LIVRO CAPITULO 9 GESTAO DE PROCESSOS

CAPÍTULO 9 Gestão de Processos INTRODUÇÃO Seja bem-vindo(a) à Gestão de Processos. Como vimos no capítulo anterior, o grande desafio dos gestores é a operacionalização das decisões e objetivos organizacionais. Os gestores têm duas opções para transformar os objetivos organizacionais em ações, que permitam a consecução desses objetivos; Atuar sobre os Processos Operacionais da organização. Por exemplo, uma decisão de reduzir em 10% os custos de uma empresa, resultou em revisão e corte nos orçamentos dos processos de TI, de marketing e vendas, de publicidade e promoção, dentre outros; Criar um Projeto específico com esse objetivo. Por exemplo, a decisão de elevar o nível de satisfação dos clientes para 97%, resultou na criação de projeto de melhoria da satisfação dos clientes com prazo de 60 dias para analisar e implantar ações que assegurem esse objetivo. A figura a seguir ilustra as opções: o caminho da esquerda refere-se à opção de atuar sobre os processos operacionais, a da direita criar um projeto: FIGURA: Processos Operacionais x Projetos Importante destacar as diferenças e finalidades dos processos e dos projetos: PROCESSO: é uma “seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”. O processo é permanente, contínuo, repetitivo e gera o mesmo produto várias vezes. Correspondem à forma pela qual a organização funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade como organização, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto várias vezes. Permitem às organizações produziir valor PROJETO: conjunto de atividades que acontecem em um período determinado de tempo para gerar um produto específico, para gerar um resultado único em um período de tempo único. São conduzidos com fim específico, têm início e fim determinados. São executados para produzir ruptura com o “status quo”. São pontuais e buscam, em última análise, melhorar os processos de rotina. Aumentam a capacidade de organização de produzir valor. A figura a seguir ilustra a complementariedade de projetos e processos: FIGURA: Produzir valor para os Clientes Gestão de processos é um conjunto de práticas que têm o objetivo de buscar o aperfeiçoamento contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou instituição. Para isso, os gestores identificam, desenvolvem, documentam, monitoram e controlam os processos da empresa. E isso vale para a própria gestão de processos, que também é um processo, ou seja, um conjunto de ações organizado e sistemático. Aliás, para entendermos melhor o conceito, é fundamental pensarmos em uma definição precisa do que são os processos organizacionais. São conjuntos de atividades realizadas por pessoas ou equipamentos de uma organização. Essas atividades envolvem a transformação de insumos (entradas) para atender a um objetivo específico, de alguma forma relacionado com os resultados da empresa: entregar valor aos seus clientes. Nesse capítulo exploraremos a gestão dos diferentes processos de uma organização. Então, convido você a iniciar essa jornada. Vamos lá? SEÇÃO 1: A Gestão de Processos e a Cadeia de Valor O diferencial competitivo de uma empresa depende do controle dos seus processos, ou seja, da forma como ela transforma insumos em produtos e serviços, que agreguem valor aos seus clientes. Para Michael Porter (1989), um dos maiores estrategistas de mercado, este controle deve ser feito através da criação da Cadeia de Valor da empresa, modelo que visa estabelecer “uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria”. Fortalecer a Cadeia de valor de uma empresa é um dos primeiros passos para o planejamento estratégico do negócio, traçando os objetivos e metas para aperfeiçoar cada área. A Cadeia de Valor é um modelo que visa estruturar as atividades desenvolvidas por uma organização, com o objetivo de criar valor para seus clientes. O conceito foi desenvolvido por Porter em 1985, e propicía uma visão sistêmica dos processos da empresa, permitindo estabelecer novas estratégias, de forma otimizada, para as relações existentes entre cada atividade que compõe a Cadeia de Valor. Permite reavaliar os custos, verificando como cada etapa da cadeia afeta os lucros da organização. O modelo de Porter descreve as atividades de recebimentos de insumos e matérias-primas, relacionamento com fornecedores (Poder de Barganha), produção, distribuição dos produtos até a comercialização do produto final. Segundo Porter (1989), a cadeia de valor de uma empresa vai além do controle das atividades de valor da própria empresa: “pois uma cadeia produtiva completa agrega outras cadeias de valores, como as dos fornecedores, dos canais de distribuição, e do próprio comprador, formando um sistema de valores”, conforme a figura: FIGURA: Cadeia Produtiva Fonte: Adaptado de Porter (1989) Aplicar o modelo de Cadeia de Valor proporciona uma grande vantagem competitiva sustentável no mercado, maximiza os resultados da cadeia produtiva, agrega valor para produtos ou serviços destinados ao cliente final, a partir da definição das atividades essenciais. Agregar valor aos clientes de uma empresa é crucial no desenvolvimento de uma estratégia competitiva e, com a criação da cadeia de valor, a gestão das atividades essenciais se torna eficiente para elaborar um bom plano de negócio. Desde o recebimento de matérias-primas à comercialização dos produtos, o controle das atividades da cadeia permite determinar fluxos e buscar melhores estratégias para os setores de produção à logística que, no fim, agregam na qualidade dos produtos e na visibilidade da empresa. A Cadeia de Valor de Porter é organizada em sistemas de entradas e saídas (margens) que se relacionam até a aquisição do produto pelos consumidores. Com base nisso foi definido uma cadeia de atividades genérica e compatível com qualquer tipo de organização, divididas em: Atividades Primárias e Atividades de Apoio, FIGURA: Cadeia de Atividades Fonte: Adaptado de Porter (1989) As 5 Atividades Primárias Genéricas: • Logística Interna ou de Entrada: entra em ação o Poder de Barganha com os fornecedores de insumos e de matérias-primas, sendo decisivo para a criação de valor; • Operações: processos da linha de produção, como maquinário de produção e montagem. Envolve Planejamento e Controle da Manutenção PCM, embalagens e demais atividades que agregam valor ao produto; • Logística Externa ou de Saída: atividades relacionadas com a entrega dos produtos para distribuição . Envolve Supply Chain Management SCM, gestão de estoque, reposição automática de estoques, Vendor Managed Inventory VMI, entre outras; • Marketing e Vendas: processos de branding, divulgação da marca/produto, prospecção de clientes e comercialização; • Serviços: atividades associadas ao pós-venda, como atendimento ao cliente, Customer Relationship Management CRM, SAC, entre outras; As 4 Atividades de Apoio Genéricas, que dão suporte para as atividades primárias: • Infraestrutura: operações administrativas da empresa, incluindo gestão geral, administrativa, financeira, contábil, entre outros; • Recursos Humanos: atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento de colaboradores, treinamentos internos, retenção de talentos e estreitar relações entre gestores e funcionários. Fonte de valor importante para empresa criar estratégias de boas práticas; • Desenvolvimento Tecnológico: atividades de informatização dos processos, no caso do setor de produção inclue a atividade de automação de processos ou robotização; • Aquisição/Compra: atividades que fornecem osrecursos necessários para a produção, operações ou ambiente interno, como a compra de matérias-primas, ou negociação com fornecedores; Obviamente que cada uma dessas atividades possui maior ou menor importância em uma Organização, dependendo do setor em que está inserida, por exemplo, a logística é fundamental para uma empresa do setor de transportes e distribuição, o marketing e desenvolvimento da tecnologia indispensável à uma empresa do setor de eletroeletrônicos, por exemplo. A análise da cadeia de valor proporciona às Organizações a possibilidade de escolha dentre as estratégicas genéricas, vistas com capítulo de gestão estratégica. E dessa forma, controlar/monitorar/isolar as principais áreas de vantagem competitiva que possui para enfrentar as cinco forças competitivas, uma vez que, as fontes de vantagem competitiva encontram-se em sua cadeia de valor. Para isso, é necessária uma análise interna com enfoque nesses quesitos de custos e qualidade, para determinar seu perfil estratégico, sendo necessário realizar o mesmo com os concorrentes, com a finalidade de montar a estratégia ideal para a Organização. Etapas para aplicar o modelo de Cadeia de Atividades na empresa: Etapa 1: Identificar as subcategorias das atividades primárias e de apoio Analisar as atividades primárias e entender como elas criam valor para os produtos. Após, identificar como as atividades de apoio contribuem para as primárias. Nesta etapa, temos 3 subcategorias: • Atividades Diretas: entregam valor sem precisar de qualquer outra atividade da cadeia; • Atividades Indiretas: auxiliam na entrega de valor para as diretas; • Atividades de Qualidade: garantem a qualidade e padronização das diretas e indiretas; Etapa 2: Analisar as conexões Para potencializar o valor competitivo acompanhar as relações entre os processos para estruturar a cadeia. Os elos são importantes nessa etapa, como por exemplo a implantação da tecnologia para a automação da produção, ou a implantação de sistema de informação para gestão da logística. Etapa 3: Buscar constante aperfeiçoamento Após obter a sua cadeia de valor estruturada, reveja todas as etapas e pense em novas estratégias ou melhorias que podem ser sugeridas para as atividades, maximizando a qualidade dos produtos e do gerenciamento empresarial. A empresa deve ter controle de todos os processos que garantem o desempenho e qualidade de seus produtos e funcionários. A gestão de pessoas também é muito importante dentro do ambiente corporativo, já que reter colaboradores é o maior ativo para o funcionamento dos procedimentos. SEÇÃO 2: Gestão dos Processos de Operação Os processos de Operação envolvem os processos de produção de uma empresa, como o planejamento, o controle, a manutenção da produção e de montagem, de embalagens do produto, e demais atividades que agregam valor ao produto; A Gestão dos Processos de Operação ou Administração da Produção É responsável pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços, busca criar estruturas e procedimentos de decisão que permitam ao sistema desempenhar de acordo com o esperado. Desenvolve e implementa práticas que propiciem o uso eficaz e eficiente dos recursos destinados à produção e a entrega dos produtos e serviços aos clientes. A área “Gerenciamento de Operações” adota uma visão sistêmica na melhoria e otimização de processos produtivos. Adota abordagens que focam nos desafios relacionados aos métodos de otimização, modelagem e simulação de sistemas, gestão de dados, inteligência de negócios, previsão, planejamento, programação e controle da produção, gerenciamento de cadeias de suprimentos, gestão da qualidade e integração de sistemas e filosofias de gerenciamento de operações. A função produção se preocupa questões, como:  Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo;  Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e   serviços; Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos; Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e   produção enxuta; Ergonomia e estudo de tempos e movimentos; Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento. A gestão de operações desempenha um papel fundamental, sendo que o profissional da área é responsável por tomar decisões referentes a todos os recursos e processos – como energia, trabalho, matérias-primas, capital e informação – que resultarão no produto final. Se a gestão de operações é negligenciada, o cliente é penalizado e a empresa sofre as consequências. Empresas que buscam inovação, eficiência e querem se manter competitivas, devem olhar para dentro e garantir que as decisões referentes às operações do negócio estão sendo tomadas de forma eficiente. Estudos na área demonstram que empresas que utilizam métodos e técnicas de gestão têm maior potencial de competitividade, independente do setor ou indústria de atuação. Existem cinco dimensões – ou objetivos – que determinam o desempenho da manufatura e servem para avaliar a qualidade da Gestão das Operações:  Qualidade: Refere-se ao que será produzido, envolvendo a concepção e o controle das características do produto. Também abrange a produção e a qualidade após a venda. As decisões nesse nível incluem a definição de normas e especificações e o controle de qualidade.  Confiabilidade da entrega: Abrange os processos – ou, simplesmente, como o produto será produzido, em quais instalações e com qual equipamento. As decisões nessa etapa indicarão o tipo de tencologia, os fluxos do processo, o design e a implantação das instalações físicas, bem como seus componentes. É a parte que exige mais investimentos e determinará o sucesso a longo prazo, portanto é extremamente crítica em termos de decisão.  Adequação do sistema: Lida com a capacidade de produzir o necessário conforme a demanda – seguindo a máxima do sistema just in time. O planejamento da capacidade terá implicações na utilização dos recursos e nas instalações.  Flexibilidade: Refere-se aos materiais necessários para a produção conforme a necessidade, ou seja, a gestão do fluxo de materiais ao longo do processo produtivo. As decisões neste nível terão implicações junto aos fornecedores de matéria-prima e intermediários.  Força de trabalho: Envolve a gestão dos recursos humanos, o elemento mais crítico dentro do sistema. As decisões neste nível referem-se aos processos de seleção, contratação, demissões, gestão da folha de pagamento, formação, supervisão e motivação. Os objetivos da Gestão de Operações e Processos? A gestão de operações e processos trata-se de um conceito que relaciona gestão de negócios e tecnologia da informação, buscando otimizar os resultados de uma organização por meio do aperfeiçomento dos processos, ou seja, é a interação entre várias atividades realizadas dentro uma empresa por diversos departamentos. A Gestão de Operações e Processos tem como objetivos rever, melhorar e padronizar as operações; garantir a participação efetiva dos envolvidos e promover o comprometimento com a qualidade Muitas empresas utilizam a gestão de processos a fim de rever, melhorar e estruturar a empresa como um todo. Pra isso, algumas estratégias são escolhidas para garantir a participação de todos os envolvidos, visando benefícios, como:    implementar as estratégias organizacionais; agilizar tarefas, colaborando na simplicidade e flexibilidade do negócio; facilitar o trabalho dos gestores por meio dos indicadores de   desempenho; criar e aplicar abordagens diferenciadas; auxiliar a gestão de conhecimento do negócio, além de suas  competências; elevar o nível de satisfação de clientes, colaboradores e investidores;  otimizar o planejamento das atividades, da atribuição de responsabilidades e do controle do uso de recursos humanos, materiais,  tecnológicos e financeiros; otimizar os controles processuais, com eliminação de retrabalhos e  minimização de falhas; reduzir o ciclo de duração dos processos. A Figura a seguir ilustra como o escopo do gerenciamento das operações tem se expandido ao longo do tempo: FIGURA: Expansão do escopo do Gerenciamento da das Operações Fonte: Adaptado de Tinoco (2009) Conforme Tinoco (2009), originalmente, o gerenciamento de operações era associado ao setor de manufatura, também chamado de gerenciamento da “produção” ou “manufatura” e estava relacionado exclusivamente com o negócio essencial de produzir produtos físicos. A partir dos 70 e 80, o termo gerenciamento de operações tornou-se mais utilizado, refletindo duas tendências: A primeira, e mais importante, foi de insinuar que muitas das ideias, abordagens e técnicas tradicionalmente usadas no setor industrial poderiam ser igualmente aplicáveis na produção de serviços. A segunda foi de ampliar o escopo da produção em empresas industriais, incluindo não apenas os processos essenciais que produzem diretamente produtos, mas também os processos essenciais relacionados à produção como compras, distribuição física, serviço de pós-vendas e assim por diante, que contribuem para a produção e entrega de produtos. Mais recentemente, o termo gerenciamento de operações e de processos (ou às vezes apenas gerenciamento de processos) tem sido usado para denotar a mudança no escopo do assunto para incluir a organização inteira. Trata-se de um termo mais amplo que o gerenciamento de operações, pois se aplica a todas as partes da organização, daí ser chamado “Gerenciamento de Operações e de Processos”. Ele inclui o exame da função de operações em ambos os setores, de manufatura e de serviços, e também o gerenciamento de processos nas funções não operacionais. O gerenciamento de operações, que tratava apenas dos processos essenciais de produção nas organizações industriais, expandiu-se e passou a incluir as organizações de serviço, os processos de operações não essenciais e os processos em outras funções como marketing, fi nanças e RH, dentre outras. SEÇÃO 3: Gestão dos Processos de Logística A gestão dos processos de logística envolvem a logística de entrada, dita logística para trás, que garantem os insumos e matérias primas para produção, bem como, a logística de distribuição, dita logística para frente, que garantem a colocação dos produtos no mercado varejista e atacadista. Ou seja, os processos de logísticas devem ser analisados como parte integrante da cadeia produtiva do setor ao qual a empresa esta inserida. Vale destacar que cada vez mais a concorrência se dá entre cadeias produtivas, e não mais, entre empresas isoladas. Ou seja, uma empresa será tão competitiva, quanto for competitiva sua cadeia produtiva. Lembrando que a força de uma cadeia é definida pelo seu elo mais fraco. Daí a importância de todos os parceiros que participam da mesma cadeia produtiva se comprometerem igualmente em tornar a cadeia produtica competitiva. Esse princípio tem fundamentado a criação de cadeias produtivas formadas por parceiros efetivos e que, com base na confiança mútua, passam a compartilhar informações estratégicas de comportamento do mercado consumidor, de volume de vendas e de níveis de estoque, dentre outras. Essas parcerias estratégicas ao longo de toda cadeia produtiva tem permitido criar sistemas de informações compartilhados por todos os parceiros, que dessa forma atravessam toda cadeia produtiva, viabilizando, por exemplo, a reposição automática dos estoques em tempo real, ao longo de toda cadeia, sem a necessidade de emissão de pedido, o seja, sem o tradicional “tirar pedido”. Um produto que acaba de ser vendido pela varejista ao consumidor final aciona o sistema de informação da cadeia produtiva, e todos os parceiros passam a se preparar para repor aquele item que acabou de ser vendido. Trata-se da denominada “demanda puxada”, puxada pelo consumo, que otimiza todos os estoques ao longo da cadeia produtiva, reduzindo custos, aumentando a competitividade. . A cadeia produtiva logística não é composta apenas de movimentação de produtos físicos entre empresas, envolve, também, o fluxo de informação e capitais entre as mesmas. A comunicação é um factor chave para a manutenção e gestão da cadeia logística. Os membros da cadeia logística têm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as operações da cadeia, pois são essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar a competitividade da cadeia e, dessa forma, as receitas de todos os parceiros. A cadeia logística é o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido também como uma forma de colaboração entre fornecedores,atacadistas e varejistas e consumidores para a criação de valor. Cadeia logística pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objectivo é satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores ligados. A cadeia logística, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou informações no sentido Fornecedor → Cliente. Existe também um fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no sentido Cliente → Fornecedor. Na cadeia logística as empresas desempenham funções diferentes: produtores, distribuidores ou varejistas,fornecedores de serviços, clientes (consumidores finais de um determinado produto). Suportando essas empresas existem outras que lhes proporcionam os serviços necessários Os drivers principais da cadeis de logística:.  Infraestruturas: definem os locais da cadeia de abastecimento onde o produto é armazenado, montado ou produzido. Sobre este driver devem ser tomadas decisões em termos de capacidade das instalações, layout,  centralização ou descentralização e gestão da produção. Transportes: incluem as actividades de transferência e movimentação dos stocks de todos os locais de cadeia de abastecimento. Decisões sobre os meios de transporte, percursos e outsourcing devem ser tomadas em função da satisfação do cliente, mantendo um equilíbrio  entre a rapidez e os custos. Estoques: é o nível de serviço aos clientes, no âmbito do qual a organização toma decisões sobre o nível de estoques, estoques de segurança e datas de aprovisionamento. Uma mudança na política de estoques influencia bastante a eficiência da cadeia de abastecimento.  Informação: envolve os dados e a análise das infraestruturas, transportes, stocks e também dos intervenientes ao longo de toda a cadeia de abastecimento. É um driver fundamental, uma vez que influencia directamente as decisões relativas aos outros três e é responsável pelos níveis de desempenho global. Engloba tecnologias de informação como EDI, ERP, gestão de custos, transferência de dados fiáveis, precisos e atuais e sensibilidade aos mecanismos de push e pull.  Os fornecedores de serviços: são organizações que fornecem serviços aos produtores, distribuidores, varejistas e clientes. Desenvolvendo uma especialização numa atividade particular da cadeia logística, por essa razão desempenham os serviços mais eficientemente e a um preço melhor. Os fornecedores de serviços proporcionam diferentes tipos de prestações como: Serviço de transporte e armazenagem; Empréstimos, análise de crédito e recebimentos; Pesquisa de mercado e consultoria; Todos estes fornecedores estão integrados nas operações dos produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores da cadeia logística. Muitos problemas na cadeia de suprimentos são resolvidos por meio do compartilhamento da informação, frequentemente chamado de cadeia de suprimentos colaborativa. No entanto, para a colaboração obter sucesso, os parceiros de negócios devem confiar uns nos outros e em seus sistemas de informação. O EDI (eletronic data inter-change) é um software utilizado para a troca eletrônica de dados entre as empresas, sendo este um padrão de comunicação eficiente que permite a transferência de documentos rotineiros, como ordens de compra entre parceiros. O Sistema de Gestão da Cadeia de Suprimento, Supply Chain Management SCM: É o sistema de informações que da suporte ao gerenciamento da cadeia de suprimentos: na produção, no controle de estoques, no agendamento do transporte e distribuição. O SCM aprimora a tomada de decisões, otimização e análise do fluxo de informações na cadeia. Na gestão da cadeia de suprimentos é necessário coordenar todos os fluxos entre todas as partes envolvidas na cadeia. 1.Fluxos de materiais. São todos os produtos físicos , matérias primas , suprimentos e etc, que fluem ao longo da cadeia. 2.Fluxos de informações. Incluem todos os dados relacionados a demanda , remessas , pedidos , devoluções , agendas e alterações nos dados. 3.Fluxos financeiros. São todas as transferências de dinheiro , pagamentos , informações e autorização de cartão de crédito, agendas de pagamento, pagamentos eletrônicos , antecipação de recebíveis [supply chain financing[8]] e dados relacionados a crédito. O SCM é um sistema pelo qual organizações e empresas entregam seus produtos e serviços aos seus consumidores, numa rede de organizações interligadas e lida com problemas de planejamento e execução envolvidos no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos. FIGURA: Sistema de Gestão da Cadeia de Suprimentos O SCM permite fornecer uma solução que melhora a capacidade de planeamento, resposta, implementação e controlo de toda a actividade de compras e fornecimento de produtos e serviços, de modo a permitir uma correcta gestão de fornecimentos, dos produtos e serviços da empresa ao mercado. Os instrumentos SCM apoiam-se nas informações de capacidade de produção presentes no sistema de informação da empresa para passar automaticamente ordens de encomendas. Assim, os instrumentos SCM estão fortemente relacionados com o Software de Gestão Integrada (ERP, Enterprise Resource Planning) da empresa. Os componentes de SCM são:   Planejamento de demanda (previsão) Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para  determinar consensos de previsão) Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, levando em conta tempo de duração e restrições)  Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de  distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de  produção e distribuição para todo o empreendimento) - diário Calendário de produção - para uma locação única, criar um calendário  de produção viável. - minuto a minuto Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade. A cadeia de suprimentos colaborativa pode ter vários formatos, a seguir descrevemos uma das soluções adotada: Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment CPFR Conhecida como planejamento, previsão e reabastecimento colaborativos, é um programa colaborativo entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que estabelece uma coordenação entre a produção, planejamento, previsão de vendas e reposição. O CPFR é um modelo onde o aperfeiçoamento é realizado de uma forma contínua, havendo a necessidade de experimentar, analisar, inovar e de novo experimentar. A importância que a colaboração assume em diversos aspectos, tanto na indústria como no varejo, revela-se como a principal vantagem deste programa. O CPFR torna-se capaz de gerar resultados nas grandes, médias e pequenas empresas, com particular destaque ao nível do planejamento e da reposição automática dos estoques de mercadorias . O CPFR consiste num conjunto de processos empresariais orientados para aumentar a capacidade de previsão e coordenação com os parceiros da cadeia logística. O CPFR é composto pelas seguintes atividades colaborativas:  Estratégia e planejamento: define regras para o relacionamento dos  colaboradores; Gestão de Oferta e demanda: prevê a demanda dos consumidores e  os requisitos de encomenda e distribuição ao longo do planejamento; Execução: desenvolve atividades de encomenda, transporte e entrega, recebimento, controle de transações de vendas e pagamentos;  Análise: acompanha os resultados do planejamento e execução, avalia os resultados, compartilha conhecimento com parceiros e ajusta os planos para melhorar os resultados. Benefícios da integração:  Cooperação genuína entre todas as partes da cadeia logística, com  informação partilhada e recursos; Custos diminuídos, devido às operações balanceadas, stocks pequenos, menos expedição, economia de escala, eliminação das actividades que  desperdiçam tempo ou não criam valor ao produto; Melhoria no desempenho devido a previsões mais exactas, melhor  planeamento, maior produtividade de recursos e prioridades racionais; Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rápidos e de  confiança; Aperfeiçoamento no serviço ao cliente, com lead times encurtados,  entrega mais rápida e maior personalização. Maior flexibilidade, com o aumento da rapidez de reacção às condições  de mudança. Procedimentos estandardizados, tornando-se rotina e bem praticado,  com menos duplicação do esforço, informação e planeamento. Qualidade de confiança e menos inspecções, com programas de gestão da qualidade integradas. FIGURA: Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment CPFR SEÇÃO 4: Gestão dos Processos de Marketing e Vendas Os processos de marketing e vendas são estratégicos, pois são responsáveis pelas receitas de uma organização e, portanto, pela sobrevivência e o crescimento da organização. Marketing e Vendas são processos rigorosamente complementares e que, integrados e alinhados, promovem mutuamente uma grande sinergia nos resultados da empresa. Em muitas empresas esses dois processos estão sob diferentes gestores, constituindo um grande desafio alinha-los e integra-los. Vejamos as características de cada uma deles: Marketing é um conjunto de atividades que visa a melhorar a percepção do consumidor a respeito de uma marca, produto ou serviço. É o trabalho de criar, comunicar e gerir os processos de relacionamento entre um negócio e clientes e prospects (potenciais compradores). O marketing tem foco no consumidor, aplicando técnicas que o estimule a fechar um negócio. Ou seja, desenvolve a demanda necessária para toda e qualquer empresa. Como o advendo das redes digitais o cliente se torna o foco. Com isso que o marketing digital desloca o foco mais para a persona, do que no produto. O marketing passa a adotar estratégias como a do funil de vendas, que busca estabelecer relacionamentos duradouros entre empresa e usuário, para fechar um negócio e conquistar sua lealdade. Esse passou a ser um dos grandes desafios para o sucesso dos negócios na era digital: ganhar a confiança do cliente volte a comprar, e multiplique suas impressões junto à outros consumidores. Nesse cenário, o marketing tem a função de atrair pessoas, gerar leads e cultivar prospects até que cheguem ao momento certo para receber uma oferta, e efetue uma compra.. Ou seja as atividades de marketing preparam o terreno para que Vendas, marque o gol, realizando a venda; Vendas são transações realizadas em comum acordo entre duas ou mais partes, onde um dos lados oferece bens ou serviços e, como resposta, recebe um pagamento. Históricamente, um vendedor depois de fechado o negócio apertava as mãos do comprador e seu relacionamento findava ali. Hoje, no entanto, os processos de venda implicam fidelidade, recomendação, renovação, recompra e satisfação. Para isso, os processos de venda foram modificados e sofreram alterações e otimização. Na comércio online, por exemplo, as vendas são direcionadas somente aos prospects, muitas vezes chamados de leads qualificados. Seu objetivo, nesse caso, é converter os leads gerados pelo marketing em vendas efetivas. A figura a seguir ilustra a técnica do Funil de Vendas, que exemplifica bem a sinergia existente entre Marketing e Vendas:  o Marketing seleciona o público alvo, segmenta-o e qualifica-o, e  Vendas atua sobre as oportunidades qualificadas, converte em vendas efetivas, conquista e fideliza os clientes: FIGURA: O Funil de Vendas SAIBA MAIS Acesse e conheça o estudo de caso de aplicação do Funil de Vendas: FONTE: Entender a Desvenda para Vender Mais SERGIO RICARDO ROCHA Disponível em: http://sergioricardorocha.com.br/entender-a-desvenda-para-vender-mais/ Exemplo 2 – Venda de planos de saúde Citarei o tempo em que fui vendedor de plano de saúde, no Grupo Amil, na década de 90. Este exemplo está mostrado na imagem abaixo, que é uma das telas que utilizo no curso Coaching de Vendas. Perceba que em determinada época, eu realizava 1.000 ligações frias (sem contato anterior. Ligava para uma listagem qualquer) por dia, para suspects. Dessas 1.000 ligações para suspects, identificava cerca de 200 prospects (clientes qualificados como clientes em potencial, que tinham plano de saúde ou tinham interesse em contratar). Convertendo 2o% dos suspects (FASE 1) para prospects (FASE 2). Em seguida, convertia 20% dos prospects em 40 visitas pessoais para apresentação de uma proposta (FASE 3). A taxa de conversão em vendas (FASE 4) era de 40%, realizando 16 vendas em 40 visitas realizadas. E estas 16 vendas realizavam 3 indicações de novos clientes (FASE 5) e 3 recompras (FASE 6). Visualizem a imagem abaixo para ficar mais claro. Exemplo de Funil de Venda Resumindo, eu realizava 1.000 ligações para vender para 16 clientes. Convertendo 1,6% das ligações frias iniciais em Clientes. Para aumentar o número de Clientes, identifiquei que não podia aumentar muito a quantidade de ligações realizadas, pois o dia tem apenas 24 horas e tinha que dedicar tempo para outras tarefas: família, transporte, refeições, dormir, etc. Portanto, deveria melhorar a qualidade das etapas do processo de vendas. Ao avaliar cada etapa do processo, identifiquei melhorias, que fui implantando para aumentar a produtividade de cada etapa. Vou dar alguns exemplos bem resumidos, para facilitar a compreensão. Fase 1 do Funil de Venda – passei a comprar listagens mais atualizadas e direcionar ligações para regiões com maior poder aquisitivo – Aumento de identificação de prospects. FASE 2 do Funil de Venda – participei de vários cursos de negociação e estudei mais sobre a concorrência – Aumento de agendamento de visitas pessoais. FASE 3 do Funil de Venda – melhorei a qualidade das minhas visitas ao criar material de apresentação com melhor qualidade e levar vários documentos de prova, como matérias em jornais e revistas, sobre necessidade de um plano de saúde e altos custos de tratamento médico – Aumentando o fechamento de contratos. FASE 4 do Funil de Venda – com melhor atendimento no pós venda e fazendo com que o Cliente lembrasse mais de mim, como envio de cartões de Natal e de aniversários, envio de livros de médicos credenciados atualizadas – Aumentando FASES 5 e 6. Veja a imagem abaixo, com as novas taxas de conversão em verde, onde as taxas foram aumentadas e a base de clientes da fase anterior também foi aumentada. Desta forma, tivemos 2 fatores de alavancagem de performance. E estas ações, de alavancagem de cada uma das etapas do processo de vendas permitiram um crescimento de vendas de 75%, com o mesmo número de ligações realizadas. Exemplo de Funil de Venda Este processo de funil de venda, ataca os principais fatores de desvenda, entendendo as ações positivas que geraram as vendas e as ações improdutivas que geraram a desvenda. Esta análise permite potencializar as ações positivas e minimizar ou eliminar as ações improdutivas, Esta metodologia se encaixa em qualquer modelo de negócios e é uma importante técnica de venda. A Roda do Funil de Venda permite avaliar o status atual (onde está) de cada uma das etapas do Funil, identificar o estado desejado (aonde quer chegar) de cada uma das etapas e as ações necessárias para gerar esta evolução. Avaliando cada uma das várias etapas. Podemos dizer que, enquanto o marketing gera o desejo e a necessidade nas pessoas, as vendas os suprem. Em um sentido mais técnico, os dois setores compartilham um macro objetivo, com objetivos secundários diferentes, mas complementare:. O marketing dialoga com um público-alvo vasto, todos os consumidores do segmento-alvo pode ser o alvo dos profissionais da área de marketing. Seu papel é atraí-los e aproximá-los da marca. Ao caminhar pela jornada de compra, há o afunilamento, uma espécie de filtro que visa fazer com que apenas as pessoas que são clientes em potencial permaneçam. Afinal, não se pode abraçar o mundo, e o direcionamento dos esforços economiza recursos. Portanto, é dever do marketing transformar o segmentoalvo em visitantes, visitantes em leads e leads em prospects. Vendas, entra nesse ponto, e passa a trabalhar com um público qualificado, aumentando em muito as chances de conversão em vendas. Diferente do vendedor de antigamente, indo de porta a porta, dando tiros no escuro. No marketing digital, o vendedor sabe exatamente quem abordar, já que o consumidor demonstrou interesse prévio como indicado pelo setor de marketing. Outra diferença entre os setores de marketing e vendas diz respeito aos indicadores de desempenho: O marketing lida com KPIs relacionados ao tráfego, geração de leads, numero de prospects, aberturas de email’s marketing; Vendas lida com métricas como número de vendas, crescimento das vendas e ticket médio. Resumindo, enquanto o marketing identifica e gera oportunidades, o setor de vendas as finaliza. Quando sincronizadas, essas áreas são responsáveis por trazer resultados reais de negócio: A figura a seguir ilustra os foco complementares de marketing e vendas: FIGURA: Marketing x Vendas As principais atividades que compõem o processo de marketing são: Segmentação do Mercado:  Identificação das veriáveis de segmentação;  Definição dos Perfis do Segmento; Definição do Mercado:  Definição dos indices de atratividade dos segmentos;  Seleção dos segmentos-alvo; Posicionamento do Produto:  Posicionamento do Produto para cada Segmento-alvo;  Definição do Mix de Marketing para cada segmento-alvo nos 4 P’s: Produto, Promoção, Preço e Ponto de venda. DO MIX DE MARKETIN G PARA CADA SEGMENTO - ALVO o posicionamento do Produto, ou Serviço, em cada segmento-alvo, com base CIONAMENTO DO PRODUTO PARA CADA SEGMENTO 6. ALVO DEFINIÇÃO O Mix de Marketing, ou composto de marketing, é uma técnica utilizada para DE DEFINIÇÃO 2. DOS SEGMENTA ÇÃO PERFIS DOS DO SEGMENTOS MERCADO DETERMINADOS 3. DEFINIÇÃO DOS ÍNDICES DE ATRATIVO 4. SELEÇÃO DOS S DOS SEGMENTOS SEGMENT ALVO OS POSICION AMENT DO O 5.DEFINIÇÃO PRODU DO POSITO FIGURA: O Processo de Marketing SEGME NTAÇÃ 1. O IDENTIFICAÇ ÃO DO MERC NAS ADO VARIÁVEIS DEFINIÇÃO DO MERCADO FIGURA: O Mix de Marketing, ou Composto de Marketing De acordo com a American Marketing Association – AMA, marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor para clientes e para gerenciar relacionamentos com os mesmos, de maneira a beneficiar a organização e seus stakeholders (todas as partes interessadas como empregados, acionistas, sociedade, governo, consumidores, concorrentes, fornecedores...). A essência do marketing é o desenvolvimento de trocas, em que empresas e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios mútuos, ou seja, uma relação ganha-ganha. Pensando nos clientes, eles podem ser de dois tipos: compradores organizacionais e consumidores. Os compradores organizacionais são empresas que compram bens e serviços para seu próprio funcionamento, como maquinarias, suprimentos de escritório, redes de computadores, etc., ou para vender a outras organizações ou consumidores. Já os consumidores são clientes que compram bens e serviços para seu próprio consumo, ou para presentear outras pessoas. Os consumidores incluem pessoas ou famílias que fazem compras para satisfazer suas necessidades e desejos, resolver seus problemas ou melhorar sua vida. O marketing é usado para desenvolver trocas que visam ou não lucros. Em geral, as estratégias de marketing utilizadas para empresas lucrativas são também adequadas para empresas sem fins lucrativos. Os tipos mais comuns de marketing são apresentados na Figuraa seguir: FIGURA: Principais Tipos de Marketing Fonte: Churchill Jr. e Peter, 2003 O Processo de Vendas, por sua vez, envolve as atividades de;     Planejamento de Equipe de Vendas; Gerenciamento da Equipe de vendas; Atendimento e passos de Vendas Relacionamento com os Clientes. FIGURA: Etapas do Processo de Vendas A diversidades e a complexidade das atividades envolvidas nos Processos de Marketing e Vendas exige um sistema de informação para suporte das operações e da tomada de decisão. A figura a seguir ilustra as funcionalidades dos principais aplicativos utilizados em Marketing, Vendas e Suporte aos Clientes: FIGURA: Sistemas de Informação em Marketing e Vendas Customer Relationship Management CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) É um sistema de informação que realiza de forma integrada as funcionalidades de Marketing e Vendas, automatizando as funções de contato com o cliente. O CRM representa uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as campanhas a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes, armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa. Segundo Kotler, conquistar clientes novos custa entre 5 a 7 vezes mais caro do que manter os mesmos clientes que já possui. Por isso, utilizar ferramentas como o CRM, que permitam a fidelização de um cliente, são estratégias corporativas a definir e implementar. FIGURA: Customer Relationship Management CRM As principais funções da ferramenta CRM: Integra informações Uma plataforma de CRM é como um grande banco de dados no qual é possível inserir todas as informações dos clientes e integrá-las em um único software. Essas informações podem ser utilizadas de diversas formas: montar estratégias de curto, médio e longo prazo, criar uma promoção ou uma política de desconto, ajustar-se melhor no mercado, entre outras. Esse programa permitirá uma organização mais eficiente dos dados de clientes, de forma que a empresa consiga otimizar a experiência dele. Ele também ajudará nas conversões, transformando visitantes em leads (potenciais clientes) e leads em clientes. E as informações podem ser acessadas por qualquer pessoa que tenha permissão ou podem ficar abertas para o setor de vendas e marketing, por exemplo. Atua no Pós-venda O pós-venda é um momento muito importante para as empresas e muitas delas já estão dando a devida atenção a essa fase da compra. A venda não acaba quando o cliente recebe o produto, aliás, esse é o melhor momento de fidelizá-lo. A empresa pode entrar em contato por email, telefone ou redes sociais para perguntar se o produto está oferecendo as vantagens que havia imaginado. Por meio do CRM, você tem como descobrir qual produto foi vendido para qual cliente, quantas vezes ele entrou em contato com a empresa depois da compra, entre outros dados importantes. Essa é uma boa forma de garantir a satisfação dele com a empresa. Reduz Custos e Aumenta os Lucros Com os dados do CRM, é possível economizar uma boa parte do trabalho do setor de marketing e vendas. Menos ligações são feitas, os e-mails são enviados para as pessoas certas e no momento mais adequado, aumentando as chances de uma conversão. Assim, o resultado de um sistema de CRM bem aproveitado é o aumento da receita e da lucratividade. FIGURA: O Ciclo do CRM SAIBA MAIS Acesse o site do SEBRAE e conheça: Seis ferramentas para planejamento e gestão de vendas Disponível em: https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/seis-ferramentas-paraplanejamento-e-gestao-devendas,ca9c4341dedbc410VgnVCM2000003c74010aRCRD CRM: ATRAIA FIDELIZE E SATISFAÇA MAIS CLIENTES Disponível em: http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds. nsf/9b148a4cdd4698c01dfdfa633ea701b7/$File/7160.pdf SEÇÃO 5: Gestão dos Processos de Serviços O serviço é essencialmente intangível, sendo avaliado somente quando combinado a outras funções, ou seja, com outros produtos e processos produtivos tangíveis. Essa natureza impalpável está associada à sua natureza de processo, que à priori, é intocável, ou seja, a prestação do serviço tende a acontecer simultaneamente ao consumo. A produção acontece a partir do momento em que o serviço é pedido e termina assim que a demanda é atendida O setor de serviços caracteriza-se por uma grande heterogeneidade, englobando atividades muito distintas entre si, no que se refere a aspectos como porte das unidades produtivas, área de negócio, densidade de capital, nível tecnológico etc. Basta lembrar que a gama dos segmentos que fazem parte do setor vai desde serviços domésticos até transmissão de dados pela Internet. Uma das principais tendências mundiais tem sido o impressionante crescimento dos serviços. As empresas de serviços – bancos, seguros e comunicações a transportes, viagens e entretenimento – são responsáveis por mais de 60% da economia dos países desenvolvidos em todo o mundo. É um segmento que possui características únicas, complexas e desafiantes de serem gerenciadas, mas que permitem à organização diferenciação, qualidade e vantagem competitiva em relação à concorrência. Outro ponto importante é que empresas de serviços exigem menos capital inicial para investimento. Prestar serviços pode ser uma ótima oportunidade para quem quer criar um próprio negócio com poucos recursos para investir. O Processo de Prestação de Serviço O processo de prestação de serviço inicia-se com a percepção pelo cliente de uma necessidade e pela busca de um serviço que atenda à essa sua necessidades. A figura a seguir ilustra as funções relacionadas ao processo de prestação de serviços:     O Pacote de Serviços Ofertado (Explícitos e Implícitos); Avaliação da Qualidade (Crítérios e Medição); As funções de Atendimento (Treiamento e Atitudes); As funções de Gestão (Monitoramento e Relacionamento com o cliente) FIGURA: O Processo de Serviço Os Tipos de serviços: Considerando a grando diversidade surge a dificuldade em classificar os serviço ou comércio os estabelecimentos. Fitzsimons (2004) propõe uma matriz de processos de serviços, exposta na Figura a seguir. Nessa matriz, há a classificação de serviços mediante duas dimensões: intensidade de trabalho e interação do cliente e customização. O eixo vertical, grau de intesidade de mão de obra, mede a proporção entre o custo da mão de obra e o custo do capital. O eixo horizonta, grau de interação e personalização, considera uma variável de marketing que descreve a capacidade do cliente de interferir pessoalmente na natureza do serviço que está sendo prestado. Baixo Baixo Alto Indústria de Serviços Lojas de Serviços     Empresas aéreas Transporte Hotéis Recreação e lazer     Serviços de Massa Alto A GRAU DE INTESIDADE MÃO GRAU DE INTERAÇÃO E PERSONALIZAÇÃO     Varejistas Atacado Escolas Bancos Oficinas de veículos Hospitais e clínicas Serviços de Manutenção Aeroportos Serviços Profissionais     Médicos Advogados Contadores Arquitetos FIGURA: Tipos de Serviços: Interação x Intensidade de Mão de Obra Fonte: Fitzsimmons (2004). Os Desafios Gerenciais na Prestação de Serviços: As indústrias de serviços proporcionam serviços padronizados com altos investimentos de capital, o que é semelhante a uma linha de produção em uma fábrica. As lojas de serviços permitem maior personalização, mas fazem isto em um ambiente de alto investimento de capital. Clientes de serviços de massa recebem um serviço não-diferenciado em um ambiente de trabalho intenso, mas aqueles que recorrerem a um serviço profissional recebem atenção individual de especialistas altamente treinados. Gerentes de serviços de qualquer categoria, sejam indústrias ou lojas de serviços, serviços de massa ou profissionais, enfrentam desafios similares: Serviços com alta necessidade de capital (isto é, baixa intensidade de trabalho), tais como empresas aéreas e hospitais, só se mantêm competitivos mediante constantes atualizações tecnológicas. Este alto investimento de capital também requer gerentes que programem a demanda para manter a utilização dos equipamentos. Alternativamente, gerentes de serviços com alto grau de intensidade de trabalho, tais como profissionais das áreas médica e jurídica, devem se concentrar em questões pessoais. O grau de personalização influencia a capacidade de controle da qualidade dos serviços e a percepção do serviço do ponto de vista do consumidor. FIGURA: Os Desafios Gerencias nda Prestação de Serviços Fonte: Fitzsimmons (2004). A Medição da Qualidade dos Serviços A medição e diagnósticos de problemas relacionados à qualidade, quando se fala em serviços, tornam-se complexos em virtude de características como a variabilidade. Além disso, ao mencionar o conceito de qualidade, deve ser considerada, também, a percepção de qualidade tida pelo consumidor, como visto anteriormente. A figura a seguir ilustra os fatores a serem considerados na avaliação da qualidade em serviços:  Os Serviços Desejados x Promessas Ofertadas/Depoimentos e Experiências;  A Zona de Tolerância (limites que o Consumidor estaria dispostos a aceitar);  O Serviço Adequado (o serviço previsto x alterações percebidas e fatores situacionais) FIGURA: Qualidade em Serviços A dificuldade na padronização de pessoas e processos na prestação de serviços leva as empresas a adotar alguns modelos de análise e medição de qualidade em serviços que levam em consideração suas peculiaridades. Serão apresentados, nesse material, dois modelos amplamente difundidos nos estudos de marketing de serviços, sendo um para análise da sistemática de qualidade e outro para medição da qualidade sob a ótica do consumidor. O Modelo SERVQUAL: Esse modelo de avaliação da qualidade na prestação de serviços utiliza as seguintes dimensões:   Tangibilidade (aspectos tangíveis atrelados à prestação de serviço). Confiabilidade (capacidade de realizar o serviço da mesma forma como  foi prometido). Atendimento (solicitude no atendimento aos clientes e eficiência na  prestação do serviço). Segurança (capacidade técnica e habilidade na transmissão de  confiança). Empatia (capacidade de reconhecimento de desejos e necessidades dos clientes). De acordo com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), independente do tipo de serviço, os consumidores utilizam basicamente os mesmos critérios para avaliar sua qualidade. A qualidade do serviço é uma opinião geral do cliente sobre a sua entrega, que é constituída por uma série de experiências bem ou mal sucedidas. A seguir ilustramos a aplicação das cinco dimensões amplas como critérios de julgamento:  Confiabilidade: a empresa mostra-se confiável no fornecimento do serviço? Fornece-o conforme o prometido? A confiabilidade reflete a consistência e a certeza do desempenho de uma empresa e é  adimensão mais importante para o consumidor de serviços; Tangibilidade: como são as instalações físicas, equipamentos, pessoas e material de comunicação do fornecedor do serviço? Como em serviços não há um elemento físico para ser avaliado, os clientes, muitas vezes, confiam na evidência tangível que o cerca ao formar a avaliação;  Responsabilidade: os funcionários da empresa são prestativos e capazes de fornecer pronto atendimento? Ela é responsável por mensurar a receptividade da empresa e seus funcionários para com  seus clientes; Segurança: os funcionários são bem informados, educados, competentes e dignos de confiança? Esta dimensão abrange a  competência, cortesia e precisão da empresa; e Empatia: significa a capacidade de uma pessoa vivenciar os sentimentos de outra. A empresa de ser viço fornece atenção cuidadosa e personalizada? O Modelo de Lacunas O chamado Modelo de Lacunas, foi desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). Fundamentado no princípios de que gerenciar as lacunas do seriço prestado, sob ponto de vista do cliente, ajudará a empresa a melhorar sua qualidade. A figura a seguir ilustra a dinâmica desse modelo e as implicações de sua utilização: FIGURA: Qualidade em Serviços Método das Lacunas A tabela a seguir descreve cadauma das lacunas: LACUNA (GAP) 1 2 3 DESCRIÇÃO O que é? O GAP 1 é a discrepância que pode existir entre a percepção dos executivos e as reais expectativas dos consumidores. O que causa? A falha da gerência na correta identificação da expectativa dos clientes. Como corrigir? Abrir canais de comunicação formais e informais desde os clientes até o topo, passando pelo pessoal de contato com o público; melhores pesquisas de mercado sobre a qualidade dos serviços e aplica-lás com maior frequência e; diminuição dos níveis hierárquicos O que é? O GAP 2 é a discrepância entre a percepção gerencial das expectativas dos clientes e as especificações de qualidade dos serviços, ou seja, é o fornecimento de baixa qualidade, mesmo com a empresa possuindo procedimentos adequados. O que causa? Limitação de recursos, falta de ferramentas operacionais para trazer a voz do cliente para a especificação do serviço; indiferença gerencial e mudanças rápidas nas condições de mercado. Como corrigir? Comprometimento gerencial; disponibilizar recursos e usar ferramentas para trazer a voz do cliente para a especificação (por exemplo, QFD - Quality Function Deployment). O que é? O GAP 3 é a discrepância entre a especificação da qualidade do serviço e o serviço efetivamente entregue. O que causa? Desconhecimento das especificações, falta de habilidade para a realização do especificado ou falta de comprometimento dos colaboradores. Como corrigir? Tornar conhecidas as especificações, assegurar o perfil 4 5 necessário do colaborador no recrutamento ou completá-lo com treinamento e avaliar desempenho dos colaboradores por meio de maior e melhor supervisão ou melhoria do trabalho em equipe e do clima organizacional. O que é? O GAP 4 é a discrepância entre a qualidade especificada do serviço e o que a empresa comunica externamente. O que causa? Falta de comunicação e o cliente não sabe o que esperar ou se divulga mais do que efetivamente se entrega. Como corrigir? Melhorar a comunicação entre os diversos setores da empresa e entre ela e o público-alvo das comunicações ou ater a comunicação ao que efetivamente se entrega. O que é? O GAP 5 é a diferença entre o que o cliente espera e o que efetivamente a empresa lhe entrega. O que causa? Um gap ou um conjunto dos gaps de 1 a 4. Como corrigir? Corrigindo os gaps que estão com problemas SEÇÃO 6: Gestão dos Processos de RH O Capital Humano está entre os diferenciais competitivos mais importantes de uma organização. O capital humano é a convergência entre competências, conhecimentos, habilidades e capacidades dos colaboradores para:  desenvolver as atividades dos processos organizacionais;  realizar o trabalho de modo a produzir valor econômico;  gerar inovação e melhorias em processos, produtos e serviços. A gestão do capital humano é a base para o crescimento da organização, afinal as pessoas são responsáveis pelas operações diárias dentro da empresa. Perceber a necessidade de cada colaborador e promover um ambiente saudável são responsabilidades da gestão. Por isso o capital humano é um ativo essencial às empresas competitivas. Os gestores de Recursos Humanos são responsáveis por conscientizar a empresa – especialmente suas lideranças – da importância do capital humano. Dessa forma a gestão de RH consegue viabilizar resultados mensuráveis com qualidade e diferenciação. A gestão do processo de RH envolve identificar, adquirir, motivar e reter os talentos humanos. Não basta selecionar o profissional adequado para uma vaga. É preciso estimulá-lo a desenvolver suas habilidades. Acompanhar o desempenho do profissional, que mostre a evolução obtida ao longo de todo o período em que ele atua na empresa é muito importante. Objetivos da Gestão de Capital Humano: Diferentemente dos processos mais tradicionais a gestão do capital humano visa o negócio:  Melhorar os processos seletivos. Contratar pessoas dentro da cultura da  organização e com as competências certas para cada vaga. Conhecer bem os colaboradores. Conduzir os processos de avaliação das equipes e direcionar ações de desenvolvimento com eficácia.  Analisar indicadores e dashboards para tomadas de decisão. Desenvolver as competências. Fazer a gestão do conhecimento e das competências da organização, além de promover ações formais e  informais de capacitação. Alinhar metas e objetivos. Apoiar na estruturação dos objetivos organizacionais  e no alinhamento das metas individuais dos colaboradores. Engajar e reter os talentos. Promover ações de reconhecimento e bonificação dos melhores colaboradores. Gerenciar processos de  sucessão e mobilidade interna. Estender o conhecimento. Muitas organizações possuem um ecossistema de parceiros, fornecedores e clientes, onde se encontra um capital humano de grande valor. Ampliar o conhecimento e desenvolver pessoas fora ambiente interno é muito estratégico nesse cenário. O desafio de gestão do capital humano envolve questões ligadas ao modelo de negócio surgem a todo o momento:  Qual o impacto das tendências mercadológicas no meu setor?  Qual o nível de transformação e adaptação da empresa diante do novo cenário?  De que maneira as pessoas que hoje fazem parte da empresa devem ser conduzidas para gerar bons resultados? Sem o ajuste das pessoas, as tendências e as forças disruptivas, o futuro das organizações fica comprometido. A abordagem dos recursos humanos como capital para as empresas é a força motriz para a competitividade. Conectar a estratégia de negócio com a estratégia de talentos é crucial para que a organização se desenvolva e sobreviva. Planejar ações de curto, médio e longo prazo delineadas deve ser o primeiro passo para alinhar as metas de acordo com o capital humano que está disponível, bem como mapear situações que denotam fragilidade. O entendimento de alinhamento estratégico de recursos humanos envolve o direcionamento da gestão de RH às prioridades estratégicas da organização, à coerência das práticas adotadas pela área com os objetivos estratégicos da empresa, e à adequação da estrutura de RH às demandas estratégicas da organização. Um dos mais relevantes desafios para a gestão de pessoas é obter o alinhamento entre estratégia do negócio, atuação de RH e cultura organizacional. O desafio de transformar estratégia em ação tem como premissa a adesão e o comprometimento dos colaboradores com o processo de transição. Entretanto, se a equipe gerencial não contar com uma cultura organizacional favorável para efetivar as transformações necessárias, o processo estratégico se frustrará. As políticas e iniciativas de RH devem reforçar os comportamentos coerentes com as prioridades estratégicas. A figura a seguir ilustra o alinhamento entre estratégia de negócio, cultura da organização e estratégia de RH, que fortalece o alto desempenho: FIGURA: Alinhamento Estratégia, Cultura e RH A função RH é dotada de grande diversidade de papéis que torna sua gestão mais complexa. Parte das incumbências de RH tem característica operacional, composta por trabalhos importantes para a manutenção da infra-estrutura da organização. Ao mesmo tempo, certas atividades de RH são estratégicas e têm o potencial de agregar elevado valor para a organização. Nestas atividades estratégicas é que reside a intersecção entre a estratégia empresarial e a função RH. FIGURA: Os Diferentes Papeis da Gestão de RH Um modelo que permite alavancar a gestão estratégica de pessoas é o da utilização do Business ScoreCard BSC, apresentado no Capítulo 4, As Técnicas da Administração. Esse modelo de gestão assegura uma vinculação inquestionável dos objetivos de RH com os objetivos estratégicos da empresa. Através do seu gerenciamento se torna possível explicitar os impactos das iniciativas de RH, obtendo-se, portanto, maior credibilidade junto ao corpo diretivo da organização. A figura a seguir ilustra o modelo BSC, onde os recursos humanos correspondem a uma das quatro dimensões do BSC, a dimensão “Aprendizado e Crescimento”: FIGURA: o Modelo BSC e a Dimensão Pessoas A gestão de RH envolve desenvolver uma visão sistêmica e compreender claramente a estratégia da empresa, as prioridades e os processos através dos quais a organização cria valor. A partir dessa compreensão, o RH deve adequar políticas e açoes para dar suporte à estratégia organizacional. FIGURA: Alinhamento Estraégias da Empresa e de RH Ainhamento Estratégico: algumas iniciativas contribuem para o RH fortalecer seu alinhamento estratégico:  Debater a estratégia da organização e o cenário que a circunda e identificar os principais focos de contribuição de RH no sentido de  assegurar a implementação dos planos estratégicos; Elaborar um planejamento funcional, com análise interna, objetivos e planos de ação que apresente um forte vínculo com a estratégia da  organização e que torne claras as iniciativas estratégicas da área; Consolidar um sistema de alto desempenho que permita à RH oferecer contribuições continuadas e  sistemáticas para a estratégia da organização; Consolidar o modelo de gestão por competências que além interligar e alinhar a todos os subsistemas internos oferecerá uma base sólida para  a consecução das diretrizes estratégicas da organização; Mensurar as contribuições de RH (produtos e sistemas), para que passem a ser comprovadas e valorizadas junto às lideranças da organização e para que sejam gerenciadas com plena eficácia. O quadro a seguir exemplifica algumas das possíveis recursos humanos, estabelecidas em função das especificidades de cada estratégia de negócio: FIGURA: Exemplo de Alinhamento Estratégia de Negócio e RH A utilização do BSC, associada ao seu mapa estratégico permite visualizar os elementos da cadeia de valor, facilitando a identificação das oportunidades de contribuições do RH às demais dimensões do BSC. A figura a seguir exemplifica uma opção de mapa para o alinhamento da estratégia de RH: FIGURA: A Contribuição do RH no Alinhamento Estratégico A consolidação de um modelo estratégico de gestão do processo de RH depende da atuação dee três personagens:    a alta administração; os gestores de RH; dos demais gestores da organização. SEÇÃO 7: Gestão dos Processos de TI A Tecnologia da Informação ocupa papel estratégico nas empresas. Nesse contexto, surgem os sistemas de informação. O’Brien (2004) define os três papéis vitais que os sistemas de informação podem exercer em uma empresa:    Suporte de processos e operações de negócios; Suporte de tomada de decisão pelos seus empregados e gerentes; Suporte das suas estratégias para vantagem competitiva. Conforme ilustrado na Figura a seguir esses papéis interagem e integram entre si essa integração traz flexibilidade e escalabilidade ao negócio: FIGURA: Papeis do Sistema de Informação Esse inter-relacionamento entre todos os componentes dentro de um sistema de informação envolve não apenas de recursos tecnológicos, mas também de outros elementos, como o organizacional e humano, que trabalham em conjunto na busca de soluções para os desafios e problemas dos ambientes organizacionais. A Figura a seguir ilustra um modelo conceitual que demonstra os elementos necessários para que um sistema de informação receba recursos (dados) como entrada e os transforme em produtos (informações): FIGURA: Componentes de um sistema de Informação Um sistema de informação depende de recursos de pessoas (usuários finais e especialistas de SI), hardware (máquinas e meios de armazenamento de dados), software (programas e procedimentos), dados (bases de dados e conhecimento) e redes (meios de comunicação e suporte de rede) para realizar a entrada, processamento, saída, armazenamento e para controlar as atividades que convertem os recursos de dados em produtos de informação. Laudon e Laudon (2007) define o conceito de infraestrutura de tecnologia da informação (TI) como sendo a base, ou plataforma, que sustenta todos os sistemas de informação da empresa, e composta por cinco elementos principais: hardware, software, tecnologias de gestão de dados, tecnologias de rede e telecomunicações e serviços (pessoas necessárias para operar e gerenciar os outros componentes da infraestrutura de TI). A gestão de TI pode ser conceituada como o conjunto de práticas gerenciais que tem como foco o fornecimento de serviços e produtos de TI internamente, ou seja, o gerenciamento das operações de TI. A gestão da TI está focada na geração eficaz de produtos e serviços de TI, no gerenciamento das operações de TI, e, ainda, é parte da governança de TI. Importante o o entendimento sobre o escopo de atuação de cada um dos conceitos: FIGURA: Governança Corporativa, Governança de TI e Gestão de TI Para melhor um entendendimento das semelhanças, as diferenças e o interrelacionamento do significado desses conceitos, seguem algumas definições. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC): "Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade." Para o Information Technology Governance Institute (ITGI): “Governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização. Além disso, a Governança de TI integra e institucionaliza boas práticas para garantir que a TI da empresa suporta os objetivos de negócio.” Segundo o COBIT Control Objectives for Information and related Technology a Governança de TI se traduz em um conjunto de políticas, processos, papéis e responsabilidades associados a estruturas e pessoas da organização, de modo a se estabelecer claramente o processo de tomada de decisões e as diretrizes para o gerenciamento e uso da TI, tudo isso de forma alinhada com a visão, missão e metas estratégicas da organização. A gestão de TI, por sua vez, está imbuída da entrega dos resultados definidos pelas metas de TI ou pelos “acordos” realizados com as áreas de negócio, e deve garantir a operação (o dia a dia). Portanto, a Gestão da TI está empenhada com a eficiência operacional, a provisão de serviços e recursos de TI, a definição de “como fazer””. A figura a seguir resume as principais dimensões focalizadas pela Governança de TI: 1. Alinhamento Estratégico - Vinculação entre TI e negócios (planejamento e operações). 2. Entrega de Valor – Garantia de alcance dos benefícios, com otimização de custos. 3. Gestão de Riscos – Incorporação do tratamento de riscos e da conformidade nos processos. 4. Gestão de Recursos – Otimização dos investimentos e do uso dos recursos de TI (humanos e tecnológicos). 5. Mensuração de Desempenho – Uso do Balanced Scorecard (BSC) para avaliar todas as dimensões da TI. Diferença entre Governança de TIC e Gestão de TIC: Enquanto a Governança de TIC é o sistema pelo qual o uso atual e a futuro da TIC é dirigido e controlado. Significa avaliar e direcionar o uso da TIC para dar suporte à organização e monitorar o seu uso para realizar planos. Inclui a estratégia e as políticas de uso da TIC dentro de uma organização. A Gestão de TIC é responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades de TIC em consonância com a direção definida pela função de governança a fim de atingir os objetivos corporativos (ISACA, 2012). (fonte: SISP 2016, páginas 18 e 19 de 64) Objetivos da Governaça de TIC: Seguem alguns objetivos sintetizados pelo palestrante e consultor em TI (Rildo Santos, 2016), que auxiliam no entendimento do assunto: Simplificar/Democratizar as decisões de TI; Simplificar as operações e/ou serviços de TI; Melhorar o nível de qualidade dos serviços de TI; Estabelecer e manter relacionamento com clientes-fornecedores /usuários internos-externos; Maximizar uso de recursos; Otimizar custos; Gestão de Riscos (Identificar, analisar e mitigar); Estabelecer e manter a conformidade com as leis e regulamentos; Promover a integração entre o Negócio e a TI; Gerar valor para a organização; Maturidade da Governança de TI: A maturidade da Governança de TI é mensurada através dos processos internos (o quanto estão desenvolvidos), e o seu alinhamento com o négócio. Segue o modelo definido pelo COBIT (isaca.org): Nível 0 – Inexistente: O gerenciamento de processos não existe ou não atende seu objetivo. Nível 1 – Inicial (caótico): Os processos são informais e desorganizados. Nível 2 – Repetitivo (reativo): Os processos são intuitivos e seguem um padrão. Nível 3 – Definido (pro-ativo): Os processos são formais, documentados e comunicados e aplicados. Nível 4 – Gerenciado (serviço): Os processos são monitorados e medidos. Nível 5 – Otimizado (valor): Melhores práticas são seguidas e os processos são automatizados. É aplicado o ciclo de melhoria contínua, melhorado continuamente para atender as necessidades atuais e planejadas no negócio. FIGURA: Modelo de Maturidade do COBIT Princípios para uma Boa Governança de TI: Conforme a norma ABNT NBR ISO/IEC 38500:2009 "Governança Corporativa de Tecnologia da Informação" (versão mais recente: 2015), a seguir são descritos seis princípios de boa governança corporativa de TI. Os princípios expressam o comportamento preferido para orientar uma tomada de decisão. Princípio 1: Responsabilidade: Os indivíduos e grupos da organização compreendem e aceitam suas responsabilidades com respeito ao fornecimento e damanda de TI. Aqueles responsáveis pelas ações também têm autoridade para desempenhar tais ações. Princípio 2: Estratégia: A estratégia de negócio da organização leva em conta as capacidades atuais e futuras de TI; os planos estratégicos para TI satisfazem as necessidades atuais e contínuas da estratégia de negócio da organização. Princípio 3: Aquisição: As aquisições de TI são feitas por razões válidas, com base em análise apropriada e contínua, com tomada de decisão clara e transparente; Existe um equilíbrio apropriado entre benefícios, oportunidades, custos e riscos, de curto e longo prazo. Princípio 4: Desempenho: A TI é adequada ao propósito de apoiar a organização, fornecendo serviços, níveis de serviço, e qualidade de serviços, necessários para atender aos requisitos atuais e futuros do negócio. Princípio 5: Conformidade: A TI cumpre com toda a legislação e regulamentos obrigatórios. As políticas e práticas são claramente definidas, implementadas e fiscalizadas. Princípio 6: Comportamento: As políticas, práticas e decisões de TI demonstram respeito pelo Comportamento Humano, incluindo as necessidades atuais e futuras de todas as "pessoas no processo". Modelo de Governança sugerido pela ISO/IEC 38500 Convém que os dirigentes governem TI através de três tarefas principais: Avaliar o uso atual e futuro da TI (considerar continuamente as pressões externas e internas e as necessidades do negócio). Orientar a preparação e a implementação de planos e políticas para assegurar que o uso da TI atenda aos objetivos do negócio (estar preparado com a prática de planejamentos e incentivo constante na cultura da boa governança de TI). Monitorar o cumprimento das políticas e o desempenho em relação aos planos (métricas objetivas e constante acompanhamento delas, e também conformidade com os padrões internos acordados). A figura mostra o modelo do ciclo Avaliar-Dirigir-Monitorar para a Governança de TI. Proposto na norma ISO/IEC 38500:2009. FIGURA: O Modelo de Governança de TI A figura a seguir apresenta uma visão geral da Governança de Ti alinhada à Governança Corporativa: FIGURA: Visão Geral da Governança de TI e Governança Corporativa A Gestão de TI pode ser conceituada como o conjunto de práticas gerenciais que tem como foco o fornecimento de serviços e produtos de TI internamente, ou seja, o gerenciamento das operações de TI. Para Assis (2011), a gestão da TI está focada na geração eficaz de produtos e serviços de TI, no gerenciamento das operações de TI, e, ainda, é parte da governança de TI. A gestão de TI busca a entrega dos resultados definidos pelas metas de TI ou pelos “acordos” realizados com as áreas de negócio, e deve garantir a operação (o dia a dia). Portanto, a Gestão da TI está empenhada com a eficiência operacional, a provisão de serviços e recursos de TI, a definição de “como fazer””. As melhores práticas em Gestão de TI O ITIL Information Technology Infrastructure Library, uma biblioteca estruturada por processos, funções e habilidades requeridas para entregar e suportar serviços de TI, constitue as melhores práticas em Gestão de TI, reconhecidas a nível mundial. O ITIL pode ser definido, em termos gerais, como um conjunto de normas e procedimentos voltados à área de gerenciamento de serviços em Tecnologia de Informação. Trata-se de uma série de recomendações que são resultado do trabalho der um órgão do governo britânico conhecido hoje como OCG (Office of Government Commerce). O ITIL, que se encontra-se atualmente na versão 3, foi concebido como um conjunto de práticas baseadas na premissa que os objetivos e as necessidades de negócios de uma organização estão atrelados aos serviços disponibilizados pela área de TI. Assim sendo, as práticas de ITIL procuram fornecer o suporte necessário para que tais serviços estejam em sintonia com as necessidades do negócio. Gerenciamento de Serviço é um conjunto de habilidades especializadas para prover valor aos clientes na forma de serviços. Estas habilidades são essenciais para coordenar de maneira eficiente e eficaz os recursos de forma a atender as necessidades de negócio. Recursos e habilidades são considerados os Ativos de Serviços. Habilidades: Pessoas competentes; com Conhecimento sobre o que fazem, como fazem e porque fazem; Processos de trabalho bem desenhados e bem executados; Uma Organização das pessoas e equipes de modo a facilitar a comunicação e a interação; Líderes capazes de realizar o Gerenciamento de todos os recursos envolvidos. Recursos: Pessoas em quantidade suficiente para a carga de trabalho; Informações que orientem os trabalhos; Aplicações que automatizem ou facilitem as tarefas; Infraestrutura que suporte as aplicações e todo o ambiente de trabalho; Capital Financeiro, sem o qual nenhuma organização consegue se manter em funcionamento e fazer investimentos Serviço como forma de entregar valor: Para ITIL, o serviço é um meio e não um fim. Serviço é um meio de entregar valor para os clientes facilitando os resultados que eles desejam atingir sem que possuam certos custos e riscos específicos. O serviço deve ser concebido de forma alinhada com a estratégia caso contrário será mais difícil demonstrar seu valor. O valor do serviço está na forma como ele interage com os ativos de negócio do Cliente. Sem conhecer esta interação é praticamente impossível avaliar o valor do serviço. Um Serviço gera valor para o Cliente quando interage com os ativos de negócio (do cliente) para:  Aumenta a performance  Diminui a variação da performance  Reduz as limitações Escopo da ITIL: A Biblioteca ITIL está estruturada para oferecer as melhores práticas em gestão de serviços de TI através da definição de elementos como processos, funções e papéis: Funções:   são unidades organizacionais especialistas em determinado trabalho. Sob responsabilidade de um gerente funcional.   Fazem parte do organograma da empresa Dão estrutura para a organização Processos:  Processos são conjuntos coordenados de atividades com um objetivo  em comum É o principal objeto de estudo da biblioteca. Todos os livros da ITIL  organizam as boas práticas em processos. Processos visam a produzir um resultado que crie valor para um  cliente ou stakeholder. Gestores de processos fazem a coordenação das atividades Papéis:  São conjuntos de responsabilidades definidas dentro de um  Processo Podem ser desempenhados por um indivíduo ou um grupo de  pessoas Uma pessoa pode acumular vários papéis Estrutura da ITIL A estrutura da ITIL é baseada em um ciclo de vida de serviço e é composta por cinco etapas que oferecem as melhores práticas através de seus processos, papéis e funções. Ciclo de Vida do Serviço Aplicações e infraestrutura são recursos que - juntamente com outros recursos e habilidades - precisam ser Desenhados, Desenvolvidos, Implantados, Mantidos e Otimizados de forma integrada, tendo em vista o Serviço do qual fazem ou farão parte. Sem esta abordagem, tais recursos não atingem todo seu valor potencial. O ciclo de vida do serviço inicia bem antes do início de qualquer projeto e termina muito depois que a equipe de projeto (seja de sistemas, seja de infraestrutura) entrega seu "produto". O ciclo de vida do serviço só termina quando o serviço é retirado ou substituído por outro serviço. Equipes de Projeto, de Suporte e de Operação - sejam de sistemas, sejam de infraestrutura - devem estar envolvidas durante todas as fases, para que não haja rupturas durante o ciclo de vida do serviço. Para saber mais, acesse: ciclo de vida de serviço. Cada elemento do ciclo de vida envolve um conjunto de práticas, descritas em cada um dos livros do "núcleo" da ITIL. As organizações devem priorizar a implantação das práticas considerando, dentre outros fatores: A estratégia de negócio; Suas necessidades e Ganhos rápidos. As 05 etapas do ciclo de vida são: Etapa 1- Estratégia de Serviços de TI Esta é a fase do ciclo de vida - documentada em um livro da ITIL (Service Strategy) - que contempla as boas práticas de mercado referentes a concepção do serviço novo ou alterado. Neste livro, encontramos referência de como criar valor (que desdobra-se em utilidade e garantia) através de nossos ativos de serviços (isso é, recursos e habilidades). O propósito da estratégia é criar valor para os Clientes através de serviços, transformando o gerenciamento de serviços em um ativo estratégico. Processos da Estratégia de Serviços  Gerenciamento Estratégico para serviços de TI  Gerenciamento do Portfólio de Serviços de TI  Gerenciamento Financeiro Para Serviços de TI  Gerenciamento da Demanda  Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio Etapa 2- Desenho de Serviços de TI Esta é a fase em que o serviço de TI é desenhado para que cumpra seu objetivo durante todo o ciclo de vida. Tem como principal objetivo garantir uma abordagem holística em todos os aspectos do Desenho de Serviço: Funcional; Gerencial e Operacional. Processos do Desenho de Serviços  Gerenciamento de Nível de Serviços  Gerenciamento de Catálogo de Serviços  Gerenciamento de Disponibilidade dos Serviços de TI  Gerenciamento de Capacidade dos Serviços de TI  Gerenciamento de Fornecedores  Gerenciamento de Segurança da Tecnologia da Informação  Gerenciamento de Continuidade dos Serviços de TI  Coordenação do Desenho de Serviços de TI Etapa 3- Transição de Serviços de TI O valor do serviço de TI é concebido na etapa Estratégia, projeto no Desenho e será finalmente percebido, avaliado pelo usuário e cliente na Operação de serviços, quando os efeitos no negócio finalmente acontecerão "pra valer". A transição visa garantir que grandes volumes de mudanças possam ser tratadas com menor impacto, minimizando os riscos envolvidos com implantação de novos serviços e serviços modificados. Processos da Transição de Serviços  Gerenciamento de Mudanças  Gerenciamento de Ativos e Configuração  Gerenciamento de Liberação  Validação e Teste de serviço  Avaliação da Mudança  Gerenciamento do Conhecimento  Planejamento e Suporte a Transição Etapa 4- Operação de Serviços de TI A operação de serviço coordena e desempenha as atividades e os processos requeridos para entregar e gerenciar serviços em níveis acordados para usuários de negócio e clientes. A principal responsabilidade da operação é garantir a estabilidade dos serviços de TI para que agreguem valor ao negócio. Processos da Operação de Serviços  Gerenciamento de Incidentes  Gerenciamento de Problemas  Gerenciamento de Eventos  Cumprimento de Requisição  Gerenciamento de Acesso Funções da Operação de Serviços  Central de Serviços de TI (servicedesk)  Gerenciamento Técnico  Gerenciamento de Operações  Gerenciamento de Aplicações Etapa 5- Melhoria Contínua dos Serviços É uma etapa que documenta as melhores práticas requeridas para melhorar a eficácia e a eficiência dos processos e serviços, bem como sua relação custo-benefício. A Melhoria Contínua tem como propósito melhorar a eficácia e a eficiência dos processos e serviços, bem como sua relação custobenefício (efetividade de custo) Fornecer um método de implementação de um programa de melhoria contínua, para que processos e serviços possam ser definidos, implementados e melhorados continuamente. Escopo da Melhoria Contínua de Serviços  Saúde da disciplina ITSM como um todo  Contínuo alinhamento do Portfolio de Serviços com os requisitos de negócio atuais e futuros  Caso de Negócio (Business Case) para Retorno sobre Investimento  Amadurecimento dos processos de TI que suportam cada serviço dentro do modelo ciclo de vida  Suporte ao plano de melhoria contínua dos processos  Como medir, interpretar e agir Cada uma destas cinco fases do ciclo de vida é inteiramente descrita por um dos cinco livros da ITIL, que apresenta seus processos específicos (e no caso da operação, também funções). Na última década, publicações complementares foram acrescentadas para oferecer orientações específicas aos diversos setores, tipos de organização, modelos operacionais e arquiteturas tecnológicas. Níveis de certificação: Existem 04 níveis de certificações na ITIL:  ITIL Foundation: muitas vezes é pré-requisito para algumas vagas  ITIL nível Intermediário: a partir deste nível, o profissional começa a se diferenciar no mercado  ITIL Expert: exige um mínimo de 22 créditos e experiência prática com ITSM.  ITIL Master: envolve a aplicação das práticas em áreas de negócio, de forma inovadora SEÇÃO 8:Gestão dos Processos de Infraestrutura de Administração A variedade, a complexidade e a interdependência dos processos a serem gerenciados exige dos gestores uma visão sistêmica, ampla e integrada da cadeia de valor da organização. Com esse objetivo foram desenvolvidos sistemas integrado de gestão empresarial, os denominados ERP’s, Enterprise Resource Planning ERP. O ERP é um sistema de informação que interliga todos os processos de uma organização em um único sistema. A interligação pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanças, contabilidade, recursos humanos, produção, marketing, vendas, compras etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão). O ERP é uma plataforma de software desenvolvida para interligar as diversas áreas de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações do negócio, que passam a ser fornecidas em tempo real, apoiando as tomadas de decisões. Ao integrar os processos de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produção. O ERP promove uma melhor administração da produção, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque. Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo almoxarifado e chegando até mesmo à área de marketing, que pode assim ter informações para mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possível sem a presença do sistema. Para isso o ERP integra os Sistemas de Gestão de Clientes (CRM) e de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM), de tal forma que uma ordem de vendas, provoca a retirada de um produto final do estoque e a entrega para a distribuição, e acionamento da produção e fornecedores para reposição dos estoques. A figura ilustra esse integração: FIGURA: Integração dos Sistemas ERP SCM e CRM Os sistemas integrados dão às empresas a flexibilidade para responder rapidamente as solicitações dos clientes e ao mesmo tempo, produzir e manter em estoque apenas o necessário para atender os pedidos existentes. Sua capacidade de tornar a expedição mais veloz e precisa, minimizar os custos e aumentar a satisfação do cliente também gera mais lucratividade as empresas:. Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são:      Qualidade e eficácia Redução de custos Agilidade empresarial Eliminar o uso de interfaces manuais Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da  organização (eficiência) Otimizar o processo de tomada de decisão Eliminar a redundância de atividades Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado Reduzir as incertezas do Lead time Incorporação de melhores práticas (codificadas no ERP) aos processos    internos da empresa Reduzir o tempo dos processos gerenciais Redução de estoque; Redução da carga de trabalho, pois atividades repetitivas podem e     devem ser automatizadas;   Melhor controle das operações da empresa; Redução dos custos de operação e do tempo de treinamento de novos funcionários[3]; FIGURA: Sistemas de Gestão EXERCITE: Acesse o site SEBRAE: Caderno de Ferraamentas Conheça e partique as ferramentes de gestão disponibilizadas pelo SEBRAE Disponível em: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Caderno%20de%20Ferramentas %20-%20Neg%C3%B3cio%20a%20Neg%C3%B3cio.pdf MAPA MENTAL RECAPITULANDO Os processos organizacionais referem-se à sequência de atividades que geram como resultado final o produto ou serviço oferecido pelas empresas. A gestão de processos organizacionais é a forma de administrar os processos que agreguem valor aos clientes desses produtos ou serviços. Assim, uma empresa que gerencia adequadamente seus processos é capaz de:   Identificar os processos, e suas contribuições ao valor dos produtos; Analisar como são executados e identificar oportunidades de melhoria,  em termos de valor, qualidade e custo ; Modelar os processos para serem operados com essas melhorias, e   executá-los segundo a nova modelagem; Monitorar os resultados (automatização dos processos); Ajustar os procedimentos e promover novas melhorias conforme a análise dos resultados (melhoria contínua). Uma organização que adota e pratica a gestão de processos promove a melhoria contínua dos processos e colhe como resultado ganhos de qualidade, custo, produtividade e competitividade. Aproveite para reforçar os estudos. Até a próxima! BIBLIOGRAFIA BÁSICA ASSIS, Célia Barbosa. 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