam Koontz (2009) mendeskripsikan bahwa organisasi informal , "as any joint personal activity without conscious joint purpose, although contributing to joint results”. “Setiap aktivitas pribadi bersama tanpa tujuan bersama dengan sadar sadar, meskipun kontribusi bagi hasil bersama”. Organisasi informal menururt Koontz (2009) mendeskripsikan, “A network of interpersonal relationships that arise when people associate with each other”. “Hubungan interpersonal yang muncul ketika orang berasosiasi satu sama lain”. Jadi, organisasi formal adalah organisasi resmi yang memiliki aturan-aturan dan teroganisir untuk mencapai tujuan tertentu. Sedangkan organisasi informal adalah organisasi yang tidak terlalu mengikat dimana memiliki tujuan yang sama. Perbedaan Organisasi Formal dan Informal Perbedaan organisasi formal dan informal menurut Aquinas (2008) sebagaimana dalam tabel 1. Tabel. 1.1 Perbedaan Organisasi Formal dan Organisasi Informal Characteristic Informal Organization Formal Organization Structure Origin Rationale Characteristics Position terminology Goals Influence Base Type Flow Control mechanism Communication Channels Network Speed Accuracy Charting the organization Misscellaneous Individuals Included Interpersonal relations Relationship role Basis for interaction Basis for attachment Spontaneous Emotional Dynamic Role Member satisfaction Personality Power Bottom up Physical or social Sanctions (norm) Grapevine Poorly defined, cut across regular channels Fast Low Sociogram Only those “acceptable” Arise spontaneously Result of membership aggrement Personal characteristic, ethnic Background, status Cohesiveness Planned Rational Stable Job Profitability or service to society Position Authority Top Down Threat of firing, demotion Formal channels Well defined, follow formal line. Slow High Organization chart All individuals in work group Predescribed by job description Assigned by organization Functional duties or potition loyalty Sumber : (Aquinas, 2008) Urgensi Adanya Organisasi Informal Urgensi adanya organisasi informal menurut Aquinas (2008), yaitu: Desire to socialize with other Source of Protection Psyhological Fatigue of Routine Task Hierarchical Control and Comunication Keterbatasan Adanya Organisasi Informal Social cost Resistence to change Role conflict Staffing inflexibility Generation of rumours Private dan Public Organisasi Organisasi public didalam buku Raymond W. Cox III (2009) adalah “Public organizations serve the role of providing services and creating and implementing public policy. This role goes beyond the issues of efficiency and effectiveness and includes values of equality, justice and transparency.” “Organisasi publik melayani peran dalam memberikan pelayanan dan menciptakan dan menerapkan kebijakan publik. Peran ini melampaui isu-isu efisiensi dan efektivitas dan termasuk nilai-nilai kesetaraan, keadilan dan transparansi.” James L. Terry and Hal G. Riney dalam buku BEVIR, Mark (2006). “Private organization are privately owned and financed, and the market provides the means of social control.” “Organisasi swasta yang dimiliki dan dibiayai, dan pasar menyediakan sarana kontrol social.” Tabel 2.1 Perbedaan private dan public organisasi Organisasi Public Organisasi Private Mengejar beberapa tujuan secara simultan Mengejar provit sebanyak-banyaknya Gaji menganut paham senioritas/ tergantung pangkat-golongan Gaji tergantung hasil kinerjanya. Cenderung lebih lentur daripada organisasi publik Mematuhi aturan Pemerintah Membuat dan mematuhi aturan lokal namun pada kondisi tertentu tetap mengikuti aturan pemerintah Desain pekerjaan khusus dan tidak bervariasi Lebih bervariasi Motivasi kerjanya motivasi berprestasi Motivasi kerjanya yaitu adanya daya motivasi Pegawai publik memiliki keamanan kerja yang lebih besar Tingkat keamanan kerja pengawai organisasi private tidak sebesar pada pegawai publik Struktur Operasi di organisasi publik ditetapkan oleh pusat Struktur Operasi memiliki kebijakan sendiri Manajer publik harus mencapai tujuan dalam waktu yang sudah ditentukan Mengutamakan kualitas pekerjaan Sumber : Pacek (2010) Jadi organisasi publik adalah organisasi non profit yang didirikan pemerintah sedangkan organsiasi swasta bertujuan komersial dan bermotifkan laba. BAB III STRUKTUR ORGANISASI Struktur organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi. Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus mempertanggungjawabkan wewenang tersebut. Pada umumnya orang akan menganggap struktur sama dengan desain organisasi. Sesungguhnya desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain. Robbins (2007) mendefinisikan struktur organisasi sebagai penentuan bagaimana pekerjaan dibagi, dan dikelompokkan secara formal. Sedangkan organisasi merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus-menerus guna mencapai serangkaian tujuan bersama. Menurut Lyman A. Keith & Carlo E. Gubellini: 1) Line structure ( struktur jalur) Functionalization (fungsional) “Staff-and-service division” kemudian berubah menjadi “line and staff structure” ( staff dan satuan pelayanan, kemudian berubah menjadi struktur jalur dan staff) Menurut Robert Y. Durand Line and staff / jalur dan staff Line / jalur Functional / fungsional Menurut John R. Schermerhorn, Jr. dalam buku Management and Organizational Behavior : An organization’s structure is the system or network of commucation and authority that links people and groups together as they perform important task (sistem atau jaringan komunikasi dan kewenangan yang menghubungkan orang dan kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas penting) Mintzberg (1987) mengatakan bahwa ada 5 bagian dasar organisasi yaitu : Operating Core Ini merupakan bagian untuk orang-orang yang melakukan basic work (pekerjaan dasar) dalam memproduksi produk atau memberikan pelayanan. Paling sederhana dalam organisasi para petugas operasional yang berperan penting bahkan hampir tidak ada peran apapun kecuali operating core. Termasuk di sini adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa Strategic apex Seiring perkembangan organisasi, kebutuhan untuk supervisi lansgung meningkat. Terbukti pada pembentukan strategic apex dimana dalam kasus paling sederhana merupakan seorang manager. Apex ini ditentukan dengan meyakinkan bahwa organisasi dalam memenuhi misinya. Mereka bertanggungjawab pada pemilik.government agencies, unions, communities, dsb. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top management). Middle Line Disaat organisasi berkembang lebih luas, satu orang manajer tidak dapat menangani seluruh karyawan. Dan ada beberapa manajer yang memimpin para karyawan, sekaligus satu manajer yang memimpin para manajer. Tugas middle line untuk menyalurkan kewenangan (authority) dari atasan ke bawahan. Termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional. Technostructure Menurut Taylor (1917), tanggungjawab utama dari manajer untuk memikirkan bagaimana cara agar pekerjaan dapat dikerjakan dengan baik oleh karyawan. Namun, karena organisasi menjadi lebih berkembang, mereka membangun kelompok terpisah dengan orang-orang, misalnya analis, yang mengambil peran untuk memikirkan teknologi apa yang cocok untuk organisasi dan bagaimana seharusnya prosedur yang benar di organisasi. Analis ini membentuk technostructure dari organisasi. Misinya adalah untuk mendorong koordinasi melalui standarisasi. Misalnya, seorang insinyur industri membuat standar proses kerja, perencana strategis membuat standart output produk, dan trainer dan perekrut pegawai membuat standar keahlian pegawai. Termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam organisasi Support Staff Organisasi menambahkan unit administrastif lainnya yang menyediakan pelayanan untuk dirinya sendiri, seperti cafeteria, mailroom, legal counsel, public relation, dsb. Hal ini yang dinamakan support staff. Termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit staff). Kelima bagian dasar organisasi digambarkan sebagaimana dalam gambar 1. Gambar 1 Five basic parts of organization (Mintzberg, 1987) Strategic Apex, middle line, dan operating core dikenal dengan istilah line positions. Sebaliknya technostructure dan support staff dikenal dengan istilah staff positions. Sebenarnya maksud istilah ini adalah line positions memiliki kewenangan formal untuk membuat keputusan, sedangakn staff positions tidak memiliki kewenangan membuat keputusan namun mereka memberikan masukan siapa yang melakukannya. Saat ini pengertian tersebut telah berubah.Line merujuk pada orang-orang yang bekerja langsung pada produk utama organisasi atau mengelola orang-orang yang melakukannya.Staffs merujuk pada orang-orang yang membangun dan merawat infrastruktur organisasi.Ibaratnya staff positions seperti jalan raya dimana line positions seperti mobil yang berjalan diatas jalan raya. Contoh konkrit dari struktur organisasi Mintzberg adalah pada saat Kadinkes tidak ditempat maka pelimpahan wewenang adalah kepada Kabid (middle line) bukan kepada Ka TU (Support staff) karena KaTU tidak mengatur operasional dan tidak punya wewenang membuat keputusan (pada gambar terlihat dengan terpisah oleh selat). Jadi yang paling penting adalah operating core karena yang langsung berhubungan dengan masyarakat. Mintzberg menyarankan lima macam bentuk organisasi : Struktur Simple Desain organisasi yang berupa struktur sederhana didominasi oleh strategic apex dan memiliki tingkat sentralisasi yang sangat tinggi dalam melakukan kontrol. Struktur sederhana bersifat simpel tetapi terbatas penggunaannya, yakni pada perusahaan yang kecil ukurannya. Desain organisasi ini memiliki kelemahan tidak dapat digunakan dalam organisasi yang kompleks, paling beresiko karena kepemimpinan tersentralisasi,tergantung pada satu orang saja. Bagian yang tepenting dari organisasi ; strategic apex Mekanisme koordinasi yang utama adalah menggunakan pengawasan langsung. Macam dari desentralisasi yaitu vertical dan horizontal desentralisasi. Birokrasi Mesin Desain organisasi beruka birokrasi mesin didominasi oleh para technostructure dan kontrol yang dilakukan melalui standarisasi. Struktur tipe ini mampu menampilkan aktivitas yang berstandarisasi dengan tindakan yang sangat efisien. Struktur tipe ini efektif digunakan pada perusahaan yang menggunakan teknologi mesin dalam melaksanakan kegiatannya, sehingga mudah distandarisasi, lingkungannya simpel dan stabil, serta dapat digunakan pada perusahaan besar. Bagian yang terpenting dari organisasi : technostructure Mekanisme koordinasi yang utama adalah menggunakan standarisasi proses bekerja Macam dari desentralisasi yaitu desentralisasi horisontal terbatas Birokrasi professional Desain organisasi berupa birokrasi profesional memiliki konsep kunci, yaitu mengkombinasikan standarisasi dan desentralisasi. Operating core mendominasi desain organisasi ini karena mereka memiliki keahlian kritis yang diperlukan organisasi, dan mereka memiliki otonomi untuk menerapkan keahlian mereka, sehingga konsep kunci desain ini dapat terlaksana. Kelebihan struktur ini dapat menampilkan tugas secara terspesialisasi dan efisien secara bersama. Struktur ini biasanya dipakai pada organisasi besar dengan lingkungan yang kompleks dan stabil, menggunakan teknologi rutin, yang berinternalisasi melalui profesionalisme. Bagian yang terpenting dari organisasi adalah : operating core. Mekanisme koordinasi yang utama adalah menggunakan standarisasi keahlian/ketrampilan. Macam dari desentralisasi adalah desentralisasi vertical dan horizontal. Bentuk Divisi Desain organisasi yang berupa struktur divisional yang didominasi oleh manajer tingkat menengah. Struktur ini terdiri dari kesatuan yang terdiri dari unit-unit yang memiliki otonomi tinggi dan masing-masing unit birokrasi mesin dan dikoordinasi oleh masing-masing kepada divisi (manajer tingkat menengah ). Kepala divisi bertanggung jawab terhadap produk dan jasa secara penuh. Tipe ini cocok digunakan dalam organisasi yang melaksanakan diversifikasi produk dan jasa secara penuh. Tipe ini cocok digunakan dalam organisasi yang melaksanakan diversifikasi produk dan pasar yang beraneka ragam. Lingkungan yang cocok untuk struktur jenis ini adalah lingkungan yang simpel dan stabil. Bagian yang terpenting dari organisasi adalah middle line. Mekanisme koordinasi yang utama adalah dengan menggunakan standarisasi hasil. Macam dari desentralisasi adalah desentralisasi vertical terbatas. Adhokrasi Desain organisasi adhocracy bersifat sangat fleksibel, standarisasinya rendah, dan sangat terdesentralisasi. Hierarkinya rendah tetapi departementalisasinya sangat tinggi. Struktur jenis ini hampir sama dengan birokrasi-birokrasi profesional, karena keduanya memperkejakan orangorang profesional. Struktur ini menggunakan teknologi non-rutin, cocok untuk organisasi dengan lingkungan yang sering berubah dan memiliki resiko yang tinggi. Kekuasaan pada struktur ini tidak berdasarkan posisi seseorang, tetapi berdasarkan keahlian yang dimiliki Bagian yang terpenting dari organisasi adalah staf pendukung (Support Staff) Mekanisme koordinasi yang utama adalah mutual adjustment (saling penyesuaian) Macam dari desentralisasi adalah desentralisasi selektif Ragam Bentuk Struktur Organisasi, menurut beberapa ahli adalah : Organisasi Garis (Henry Fayol) Organisasi Garis/Lini merupakan bentuk/struktur organisasi yang memberikan wewenang dari atasan kepada bawahan dan tanggungjawab ditujukan langsung dari bawahan kepada atasan. Bentuk ini sering diterapkan pada bidang kemiliteran atau peruahaan yang berskala kecil. Ciri-ciri Organisasi Garis/Lini Adanya kesatuan Perintah Pembagian Kerja jelas dan mudah dilaksanakan Organisasi tergantung pada satu pemimpin Kelebihan/Kebaikan Pengambilan keputusan cepat Pengendalian lebih mudah Solidaritas antar karyawan tinggi Kekurangan/Kelemahan Pemimpin cenderung otokratis Ketergantungan kepada atasan sangat tinggi Membatasi kesempatan karyawan untuk berkembang Organisasi garis dan staf (Harrington Emilson) Kebijakan pimpinan sebelum dilimpahkann ke bawahan diolah terlebih dahulu dengan memperhatikan saran-saran dari staf ahli. Contohnya di Lembaga Sekolah Terdapat Wakil Kepala Sekolah. Ciri-ciri : Umumnya digunakan untuk organisasi besar Bidang tugas beraneka ragam sehingga memerlukan bantuan staf. Pengawasan dan Spesialisasi berkembang dengan baik Kelebihan/Kebaikan Pembagian tugas jelas Mendorong timbulnya spesialisasi dan disiplin yang tinggi Penempatan orang pada tempat yang tepat Koordinasi mudah dijalankan Kekurangan/Kelemahan Membutuhkan biaya yang besar untuk operasionalnya Ditingkat operasinal tidak jelas antra perintah dan nasehat Solidaritas antar karyawam rendah DIREKTUR Organisasi Fungsional (Winslow Taylor) Organisasi Fungsional adalah organisasi yang susunannya berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi tersebut. Dalam organisasi ini seorang tenaga pengajar tidak hanya bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Pada organisasi ini pemimpin berhak memerintahkan semua para tenaga pengajar atau para karyawannya, selama masih dalam hubungan pekerjaan. Sehingga seorang pekerja dapat saja diperintah oleh lebih dari satu pimpinan sesuai dengan keahliannya. suatu organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakan kepada para pelaksana yang mempunyai keahlian khusus. Organisasi fungsional diciptakan oleh F.W.Taylor yaitu suatu bentuk organisasi di mana kekuasaan pimpinan dilimpahkan kepada para pejabat yang memimpin satuan di bawahnya dalam satuan bidang pekerjaan tertentu. Struktur ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubunganya dengan fungsi atasan tersebut. Ciri : Organisasi kecil Di dalamnya terdapat kelompok-kelompok kerja staf ahli Spesialisasi dalam pelaksanaan tugas Target yang hendak dicapai jelas dan pasti Pengawasan dilakukan secara ketat Keuntungan dari struktur organisasi ini adalah : Program tearah, jelas dan cepat Anggaran, personalia, dan sarana tepat dan sesuai Kenaikan pangkat pejabat fungsional cepat Adanya pembagian tugas antara kerja pikiran dan fisik Dapat dicapai tingkat spesialisasi yang baik Solidaritas antar anggota yang tinggi Moral serta disiplin keija yang tinggi Koordinasi antara anggota berjalan dengan baik Mempromosikan ketrampilan yang terspesialisasi Mengurangi duplikasi penggunaan sumber daya yang terbatas Memberikan kesempatan karir bagi para tenaga ahli spesialis Keburukan dari struktur organisasi ini adalah : Pejabat fungsional bingung dalam mengikuti prosedur administrasi Pangkat pejabat fungsional lebih tinggi dibandingkan kepala unit sehingga inspeksi sulit dilaksanakan Insiatif perseorangan sangat dibatasi Sulit untuk melakukan pertukaran tugas, karena terlalu menspesialisasikan diri dalam satu bidang tertentu Menekankan pada rutinitas tugas – kurang memperhatikan aspek strategis jangka panjang Menumbuhkan perspektif fungsional yang sempit Mengurangi komunikasi dan koordinasi antar fungsi Menumbuhkan ketergantungan antar-fungsi dan kadang membuat koordinasi dan kesesuaian jadwal kerja menjadi sulit dilakukan Dan tipe fungsional ini relevan untuk situasi seperti berikut : Lingkungan stabil Tugas bersifat rutin dan tidak banyak perubahan terjadi Mengutamakan efisiensi dan kapabilitas fungsional Gambar struktur organisasi Fungsional Community Hospital Divisional Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk melatih para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik dalam mengembangkan intuisi kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. Departemen dikelompokkan ke dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan pada kesamaan produk, program, atau daerah geografis. Perbedaan keterampilan merupakan dasar departementalisasi, dan bukannya kesamaan keterampilan. Rancangan Struktur Divisional Keunggulan Divisional Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaa Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan Kesempatan karir lebih terbuka Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis Kelemahan Divisional Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah Product Good or Service Produced Type Focus Example Geographical Location of activity Product Good or Service Produced Matriks Struktur Matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.[1] Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan. Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.[1] Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka. Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk.Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda. Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai project responsibility untuk penyelesaian dan implementasi strategi. Organisasi matrik disebut juga sebagai organisasi manajemen proyek yaitu organisasi di mana penggunaan struktur organisasi menunjukkan di mana para spesialis yang mempunyai ketrampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Organisasi matrik digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bidang penelitian dan pengembangan Organisasi matrik akan menghasilkan wewenang ganda di mana wewenang horisontal diterima manajer proyek sedangkan wewenang fungsionalnya yaitu sesuai dcngan keahliannya dan tetap akan melekat sampai proyek selesai, karena memang terlihat dalam struktur formalnya. Sebagai akibat anggota organisasi matrik mempunyai dua wewenang, hal ini berarti bahwa dalam melaksanakan kegiatannya para anggotanya juga harus melaporkan kepada dua atasan. Untuk mengatasi masalah yang mungkin timbul, biasanya manajer proyck diberi jaminan untuk melaksanakan wewenangnya dalam memberikan perintah di mana manajer proyek tersebut akan langsung lapor kepada manajer puncak. Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah: Pada fleksibelitas dan kemampuannya dalam memperhatikan masalah-masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan organisasi matrik tidak mengganggu struktur organisasi yang ada. Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif Tujuan proyek menjadi lebih jelas Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak Banyak jalur untuk melakukan komunikasi Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain: Manajer proyek tak bisa mengkoordinir berbagai bagian yang berbeda hingga menghadapi kesulitan dalam mengembangkan team yang terpadu dikarenakan penyimpangan pclaksanaan perintah untuk masing-masing individu. Untuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul, maka manajer proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting, misalnya: dalam menentukan gaji, mempromosikan atau melakukan perlakuan personalia Kekurangan struktur organisasi matriks antara lain adalah: Strukturnya sangat rumit Biaya relatif tinggi Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat Gambar struktur organisasi Matrix General Manager Jadi Struktur Organisasi merupakan susunan sistem hubungan antar posisi kepemimpinan yang ada dalam organisasi. Hal ini merupakan hasil pertimbangan dan kesadaran tentang pentingnya perencanaan atas penentuan kekuasaan, tanggung jawab, spesialisasi, setiap anggota organisasi. BAB IV PRINSIP / AZAZ ORGANISASI Mintzberg (1987) menganjurkan bahwa organisasi akan dibedakan berdasarkan tiga prinsip, yaitu : Bagian penting dari organisasi adalah organisasi itu memainkan aturan utama untuk menentukan sukses atau gagal. Strategic apex Gambar 2 Bagian penting dari sebuah organisasi. Strategic apex adalah manajemen tertinggi, dibantu oleh staff pendukung Operative core adalah pekerja yang melaksanakan tugas-tugas organisasi. Middle line adalah manajemen pada tingkat tengah dan bawah. Technostructure adalah tenaga ahli, seperti insinyur, akuntan, peneliti, manajer personalia. Supports staff adalah orang yang memberikan pelayanan secara tidak langsung. Mekanisme yang utama mengkoordinasi, mengkoordinasikan setiap aktivitas organisasi merupakan metode utama, termasuk: Mengawasi secara langsung berarti setiap individu bertanggung jawab atas pekerjaan yang lainnya. Standarisasi proses bekerja terwujud apabila kadar pekerjaan ditetapkan dan di program Standarisasi dari keahlian/ketrampilan terwujud apabila bermacam-macam pelatihan diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan yang ditetapkan Standarisasi output (hasil) terwujud apabila hasil dari bekerja ditetapkan Saling penyesuaian terwujud apabila bekerja di koordinasikan lewat komunikasi informal. Tipe yang digunakan desentaralisasi, dimana organisasi melibatkan bawahan dalam proses membuat keputusan. Tiga macam dari desentralisasi adalah: Desentralisasi vertical: penyaluran kekuatan turun kebawah sesuai dengan rantai komando atau pembagian wewenang antara atasan dengan staf dibawahnya. Desentralisasi horizontal terwujud apabila yang bukan administrator (termasuk staf) membuat keputusan, atau pembagian wewenang antara garis dan staf. Desentralisasi selektif terwujud apabila kekuatan pembuat keputusan di berikan ke unit yang berbeda dalam organisasi Fayol (1949) mengusulkan 14 prinsip organisasi yang menurutnya dapat digunakan secara universal dan dapat diajarkan di sekolah-sekolah dan universitas-universitas. Banyak dari prinsip organisasi tersebut, diikuti secara luas oleh para manajer dewasa ini: Division of Work (Pembagian kerja) Spesialisasi menambah hasil kerja dengan cara membuat para pekerja lebih efisien. sedangkan efisiensi adalah upaya memanfaatkan sumber daya dengan seoptimal mungkin (doing the things right). Authority (Kewenangan dan tanggungjawab) Manajer harus dapat member perintah. Wewenang memberikan hak ini kepadanya,. Tetapi wewenang berjalan seiring dengan tanggung jawab. Jika wewenang digunakan, timbullah tanggung jawab. Agar efektif, wewenang seorang manajer harus sama dengan tanggung jawabnya. Discipline (Disiplin) Para pegawai harus mentaati dan menghormati peraturan di organisisasi. Adanya suatu kedisiplinan yang baik di organisasi merupakan hasil dari kepemimpinan yang efektif, yaitu suatu sikap saling pengertian yang jelas antara manajemen dan para pekerja tentang peraturan organisasi serta penerapan konsekuensi yang adil bagi yang menyimpang dari peraturan tersebut. Unity of Command (Kesatuan perintah) Setiap pegawai seharusnya menerima perintah hanya dari seorang atasan. Unity of Direction (Kesatuan arah) Setiap kelompok aktivitas organisasi yang mempunyai tujuan yang sama harus dipimpin oleh seorang manajer dan harus ada penyamaan persepsi pada setiap anggota di dalam organisasi. Subordination of Individual Interests to The General Interests (Kepentingan individu di bawah kepentingan umum) Kepentingan seorang pegawai atau kelompok pegawai tidak boleh mendahulukan kepentingan organisasi secara keseluruhan Remuneration (Remunerasi) Para pekerja harus digaji sesuai dengan jasa yang mereka berikan. Centralization (Sentralisasi) Ini merujuk pada sejauh mana para bawahan terlibat dalam pengambilan keputusan. Apakah keputusan itu diambil sentralisasi atau desentralisasi. Kuncinya terletak pada bagaimana menemukan tingkat sentralisasi yang optimal untuk setiap situasi. Scalar Chain (Rantai jenjang) Garis wewenang dari manajemen puncak sampai ke tingkat yang paling rendah merupakan rantai sekalar.Komunikasi harus mengikuti rantai ini, namun jika dengan mengikuti rantai tersebut malah tercipta kelambatan, komunikasi silang diizinkan jika disetujui oleh semua pihak, sedangkan atasan harus diberitahu. Span of control : Kemampuan manager mengendalikan bawahannya langsung. Perbedaan span of control lebar dan span of control sempit : Span of control lebar : a. Kemampuan bawahan aktif b. Homogen c. Control lebih mudah Span of control sempit : a. Kemampuan bawahan kurang aktif b. pekerjaan lebih variasi c. Control harus satu-satu. Order (Ketentuan, ketertiban) Orang dan sarana harus ditempatkan pada tempat dan pada waktu yang tepat. Equity (Keadilan) Para manajer harus selalu baik dan jujur terhadap para bawahan Stability of Tenure of Personnel (Kestabilan masa depan pegawai) Perputaran (turnover) pegawai yang tinggi adalah tidak efisien. Manajemen harus menyediakan perencanaan SDM yang teratur dan memastikan bahwa untuk mengisi kekosongan harus selalu ada pengganti. Initiative (Inisiatif) Para pegawai yang diizinkan menciptakan dan melaksanakan rencana atau ide baru akan bersemangat bekerja lebih keras. Espirit De Corps (Semangat korp) Mendorong semangat tim akan membangun keselarasan dan persatuan di dalam organisasi. Fayol (1949) mencoba mengembangkan prinsip – prinsip umum yang dapat diaplikasikan pada semua manajer dari semua tingkatan organisasi, dan menjelaskan fungsi-fungsi yang harus dilakukan oleh seorang manajer. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh peran manajemen didalamnya. BAB V PENGEMBANGAN ORGANISASI Definisi Pengembangan Organisasi Pengembangan organisasi menurut Richard Beckhard (1969), “ Organization as “an efforts (1) planned, (2) organization-wide and (3) managed from the top (4) increase organization effectiveness and health through (5) planned interventions in the organization is processes, using behavioral-sciences knowledge (McLean, 2005). “Organisasi sebagai upaya (1) yang direncanakan, (2) keseluruhan organisasi dan (3) dikelola dari atas (4) untuk meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui (5) proses intervensi yang direncanakan dalam organisasi, menggunakan pengetahuan perilaku–ilmu.” Pengembangan organisasi menurut McLagan (1989) : “Organization development focuses on assuring healthy inter- and intra- unit relationships and helping groups initiate and manage change. Organization development is primary emphasis is on relationships and processes between and among individuals and groups. It is primary intervention is influence on relationship of individuals and groups to effect an impact on the organization as a system (McLean, 2005). “Pengembangan organisasi difokuskan untuk memastikan hubungan yang baik per unit dan membantu kelompok memulai dan mengelola perubahan. Penekanan utama pengembangan organisasi adalah pada hubungan dan proses antara keduanya yaitu individu dan kelompok. Intervensi utamanya adalah melihat pengaruh pada hubungan individu dan kelompok yang berdampak pada system sebuah organisasi.” Pengembangan organisasi menurut Cumming and Worley (2005) proposed the following definition : “Organization development is a system wide application and transfer of behavioral science knowledge to the planned development, improvement, and reinforcement of stategies, structures, and processes that lead to organization effectiveness (McLean, 2005).” “Pengembangan organisasi adalah aplikasi sistem yang luas dan bagian dari ilmu prilaku yang direncanakan untuk perkembangan dan perbaikan,dan penguatan strategi yang terstruktur, dan prosesnya yang mengarah pada efektivitas organisasI.” Pengembangan organisasi menurut Burke (1982) defined “Organization development is a planned process in an organization culture through the utilization of behavioral science technology, research and theory. “Pengembangan organisasi adalah proses yang direncananakan dalam sebuah budaya organisasi melalui pemanfaatan teknologi ilmu perilaku, teori dan penelitian.” Pengembangan organisasi menurut French (1970) “Organization development refers to a long-range effort to improve an organization is problem solving capabilities and it is ability to cope with changes in its external environment with the help of external or internal behavioral-scientist consultans, or change agents, as they are sometimes called.” “Pengembangan organisasi mengacu pada upaya jangka panjang untuk meningkatkan organisasi dengan kemampuan pemecahan masalah dan untuk mengatasi perubahan lingkungan eksternal dengan bantuan konsultan ilmu prilaku eksternal maupun internal, atau agen perubahan, karena mereka kadang-kadang terlibat di dalam organisasi.” Bedasarkan definisi pengembangan organisasi menurut para ahli dapat disimpulkan sebuah system dan upaya jangka panjang untuk meningkatkan organisasi dengan kemampuan pemecahan masalah dan untuk mengatasi perubahan lingkungan eksternal dengan bantuan konsultan ilmu prilaku eksternal maupun internal, atau agen perubahan. Tujuan Pengembangan Organisasi Di dalam buku Kondalkar (2009), tujuan dari program pengembangan organisasi antara lain adalah: Individu dan pengembangan kelompok. Pengembangan budaya dan proses organisasi dengan interaksi yang konstan antara anggota terlepas dari tingkat hirarki. Menanamkan semangat tim. Pemberdayaan sisi sosial karyawan. Fokus pengembangan nilai. Partisipasi karyawan, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan di berbagai tingkatan. Mengevaluasi sistem saat ini dan pengenalan sistem baru sehingga mencapai perubahan total sistem jika diperlukan. Transformasi dan pencapaian daya saing organisasi. Tujuan dari pengembangan organisasi adalah menanamkan semangat tim agar mengembangkan nilai budaya kerja dan dapat dinilai sejauh mana penerapannya di organisasi. Karakteristik Pengembangan Organisasi Karakteristik pengembangan organisasi adalah sebagai berikut: Pendekatan ilmu interdisipliner dan terutama prilaku dapat dilihat dari bidang-bidang seperti prilaku organisasi, manajemen, bisnis, psikologi, sosiologi, antropologi, ekonomi, pendidikan, konseling dan administrasi public. Pertama meskipun tidak eksklusif, tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Target pengembangan organisasi adalah upaya perubahan seluruh organisasi, departemen, kelompok kerja, atau individu dalam organisasi serta masyarakat, bangsa atau wilayah. Puncak dari pengembangan organisasi adalah komitmen, dukungan, dan keterlibatan. Hal ini juga menegaskan pendekatan dari bawahan ke atasan untuk mendukung upaya peningkatan organisasi. Strategi untuk mengelola perubahan, dan diperlukan lingkungan yang dinamis agar mampu merespon dengan cepat perubahan yang ada. Fokus utama pengembangan organisasi adalah pada seluruh sistem dan bagian-bagian saling bergantung pada organisasi tersebut. Pengembangan organisasi menggunakan pendekatan kolaboratif yang melibatkan mereka yang terkena dampak perubahan dalam proses perubahan. Pengembangan organisasi merupakan program pendidikan yang dirancang untuk mengembangkan praktek nilai-nilai, sikap, norma, dan manajemen yang menghasilkan iklim organisasi yang sehat yang menghargai perilaku sehat. Pengembangan organisasi juga didorong oleh nilai-nilai humanistik. Pengembangan organisasi menggunakan pendekatan berbasis data untuk memahami dan mendiagnosis organisasi tersebut. Pengembangan organisasi didukung oleh agen perubahan, tim mengubah, atau manajemen lini yang peran utamanya adalah sebagai fasilitator, guru dan pelatih daripada ahli subjek. Pengembangan organisasi mengakui perlunya merencanakan tindak lanjut untuk mempertahankan perubahan. Pengembangan organisasi melibatkan intervensi yang direncanakan dan perbaikan dalam sebuah organisasi adalah proses dan struktur dan membutuhkan keterampilan dalam bekerja dengan kelompok-kelompok individu dan seluruh organisasi terutama didorong oleh penelitian tindakan (McLean, 2005). Karakteristik pengembangan organisasi menggunakan pendekatan interdisipliner dan berbasis data yang dirancang untuk mengembangkan praktek nilai-nilai, sikap, norma, dan manajemen yang menghasilkan iklim organisasi yang sehat yang menghargai perilaku sehat dan membutuhkan ketrampilan dari organisasi tersebut. Prinsip Pengembangan Organisasi Enam prinsip pengembangan organisasi untuk mempromosikan kinerja dari pegawai dan sistem organisasi yang efektif, yaitu: Prinsip Integritas Prinsip Integritas adalah prinsip menyeluruh untuk sinergi organisasi yang efektif dan kinerja organisasi yang tinggi. Prinsip  ini adalah prinsip tertinggi yang mendefinisikan karakter prinsip-prinsip lainnya. Hal ini juga menentukan nilai intervensi pengembangan organisasi. Prinsip Komitmen Komitmen diperlukan dari setiap individu dan sumber daya yang ada dan menghidari sikap meremehkan untuk mencapai keberhasilan tinggi. Harus ada kesepakatan tentang program, proses dan strategi yang akan memfasilitasi kepemilikan intervensi pengembangan organisasi oleh pegawai. Prinsip Pemberdayaan Harus ada kesepakatan tentang program, proses dan strategi yang akan memfasilitasi pemberdayaan pegawai dan respon dari integrasi system sehingga dapat mencapai kinerja yang baik. Prinsip Multifungsi Prinsip Multifungsi menekankan pentingnya adaptasi, responsif, fleksibilitas, inovasi, vitalitas, dan spontanitas pegawai dan mengintegrasikan sistem. Dengan cara membangun pembelajaran organisasi dan mengoptimalkan elemen sistem dalam intervensi pengembangan organisasi. Prinsip Pembaruan Mengoptimalkan dan menghidupkan kembali sistem sumber daya manusia dan elemen, pengembangan organisasi dan kerangka teknologi harus memasukkan mekanisme dan alat untuk sistematik, penilaian berkelanjutan, mengulas kembali dan umpan balik. Prinsip Integrasi Hal yang penting adalah sebuah adaptasi yang baik dan rencana integrasi dalam intervensi pengembangan organisasi. Integrasi adalah sebuah konsep dalam riset Lawrence dan Lorsch yang mengacu kepada proses mencapai kesatuan usaha diantara berbagai macam subsistem organisasi. Ada berbagai teknik untuk mencapai integrasi, dari peraturan, prosedur, dan rencana sampai saling penyesuaian. Proses pemantauan hasil pengembangan organisasi memerlukan pengendali rencana integrasi. Sistem mekanisme yang efektif sangat diperlukan untuk memastikan kepemilikan rencana integrasi oleh pegawai dan operasi. Dapat disimpulkan bahwa pengembangkan organisasi membutuhkan prinsip agar proses yang diharapkan dapat berjalan dengan baik dan menghasilkan sesuatu yang diharapkan. Prinsip tersebut satu sama lain saling terkait dalam proses pengmbangan organisasi untuk mempromosikan kinerja dari pegawai dan system organisasi yang efektif. Tahapan Pengembangan Organisasi Kurt Lewin dalam buku Liu (2011) mengembangkan tiga tahap model perubahan yang meliputi: Unfreezing : Pencarian perilaku yang lama. Tahap pencarian menghilangkan keseimbangan yang menopang stabilitas organisasi serta menciptakan motivasi dan kesiapan untuk berubah dalam suatu organisasi. Moving :Bergerak menuju perubahan. Pada tahap ini, mempengaruhi system lama yang tidak seimbang dan mengevaluasi perubahan dan menentukan mekanisme perubahan yang sesuai dan diinginkan. Refreezing : Tahap pembekuan kembali, tahap ini akan terjadi ketika pola perilaku baru sudah stabil dan mengintergrasikan perubahan dengan teknik yang baru untuk mendapatkan kembali keseimbangannya. Tahapan pengembangan organisasi ada 3 tahap, yaitu Unfreezing (Pencairan), Moving (Pergerakan), dan Refreezing (Pembekuan). Tahapan ini diperlukan di dalam suatu organisasi untuk melakukan penyegaran kembali pada pola prilaku dan system yang telah ada untuk mendapatkan kembali keseimbangan organisasi. Proses Pengembangan Organisasi Menurut Burke (Kondalkar, 2009) proses pengembangan organisasi, yaitu: Entry Merupakan kontrak awal antara konsultan dan klien, serta meneliti alasan yang mengarah untuk menyeleksi nasabah dan menentukan masalah. Konsultan yang disewa tersebut bertujuan untuk menyelesaikan masalah dan melihat sejauh mana peluang yang ditujukan untuk mencairkan masalah tersebut dan hubungan pekerjaan ini harus berjalan dengan lancar. Contracting Membangun harapan bersama,mencapai kesepakatan pada pembelanjaan waktu, uang, sumber daya dan energi dan umumnya mengklarifikasi harapan bersama. Diagnosis Identifikasi celah mana yang mempunyai masalah dengan cara melakukan pengumpulan data dan menafsirkannya. Identifikasi mungkin berhubungan dengan departemen, proses sistem dan modifikasibudaya. Feedback Mewakili informasi yang ada yang telah dianalisa pada system organisasi klien. Kemudian mencari informasi lain untuk memahami masalah dan penerapannya. Kepercayaan antaraklien dan konsultan sangat diperlukan untuk melihat sejauh mana konsultan menyelesaikan masalah dan mencari peluang. Planning change Klien memutuskan tindakan apa yang akan diambil,danmelihat alternatif pilihan yang tersedia. Mengkritisi peluang yang ada dan kemudian merencanakan tindakan yang telah disusun/ dipilih diantara alternatif yang ada dan lalu diimplementasikan. Intervention Melaksanakan tindakan yang telah dirancang untuk mengatasi masalah yang ada atau menangkap kesempatan yang ada. Evaluation Menilai hasil dari program pengembangan organisasi. Keberhasilannya dalam perubahan struktur organisasi, proses, sistem, desain pekerjaan serta menganalisis seluruh perbedaannya yang dilakukan terhadap organisasi. Peneilaian ini juga berkaitan dengan efektif program pengembangan organisasi. BAB VI PERILAKU ORGANISASI Definisi Perilaku Organisasi Perilaku organisasi menurut Joe Kelly (1998) “Organizational behavior is the systematic study of the nature of organization : how they begin, grow and develop, and their effect on individual members, constituent groups, other organizations and larger institutions.” “Perilaku organisasi adalah studi sistematis mengenai organisasi: bagaimana mereka memulai, tumbuh dan berkembang, dan efeknya pada anggota individu, kelompok konstituen, organisasi dan institusi lain yang lebih besar.” Perilaku menurut Robbins dalam buku Marinaccio (2007) , “Organizational behavior is the study of what people do in an organization and how that behavior affects the performance the organization.” “Perilaku organisasi adalah studi tentang apa yang dilakukan orang dalam sebuah organisasi dan bagaimana perilaku yang mempengaruhi kinerja organisasi.” Perilaku organisasi menurut French (2011) “Organization Behavior is defined as the study of individuals and groups in organization.” “Perilaku organisasi adalah mempelajari tentang individu dan kelompok dalam sebuah organisasi.” Dalam buku French (2011) juga dikatakan “Research in Organizational Behavior traces it is roots to the late 1940s, when researchers in psychology, sociology, political science, and economics and other social joined together in an effort to develop a comprehensive body of organizational knowledge.” “Penelitian dalam perilaku organisasi berkembang pada tahun 1940-an, ketika para peneliti di bidang psikologi, sosiologi, ilmu politik, dan ekonomi dan sosial lainnya bergabung bersama dalam upaya untuk mengembangkan sebuah pengetahuan organisasi yang komprehensif.” Perilaku organisasi menurut Hollenbeck (2014) “Organizational Behavior is a field of study that endeavors to understand, explain, predict and change human behavior as it occurs in the organizational context.” “Perilaku organisasi adalah bidang studi yang berupaya untuk memahami, menjelaskan, memprediksi dan mengubah perilaku manusia seperti yang terjadi dalam konteks organisasi.” Bedasarkan definisi perilaku organisasi menurut para ahli dapat disimpulkan mempelajari tentang individu dan kelompok dalam sebuah organisasi, bagaimana mereka memulai, tumbuh dan berkembang, dan efeknya pada anggota individu, kelompok konstituen, organisasi dan institusi lain yang lebih besar. Tujuan Perilaku Organisasi Ada tiga tujuan perilaku organisasi antara lain: Mencoba untuk menjelaskan mengapa individu dan kelompok berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam pengaturan organisasi. Mencoba untuk memprediksi bagaimana individu dan kelompok akan berperilaku berdasarkan faktor internal dan eksternal. Menyediakan manajer sebagai sarana untuk membantu dalam pengelolaan dan mengendalikan individu dan perilaku kelompok sehingga mereka hanyaakan mengajukan upaya terbaik mereka mencapai tujuan organisasi (Borkowski, 2009). Tujuan organisasi adalah menjelaskan, memprediksi dan mengendalikan perilaku individu dan kelompok dalam sebuah organisasi. Diharapkan seorang manajer dapat mengelola prilaku karyawan secara menyeluruh. Ciri-ciri Perilaku Organisasi Ciri-ciri perilaku organisasi adalah: Large Size Jumlah karyawan yang besar Human Resources Adanya sumber daya dalam sebuah organisasi. Complexity Melibatkan investasi besar dan teknologi yang rumit, manajemen dan operasi organisasi adalah urusan yang kompleks. Co-ordination Adanya koordinasi anatara karyawan dan atasan dalam sebuah organisasi. Pattern Behavior Ada sistem yang bekerja di semua organisasi seperti tingkat hirarki, rantai komando, peraturan dan prosedur. Discipline Ada aturan dalam sebuah organisasi. Dynamic Perilaku organisasi adalah dinamis, bukan statis. Hal esensi tercermin dalam perubahan perilaku individu dalam organisasi (Rathi, 2012) Ciri-ciri perilaku organisasi adalah adanya sumber daya yaitu karyawan dan atasan yang terkoordinasi dan didalam sebuah sistem yang mempunyai aturan dan bersifat dinamis. BAB VII KESIMPULAN Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari dua orang atau lebih yang secara sadar melakukan kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu dengan adanya pembagian tugas melalui hirarki kewenangan dan tanggungjawab serta menggunakan sumber daya yang ada dalam proses pencapaian tujuan dalam pengembangannya dipengaruhi oleh perilaku organisasi. DAFTAR PUSTAKA Aquinas, P.G. (2008). Organizational Behaviour. New Delhi: Excel Books Barnard, I.C. (1968) The Functions of the Executive, Cambridge: Harvard University Press. Bevir, Maru. 2006. Encyclopedia of Governance. SAGE Publications. Borkowski, N. (2009) Organizational Behavior in Health Care, Jones & Bartlett Learning. Burke, W.W. (1982) Organization Development: Principles and Practices, California: Little, Brown, University of California. Cristensen, et all. 2007. Orgaization Theory and Public Sector.New York: Rouledge David, W.S. (1993) Organizational Theory and Behavior, [Online], Available: HYPERLINK "http://www.statpac.org/walonick/organizational-theory.htm" http://www.statpac.org/walonick/organizational-theory.htm [10 October 2014]. FAO Corporate Document Repository. (2014). Organizational Theories. [Online], http://www.fao.org/docrep/w7503e/ w7503e03.htm French, W. (1970) Organization Development Objectives, Assumptions and Strategies, Washington: Graduate School of Business Administration, University of Washington. French, R. (2011) Organizational Behaviour, John Wiley & Sons. Henderson A, M and Parsons, T (n.d) (Trans), New York: Oxfrod University Press. Hollenbeck, J.A.W.I.a.J.R. (2014) Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage, Routledge. III, Raymond W. Cox. 2009. Ethics and Integrity in Public Administration: Concepts and Cases. M.E. Sharpe. Kelly, Joe. 1998. An Existential-systems Approach to Managing Organizations. Greenwood Publishing Group. Kondalkar, V.G. (2009) Organization Development, New Age International. Koontz, Harold., Weihrich, Heinz. 2009.Essential of Management an International Perspective. New Delhi: Mc.Graw Hill Liu, Xumin. 2011. Change Management for Semantic Web Services. Springer Science & Business Media. Marinaccio, Michael J. 2007. Organization Structure and Its Impact on the Power/politic Dynamic: A Mixed Method Exploration of Senior Management Perceptions of Formal and Virtual Organizations. ProQuest. Mayo, E. (1993) The Human Problems of Industrial Civilization, New York: Macmillan. Mc.Auley, et all. (2007). Organizational Theory Challengesand Perspective. England: Pearson Education McLean, G. (2005) Organization Development: Principles, Processes, Performance, California: Berrett-Koehler Publishers. Mintzberg Five Basic Parts of Organization by Mintzberg, 1987, [Online], Available: HYPERLINK "http://www.analytictech.com/mb021/five.htm" http://www.analytictech.com/mb021/five.htm [4 January 2013]. PACEK, Lauren. 2010. Fundamental Differences between Leaders in Public and Private Organizations. [online]. [Accessed 2014 October 30]. Available from World Wide Web: <https://www.academia.edu/3481145/Fundamental_Differences_in_Leadership_in_Public_and_Private_Organizations > Rainey, Hal.G.2009. Understanding and Managing Public Organization. Raju, R.Satya., Parthasarathy, A. (2009). Management Taxt and Cases.2nd Ed.New Delhi: PHI Rathi, N. (2012) 'What is Organization Behavior'. Robbins, F.S. (2005) Introduction to Management and Organization, [Online], Available: HYPERLINK "http://staff.najah.edu/sites/default/files/ch%201.ppt" http://staff.najah.edu/sites/default/files/ch%201.ppt [4 January 2013]. Simon, H.A. (1945) Administrative Behavior, New York: Free Press. Taylor, W.F. (1917) The Principles of Scientific Management, New York: Harper. Weber, M. (1947) The Theory of Social and Economic Organizations. PAGE \* MERGEFORMAT 50