Prespectiva del Cliente

Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno Sector Público Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 1 Contenidos Prólogo ..................................................................................... 1 Resumen ejecutivo .................................................................... 2 Introducción .............................................................................. 4 ¿Qué es la revolución de los clientes? ........................................ 6 Principios de las organizaciones enfocadas en los clientes .................. 6 ¿Quién es exactamente el “cliente” del sector público?....................... 8 Cómo llevar la revolución del cliente al gobierno ...................... 9 Cuatro mitos que impiden al gobierno brindar una mejor experiencia al cliente........................................................................ 11 Tomador de decisiones ............................................................ 13 Explotación de datos para aprovechar la sabiduría de las masas ....... 13 Análisis de datos para apoyar la toma de decisiones basada en hechos ........................................................................................ 15 Diseñador de programas y servicios ........................................ 17 Aplicación de la segmentación de clientes al diseño de grandes iniciativas ....................................................................... 17 El reto de la inmigración en Estados Unidos de América ................... 18 Aplicación de la segmentación de clientes a las iniciativas gubernamentales ............................................................................. 20 Proveedor de servicios ............................................................ 22 Uso de la perspectiva del cliente para entregar resultados compartidos .................................................................................... 23 El ciclo de vida de la “Experiencia del Cliente” .................................. 24 Asociación con los clientes para desarrollar resultados significativos .................................................................................... 26 Administración de canales....................................................... 27 Uso de la administración de canales para asegurar que los servicios sean accesibles y tengan una entrega eficiente................................. 27 Asesoría a los clientes ...................................................................... 28 Tácticas de migración de canal ......................................................... 30 El camino hacia adelante......................................................... 31 1. Autoevaluación: Entender la situación actual ................................ 31 2. Desarrollar y priorizar iniciativas de mejoramiento, y construir el caso de negocio ...................................................... 32 3. Desarrollar una hoja de ruta: Decidir qué es factible y cuándo ...... 32 4. Prueba de concepto: Realizar una prueba piloto para ver qué funciona y qué no, antes de una implementación general ..... 32 Conclusión............................................................................... 33 Notas finales ........................................................................... 34 2 Prólogo Cada día observamos más gobiernos en el mundo que se ven beneficiados al aplicar estrategias y enfoques de trabajo originados fuera del sector público. Tal es el caso del enfoque de servicio centrado en las necesidades del cliente que, trasladado al ámbito público, muestra cómo los puntos de vista de los ciudadanos ayudan a una institución a diseñar mejor sus políticas, tomar decisiones más informadas y mejorar la atención que dan a sus ciudadanos. El camino hacia un gobierno realmente centrado en sus ciudadanos no es fácil; las entidades del sector público viven bajo la misma presión que tienen las empresas de la iniciativa privada. Por ejemplo: En el contexto de un mundo en el que las nuevas tecnologías plantean alternativas nunca antes imaginadas de interacción y colaboración, los ciudadanos cada día estamos más informados y nuestras actitudes hacia nuestros gobernantes, en gran medida se ven influenciadas por las interacciones diarias, ya sea en una fila o conectados en línea. • Cambios en el perfil demográfico de la población México no es la excepción; observamos muchos casos en los que las distintas instituciones de la administración pública y en todos los niveles de gobierno en el país, miran a los ciudadanos no sólo como beneficiarios de sus servicios, sino como su verdadera razón de ser. Temas como la atención ciudadana en Chihuahua, la creación de nuevas formas de interacción en el Servicio de Administración Tributaria (SAT) y la forma en la que la Secretaría de la Función Pública escucha la opinión de la sociedad civil para detectar las mejoras necesarias en las labores de gestión del gobierno, han comenzado a escalar en las agendas de los funcionarios públicos del siglo XXI con muy buenos resultados. • Un complejo ecosistema de entidades de gobierno, funcionarios públicos, empresas privadas y ciudadanos • Ciudadanos que esperan cada día más y mejores servicios • Posibilidades de interacción a través de múltiples canales • Silos de información que producen ineficiencias • Urgencia por reducir costos • Necesidad de integrar a todas las instituciones de gobierno en todos los niveles Por otro lado, se enfrentan a múltiples retos que van, desde limitaciones presupuestales, hasta problemas tácticos y logísticos en la ejecución de las iniciativas. Presentamos este estudio que toma varios casos de éxito en el mundo y analiza las mejores prácticas, los beneficios y las implicaciones para aquellas entidades del sector público interesadas en aplicar el enfoque al cliente. Esperamos sea de su interés. Alonso Yañez Socio Consultoría Deloitte Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 1 Resumen ejecutivo Cada día surgen más ejemplos de pioneros que se atreven a desafiar el modelo convencional de negocios y producir nuevo valor para sus clientes. Netflix cambió la experiencia de renta de películas al eliminar las molestias para los clientes. Amazon.com transformó la transacción entre compradores y vendedores. Por otro lado, eBay acercó las subastas a las masas y, al mismo tiempo, fomentó miles de comunidades de compradores y vendedores. La lista es interminable. El común denominador es que cada una de estas organizaciones definió su visión de experiencia del cliente, y luego alineó su organización para materializar dicha visión. Al mismo tiempo, el entusiasmo por un gobierno centrado en el cliente se ha extendido como un reguero de pólvora por los círculos gubernamentales en la última década. Muchos gobiernos han invertido grandes cantidades de tiempo y dinero intentando mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, a pesar de todo el entusiasmo, los resultados realmente no han sido suficientes para causar una revolución. El gobierno electrónico ha automatizado las dependencias públicas, pero no ha habido un cambio fundamental en la gestión. El resultado es una brecha creciente entre lo que los ciudadanos esperan del gobierno y lo que sienten que realmente están recibiendo. El problema no radica en la falta de esfuerzos para mejorar la experiencia del cliente, sino en que las instituciones gubernamentales cometen los mismos errores de muchas empresas. En lugar de centrarse en la experiencia completa desde la perspectiva del cliente, los esfuerzos de mejora carecen frecuentemente de una visión integral. Si a esto le agregamos las restricciones presupuestales, tenemos como resultado soluciones parciales y poco estratégicas. Muchos organismos gubernamentales y compañías privadas, por ejemplo, han hecho grandes inversiones en tecnología de punta para la administración de relaciones con clientes (CRM, Client Relationship Management) para obtener una visión integrada y única de sus clientes y mantener un diálogo que los beneficie a ambos. El problema es que muchas organizaciones han considerado que CRM es un asunto exclusivo de tecnología y se lo han asignado al grupo de TIC. Sin 2 embargo, en la mayoría de los casos, el problema real es lograr que los proveedores de servicio cambien su conducta. La tecnología puede permitir este cambio, pero no puede provocarlo ni sostenerlo por sí sola. Los esfuerzos anteriores de gobierno electrónico no pudieron transformar la entrega de servicio con la que soñaban muchos de los arquitectos originales. En su prisa por pasar del servicio telefónico al servicio en línea, los administradores públicos no se detuvieron a pensar en las preguntas básicas que era necesario responder para poder servir a sus clientes de manera eficaz y eficiente: ¿Quiénes son mis clientes? y ¿Qué quieren? Gracias a los avances en tecnología, actualmente es mucho más fácil entender qué quieren los clientes y cómo lo quieren. Los avances en análisis de datos (que transforman los datos en información útil para tomar decisiones basadas en hechos) y la creciente presencia de las tecnologías Web 2.0 (tales como redes sociales, blogs y wikis), junto con una gama de prácticas básicas de probada funcionalidad (grupos de estudio, entrevistas, investigación de mercado y monitoreo de llamadas, entre otros), permiten a las organizaciones aprovechar la experiencia de los usuarios y utilizar estas perspectivas para adaptar su modelo de negocios con el fin de rectificar cualquier carencia en la interacción que les ofrecen. El resultado es una experiencia más personalizada, amigable con el cliente y atractiva. Pero el reto va más allá de mejorar la entrega de los servicios gubernamentales. Para que la gente vuelva a creer que el gobierno es capaz de enfrentar los desafíos de la administración pública del siglo XXI, tales como la competencia global, el envejecimiento de la población y la seguridad pública, se requiere utilizar las perspectivas de sus clientes para transformar la manera en que los funcionarios públicos realizan las tareas gubernamentales clave. Esto significa adoptar un nuevo enfoque para la toma de decisiones, es decir, confiar menos en las suposiciones y más en los hechos. Significa utilizar los discernimientos profundos de los clientes para que las grandes iniciativas gubernamentales cuenten con un diseño informado que permita mejorar las probabilidades de éxito. Asimismo, significa agregar nuevas capacidades de administración de canales para la fuerza de trabajo del sector público que, hasta la fecha, no existen en el gobierno, a fin de que mejoren la eficiencia de la entrega de servicio sin disminuir la accesibilidad. Aunque la mayoría de los líderes en el sector público no piense que el clima económico actual está listo para una reforma, la realidad es que la transformación centrada en el cliente puede producir ahorros sustanciales. Contrario a lo que se podría pensar, las instituciones públicas pueden reducir sus costos sin afectar negativamente el nivel de servicio que ofrecen a sus clientes. Las organizaciones líderes en el mundo aprovechan un cúmulo importante de herramientas y experiencia para solucionar el problema fundamental de atender a los clientes de una forma integral (consulte la tabla 1 de la página 10). De manera similar, los funcionarios públicos pueden hacer lo mismo para: • Reforzar las capacidades para la toma de decisiones • Mejorar la capacidad del gobierno para ejecutar las principales iniciativas de programas y políticas • Mejorar la atención ciudadana • Reducir costos Para aprovechar las experiencias previas es necesario que los funcionarios públicos entiendan la gama completa de herramientas y técnicas que tienen a su disposición, cómo y cuándo deben aplicarlas. Para este fin, el presente estudio ilustra la manera que los gobiernos líderes en el mundo examinan los retos que enfrentan desde la perspectiva del cliente y recurren al juego de herramientas, según sus necesidades, para mejorar, tanto la entrega como la eficiencia de los servicios públicos. La transformación de las instituciones gubernamentales centradas en las necesidades del ciudadano puede producir ahorros sustanciales. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 3 Introducción Cuando el gigante detallista Wal-Mart decidió poner al alcance del consumidor promedio los televisores de pantalla plana, bajando los precios a menos de $1,000 dólares, el efecto dominó que tuvo en los competidores fue enorme. De la noche a la mañana, cientos de comerciantes se vieron forzados a bajar sus precios. Al final, los precios de los televisores de pantalla plana habían perdido un 40-50%.1 En una era de masificación creciente, los consumidores se han ido acostumbrando a obtener más por menos. Sin embargo, lo que se ha denominado el “efecto Wal-Mart” no sólo ha bajado los precios a niveles nunca antes visto, sino también ha tenido un profundo efecto en las compañías que buscan su próxima fuente de ventaja competitiva. Las firmas líderes que no pueden competir únicamente en precio y calidad, están investigando la experiencia completa que ofrecen a sus clientes, y se enfocan en mejorar dicha experiencia. Tomemos Netflix, por ejemplo. Cansado del modelo dominante de Blockbuster, Netflix cambió la experiencia de la renta de películas abordando tres importantes alternativas: 1) eliminó los cargos por entrega atrasada, 2) eliminó la molestia de ir hasta la tienda local de videos (sólo para saber que la película que querías ver estaba agotada), y 3) ofreció recomendaciones personalizadas de amigos, familiares y del programa registrado de películas de la compañía — eliminando la necesidad de vagar por los pasillos de la tienda de videos preguntándose cuál película realmente valdría la pena ver. En resumen, Netflix analizó la experiencia de la renta de videos, de principio a fin y eliminó las molestias para los clientes. Al hacerlo, se convirtió en una compañía de miles de millones de dólares. Evidentemente Netflix no es la única compañía que ha revolucionado la “experiencia del cliente” (una manera elegante de describir la interacción entre una organización —pública o privada — y sus clientes o clientes potenciales). Amazon transformó la manera de reunir a compradores y vendedores — al simplificar, estandarizar y personalizar todas las compras de los clientes, desde libros hasta reproductores de DVD. Asimismo, eBay dio un giro de 180 grados a la manera como los consumidores disponen de sus productos, al llevar las subastas a las masas y, al mismo tiempo, fomentar miles de comunidades de compradores y vendedores. 4 Hay numerosos ejemplos. Cada una de estas compañías comenzó definiendo su visión sobre la experiencia del cliente y después alineó su “parte administrativa” (incluyendo canales de entrega, sistemas, procesos de administración de desempeño y capacitación) para entregar esta visión. Rompiendo con la tradición, dejaron las instalaciones de la organización y pidieron las opiniones de sus clientes para que sus ofertas de servicio fueran más atractivas. ¿Qué significa la revolución de los clientes, causa de furor en el mundo de los negocios, para el gobierno? Éstas y otras innovaciones están forzando al gobierno a mejorar significativamente su desempeño, lo que se traducirá en un enorme esfuerzo para muchas instituciones del sector público. El nivel sin precedentes de personalización, facilidad y conveniencia que los clientes “sobre demanda” del siglo XXI esperan, se ha extendido al sector público, llevando las expectativas de gobierno a un máximo histórico. Las cifras no mienten. En Canadá, por ejemplo, casi todos los ciudadanos (97%) creen que el servicio que reciben del gobierno debe ir a la par con el servicio en el sector privado.2 Un sorprendente 71% de los canadienses expresó que los servicios públicos deberían ser incluso mejores que los que ofrece el sector privado, pero sólo 41% cree realmente que los servicios públicos existentes son mejores.3 Mientras tanto, una encuesta reciente realizada por Pew encontró que la mayoría de los estadounidenses cree que “cuando algo es administrado por el gobierno, por lo general es ineficiente y despilfarrador”4. En México, los ciudadanos opinan que existen serias deficiencias en la gestión pública, desde exceso de controles y regulación obsoleta, hasta dispersión o ineficiencia de las áreas adinistrativas.5 En resumen, los gobiernos están enfrentando una brecha creciente entre el nivel de servicio que los ciudadanos esperan del gobierno y lo que realmente creen que están obteniendo. Como lo señaló el ex Primer Ministro británico Tony Blair: “Las expectativas han crecido. Vivimos en una era de consumo. La gente no acepta simplemente lo que se le ofrece. Exigen más”.6 Los gobiernos piden a los contribuyentes que paguen más impuestos, mientras ofrecen lo que frecuentemente se percibe como el mismo producto de siempre. En Estados Unidos, los impuestos prediales estatales y locales se han elevado considerablemente en años recientes. De 2000 a 2004, por ejemplo, las cargas fiscales locales sobre las propiedades aumentaron un 21% en promedio, lo que provocó que los contribuyentes se sublevaran abiertamente en algunas jurisdicciones.7 Esta experiencia contraviene todo aquello a lo que se ha acostumbrado el contribuyente/consumidor en el sector privado. “En la industria detallista, los consumidores están obteniendo continuamente productos más grandes y más baratos” observa el Secretario de Gabinete de Ontario, Tony Dean. “Pero en cuanto a los servicios públicos, seguimos pidiendo a los ciudadanos más dinero por el mismo producto. Esto ya no es creíble. La gente siente que ya está pagando lo suficiente”. Conforme los gobiernos se preparan para el que podría ser uno de los peores periodos de la historia reciente para las finanzas públicas, las propuestas para aumentos adicionales de impuestos serán aún menos aceptadas. El reto va más allá de mejorar la calidad de los niveles de servicio. La confianza del pueblo en la capacidad del gobierno para enfrentar eficazmente los desafíos para la gestión gubernamental del siglo XXI, tales como la competencia global y el envejecimiento de la población, se está erosionando. En Estados Unidos, la confianza del público en la capacidad del gobierno federal para proteger al país de los ataques terroristas, así como responder a los desastres naturales y pandemias de enfermedades ha caído a niveles nunca antes vistos.8 Los gobiernos de todo el mundo enfrentan brechas de desempeño similares. Aunque la mayoría de los líderes gubernamentales no piense que el clima económico, político y social actual está listo para una reforma (en especial del tipo que se requiere para mejorar los niveles de servicio), la realidad es que la transformación centrada en el cliente puede producir ahorros sustanciales. Contrario a lo que se podría pensar, las organizaciones que intentan resolver sus fuertes restricciones fiscales pueden reducir sus costos sin afectar negativamente el nivel de servicio que ofrecen a los clientes. Por ejemplo, la manera en que el Departamento de Trabajo y Pensiones (DWP, Department for Work and Pensions) del Reino Unido procesaba las solicitudes de pensiones, era un trabajo laborioso tanto para el solicitante como para la institución. Había que llenar las solicitudes en persona y esto implicaba varios contactos con el organismo — el usuario tenía que invertir dos horas y el proceso tardaba varias semanas.9 Con la apertura de un nuevo canal telefónico, las solicitudes de pensiones pueden ser manejadas por estos centros de contacto telefónico en 20 minutos. Como ya se mencionó anteriormente, esto puede representar un ahorro anual estimado en £170 millones de libras esterlinas para 2012.10 Este estudio examina las implicaciones que tiene para el gobierno la “revolución de los clientes”, y demuestra cómo los nuevos enfoques para optimizar la “experiencia del cliente” pueden ser aplicados al sector público para mejorar la entrega y eficiencia de los servicios públicos. Comenzaremos con una encuesta sobre lo que es la “revolución de los clientes” y lo que significa para el gobierno. Para los gobiernos vanguardistas es una prioridad cerrar la brecha entre su misión y lo que realmente se entrega; asimismo, utilizan las prácticas líderes en experiencia del cliente que han surgido de la revolución de los clientes, y que arrasan el ámbito comercial. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 5 ¿Qué es la revolución de los clientes? Trate de mencionar el tema de enfoque en el cliente en los negocios y casi siempre obtendrá la misma respuesta. La mayoría de las empresas le dirá: por supuesto que sabemos lo que nuestros clientes quieren, sólo pensamos en ellos (así que, por definición, nuestro enfoque es el cliente)’. Sin embargo, la desconexión entre lo que los clientes quieren y lo que las compañías creen que quieren es muy común. Una encuesta de Bain & Company, entre casi 400 firmas, encontró que 80% pensaba que entregaba una “experiencia superior” a sus clientes. Desafortunadamente, sólo 8% de sus clientes estuvo de acuerdo.11 Estos reveladores resultados significan que las compañías ponen cada vez más atención a las necesidades reales de sus clientes. Conforme la globalización aumenta, las capacidades de suministro de la economía de consumo y, subsecuentemente, ejerce presión en los precios, las compañías se ven forzadas a reconsiderar cómo pueden mejorar el valor accionario en el clima de negocios actual cada vez más masificado. Acoplado al cambio de poder de los vendedores a los compradores, ocasionado por Internet, y a la transparencia en precio y calidad que la web permite, este nuevo clima de negocios significa que las firmas se ven obligadas a responder a clientes bien informados que se han acostumbrado a llevar la delantera en sus transacciones de compra. Al entender estas nuevas realidades del mercado, las organizaciones líderes han volcado su atención a la experiencia del cliente, a las encuestas para conocer las necesidades y deseos de los consumidores, y a realizar algunos cambios fundamentales a su modelo de negocios, para mejorar la experiencia que ofrecen. Los clientes pueden, cada vez más, personalizar sus productos y servicios para ajustarlos a sus necesidades y preferencias específicas. 6 Principios de las organizaciones enfocadas en los clientes Las organizaciones líderes están entregando una mejor experiencia completa a sus clientes — una experiencia que es: • Personalizada: Se utiliza la perspectiva del cliente para entregar resultados valiosos personalizados para segmentos de clientes específicos • Amigable con el cliente: Los productos y servicios están fácilmente al alcance de los clientes, lo que significa que son suministrados por una organización (o un socio de la organización proporciona el producto o servicio) que el cliente conoce y en la cual confía, y pueden ser adquiridos por el canal preferido del cliente —en línea, teléfono, mostrador, correo, dispositivo móvil, quioscos, podcasts (cápsulas de transmisión) —en el momento más conveniente para el cliente • Interactiva: Los clientes participan en el desarrollo y mejoramiento de nuevos productos y servicios a lo largo de su ciclo de vida Quizá ninguna organización se acerca más a estos principios que el gigante en línea Amazon. En el momento en que ingresa al sitio web de Amazon, entra en una tienda diseñada para usted, donde puede ver un resumen de sus compras anteriores, y recomendaciones diseñadas según sus preferencias. Con un sólo clic tiene acceso a cientos de vendedores y a consultar el mejor precio de cientos de artículos y servicios. Puede ver qué compraron otros clientes que buscaban los mismos artículos. Asimismo, se le invita a calificar las reseñas (o a dar la suya) y el nivel de servicio de los vendedores, y a crear listas. El CEO de Amazon, Jeff Bezos, nos cuenta sobre el fundamento, de este minorista en línea, para pedir la retroalimentación de los clientes: “Cuando empezamos a poner las reseñas de los clientes, un cliente podía poner por los suelos a un libro y el editor se enojaba. Recibía cartas de los editores diciendo, <¿Por qué permite críticas negativas en su sitio web? ¿Por qué no muestra sólo las positivas?> Una carta en particular señalaba: <Quizá usted no entiende su negocio. Gana dinero cuando vende.> Pero yo pensaba, no ganamos dinero cuando vendemos; ganamos cuando ayudamos a los clientes a tomar sus decisiones de compra. ” 12 La experiencia sólida y atractiva que Amazon ofrece, junto con su filosofía de orientación, “lo que más conviene al cliente”, lo han convertido en un líder en satisfacción de cliente.13 De acuerdo con el Índice de Satisfacción de Clientes de Estados Unidos, Amazon ostenta una calificación envidiable en satisfacción del cliente, 87, convirtiéndolo no sólo en un líder de su industria, sino, además, casi 15 puntos por delante del gobierno federal de Estados Unidos.14 Las organizaciones gubernamentales líderes están adaptando estos principios al ámbito del sector público. El organismo de recaudación de impuestos de Australia, por ejemplo, invita regularmente a sus clientes al centro de simulación para el usuario de la Oficina de Hacienda, donde colaboran con el personal del organismo para solucionar problemas y probar productos, antes de que sean lanzados al público. En Estados Unidos, el organismo de recaudación (IRS) realizó una minuciosa reorganización de sus operaciones a finales de la década de 1990 para satisfacer las necesidades específicas de sus principales segmentos de clientes; hoy, continúa por esa línea, analizando las preferencias y conductas de sus clientes para desarrollar estrategias concretas que satisfagan un conjunto muy diverso de necesidades. En México, el Gobierno Federal realizó en 2007 tres amplias consultas ciudadanas con la participación de líderes de opinión, organizaciones de la sociedad civil, cámaras empresariales, instituciones académicas y organismos internacionales en 14 temas relacionados con la eficiencia de la gestión pública. Además de fomentar una cultura de participación cívica, el beneficio de este ejercicio es que los programas de mejora de gestión gubernamental reflejan claramente las demandas de los ciudadanos (clientes). La experiencia de la revolución de los clientes es realmente un regreso a los principios. Organizaciones líderes de los sectores público y privado utilizan nuevas herramientas y métodos para responder las preguntas básicas, necesarias para poder servir a sus clientes de manera eficaz yeficiente: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Y qué quieren? La estrategia se reduce a adoptar el lema “conoce a tu cliente” como filosofía de la organización, y aprovechar los avances en análisis de datos y tecnologías de colaboración, junto con una gama de prácticas básicas de probada funcionalidad (grupos de estudio, entrevistas, investigación de mercado y monitoreo de llamadas, entre otros), para saber qué buscan los ciudadanos exactamente y luego adaptar su modelo de negocios con el fin de rectificar cualquier carencia en la experiencia que les ofrece. Este enfoque ha impulsado el crecimiento de las utilidades netas en el sector privado, según lo confirman los incrementos en el valor accionario de las empresas que han sabido mejorar la experiencia que ofrecen a sus clientes (como Netflix y Amazon). Un esfuerzo similar para mejorar el servicio en el sector público podría traducirse en un mayor valor público a través de mecanismos de entrega más eficientes, y un diseño y provisión de servicios más eficaces, materia que abordaremos ahora. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 7 ¿Quién es exactamente el “cliente” del sector público? Esta pregunta por lo general genera dos tipos de respuestas: confusión o desacuerdo con la premisa de la pregunta. Empecemos con la confusión — es más fácil. Una gran confusión surge al hacer esta pregunta, y por una buena razón. Considere la educación. Los estudiantes, padres de familia, contribuyentes, y los maestros mismos, están entre la gran cantidad de ciudadanos que a menudo son considerados clientes de la educación. ¿Cómo es posible estar centrado en el cliente cuando se tiene este enorme espectro de grupos a los que hay que satisfacer? Dependiendo de la naturaleza de la organización, el cliente puede ser un sólo ciudadano, una empresa que opera en una industria regulada u otra organización gubernamental (recursos humanos, por ejemplo). Independientemente del segmento particular, la clave radica en entender quién es el usuario final del producto o servicio (ya sea un negocio o un estudiante), esto lo ubicará en la perspectiva adecuada. Regresando a la educación, por sí misma, es un tema demasiado amplio y abstracto para poder identificar un cliente en particular. Antes de señalar al cliente, se debe especificar el producto o servicio que se va a proporcionar. ¿Se trata de una nueva política adoptada por la junta escolar? ¿O una nueva forma de instrucción desarrollada por un educador? En el primer caso, los administradores escolares son los clientes. En el segundo caso, los estudiantes que recibirán la instrucción en el salón de clases son los clientes. La clave radica en saber quién es el usuario de lo que se está creando y, después, diseñar el producto o servicio teniendo a dicho usuario en mente. En cuanto al desacuerdo de la premisa de la pregunta — ¿es apropiado llamar clientes a los ciudadanos (o electores o usuarios)? Hay muchos buenos argumentos que se oponen a utilizar el término cliente en el ámbito del sector público. En primer lugar, el término implica un elemento de opción, pero rara es la vez que hay competencia en el sector público (con la excepción de un número limitado de servicios comunes ofrecidos tanto por el sector público como por el sector privado, tales como los servicios postales). 88 Un segundo argumento se refiere a que, llamar clientes a los ciudadanos, minimiza el importante papel de los mismos en una democracia (es decir, los ciudadanos realizan varios roles en la sociedad — ser “cliente” es sólo uno de ellos). Estos dos argumentos son válidos. Sin embargo, ninguno de ellos anula la razón indiscutible para considerar a los ciudadanos como clientes, aquella que va a la esencia de la misión del gobierno: Si no se tiene como enfoque al usuario final de un producto o servicio particular, llevar a cabo la misión de una organización se vuelve una tarea difícil, si no es que imposible. Tomemos como ejemplo a la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA, Occupational Safety and Health Administration). Su misión es proteger la salud y seguridad de los trabajadores estadounidenses. Si las empresas no entienden la normatividad y, por lo tanto, no saben qué reglas son aplicables en su caso o cómo deben aplicarlas, OSHA no podrá lograr su objetivo primordial. En pocas palabras, si las compañías — los clientes de la multitud de normas de salud y seguridad de OSHA — no pueden utilizar eficazmente el producto que OSHA produce, entonces la Administración no podrá llevar a cabo su misión de proteger a los trabajadores. Los clientes, en este caso las empresas de Estados Unidos, son el eslabón clave entre el sector público y los trabajadores que OSHA debe proteger. Como tal, la meta principal de OSHA debe ser trabajar con las empresas para que entiendan cómo las normas pueden ser diseñadas y administradas para maximizar el cumplimiento. Una orientación centrada en el cliente podría ayudar a reducir la hostilidad que, de otra forma, caracterizaría la relación entre el organismo y las empresas que regula. Esta orientación dirige a la organización de manera que trabaje en colaboración con (y no en contra de) este segmento de clientes, para que el cumplimiento con la carga normativa sea tan fácil y directo como sea posible. Cómo llevar la revolución del cliente al gobierno La revolución de los clientes, que arrasa en el mundo de los negocios, no ha pasado desapercibida para los líderes gubernamentales. En la última década, el entusiasmo por un gobierno centrado en el ciudadano se ha extendido como un reguero de pólvora en los círculos gubernamentales. Una encuesta de directores de sistemas (CIOs) en el sector público encontró que la entrega de servicio centrada en el ciudadano está entre las principales prioridades del gobierno.15 Muchos gobiernos han invertido grandes cantidades de tiempo y dinero intentando mejorar el servicio al cliente, imitando algunos de los esfuerzos del sector privado. Pero, a pesar de todo el entusiasmo, los resultados no han sido suficientes para provocar una revolución. El problema no radica en la falta de esfuerzos para mejorar la experiencia del ciudadano, sino en que los organismos gubernamentales tienden a cometer los mismos errores de muchas empresas (consulte el inserto de la página 11, Cuatro mitos que impiden al gobierno entregar una mejor experiencia del cliente). En lugar de definir la visión de la experiencia del cliente de la institución y después alinear la “parte administrativa” para que materialice esta visión, sus esfuerzos se encaminan de manera parcial y con carencias presupuestales, lo que genera soluciones de poco o nulo valor. Como ya se mencionó anteriormente, muchos organismos han invertido en tecnología de CRM, dejando el asunto en manos de TI, sin darse cuenta de que la tecnología es un medio para permitir un cambio en la conducta de los empleados. El resultado: los esfuerzos han llevado a la automatización de transacciones sin lograr un cambio fundamental en la gestión. Sin embargo, los avances en análisis de datos y la creciente presencia redes sociales, blogs y wikis pueden ser utilizadas, no sólo para mejorar la entrega de servicio, sino también para transformar la manera como los administradores públicos llevan a cabo funciones gubernamentales clave. Aunque el gobierno tiene una misión esencialmente diferente y un conjunto de restricciones distinto al del sector privado, esto no significa que el sector público no pueda aprender del ámbito empresarial, y adoptar las mejores prácticas comerciales cuando sea pertinente. Los tipos de análisis que realiza normalmente el sector privado pueden ser replicados en el sector público para aumentar la eficacia de una organización e inducir ahorros en costos. Netflix y otras organizaciones líderes aprovechan una serie de herramientas que se tienen relacionadas con la experiencia del cliente para solucionar el problema fundamental de atender a los clientes de una manera integral (consulte la tabla 1 de la página 10). De manera similar, los funcionarios públicos pueden hacer lo mismo para reforzar las capacidades para la toma de decisiones; mejorar la entrega de servicio; mejorar la capacidad del gobierno para ejecutar las principales iniciativas de programas y políticas; y reducir costos. Es necesario que los funcionarios públicos entiendan la gama completa de metodologías y técnicas con las que cuentan. Para este fin, analizamos cómo las organizaciones líderes del sector público están enfrentando estos retos desde una perspectiva multidimensional, recurriendo a las herramientas de “Experiencia de Cliente” según sus necesidades, para resolver algunas de los desafíos gubernamentales. Por ejemplo: • En un mundo Web 2.0 con un creciente dominio de un nuevo paradigma de “wikieconomía”, ¿cómo puede el gobierno aprovechar la sabiduría de las masas para mejorar la toma de decisiones y reforzar el desempeño de la misión?16 • ¿Cómo pueden los distintos organismos trabajar en colaboración para entregar resultados importantes, compartidos, para sus clientes comunes? • ¿Cómo pueden personalizarse los programas nuevos para atender las necesidades de un conjunto diverso de clientes y mejorar, al mismo tiempo, la eficiencia de la entrega? • ¿Cómo puede el gobierno mejorar la eiciencia de la entrega de servicio sin disminuir su accesibilidad? Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 9 Tabla 1. Herramientas que mejoran la experiencia del cliente en las actividades del sector público Papel del Gobierno Tomador de decisiones Diseñador de servicios • Explotación de datos: Programas de computación que identifican patrones y relaciones ocultos en grandes cantidades de datos, a través del uso de estadística avanzada, para luego utilizar dichos patrones para pronosticar conductas • Voz/Opinión del cliente: Investigación de mercado que captura los deseos y necesidades del cliente • Encuestas entre ciudadanos: Un mecanismo para medir las perspectivas de los residentes de una jurisdicción particular sobre los asuntos públicos • Modelos predictivos: Un análisis de la conducta del cliente para pronosticar la probabilidad y el momento de varios acontecimientos • Almacenamiento de datos: El repositorio central de los datos históricos de una organización. Un depósito puede ser utilizado para obtener los datos crudos, necesarios para llevar a cabo cuestionamientos y análisis complejos, tales como explotación de datos, sin retardar los sistemas operativos de una organización • Laboratorios de simulación para el usuario: Es un medio para reunir a los usuarios con los desarrolladores para elaborar y probar productos y servicios en un ambiente que semeja la vida real • Segmentación de clientes: Un medio para dividir un mercado heterogéneo en segmentos de clientes homogéneos, con base en sus características demográficas o actitudes. Al entender las diferencias entre los subgrupos que existen en la población, las organizaciones pueden satisfacer mejor las necesidades individuales y reducir el costo de servir a ciertos segmentos • Desarrollo de imagen: Las caras surgen de un segmento de clientes como un arquetipo, y sirven para revelar a las personas que están detrás de las cifras. El desarrollo de imágenes permite a una organización dar vida a los datos de un segmento de clientes • Co-creación: La participación de los clientes en el desarrollo de un nuevo producto o servicio • Pruebas beta: Una prueba de control de calidad efectuada antes de que se lance un nuevo producto o servicio para determinar si tiene el desempeño esperado en el mundo real donde deberá operar • Paneles /grupos de estudio: Reunir a un grupo de clientes con el propósito de conocer sus opiniones sobre nuevos productos o servicios, para que la organización pueda conocer la aceptación que tendrá en el mercado un nuevo ofrecimiento, antes de que se ponga a disposición del público • Optimización de precios: Simulación de la respuesta del cliente a los cambios de precio para poder pronosticar la demanda, desarrollar estrategias de fijación de precios, controlar los niveles de inventario y mejorar la satisfacción del cliente. En el sector público, la optimización de precios puede ayudar a los organismos a entender si tiene sentido imponer a los usuarios cargos para servicios seleccionados Proveedor de servicios • Entrega de servicios integrados: Organización de ofrecimientos de servicios relacionados con las necesidades individuales para resolver los problemas desde todos los ángulos posibles • Sistemas de Administración de Relaciones con Clientes (CRM): Tecnología que proporciona a una organización una sola visión integrada de sus clientes, permitiéndole que administre mejor sus interacciones con los clientes y mantenga un diálogo que los beneficie a ambos • Multicanal: El suministro de múltiples alternativas para que los clientes interactúen con una organización y tengan acceso a los servicios en línea, por teléfono, mostrador, correo, dispositivos móviles, quioscos y podcasts • Compra misteriosa/encubierta: Un método para medir la calidad del servicio proporcionado por una organización. Los compradores encubiertos actúan como clientes normales y entregan un informe sobre la calidad de su experiencia y los bienes o servicios recibidos • Monitoreo de llamadas: Una característica que permite a los supervisores escuchar las llamadas recibidas en una organización para mejorar el desempeño del agente. Se puede realizar en tiempo real, con o sin el conocimiento de los agentes, o grabando la llamada para analizarla después • Visitas al sitio: Son visitas hechas al lugar donde se proporciona el servicio para observar la interacción de los empleados con los clientes, y para conocer los desafíos que enfrentan los clientes para obtener los bienes y servicios • Estándares de servicio: El desarrollo de herramientas, procesos y habilidades de los empleados, que se alinean a las necesidades del cliente y cumplen con normas específicas, logrando que la marca y los principios de servicio sean operativos • Garantía de servicio: Una garantía proporcionada por alguna organización que certifique la calidad del servicio que recibe el cliente, con una disposición para dar al cliente una explicación si la calidad es deficiente • Estatutos de servicio: Una descripción de los estándares y principios de servicio que un cliente puede esperar cuando tienen tratos que alguna organización • Código de práctica: Un código interno que alinea las conductas del empleado con los estándares y principios de servicio de una organización • Indicadores clave de desempeño: Métricas financieras y no financieras utilizadas para cuantificar objetivos que reflejen el desempeño estratégico de una organización Administrador de canales • Administración de canales: Un medio por el cual una organización alcanza la mezcla exacta de canales (teléfono, internet, correo y similares) para proporcionar bienes y servicios. Para alcanzar la mezcla idónea de canales es necesario que un proveedor de servicios entienda los distintos impulsores – desde el grado de estandarización de servicio hasta la capacidad de autoservicio de un cliente – y ajustar los ofrecimientos de canales de manera que reflejen la naturaleza del servicio proporcionado y las preferencias de interacción de los clientes • Análisis de la raíz del problema: Identifica la causa subyacente de un problema o acontecimiento para resolverlo directamente en lugar de atender simplemente los síntomas • Preparación/ asesoría (coaching) para el cliente: Un amplio espectro de tácticas (como publicidad, incentivos y asistencia) utilizado para convencer a los clientes de que utilicen canales más eficientes y eficaces para realizar sus actividades de negocios con una organización Fuente: Deloitte Research 10 Herramienta Cuatro mitos que impiden al gobierno brindar una mejor experiencia del cliente Muchos gobiernos han invertido cantidades significativas de tiempo y dinero tratando de reforzar la satisfacción del cliente — pero, en muchos casos, mejoran el servicio al cliente con un enfoque equivocado. Cuatro errores en particular desbaratan las iniciativas mejor intencionadas para reformar. Mito 1: La tecnología es la solución Mito 2: Sabemos qué quieren los clientes Muchos organismos gubernamentales y compañías privadas han invertido grandes cantidades en tecnología de punta para obtener una visión integrada y única de sus clientes, y para mantener un diálogo que los beneficie a ambos. Forrester estima que el mercado para soluciones de CRM) crecerá hasta alcanzar cerca de 11 mil millones de dólares en 2010.17 Pero estas inversiones han producido diversos resultados. Los porcentajes de éxito con los proyectos CRM del sector privado varían del 30% al 70%. Una encuesta de Forrester entre ejecutivos de negocios y TI revela que menos de la mitad (cerca del 47%) estaban satisfechos con sus sistemas CRM (los cuales habían logrado sus objetivos de negocios) — una probabilidad menor que la de un “volado”.18 Si le pregunta a la mayoría de los directores de dependencias gubernamentales si saben lo que sus clientes quieren, le dirán que sí. Después de todo, realizan encuestas, eventos e incluso grupos de estudio (focus group), aunque esto último es la excepción en el sector público. El problema es que muchas organizaciones han considerado que CRM es un asunto exclusivo de tecnología y se lo han asignado al grupo de TI. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el problema real es lograr que los empleados cambien su conducta. El gran obstáculo al que se enfrenta el sector público para mejorar el servicio al cliente es una planta de trabajadores que no está acostumbrada a tener una conducta centrada en el cliente. Debido a la dimensión humana inherente en la mayoría de las interacciones de servicio, las inversiones en tecnología por sí solas son casi siempre insuficientes para reformar la satisfacción del cliente. Por lo tanto, los cambios culturales y conductuales se convierten en componentes componentes esenciales para los esfuerzos por mejorar el servicio a gran escala. El problema es que aunque cada una de estas herramientas tiene algún valor, realmente no proporcionan un panorama exacto de la experiencia y satisfacción del cliente con los servicios públicos. Las encuestas, por ejemplo, no cubren los problemas que no se le ocurre preguntar en las encuesta. Los clientes pueden estar satisfechos con los asuntos que usted cuestiona, pero en forma general se sienten insatisfechos. Y aunque las audiencias con el público son foros importantes para que los ciudadanos compartan sus opiniones y expresen sus inconformidades, tienden a dar voz sólo a los grupos marginales y a los más descontentos (después de todo, los más ruidosos llaman más la atención). Este sesgo de auto-selección dificulta la interpretación del funcionario público y las acciones subsecuentes emprendidas con base en la información generada en estos foros. Por lo tanto, es importante complementar estas perspectivas con otras medidas de satisfacción del cliente, y después hacer que los ciudadanos participen en el contexto de la entrega de servicio real para entender mejor los retos a los que se enfrenta. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 11 Cuatro mitos, continuación Otro asunto importante, que a menudo se descuida, es la llamada dimensión “secundaria” de la experiencia del cliente. Es decir, aquello que afecta la satisfacción del cliente no siempre es lo que consideramos como la esencia del servicio en cuestión. Por ejemplo, en atención a la salud, si el paciente ve que las paredes del consultorio de su doctor se están descascarando o si la calidad de las comidas que recibe en el hospital es mala, podría asociar estas deficiencias con un mal servicio de salud y, como resultado, dar una calificación baja a su experiencia global — a pesar del hecho de que la calidad de la atención que recibe de los profesionales de la salud sea considerada de clase mundial. Una organización que está tratando de mejorar los niveles de servicio al cliente puede frustrarse si no reconoce sus propios puntos ciegos. Hay muchas herramientas para aprovechar la información de los clientes sobre la experiencia del usuario. Su uso ofrece una visión más completa de la experiencia del cliente y ayuda a identificar los aspectos principales que es necesario mejorar. Mito 3: Si lo construye, ellos vendrán Convencer a los ciudadanos para que completen sus transacciones de gobierno en línea, que se suponía era la parte más sencilla de la transformación del gobierno electrónico, ha sido muy difícil para muchos gobiernos. Los políticos han descubierto que aunque construyan algo, a menudo, los ciudadanos no lo usan — por lo menos no lo hacen sin mucha mercadotecnia creativa e incluso algunos incentivos económicos. Si bien los ciudadanos navegan, realizan transacciones bancarias y compran en línea, felizmente, esta conducta no se ha transferido a sus interacciones con el gobierno. 12 Las razones para esta baja aceptación son numerosas (privacidad, seguridad, facilidad de uso, falta de acceso a internet, mercadotecnia insuficiente para generar conciencia) pero, en realidad, todo se reduce al hecho de que pocos gobiernos han descubierto la manera de entusiasmar a los ciudadanos para que realicen sus trámites en línea. Para lograr que los clientes opten por los canales en línea, más eficientes, es necesario emplear tácticas de persuasión. Una combinación de publicidad, asociaciones de canales, incentivos, exposición cruzada y requerimientos obligatorios, podría aumentar significativamente la aceptación de los canales electrónicos. Mito 4: El gobierno debe tratar a todos por igual Frecuentemente, “todo el mundo es igual ante la ley” se entiende como ‘el gobierno debe trata a todos por igual’. Pero al hacer esto es más probable que disminuya, no que mejore, la satisfacción del cliente. Normalmente, los clientes — públicos o privados — tienen necesidades y preferencias muy diferentes. Aunque, por lo general, no es posible atraer individualmente a cada cliente, la segmentación de los clientes en subgrupos que comparten características similares, permite a las organizaciones atender las necesidades específicas de cada grupo de manera más eficiente. Al agrupar a los usuarios en grupos con ideologías similares, las organizaciones ya no deben crear una solución única que satisfaga a todos, pudiendo encaminar sus esfuerzos a los segmentos manejables que se alineen a los objetivos de la organización, mejorando, al mismo tiempo, la satisfacción de las diversas necesidades de cada grupo. Tomador de decisiones Los funcionarios de gobierno son responsables de tomar decisiones importantes que directa o indirectamente afectan las vidas de los ciudadanos. Estas decisiones abarcan desde qué individuos recibirán ciertos servicios y la asignación de los recursos hasta determinar la dirección y forma que tendrán las políticas públicas. A menudo, estas decisiones son tomadas sin conocer la perspectiva del cliente ni realizar un análisis significativo de la enorme cantidad de datos crudos disponibles, los cuales, sin dicho análisis, tienen un valor insignificante para los tomadores de decisiones. Normalmente, las organizaciones del sector público recaban, administran y almacenan volúmenes inmensos de todo tipo de datos: expedientes de salud y multas de tránsito, estadísticas de criminalidad, índices de alfabetización, entre otros. Esta información se almacena en numerosos sistemas (desde unidades centrales de cómputo hasta sistemas de administración de contenido). Cuando estos datos son computados y cruzados pueden convertirse en una poderosa herramienta para que los tomadores de decisiones entiendan los intereses y conductas de los clientes. Sin embargo, es común que esta información se almacene y no pueda ser consultada fuera de la organización que la controla, haciendo que su utilidad sea limitada. Si no se cuenta con un sistema de información centralizado (o sistemas que puedan interoperar entre sí) y con mecanismos para descifrar los patrones subyacentes en los datos, los funcionarios públicos deben tomar las decisiones importantes con base en sus corazonadas o en información limitada. El problema es similar al que enfrentan las empresas comúnmente. Las firmas líderes han superado la tendencia de tomar decisiones cruciales con información incompleta, ahora utilizan herramientas analíticas para aprovechar la enorme cantidad de datos que recaban, descubriendo las tendencias implicadas y pudiendo pronosticar las conductas de sus clientes. Esta capacidad permite los directores conocer rápidamente las respuestas a preguntas como “¿Qué clientes tienen más probabilidad de abandonarlos?”, para planificar de acuerdo a esto. Un cambio similar hacia la toma de decisiones basada en hechos está empezando a cobrar auge en el sector público. Es cada vez más común que los funcionarios públicos utilicen herramientas sofisticadas de análisis de datos y varias formas de investigación de mercado, para asegurarse de que sus decisiones tengan como base un conocimiento sólido sobre lo que los ciudadanos quieren. Explotación de datos para aprovechar la sabiduría de las masas Un libro muy comentado en años recientes, The Wisdom of Crowds (La Sabiduría de las Masas) de James Surowiecki, explora el concepto deliciosamente anárquico de que las mejores ideas no surgen de los expertos. La tesis de Surowiecki es muy sencilla: para resolver problemas complejos un grupo grande de personas es mejor que un sólo experto, sin importar cuán brillante sea.19 Por supuesto, hay una condición — el grupo debe estar formado por individuos independientes, con intereses propios, que trabajen en un problema de manera descentralizada, sin dirección alguna por parte de la autoridad.20 Las ideas contenidas en The Wisdom of Crowds han ocasionado mucha controversia en el mundo de los negocios, y también han tenido enormes implicaciones para la política pública. Los organismos gubernamentales pueden aprovechar, de innumerables maneras, el conocimiento local descentralizado y utilizarlo colectivamente para solucionar problemas de política pública o mejorar servicios. El sector público ha recabado siempre un exceso de datos sobre los programas y servicios que proporciona, pero rara vez extrae la experiencia acumulada que contienen. Volúmenes inmensos de datos son recabados y almacenados en estantes que se llenan de polvo o en una colección heterogénea de bases de datos que no pueden cruzarse; de los cuales, muy pocos son aprovechados por los altos mandos para tomar decisiones informadas. La pregunta a la que se enfrentan hoy los gobiernos es cómo sistematizar y aplicar la “inteligencia colectiva” para mejorar la gestión de gobierno. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 13 Gracias a un desarrollo fortuito — y no intencionado — de acontecimientos, los gobiernos comienzan a entender cómo pueden lograr esto. Hace una década, la ciudad de Baltimore creó una línea de servicio 311 para reducir la carga de llamadas de la línea para emergencias 911. Como no había un número telefónico al cual se pudiera llamar para asuntos policíacos que no fueran urgentes, los ciudadanos optaban por llamar al sistema 911 de la ciudad. El resultado era predecible. Los operadores acababan por estar muy ocupados manejando asuntos que no eran urgentes, lo que impedía que las llamadas de emergencias fueran respondidas rápidamente. La solución 311 funcionó — el volumen de llamadas que no eran emergencia y que sofocaba al sistema de respuesta para emergencias de la ciudad, disminuyó. Cinco años después del lanzamiento del número 311, el sistema se amplió para dar cabida a una gama de servicios proporcionados por la ciudad.21 Lo que sucedió en Baltimore no pasó desapercibido. Ese mismo año, mientras realizaba su campaña para conseguir la alcaldía de la ciudad de Nueva York, el magnate de los negocios Michael Bloomberg observó que un hidrante de incendios tenía una fuga y le preguntó a uno de sus ayudantes a quién debería llamar para arreglarla. Bloomberg se quedó asombrado al saber que el Departamento de Protección Ambiental — no el departamento de bomberos — estaba a cargo del mantenimiento de las tomas de agua. Cuando regresó a su oficina ese mismo día, Bloomberg abrió el directorio telefónico sólo para descubrir que tenía que leer 14 páginas para encontrar el número al que debía llamar para reportar la fuga.22 Habiendo sido víctima del laberinto democrático de la ciudad, Bloomberg prometió que, de ser elegido, pondría fin a la “frustrante burocracia con la que se topan los neoyorquinos cuando necesitan ayuda”.23 Cuando Bloomberg fue elegido alcalde de la ciudad de Nueva York, cumplió su promesa de eliminar engorrosos trámites para los ciudadanos que intentaban comunicarse con el gobierno, y creó un sistema 311 que puso los servicios al alcance de los ciudadanos mediante una sencilla llamada, las 24 horas del día. Pero hizo más aún. Siendo tecnócrata y visionario, ofreció una visión más audaz para el sistema 311 de la gran manzana: 14 ¿qué pasaría si computaba y analizaba los millones de datos que entraban a los sistemas 311 cada mes? La sabiduría colectiva infiltrada en estas llamadas podría permitir a los funcionarios de gobierno tomar mejores decisiones sobre los recursos, y detectar problemas antes de que se volvieran crisis. En esencia, Bloomberg quería aprovechar el activo que, hasta ahora, se había desperdiciado — los ojos y oídos de ocho millones de neoyorquinos — para diagnosticar los problemas y administrar la ciudad mejor. Haciendo uso de su formación en Wall Street y su destreza analítica, que le ayudaron a convertir a Bloomberg L.P. en la compañía de noticias y datos financieros más grande del mundo, Bloomberg implantó herramientas para la explotación de datos con tecnología de punta, de manera que las perspectivas de las millones de llamadas que entraban al 311 pudieran ser rápidamente extraídas y utilizadas para ayudar a los funcionarios de la ciudad a tomar mejores decisiones en tiempo real. La explotación de datos ayuda a unir todas las piezas del rompecabezas para descubrir problemas que, de otra forma, no aparecerían en el radar del funcionario público. El caso en cuestión: el problema crónico de estacionamiento, los domingos en la mañana. Hasta que funcionó el 311, nadie sabía que los habitantes que acostumbraban a ir a misa los domingos violaban usualmente las áreas de estacionamiento, enfureciendo a los vecinos que vivían alrededor de las cientos de iglesias de la ciudad. Antes del 311, los residentes que reportaban las violaciones llamaban a cualquier autoridad que, creían, podría atender sus quejas para remolcar los carros que se estacionaban en doble fila y los bloqueaban. Poco después de que el sistema 311 fue implantado, las quejas sobre los estacionamientos fueron transferidas a un sistema centralizado donde podían conjuntarse y localizarse, lo que reveló la naturaleza y magnitud del problema. Una vez que los funcionarios se percataron de que había un problema, pudieron asignar recursos más eficazmente para resolver las violaciones más rápidamente y mejorar la vida de los vecinos que habitaban alrededor de las iglesias. Como lo explica Bloomberg, “Lo importante del 311 no es sólo que la gente, nuestros clientes, pueden interactuar con el gobierno y obtener el servicio que desean, sino que los funcionarios responsables conocen qué servicios quieren las personas, debido a que hacemos un seguimiento de todas las llamadas y sabemos cuándo y de dónde llaman”, lo que significa que “podemos anticiparnos a sus preguntas o a los servicios que van a necesitar”.24 Los residentes han aprovechado la nueva línea de ayuda para reportar los asuntos que reducen su calidad de vida: las inspecciones por ruido excesivo han aumentado un 94% y el exterminio de ratas se ha incrementado más del 30%. Y, como ahora, el Departamento de Construcciones utiliza el 311 para que su proceso de revisión de permisos sea más eficiente, el tiempo de espera para que los constructores obtengan una cita con un inspector ha tenido una caída drástica, pasando de más de un mes a menos de una semana.25 La evolución del 311 ilustra cómo los gobiernos comienzan a aprovechar la sabiduría de sus clientes para reforzar el desempeño, a través del desarrollo de mecanismos que congregan la información y el conocimiento de un diverso grupo de ciudadanos. Esto permite que los administradores públicos amplíen su perspectiva para saber dónde deben enfocar su atención para instaurar los cambios que mejoren la satisfacción de los ciudadanos.26 Análisis de datos para apoyar la toma de decisiones basada en hechos En las áreas de orden público y educación también se gestiona un cambio. La recopilación y el análisis de datos se convierten en parte integral de los programas de reducción de criminalidad en ciudades como Nueva York y Los Ángeles. Los departamentos de policía de ambas ciudades utilizan un programa computacional de estadística llamado CompStat (una variante del sistema analítico en tiempo real utilizadas por compañías como Wal-Mart), que analiza datos de criminalidad para hacer un mapa de las regiones geográficas donde existen problemas y guiar las decisiones sobre asignación de recursos, para disminuir los índices de criminalidad en dichas áreas.27 CompStat realiza un seguimiento de la hora, el lugar y las circunstancias en la que ocurren los crímenes en tiempo real, de manera que sea posible enviar oficiales a los lugares específicos donde más se necesita. Una parte integral de la filosofía del manejo de CompStat son las juntas periódicas de los comandantes y jefes de los distritos policiales para extraer la información de los datos de criminalidad y analizar el desempeño, lo que asegura la rendición de cuentas. Como lo señala el jefe del Departamento de Policía de Los Ángeles, William Bratton, “CompStat es una manera de hacer valer el poder y la responsabilidad en toda la organización a la hora de la verdad”, aunado a que los análisis de datos y la estrategia de la administración logran que el programa sea eficaz.28 Debido al éxito de CompStat para reducir los índices de criminalidad, actualmente el sistema se está adaptando a las escuelas. SchoolStat aplica el mismo enfoque de administración con base en los datos para mejorar el desempeño escolar. Aprovechando la abundancia de pruebas estandarizadas y datos de operación escolares, los administradores escolares son los responsables de entregar mejores resultados en varias métricas — desde los índices de plazas para maestros y mejoramiento de asistencias hasta mayores calificaciones académicas.29 De manera muy similar a como Six Sigma transformó la administración de calidad en el mundo de los negocios (mediante el uso de un enfoque sistemático para resolver problemas) el aumento en el análisis de datos y la administración de resultados del sector público mejora la toma de decisiones basada en hechos, al fomentar una cultura de aprendizaje sobre lo que funciona o no en la entrega de resultados. Autoevaluación para los tomadores de decisiones del gobierno: ¿cómo se compara su organización? Utiliza los datos que tiene para mejorar las necesidades del cliente, y anticipar los cambios en la conducta del cliente que afectarán su organización. Todos sus sistemas “se comunican” entre sí y sus empleados pueden tener un acceso rápido a la información en tiempo real. Tiene implantadas capacidades para descifrar los patrones subyacentes en los datos, y puede identificar desviaciones para detectar problemas potenciales antes de que se propaguen. Toma las decisiones con base en datos duros (no por instinto). Tiene un método para medir rutinariamente las perspectivas de sus clientes y recibir sus opiniones y comentarios. Cuenta con una infraestructura que permite a sus empleados compartir información y trabajar en colaboración. Tiene un mecanismo para conjuntar la inteligencia colectiva. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 15 La invitación: El gobierno en un mundo Web 2.0 Si la explotación de datos representa una manera indirecta de aprovechar la inteligencia colectiva, las tecnologías Web 2.0 ofrecen un medio directo para aprovechar la sabiduría de las masas a través de la participación del usuario. Al reconocer el valor de una plataforma de distribución que fomenta la participación, las organizaciones gubernamentales líderes están experimentando con las nuevas aplicaciones Web 2.0 para que las circunscripciones internas y externas puedan contribuir. El paso de Web 1.0 a Web 2.0 facilitan un cambio de la disposición cultural hacia el aislamiento, que es común en las entidades de gobierno, hacia una mayor transparencia y participación entre los ciudadanos y los empleados del gobierno. A través de las redes sociales plataformas, blogs y wikis, entre otras tecnologías Web 2.0, los gobiernos reunen un número creciente de personas para reforzar la toma de decisiones y atender otros asuntos importantes que el gobierno debe resolver. Tabla 2. Uso de las aplicaciones Web 2.0 para atender los problemas que enfrenta el gobierno Problema Mejorar la toma de decisiones Recabar comentarios y reacciones sobre los programas y servicios Compartir información entre unidades aisladas y distintas zonas geográicas Atraer a las nuevas generaciones Fuente: Deloitte Research 16 Ejemplo Regulations.gov – En un mundo donde cada año las agencias federales crean 8,000 reglamentos, hasta 500 de ellos podrían ser debatidos por el público en cualquier momento. Regulations.gov simplifica el proceso de reunir las aportaciones del público conjuntando la actividad normativa federal en un sólo lugar. Los ciudadanos pueden visitar el sitio web para revisar y opinar sobre los reglamentos propuestos y sobre otras actividades de las agencias federales de Estados Unidos. El beneficio es una mayor visibilidad y participación en el proceso de reglamentación. El sitio presenta funcionalidad RSS donde los usuarios pueden subscribirse para recibir automáticamente noticias y actualizaciones sobre los nuevos materiales que son puestos en el sitio. Blog “Evolución de la Seguridad” de la Administración de Seguridad del Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) en Estados Unidos – ¿Alguna vez se ha preguntado cuál fue la razón por la que la TSA decidió limitar el volumen de los líquidos que los pasajeros podían llevar en un avión o por qué los zapatos son sometidos a una revisión mediante rayos X en los aeropuertos? En un intento por explicar los cambios en las políticas de seguridad de los aeropuertos, la TSA lanzó el blog de la Evolución de la Seguridad (Evolution of Security). El blog presenta vídeo cortos donde el personal de la agencia explica los motivos de los cambios en el protocolo de revisión de los pasajeros, e invita a los lectores a compartir sus propias experiencias – preguntas, quejas, e incluso inconsistencias en los procedimientos de revisión entre los diferentes aeropuertos – con la agencia. La meta es abrir los canales de comunicación entre los pasajeros y el personal, para mejorar la seguridad de la red de transportación de todo el país. Intellipedia – Para aumentar el intercambio de información de inteligencia después del 11 de septiembre de 2001, los oficiales de las 16 agencias de espías de Estados Unidos crearon Intellipedia, un espacio de trabajo seguro en colaboración que utiliza el mismo software de fuente abierta con que funciona Wikipedia. Los análisis entre la comunidad de inteligencia utilizan normalmente Intellipedia para evaluar temas sensibles – el sitio cuenta ahora con más de 7,000 usuarios que han creado más de 60,000 páginas. Intellipedia permite la colaboración entre agencias, que la inteligencia pueda ser revisada por los colegas de todas las demás comunidades y sirve como repositorio de conocimiento institucional. Eduisland 3 –¿Cuál es la mejor manera de reclutar a los conocedores de tecnología de 20 a 30 y tantos años de edad, que las dependencias de TI gubernamentales desean contratar? El estado de Missouri, basándose en el libro de jugadas de reclutamiento de Fortune 100, estableció su propia isla, Eduisland 3, en la popular comunidad virtual 3-D, Second Life, con casi 10 millones de residentes, para llevar a cabo una feria de trabajo del siglo XXI y atraer al gobierno al sector demográfico deseado. La idea es acabar con la percepción de que el sector público está rezagado en tecnología y reforzar los esfuerzos de reclutamiento de TI del estado. Diseñador de programas y servicios “Conocerás a tu cliente” es una máxima fundamental en los negocios. El éxito de una compañía es directamente proporcional a la identificación y satisfacción de las necesidades de sus clientes. Este principio también se aplica al gobierno. Cuando los administradores públicos no invierten el tiempo necesario para entender quiénes son sus clientes y qué necesitan, pueden tener problemas cuando desean lanzar una nueva iniciativa. En sus esfuerzos por mejorar la ejecución de grandes iniciativas de programas y políticas, los administradores públicos cuentan con varias herramientas que pueden ayudarles en todo lo necesario, desde personalizar programas y servicios masivos según las necesidades de los ciudadanos individuales, hasta determinar el precio justo para los servicios que pagan los usuarios. no se ajusta a un enfoque único en lo que respecta al diseño y entrega de los servicios. Intente diseñar un sólo programa de capacitación para los trabajadores, que satisfaga eficazmente las necesidades de los que no terminaron su preparatoria, de las madres que no han trabajado en un buen tiempo y necesitan actualizar sus habilidades, de los empleados que han laborado toda su vida y han visto que sus fuentes de trabajo emigran al extranjero, y de los jubilados que quieren volver a trabajar medio tiempo para complementar su ingreso. La lista es enorme. En cada uno de estos casos, lo que funciona de una categoría de individuos a otra es diferente. El problema no es muy distinto al que enfrentan normalmente las compañías cuando deben elegir los mercados idóneos para sus bienes y servicios. La naturaleza de muchos de los actuales desafíos políticos del gobierno (desde satisfacer las necesidades de capacitación de una mayor fuerza de trabajo entre las olas de tercerización y subcontratación en el extranjero, hasta controlar los costos para la atención a la salud a largo plazo a través de enfoques de prevención más eficaces, y atender las necesidades de una población creciente que está envejeciendo) se presta a un enfoque que identifique y aborde las diversas necesidades de distintas categorías de clientes. Considere a una compañía de suministros para oficina como Staples. Básicamente, “todos” compran pluma y papel. Pero dar gusto a todos es difícil. El proceso de dividir a todos en “uno” o varios (conocido, también, como segmentación de clientes) permite separar a ese todo en grupos de usuarios más pequeños con necesidades distintas. Entre los clientes típicos de Staples está la compañía Fortune 500, por ejemplo, que desea descuentos de precio por volumen y un estado de cuenta mensual, o las pequeñas empresas que desean ordenar de un catálogo, utilizando una tarjeta de crédito. También están los estudiantes, que quieren comprar una simple engrapadora, de preferencia, con un color de moda. En lugar de intentar crear canales de venta, materiales de mercadotecnia y sistemas de facturación que funcionen para todos, al segmentar los diferentes tipos de clientes en grupos homogéneos las compañías pueden enfocarse en las necesidades de cada segmento. Esto es mucho más manejable que desarrollar un proyecto que abarque coherentemente a todo el mundo (a expensas de ser relevante para nadie). Aplicación de la segmentación de clientes al diseño de grandes iniciativas Tomemos como ejemplo el bienestar. Para provocar cambios de conducta a nivel individual, se requiere conocer a profundidad los tipos de mensajes, incentivos (y trabas) y participación del cliente que realmente funcionan para inducir y sostener cambios saludables en los estilos de vida. Asimismo, es necesario reconocer cuáles son necesarios para detener el desarrollo de enfermedades crónicas y reducir los costos de la atención a la salud. De manera similar, la población de adultos mayores incluye, desde las personas mayores de 63 años que corren maratones y dominan la computación, hasta las personas de 93 años que presentan deficiencias en sus facultades. La diversidad de necesidades en esta población Aunque es contraria a la sabiduría convencional que pregona que el gobierno debe tratar a todos por igual, la segmentación permite a las organizaciones del sector público diseñar iniciativas que satisfagan las amplias Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 17 necesidades de cada persona a un costo razonable. Para explorar cómo la segmentación de clientes puede ser aplicada en una importante iniciativa gubernamental, considere el caso de la inmigración. El reto de la inmigración en Estados Unidos Actualmente, uno de los problemas más difíciles y apremiantes de los gobiernos es la necesidad de equilibrar las preocupaciones por la seguridad nacional con las consideraciones económicas generales, en particular la necesidad de llenar el déficit laboral en ciertas industrias. En Estados Unidos, este asunto ha atraído una atención considerable, y una candente polémica. Una de las propuestas de reforma migratoria del ex presidente George Bush, plantea la creación de un programa de trabajadores temporales para empleadores estadounidenses que no pueden conseguir los trabajadores locales que necesitan para ocupar sus vacantes.30 Con esta propuesta, los funcionarios de inmigración tendrían que encargarse de diseñar un método para procesar siete millones de trabajadores indocumentados, desde profesionales de la salud e ingenieros, hasta trabajadoras domésticas y empleados para restaurantes, que hablen diferentes idiomas, con variados niveles de experiencia y de confianza en el gobierno de Estados Unidos muchos de los cuales no conocerán siquiera la existencia del programa.31 Si dicho programa fuera implementado, sería una equivocación utilizar un enfoque único para procesar todas las solicitudes, debido a las características de la población de trabajadores indocumentados. El gran tamaño y la enorme diversidad de la población afectada por el programa, la convierte en un buen candidato para un análisis de segmentación (consulte el inserto de la página 20). 18 Por ejemplo, el registro de un trabajador extranjero que sólo habla español y desea solicitar un permiso de trabajo, pero es un inmigrante relativamente nuevo, será un proceso diferente al registro de un inmigrante bilingüe que ha vivido en Estados Unidos por muchos años. El hispanohablante podría necesitar ser atendido por una persona que hable español y le ayude a entender los diferentes requerimientos y condiciones de cumplimiento. Para esto podría ser necesario enviar centros de información móviles, con hablantes de español, con el fin de enrolar a dichos trabajadores. Al mismo tiempo, un cierto porcentaje de inmigrantes que hablen inglés probablemente serían contratados a través de un sitio web de autoservicio mucho menos costoso o un número telefónico gratuito. Para llegar a este grupo, es necesario conocer cuáles canales de comunicación reciben la mayoría del tráfico y diseñar el mensaje que fomente el enrolamiento de los inmigrantes por su canal preferido (consulte la figura 1). Dividir la población de trabajadores extranjeros en segmentos más pequeños es mucho más sencillo que intentar diseñar un sólo enfoque para procesar un grupo de trabajadores tan diverso. Un enfoque de segmentación representa lo mejor de ambos mundos: eficacia para satisfacer las necesidades de distintos clientes con expectativas y preferencias muy diferentes en cuanto a la entrega de servicio sin sacrificar la eficiencia de una estrategia que trate de abarcar todo. Como el número de desafíos políticos que requieren soluciones personalizadas continúa creciendo, la segmentación representa una herramienta pragmática que los administradores públicos pueden utilizar para atender los problemas que necesitan resolver. Figura 1. Estrategias especíicas para satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de clientes La segmentación de clientes (abajo ilustrada) traduce los datos crudos de los clientes en estrategias de servicio significativas, reduciendo los costos de servicio para ciertos segmentos e incrementando la eficacia de los esfuerzos de programas de extensión. El tamaño y la diversidad de la población de trabajadores indocumentados, la convierte en un candidato ideal para la segmentación de clientes, en caso de que llegara a implementarse un programa de trabajadores temporales. Los segmentos son desarrollados para los trabajadores y los empleados Atributos diferenciadores Segmento de Clientes Trabajador “maduro” Los atributos de segmentación de clientes son identificados Atributos del segmento del programa de trabajadores temporales potenciales • Número de años viviendo en Estados Unidos • Idioma • Ocupación/rol • Horas de empleo • Área geográica • Situación inanciera • Voluntad para cumplir • Nivel de educación • Acceso a la tecnología • Nivel de conocimiento del programa Trabajador “emergente” • Vivió en Estados Unidos por más de 5 años • Dominio funcional del inglés • Semanas de más de 60 horas • Administrador de mando medio en agricultura • Tiene acceso a internet • Preiere solucionar los problemas por sí mismo, no le gusta la interacción personal • Puede sentirse impaciente • Conoce bien toda la normatividad de la municipalidad • • • • • • • • Muy dispuesto a cumplir Vivió en Estados Unidos de 1 a 3 años Habla español Dominio elemental del inglés Trabajador por día, variado Semana de trabajo de 35 horas Sin acceso a Internet Preiere la ayuda personal, enfocado en la comunidad • Muy paciente • No conoce la normatividad de la municipalidad, probablemente no esté dispuesto a cumplir Estrategias Específicas Desarrolladas para Segmentos de Clientes Estrategia del Cliente Canal del Segmento de Clientes Trabajador “maduro” (Listo para registrarse) Trabajador “emergente” (¿Cuál es el programa de trabajadores temporales?) Canal Servicio Conveniente y rápido Puedo ayudarme a mí mismo • Los quioscos de registro son ubicados en las comunidades agrícolas y se crea un sitio web de la municipalidad, ambos para ofrecer un “Registro Rápido” • Las características del sitio web incluyen una opción de “auto-ayuda”, una opción de correo electrónico del centro de servicio con una garantía de respuesta en 24 horas, y una opción de actualización de información por correo electrónico Únete en mi comunidad • Centros de información móviles son ubicados cerca de los lugares de recolección de trabajadores por día, a horas pico Toma mi mano • Centro móvil con asistentes que hablan español, que explican todo lo relacionado con el programa, destacando sus beneficios Fuente: Deloitte Research Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 19 Aplicación de la segmentación de clientes a las iniciativas gubernamentales Los administradores públicos pueden utilizar la segmentación de clientes para desarrollar iniciativas específicas para los distintos grupos de clientes que atienden, tomando en cuenta sus diferentes atributos. A través de la segmentación, emergen las necesidades únicas de cada subgrupo dentro de la población general, que pueden traducirse en ofertas de servicio que beneficien tanto a los segmentos individuales como a la organización que proporcione el servicio.32 La segmentación no es un evento que se realice una sola vez,sino un ejercicio que debe realizare a intervalos regulares, para mantener el ritmo de las cambiantes poblaciones de clientes y seguir el paso de la evolución de sus necesidades y preferencias. Aunque la segmentación se acerca más a un arte que a una ciencia exacta (en la tradición de las matemáticas, por ejemplo, regida por fórmulas estrictas), el proceso general puede dividirse en 10 pasos (consulte la tabla 3). Tabla 3. Una mirada de cerca al proceso de segmentación Paso 20 Explicación Preguntas clave 1. Determinar el alcance del análisis El primer paso es determinar cuál es el alcance adecuado para el análisis de segmentación. • ¿Qué Individuos y partes interesadas deben ser incluidas en la segmentación? 2. Determinar qué información existe sobre la aprobación que será incluida en el análisis El siguiente paso es determinar qué información sobre la población objetivo ya se tiene disponible. • ¿Qué información está disponible para evaluar los factores potenciales de la segmentación? • ¿Qué datos existen entre diferentes departamentos que pueden ser seleccionados? • ¿Cuáles son los asuntos de privacidad pertinentes que deben considerarse? 3. Valorar qué información adicional senecesita para completar el perfil Aquí, la idea es determinar cuáles son las variables importantes que faltan y cuáles son los datos adicionales que es necesario obtener para validar el análisis. • ¿Cuáles datos adicionales son necesarios? • ¿La opinión del cliente está adecuadamente reflejada en la información recabada? 4. Confirmar las estrategias y prioridades de la organización Definir objetivos y requerimientos ayuda a guiar el alcance de la segmentación y a desarrollar resultados viables. El propósito de la segmentación es dividir a la población en grupos homogéneos con base en las necesidades y deseos comunes que puede cumplir con una solución común. • ¿Cuáles son las prioridades de la organización? • ¿Cómo se relacionan estas prioridades con los objetivos y requerimientos del segmento? 5. Desarrollar una lógica de segmentación y evaluar posibles estrategias de segmentación El siguiente paso es desarrollar una lógica para la segmentación y valorar las ventajas y desventajas de los modelos posibles, para determinar la segmentación más apropiada para el programa o servicio en cuestión. La segmentación es una técnica analítica cuya base es la estadística, que calcula el grado de similitud entre los individuos, y divide a la población en subgrupos homogéneos. Las organizaciones públicas tendrían que crear una segmentación sencilla acorde a su giro y resistir el impulso de sobre-analizar los datos. • ¿Cuáles son los puntos a favor y en contra de cada modelo de segmentación? • ¿Cuál modelo de segmentación es el idóneo para las metas de la organización? Segmentación de clientes Continuación Paso Explicación Preguntas clave 6. (Opcional) De ser necesario, utilizar los segmentos para desarrollar las “Personas” Una vez que los segmentos están definidos, estos grupos pueden cobrar vida desarrollando una “Persona” o arquetipo de usuario que dé personalidad a los segmentos de clientes, y otorgue una historia a las cifras. El desarrollo de esta “Persona” es un paso opcional. • ¿Las Personas desarrolladas son congruentes para los expertos que tienen experiencia con la población afectada por la política? • ¿Cuáles son los problemas más probables que enfrentarán estas Personas con base en sus características? 7. Determinar qué iniciativas específicas para ese segmento crearían nuevo valor. En ese paso, necesita entender el “valor” que tienen para usted cada uno de los segmentos. Por ejemplo más votos en una elección. Los datos del segmento también deben usarse para informar el avance de las iniciativas que buscan aumentar el posicionamiento de un candidato o partido dentro de cada uno de los subgrupos únicos de la población. • ¿Cómo pueden ser mejor satisfechas las necesidades de cada segmento? • ¿Qué técnicas pueden ser utilizadas para aumentar la aceptación de los canales de bajo costo? 8. Decidir cuáles de estas iniciativas específicas para un segmento son factibles, y ordenar la lista por prioridad. De todas las iniciativas identificadas, ¿cuáles son realmente factibles? Y, de éstas, ¿cuáles deben ser prioritarias? • ¿Qué tan realista es la iniciativa? • ¿Cuáles de las iniciativas identiicadas son más promisorias para entregar valor al segmento de clientes y a la organización? 9. Entender qué capacidad se requiere para llevar estas nuevas iniciativas a los segmentos. Aquí, la clave es determinar qué capacidades organizacionales (capacitación, tecnología y cambios de proceso) son necesarias para llevar a la organización del punto donde se encuentra hoy al punto donde quiere llegar. • ¿De qué manera necesita cambiar el modelo actual de servicio? • ¿Qué capacidades necesita la organización para implementar exitosamente las iniciativas? 10. Desarrollar indicadores clave de desempeño. Si usted no mide sus indicadores de desempeño, no podrá administrarlos – ambos procesos se complementan. El desarrollo de métricas de desempeño clave le permite llevar un seguimiento del avance de los esfuerzos para mejorar, a través del tiempo. • ¿Cómo sabrá si tuvo éxito en entregar mejor valor para los segmentos? Fuente: Deloitte Research Autoevaluación para los diseñadores de programas y servicios gubernamentales: ¿Cómo se compara su organización? • Puede identificar fácilmente los segmentos de clientes que forman su base de clientes. • Entiende las necesidades y preferencias de los diferentes segmentos de clientes, y cómo cambian en diferentes puntos de interacción. • Entiende el personaje que representan los datos del segmento de clientes. • Tiene una estrategia implantada para dirigir los segmentos de clientes hacia su canal preferido cuando un programa o servicio es lanzado (de manera que no tengan que ser migrados durante el proceso). • Entiende las estructuras de costo contra servicio de su organización. Prueba los servicios o cambios con los servicios existentes a través de los usuarios, antes de que sean lanzados para todo el público. • Incluye la opinión del cliente en su proceso de desarrollo. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 21 Proveedor de servicios Las percepciones de los ciudadanos acerca del gobierno se forman, en gran parte, por sus interacciones con las instituciones de gobierno con las que deben tratar. Para entender qué provoca satisfacción con los servicios públicos, el Instituto de Servicios para el Ciudadano, en Ontario, les pregunta periódicamente a los canadienses cuáles son sus expectativas sobre el gobierno. Sus hallazgos no son una sorpresa. La causa principal de satisfacción de los ciudadanos con los servicios gubernamentales se reduce a cinco criterios: • Tiempo de respuesta (¿Qué tan satisfecho está con el tiempo que le llevó obtener el servicio?) • Conocimiento/Competencia (El personal conocía su trabajo y era competente) • Cortesía/Esfuerzo extra (El personal era amable e hizo que me sintiera a gusto) • Imparcialidad (Me trataron con equidad y justicia) • Resultados (Al inal, ¿obtuvo lo que necesitaba?)33 Para entregar los servicios que satisfagan estos criterios, los administradores públicos pueden utilizar diferentes enfoques (tales como usuario simulado, monitoreo de llamadas y visitas al sitio), para auditar la calidad de la experiencia que proporcionan actualmente a sus clientes, y después utilizar otras prácticas y herramientas para superar las debilidades identificadas por la evaluación (con la definición y adopción de normas de servicio, por ejemplo). De los criterios en la lista, a menudo, el más desafiante para las organizaciones es la entrega de los resultados que sus clientes buscan. Ya sea mejorar el bienestar infantil, disminuir la reincidencia después de prisión o proteger a los ciudadanos de la delincuencia, los retos actuales de la política pública son demasiado complejos como para que una sola dependencia pueda resolverlos. Para lograr estos y otros resultados sociales importantes es necesario la participación y colaboración de muchos organismos gubernamentales en todos los niveles, así como de las empresas y las organizaciones no lucrativas. Las dependencias federales de salud pública, por ejemplo, no pueden responder adecuadamente a un ataque de ántrax o viruela, por sí solas; necesitan el apoyo de otras organizaciones de salud pública y redes de respuesta ante emergencias. 22 Históricamente, gran parte de la actividad gubernamental ha estado centrada principalmente en los procesos. Las dependencias de gobierno se han concentrado en administrar programas y servicios individuales que les competen, en lugar de los resultados finales de los programas y servicios que deben producir para sus clientes. Con frecuencia, la alineación organizacional de una dependencia gubernamental no está enfocada en la entrega de servicios con base en los resultados. Las personas son responsables de su papel en el proceso, no del resultado final al término de la cadena de procesos. Como hay una coordinación escasa y un pobre intercambio de información entre los diferentes departamentos y dependencias, los ciudadanos deben proporcionar la misma información una y otra vez. Pueden terminar con un cúmulo de evasivas y verse forzados a hacer varias visitas a diferentes oficinas — y hacer muchas filas — incluso para los servicios que están relacionados. Por ejemplo, una persona que recibe asistencia pública puede necesitar una variedad de servicios relacionados incluyendo capacitación y colocación laboral, asistencia infantil, vales para alimentos y rehabilitación farmacológica. Navegar por este laberinto de lugares significa una tremenda inversión de tiempo para las personas necesitadas — tiempo que podrían emplear mejor trabajando para lograr ser independientes. En pocas palabras, con mucha frecuencia no hay nadie en el gobierno que observe la experiencia completa entregada al cliente ni sea responsable del resultado final. De manera similar, este problema puede ser muy común en el sector privado. A menudo, la información sobre el cliente está repartida entre múltiples departamentos de las empresas — desde mercadotecnia hasta ventas — sin que exista una colaboración entre los departamentos que asegure una experiencia positiva para el cliente y el resultado que el cliente (CRM) está buscando. Para vencer este reto, las firmas líderes han invertido en sistemas de administración de relaciones con el cliente para compartir la información en toda la empresa. También han desarrollado capacidades para supervisar el ciclo de vida de la experiencia del cliente y mejorarla continuamente (consulte el inserto de la página 24, El ciclo de vida de la “Experiencia del Cliente”). Aprendiendo de este mayor enfoque en la perspectiva del cliente, los administradores públicos empiezan a adaptar su enfoque a sus propias organizaciones, para vencer los desafíos de la entrega de resultados compartidos a sus clientes. Uso de la perspectiva del cliente para entregar resultados compartidos A menudo, los programas sociales abarcan varias entidades y niveles de gobierno. Cuando los receptores de estos programas experimentan un cambio de circunstancias, deben notificar a las dependencias involucradas y completar innumerables formas redundantes. Esta redundancia se traduce en un mayor costo para las entidades que procesan la información varias veces, en un problema grave de inconsistencia de información, y puede llegar a convertirse en un problema para el ciudadano al perder el apoyo que el gobierno le está otorgando. El gobierno del Reino Unido ha reconocido este problema, por lo que una de sus prioridades actuales es la colaboración entre dependencias de todos los niveles de gobierno donde exista un traslape de servicios.34 Para cambiar el enfoque de tener procesos aislados a mejorar la experiencia y generar resultados positivos para los clientes, el Departamento de Trabajo y Pensiones (DWP, Department for Work and Pensions), y el Departamento de Hacienda y Aduana (HMRC, Her Majesty’s Revenue & Customs) se han unido para compartir percepciones e ideas sobre sus clientes comunes y explorar alternativas para mejorar la calidad de la información relacionadas con la identidad, que guardan ambos departamentos. La reciente creación apoyos a través de créditos fiscales amplió la base de clientes comunes de DWP y HMRC, desafiando sus modelos de servicio individuales. Con el viejo modelo, cuando un ciudadano desempleado encontraba trabajo, notificaba al DWP para suspender su reclamo de beneficios, se comunicaba con el HMRC para reclamar sus créditos fiscales y, dado el caso, los beneficios pertinentes ofrecidos por la autoridad local respectiva — lo que significaba que regresar a la vida laboral significaba, por lo menos, tres posibles contactos con el gobierno para proporcionar la misma información. El gabinete de la presidencia descubrió que después de un deceso, una familia típica del Reino Unido tendía que realizar hasta 44 contactos con el gobierno.35 Para simplificar el modelo de negocios para estos casos, DWP y HMRC, junto con el Consejo de Distrito de North Tyneside, están realizando una prueba piloto con un nuevo proyecto de intercambio de datos, que pretende reducir el número de contactos relacionados con un cambio de circunstancias. Ahora, los clientes simplemente proporcionan su información una sola vez, la cual pasa a ser compartida entre las entidades afectadas por el cambio. Al garantizar un sólo punto de contacto para el cliente, los costos de atención se reducen (gracias al tiempo ahorrado y a la eliminación de trámites redundantes), así como el potencial de fraude (puesto que ahora las dependencias utilizan un sólo sistema de identidad para sus clientes).36 Asimismo, para acabar con las grandes unidades aisladas de una institución, que frustran el intercambio de información, DWP y HMRC llevan a cabo reuniones periódicas para compartir aspectos relacionados con sus clientes comunes, y HMRC ha puesto a disposición del personal de DWP su repositorio en línea de las perspectivas de sus clientes. El intercambio de datos permite a los departamentos agrupar a sus clientes según sus características y necesidades comunes, para que puedan diseñar soluciones y canales comunes que los ayuden. Aparte de desmantelar los silos de información, DWP y HMRC también realizan proyectos conjuntos sobre sus clientes comunes, para entender los causas reales de las frecuentes transiciones entre trabajos. De esta manera se podrán desarrollar enfoques preventivos y las correspondientes ofertas de servicio, con el fin de fomentar una mayor independencia de los programas de apoyo (consulte la figura 2 de la página 24).37 La necesidad de colaboración es una oportunidad para simplificar los trámites del cliente y reducir los costos para las dependencias que deciden colaborar entre sí. Al compartir las opiniones de los clientes, DWP y HMRC están descubriendo la manera para eliminar las barreras de información creadas por los silos y entregar mejores resultados a sus clientes. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 23 Figura 2. Los programas de apoyo requieren un profundo conocimiento del cliente Impedir que la gente se vuelva más dependiente • Prevenir o disminuir las posibilidades de que las personas caigan en situaciones más dependientes Apoyar a las personas en su transición hacia una mayor dependencia Información sobre los clientes Transición Transición • Responder a las necesidades de las personas que están pasando a situaciones más dependientes – por ejemplo, perder su trabajo, muerte de un ser querido Fomentar transiciones a una menor dependencia Un estado de más independencia • Permitir/ incentivar a las personas para que sean menos dependientes – por ejemplo, nuevos contratos, condiciones, sanciones, opciones informadas Un estado de más dependencia Apoyar a las personas que son más dependientes • Apoyar a las personas que viven en situaciones de dependencia – por ejemplo, pagar beneficios, pensión Fuente: “Transformational Government Establishing an Effective Customer Insight Capability in Public Sector Organisations,” Customer Insight Forum, Cabinet Office, January 2007.Office, January 2007. El ciclo de vida de la “Experiencia del Cliente” Durante mucho tiempo, las organizaciones gubernamentales se han enfocado únicamente en el aspecto de la entrega de los programas y servicios que ofrecen. La definición de cliente ha sido ignorada. Existen demasiados o muy pocos canales de entrega — sin mencionar el costo con relación al uso real, o la idoneidad del canal con la naturaleza de los servicios proporcionados. Asimismo, la medición y la evaluación se realizan mucho tiempo después del hecho, si es que llega a realizarse un análisis posterior. Compare este enfoque con la manera como las empresas comerciales líderes atacan el mercado hoy día. Las compañías que entregan una experiencia superior a sus clientes comienzan por: 1. Analizar quiénes son sus clientes 2.Invertir un tiempo significativo para entender primero lo que dichos clientes quieren y cómo quieren que se les entregue 24 3.Evaluar continuamente qué tan bien identifican y satisfacen las necesidades y preferencias de sus clientes, una vez que el producto o servicio ha sido lanzado Es un proceso iterativo que permite a las compañías mantenerse al día en los cambios de las poblaciones de clientes y la evolución de las preferencias, y emprender acciones correctivas oportunas cuando la estrategia original ya no satisfaga las necesidades de los clientes ni sus objetivos de negocios. En otras palabras, las compañías líderes investigan primero todo el ciclo de vida de la experiencia del cliente, de principio a fin. Empiezan por desarrollar un profundo conocimiento de la población a la que pretenden servir y, después, construyen su estrategia alrededor de ese blanco. Por definición, el enfoque está centrado en el cliente. fracasos, y refinar su estrategia en tiempo real, en lugar de reasignar la iniciativa a otro caso de lecciones aprendidas de importantes inversiones que no tuvieron los resultados esperados, confirmando la percepción pública de que el gobierno no es “bueno para admitir sus errores ni aprender de ellos”, como lo señaló un reporte reciente que analizaba la provisión de servicios públicos en Nueva Zelanda.38 Cuando se adopta un enfoque de ciclo de vida se logra una alineación continua entre la oferta y la demanda. Como el enfoque se construye teniendo como base un profundo conocimiento de lo que los clientes necesitan y valoran, se evita el desperdicio de tiempo y recursos en iniciativas que realmente no benefician al usuario final. Asimismo, la naturaleza dinámica del enfoque permite a las organizaciones aprender de sus éxitos y Tabla 4. El ciclo de vida de la experiencia del cliente Mercadotecnia y comunicaciones para los clientes Externa Permitir el cambio a través de las personas, procesos, tecnología, fondos y gestión administrativa, para entregar y sostener una cultura centrada en el cliente Interna Definir Diseñar Entregar Medir Ref inar Descripción • Entender las necesidades, conductas e impulsores de satisfacción de sus clientes, y utilizar esa información para definir las expectativas del cliente por segmento y canal • Crear y validar la experiencia • Recabar datos del cliente • Desarrollar modelos de y determinar los impulsores de satisfacción (por ejemplo, investigación de mercado, grupos de estudio, quejas) Actividades clave Conceptos Relacionados detallada del cliente por segmento, canal y proceso, y alinearla en todos los servicios experiencia del cliente y estándares de servicio que correspondan a la perspectiva del cliente • Consolidar y realizar seguimiento de datos del cliente • Desarrollar iniciativas de segmento/ canal/ proceso con base en los estándares • Escalar y redirigir problemas específicos de los clientes • Sintetizar datos y desarrollar conocimientos sobre el cliente • Priorizar las iniciativas con base en el conjunto de criterios alineados con los objetivos de la organización • Reportar y distribuir los hallazgos • Validar las iniciativas priorizadas • Capacidad de discernimiento del • Modelos de experiencia cliente (por ejemplo, oficina de satisfacción del cliente) • Mandato de servicio del cliente • Implantar y brindar la experiencia del cliente en todos los servicios, canales y procesos • Asegurar una entrega de servicios estandarizada en todos los canales, utilizando habilitadores (por ejemplo, personas, procesos, tecnología, fondos, gestión administrativa) • Estatutos de servicio al cliente • Código de práctica • Normas de servicio operativo • Plan de capacitación • Garantías de servicio • Procesos operativos para apoyar el modelo de entrega de servicios • Evaluar las operaciones internas, la participación del empleado y las capacidades de entrega de servicio global por servicio, canal y proceso • Medir las operaciones y capacidades internas - Eficacia (por ejemplo, participación del empleado, estándares de servicio) - Eficiencia (por ejemplo, utilización de capacidad) • Marco de métricas de desempeño Fuente: Deloitte & Touche LLP Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 25 Una perspectiva del ciclo de vida también ayuda a las organizaciones gubernamentales a pensar de manera holística a lo largo de la experiencia que desean crear para sus clientes, y conectar claramente esa experiencia con sus objetivos de negocios. El ciclo de vida consiste en cuatro fases principales: definir; diseñar; entregar; y medir (las cuales se vuelven a alimentar en la fase de definición para prolongar continuamente la experiencia; consulte la tabla 4).39 Autoevaluación para los proveedores de servicios públicos: ¿cómo se compara su organización? Asociación con los clientes para desarrollar resultados significativos Puede identificar fácilmente a sus clientes y sus necesidades, y regularmente los consulta en lo referente a la entrega de servicios. La colaboración interna no puede hacer todo el trabajo. Un prerrequisito para entregar los resultados que buscan los clientes es entender qué resultados son importantes para ellos. Gracias a las nuevas tecnologías de colaboración, penetrar en la mente de los clientes es cada vez es más fácil. Puede pronosticar y responder rápidamente a los cambios en la demanda de los servicios. Las nuevas plataformas Web 2.0 ayudan a facilitar un “diálogo” entre las organizaciones gubernamentales y sus clientes. Esto marca un avance fundamental en la era del gobierno electrónico. En los últimos 10 años, los gobiernos han invertido grandes cantidades de dinero en tecnología para automatizar sus procesos de rutina. Las formas no cambiaron, sólo que ahora pueden bajarse o llenarse en línea. Las tecnologías de colaboración actuales permiten a los líderes gubernamentales rebasar la automatización del viejo modelo de negocios para transformar realmente el negocio del gobierno, invitando la participación de los clientes en el proceso. Esto ya está sucediendo. Veamos por ejemplo, la Comisión de Transporte Público de Toronto (TTC, Toronto Transit Commission). Sus ofrecimientos de servicio están organizados alrededor de las necesidades de su cliente, no en procesos burocráticos. Frustrado por no poder descifrar cómo podía llegar a la fiesta de Año Nuevo utilizando el sitio web de la TTC, un blogger local de Toronto, Robert Ouellette, lanzó un desafío para el director de la TTC, Adam Giambrone. Los bloggers locales pedirían a sus lectores que les indicaran cómo mejorar el sitio web, de diez años de edad, sin costo para el TTC. Reconociendo la necesidad de rediseñar el sitio web, Giambrone aceptó la ayuda de Ouellette. La lista generada por los usuarios no sólo validó la lista de requerimientos que TTC había desarrollado originalmente para el proyecto del nuevo diseño, sino también proporcionó nuevas ideas para mejorar la utilidad del sitio para los usuarios del transporte. 26 Cuando el sitio sea lanzado en este año, los pasajeros podrán revisar las demoras en el servicio, mientras que los ciudadanos discapacitados podrán reservar sus viajes en línea. Al final, el sitio ofrecerá mapas personalizados con indicaciones para llegar del punto A al punto B.40 Tiene implantados mecanismos para el monitoreo regular de la experiencia, de principio a fin, que entrega a sus clientes. Recaba la información del cliente en un formato consistente, y la comparte (según sea necesario) en toda la organización. Comunica claramente los estándares de servicio de la organización a sus clientes, para que sepan qué deben esperar. Cuenta con las métricas adecuadas para evaluar el desempeño, con el fin de alinear la conducta del empleado con la visión de servicio de la organización. Sus empleados poseen las capacidades necesarias para entregar una experiencia de cliente positiva. Usted entiende claramente que significa “éxito” y evalúa regularmente los avances contra las metas de servicio de la organización. Administración de canales Al igual que en el mundo de los negocios, los ciudadanos quieren interactuar con el gobierno en formas diferentes. El surgimiento de nuevos canales de entrega (en línea, quioscos, móviles y otros) ha permitido nuevas mezclas que, como paquete, pueden ser mucho más eficientes que los modelos de entrega tradicionales. Sin embargo, el hecho de tener más canales también ha creado mayor confusión. Veamos el ejemplo del programa Jobcenter Plus, del Reino Unido. El Jobcenter (Centro de Trabajo) introdujo una extensa mezcla de canales para promover el acceso a sus servicios — desde tiendas físicas integrales, servicios telefónicos, sitios web, mensajes de texto y televisión digital interactiva, hasta quioscos en supermercados y ayuntamientos. A pesar del nuevo menú de ofertas de entrega, la mezcla de canales no ha cumplido con las expectativas. El Jobcenter carece de una estrategia de canales eficaz. Por ejemplo, ha invitado a sus clientes a que utilicen los nuevos canales sin darles instrucciones o ayuda para su uso.41 Aunque lograr la mezcla de canales adecuada puede ser todo un desafío considerable para muchos servicios públicos, los beneficios pueden ser formidables. La mezcla óptima de canales puede mejorar la calidad y disminuir costos significativamente. Los ahorros de un proyecto de optimización de canales bien administrado pueden llegar del 15 al 25%.42 A pesar del gran potencial de la optimización de la entrega de servicios, los beneficios obtenidos de una mezcla estática de canales son limitados. Si no hay alguien encargado de administrar continuamente la mezcla de canales, la organización termina gastando más de lo que debería en el mantenimiento de canales subutilizados, o en algunos casos, obsoletos. Asimismo, pierde las oportunidades de ahorro en costos por la migración activa de sus clientes a canales de menor costo que debe realiza, cuando indican una preferencia por el uso de esos canales. Desarrollar (y mantener) una estrategia de canales es similar a administrar un portafolio de acciones. El portafolio requiere realizar primero la debida diligencia para entender la mezcla adecuada de acciones y bonos, monitorear activamente los cambios en su desempeño con el tiempo y recalibrar periódicamente la mezcla, según sea necesario. Análogamente, para administrar la cartera de canales de una organización es necesario, primero, identificar las preferencias de canal de los clientes y valorar la idoneidad de los canales para entregar un servicio particular, después monitorear el uso del canal y el cambio de las preferencias con el tiempo, y ajustar respectivamente la mezcla de canales. Para ello es necesario crear un nuevo rol inexistente, hasta ahora, en el sector público: el administrador de canales. Uso de la administración de canales para asegurar que los servicios sean accesibles y tengan una entrega eficiente Un problema común para muchas organizaciones del sector público es la elección de los canales que deben ser utilizados para la entrega eficiente de los servicios. Asegurar que el dinero público sea canalizado hacia donde produzca el mayor bien posible, significa adoptar una estrategia eficaz de canales que entregue servicios eficientemente, a través de los canales preferidos por los clientes — equilibrar las preocupaciones por la eficiencia contra los requerimientos de accesibilidad. Discutir la accesibilidad en el gobierno solía ser una especie de broma, evocando imágenes de inevitables y largas filas por toda la oficina de expedición de licencias, caracterizadas por el terror de que te faltara un documento y tuvieras que regresar (y en algunos casos, todavía es así). Luego llegó el gobierno electrónico. Los canales de entrega pasaron de muy pocos (lo que significaba que los ciudadanos tenían que hacer largas colas en una oficina de gobierno o esperar media hora en el teléfono para tener acceso a un servicio) a, en algunos casos, demasiados. Se abrió una extensa gama de canales para ampliar el acceso a los servicios gubernamentales, con la expectativa de que los ciudadanos migrarían automáticamente a canales en línea menos costosos para realizar sus trámites con el gobierno, como lo hicieron con la banca y las compras en línea. Pero, para muchos gobiernos, ha sido muy difícil convencer a los ciudadanos de que realicen sus trámites en línea. Sólo 63% de los adultos estadounidenses que navegan en línea han visitado algún sitio web del gobierno en el último año, de acuerdo con la última referencia de Forrester sobre gobierno electrónico.43 Un porcentaje mucho menor completó una transacción en línea con el gobierno — menos de 20% renovaron su licencia o registraron su vehículo en línea, y sólo 5% solicitó servicios federales o programas de beneficencia en línea.44 El resultado es una amplia gama de canales que deben ser operados y mantenidos, pero que, comparativamente, tienen pocos clientes. Y, a la luz de la enorme inversión en gobierno electrónico, este resultado es decepcionante. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 27 Para elegir la mezcla adecuada de canales, los administradores públicos necesitan entender qué tan apropiado es un canal para la entrega del servicio y la capacidad y deseo de los clientes para tener autoservicio (consulte la siguiente nota de recuadro, Selección del Canal Adecuado). La segmentación de clientes puede ayudar a identificar los canales que los clientes prefieren para sus diferentes interacciones con el gobierno, y el mejor medio para convencerlos de que migren a canales más eficientes. Un elemento clave es entender por qué un segmento elige un canal y no otro. Por ejemplo, el “segmento 2” del HMRC (Her Majesty’s Revenue and Customs) puede sentirse intimidado por las transacciones de autoservicio. Por ejemplo, relacionar los servicios con los segmentos de clientes a través de un mapa, puede identificar eficazmente que, para este grupo, los canales en línea no son apropiados (consulte la tabla 5 de la página 29). Una buena segmentación de clientes ayuda a establecer metas realistas para la migración de canales. El administrador de canales debe empezar con una segmentación sencilla que funcione para su organización y resistir el impulso de analizar demasiado los datos, teniendo en cuenta que la segmentación de clientes no es un ejercicio que se realice una sola vez. Simplemente no es posible realizar una segmentación 100% perfecta, la primera vez, por el contrario, los datos deben analizarse periódicamente y utilizarse rutinariamente para recalibrar la cartera de canales. Asesoría a los clientes Cuando los clientes indican una preferencia por los canales electrónicos, los administradores públicos deben adoptar tácticas de persuasión para animar al segmento de clientes a migrar en línea, reconociendo que, al hacerlo, están liberando recursos que pueden emplearse para atender a los más vulnerable, los segmentos de clientes que necesitan el “toque personal”. Una combinación de publicidad, asociaciones de canales, incentivos, exposición cruzada y requerimientos obligatorios, podría aumentar significativamente la aceptación de los canales electrónicos (consulte la nota de recuadro de la página 30, Tácticas de Migración de Canal). Tan importante como migrar activamente a los clientes a sus canales preferidos es colocar a los clientes en el lugar correcto, desde la primera vez. El gobierno puede manejar la demanda del cliente a través de comunicaciones de mercadotecnia proactivas y enfocadas, y la provisión eficaz de información en el primer contacto. La mercadotecnia, por ejemplo, puede hacer más conciencia sobre un servicio, aclarar quién es elegible, e informar a los clientes 28 Selección del canal adecuado En general, hay cinco factores clave que dirigen la selección de canal: • Volumen: Debido a los elevados costos fijos que implica crear canales de autoservicio, mayores volúmenes les darán mayor viabilidad económica • Estandarización de proceso: El autoservicio es menos factible si la entrega de servicio necesita responder a demandas impredecibles • Complejidad de la información: El contacto personal es, por lo general, más apropiada para manejar información más compleja • Necesidad de “contacto humano”: Los servicios que necesitan sensibilidad o juicio humano son entregados más apropiadamente en persona • Propensión del cliente a servirse sólo: Los clientes tienen acceso y capacidades diferentes para los canales de autoservicio. Su propensión al autoservicio se correlaciona, a menudo, con los distintos factores demográficos, tales como la edad o la clase económica Fuente: “Choosing Channels: Optimising the Channel Mix in the UK Public Sector,” sobre cómo indagar acerca de un servicio. Para poder llegar al cliente es necesario utilizar canales con los cuales los usuarios ya estén familiarizados. Los usuarios de internet, por ejemplo, utilizan los motores de búsqueda comerciales como Google o Yahoo para realizar búsquedas en línea. Asegurar que los sitios web del gobierno sean accesibles a estos motores de búsqueda, para que los clientes obtengan un índice de información, significa que encontrarán las respuestas a sus preguntas relacionadas con el gobierno, de una manera natural para ellos, (con la posibilidad de reducir el volumen de preguntas de los clientes que deben ser manejadas directamente).45 Cuando mercadotecnia e información para el cliente no están acostumbradas a manejar la demanda para la entrega de servicio, pueden surgir problemas. Veamos el caso del Organismo de Expedición de Pasaportes del Reino Unido. En 1999, la dependencia implantó un nuevo sistema de procesamiento. Como era de esperarse, la implementación interrumpió el flujo de trabajo, aumentando el tiempo de procesamiento de pasaportes de 10 días hábiles a 10 semanas.46 En lugar de utilizar la mercadotecnia para influir en la demanda de clientes, el organismo no hizo nada por manejar el volumen de solicitudes presentadas y terminó con un atraso de más de medio millón. Sólo después de que esto ocurrió, se emitió un comunicado del problema — demasiado tarde para evitar una costosa crisis operativa.47 Pasando a los tiempos actuales, los Servicios de Ciudadanía e Inmigración de Estados Unidos enfrentan un problema similar. La agencia notó que el número de peticiones de naturalización en 2007 se elevó a 1.4 millones, después del anuncio de un incremento significativo en las cuotas para las solicitudes. Como no tenían un plan para anticiparse al enorme aumento de volumen, el tiempo de procesamiento ha disminuido dramáticamente de un promedio de 5 a 18 meses.48 Tabla 5. Uso de la segmentación para revelar las preferencias de canal Segmento Tamaño de la Población Características que los definen Conducta y preferencias de canal Métodos para lograr la migración de canal Segmento 1 12% Edad mayor al promedio, ingreso y nivel de educación menores al promedio. Elección de servicio personal guiado por el hábito y la necesidad de interacción humana. No conocen de computación Canal preferido: Personal /Teléfono Segunda opción: Teléfono/ Personal Segmento 2 18% Ligeramente mayores que el promedio, ingreso y nivel de educación menores al promedio. Rechazan enérgicamente la atención personal y en línea, no es probable que tengan computadora ni acceso a internet. Canal preferido: Teléfono Segunda opción: Correo Reducir el costo de servicio al segmento, automatizando más el contacto telefónico. Dar educación sobre la automatización. No se debe intentar imponer a este segmento el canal en línea. Segmento 3 37% Utilizan el correo por hábito y para llevar sus registros. Algunos tienen computadora/ acceso a internet. Cambiarían si sintieran que pueden entender el canal, considerarían seriamente el teléfono. Canal preferido: Correo Segunda opción: Teléfono/ En Línea Educar en las posibilidades de llevar sus registros utilizando canales de bajo costo, destacando la velocidad y la conveniencia. Promover el uso del teléfono e instruir sobre el uso en línea. Segmento 4 25% Más jóvenes que el promedio. Actitud positiva hacia el uso en línea, pueden utilizar banca en casa y hacer compras en línea. Utilizan el teléfono por conveniencia, les falta información sobre los servicios en línea. Canal preferido: Correo Segunda opción: En Línea Educar sobre los beneficios de usar los canales en línea, enfocándose en velocidad y eficiencia. Destacar el soporte telefónico disponible al utilizar la web. Usar anuncios en Internet para asegurar una buena publicidad en el canal en línea. Segmento 5 8% Ingresos superiores al promedio. Muy positivos hacia los servicios en línea. Siguen más fácilmente los procesos. Utilizarán el teléfono cuando sientan que necesitan interacción humana. Canal preferido: En Línea Segunda opción: Correo/ Teléfono Asegurar que se mantenga el uso en línea mejorando los servicios y enfocándose en las comunicaciones. Asegurar la señalización. Buscar el contacto por correo electrónico. Educar sobre los beneficios del autoservicio para contactos que no sean complejos. Asegurar la señalización personal para el teléfono. Fuente: Deloitte & Touche LLP, 2007 (con base en la Oficina de la Presidencia de los Estados Unidos, 2006) Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 29 Tácticas de migración de canal Publicidad: Hacer una difusión de los canales disponibles para los clientes puede mejorar su aceptación. El gobierno de Noruega llevó a cabo extensas campañas de mercadotecnia para que las personas físicas, morales y los profesionales fiscales presentaran electrónicamente sus declaraciones de impuestos. Las actividades incluyeron comerciales en radio y cine, publicidad impresa y comunicados de prensa. La campaña dio como resultado una gran aceptación de declaraciones electrónicas. El porcentaje de individuos que declararon en línea aumentó casi 20% (de 36% en 2004 a 55% en 2005). Mientras que el porcentaje de profesionales fiscales que presentaron su declaración en línea aumentó a más del doble (de 24% en 2003 a 60% en 2005). Asociaciones de canales: El Servicio de Recaudación de Impuestos (IRS) de Estados Unidos recluta compañías de software y firmas de asesoría fiscal como socios de canal, en sus esfuerzos para que más estadounidenses presenten su declaración en línea. Las campañas de publicidad masivas de estos asociados de hacienda jugaron un papel fundamental para convencer a más de la mitad (57%) de todos los contribuyentes para que presentaran sus declaraciones en línea el año pasado. Incentivos: Los incentivos financieros son otra herramienta útil para fomentar que los clientes utilicen los canales en línea. Corea del Sur, por ejemplo, ofreció reembolsos para los contribuyentes y profesionales fiscales por llenar sus declaraciones electrónicamente. Dichos esquemas ayudaran a que Corea del Sur se convirtiera en el líder mundial en declaraciones electrónicas, ya que 75% de las declaraciones individuales se presenta en línea. Exposición cruzada: Con frecuencia, los pasos sencillos que envían a los clientes de un canal a otro son fáciles de implementar y muy eficaces para acelerar la migración de canal. Por ejemplo, los canales de teléfono e internet para el Servicio de Admisiones a Universidades y Colegios Universitarios en el Reino Unido, tienen una referencia que los conecta. Los clientes que llaman a la unidad de servicio al cliente reciben información acerca de las preguntas que pueden ser respondidas en el sitio web, y viceversa. Aunque poner los números telefónicos en los sitios web va en contra de la sabiduría percibida en el sector público (que con demasiada frecuencia intenta aislar los canales entre sí), utilizar los canales para complementarse entre sí puede enviar a los clientes en la dirección del autoservicio, y ofrecer la opción de contacto humano de ser necesario. Por ejemplo, la herramienta en línea para la evaluación de deudas, de la Línea Nacional de Deuda del Reino Unido (una línea telefónica nacional de ayuda para personas con problemas de deudas) tiene el apoyo de la línea telefónica que aparece en el sitio, a la que los usuarios pueden llamar, en cualquier momento, si necesitan ayuda con la herramienta. Requerimientos obligatorios: Quizá el método más políticamente sensible para fomentar la migración a los canales electrónicos sea la legislación. Los gobiernos pueden simplemente eliminar los canales tradicionales o multar a los que no migren. Austria introdujo una legislación que obliga a todas las compañías con acceso a internet y una facturación anual de más de 100,000, a presentar en línea sus declaraciones mensuales de IVA, sus declaraciones anuales y sus impuestos corporativos. Aunque esta ley no entró en vigor el primer año, la presentación electrónica de las declaraciones mensuales del IVA aumentó de 10% en 2003 a 75% en 2005. Austria es ahora el país líder en declaraciones de IVA en línea. Fuente: “Choosing Channels: Optimising the Channel Mix in the UK Public Sector,” Deloitte & Touche LLP, 2007. Autoevaluación para los administradores de canales del sector público: ¿Cómo se compara su organización? Usted conoce las preferencias de sus clientes para el acceso a los servicios. Cuenta con la infraestructura necesaria para que los departamentos y agencias tengan acceso y compartan la información. Sus canales de entrega corresponden a la naturaleza del servicio proporcionado y a las preferencias de los clientes para accesar a los servicios. Sus empleados conocen todas las fuentes de información que tienen a su disposición. Cuenta con una estrategia para asesorar a sus clientes sobre el uso de canales de bajo costo cuando los clientes muestran la voluntad para hacerlo. Fuente: Deloitte Research 30 30 Tiene medidas de seguridad para resguardar datos sensibles. El camino hacia adelante Aunque la mayoría de los líderes gubernamentales no piense que el ambiente actual — caracterizado por la disminución de presupuestos y fuerzas laborales, y un mayor escrutinio público — está listo para una reforma (en especial del tipo que se requiere para mejorar los niveles de servicio), la realidad es que la transformación centrada en el cliente puede producir ahorros sustanciales. Contrario a lo que se podría pensar, las organizaciones del sector público que intentan resolver sus fuertes restricciones fiscales, pueden reducir sus costos sin afectar negativamente el nivel de servicio que ofrecen a sus clientes. Tomemos como ejemplo al Servicio Postal de Estados Unidos (USPS). En 2002, USPS se enfrentó a una avalancha de fuerzas: una intensificación de la competencia de los servicios de entrega del sector privado, una enorme aceptación del comercio electrónico y déficit en los gastos. En respuesta, USPS implementó una estrategia de atención al cliente que aumentó el número de llamadas resueltas por automatización en un 19%, sin afectar negativamente la satisfacción del cliente. ¿Cómo? Además de actualizar el sistema automatizado, se creó un equipo de agentes especialmente capacitados para manejar a los clientes frustrados que llamaban, y que no podían resolver sus problemas en el sistema. ¿El resultado? Ahorros anuales de 7 millones de dólares.49 El camino hacia adelante implica pasar por cuatro fases principales. Autoevaluación para la Experiencia del Cliente Puede identificar fácilmente a sus clientes. Entiende claramente las expectativas del cliente. Su organización tiene una alineación consistente para satisfacer las expectativas del cliente. Entiende claramente la opinión que tienen los clientes sobre usted como proveedor. Tiene implementados procesos sistemáticos para entender y analizar la satisfacción entre estos clientes. Entiende la relación entre la misión de su organización y el servicio y valor que usted proporciona a sus clientes. Entiende todas las facetas de su relación con estos clientes. Tiene un nivel apropiado de medidas de seguridad implementadas para proteger la información del cliente. Puede responder rápidamente a los principales cambios en su relación con un cliente. Puede medir los efectos del servicio en la misión total de su organización. Fuente: Deloitte Research 1. Autoevaluación: Entender la situación actual Primero, hacer un diagnóstico de la situación actual (consulte la nota de recuadro “Autoevaluación de la Experiencia del Cliente”). No se trata de un análisis instintivo sino de una evaluación basada en evidencia dura. Para el diagnóstico es necesario recabar datos duros sobre las opiniones de los clientes, para responder a las siguientes preguntas: • ¿Por qué se comunican los clientes con usted? • ¿Por qué se presentan en una oicina? ¿Por qué llaman a un centro de atención telefónica? ¿Hacen sus preguntas por correo electrónico o internet? • ¿Qué puede deducir de estos patrones acerca de los diferentes segmentos de clientes? Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 31 2. Desarrollar y priorizar iniciativas de mejoramiento, y construir el caso de negocio 3. Desarrollar una hoja de ruta: decidir qué es factible y cuándo El siguiente paso implica priorizar las áreas problema y desarrollar un caso de negocio convincente para apoyar las iniciativas de mejoramiento. Una vez que la organización ha recabado los datos de las opiniones de los clientes, para entender por qué se comportan de cierta manera y qué tipos de problemas experimentan, se tendrá una buena base para una sesión productiva de lluvia de ideas. Esta sesión implica el desarrollo y debate de ideas para mejorar la experiencia actual del cliente. El siguiente paso es desarrollar un plan honesto de los caminos que pueden seguirse para poder avanzar. Esto significa entender las capacidades internas — quizá una organización pueda realizar una mejora particular, o quizá no pueda. Si la mejora está relacionada con la tecnología, quizá ya exista un plan para los cambios en tecnología — y quizá esta mejora tenga que esperar hasta que finalicen dichos cambios. Una vez que se tenga toda la información, puede desarrollarse un cronograma realista. Una vez generadas las ideas, deben ser priorizadas para analizar a profundidad y entender mejor el costo que implicaría dar luz verde a los cambios propuestos. Brindar una buena experiencia del cliente debería ser una iniciativa de reducción de costos. Se debe implantar un modelo de beneficios financieros que indique, por ejemplo, si una mejor capacitación de los empleados para manejar un tipo particular de transacción, daría como resultado menos llamadas al centro de atención telefónica, o menos tráfico en una oficina. Las mejoras deben traducirse en mayores índices de resolución en un primer contacto, entre otras eficiencias, que compensen los costos de inversión del esfuerzo de progreso. La hoja de ruta debe abordar asuntos de corto y largo plazo: En este caso, ser un seguidor tiene sus ventajas. En lugar de lanzarse por caminos desconocidos, sin un entendimiento a profundidad de lo que ha funcionado o no en otros casos, las organizaciones del sector público pueden copiar y tomar (por así decirlo) de sus contrapartes del sector privado, que tienen bastante más experiencia en la implementación de mejoras similares. Al desarrollar un caso de negocios realista para las iniciativas de mejoramiento, las organizaciones del sector público pueden utilizar los datos del sector privado — ahorros en costo y referencias razonables, por ejemplo — para llegar a una conclusión sólida, fundamentada en evidencia dura. La clave es entender los beneficios financieros y los costos reales derivados de la entrega de una buena experiencia del cliente, e ir tras ellos con un claro beneficio neto en mente.50 32 • ¿Qué puede hacerse bien en este momento? • ¿Qué debe esperar hasta el próximo año? • ¿Qué debe ponerse en la categoría de esperar y ver? 4. Prueba de concepto: Realizar una prueba piloto para ver qué funciona y qué no, antes de una implementación general Una vez que el caso de negocios esté completo y todos estén satisfechos con el mapa, el siguiente paso es realizar una prueba piloto. Antes de una implantación general, vea cómo funciona la iniciativa de mejoramiento en la práctica. Determine qué tiene sentido en el contexto de los cambios propuestos y decida si cierto lugar o canal es propicio para la prueba piloto. Los datos — y no una revisión instintiva — deben ser la base de la decisión. Llevar a cabo una prueba de concepto apoya la dirección del proceso y asegura que se cuide los últimos detalles antes de escalar los cambios para una audiencia mayor. Brindar una buena experiencia de cliente debe ser una iniciativa de reducción de costos. Conclusión Henry Ford fue famoso por explicar a los futuros compradores del Modelo T que podrían tener el automóvil en cualquier color que quisieran, siempre y cuando fuera negro. En la actualidad, los automóviles pueden ser personalizados según los requerimientos de un cliente individual — desde los interiores, el color exterior y el número de caballos de fuerza, hasta el combustible que utilizará el carro. Las compañías como BMW involucran a los clientes en el proceso de diseño incluso antes, reclutándolos como socios en el proceso de innovación, para asegurarse de que sus productos satisfagan las demandas del cliente. La vara de medición del servicio al cliente se ha elevado para siempre. El gobierno ya no puede dar a sus clientes más de lo mismo. Las soluciones únicas que requieren que los ciudadanos tengan que navegar por un complejo laberinto burocrático para obtener los servicios, simplemente ya no funcionan en el mundo actual “por pedido”. El reto que enfrenta el gobierno se extiende más allá de mejorar la calidad del servicio. Restaurar la confianza de los ciudadanos en sus instituciones públicas significa demostrar competencia para llevar a cabo la difícil tarea de la gestión gubernamental del siglo XXI, y entregar a los ciudadanos un mejor valor por el dinero que ganan con el sudor de su frente y por el cual deben pagar impuestos. Las organizaciones gubernamentales de vanguardia que reconocen la magnitud de este reto están aplicando las innovaciones del sector privado para mejorar la entrega y eficacia de los servicios públicos. Preparan el camino futuro, mostrando cómo esta nueva disciplina de experiencia del cliente puede adaptarse al sector público para fomentar ahorros en costos, entregar mejoras en el servicio al cliente, de principio a fin, y propiciar el diseño informado de nuevos programas y servicios para aumentar las probabilidades de una ejecución exitosa. En la era actual de severas presiones fiscales, mayores expectativas del ciudadano y un número creciente de retos políticos para el gobierno que requieren un profundo conocimiento del cliente, los demás organismos gubernamentales deben seguir su ejemplo. Darse cuenta de los beneficios que se obtienen al entregar una mejor experiencia del cliente no es algo que suceda de la noche a la mañana. Las organizaciones del sector público deben cultivar la cultura, habilidades e infraestructura necesaria para soportar una organización enfocada en el cliente. Se augura un mejor futuro para los gobiernos que empiecen con este proceso cuanto antes. Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 33 Notas finales 1 Pallavi Gogoi, “How Wal-Mart’s TV Prices Crushed Rivals: Retailer’s Holiday Promotions Proved Disastrous for Electronics Stores,” Business Week, April 23, 2007 <http:// www.msnbc.msn.com/id/18274443>. 2 Citizens First 4, The Institute for Citizen-Centered Services, 2005 <http://www.iccs-isac.org/eng/cf4.htm>. 3 Citizens First 3, The Institute for Citizen-Centered Services & The Institute of Public Administration of Canada, January 2003. 4 Trends in Political Values and Core Attitudes: 1987-2007, Pew Research Center for the People & the Press, March 22, 2007 < http://people-press.org/reports/pdf/312.pdf>. 5 Programa especial de mejora de la gestión en la administración pública federal 2008 - 2012. 6 Discurso en la conferencia del Partido del Trabajo, 2 de octubre, 2001. 7 Ron Scherer, “States Try to Ease Property-Tax Rise: Faced with Revolts by Homeowners, Legislatures from Maine to Nevada Are Coming Up with Possible Fixes,” Christian Science Monitor, June 7, 2005 <http://www.csmonitor. com/2005/0607/p01s01-usec.html>. 8 John McQuaid, “The Can’t-Do Nation: Is America Losing Its Knack for Getting Big Things Done?” Washington Post, August 5, 2007. 9 “DWP: Delivering Effective Services through Contact Centers,” National Audit Office, Report by the Comptroller and Auditor General, HC 941, Session 2005-2006, March 13, 2006. 10 Transformational Government: Enabled by Technology, Annual Report 2006, Cabinet Office, January 2007 <http:cio.gov.uk/documents/annual report2006/trans_ gov2006pdf>. 11 James Allen, Frederick F. Reichheld and Barney Hamilton, “Tuning in to the Voice of Your Customer: Here’s How to Put Core Customers in Charge of Your Growth,” Harvard Management Update, October 1, 2005. 12 Julia Kirby and Thomas A. Stewart, “The Institutional Yes: How Amazon’s CEO Leads Strategic Change in a Culture Obsessed with Today’s Customer,” Harvard Business Review, October 2007 <http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard. edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?_requestid=15854&ml_ subscriber=true&ml_action=get-article&ml_issueid=BR0710 &articleID=R0710C&pageNumber=1>. 13 Ibid. 14 “The American Customer Satisfaction Index: Scores by Company,” American Customer Satisfaction Index, 2006 <http://www.theacsi.org/index.php?option=com_co ntent&task=view&id=149&Itemid=157&c=Amazon. com%2C+Inc.&i=Internet+Retail>. 15 “Citizen Centric Government: Global Best Practice in Delivering Agile Public Services to Citizens and Businesses,” Intel and Gov3, February 10, 2006. 16 Web 2.0 se refiere a la próxima generación de herramientas de Internet tales como rees sociales, wikis y blogs; las cuales están cambiando la manera en la que la sociedad interactúa, comparte información y se crea la opinión pública. 17 William Band, “Trends 2007: Customer Relationship Management,” Forrester, March 1, 2007. 18 William Band, “People Plus Technology Determines CRM Success: The Bank of New York Exploits ‘High User Involvement’ To Ensure User Adoption,” Forrester, May 31, 2005. 34 Surowiecki, James, The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than t.he Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations (Doubleday, 2005). 20 Ibid. 21 Ya sea que quieran poner una queja, pedir un camión de basura, reportar un bache, o incluso preguntar si un desfile bloqueará su calle, los residentes de Baltimore podrían llamar al 311 y obtener las respuestas a sus preguntas, y hacer que sus solicitudes de servicio sean enviadas a la dependencia de gobierno apropiada. 22 “NYC 311: Automated Services for the City that Never Sleeps,” Oracle, June 2006 < http://www.oracle.com/ customers/snapshots/city-of-new-york-siebel-casestudy. pdf>. 23 “Mayor Michael R. Bloomberg and Commissioner Gino P. Menchini Outline New York City’s 311 Initiative,” PR-024-02, City of New York, January 31, 2002 <http://www.nyc.gov/portal/site/nycgov/ menuitem.b270a4a1d51bb3017bce0ed101c789a0/ index.jsp?pageID=nyc_blue_room&catID=1194&doc_ name=http%3A%2F%2Fwww.nyc.gov%2Fhtml%2Fom%2 Fhtml%2F2002a%2Fpr024-02.html&cc=unused1978&rc=1 194&ndi=1>. 24 “Mayor Honored at Harvard for Starting 311 Hotline,” NY1 News, March 2, 2007 <http://www.ny1.com/ny1/content/ index.jsp?stid=3&aid=67319>. 25 Tom Lowry, “The CEO Mayor: How New York’s Mike Bloomberg Is Creating a New Model for Public Service That Places Pragmatism Before Politics,” BusinessWeek, June 15, 2007 <http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/ content/jun2007/db20070614_393071.htm>. 26 Cabe hacer notar que la medición en tiempo real no necesariamente implica volatilidad y enfoque reactivo de corto plazo. Para que cualquier sistema de administración de desempeño sea exitoso, es indispensable un entendimiento sólido de la distribución normal — cualquier elemento medido se agrupará naturalmente dentro de cierto rango del promedio. Las medidas que se salen del rango implican una desviación de la norma, que puede o no ameritar alguna acción. La autoridad respectiva decidirá el mejor curso de acción para estos casos, tanto a corto como largo plazo. El beneficio de la medición en tiempo real es que provee información periódica al equipo de liderazgo de una organización, que puede ser utilizada para detectar anomalías, antes de que se conviertan en problemas mayores, y corregir el rumbo a la mitad del camino. 27 Elizabeth Bennett, “Los Angeles Police Department: Safety in Numbers,” Baseline, February 7, 2006 <http://www. baselinemag.com/article2/0,1397,1924560,00.asp>. 28 Ibid. 29 Winnie Hu, “Statistics Pinpoint Problems in Paterson Schools,” The New York Times, December 2, 2007. 30 “Fact Sheet: Fair and Secure Immigration Reform,” Office of the Press Secretary, The White House, January 7, 2004 <http://www.whitehouse.gov/news/ releases/2004/01/20040107-1.html>. 31 Jeffrey S. Passel, “Size and Characteristics of the Unauthorized Migrant Population in the U.S.: Estimates Based on the March 2005 Current Population Survey,” Pew Hispanic Center, March 7, 2006 <http://pewhispanic.org/ reports/report.php?ReportID=61>. 19 Una segmentación única para la base de clientes de una organización funciona hasta cierto punto, pero sólo debe considerarse como un punto de partida para un modelo de interacción eficaz con el cliente. Para cosechar todos los beneficios de la segmentación de clientes, las organizaciones necesitan entender la segmentación en cada punto de interacción individual con el cliente, en todo el proceso de entrega. 33 Citizens First 4, The Institute for Citizen-Centered Services, 2005. 34 Sir David Varney, “Service Transformation: A Better Service for Citizens and Businesses, a Better Deal for the Taxpayer,” HM Treasury, December 6, 2006 <http://www.hm-treasury. gov.uk/media/4/F/pbr06_varney_review.pdf>. 35 Ibid. 36 Peter Middleton, “Cross Government Transformation,” HMRC, February 2007. 37 Varney, “Service Transformation.” 38 Colmar Brunton, Satisfaction and Trust in the State Services, State Services Commission, Government of New Zealand, May 2007 <http://www.ssc.govt.nz/display/document. asp?DocID=6223>. 39 The customer experience life-cycle represents a model governments seeking to enhance the customer experience can use. 40 Erika Beauchesne, “Technology Adds Bells and Whistles to Toronto Transit,” globeandmail.com, November 14, 2007 <http://www.theglobeandmail.com/servlet/story/ RTGAM.20071114.wttcelect14/BNStory/Technology/ home>. 41 “The Use and Development of Alternative Service Delivery Channels in Jobcentre Plus: A Review of Recent Evidence,” Department for Work and Pensions, 2005. 42 “Choosing Channels: Optimising the Channel Mix in the UK Public Sector,” Deloitte Research, June 2007. 43 Alan E. Webber, “Benchmark 2007: Minimal Progress in eGovernment Adoption,” Forrester, September 19, 2007. 44 Ibid. 45 Para más información sobre los esfuerzos emprendidos para que los sitios Web del gobierno federal de Estados Unidos sean más accesibles a los motores de búsqueda populares, consulte Frank Davies, “Hearing Examines ‘E-Government’ Glitches: Effort Under Way to Make Public Information More Accessible, Searchable Online,” Contra Costa Times, December 16, 2007. 46 “The Passport Delays of Summer 1999,” Report by the Comptroller and Auditor General, National Audit Office, HC 812 Session 1998-99. 47 Ibid. 48 Gregg Carlstrom, “How Fee Hikes Buried Agency Under Avalanche of Cases,” FederalTimes.com, January 21, 2008 <http://www.federaltimes.com/index.php?S=3321281>. 49 “United States Postal Service: Performance Summary,” Convergys, March 2007 <http://www.cbis.com/pdf/ casestudies/cs_usps.pdf>. 32 50 Aunque las mejoras en el servicio pueden dar lugar a una mayor eficiencia en la entrega del mismo, también pueden aumentar el volumen de servicios ofrecidos por las dependencias. Si el aumento en el volumen supera los ahorros en eficiencia, los costos totales de una organización podrían elevarse, especialmente a corto plazo. Esto que podría ser una resolución terminante para los gobiernos con restricciones de fondos. Es necesario tomar en cuenta estas consideraciones en el caso de negocios para los esfuerzos de mejora. Publicaciones recientes de Deloitte Research sobre el sector público • Bolstering Human Capital: How the Public Sector Can Beat the Coming Talent Crisis • Serving the Aging Citizen • Closing America’s Infrastructure Gap: The Role of Public-Private Partnerships • Closing the Infrastructure Gap: The Role of Public-Private Partnerships • States of Transition: Tackling Government’s Toughest Policy and Management Challenges • Building Flexibility: New Models for Public Infrastructure Projects • Pushing the Boundaries: Making a Success of Local Government Reorganization • Governing Forward: New Directions for Public Leadership • Paying for Tomorrow: Practical Strategies for Tackling the Public Pension Crisis • Medicaid Makeover: Six Tough (and Unavoidable) Choices on the Road to Reform • Driving More Money into the Classroom: The Promise of Shared Services • Are We There Yet: A Roadmap for Integrating Health and Human Services • Government 2.0: Using Technology to Improve Education, Cut Red Tape, Reduce Gridlock, and Enhance Democracy (Rowman and Littlefield, 2005) • Governing by Network: The New Shape of the Public Sector (Brookings, 2004) • Prospering in the Secure Economy • Combating Gridlock: How Pricing Road Use Can Ease Congestion • Citizen Advantage: Enhancing Economic Competitiveness through E-Government • Cutting Fat, Adding Muscle: The Power of Information in Addressing Budget Shortfalls • Show Me the Money: Cost-Cutting Solutions for Cash-Strapped States Un traje a la medida: Usando la perspectiva del cliente para transformar al gobierno 35 Sobre los autores Agradecimientos Tiffany Dovey Deloitte Services LP Tel: 202.220.2944 Email: tdovey@deloitte.com Este estudio fue el resultado de un esfuerzo en equipo, en todo el sentido de la palabra. En primer lugar, Bill Eggers de Deloitte Services LP, contribuyó significativamente a la estructura y desarrollo global del estudio. Sin su apoyo y comentarios continuos, de principio a fin, este estudio no habría sido posible. Greg Pellegrino de Deloitte Services LP tuvo un importante papel en el desarrollo intelectual del estudio, aportando décadas de experiencia y conocimiento en esta área. Nuestras colegas Cristina Barcelo de Deloitte Reino Unido y María Liliana Santos de Deloitte Uruguay contribuyeron enormemente a la investigación y desarrollo del estudio. Tiffany Dovey es una asociada de investigación de Deloitte Research, responsable de la investigación y liderazgo de pensamiento del sector público. Antes de unirse a Deloitte, Tiffany trabajó para el Consejo Americano para la Ciencia y la Salud, donde escribió informes y publicó artículos sobre ciencia y política en salud pública. Anteriormente, trabajó en el Independence Institute, donde era analista de asuntos de política de estado, relacionados con salud pública y transporte. Tiffany tiene una licenciatura en filosofía y salud pública y medicina comunitaria de la Universidad de Washington, así como una Maestría en Política Pública de la Universidad George Washington. Dan Helfrich Deloitte Consulting LLP Tel: 202.378.5441 Email: dhelfrich@deloitte.com Dan Helfrich es Director en Deloitte Consulting LLP, especializado en la transformación estratégica del sector público. En los últimos diez años, Dan ha dirigido grandes transformaciones centradas en el cliente para organismos gubernamentales locales, estatales y federales. Dan es el líder de la práctica federal de Deloitte Consulting para Estrategia TI de Negocios, y se enfoca principalmente en temas y clientes del Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos. Dan trabaja activamente en grupos que ofrecen perspectivas del sector privado a los problemas del gobierno actuales. Entre sus funciones está la de Copresidente del Comité de Operación Ejecutivo del Consejo Empresarial para la Defensa Nacional (HSBDC, por sus siglas en inglés). Dan, un profesional de Administración de Proyectos, tiene una licenciatura en Economía Internacional y una Maestría en Administración de Negocios por la Universidad de Georgetown. 36 Además, varios profesionales de las firmas miembro de DTT de todo el mundo — desde el Reino Unido hasta Nueva Zelanda — ofrecieron ideas importantes sobre la aplicación de esta nueva disciplina de estrategia del cliente al gobierno. Quisiéramos agradecer especialmente a Bob Campbell de Deloitte & Touche EUA, Ajit Kambil de Deloitte Services LP, Richard Carson, Chris Lynch y Rob Lanoue de Deloitte Canadá, Grant Frear de Deloitte Nueva Zelanda, Joel Bellman y Bill Cooper de Deloitte Reino Unido, Carolyn Campbell y Denys Aguirrebeitia de Deloitte Consulting LLP y Alonso Yañez de Deloitte México. Entre otros colegas de Deloitte que realizaron contribuciones importantes al estudio están Jonathan Copulsky y Jonathan Trichel de Deloitte Consulting LLP. El estudio mejoró significativamente como resultado de su gran experiencia y profundo conocimiento sobre la materia. Contactos Las siguientes personas son los contactos para sector público de las firmas miembro de Deloitte Touche Tohmatsu en sus respectivos países. Global Greg Pellegrino Global Managing Director United States +1 617 437 2776 gpellegrino@deloitte.com Bill Eggers Deloitte Research Director United States +1 202 378 5292 weggers@deloitte.com Peter Brown Chief de Staff United States +1 202 220 2722 pdbrown@deloitte.com Karen Lang Marketing Director United States +1 617 437 2126 kalang@deloitte.com Estados Unidos Bob Campbell +1 512 226 4210 bcampbell@deloitte.com Reino Unido Mike Turley +44 207 303 3162 mturley@deloitte.co.uk Canadá Paul MacMillan +1 416 874 4203 pmacmillan@deloitte.ca Países Bajos Hans van Vliet +3 1621272828 hvanvliet@deloitte.nl Australia Rory O’ Connor +61 2 9322 7627 roroconnor@deloitte.com Austria Gerhard Feuchtmüller +43 1 537 00 4800 gfeuchtmueller@deloitte.com Egipto Kamel Saleh +2024172756 ksaleh@deloitte.com Israel Chaim Ben-David +972 2 5018860 cbendavid@deloitte.co.il México Alonso Yañez +52 55 50807085 ayanez@deloittemx.com Serbia Vladimir Poznanic +381 11 3613468 vpoznanic@deloittece.com Bélgica Hans Debruyne +32 2 800 29 31 hdebruyne@deloitte.com Estonia Gavin Hill +372 6406 500 gahill@deloittece.com Italia Roberto Lolato +39 0636749216 rlolato@deloitte.it Nueva Zelanda Grant Frear +64 9 303 0907 gfrear@deloitte.com Eslovaquia John Nicholson +421 905 265 345 jnicholson@deloitteCE.com Brasil Edgar Jabbour +55 11 5186 6652 ejabbour@deloitte.com Finlandia Lauri Byckling +358 20 7555447 lauri.byckling@deloitte.fi Japón Koji Yabuki +81 3 6213 1155 kyabuki@tohmatsu.co.jp Matthew Hitch + 64 9 3030756 mhitch@deloitte.com Sudáfrica Trushar Kalan +27 0 12 482 0001 tkalan@deloitte.co.za Canadá Richard Carson +1 416 874 3156 rcarson@deloitte.ca Francia Pascal Pincemin +33 1 40 88 28 57 ppincemin@deloitte.fr Jordania Anis Jabsheh +962 6 4634605 ajabsheh@deloitte.com Croacia John Winkler +385 91 282 7091 jowinkler@deloittece.com Germany Thomas Northoff +49 (89) 29036 8566 tnorthoff@deloitte.de Kazakstán Dmitry Revin +7 3272 58 1340 drevin@deloitte.kz Chipre Christis M. Chrisoforou +357 22 360300 cchristoforou@deloitte.com Grecia Vasilis Pallios +30 210 678 1100 vpallios@deloitte.com Kenia Sammy Onyango +254 20 444 1344 sonyango@deloitte.com República Checa Martin Buransky +420 246 042 349 mburansky@deloittece.com Hungría Vazul Toth +36 1 428 6912 vtoth@deloittece.com Kuwait Nader Haffar +965 2438060 nhaffar@deloitte.com Dinamarca Morten Ry +45 40 68 46 18 mry@deloitte.dk Islandia Gudmundur Kjartansson +354 580 3000 gkjartansson@deloitte.com LATCO Armando Guibert +54 11 432 0422 aguibert@deloitte.com Dubái Firas Eid +971 4 332 2484 feid@deloitte.com India Kamlesh K. 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Con una red global de firmas miembro en 140 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a sus clientes a alcanzar el éxito desde cualquier lugar del mundo donde éstos operen. Los 165,000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser el modelo de excelencia. Los profesionales de Deloitte están unidos por una cultura de cooperación basada en la integridad, el valor excepcional a clientes y mercados, el compromiso mutuo y la fortaleza de la diversidad. Disfrutan de un ambiente de aprendizaje continuo, experiencias desafiantes y oportunidades de lograr una carrera en Deloitte. Sus profesionales están dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construcción de la confianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades. Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu –asociación suiza– y a su red de firmas miembro, cada una como una entidad única e independiente. 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