GRADUAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS

1° Semestre GRADUAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO Prezado(a) Acadêmico(a), Bem-vindo(a) à Graduação Gestão de Projetos na modalidade a distância, ofertado pelo Centro Universitário Dinâmica das Cataratas UDC. Sabemos que o seu percurso de aprendizagem necessita ser acompanhado e orientado, para que você obtenha sucesso nos estudos e construa um conhecimento relevante à sua formação profissional e acadêmica. Preparamos este material didático, possibilitando, assim, guiá-lo no autoestudo da disciplina e na realização das atividades. Além disso, você conta com o ambiente virtual de aprendizagem como espaço de estudo e de participação ativa no curso. Nele você encontra as orientações para realizar atividades e avaliações online, além de recursos que vão enriquecer a proposta deste material didático, tais como links para sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e outros por ele sugeridos, textos, animações, ilustrações, dentre outras mídias. Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual. Este material é o seu livro-texto e apoio importante no percurso de aprendizagem! Bom estudo! Reitoria UDC GESTÃO DE PROJETOS SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ....................................................................................................... 1 SUMÁRIO.................................................................................................................... 2 SOBRE A DISCIPLINA ............................................................................................... 4 UNIDADE I – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS ......................................... 6 1.1. O QUE É GESTÃO DE PROJETOS .................................................................... 6 1.2. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................ 14 1.3. Ciclo de Vida dos Projetos ................................................................................. 21 UNIDADE II – GERENCIAMENTO DO ESCOPO E DO TEMPO DO PROJETO ..... 31 2.1. Gerenciamento do escopo ................................................................................. 31 2.1.1. Coleta de requisitos ......................................................................................... 32 2.1.2. Definição do escopo ........................................................................................ 34 2.1.3. Criação da EAP ............................................................................................... 35 2.1.4. Validação e controle do escopo ...................................................................... 37 2.2. Gerenciamento do tempo ................................................................................... 38 2.2.1 Definição das atividades................................................................................... 39 2.2.2. Sequenciamento das atividades...................................................................... 40 2.2.3. Estimativa de recursos das atividades ............................................................ 42 2.2.4. Desenvolvimento do cronograma .................................................................... 46 2.2.5. Diagrama PERT/CPM ..................................................................................... 48 UNIDADE III – GERENCIAMENTO DOS CUSTOS E DOS RISCOS DO PROJETO ................................................................................................................. 53 3.1. Gerenciamento dos custos ................................................................................. 53 3.1.1. Estimativa de custos do projeto....................................................................... 54 3.1.2. Orçamento dos custos..................................................................................... 56 3.1.3. Gestão pelo valor agregado – GVA ................................................................. 59 3.2. Gerenciamento dos riscos .................................................................................. 61 UNIDADE IV – DEMAIS ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................................... 67 4.1. Gerenciamento dos recursos humanos .............................................................. 67 4.2. Gerenciamento das comunicações do projeto ................................................... 73 4.3. Gerenciamento da qualidade e das aquisições .................................................. 77 2 GESTÃO DE PROJETOS 4.3.1. Gerenciamento da qualidade do projeto ......................................................... 77 4.3.2. Gerenciamento das aquisições do projeto ...................................................... 80 4.4. Gerenciamento das partes interessadas e integração ....................................... 83 4.4.1. Gerenciamento das partes interessadas ......................................................... 83 4.4.2. Gerenciamento integração do projeto ............................................................. 84 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 88 3 GESTÃO DE PROJETOS SOBRE A DISCIPLINA Estamos começando uma disciplina de Gestão de projetos em um curso voltado para a área administrativa. É fundamental que você saiba por que é importante estudar sobre o gerenciamento de projetos nos dias de hoje. Em primeiro lugar, todos nós gerenciamos projetos em nosso dia a dia. Quando programamos e fazemos uma viagem, quando realizamos uma festa de aniversário, quando fazemos um curso para obter um diploma, construímos ou reformamos uma casa ... tudo isto é projeto. Em segundo lugar, as nossas empresas e aquelas nas quais trabalhamos realizam projetos constantemente: desenvolvimento de um produto ou serviço, lançamento de uma campanha publicitária, implantação ou troca de um sistema de informações, participação em uma feira ou evento etc. Ocorre que boa parte desses projetos, sejam pessoais ou corporativos, não são completados com 100% de sucesso. Às vezes atrasam, outras vezes custam mais que o planejado, em outros casos a qualidade deixa a desejar. Assim, um profissional que sabe como gerenciar um projeto é um profissional disputado no mercado. Por isso nossa disciplina objetiva treinar você para ser um gerente de projetos, dentro da metodologia mais utilizada no Brasil e no mundo, capacitando-o a iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar projetos de forma mais efetiva, aumentando as chances de sucesso do projeto. Vamos estudar na Unidade I, o que é um projeto, os fatores críticos de sucesso, a profissão e a formação de um gerente de projetos e o ciclo de vida dos projetos. Ela é uma unidade introdutória, mas bastante interessante, que dará a base para os demais temas tratados na apostila. Na Unidade II, já começaremos a trabalhar com a prática. Iremos estudar o escopo do projeto, ou seja, todo o trabalho que deve ser feito para que o projeto atinja seu objetivo. Também estudaremos o gerenciamento do tempo do projeto, que trata dos processos para que o projeto seja concluído dentro do prazo. A Unidade III aborda o gerenciamento dos custos do projeto, ou seja, como iremos planejar e controlar o orçamento do projeto, de modo que seu custo não 4 GESTÃO DE PROJETOS ultrapasse o valor aprovado. Nesta unidade também trabalharemos a gestão dos riscos, para que o projeto fique mais imune às adversidades que podem ocorrer e tenha mais chances de ser concluído com sucesso. Por fim, a Unidade IV trata das demais áreas da gestão de projetos, a saber: recursos humanos, comunicação, qualidade, aquisições, partes interessadas e integração. Elas complementam as áreas estudadas nas unidades anteriores, de forma a termos um projeto bem estruturado e coeso. VAMOS LÁ, ENTÃO? VOCÊ VERÁ QUE, APESAR DE O CONTEÚDO SER EXTENSO, AS ATIVIDADES PRÁTICAS TORNARÃO O APRENDIZADO DINÂMICO E DIVERTIDO. 5 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE I – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS Prezado(a) acadêmico(a), nesta primeira unidade veremos o que é um projeto, quais as suas características e os fatores críticos de sucesso e por que devem ser bem gerenciados. Também falaremos sobre o gerente de projetos, um profissional muito requisitado no mercado, e como você pode se preparar para se tornar um. Por fim abordaremos o ciclo de vida, ou as etapas pelas quais todo projeto passa. Vamos lá? 1.1. O QUE É GESTÃO DE PROJETOS Neste item vamos estudar o que é um projeto, entender a diferença entre projetos e processos, bem como conhecer as diversas estruturas organizacionais e sua relação com os projetos. Também veremos quem são as partes interessadas no projeto e como identificar suas expectativas. Para trabalharmos em gestão de projetos, temos primeiro que definir o que é um projeto, e também o que não é um projeto. Definição! Projeto. Um projeto pode ser considerado como um empreendimento único e temporário, que não se repete e tem como característica poder ser representado por uma sequência lógica de atividades, e que visa atingir a um objetivo (PMBOK, 2013, p. 3). Vamos detalhar cada parte dessa definição para que fique clara para você: • Empreendimento único: um evento que não se repete, que não é rotineiro. Por exemplo, construir uma casa é um empreendimento único, pois mesmo que venhamos a construir novas casas idênticas, o local, a equipe, os materiais, as datas são diferentes, tornando o projeto daquela casa único. 6 GESTÃO DE PROJETOS • Temporário: possui início e fim determinados. A construção de uma casa deve possuir uma data prevista de término. O fato de muitas vezes uma casa nunca ficar pronta não significa que o projeto é eterno, mas que foi mal planejado e executado. • Caracterizado por sequência lógica de atividades: um projeto deve poder ser expresso em atividades lógicas e sequenciais, de modo que possamos planejar o que se deve fazer primeiro, seguindo pelas atividades intermediárias, até a atividade final. Deve haver previsibilidade no encadeamento das atividades. • Atingir um objetivo: todo projeto deve ter um objetivo a atingir, produzindo um resultado (produto ou serviço) exclusivo. Para refletir! Então, além da construção de uma casa, o que poderia ser considerado um projeto? Resposta: tudo aquilo que se enquadrar na definição anterior, tais como: fazer uma viagem, redigir um TCC (trabalho de conclusão de curso), desenvolver um novo produto, uma missão espacial para levar o homem a marte. Veja que os projetos podem ser tão simples, quanto montar uma horta em casa, e tão complicados, como organizar uma Olimpíada. Para refletir! E o que não seria considerado um projeto? Resposta: tudo aquilo que não se enquadra na definição. Normalmente, em uma empresa, o que não é projeto é considerado como processo, ou seja, processo são todas as ações rotineiras e repetitivas que, por serem muito uniformes, não podem ser caracterizadas como únicas. Além disso, o projeto tem data para terminar, enquanto o processo é contínuo, ou seja, não há previsão de término. Por exemplo, desenvolver um novo modelo de carro é um projeto, já produzir milhões deles é um processo. Escrever um livro é um projeto, imprimir milhares de cópias, um processo. Fazer uma viagem ao exterior, um projeto; viajar a cada quinzena para o interior para visitar os pais, um processo. Ficou clara a diferença entre projetos e processos? Isto é importante para que possamos entender as diferenças entre gerenciamento de projetos e processos. Exemplo! Imagine uma viagem ao exterior. Quantas atividades não terão que ser realizadas para sua execução: tirar o passaporte, obter o visto, trocar dinheiro, reservar hotéis, planejar excursões, comprar roupas etc. Isto é um exemplo de projeto. Agora imagine que a cada 15 dias você passe o final de semana na casa de seus pais. As atividades são tão rotineiras que você nem se preocupa em planejá-las ou controlalas: a passagem é comprada na hora de viajar, as roupas colocadas rapidamente na mochila etc. Isto é um exemplo de processo. 7 GESTÃO DE PROJETOS Isto não significa que no processo não há necessidade de planejamento e controle, mas que a forma de se fazer é diferente. Em um projeto, cada atividade é planejada e controlada. Em um processo (fabricar tijolos, por exemplo), fazemos o planejamento dos lotes. Da mesma forma, um projeto tem data para iniciar e terminar. Uma fábrica de tijolos continuará a produzi-los indefinidamente. Assim, as técnicas que veremos aqui para se gerenciar projetos (cronograma, rede PERT, análise de riscos etc.) tendem a ser diferentes daquelas usadas para gerenciamento dos processos. Isto ficará mais claro quando estudarmos as demais unidades que detalham a metodologia para gerenciamento dos projetos. Além disso, a estrutura organizacional da empresa também afeta a gestão dos projetos. Estamos acostumados a termos em nossas empresas estruturas funcionais, com gerentes como Financeiro, Marketing, Operações, Administrativo etc. Suponha uma fábrica de brinquedos que seja estruturada desta forma, como mostrada na figura 1, e que essa empresa seja altamente eficiente na produção, distribuição e venda desses brinquedos. Isto significa que sua estrutura está perfeitamente adaptada para atingir o objetivo da empresa. Figura 1: Organização funcional Fonte: PMI (2013, p. 22) 8 GESTÃO DE PROJETOS Entretanto, imagine que eles tenham que desenvolver um novo brinquedo. Lembre-se que esse desenvolvimento é caracterizado como projeto, enquanto a operação normal da empresa como um processo. Assim, o projeto de desenvolvimento do novo produto será coordenado pelos gerentes funcionais, como visto na figura, e a equipe que participará do projeto são aquelas marcadas nas caixas cinza. Para que você entenda as dificuldades de se fazer um projeto em uma empresa cujo processo funciona bem, pense que para desenhar o novo brinquedo, um engenheiro terá que gastar 40 horas, e isto o tirará de suas funções normais no processo. O mesmo ocorre com o pessoal de marketing. Para se testar o protótipo do brinquedo, a linha de produção terá que ficar parada por um dia. Note os transtornos causados por todas essas interrupções e alterações em um processo que funciona bem. O que normalmente ocorre, nesses casos, é que os funcionários dão prioridade ao atendimento das suas tarefas diárias e rotineira, do processo (obedecendo aos seus gerentes funcionais) e deixam de lado, em segundo plano, as atividades do projeto. Por isso, muitos projetos não funcionam bem em empresas com estrutura funcional. Bate papo! Talvez você trabalhe em uma empresa com esse tipo de estrutura e se lembre que algum projeto que tenha causado transtornos no seu departamento. Como foi resolvido? O ideal, para empresas que trabalham com projetos, é montar uma Estrutura Projetizada, conforme figura 2. 9 GESTÃO DE PROJETOS Figura 2: Organização Projetizada Fonte: PMI (2013, p. 25) Nesse tipo de estrutura, veja que apenas um gerente (o gerente do projeto) comanda a equipe. Isso gera maior autonomia para o projeto e melhora as comunicações. Além disso, a equipe não fica dividida e sabe bem a quem obedecer. Contudo, esta estrutura só funciona em organizações que trabalham eminentemente com projetos, por exemplo, uma construtora, uma empresa de consultoria, uma produtora de filmes. Empresas industriais e de serviços, como um hotel, por exemplo, não se adaptam a ela justamente por suas operações serem eminentemente rotineiras (processos). Por isso, uma estrutura alternativa costuma ser usada, chamada de estrutura matricial. Ela alia os benefícios da estrutura funcional (eficiente para processos) a uma estrutura projetizada (eficiente para projetos). Isto pode ser visto na figura 3. 10 GESTÃO DE PROJETOS Figura 3: Organização matricial forte Fonte: PMI (2013, p. 24) Desta forma, algumas empresas criam uma gerência ou departamento exclusivo para gerenciar os projetos, embora a maior parte da equipe ainda fique subordinada aos gerentes funcionais. Isto dá uma autonomia média ao gerente do projeto, o que costuma trazer benefícios à gestão dos projetos nesse tipo de empresa. Outro ponto importante que já começamos a entender, e que temos de aprofundar agora é o conceito de partes interessadas. Nas estruturas, vimos alguns profissionais e áreas: equipe, gerente de projetos, executivo-chefe. Todo o projeto é realizado para atingir um objetivo, que é concebido por essas partes interessadas ou que certamente as afetará. Mas essas pessoas não estão somente dentro da organização que executa o projeto. Definição! Partes interessadas. As partes interessadas ou stakeholders são aquelas pessoas ou organizações que têm interesses, expectativas e influências no projeto ou que serão afetados por ele. Seguem alguns exemplos de stakeholders e possíveis interesses em um projeto: 11 GESTÃO DE PROJETOS • Patrocinador: aquele que será responsável pelo financiamento do projeto. Geralmente espera custos reduzidos. • Cliente: aquele que é responsável pela aprovação do projeto. Geralmente quer alta qualidade, beleza, prazos reduzidos. • Usuários: aqueles que utilizarão o produto ou serviço gerado pelo projeto. Normalmente desejam qualidade, tecnologia, facilidade de uso. • Gerente do projeto: aquela pessoa que gerencia o projeto. Busca satisfazer a maior parte das necessidades das partes interessadas e atingir o objetivo do projeto. • Equipe: pessoas que executarão as atividades do projeto. Normalmente querem remuneração elevada, prazos dilatados, boas condições de trabalho. • Fornecedores: empresas que fornecerão bens e serviços para o projeto. Assim como a equipe, procuram alta rentabilidade, baixo risco, e pouca pressão para cumprimento dos prazos. • Sociedade: aquelas pessoas e órgãos que não têm controle direto dobre o projeto mas que serão afetados por ele, tais como: comunidade, governo, bancos etc. Esta lista não apresenta todas as partes interessadas, mas serve para dar ideia de quem são e da complexidade, e muitas vezes antagonismos, dos seus interesses. Por exemplo, enquanto a equipe e os fornecedores querem ganhar mais, o patrocinador quer reduzir o custo. Enquanto o cliente que alta qualidade e beleza, com prazos imediatos, o patrocinador quer custos baixos e a equipe prazos longos. Por isso um bom gerente de projetos deve saber negociar bem com cada parte interessada, para que os requisitos do projeto compreendem e atendam à maior parte dessas expectativas. Nem sempre é possível o atendimento a 100% delas. Estudo de caso! Suponha que você está responsável por gerenciar uma festa de final de ano da sua empresa. Identifique os stakeholders, interesses e expectativas de cada um e seu grau de influência sobre o projeto. Depois que tiver feito, compare seu trabalho com o exemplo apresentado no quadro 1. 12 GESTÃO DE PROJETOS Parte interessada Diretor financeiro (patrocinador) Diretor RH (cliente) Diretores (usuários) Você (gerente projeto) Equipe do projeto Funcionários Familiares dos funcionários Clientes da empresa Fornecedores da empresa Vizinhos Interesses e expectativas Baixo custo. Grau de influência Alto Bastante animada com diversão, comida e bebida de alta qualidade. Ocorrer fora dos dias úteis para não prejudicar o trabalho. Que o projeto atinja o objetivo dentro do prazo, custo e qualidade. Liberação do trabalho para preparação da festa. Ocorrer em dia útil para não atrapalhar o final de semana, muita bebida e comida, atividades esportivas e entretenimento. Entrada liberada sem limite por funcionário. Brinquedos e diversão para as crianças Não interrupção dos trabalhos. Alguns poderiam querer participar da festa. Não interrupção dos trabalhos. Alguns poderiam querer participar da festa. Pouco barulho, término antes das 22h. Alto Médio Alto Baixo Médio Baixo Médio Baixo Baixo Quadro 1: Exemplo de identificação das partes envolvidas e suas expectativas Fonte: Elaborado pelo autor. Bate papo! E ai, seu trabalho ficou parecido com o quadro apresentado? Não? Fique tranquilo(a) pois há várias formas de se fazer esse levantamento, mas o importante é procurar não esquecer nenhuma parte interessada (algumas são quase obrigatórias, como patrocinador, cliente, gerente, equipe etc.). Neste item vimos o que é um projeto, a diferença entre projetos e processos, as diversas estruturas organizacionais e sua relação com os projetos e as partes interessadas. Caso tenha ficado alguma dúvida, torne a ler a aula ou faça uma pergunta ao professor-tutor, ok? Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 1). • PMI (2013, cap. 1, 2). • Vargas (2009, parte 1). • Xavier et al. (2014, cap.1). 13 GESTÃO DE PROJETOS 1.2. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Neste item vamos trabalhar os fatores críticos de sucesso do projeto, ou seja, como saberemos que o projeto atingiu todo seu objetivo. Além disso, veremos o papel do gerente de projetos (e como você pode se tornar um GP) e a ética e responsabilidade social no âmbito dos projetos. Como vimos na aula anterior, um projeto é um empreendimento único, não repetitivo. Ora, tudo o que fazemos pela primeira vez raramente tem sucesso total. Lembre-se da primeira vez que você jogou um videogame novo, ou a primeira vez que tentou andar de bicicleta. Pois é, sempre que fazemos algo único pela primeira vez, as chances de que algo dê errado são grandes. Veja na Figura 4 pesquisa feita pelo PMI – Project Management Institute, em sua edição de 2013. Figura 4: Frequência de atingimento das metas dos projetos Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition, p.87. Project Management Institute Chapters. Disponível em: <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em: 12 Jan. 2014. Note que apenas 2% dos projetos sempre atingem suas metas de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente. E 38% dos projetos atingem suas metas poucas vezes, ou nunca. Sabendo que essa pesquisa é feita com empresas que trabalham com metodologia de gestão de projetos, isto é preocupante. Imagine empresas que 14 GESTÃO DE PROJETOS fazem projetos sem usar um método. Provavelmente os resultados devem ser piores. A mesma pesquisa, na figura 5, mostra os principais problemas que ocorrem nos projetos. Figura 5: Problemas mais frequentes em projetos Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition, p. 94. Project Management Institute Chapters. Disponível em: <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em: 12 Jan. 2014. Repare que 66% têm problemas de comunicação, quase 56% não cumprem os prazos, 42% têm estimativas incorretas ou sem fundamento e quase 41% não cumprem o orçamento, dentre os vários problemas descritos. Não há como não ficar alarmado com esses números e as empresas já descobriram que estão perdendo milhões de reais em desperdícios em projetos mal geridos. Bate papo! Você já participou de algum projeto que teve problema? De qual ordem? 15 GESTÃO DE PROJETOS Alguns problemas se devem a erros de planejamento: escopo não definido adequadamente, riscos não avaliados corretamente, estimativas incorretas ou sem fundamento, falta de definição de responsabilidades etc. Outros problemas podem ser creditados a erros de execução: problemas de comunicação, recursos humanos insuficientes, concorrência entre o dia a dia e o projeto, falta de competência para gerenciar o projeto, dentre outros. E alguns são devidos a erros de monitoramento e controle: mudanças constantes de prioridades, problemas com fornecedores, retrabalho em função da falta de qualidade etc. (embora a causa desses problemas possa estar no planejamento e execução, um controle bem feito poderia evita-los ou diminuir seu impacto). Definição! Fatores críticos de sucesso (FCS). Os fatores críticos de sucesso são aqueles pontos que devem ser avaliados para saber se o projeto foi um sucesso. Ou seja, não adianta somente atingir o objetivo (por exemplo ter a casa construída), mas deve-se ver se ela foi concluída no prazo, se custou o que foi previsto, se a qualidade mínima exigida foi atingida. Note que os fatores críticos de sucesso estão diretamente ligados às expectativas das partes envolvidas (custos, prazo, qualidade etc.). Por exemplo, se tudo foi feito a contendo, mas a equipe ficou sobrecarregada, fez muitas horas extras não remunerados ou ganhou abaixo do esperado, neste quesito o projeto não foi bem sucedido. Bate papo! Está clara essa ideia de fatores críticos de sucesso? Você pode dar exemplos de FCS para algum projeto que participou? Para refletir! Bem, agora que já vimos quantos problemas ocorrem nos projetos e o impacto que esta realidade tem para as empresas, fica uma pergunta: o que poderia ser feito para reduzir a ocorrência e o impacto desses problemas e aumentar a chance de sucesso dos projetos? 16 GESTÃO DE PROJETOS A resposta, como você já pode estar inferindo, é a implantação de uma boa metodologia de gerenciamento de projetos. Ao implantar uma metodologia, os riscos diminuem e a execução fica facilitada devido a um planejamento detalhado. Além disso, fica mais fácil controlar, pois sabemos o que foi planejado e podemos compará-lo com o que está sendo realizado. As mudanças também serão reduzidas e mais facilmente implementadas. Por fim, com a experiência acumulada, os novos projetos tenderão a ter estimativas mais realistas, permitindo um melhor planejamento e a redução dos riscos. Ao longo desta apostila iremos utilizar a metodologia 1 proposta pelo PMI (pronuncia-se piemai), sigla que quer dizer Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos). Esta organização sem fins lucrativos, sediada nos EUA, é a maior instituição mundial e referência em gestão de projetos no mundo e no Brasil (aqui ela possui filiais – capítulos – em 14 Estados). O PMI publica, normalmente a cada quatro anos, um livro chamado PMBOK (Project Management Body Of Knowledge – Corpo de conhecimentos em gestão de projetos), que hoje está em sua 5ª edição, lançada em janeiro de 2013. Esse livro é a base da metodologia usada nesta apostila. O livro, bem como todas as informações sobre o PMI, pode ser obtido no site da organização (http://www.pmi.org.br). Por que escolhemos a metodologia do PMI? Porque a grande maioria das empresas brasileiras e do mundo trabalha com essa metodologia, porque a organização tem filiais em todo o Brasil, fornecendo capacitação e certificações e, por fim, quase todos os livros disponíveis em Português fazem referência a ela. Até agora já vimos os principais problemas que acometem os projetos e que uma boa estratégia para aumentar as chances de sucesso do projeto é a implantação de uma adequada metodologia de gestão. Entretanto, somente isto não basta: é preciso ter profissionais qualificados para gerenciar os projetos. É aqui que entra o papel do gerente de projetos. Esse profissional, hoje bastante cobiçado pelas empresas, não tem sua profissão regulamentada, como engenheiros, médicos ou administradores, mas nem por isso qualquer pessoa pode se intitular gerente de projetos. 1 Apesar de alguns autores considerarem que o PMI não prescreve uma metodologia, apenas boas práticas, nesta apostila preferimos usar o termo metodologia porque ela apresenta o que deve ser feito e sugere técnicas e ferramentas. 17 GESTÃO DE PROJETOS O PMI possui uma certificação denominada PMP (Project Management Professional – Profissional em gerenciamento de projetos) e para obtê-la o profissional deve comprovar que possui mais de 4500 horas de experiência em gestão de projetos, fazer um curso de aprofundamento e passar em uma difícil prova baseada no PMBOK. Essa certificação não é obrigatória para exercer a profissão, mas serve, entretanto, como um excelente diferencial. Para refletir! Você já se perguntou por que seria interessante se tornar gerente de projetos? Em primeiro lugar, porque é uma profissão na qual não há rotina ou tédio, pois como um projeto é único, cada projeto possui partes interessadas diferentes, muitas vezes em empresas e locais distintos. É muito comum um gerente de projetos ter equipes novas a cada novo projeto e conhecer várias cidades e até países, dependendo do tipo de projeto. Em segundo lugar, é bastante desafiadora, pois, como vimos, raramente um projeto atinge o sucesso total, e estamos sempre correndo atrás de prazos, redução de custos, aumento de produtividade. Há pessoas que consideram isso como um ponto negativo da carreira, por considerá-la muito estressante. O importante é verificar se você tem perfil para essa vida agitada. Por fim, é uma profissão bastante valorizada. Veja na figura 6, na pesquisa do PMI, os salários médios de gerentes de projetos: 18% ganham mais de US$ 8 mil (cerca de R$ 20 mil por mês). Se tomarmos o todo, por volta de 75% ganham mais de US$ 3 mil (cerca de R$ 7.500 mensais). 18 GESTÃO DE PROJETOS Figura 6: Salários médios de gerentes de projetos Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition, p.75. Project Management Institute Chapters. Disponível em: <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em: 12 Jan. 2014. Exemplo! Em visita ao site de uma agência de empregos (www.catho.com.br) em 25/06/2014, em uma busca por gerente de projetos em SP, foram encontradas 36 vagas. Nove sessas vagas apresentaram salários de R$ 10 mil a R$ 15mil reais mensais. Então, quais as competências necessárias a um gerente de projetos? Retomando o conceito de competência, esta é dividida em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA): • Conhecimentos (saber). Um gerente de projetos deve conhecer bem uma metodologia de gestão de projetos, além de conhecimentos administrativos, financeiros, contábeis, jurídicos, técnicos, matemáticos que possam lhe ajudar nas demandas específicas. • Habilidades (saber fazer). A principal habilidade requerida a um GP é a comunicação (pois ele provavelmente passa cerca de 90% do seu tempo se 19 GESTÃO DE PROJETOS comunicando – via e-mail, telefone, relatórios, reuniões etc.), mas também deve ser um bom líder, saber negociar e trabalhar em equipe. • Atitudes (querer fazer): Um bom GP deve ter iniciativa, organização, resiliência, perseverança, dentre outras atitudes. Veja, na pesquisa do PMI apresentada na figura 7 as principais habilidades necessárias e valorizadas nos gerentes de projeto. Figura 7: Principais habilidades dos gerentes de projetos Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition, p.76. Project Management Institute Chapters. Disponível em: <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em: 12 Jan. 2014. Para refletir! Por fim, pense em um gerente que possua todos os conhecimentos necessários, tenha várias dessas habilidades e atitudes bem desenvolvidas e bastante experiência. Será que é o gerente perfeito? Resposta: nem sempre: pode ser que ele tenha atitudes pouco éticas. Assim, o PMI trabalha desde a década de 80 em padrões de ética para os gerentes de projetos. Sua última versão, aprovada em 2007 pode ser encontrada no site do PMI2. Nesse documento, o PMI prescreve as normas de conduta ética do gerente de projetos em quatro pilares: 2 <http://www.pmi.org/About-Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics_POR-Final.ashx> 20 GESTÃO DE PROJETOS • Responsabilidade: assumir as consequências das decisões e ações; • Respeito: tratar com consideração e atenção as pessoas e os recursos a ele confiados; • Equidade (justiça): decidir imparcial e objetivamente, de forma justa; • Honestidade: agir de forma verdadeira e sincera. Além da ética, é desejável a um gerente de projetos o senso de responsabilidade social. Esta se manifesta quando o GP entende que o impacto de sua atividade no projeto se estende além dos limites do projeto, atingindo a sociedade como um todo. Exemplo! Por exemplo, um GP socialmente responsável busca não só a rentabilidade do projeto (lucro para os sócios), mas satisfação para os clientes, crescimento profissional para a equipe, respeito às leis e atendimento às normas tributárias, assim como a sustentabilidade ambiental. Nesta aula vimos os fatores críticos de sucesso do projeto, ou seja, como saberemos que o projeto atingiu todo seu objetivo. Além disso, entendemos o papel dos gerentes de projetos e as vantagens e preparação para se tornar um deles. Por fim, estudamos a ética e a responsabilidade social no âmbito dos projetos. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 1). • PMI (2013, cap. 1,2). • Vargas (2009, parte 1). • Xavier et al. (2014, cap.1). 1.3. CICLO DE VIDA DOS PROJETOS Este item começará a apresentar a você a metodologia de gestão de projetos do PMI. O primeiro ponto a ser entendido é o ciclo de vida de um projeto. Um projeto, por definição, possui início e fim e, assim como um animal, planta ou 21 GESTÃO DE PROJETOS pessoa possuem um ciclo de vida (nascem, crescem e morrem), um projeto possui também essas fases. Veja, na figura 8, a sequência das fases do ciclo de vida de um projeto, bem como o nível de esforço (custos e pessoal) despendido em cada fase. Figura 8: Nível de esforço típico ao longo da vida de um projeto Fonte: PMI (2013, p. 39) Antes de o projeto iniciar oficialmente ele já consome tempo e recursos. Por exemplo, antes de você decidir fazer uma viagem (um projeto) você deverá estudar sua viabilidade, e tenho, certeza, já deixou de fazer várias coisas porque as considerou inviáveis. Exemplo! Desta forma, toda vez que uma empresa decide fazer um novo projeto – participar de uma feira, por exemplo – ela colherá as informações, avaliará os prazos, os recursos disponíveis e os custos, para enfim se decidir pela execução do projeto. Esta fase é conhecida como fase de iniciação, e visa recolher as informações e fazer um plano resumido do projeto, de modo que os responsáveis pela empresa possam avaliar sua viabilidade e decidir pela sua implementação. O documento gerado após esta fase é chamado Termo de Abertura do Projeto (TAP) e apresenta, em resumo: • 22 Necessidade do projeto (finalidade ou justificativa); GESTÃO DE PROJETOS • Objetivos (e os fatores críticos de sucesso associados); • Resumo do escopo (o que deve ser feito para atingir o objetivo); • Resumo do cronograma (as principais datas); • Resumo do orçamento (quanto custará); • Lista das partes interessadas (aquela tabela exemplificada no quadro • Gerente do projeto (quem será o gerente); • Premissas e restrições (informações nas quais o documento foi 1); embasado). Quando o termo de abertura do projeto (TAP) é assinado pelo patrocinador ou pela autoridade maior da empresa, o projeto começa a existir oficialmente. Para refletir! E se o projeto não for aprovado? Resposta: oficialmente ele não existiu e essa documentação fica arquivada aguardando nova oportunidade ou para servir de material para outros projetos da empresa. Após a fase de iniciação, entra a fase de organização e preparação, conforme a figura 8. Nessa fase o gerente de projetos e a sua equipe irão detalhar o plano do projeto, expandindo aquilo que estava resumido no TAP. Note que nessa fase começam a aumentar o nível dos custos e pessoal envolvido no projeto. O final dessa fase se dá com o plano do projeto elaborado e aprovado. Exemplo! Por exemplo, no caso do projeto da feira que a empresa deverá participar, o plano do projeto deverá conter o detalhamento do stand, a decoração, os produtos que serão demonstrados, quais os vendedores e representantes da empresa estarão presentes, onde se hospedarão, quais brindes serão distribuídos etc. O nível de detalhamento de pende do tipo de projeto e da sua complexidade. Por exemplo, o plano deste projeto de feira comercial seguramente é muito mais simples que o plano de implantação de uma nova indústria. A terceira fase do ciclo do projeto é denominada fase de execução do trabalho. Nela, o plano do projeto é colocado em prática, as ações são executadas, as compras são feitas; enfim, o projeto é efetivamente realizado. Nessa fase 23 GESTÃO DE PROJETOS também temos que controlar o projeto, para verificar se a execução está seguindo o planejamento e implementar ações preventivas e corretivas para retomar o rumo do projeto e atingir seu objetivo. Note que essa fase consome a maior parte de tempo do projeto e o nível de esforço atinge seu maior valor. Isto é de se esperar. Por fim, a última é chamada de fase de encerramento do projeto. Nessa fase, que se inicia com a entrega e aceitação dos produtos e serviços do projeto, o objetivo é formalizar esses termos de aceitação, desmobilizar a equipe e materiais alocados, fazer os pagamentos finais e preparar um documento chamado Lições Aprendidas, de modo que o conhecimento haurido com o projeto fique registrado. Bate papo! Viu como tudo se passa de uma forma lógica? É por isso que na definição de projetos vista na Aula 1, os termos: “sequência lógica de atividades” são utilizados. Além das fases, outro ponto importante a se ressaltar no ciclo do projeto é que o comportamento de algumas variáveis tende a se alterar à medida que o tempo passa. Por exemplo, os riscos e a incerteza. Veja, na figura 9, que aquilo que considerávamos incerto no início do projeto vai se tornando claro no seu decorrer. Por exemplo, antes de construirmos uma casa não sabemos quantos dias de chuva teremos no período (ai usamos uma estimativa estatística), mas no meio do projeto já temos certeza do que ocorreu e possivelmente uma certeza maior sobre os próximos meses. Ao final do projeto, em tese, não há mais incertezas. 24 GESTÃO DE PROJETOS Figura 9: Impacto das variáveis ao longo da vida de um projeto Fonte: PMI (2013, p. 40) O risco (possibilidade de eventos ocorrerem) também diminui ao longo do projeto. Por exemplo, qual o risco para o projeto se o dólar se valorizar mais que 10%? Esse risco irá se reduzindo ao longo do projeto, pois, mesmo que o câmbio varie, vários materiais já terão sido comprados, o que diminui o impacto no projeto. Compreendeu? Por outro lado, o custo das mudanças tende a aumentar com o decorrer do projeto. Exemplo! Na fase de planejamento, mudar a cor da tinta para pintar uma casa praticamente não altera os custos (somente a eventual diferença entre as tintas), mas depois que a casa estiver pintada, para mudar sua cor teremos que refazer todos o trabalho, provavelmente duplicando o tempo e os custos. Por isso a fase de organização e preparação (na qual fazemos o planejamento do projeto) é muito importante. Para lidar com esse ciclo de vida de projetos, a metodologia prescrita pelo PMI criou cinco grandes grupos de processos3, com ações, técnicas, ferramentas e documentos previstos para ajudar ao projeto a atingir seu objetivo. Os 5 grupos de processos são assim denominados: 3 Não confundir aqui o termo processos do projeto com a empresa que trabalha por processos (rotina), vista na aula 1. A palavra processo aqui é usada pelo PMI porque, como veremos nas aulas adiante, cada atividade realizada no gerenciamento de projeto possui entrada – técnicas – saídas, formando um processo, no qual a saída de um é entrada do outro. 25 GESTÃO DE PROJETOS 1. Grupo de processos de iniciação: aqueles realizados para que o projeto tenha a autorização formal para seu início. Nesta apostila, trabalharemos com os seguintes processos: • Desenvolver o termo de abertura do projeto; • Identificar as partes interessadas. 2. Grupo de processos de planejamento: aqueles realizados detalhar os objetivos e definir as estratégias de ação para atingi-los. Nesta apostila, trabalharemos com os seguintes processos: 26 • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; • Planejar o gerenciamento do escopo; • Coletar os requisitos; • Definir o escopo; • Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto); • Definir as atividades; • Sequenciar as atividades; • Estimar os recursos das atividades; • Estimar as durações das atividades; • Planejar o gerenciamento do cronograma; • Desenvolver o cronograma; • Planejar o gerenciamento dos custos; • Estimar os custos; • Determinar o orçamento; • Planejar o gerenciamento da qualidade; • Planejar o gerenciamento dos recursos humanos; • Planejar o gerenciamento das comunicações; • Planejar o gerenciamento dos riscos; • Identificar os riscos; • Realizar a análise qualitativa dos riscos; • Realizar a análise quantitativa dos riscos; • Planejar as respostas aos riscos; • Planejar o gerenciamento das aquisições; • Planejar o gerenciamento das partes interessadas. GESTÃO DE PROJETOS 3. Grupo de processos de execução: aqueles realizados executar o trabalho definido no planejamento do projeto. Nesta apostila, trabalharemos com os seguintes processos: • Orientar e gerenciar o trabalho do projeto; • Realizar a garantia da qualidade; • Mobilizar a equipe do projeto; • Desenvolver a equipe do projeto; • Gerenciar a equipe do projeto; • Gerenciar as comunicações do projeto; • Conduzir as aquisições; • Gerenciar o engajamento das partes interessadas. 4. Grupo de processos de monitoramento e controle: aqueles realizados para acompanhar o desempenho do projeto em relação ao planejado. Nesta apostila, trabalharemos com os seguintes processos: • Monitorar e controlar o trabalho do projeto; • Realizar o controle integrado de mudanças; • Validar o escopo; • Controlar o escopo; • Controlar o cronograma; • Controlar os custos; • Controlar a qualidade; • Controlar as comunicações; • Controlar os riscos; • Controlar aquisições; • Controlar o engajamento das partes interessadas. 5. Grupo de processos de encerramento: aqueles realizados para terminar formalmente as atividades do projeto. Nesta apostila, trabalharemos com os seguintes processos: • Encerrar o projeto ou fase; • Encerrar as aquisições. Não se preocupe que esses processos vão ser detalhados nos próximos módulos. Por hora um conceito é importante é você entender a interação entre os 27 GESTÃO DE PROJETOS grupos de processos. A figura 8 apresentou o ciclo de vida do projeto, colocando as fases em ordem sequencial. Entretanto, de forma prática para os cinco grupos de processos, as coisas não acontecem linearmente, como se tivéssemos que esperar que um grupo de processos termine para que outro se inicie. Por exemplo, na iniciação há sempre algum planejamento, embora pouco detalhado, pois para se decidir pela viabilidade do projeto, temos que ter uma ideia do custo, do prazo, dos riscos (e isto é planejamento). Da mesma forma, não há como se esperar todo o planejamento detalhado estar pronto para começarmos a execução. Por exemplo, ao se iniciar uma casa, ainda não temos certeza de qual tinta ou porcelanato usar, mas nada impede que planejemos o alicerce e iniciemos sua execução. Assim, os grupos se interagem durante o ciclo de vida do projeto conforme pode ser visto na figura 10. Figura 10: Interação dos grupos de processos ao longo da vida de um projeto Fonte: PMI (2013, p. 40) Os processos se sobrepõem, mas veja que sempre há um deles que é o mais significativo em cada momento e repare que se somarmos o esforço de cada componente do gráfico teremos uma curva semelhante à da figura 1. Além dos 5 grupos de processos a metodologia do PMI prevê 10 áreas do conhecimento, através das quais o projeto deve ser gerenciado. Vamos conhecê-las: 28 GESTÃO DE PROJETOS 1. gerenciamento do escopo: são processos que visam garantir que esteja incluído todo o trabalho necessário à conclusão do projeto: será estudado na Aula 4. 2. gerenciamento do tempo: são processos que buscam garantir que o projeto se encerre dentro do prazo previsto; será estudado nas Aulas 5 e 6. 3. gerenciamento dos custos: são processos para garantir que o projeto não ultrapasse o orçamento que foi aprovado; será estudado nas Aulas 7 e 8. 4. gerenciamento dos riscos: são processos que visam identificar, analisar e responder aos riscos do projeto: será estudado na Aula 9. 5. gerenciamento dos recursos humanos: são os processos que objetivam melhorar a gestão das pessoas envolvidas no projeto. Será estudado na aula 10, junto com as comunicações. 6. gerenciamento das comunicações: são os processos que buscam gerenciar a captação e distribuição das informações no projeto. Será estudado na Aula 10, junto com o RH. 7. gerenciamento da qualidade: são os processos que visam garantir que o projeto atenda às necessidades para as quais foi criado. Será estudado na Aula 11, junto com as aquisições. 8. gerenciamento das aquisições: são os processos que objetivam gerenciar da melhor forma as aquisições realizadas externamente. Será estudado na Aula 11, junto com a qualidade. 9. gerenciamento das partes interessadas: são os processos para planejar e monitorar o envolvimento das partes interessadas no projeto. Será estudado na Aula 12, junto com a integração. 10. gerenciamento da integração: são os processos para integrar todos os cinco grupos de processos e as demais nove áreas do conhecimento. Será estudado na Aula 12, junto com as partes interessadas. Pessoal, chegamos ao fim da Unidade I, que trabalhou o conceito de projetos e processos, discutiu os fatores críticos de sucesso (FCS) dos projetos e apresentou o ciclo de vida do projeto, com seus cinco grupos de processos e as dez áreas previstas pelo PMBOK. Agora vamos à Unidade II, que trabalhará a gestão do escopo e do tempo do projeto. 29 GESTÃO DE PROJETOS Aprimore seus estudos: Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 1). • PMI (2013, cap. 2, 3). • Vargas (2009, parte 2). • Xavier et al. (2014, cap.1). 30 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE II – GERENCIAMENTO DO ESCOPO E DO TEMPO DO PROJETO Prezado(a) acadêmico(a), na primeira unidade estudamos o que é um projeto, suas diferenças em relação aos processos, os fatores críticos que levam os projetos ao sucesso e também o ciclo de vida de um projeto na visão da metodologia do PMI. Nesta Unidade II veremos as duas primeiras áreas da gestão de projetos: o gerenciamento do escopo e do tempo. O escopo é todo o trabalho que terá que ser feito no projeto para que este atinja seu objetivo e o tempo diz respeito ao planejamento e controle dessas atividades para que o prazo seja cumprido, Vamos lá? 2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO A palavra escopo quer dizer abrangência. Em um projeto, seu significado é bastante preciso e importante. Definição! Escopo. o escopo é todo o trabalho que deve ser realizado para que o projeto atinja seu objetivo. Assim, o escopo do projeto inclui todos os produtos gerados pelo projeto, todos os serviços necessários e todas as atividades que devem ser realizadas. Exemplo! Por exemplo, para se construir uma casinha de cachorro, o material deve ser comprado: desta forma, tanto os materiais (madeira, pregos, tinta) fazem parte do escopo, como as atividades para sua compra (fazer cotação, comprar, pagar etc.). Além disso, os serviços de montagem (cortar, pregar, pintar) também fazem parte do escopo. 31 GESTÃO DE PROJETOS Para refletir! E o que não faz parte do escopo? Resposta: tudo aquilo que não estiver especificado nos requisitos do projeto descritos no Termo de Abertura do Projeto (Aula 3 – fase de iniciação). Deste modo, suponhamos que o tratamento contra cupim não seja um requisito de nosso projeto da casinha do cachorro: assim, sua execução não faz parte do escopo. E isto deve ficar claro para os stakeholders, para que não se criem falsas expectativas. Tão importante quanto especificar corretamente o escopo do projeto, é deixar explícito o que não está incluído nele. Outra diferenciação que deve ser feita por você é entre escopo do projeto (tudo o que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto) e escopo do produto (características técnicas e especificações dos produtos do projeto). Exemplo! Assim, enquanto comprar a madeira faz parte do escopo do projeto, as especificações técnicas dessa madeira fazem parte do escopo do produto, por exemplo: tábuas de Pinus ou cedro, de meia polegada, tratada contra fungos. Agora que já diferenciamos escopo do projeto e do produto, vamos ver quais são os processos previstos no PMBOK (2013) para o gerenciamento do escopo. 2.1.1. Coleta de requisitos Coletar requisitos é um processo que objetiva identificar e formalizar os requisitos e funcionalidades que o projeto deve atingir para satisfazer as expectativas e necessidades das partes envolvidas. Ele deve ser realizado no início do projeto, pois como vimos, quanto mais cedo pudermos identificar esses requisitos dos stakeholders, mais cedo poderemos planejar o projeto para atendê-los, ou caso impossível, negociá-los durante a fase de iniciação. Por exemplo, suponhamos que o requisito de um cliente seja que todo o piso seja de porcelanato 60x60 cm, mas isto inviabilizaria o orçamento da obra. Neste 32 GESTÃO DE PROJETOS caso, o gerente de projetos deverá negociar com o patrocinador ou o cliente, de modo a ou aumentar o orçamento ou alterar a especificação do produto. Note que muitas vezes o gerente deixa de fazer esse trabalho no início do projeto, pensando que no futuro as coisas irão se ajeitar. E o que comumente ocorre é o contrário: novas solicitações tendem a serem incorporadas ao projeto, os preços costumam subir e o orçamento, que já era insuficiente, fica completamente inviável. Muitas vezes, essa negociação entre as partes envolvidas no início do projeto é a chave para que o projeto tenha sucesso, e isto se inicia com a coleta dos requisitos. Para refletir! E como podemos realizar essa coleta? Resposta: há várias formas, e a mais comum é a entrevista, de preferência com os stakeholders mais importantes. Isto pode ser feito em reuniões. Em alguns casos questionários podem ser passados quando há necessidade de dados quantitativos com um grande número de pessoas. Há outras formas como grupos focais, observação etc. Após a coleta dos requisitos, é hora de se negociar e se chegar a um consenso, para que os requisitos sejam consolidados no plano do projeto e o escopo (o que deve ser feito para seu atendimento) seja detalhado. Há também várias técnicas que posem ser usadas para se chegar a esse consenso, mas o mais importante é que, ao final, as partes interessadas entrem em um acordo, que deve ser formalizado. Exemplo! Um quadro pode ser usado para registrar os requisitos do projeto, como exemplo apresentado no quadro 2. Requisito Piso de alta qualidade, 60x60 polido. Piso antiderrapante. Gasto inferior a R$ 10 mil com o piso. Piso resistente e de fácil limpeza. Stakeholder Cliente Segurança Patrocinador Infraestrutura Quadro 2: Exemplos de requisitos Fonte: Elaborado pelo autor. Após essa formalização dos requisitos, parte-se para o próximo processo do gerenciamento do escopo: a definição do escopo do projeto. 33 GESTÃO DE PROJETOS 2.1.2. Definição do escopo Definir o escopo do projeto é um processo que objetiva apresentar uma descrição detalhada do escopo do projeto e do produto. Note que com base nos requisitos levantados no exemplo do quadro 2, há várias alternativas para se implementar o piso. Podem ser comprados porcelanatos, cerâmicas, granitos, ou até mesmo se utilizar madeira ou cimento bruto. Cada qual atenderá, total ou parcialmente, alguns dos requisitos e caberá ao gerente do projeto conduzir o processo de definição do escopo. Para tanto, ele deverá levantar as alternativas e compará-las, buscando a solução que atenda à maior parte dos requisitos. Alguns requisitos podem ser mandatórios, isto é, não podem ser descumpridos. Exemplo! Por exemplo, exigências legais e de segurança normalmente têm precedência à beleza ou o custo. Por outro lado, dependendo do projeto, o custo pode ser mais importante que a qualidade, ou vice-versa. Por isso esta etapa é fundamental para o sucesso do projeto. Em alguns casos o gerente poderá decidir sozinho (junto com a equipe) as alternativas a serem escolhidas para definição do escopo. Em outros casos é conveniente que ele leva a discussão a vários stakeholders, de modo que essa decisão seja colegiada e aprovada. Na declaração do escopo devem estar presentes: • As entregas do projeto: os produtos e serviços necessários ao • Descrição do escopo do produto: as características técnicas do projeto; produto ou serviço; • Critérios de aceitação: normas ou outras condições que serão usadas para se aceitar os produtos ou serviços; • 34 As exclusões: aquilo que não faz parte do escopo do projeto; GESTÃO DE PROJETOS • Restrições: limitações do escopo, como custo máximo, imposições legais etc.; • Premissas: aquilo que é dado como certo para que se possa cumprir o escopo. Agora que o gerente de projeto já tem claro e aprovado o que deve ser feito para que o projeto atinja seu objetivo, ele deverá dividir este escopo em partes, para que possa mais bem planejá-lo, executá-lo e controla-lo. Este é o objetivo do próximo processo: a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 2.1.3. Criação da EAP Certamente você já teve uma tarefa complexa pela frente e ficou pensando: por onde começar? Bate papo! Se já passou por essa situação, como resolveu o problema? Normalmente quando temos um trabalho grande e complexo, uma boa forma de conseguirmos entendê-lo é dividi-lo em partes menores. Em projetos, essa divisão é feita através de uma EAP – Estrutura Analítica de Projetos. Estudo de caso! Suponha que você tenha que construir a tal da casinha de cachorro descrita nos itens anteriores. Se uma casinha de cachorro parece simples demais para você, imagine uma casa normal, ou um edifício, ou uma complexa vila olímpica. Independente da complexidade, tudo pode ser decomposto em partes mais simples, de modo que fique mais fácil ser planejado e controlado. Como fazer uma EAP para o projeto da casinha do cachorro? No caso da casinha do cachorro, podemos fazer uma divisão em quatro partes, por exemplo: desenho, construção, pintura, inauguração. A primeira parte (desenho), também pode ser dividida em mais três: projeto básico, projeto executivo e lista de material. 35 GESTÃO DE PROJETOS A segunda parte (construção), também pode ser dividida em várias partes: compra de material, base, paredes, teto. Note que estas partes também podem ser divididas em partes menores. Por exemplo, podemos pegar a parte do teto e dividi-la em duas: montagem e fixação. Uma forma de se representar graficamente a EAP é montar uma estrutura na qual cada elemento é representado em um retângulo e subdividido em componentes hierarquicamente inferiores. Veja o exemplo da casinha do cachorro na figura 11. Figura 11: EAP casinha de cachorro Fonte: Elaborado pelo autor Os últimos elementos de cada ramo da EAP são chamados pacotes de trabalho, e representam a menor parte do trabalho do projeto. Por exemplo, na EAP acima, são pacotes de trabalho os itens 1.1, 1.2, 1.3, 2.1, 2.2, 2.3.1, 2.3.2, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1, 4.2, 4.3. Repare que, se um elemento tem subdivisões, como o 3.2, ele não é considerado um pacote de trabalho. Bate papo! Viu que agora, com o escopo decomposto em uma EAP, fica muito mais fácil planejarmos nossa casinha do cachorro? A EAP é a base para se fazer o orçamento, por exemplo. Para que saibamos quanto gastaremos no projeto, basta calcularmos os custos de cada componente da 36 GESTÃO DE PROJETOS EAP. Da mesma forma, podemos atribuir cada elemento a um responsável, de modo que cada pessoa da equipe saiba exatamente o que deve fazer. Há várias formas de se decompor um projeto. Veja na figura 12 um exemplo retirado do PMBOK (2013). Figura 12: Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho Fonte: PMI (2013, p. 129) Na Internet há diversos modelos de EAP disponíveis. Segue um link da empresa PMTECH (http://www.pmtech.com.br/Escopo/Exemplos_EAP.pdf) que apresenta exemplos de EAP para projetos de uma fábrica, um filme e montagem teatral, lançamento de um veículo, produção de um livro, uma festa de 15 anos, e diversos outros. Vale a pena. Por fim, depois que o escopo foi planejado e decomposto em partes, o último processo de gerenciamento do escopo que veremos nesta disciplina é a validação e controle do escopo. 2.1.4. Validação e controle do escopo 37 GESTÃO DE PROJETOS Validar e controlar o escopo são dois processos que visam verificar, na etapa de monitoramento e controle, se o escopo previsto foi realizado e se está seguindo conforme o planejado. A primeira parte se refere à aceitação das entregas, ou seja, deve-se verificar se cada elemento da EAP foi realizado. Isto normalmente é feito através de um check-list, de modo que a pessoa responsável vá “ticando” cada entrega (produto ou serviço) aceita. Dessa atividade podemos ter duas ocorrências: todas as entregas foram realizadas e aceitas, ou algumas (ou todas) entregas não foram entregues ou totalmente aceitas. Nesse segundo caso deverão ser verificadas as causas dessa não conformidade e verifica-se a necessidade de mudanças no escopo. O escopo do projeto (aquilo que deverá ser feito para atingir o objetivo do projeto) é a base para os processos de gerenciamento do tempo, conforme veremos nas aulas a seguir. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 3). • PMI (2013, cap. 5). • Vargas (2009, parte III, cap. 5). • Xavier et al. (2014, cap.3). 2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO Como vimos no item – Fatores Críticos de Sucesso, além de cumprir o objetivo, um projeto deve ser concluído dentro do prazo, custo e qualidade previstos para que possa ser considerado bem sucedido. O cumprimento dos prazos é, portanto, uma das principais preocupações do gerente de projetos e há várias técnicas que podem ser usadas para auxiliá-lo nessa função. A ferramenta mais importante para o planejamento e controle do tempo do 38 GESTÃO DE PROJETOS projeto é o cronograma, mas para montá-lo, você verá que algumas regras devem ser seguidas. Assim, vamos trabalhar nesta apostila com seis processos previstos pelo PMBOK (2013) dentro do gerenciamento do tempo do projeto, a saber: • Definir as atividades; • Sequenciar as atividades; • Estimar os recursos das atividades; • Estimar as durações das atividades; • Desenvolver o cronograma; • Controlar o cronograma: 2.2.1 Definição das atividades Vimos no item anterior que a decomposição do escopo do projeto em pedaços menores é feita através da EAP e que os menores elementos da EAP (últimos elementos de cada ramo) são chamados de pacotes de trabalho. Dentro do gerenciamento do tempo, a primeira função é decompor cada pacote de trabalho em atividades. Definir as atividades é, portanto, um processo para identificar as ações necessárias à produção dos produtos e serviços do escopo do projeto. Isto pode ser feito de várias formas, e a norma usada nesta apostila (e por vários autores), é utilizar substantivos para o escopo (elementos da EAP) e verbos no infinitivo para as atividades. Estudo de caso! Vamos usar o exemplo da EAP apresentada na figura 11 – representando o projeto da casinha do cachorro para fazer a definição das atividades do projeto. Assim, para definição das atividades, iremos pegar o pacote de trabalho 2.3.1 – Montagem do teto. Note que, pela regra que arbitramos, o pacote de trabalho é designado por um substantivo (montagem). Para decompô-lo em atividades, iremos usar verbos. 39 GESTÃO DE PROJETOS Por exemplo, para se montar o teto de uma casa de cachorro temos de: • Comprar as telhas; • Cortar as telhas; • Realizar os furos de fixação. O segundo pacote de trabalho 2.3.2 – Fixação do teto, também pode ser decomposto em algumas atividades, como nos exemplos abaixo: • Colocar as telhas; • Comprar parafusos; • Parafusar; • Lixar as bordas. Vamos lembrar que estamos didaticamente decompondo o escopo de um projeto simples, e que talvez pareça improdutivo detalhar tanto. Isto realmente ocorre, e uma regra que pode ser usada em projetos reais é verificar se os pacotes de trabalho estão dimensionados entre 8 a 40 horas. Pacotes de trabalho menores que isso tendem a gerar atividades muito pequenas, e o trabalho de planejar e controlar acaba não compensando. Pacotes de trabalho muito maiores que isso podem ser mais bem detalhados para facilitar o planejamento e o controle. Note que, quando dividimos um pacote de trabalho em atividades, estamos fazendo com que fique muito mais fácil a sua compreensão e, em consequência, a elaboração de estimativas, (sequência, duração e os recursos utilizados). Isto é a base para os próximos processos. 2.2.2. Sequenciamento das atividades Certamente você deve se recordar da definição de projeto, que diz que ele é composto por uma sequência clara e lógica de eventos. Assim, para que seja considerado um projeto, é necessário que suas atividades possam der organizadas em uma ordem sequencial. É disso que trata este processo. 40 GESTÃO DE PROJETOS Sequenciar as atividades é um processo que visa estabelecer e documentar as relações de precedência entre as atividades, ou seja, determinar qual sua ordem lógica. Intuitivamente sabemos que algumas atividades devem ser completadas para que outras possam ser iniciadas. Exemplo! Por exemplo, primeiro temos de comprar as telhas para depois coloca-las. E elas devem estar colocadas para serem parafusadas. E essas relações vão montando uma rede de dependências, por exemplo, para parafusar as telhas, além de elas estarem colocadas, os parafusos devem ter sido comprados. Uma forma prática de se montar essa sequência é fazer uma tabela com as atividades do projeto (normalmente numeradas segundo os componentes da EAP. Assim temos uma coluna para a numeração, uma coluna para a descrição da atividade e outra que indica a(s) predecessora(s), ou seja quais atividades devem ter se encerrado para que aquela possa iniciar. Estudo de caso! Veja na tabela 1 como pode ser feito o sequenciamento das atividades para o exemplo da casinha do cachorro e as atividades elencadas até agora. Item 1.3 2.3.1 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 Descrição Lista de compras Montagem do teto Comprar telhas Cortar telhas Realizar do furos de fixação Fixação do teto Colocar telhas Comprar parafusos Parafusar Lixar as bordas Predecessoras 1.3 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 1.3 2.3.2.1 – 2.3.2.2 2.3.2.3 Tabela 1: Precedência entre as atividades Fonte: Elaborado pelo autor Note que os pacotes de trabalho foram representados em cinza e as atividades em branco. Veja também que a maioria das atividades neste caso possui apenas uma predecessora, enquanto a atividade 2.3.2.3 – Parafusar, possui duas. 41 GESTÃO DE PROJETOS Em um projeto real esta rede pode ficar bastante complexa e ser necessária a utilização de um software para seu planejamento e controle. Essas dependências entre as atividades podem ser mandatórias ou arbitradas. As relações mandatórias dependem da natureza das atividades e não há como o gerente de projetos alterá-las. Por exemplo, não há como furar as telhas sem as haver primeiro comprado. Já as relações arbitradas dependem dos critérios adotados pela equipe do projeto e podem ser alteradas. Vamos tomar a última atividade (lixar as bordas). Em nosso projeto, ela está posicionada para ser realizada após sua fixação. Essa regra provavelmente foi criada pela experiência dos profissionais, na qual o serviço fica melhor desta forma, mas nada impediria que a sequência fosse alterada, ou seja, primeiro as telhas seriam lixadas para somente depois serem parafusadas. Por isso, esse tipo de relação é chamado de arbitrada. Agora já temos as atividades definidas e sequenciadas, e iremos passar para o próximo processo: estimar os recursos das atividades. 2.2.3. Estimativa de recursos das atividades Toda atividade necessita de recursos para serem realizadas, e esses recursos podem ser materiais, pessoas, equipamentos, dinheiro etc. Assim, estimar os recursos das atividades é um processo que tem por objetivo calcular as quantidades de cada recurso que uma atividade necessita para ser concluída. Bate papo! Você já teve que estimar os recursos para alguma atividade: por exemplo, o que seria necessário para montar uma prateleira na dispensa ou fazer uma feijoada? Pois é, como você fez essa estimativa? Há várias formas de se fazer esta estimativa. Uma delas é utilizar-se de parâmetros para o cálculo dos insumos necessários. Por exemplo, para se levantar uma parede de 1m2 são necessários 20 tijolos. Assim, se uma parede do projeto tiver 15 m2, ela consumirá 300 tijolos. 42 GESTÃO DE PROJETOS Da mesma forma, podemos calcular a mão de obra prevista. Suponha que um pedreiro consiga levantar 10 m2 de parede por dia (8 horas de trabalho). Assim, ele faz aproximadamente 1,25 m2/h. Se nossa parede tiver 15 m2 um pedreiro levará 12 horas, ou um dia e meio. Uma atividade pode envolver vários materiais (tijolos, cimento, argamassa), profissionais (pedreiro, ajudante, pintor), e equipamentos (andaime, betoneira, desempenadeira etc.). Estudo de caso! E como podemos estimar os recursos das atividades do projeto da casinha do cachorro. Uma forma é complementarmos a tabela, incluindo mais uma ou duas colunas, conforme pode ser visto na tabela 2. It. Descrição 1.3 2.3.1 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 Lista de compras Montagem do teto Comprar telhas Cortar telhas Realizar do furos de fixação Fixação do teto Colocar telhas Comprar parafusos Parafusar Lixar as bordas Pred. 1.3 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 1.3 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 Recursos Humanos Materiais e equipamentos Comprador (½h) Pedreiro (1h) Telhas (10) Serra Pedreiro (½h) Furadeira Pedreiro (1h) Comprador (½h) Pedreiro (1h) Pedreiro (½h) ----Parafusos (40) Parafusadeira Lixa Tabela 2: Estimativa de recursos das atividades Fonte: Elaborado pelo autor Note que estamos cada vez mais detalhando nosso projeto. No nível que está, podemos, por exemplo, calcular quanto custa esta parte do trabalho. Se o valor da hora do pedreiro for R$ 20,00 e do comprador R$ 30,00, já podemos calcular o custo da mão de obra: R$ 100,00 (3,5h * R$ 20,00 + 1h * R$ 30,00). Da mesma forma, podemos calcular o valor dos materiais e equipamentos utilizados. Isto será muito útil para a montagem do orçamento do projeto, que será estudado mais adiante. Estimativa de duração das atividades é o momento que já temos as atividades definidas, sequenciadas e com sua estimativa de recursos necessários. Agora iremos estimar a duração de cada atividade. 43 GESTÃO DE PROJETOS Estimar a duração das atividades é um processo que procura estimar o número de períodos de tempo necessários para se completar cada atividade utilizando os recursos disponíveis. Há diversas maneiras de se estimar a duração de uma atividade, mas todas elas se baseiam, de uma forma ou de outra, em informações históricas, pessoais ou obtidas de terceiros. Bate papo! Suponha que você seja perguntado quanto tempo leva para trocar um pneu de um carro. O que responderia? Provavelmente você tentará se lembrar das vezes em que teve que fazer esse serviço e quanto tempo durou. Caso nunca tenha feito ou não se lembre do tempo, possivelmente irá perguntar a algum conhecido ou pesquisar na Internet. Com as informações disponíveis, você poderá estimar a duração da atividade para um caso específico. Da mesma forma, para se estimar as atividades do projeto, uma das técnicas é chamada de estimativa análoga, ou seja, busca-se uma situação parecida de projetos anteriores para se estimar a duração da atividade do projeto atual. Por exemplo, se você troca um pneu em média em 10 minutos, provavelmente usará esse valor como estimativa para a próxima vez que tiver essa demanda. Outra forma de se fazer isso é usando uma estimativa paramétrica. Ela é similar à estimativa análoga, mas tem a diferença que os tempos serão estimados para uma “unidade” do trabalho a ser realizado. Exemplo! Por exemplo, usamos este tipo de estimativa quando calculamos quanto tempo um pedreiro leva para levantar 1 m2 de parede, ou um pintor para pintar 1 m2. Assim, com base nesses parâmetros, podemos estimar a duração da construção ou pintura de qualquer parede, bastando multiplicar o tempo unitário pela metragem total. A terceira técnica que pode ser usada é denominada estimativa de três pontos, que provém de uma técnica chamada PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de Revisão e Avaliação de Programa). Esta técnica 44 GESTÃO DE PROJETOS usa três tempos: o tempo mais provável, o otimista e o pessimista, para de calcular o tempo estimado. Exemplo! Por exemplo, pense em quanto tempo você vai de sua casa ao trabalho. Suponha que normalmente você leve 30 minutos (esse é considerado o tempo mais provável). Mas tente se lembrar da vez que você fez o percurso mais rapidamente (os sinais estavam abertos, não havia muito trânsito etc.). Digamos que você tenha levado 20 min. E agora, recorde-se do tempo em que você levou mais tempo: suponhamos 70 minutos. A fórmula para se calcular a estimativa de três pontos é a seguinte: onde: tE – tempo esperado; tO – tempo otimista; tM – tempo mais provável; tP – tempo pessimista. Usando os dados acima, podemos calcular o tempo estimado da atividade de deslocamento da sua casa ao trabalho: Veja que este tempo ficou acima do tempo mais provável (30 min) e isto se deve ao tempo pessimista, que é bem maior que o otimista. Essa diferença de 5 minutos pode parecer pequena neste caso, mas veja que ela representa 16% do tempo mais provável, e se formos pensar em todas as atividades de um projeto complexo, um atraso de 16% em um projeto com duração total de um ano equivale a quase dois meses. Estudo de caso! E como registrar as durações estimadas das atividades do projeto da casinha do cachorro? Basta criar mais uma coluna em nossa planilha, conforme tabela 3. 45 GESTÃO DE PROJETOS It. Descrição Pred. 1.3 2.3.1 2.3.1.1 Lista de compras Montagem do teto Comprar telhas 2.3.1.2 2.3.1.3 Cortar telhas Realizar furos de fixação 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 Fixação do teto Colocar telhas Comprar parafusos 2.3.1.3 1.3 2.3.2.3 Parafusar 2.3.2.4 Lixar as bordas 1.3 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 Recursos Humanos Materiais e equipamentos Duração (horas) Telhas (10) 4h Serra 1h Furadeira 0,5h ----- 1h Parafusos (40) 2h Pedreiro (1h) Parafusadeira 1h Pedreiro (½h) Lixa 0,5h Comprador (½h) Pedreiro (1h) Pedreiro (½h) Pedreiro (1h) Comprador (½h) Tabela 3: Estimativa de duração das atividades Fonte: Elaborado pelo autor Repare que, em algumas atividades, a estimativa ficou maior que o tempo estimado do profissional. No caso das compras, por exemplo, o comprador pode levar meia hora, mas suponha que a entrega dure mais 3 horas e meia. Assim, a duração da atividade seria calculada somando o prazo da compra mais a entrega. Pronto, agora já temos tudo o que necessitamos para se elaborar o cronograma: a lista de atividades, sua estimativa de duração e recursos e seu sequenciamento. 2.2.4. Desenvolvimento do cronograma O cronograma, também conhecido por Gráfico de Gantt, é uma representação gráfica de atividades dispostas ao longo de um alinha de tempo, de modo que fique visível o período de realização de cada atividade. Desenvolver o cronograma é, então, um processo destinado a representar graficamente as atividades no tempo, obedecendo ao seu sequenciamento e levando em consideração sua duração estimada. 46 GESTÃO DE PROJETOS Exemplo! Imagine que estejamos construindo uma piscina em casa e tenhamos elaborado a EAP e as atividades, bem como sua estimativa de duração e sequenciamento. Um exemplo desse cronograma pode ser visto na figura 13. Figura 13: Exemplo de cronograma Fonte: elaborado pelo autor Perceba que, com o cronograma, temos a visão global do projeto, sua duração total esperada e podemos enxergar o paralelismo entre as atividades. Isto é importante por duas razões. A primeira, porque mostra que algumas atividades possuem uma folga. Veja a atividade 8 (comprar material de acabamento). Ela tem previsão de término para dia 5/set, enquanto a sua sucessora (assentar azulejos) somente começa no dia 8/set. Isso dá 3 dias de folga, representando uma margem de segurança para a atividade. A segunda razão é que podemos prever sobreposição de recursos. Por exemplo, as atividades 3 e 4 estão em paralelo (comprar material e cavar buraco). Isto significa que se somente tivermos um profissional para executá-las haverá atraso. Assim o cronograma é peça fundamental para que possamos fazer o nivelamento de recursos do projeto. Com o cronograma elaborado e aprovado, teremos a linha de base de tempo do projeto, e esse será o instrumento que irá balizar a execução e permitirá o controle do projeto. 47 GESTÃO DE PROJETOS Um gerente de projetos deve consultar sempre o cronograma, avaliando o realizado em comparação com o previsto, para verificar possíveis discrepâncias e propor ações corretivas, de modo a que o projeto volte aos trilhos e tenha condições de ser cumprido no prazo previsto. A aula a seguir apresenta o diagrama de rede do projeto. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 4). • PMI (2013, cap. 6). • Vargas (2009, parte III, cap. 6). • Xavier et al. (2014, cap.3). 2.2.5. Diagrama PERT/CPM A Marinha dos Estados Unidos desenvolveu um método de planejamento e controle do projeto de seu submarino nuclear (Polaris) composto de uma rede de atividades sequenciadas logicamente. A isto ela chamou de chamada PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de Revisão e Avaliação de Programa). A rede PERT é extraída da tabela das atividades e respectivas indicações das predecessoras e estimativas de duração. Estudo de caso! Considere a tabela 4 para construirmos nosso diagrama de rede. 48 GESTÃO DE PROJETOS Atividade Predecessoras Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Atividade E Atividade F Atividade G Atividade H Atividade I Atividade J Duração (dias) 1 2 3 5 2 4 4 3 2 1 A A B D C, D C G E, F H, I Tabela 4: Atividades, predecessoras e duração Fonte: Elaborado pelo autor Na rede PERT, ao contrário do cronograma, as atividades são colocadas em pequenos retângulos que são conectados pelas setas de precedência. Vamos então, construir o diagrama de rede desse conjunto de atividades. A primeira tarefa é colocar tantos retângulos identificados quantas forem as atividades. A seguir, devermos interligar as atividades segundo sua sequência lógica de precedência (predecessoras-sucessoras). Por fim, colocaremos as durações das atividades acima de sua representação gráfica. Veja o diagrama de rede montado na figura 14. 1 A 2 5 2 B D E 3 C Figura 14: Diagrama de Rede Fonte: Elaborado pelo autor 49 4 2 I F 1 J 4 3 G H GESTÃO DE PROJETOS O diagrama de rede permite que se calcule a duração total do projeto. Isto é feito levantando-se todos os caminhos alternativos e identificando aquele que possui a duração máxima. No diagrama da figura podemos identificar os seguintes caminhos: • A-B-D-E-I-J = 1+2+5+2+2+1 = 13 dias; • A-B-D-F-I-J = 1+2+5+4+2+1 = 15 dias; • A-C-F-I-J = 1+3+4+2+1 = 11 dias; • A-C-G-H-J = 1+3+4+3+1 = 12 dias. Assim, nosso projeto terá a duração de 15 dias, pois este é o mais longo dos caminhos. Este caminho mais longo é chamado de caminho crítico, em um método associado ao PERT denominado CPM (Critical Path Method). Definição! Caminho crítico. O caminho crítico de um projeto é a sequência de atividades que determina o caminho mais longo do projeto e a sua duração. Veja na figura 15 o diagrama PERT/CPM – indicando o caminho crítico (A-B-D-F-I-J): 1 A 2 5 2 B D E 3 C 4 2 I F 1 J 4 3 G H Figura 15: Diagrama PERT/CPM Fonte: Elaborado pelo autor Definição! Folga total. Uma folga total em uma atividade é o tempo em que ela pode atrasar sem comprometer o prazo total do projeto. 50 GESTÃO DE PROJETOS Repare que as atividades do caminho crítico possuem folga total igual a zero, pois um atraso em qualquer uma de suas atividades representa atraso para o projeto. Os demais ramos do diagrama de rede (que não o caminho crítico) possuem folga diferente de zero. Assim, por exemplo, o caminho A-C-G-H-J, possui uma folga total de 3 dias e suas atividades que não pertencem ao caminho crítico (C, G, H) então, podem atrasar no máximo 3 dias, que não comprometerão o prazo final do projeto. Para refletir! E por que é importante se determinar o caminho crítico? Resposta: além de se conhecer o prazo total do projeto, ele permite identificar aquelas atividades críticas, ou seja, as que não podem atrasar. Assim, o gerente de projetos deverá dedicar maior atenção a elas, não deixando faltar recursos ou analisando melhor seus riscos. Outro ponto importante em relação ao diagrama de rede é que ele é uma ferramenta indispensável para quando temos que reduzir, por algum motivo, o prazo final do projeto. Há duas formas de se reduzir o tempo do projeto. A primeira alternativa, chamada de fast tracking (caminho rápido) consiste em fazer, em paralelo, atividades que deveriam ser sequenciais, ou seja, antecipar o início de uma sucessora sem ter finalizado completamente uma predecessora. Exemplo! Vamos imaginar que para se assentar os azulejos em uma piscina, os mesmos devem estar comprados. Mas suponhamos que somente haja uma parte dos azulejos disponíveis, e a outra parte chegará em 3 dias. Podemos começar a azulejar com os materiais disponíveis para ganhar tempo, mas note que os riscos aumentam. Caso a segunda remessa tenha cores ligeiramente diferentes (e isto é possível em caso de revestimentos), teremos um problema. Assim, antecipar atividades (fast tracking) para reduzir o prazo do projeto pode trazer ou aumentar os riscos do projeto. A segunda forma de antecipar a data final do projeto é compactar (crusching) as atividades, injetando mais recursos. 51 GESTÃO DE PROJETOS Exemplo! Por exemplo, se um pedreiro assenta 20 m2 de azulejos em um dia, dois pedreiros levariam apenas meio dia para fazer o mesmo trabalho. Note, entretanto, que há sempre um limite para isto, pois mesmo se colocarmos 8 pedreiros, não conseguiremos fazer o trabalho em uma hora. Além disso, a compactação provavelmente traz aumento de custos e riscos para o projeto. Ou seja, a redução de prazo somente deve ser realizada com um estudo de impacto no projeto e aprovação das partes responsáveis. Note, também, que as atividades passíveis de serem compactadas são aquelas do caminho crítico, pois são as que não possuem folga. Compactar ou antecipar atividades fora do caminho crítico não alterarão o prazo final do projeto. Bem, concluímos aqui o Módulo II e esperamos que você saiba como gerenciar o escopo do projeto, estabelecendo os requisitos, definindo o escopo e elaborando a Estrutura Analítica do projeto (EAP). Além disso, você deverá saber como gerenciar o tempo do projeto, definindo as atividades, estimando seus recursos e durações, estabelecendo as relações de precedência e elaborando o cronograma. Você deve também desenhar o diagrama de rede do projeto e determinar sua duração total e seu caminho crítico. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 4). • PMI (2013, cap. 6). • Vargas (2009, parte III, cap. 6). • Xavier et al. (2014, cap.3). 52 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE III – GERENCIAMENTO DOS CUSTOS E DOS RISCOS DO PROJETO Prezado(a) acadêmico(a), nas unidades anteriores estudamos a metodologia de gestão de projetos prevista pelo PMI e duas de suas principais áreas: o gerenciamento do escopo e do tempo do projeto. Nesta Unidade III veremos duas outras importantes áreas da gestão de projetos: O gerenciamento dos custos e dos riscos do projeto. Vamos lá? 3.1. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Como vimos na Aula 2, pesquisa do PMI de 2013 mostrou que 41% dos projetos não cumprem o orçamento. Ou seja, quase a metade dos projetos custa mais do que foi planejado. E veja que essa pesquisa é realizada com empresas que possuem uma metodologia em gestão de projetos. Para refletir! Imagine então a grande maioria das empresas que não trabalha com metodologia de GP. Será que essas empresas têm mais ou menos problemas de orçamento? Resposta: provavelmente o número de projetos que não cumpre o orçamento nessas empresas é muito mais alto. Por isso, estudaremos nesta aula, dois dos principais processos previstos pelo PMBOK (2013) para o gerenciamento dos custos de um projeto: estimar os custos e determinar o orçamento do projeto. Na Aula 8 estudaremos como controlar os custos do projeto. 53 GESTÃO DE PROJETOS 3.1.1. Estimativa de custos do projeto Estimar os custos é um processo que visa quantificar os recursos monetários necessários à execução do projeto. Dependendo da etapa em que o projeto se encontra, esta estimativa será mais ou menos precisa. Bate papo! Por exemplo, suponha que alguém lhe pergunte quanto custa uma viagem de uma semana a Porto Seguro – BA. O que você responderia? Você poderá fazer uma estimativa por alto, dando uma ordem de grandeza, digamos R$ 2.500,00, considerando passagem aérea, hospedagem e alimentação para uma pessoa. Uma estimativa com esse grau de precisão tem pouco valor para fins de tomada de decisão. Então você decide consultar uma agência de viagens e verifica, inserindo as datas que pretende ir, que os preços vão de R$ 1608,00 (a passagem e hotel mais barato) até R$ 2.733 (opção mais cara disponível naquele site). Considerando que o site não contempla a alimentação e considerando uma média de R$ 50,00/dia, os valores ficam entre R$ 1958,00 e R$ 3.085,00. Note que agora sua estimativa ficou mais precisa, com valores oscilando entre 22% mais barato e 23% mais caro que a primeira estimativa. Uma ordem de grandeza admite variações de 30 ou até 50%. Note que, neste momento, já há condições para que uma decisão possa ser tomada. Dependendo do grau de qualidade que se deseja na viagem, sabemos que ela irá custar aproximadamente entre R$ 2000 e R$ 3000. No início de um projeto muitas vezes não há informações suficientes para que as estimativas sejam mais precisas que essas que fizemos. À medida que o projeto avança, na fase de planejamento, as estimativas vão ficando mais precisas e admitem variações menores, algo como 10 a 15%. Há vários métodos para estimarmos os custos de um projeto. O primeiro tipo é a estimativa análoga: tomamos um projeto semelhante e, com pequenas adaptações, chegamos a um valor parecido. Esta estimativa às vezes é chamada de 54 GESTÃO DE PROJETOS estimativa top-down (de cima para baixo), pois começa-se com um valor total estimado e o detalhamento ocorre em uma segunda etapa. Note que este tipo de estimativa é bem impreciso, mas muitas vezes é o melhor que se pode ter. A segunda forma de se estimar o custo de um projeto é fazer uma estimativa bottom-up (de baixo para cima). Nesta forma, cada atividade tem seu custo estimado, e o somatório do custo de todas as atividades de um pacote de trabalho, é o custo deste pacote de trabalho. Somando-se o custo de todos os pacotes de trabalho da EAP tem-se o custo total do projeto. Por isso essa forma é chamada de bottom-up, pois os custos vão sendo apurados de baixo para cima na EAP. Uma alternativa que pode ser usada juntamente com esta última forma é a estimativa paramétrica, ou seja, tem-se o valor de uma unidade de trabalho ou material (por exemplo, o valor da hora de um pedreiro ou o valor de uma telha), e multiplica-se este valor unitário pela quantidade necessária. Estudo de caso! E como fazer a estimativa de custos do projeto da casinha do cachorro? Vamos usar a tabela elaborada na Aula 5 para a estimativa dos recursos das atividades de modo a fazermos o cálculo do custo das atividades, estimados na tabela 5. Item 2.3.1 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 Descrição Montagem do teto Comprar telhas Cortar telhas Realizar dos furos de fixação Fixação do teto Colocar telhas Comprar parafusos Parafusar Lixar as bordas TOTAL Mão de obra R$ 45,00 R$ 15,00 R$ 20,00 R$ 10,00 R$ 65,00 R$ 20,00 R$ 15,00 R$ 20,00 R$ 10,00 R$ 110,00 Materiais R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 0 R$ 0 R$ 5,00 R$ 0 R$ 5,00 R$ 0 R$ 0 R$ 155,00 Total R$ 195,00 R$ 165,00 R$ 20,00 R$ 10,00 R$ 70,00 R$ 20,00 R$ 20,00 R$ 20,00 R$ 10,00 R$ 265,00 Tabela 5: Estimativa de custo das atividades Fonte: Elaborado pelo autor Veja que estimando os custos de cada atividade conseguimos chegar ao custo total do projeto. A compilação de todos os custos e os momentos que serão necessários comporão o orçamento dos custos do projeto. 55 GESTÃO DE PROJETOS 3.1.2. Orçamento dos custos O orçamento do projeto será montado a partir da estimativa de custos de cada atividade. Mas não adianta apenas sabermos quanto custará a atividade e o projeto como um todo. É preciso que saibamos quando será necessário gastar esse dinheiro. É aí que entra o levantamento da necessidade dos recursos. Lembra-se que fizemos o cronograma com a representação das atividades ao longo do tempo. Pois é, com base no cronograma e na estimativa de recursos e custos de cada atividade, podemos saber quando será necessário despender a verba para a atividade. Assim, devemos levantar as necessidades dos recursos e encaixá-las no nosso cronograma. Alguns softwares fazem isso automaticamente, mas podemos trabalhar também com uma planilha. Desta forma, montamos um cronograma de recursos, mostrando quando cada recurso (humano, material, equipamento) será necessário. A conversão dos recursos em valores nos dará o cronograma dos gastos. Uma forma de fazermos o cronograma dos custos será incluirmos tantas colunas em nossa planilha quantos forem os meses (ou semanas) do projeto. E vamos preenchendo essas colunas com os valores mensais (semanais) de cada custo. Lembre-se que a soma de todos os custos de uma linha deve ser igual ao custo total daquela atividade. O cronograma dos custos nos permitirá a montagem de um fluxo de caixa do projeto. O fluxo de caixa é uma representação gráfica das entradas e saídas de dinheiro de um empreendimento, podendo ser um projeto, uma empresa e até uma pessoa física. Exemplo! Veja um exemplo de um fluxo de caixa hipotético na figura 16. 56 GESTÃO DE PROJETOS 15 Saldo de caixa – R$ 10 mil 11 mai jun fev mar abr jan -3 Tempo -12 -19 Figura 16: Fluxo de caixa de um projeto Fonte: Elaborado pelo autor Pelo fluxo de caixa acima podemos ver que nos meses de janeiro, março e abril teremos saldo de caixa positivo, ou seja, as entradas serão superiores às saídas, enquanto nos demais meses o saldo será negativo. Outra conclusão que podemos tirar é que o projeto será superavitário em R$ 2 mil reais, pois o somatório dos saldos dá este valor (R$ 36 mil – R$ 34 mil). Além disso, o fluxo de caixa nos mostra que não haverá necessidade de financiamento adicional, pois sempre nosso caixa estará no positivo (os superávits acumulados são suficientes para cobrir os meses deficitários). Mas isto pode não ocorrer em um projeto. Suponha que o nosso fluxo de caixa apresentasse o perfil da figura 17, no qual invertemos os meses de abril e maio. 15 Saldo de caixa – R$ mil 10 abr fev jan 11 jun mai mar -3 Tempo -12 -19 Figura 17: Fluxo de caixa de um projeto com desencaixe Fonte: Elaborado pelo autor 57 GESTÃO DE PROJETOS Veja agora que, apesar de o projeto continuar superavitário em R$ 2 mil, os superávits de janeiro e março não serão suficientes para cobrir os déficits de fevereiro e abril, fazendo com que haja um desencaixe (falta de caixa) de R$ 6 mil em abril. Neste caso hipotético, o gerente do projeto terá de resolver como irá financiar esse déficit de abril (pois em maio a situação ficará positiva novamente). Ele poderá postergar algumas despesas de abril para maio, mudar a ordem de algumas atividades, procurar diminuir os custos, pegar dinheiro emprestado. Há várias alternativas, mas veja que cada uma traz um impacto para o projeto. Pode haver atrasos, aumento de custos e riscos. Assim, isto deve ser bem estudado pelo gerente e sua equipe antes de a decisão ser tomada. A soma de todos os custos do projeto ao longo do tempo nos dá a linha de base de custos do projeto. Uma forma gráfica para se acompanhar os custos acumulados do projeto é um gráfico denominado Curva S (devido ao seu formato), apresentado na figura 18. Custo Tempo Figura 18: Linha de base de desempenho de custo – curva S Fonte: Elaborada pelo autor Para refletir: Por que você pensa que o projeto típico apresenta essa curva em formato de S? Resposta: no início do projeto (fases de iniciação e planejamento), os custos sobem mais lentamente e depois o crescimento dos custos é maior (fases de execução e o controle). No final do projeto a curva volta a um crescimento mais lento (fase de encerramento), nos dando o formato S característico da curva. 58 GESTÃO DE PROJETOS Agora já temos quanto o projeto irá custar e como esses desembolsos serão feitos ao longo do projeto. Essa linha de base de custos do projeto será usada para que possamos controlar os custos do projeto, o que veremos na próxima aula. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 5). • PMI (2013, cap. 7). • Vargas (2009, parte III, cap. 7). • Xavier et al. (2014, cap.5). 3.1.3. Gestão pelo valor agregado – GVA Controlar os custos é um processo que visa monitorar o andamento do projeto em relação ao orçamento e a linha de base de custos aprovados, de modo a gerenciar as mudanças necessárias. Estudo de caso! Imagine que você está construindo uma casa que irá custar aproximadamente R$ 100 mil e levará 10 meses para ficar pronta. Desta forma, você tem um orçamento aproximado de R$ 10 mil por mês. Suponha que nos primeiros sete meses de obra você tenha gasto cerca de R$ 70 mil. Aparentemente está tudo certo, pois decorridos 70% do tempo, você consumiu 70% dos recursos. Mas qual não será sua surpresa, se o mestre de obras lhe informar, nessa altura, que o projeto deve atrasar mais uns 2 meses (irá demorar 12, não 10 meses) e o pior: ainda termos que gastar mais R$ 60 mil (não os 30 mil que você estava prevendo para terminar a obra). Essa situação hipotética é muito mais comum do que pensamos. Se você já construiu um imóvel ou conhece alguém que o fez, certamente já se deparou com algo parecido. Há pessoas que mudam para uma casa sem a mesma estar completa, devido muitas vezes a esse tipo de problema de controle dos custos. Por isso, o PMI prevê uma forma de controle do projeto chamado de GVA (Gestão pelo valor agregado). A diferença em relação ao nosso exemplo (no qual 59 GESTÃO DE PROJETOS você controlou o custo e o tempo – e achou que estava tudo certo porque tinha 70% do tempo e 70% dos custos consumidos naquele momento), é que, pelo GVA, vamos incluir mais um elemento, além do tempo e do custo: o valor agregado. Definição! Valor agregado. O valor agregado é o trabalho que deveria ter sido realizado neste período de tempo e dentro daquele custo. Desta forma, o valor agregado é o percentual do escopo que deve acompanhar o percentual do tempo e do custo4. Assim, vamos retomar nosso exemplo. Pelas informações do mestre de obras, seu projeto irá durar 20% mais que o tempo previsto (de 10 para 12 meses) e consumir 30% a mais (de R$ 100 mil para R$ 130 mil). O problema nisto é que você só foi avisado quando estava faltando pouco para o projeto terminar. Nesses casos, pouco se pode fazer para reverter a situação. Imagine, ao contrário, que você foi acompanhando o projeto através da gestão pelo valor agregado desde o seu início. Desta forma, suponha que passados 3 meses você receba o relatório do mestre de obras informando: • Tempo decorrido (TD): 3 meses (30% do total previsto). • Custo real (CR): R$ 32.500,00 (32,5% do total previsto). • Escopo pronto (VA – valor agregado): 25% do previsto. Com base nessas informações você poderia prever o término do projeto (se a tendência de produtividade e desembolso se mantiver) através de duas fórmulas simples: • Expectativa de duração do projeto: TD/VA = 30/25 = 1,2 (o projeto irá atrasar 20%) • Expectativa de custo total do projeto: CR/VA = 32,5/25 = 1,3 (o projeto custará 30% a mais que o orçado). 4 Nesta apostila os cálculos foram simplificados, não utilizando as bases monetárias previstas pela técnica do GVA nem as diversas siglas e fórmulas de cálculo, mas usando valores percentuais do tempo, custo e escopo e usando regras de três. Esta simplificação busca atender aos objetivos pedagógicos do curso, sem comprometer os resultados. Aqueles leitores que desejarem se aprofundar nessa técnica em toda a sua complexidade, podem consultar a bibliografia recomendada. 60 GESTÃO DE PROJETOS Para refletir! Percebeu que o problema poderia ser identificado no início do projeto? O que isto poderia significar para o projeto? Resposta: isto daria tempo para que você tomasse providências, por exemplo, buscasse aumentar a produtividade da equipe, trocasse talvez alguns profissionais ou agilizasse o prazo de entrega das compras. Na questão dos custos, o acréscimo poderia ser devido ao aumento do valor do material de construção e você poderia substituir alguns materiais por outros de menor valor (desde que não aumentasse os riscos da obra). Ou seja, utilizando o método de controle pela GVA, sempre comparamos o que deveria ter sido feito (percentual do escopo ou valor agregado) com o percentual de tempo e custo realmente gastos, e podemos fazer previsões para o projeto. E, o mais importante, realizar as mudanças necessárias para que o projeto possa voltar ao planejado. Mas todas as mudanças devem ser sempre analisadas quanto ao impacto que podem trazer ao projeto como um todo. Exemplo! Por exemplo, normalmente quanto antecipamos um prazo, podemos aumentar os custos ou os riscos do projeto. Ao reduzirmos os custos, muitas vezes reduzimos a qualidade e aumentamos os riscos. As próximas aulas trabalharão exatamente esses pontos: a gestão dos riscos, da qualidade e as demais áreas do projeto. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 5). • PMI (2013, cap. 7). • Vargas (2009, parte III, cap. 7). • Xavier et al. (2014, cap.5). 3.2. GERENCIAMENTO DOS RISCOS Vamos iniciar este item com uma reflexão. 61 GESTÃO DE PROJETOS Para refletir! O que são riscos? Qual o risco de chover amanhã? Riscos podem ser positivos ou são sempre negativos? Por que devemos nos preocupar com os riscos dos projetos? Vamos começar a resposta por esta última pergunta. Lembra-se que o projeto é um evento único e não repetitivo? Pois é, ele só tem uma chance de ter 100% de sucesso. Basta um erro que não possa ser revertido para que o projeto não atinja o sucesso total. Imagine se, em uma festa de casamento, a câmera do cinegrafista não funcionar. Não há como “casar novamente” para refazer as imagens. Ou, em um carnaval, uma escola de samba que teve seu carro alegórico enguiçado no meio da avenida. Ou, em uma Copa do Mundo. Uma seleção ficar sem seu craque devido à uma contusão. Nesses casos, o impacto pode ser suficiente para levar o projeto ao fracasso. Há casos, entretanto, que o impacto pode ser bem menor, por exemplo: ocorrer um atraso de 30 minutos em um casamento, um destaque da escola de samba passar mal e não desfilar e um juiz não apitar uma falta em algum jogo. Definição! Risco. Um risco é um evento incerto (que pode ocorrer, ou não) e que pote ter algum impacto no projeto. Esse impacto pode ser positivo ou negativo. Por exemplo, nos casos acima, o impacto é negativo para a escola de samba e a seleção de futebol, mas pode ser considerado positivo para suas adversárias. Outro tipo de risco positivo para um projeto seria a redução da taxa de juros ou do câmbio, em projetos que preveem compras a prazo de bens importados. Ao contrário, se os juros e o câmbio aumentarem, isso pode ser considerado como um risco com impacto negativo para o projeto. Desta forma, um gerente de projetos deverá gerenciar os riscos que podem afetar seu projeto, de modo a minimizá-los e aumentar as chances de sucesso do projeto. Para tanto, seis processos são previstos pelo PMBOK (2013): 62 GESTÃO DE PROJETOS • Planejar o gerenciamento dos riscos: definir como serão realizadas as atividades para gerenciar os riscos do projeto; • Identificar os riscos: determinar e documentar os possíveis riscos que podem afetar o projeto; • Realizar a análise qualitativa dos riscos: priorizar os riscos identificados através de análise da probabilidade de ocorrência e o impacto previsto; • Realizar a análise quantitativa dos riscos: analisar o efeito dos riscos de modo numérico; • Planejar as respostas aos riscos: identificar as ações que para reduzir as ameaças ao projeto; • Controlar os riscos: monitorar os riscos ao longo do ciclo de vida do projeto, implementando os planos de resposta, caso necessário. Em nossa apostila iremos estudar três desses processos: a identificação dos riscos, a análise qualitativa e o planejamento da resposta aos riscos. A identificação dos riscos pode ser feita em uma reunião com a equipe do projeto, na qual pode ser realizado um brainstorming que vise identificar todos os eventos incertos que podem afetar o projeto. Podem ser eventos financeiros, relativos às pessoas, às empresas, ao governo, ao clima etc. Nesse momento não há necessidade de fazer qualquer julgamento: se é algo que pode acontecer e tem impacto no projeto, deve ser anotado. A segunda etapa será fazer a análise qualitativa dos riscos, ou seja, estimar sua probabilidade de ocorrência e seu impacto sobre o projeto. Normalmente não há necessidade de se quantificar precisamente a probabilidade e o impacto (isto é feito na análise quantitativa dos riscos), mas o ideal é termos uma escala, do tipo: alta / média / baixa. Assim, para cada risco identificado, a análise qualitativa consiste em serem estimados a probabilidade de ocorrência (alta, média ou baixa) e o impacto no projeto caso ocorra (alto, médio ou baixo). Exemplo! Na construção de uma casa, por exemplo, o aumento do custo do cimento poderia ter alta probabilidade e médio impacto, e o aumento na mão de obra pode ter baixa probabilidade, mas alto impacto. Um acidente fatal teria baixa probabilidade e alto impacto, enquanto o a quebra de uma telha uma alta probabilidade e um baixo impacto. 63 GESTÃO DE PROJETOS Uma forma de se fazer essa análise é montar um quadro com os riscos identificados e sua estimativa de probabilidade e impacto, conforme exemplo apresentado no quadro 3. Risco identificado O custo do material de construção subir mais de 5% Saída de um membro importante da equipe Mais de 15% de dias chuvosos Embargo da obra pela prefeitura Mudança do escopo pelo cliente Quebra de uma betoneira Probabilidade de ocorrência Alta Média Média Baixa Alta Baixa Impacto no projeto Médio Baixo Médio Alta Alta Baixa Quadro 3: Análise qualitativa dos riscos Fonte: Elaborado pelo autor. A análise qualitativa é importante para que possamos priorizar a resposta aos riscos. Aqueles riscos que possuem baixa probabilidade e baixo impacto não são tão importantes quanto aqueles que estão no extremo oposto: alta probabilidade e impacto. Geralmente há quatro estratégias genéricas para se responder aos riscos: • Evitar: mudar as estratégias para que aquele risco não tenha possibilidade de ocorrer. Por exemplo, para que a chuva não impacte a obra, pode ser providenciada uma cobertura provisória. Para se evitar o possível aumento nos custos, as compras podem ser realizadas antecipadamente. Note, entretanto, que às vezes o custo dessa alternativa pode superar os eventuais benefícios. Normalmente ela é mais usada para riscos com alta probabilidade e alto impacto. • Mitigar: reduzir a possibilidade de ocorrência ou o impacto de algum risco. Por exemplo, se quisermos evitar o embargo da obra, devemos ter toda a documentação em dia e atendermos a todos os requisitos da prefeitura e dos órgãos de fiscalização, como o CREA e os Bombeiros. Outro exemplo seria fazer contratos com cláusulas de multa para que a equipe permaneça durante todo o projeto. • Transferir: repassar a terceiros o risco. Por exemplo, pode-se fazer seguros que cubram a quebra de equipamentos, fazer contratos com fornecedores a preços fixos, acertar com o cliente a responsabilidade por qualquer alteração solicitada etc. 64 GESTÃO DE PROJETOS • Aceitar: não tomar nenhuma medida e, em caso de ocorrência, aceitar as consequências. Esta alternativa é usas normalmente quando a probabilidade é baixa e os custos ou o esforço de prevenção são muito altos. Desta forma, para cada risco analisado, deve-se definir a resposta adequada, que deve ser aprovada pelos responsáveis pelo projeto. Note que essa aprovação é fundamental e o ideal é que seja sempre formalizada pelo gerente de projetos. Retomamos a figura apresentada na Aula 3, sobre o comportamento das incertezas e riscos ao longo do projeto, apresentada na figura 19. Figura 19: Comportamento dos riscos ao longo da vida de um projeto Fonte: PMI (2013, p. 40) Veja que a probabilidade de ocorrência dos riscos (incerteza) vai diminuindo ao longo do projeto. Isto ocorre porque com o passar do tempo já sabemos o que ocorreu (dias de chuva, por exemplo). Entretanto, o custo das mudanças tende a aumentar, pois para se alterar alguma coisa fica bem mais caro. Assim, o monitoramento e controle dos riscos envolve o acompanhamento dessa análise qualitativa, fazendo novas avaliações quanto às probabilidades e impactos, decidindo novas estratégias de respostas aos riscos, caso necessário. Bem, chegamos ao fim da Unidade III, que englobou o gerenciamento dos custos e riscos do projeto. Na Unidade IV veremos as demais áreas do projeto: 65 GESTÃO DE PROJETOS recursos humanos, comunicações, qualidade, aquisições, partes interessadas e integração. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 5). • PMI (2013, cap. 11). • Vargas (2009, parte III, cap. 11). • Xavier et al. (2014, cap.5). 66 GESTÃO DE PROJETOS UNIDADE IV – DEMAIS ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS Prezado(a) acadêmico(a), nas unidades anteriores estudamos a metodologia de gestão de projetos prevista pelo PMI e quatro de suas principais áreas: o gerenciamento do escopo, do tempo, dos custos e dos riscos do projeto. Nesta Unidade IV veremos as outras seis áreas: o gerenciamento dos recursos humanos, comunicações, qualidade, aquisições, partes interessadas e integração do projeto. Vamos lá? 4.1. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS Neste item estudaremos duas áreas: gestão dos recursos humanos e das comunicações do projeto. Começamos o item com um questionamento. Para refletir! Por que é importante termos uma área exclusiva para o gerenciamento dos recursos humanos do projeto? Resposta: um projeto é planejado, controlado e executado por pessoas. Tente se lembrar de algo que tinha tudo para dar certo, mas alguém se esqueceu, se irritou com alguma coisa ou simplesmente cometeu algum erro. O PMBOK (2013) prevê os seguintes processos para o gerenciamento dos recursos humanos: • Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: identificar e documentar as funções, responsabilidades, habilidades e a hierarquia da equipe do projeto; • Mobilizar a equipe do projeto: alocar cada membro da equipe e determinar o momento em que serão requeridos; 67 GESTÃO DE PROJETOS • Desenvolver a equipe do projeto: aprimorar as competências dos membros da equipe para melhorar o desempenho do projeto; • Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho da equipe, resolvendo conflitos de modo a garantir o desempenho do projeto. De modo geral, o gerente deve trazer para o projeto aquelas pessoas mais adequadas a cada função, aprimorar as suas competências, motivá-los para as ações do projeto e resolver os inevitáveis conflitos. Assim que ficar sabendo do projeto, antes mesmo de ser nomeado (no Termo de abertura do projeto), o futuro gerente do projeto já deve começar a montar sua equipe. Às vezes podem ser “recrutadas” pessoas que trabalharam em outros projetos, mas isso pode não ser possível, e uma equipe totalmente nova deve ser formada. Para estimar os recursos humanos do projeto a primeira atitude será verificar o escopo do projeto e suas atividades básicas. Exemplo! Por exemplo, em projetos de construção civil certamente serão necessários arquitetos, engenheiros, eletricistas, pedreiros, auxiliares etc. Em um projeto para realização de um evento, deverão ser contratados mestres de cerimônia, músicos, seguranças, garçons etc. Obviamente não há como ter os perfis exatos e os quantitativos precisos no primeiro momento, mas certamente os elementos principais podem ser descritos e quantificados. Além disso, um organograma do projeto pode ser montado, de forma a formalizar a relação hierárquica entre os membros da equipe e sua área de atuação. Estudo de caso! Suponha que você seja responsável por gerenciar uma pequena obra civil. Um exemplo de organograma pode ser visto na figura 10.1. 68 GESTÃO DE PROJETOS Figura 20: Exemplo de organograma de um projeto Fonte: elaborado pelo autor Veja que o organograma não serve para descrever as funções de cada cargo, ou o fluxo dos processos, embora ele possa servir de base para se elaborar esses documentos. Com base no organograma, a equipe pode começar a ser mobilizada. Muitas vezes o gerente elabora uma descrição básica dos cargos, com suas funções e competências necessárias aos elementos da equipe. As competências podem ser decompostas em três componentes: os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (CHA). Assim, para cada cargo, as competências básicas devem ser descritas para que se possa recrutar profissionais cujos perfis mais se aproximem das exigências do cargo. Para refletir! Você já se perguntou quais seriam as competências de um bom professor? Veja a seguir alguns exemplos de competências de um professor divididas em seus elementos básicos (CHA): 69 GESTÃO DE PROJETOS • Conhecimentos (saber). Espera-se que o professor domine o conteúdo de sua área de atuação e tenha informações atualizadas do estado da arte de sua profissão. • Habilidades (saber fazer). Além do conhecimento, ele deve possuir algumas habilidades, pois precisará transmitir o conhecimento. Por exemplo, ele deve ter uma boa didática, capacidade de comunicação oral etc. • Atitudes (querer fazer). Não adianta um professor que possua muito conhecimento e saiba transmiti-lo, se ele não estiver motivado. Desta forma, atitudes que completam o perfil de um bom professor seriam, por exemplo: o bom humor, a empatia, a pontualidade. Bate papo! Viu como quando dividimos as competências nesses três elementos conseguimos ter uma visão muito mais clara do profissional que necessitamos? Em um projeto, que só tem uma chance de dar certo e que não há muito tempo para ir melhorando os profissionais aos poucos, uma escolha inicial bem sucedida é meio caminho andado para se ter uma equipe eficaz. Entretanto, mesmo definindo precisamente as competências requeridas a um profissional para formar a equipe, raramente conseguimos uma pessoa que atenda perfeitamente a todos os requisitos. Na prática, a maioria dos gerentes deve contratar ou alocar as melhores pessoas disponíveis, pois os prazos geralmente são curtos. Assim, o gestor deve planejar como capacitar os membros da equipe dentro das competências requeridas no menor prazo possível. Para deficiências de conhecimento, treinamentos teóricos podem ser eficazes. Já para falhas de habilidades (saber fazer), não adiantam palestras ou aulas teóricas, sendo mais eficazes oficinas práticas, nas quais os elementos tenham que treinar ou aprimorar as habilidades requeridas. Deficiências atitudinais são muito difíceis de serem sanadas com treinamentos ou até oficinas. É por isso que algumas palestras motivacionais têm tão pouca eficácia. As pessoas assistem, entendem, saem motivadas, mas na próxima segunda-feira voltam ao seu comportamento habitual. 70 GESTÃO DE PROJETOS Para se modificar comportamentos, geralmente ações continuadas, com metas, acompanhamento e feedbacks são as mais recomendadas. Assim, em um projeto, com pouco tempo para capacitar a equipe, algumas vezes é melhor contratar profissionais que já possuam as atitudes necessárias, pois o conhecimento e as habilidades podem ser treinadas mais rapidamente. Repare, contudo, que isto não é uma regra. Cada caso é um caso e deve ser tratado individualmente, pois há projetos mais longos e mais curtos e as pessoas são diferentes entre si. O importante é que você pense nisto, pois a capacitação convencional, baseada em palestras e treinamentos teóricos podem ter pouca efetividade para capacitação de equipes em projetos. Bem, agora que entendemos como especificar os cargos necessários ao projeto e quais as estratégias para alocar e capacitar cada pessoa para o cargo, vamos ver como deixar claro para cada um as suas responsabilidades e autoridades. Estudo de caso! Quando e como fazer essa alocação de responsabilidades e autoridades em um projeto como o da construção civil, cujo organograma foi elaborado anteriormente? Isto deve ser realizado durante a etapa de planejamento, e pode ser feito através de um quadro, denominado matriz de alocação de responsabilidade, cujo exemplo pode ser visto no quadro 4. 71 1 - Planejamento 1.1 – Projeto arquitetônico 1.2 – Projeto executivo 1.3 - Aprovação 2 - Execução 2.1 - Alvenaria 2.2 - Hidráulica 2.3 - Acabamento 2.4 - Pintura 2.5 - Compras 3 - Controle 3.1 – Relatório de desempenho 4 - Encerramento 4.1 – Limpeza de obra 4.2 – Solicitação de habite-se 4.3 – Lições aprendidas 4.4 – Termo de aceitação E E I I I I I I I I I I I I I I I I I C C C C A A A A A I E E E I E I I I E I I I E I I I I I I A I I I A C E E E I I I I E I I I I I I I Pintor C C C Mestre de obras I I A Arquiteto I I A Gerente do projeto Cliente Atividade Patrocinador GESTÃO DE PROJETOS Quadro 4: Matriz de alocação de responsabilidade Fonte: Elaborado pelo autor Tanto o organograma quanto a matriz de responsabilidades são ferramentas que visam deixar clara a posição de cada membro da equipe. Quanto mais projetos um gerente participa, mais modelos desses documentos ele acumula. Assim, a cada novo projeto não é preciso começar tudo do zero: basta identificar um projeto anterior similar e fazer as adaptações necessárias. Agora que a equipe já está montada, capacitada e com suas responsabilidades definidas, cabe ao gestor repassar as atividades, conforme previsto no cronograma, motivar os funcionários e acompanhar seu desempenho. Hoje a liderança situacional é a mais recomendada para se trabalhar com uma equipe de projeto. Geralmente em épocas tranquilas no projeto, uma liderança participativa e democrática tende a ser mais efetiva. Já em épocas de crise, quando os problemas “pipocam” e há pouco tempo para as decisões serem tomadas, uma liderança mais autocrática tende a produzir melhores resultados. Deste modo, um gerente deve saber trabalhar com a sua equipe levando em consideração a maturidade profissional de seus membros e o momento (tranquilo ou 72 GESTÃO DE PROJETOS turbulento) em que se encontra o projeto. De qualquer forma, o desempenho grupal e individual deve ser avaliado pelo gestor e feedbacks devem ser dados da forma e no momento oportuno. Assim, a gestão dos recursos humanos do projeto envolve a alocação, capacitação, motivação e solução dos conflitos da equipe. 4.2. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Um dos maiores problemas nos projetos é a comunicação. Na figura 2.2, vista na Aula 2, a pesquisa do PMI aponta a comunicação como o principal problema nos projetos, atingindo 66% deles. Hoje as falhas de comunicação são das principais causas de problemas nas empresas, nas famílias e até em sala de aula. Exemplo! O professor explica a matéria e pensa que o aluno entendeu, e, na prova, o aluno coloca aquilo que pensa estar correto e o professor interpreta de maneira distinta. Em uma comunicação, qualquer que seja, há vários elementos e todos eles podem ser potenciais pontos de interferências e problemas: • Emissor: aquele que emite a mensagem. Se ele não souber expressar bem, com as palavras corretas, no momento certo, ele pode ser mal interpretado. Imagine um gerente de projetos estrangeiro que fale mal o Português, explicando para um operário como instalar um equipamento. • Receptor: aquele que recebe a mensagem. O receptor também possui limitações e filtros. Por exemplo, se eu não souber o jargão utilizado em construção civil, uma mensagem clara para que eu nivele o oitão ficará provavelmente mal entendida e mal executada. • Mensagem: a própria mensagem deve ser clara, livre de ambiguidades de duplos sentidos. Por exemplo, pedir a Pedro que encontre João na sua casa, pode significar a casa de Pedro ou de João, ou até a de quem emitiu a mensagem. 73 GESTÃO DE PROJETOS • Meio: o meio é a forma com que a mensagem é transmitida. Às vezes podemos transmitir uma mensagem oralmente, falando com o receptor, podemos mandar por recado através de outras pessoas, podemos enviar um e-mail. Para cada situação há um meio adequado e com menor possibilidade de ruído. Diz-se que o gerente gasta cerca de 90% do seu tempo se comunicando: passando instruções à equipe, negociando com o cliente ou o patrocinador, enviando e-mails para fornecedores, elaborando relatórios de desempenho ... deste modo, um gerente de projetos deve desenvolver suas competências comunicativas para melhorar a comunicação em seu projeto e reduzir a possibilidade de fracasso. O PMBOK (2013) prevê três processos para gerenciar as comunicações de um projeto: • Planejar o gerenciamento das comunicações: identificar as necessidades das partes envolvidas, determinando as melhores abordagens para uma comunicação eficaz; • Gerenciar as comunicações: coletar e distribuir as informações às partes envolvidas, reportando o desempenho do projeto; • Controlar as comunicações: monitorar as comunicações do projeto para garantir que as informações sejam corretamente transmitidas e entendidas. Uma das formas de se planejar, no início do projeto, as suas comunicações, é elaborar um quadro com os tipos de comunicações previstas e detalhar como serão realizadas. Um exemplo pode ser visto no quadro 5. 74 GESTÃO DE PROJETOS Documento O que comunicar Plano do projeto Meio Como comunicar Pasta do projeto Periodicidade Quando comunicar Início do projeto e a cada revisão Na emissão, aprovação e cada revisão posterior. Na emissão, aprovação e cada revisão posterior. Emissor Quem comunica Gerente do projeto gm Pasta do projeto Projeto executivo Pasta do projeto Lista de compras Pasta do projeto Na emissão, aprovação e cada revisão posterior. Mestre de obras Contratos com fornecedores Pasta do projeto Na emissão, aprovação e cada revisão posterior. Gerente do projeto Relatório de desempenho Pasta do projeto / email Quinzenalmente Gerente do projeto Solicitação de mudanças Análise/aprovação de mudanças Termos de aceitação e-mail Pasta do projeto Pasta do projeto Quando houver necessidade Após decisão do patrocinador/cliente. Na emissão, aprovação e cada revisão posterior. Arquiteto Arquiteto Qualquer pessoa Gerente do projeto. Gerente do projeto Receptores Quem recebe Patrocinador, cliente, equipe. Patrocinador, cliente, gerente do projeto, equipe. Patrocinador, cliente gerente do projeto, equipe. Patrocinador, cliente gerente do projeto, arquiteto, equipe. Patrocinador, cliente, fornecedores, equipe. Patrocinador, cliente, equipe. Gerente do projeto Patrocinador, cliente, equipe. Patrocinador, cliente gerente do projeto, equipe. Quadro 5: Exemplo de plano de comunicações do projeto Fonte: Elaborado pelo autor. Repare que ao fazer um quadro como este no início do projeto, fica estipulado quem será o responsável por emitir cada documento, como será transmitido e arquivado e quem deverá receber. Desta forma, evita-se que cada um estabeleça suas próprias regras quando às comunicações. Exemplo! Só para se ter uma ideia, em um projeto com 50 pessoas, há 1225 canais (possibilidade de ligações diretas entre todos os envolvidos, calculada pela fórmula c=(n2-n)/2). Ou seja, se cada um dos 50 elementos da equipe quiser falar diretamente com o outro, poderemos ter mais de 1000 caminhos para essa comunicação trafegar. Ai, se não houver algo planejado, a possibilidade de perda de informações e mal entendidos é enorme. 75 GESTÃO DE PROJETOS Novamente chamo a atenção para a questão da burocracia excessiva. Fazer um quadro destes no início do projeto, apesar de, no primeiro momento, parecer um esforço desnecessário e uma perda de tempo, com a experiência acumulado do gerente de projetos, ele terá vários modelos de projetos passados os quais poderá adaptar com muito pouco esforço. E o benefício será enorme. De qualquer forma, nem sempre as comunicações devem ser formais. Por exemplo, reuniões rápidas diárias para esclarecimento de dúvidas e acompanhamento do andamento das atividades normalmente não necessitam de formalização. Já reuniões semanais ou quinzenais com toda a equipe geralmente requerem uma pauta e uma ata. Comunicações por telefone com fornecedores poder exigir, ao final, um email de confirmação com aquilo que foi acertado. Pequenas atitudes como esta previnem horas de discussões posteriores e grandes prejuízos financeiros ao projeto. Outro ponto fundamental na gestão da comunicação do projeto é o relatório de desempenho. O ideal é termos uma periodicidade determinada, por exemplo, semanal, quinzenal ou mensalmente (esta última para projetos de maior porte e longo prazo). O relatório de desempenho deve ser elaborado pelo gerente do projeto e enviado (ou publicado) para que tenham acesso àquelas partes envolvidas determinadas no plano de comunicações do projeto. Um relatório de desempenho deve ser sucinto (depende de cada caso, mas geralmente duas páginas são suficientes). Deve conter o status do andamento do projeto de preferência de forma gráfica, por exemplo: apresentar uma EAP resumida com cores diferentes para indicar o que foi feito e o que falta fazer, o cronograma resumido (etapas anteriores e posteriores mais sumarizadas e período atual expandido), e o orçamento previsto e realizado. A análise do Valor Agregado com previsão de término, conforme visto na Aula 8, completa a visão geral do desempenho do projeto. Por fim, o gerente faz um resumo indicando se o projeto está indo bem e, caso contrário, as ações tomadas para sua correção de rota. Detalhes podem ser disponibilizados em anexos, tais como EAP, cronograma e orçamentos completos e atualizados, cópias de comunicações com os 76 GESTÃO DE PROJETOS fornecedores, atas de reunião com a equipe etc. Isto visa dar transparência e credibilidade ao relatório. Um bom gerente de projetos é aquele que passa confiança a todos os stakeholders, e um relatório de desempenho bem elaborado é fator fundamental nesse quesito. Nesta aula vimos o gerenciamento dos recursos humanos e das comunicações do projeto. Na aula seguinte estudaremos mais duas áreas: o gerenciamento da qualidade e das aquisições do projeto. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 5). • PMI (2013, cap. 9-10). • Vargas (2009, parte III, cap. 9-10). • Xavier et al. (2014, cap.5). 4.3. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E DAS AQUISIÇÕES Vamos trabalhar duas áreas fundamentais para o projeto: o gerenciamento da sua qualidade e também a gestão das aquisições, ou seja, como gerenciaremos tudo aquilo que for feito por empresas ou pessoas fora da equipe do projeto. 4.3.1. Gerenciamento da qualidade do projeto Foi-se o tempo que qualidade significava apenas atender aos requisitos. Fabricava-se um equipamento, ou fazia-se um evento, e, se o mesmo atendesse às normas e exigências legais e sociais dizia-se que tinha boa qualidade. Hoje, não basta atender a normas ou requisitos. É preciso satisfazer totalmente as necessidades daqueles a quem o produto ou serviço se destinam. Exemplo! No caso de um projeto, por exemplo, para se ter qualidade, não é suficiente atender ás necessidades do patrocinador (custo) ou do cliente. Se a equipe se sentiu pouco valorizada, recebeu baixa remuneração ou por qualquer motivo ficou insatisfeita com o projeto, ele não atingiu os 100% de qualidade. 77 GESTÃO DE PROJETOS O mesmo pode-se dizer de outros stakeholders, tais como a sociedade. Um projeto que é um sucesso mas que degrada o meio ambiente, ou que não apresenta sustentabilidade ambiental no longo prazo, falhou em algum ponto da gestão da qualidade. O PMBOK (2013) trabalha com três processos para gerenciar a qualidade do projeto, a saber: • Planejar o gerenciamento da qualidade: identificar os requisitos de qualidade do projeto e dos produtos gerados e os documentos e técnicas que serão usados para garantir e controlar a qualidade; • Realizar a garantia da qualidade: auditar se a empresa está realmente realizando os processos, técnicas e padrões previstos de qualidade; • Controlar a qualidade: monitorar os registros dos resultados dos processos, inspeções e testes, para avaliar o desempenho da qualidade do projeto e propor mudanças, caso necessário. Assim, no planejamento da qualidade devem ser levantados todos os fatores críticos de sucesso do projeto (Aula 2), ou seja, o que representa o sucesso do projeto para cada parte interessada. Esses requisitos podem ser quantificados, de 0 a 100%, por exemplo: cumprimento do orçamento previsto (requisito do patrocinador) cumprimento dos requisitos de funcionalidade do produto (requisito do usuário); cumprimento dos requisitos estéticos (requisito do cliente). Estudo de caso! Suponha que você esteja gerenciando uma festa para comemorar as bodas de ouro de seus avós. Como gerenciar a qualidade desse projeto? A primeira coisa a ser feita no gerenciamento da qualidade é levantar as expectativas de cada parte envolvida, conforme explicamos anteriormente. Você deverá conversar com seus avós e demais familiares, proprietário do local etc. Depois, os requisitos e respectivos indicadores devem ser explicitados. Por exemplo, no quesito comida: devem ter sua qualidade planejada e controlada em relação à quantidade, variedade, sabor, temperatura. Para a música os quesitos 78 GESTÃO DE PROJETOS poderiam ser, por exemplo: estilo, adequação, volume, distorção etc. No caso, há diversos outros pontos que poderão ser planejados e avaliados em relação à qualidade do projeto, tais como ambiente, mobiliário, louças, garçons etc. O importante é que seja feita uma lista com todos os requisitos de qualidade necessários e seus padrões de aceitação. Depois, devemos planejar como controlaremos a qualidade, ou seja, de que modo verificaremos, durante a execução, se os produtos e serviços estão dentro dos padrões de qualidade previstos. Assim, poderemos programar inspeções. Exemplo! No caso da comida, será que vale a pena fazer uma degustação antes de fechar o contrato com o buffet? Ou então ouvir a qualidade da música da banda a ser contratada? Muitos projetos falham por não terem sido checados antecipadamente detalhes de itens importantes, pois o gerente acaba confiando em indicações de terceiros ou em publicidade ou sites da Internet. Mas mesmo que tenhamos feito a verificação antes da contratação, haveria a necessidade de uma inspeção antes do evento? Por exemplo, antes de a comida der servida, um acompanhamento da preparação da comida e degustação prévia? Ou uma ligação para a banda para verificar se todos os integrantes estão bem? Note que pode parecer preciosismo, mas você descobrir que há um problema com a comida 5 horas antes do evento ou que o vocalista está com faringite no dia anterior pode dar tempo para ativar ações de contingência. Desta forma, um check-list (lista de verificação) pode ser elaborado como plano de gerenciamento da qualidade, informando o que deve ser verificado, os padrões de aceitação, a periodicidade ou as datas de inspeção e quem será o responsável. Note que essa lista tem relação direta com o plano de respostas a riscos, visto na aula 9, pois uma gestão adequada da qualidade pode mitigar (reduzir) a probabilidade de ocorrência e os impactos de riscos potencialmente prejudiciais ao projeto. 79 GESTÃO DE PROJETOS Até agora fizemos o planejamento da qualidade visando que os requisitos das partes interessadas estejam registrados e com ações planejadas para aumentar a probabilidade que sejam atendidos. Agora, o gerente de projetos deve garantir que essas ações serão efetivamente realizadas. O processo de realizar a garantia da qualidade vem exatamente para isso, fazer com que o que foi planejado se cumpra. Dessa forma, cabe ao gerente de projetos incluir no escopo do projeto, no cronograma e no orçamento, essas ações de inspeção planejadas. Exemplo! Por exemplo, visitar a cozinha do buffet e acompanhar a preparação dos pratos requer uma pessoa, tempo e dinheiro. Imagine um projeto que o equipamento principal venha da Alemanha e para evitar riscos, a empresa enviará um funcionário para acompanhar seus ajustes e o despacho para o brasil. Isto consome tempo e dinheiro. Então, uma forma de verificar se a empresa realmente está comprometida com a qualidade do projeto é analisar seu cronograma e orçamento para identificar se as ações de garantia da qualidade estão previstas. Por fim, o último processo (controlar a qualidade) deve ser realizado porque não adianta prever as ações, colocar no escopo, cronograma e orçamento, se elas não forem efetivamente realizadas ou forem mal feitas. Desta forma, cabe ao gerente do projeto verificar o cumprimento dessas ações, tomando as medidas necessárias caso se verifique incompatibilidade entre o previsto e o realizado. Deste modo há maiores chances que o projeto atinja a expectativa dos stakeholders e o seu sucesso total. 4.3.2. Gerenciamento das aquisições do projeto Vamos começar esta aula propondo uma reflexão. Para refletir! Imagine que você seja um excelente gerente de projetos, todo o escopo, custos e tempo planejado e a execução saindo conforme o planejado. Sua equipe foi muito bem escolhida e treinada e tudo está dando certo. Só que uma parte do projeto está sendo executada por uma empresa terceirizada, sob a qual você tem pouco controle. Onde pensa que está a maior probabilidade de ocorrer um erro? 80 GESTÃO DE PROJETOS Se essa empresa terceirizada contar com uma boa metodologia de gestão de projetos e um gerente competente, talvez você possa ficar tranquilo, que a gestão será conduzida da mesma forma que sua própria empresa o faz. Mas, se nessa empresa os projetos forem realizados sem o devido cuidado, provavelmente ai é que os problemas certamente ocorrerão. Assim, a responsabilidade do gerente do projeto não se limita àquele trabalho desenvolvido pela sua própria equipe, mas também a todos os produtos e serviços adquiridos de outras empresas para compor o escopo do projeto. Só que como o gerente não tem autoridade direta sobre quem executa esse trabalho terceirizado, medidas devem ser tomadas para garantir que os produtos ou serviços sejam entregues com o mesmo rigor (qualidade, prazo, custo) com o qual foram planejados. Para tanto, o PMBOK (2013) recomenda quatro processos de gerenciamento das aquisições: • Planejar o gerenciamento das aquisições: definir como serão conduzidas as compras do projeto; • Conduzir as aquisições: determinar e documentar as cotações, escolha dos fornecedores e fechamento dos contratos; • Controlar as aquisições: monitorar o desempenho dos contratos e fazer as mudanças necessárias; • Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto. O planejamento das aquisições deve seguir o mesmo procedimento do plano de trabalho do projeto, ou seja, descrever claramente o escopo do projeto e do produto, identificar as atividades e seus respectivos prazos, discriminar os custos unitários e totais e analisar e planejar a resposta aos riscos. Um documento chamado Especificação do Trabalho (ET) ou Statement Of Work (SOW) pode ser elaborado para ser passado aos possíveis fornecedores dos produtos e serviços necessários ao projeto. Nesse documento devem constar todas as especificações e condições que devem ser seguidas e respeitadas. 81 GESTÃO DE PROJETOS Após o recebimento das cotações enviadas pelos fornecedores, devem ser selecionados aqueles que atenderem à maior parte dos requisitos, lembrando que a simples menção ou concordância do fornecedor não garante que ele tem efetivas condições de cumprir o contrato. Por isso é importante visitar e conhecer a capacidade produtiva do fornecedor, bem como seu histórico e referências comerciais. Muitas vezes é mais seguro contar com parceiros confiáveis, mesmo que tenham preços um pouco acima daqueles encontrados em empresas desconhecidas. Nunca é demais lembrar que um projeto só tem uma chance de dar certo. Além disso, contratos bem elaborados devem ser assinados, de forma a proteger ambas as empresas, principalmente no quesito do cumprimento dos prazos, custos e qualidade dos produtos e serviços adquiridos. Especial atenção deve ser dada às ações de monitoramento e controle, as quais devem permitir ao gerente do projeto da empresa contratante acesso às dependências e informações precisas do andamento da aquisição. Caso o projeto preveja relatórios de desempenho quinzenais, por exemplo, o ideal é solicitar informações do andamento das aquisições com periodicidade similar, de modo que possa ser avaliado o desempenho integrado do projeto. Muito bem, agora já entendemos o gerenciamento da qualidade e das aquisições do projeto, ficando as duas últimas áreas para a próxima aula: gerenciamento das partes interessadas e da integração do projeto. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 5). • PMI (2013, cap. 8,12). • Vargas (2009, parte III, cap. 8,12). • Xavier et al. (2014, cap.5). 82 GESTÃO DE PROJETOS 4.4. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS E INTEGRAÇÃO As duas últimas áreas da metodologia de gestão de projetos prevista pelo PMI serão abordadas neste item: o gerenciamento das partes interessadas e da integração do projeto. 4.4.1. Gerenciamento das partes interessadas O PMBOK, até sua penúltima edição, contemplava apenas nove áreas e na sua última edição incluiu as partes interessadas como uma décima área. Isso de deve à sua importância para a gestão dos projetos. O PMBOK (2013) trabalha com quatro processos de gerenciamento das partes interessadas: • Identificar as partes interessadas: identificar todas as pessoas e organizações que têm algum tipo de envolvimento ou interesse no projeto e/ou que são afetados por ele; • Planejar o gerenciamento das partes interessadas: descrever como as partes interessadas interagirão e quais seus níveis de engajamento no projeto; • Gerenciar o engajamento das partes interessadas: gerenciar a comunicação e interação com os stakeholders de modo a garantir a satisfação das suas necessidades; • Controlar o engajamento das partes interessadas: monitorar o engajamento das partes interessadas, administrando suas expectativas e solicitando as mudanças necessárias. A identificação das partes interessadas foi vista na Aula 1. Nesta aula vamos estudar como gerenciar os stakeholders durante todas as fases do projeto. Na etapa de planejamento, devemos identificar o nível de engajamento de cada parte interessada. Uma forma de se fazer isso é termos uma escala de classificação, como: 83 GESTÃO DE PROJETOS 1. Desinformado: a parte interessada não possui conhecimento do projeto e seus impactos potenciais; 2. Resistente: a parte interessada está ciente dos impactos, mas é resistente às mudanças; 3. Neutro: ciente do projeto e impactos, mas não apoia nem resiste; 4. Apoia: ciente do projeto e seus impactos, e dá apoio às mudanças; 5. Lidera: ativamente engajado no projeto para garantir seu sucesso. Além de identificar o nível atual de engajamento de cada parte interessada, o planejamento deve incluir ações para que o nível de engajamento atinja o desejável, geralmente compreendido entre os níveis 4 e 5, ou seja, os stakeholders devem dar apoio ou liderar o projeto. Para tanto, entender as necessidades e expectativas e a realização de reuniões para equalização das informações são fundamentais. Após a fase de planejamento, durante a execução e o controle, as informações devem ser disponibilizadas às partes interessadas e devem ser monitoradas suas expectativas e seu grau de satisfação com o projeto. À medida que for identificada deterioração no grau de engajamento de qualquer stakeholder, ações devem ser tomadas para retomar o apoio dessa parte envolvida. 4.4.2. Gerenciamento integração do projeto O PMI considera esta como a primeira área, vindo antes de todas as outras, dada a sua importância. Nesta apostila optamos por descrevê-la por último, também por entendermos que é tão importante que será mais bem compreendida depois de terem sida estudadas as demais áreas. O PMBOK (2013) considera seis processos para o gerenciamento da integração do projeto, a saber: • Desenvolver o termo de abertura do projeto: elaborar o documento que visa registrar os requisitos que atendem às necessidades das partes envolvidas e autorizar o início do projeto; 84 GESTÃO DE PROJETOS • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: consolida os planos auxiliares das demais áreas; • Orientar e gerenciar a execução do projeto: gerenciar a execução do trabalho planejado para atingir os objetivos do projeto; • Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanhar o desempenho do projeto e revisar a execução e o planejamento do projeto; • Realizar o controle integrado de mudanças: gerenciar (analisar e aprovar) as mudanças do projeto; • Encerrar o projeto ou fase: terminar formalmente o projeto e suas fases finalizando todos os processos. Nesta apostila trabalharemos com três técnicas previstas nos processos acima: a elaboração do Termo de Abertura do Projeto, o controle de mudanças e as lições aprendidas. O Termo de Abertura do Projeto (TAP) foi visto na Aula 3, lembra-se? Ele é o documento que autoriza formalmente o projeto e apresenta as partes interessadas e as necessidades que originaram o projeto, seus objetivos, escopo, cronograma, custos e riscos básicos, bem como as premissas e restrições. O TAP é elaborado antes de o projeto ser realizado e, se após a sua elaboração for identificado que o projeto é inviável, este não será iniciado. Caso tenha viabilidade e seja aprovado, o patrocinador do projeto emite o TAP e nomeia o gerente de projetos. Esse momento muitas vezes é realizado em uma reunião formal, denominada reunião de kick-off (vem do termo Inglês que significa dar o primeiro chute na bola em um jogo). A partir dessa reunião, o gerente do projeto, já empossado formalmente, se reúne com a equipe para proceder o planejamento detalhado do projeto. Resumindo, o TAP é a base do plano do projeto. Outro ponto fundamental no gerenciamento da integração é a gestão integrada de mudanças. Conforme mostramos ao longo da apostila, o projeto possui dez áreas, e elas estão tão integradas e interligadas, que uma pequena mudança em qualquer uma pode provocar grandes mudanças em outras. 85 GESTÃO DE PROJETOS Exemplo! Por exemplo, se uma das partes interessadas quiser aumentar a qualidade do produto do projeto, haverá alterações no escopo e provavelmente no custo e no prazo. Muitas vezes, uma pequena alteração na qualidade pode aumentar em meses o prazo do projeto. Da mesma, forma, se quisermos reduzir os custos, possivelmente termos alterações na qualidade e aumento nos riscos do projeto. Assim, todas as solicitações de mudanças deverão ser analisadas pelo gerente e avaliados os impactos em todas as áreas do projeto. Com base em um relatório formal de impacto, as mudanças devem ser submetidas a aprovações das partes envolvidas responsáveis. Somente após a aprovação, o plano do projeto deve ser alterado (escopo, tempo, custos, qualidade, riscos etc.) e as mudanças poderão ser realizadas. De modo a não burocratizar excessivamente o projeto e este controle ser mais oneroso que os possíveis benefícios, costumam-se estabelecer regras e limites nos quais o gerente tem a autoridade para aprovação das mudanças sem ter de solicitar aprovação. Por exemplo, pode-se estabelecer um limite máximo de 5% nos custos e, dentro desta fronteira, o gerente pode aprovar mudanças; mas veja que, mesmo nestes casos, deve-se fazer a análise formal do impacto da mudança em todas as áreas do projeto. Ao final do projeto, um documento chamado Lições aprendidas pode ser elaborado pelo gerente do projeto e a sua equipe. Normalmente essa atividade não tem influência no sucesso do projeto específico, mas com certeza ajudará muito os próximos projetos que aquela empresa ou equipe realizar no futuro. As lições aprendidas deverão ser registradas ao longo do projeto. Sempre que alguma decisão tomada se mostrar acertada ou equivocada, o relatório de desempenho deverá registrar o acerto ou o erro, as ações corretivas tomadas e possíveis ações preventivas que poderiam ter evitado o problema. Ao final do projeto, o gerente, auxiliado por sua equipe, deverá reler os relatórios de desempenho e demais documentos do projeto de modo a preparar o documento formal das Lições aprendidas. Esse documento deve ser arquivado junto 86 GESTÃO DE PROJETOS com os demais documentos do projeto encerrado, servindo de base para os futuros projetos. Bem, pessoal, chegamos ao fim de nossa matéria. Esperamos que tenham aproveitado e aprendido bastante sobre a gestão de projetos. Agora é com você: mãos à obra em seus projetos pessoais e profissionais. Aprimore seus estudos! Para você se aprofundar nos estudos dos temas abordados nesta aula, os seguintes capítulos dos livros constantes das referências bibliográficas podem ser consultados: • Dinsmore e Cavalieri (2011, cap. 5). • PMI (2013, cap. 4,13). • Vargas (2009, parte III, cap. 4,13). • Xavier et al. (2014, cap.5). 87 GESTÃO DE PROJETOS REFERÊNCIAS CARVALHO, Marly M. de; RABECHINI JR., Roque. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2011. DINSMORE, Paul C.; CAVALIERI, Adriane M. (org.). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2013. HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. KANABAR, Vijay; WARBURTON, Roger. D. Gestão de projetos. São Paulo: Saraiva, 2012. KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006. MAXIMIANO, Antônio C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2014. NEWTON, Richard. O gestor de projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. PMI, 2013. SABBAG, Paulo Y. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2009. VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 88 GESTÃO DE PROJETOS XAVIER, Carlos M. S. et al. Metodologia de gerenciamento de projetos: methodware: abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. INFOGRÁFICAS PMI. <http://brasil.pmi.org/> PMTech. <http://www.pmtech.com.br/> Ricardo Viana Vargas. <http://www.ricardo-vargas.com/pt/> TenStep. <http://www.tenstep.com.br/br/index.html> PERIÓDICOS SUGERIDOS Revista Mundo PM. <http://www.mundopm.com.br/default.jsp> Revista de Gestão e Projetos – GeP. <http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep> Revista Brasileira de Gerenciamento de projetos. <http://pm21.com.br/website/index.php?pg=revista> 89