Administración Financiera

Administración Financiera Proyecto En el presente proyecto de investigación se presentaran los estados financieros más importantes de una empresa por el cual se determinará los métodos por el cual se puede aumentar su utilidad. Trabajo Grupal 11/07/2016  Universidad de Guayaquil Facultad de Ciencias Administrativas Administración Financiera Tema de investigación: Seleccionar un caso de la vida real (empresa pequeña, mediana o grande) y analizar sus estados financieros (balance, estado de pérdidas y ganancias, estado de origen y aplicación de fondos, presupuesto de caja). Determinar mediante entrevistas al gerente, contador o administrador financiero las estrategias usualmente implementadas para incrementar las utilidades de la empresa así como los métodos para pronosticar los estados financieros, a 1 año, menos de un año o mayor a un año. Docente: Ing. Luis Proaño. Curso/sección: 6/52 Nocturna Empresa: COCA-COLA EMBONOR S.A. Y FILIALES Integrantes del grupo: Arreaga Chacha Katherine Menéndez Apolinario Bryan Moran Almeida Ricardo Pilay Cobos Eduardo Rocha Portilla Dylan Año 2016-2017 Reseña Histórica En abril de 1940 una delegación de empresarios chilenos viajó a Estados Unidos para tomar contacto con sus pares norteamericanos y ver la posibilidad de hacer negocios. Una de las ciudades visitadas fue Atlanta, donde los esperaba para ser su guía Albert Staton, el entonces Gerente de la Pan American División de The Coca-Cola Export Sales Company. De vuelta en el país, uno de los empresarios, Héctor Marchant, Gerente General de la Viña Concha y Toro, informó a su directorio del negocio que se presentaba, y éste, en sesión del 31 de agosto de 1940, aprobó el contrato enviado por la Compañía Coca-Cola. En julio de 1941 se firmó en Atlanta el convenio que permitía a la Viña Concha y Toro embotellar y distribuir Coca-Cola. Fueron contrapartes de la Viña, The Coca-Cola Company y The Coca-Cola Export Sales Company, la primera dueña del concentrado necesario para fabricar Coca-Cola y la segunda dueña del derecho exclusivo para venderlo. Para desarrollar el negocio se construyeron dos plantas. En 1943 se embotelló la primera Coca-Cola, utilizando para ello el concentrado que llegaba de Estados Unidos y botellas, tapas, agua y azúcar nacionales. Sin embargo, a mediados de la década se presentaron dificultades para conquistar el mercado, lo que hizo ver la necesidad de impulsar intensas campañas publicitarias. Fue en esta coyuntura que el directorio de la Viña Concha y Toro decidió poner fin al contrato que la ligaba a Coca-Cola. Unos años después una nueva sociedad se preparaba para tomar la licencia que dejaba la Viña. En febrero de 1946 se firmó la escritura pública que constituyó, la Embotelladora Andina S.A. Andina compró las dos plantas embotelladoras e incorporó a todos los empleados de la Sección Coca-Cola de la Viña Concha y Toro. En esa época se inició la campaña destinada a introducir Coca-Cola en las casas. Se crearon rutas de promoción casa por casa, para las cuales se utilizaron triciclos, y se hicieron degustaciones de la bebida, lo cual permitió ir rompiendo poco a poco la resistencia. A comienzos de la década del 50, la situación, nuevamente, se hizo difícil. El trabajo sin escatimar en gastos, característico del sistema americano, llevó a Embotelladora Andina a una situación límite, ya que la realidad en el mercado no justificaba una expansión tan grande. En ese proceso asumió un nuevo directorio y se nombró a Alfredo Moreno como gerente de la embotelladora. Se inició entonces una reestructuración que significó, entre otras medidas, nuevas campañas promocionales. Fue entre 1958 y 1959 cuando se inició el espectacular despegue de Coca-Cola. A partir de ese momento, se produjeron una serie de transformaciones que hicieron posible la expansión del refresco, convirtiéndola al cabo de algunos años en la principal bebida del mercado. Entre los principales cambios, destacaron la construcción de dos nuevas plantas embotelladoras. El éxito obtenido, especialmente con la botella familiar y el creciente aumento de la demanda, generaron el nacimiento de nuevas plantas embotelladoras a lo largo del país. El fin de la década de los setenta fue acompañado de un nuevo slogan, “comparte Coca-Cola y una sonrisa”; la inauguración de nuevas oficinas y una nueva Planta de Concentrados de The Coca-Cola Export Corporation. En 1983, The Coca-Cola Export Corporation creó la División Andina para el control de la operación en 5 países, cubriendo Chile, Perú, Bolivia, Ecuador y Paraguay, con sede en Santiago. En el aspecto tecnológico, los embotelladores desarrollaron un completo programa de modernización de equipos. Ya en 1986 la mayoría de las plantas trabajaban con sistemas computacionales y maquinarias modernas, eficientes y rápidas. En materia de ventas, se continuó con el sistema de preventa que había reemplazado a la autoventa en 1982, lo que permitió un mayor contacto con el cliente y con ello mayores transacciones. Contribuyó también a este proceso el cambio de cajas de madera por las de plástico, el estreno en octubre de 1983 del slogan “Coca-Cola, más y más” y el retiro del mercado de la competencia, tres años más tarde. Luego del exitoso lanzamiento, se preparó el estreno de la botella de litro y medio, ocurrido en 1989. De esta forma, se cerraba una década con resultados espectaculares y la aparición de un nuevo slogan: “Coca-Cola es sentir de verdad”. Los buenos pronósticos para Coca-Cola pronto se vieron confirmados en abril de 1990. Con la instalación de un nueva planta embotelladora. Esta planta la más moderna construida en el país, con una capacidad de producción de 72 millones de litros anuales- representa un buen ejemplo de la importancia que ha llegado a tener Coca-Cola. Misión Ser líderes reconocidos en la producción, comercialización y distribución de bebidas bajo licencia de The Coca-Cola Company. Ser expertos en la producción, comercialización y distribución de bebidas analcohólicas. Tener una permanente preocupación por las necesidades de consumidores y clientes. Lograr un ambiente que motive a nuestros empleados, generando trabajo en equipo y el desarrollo continuo de las destrezas y desempeño de nuestro equipo de trabajo. Crear valor consistente y sustentable para nuestros Accionistas. Lograr prestigio en las comunidades en las que operamos. Valores Servicio: Siempre intentamos mejorar nuestros estándares de servicio para satisfacer de mejor manera las necesidades de nuestros clientes y consumidores. Respeto: Respetamos a todos los que se relacionan con nuestra empresa: accionistas, ejecutivos, empleados, clientes, consumidores y comunidad en general. Trabajo en Equipo: Buscamos integrar orgánicamente la diversidad de estilos de trabajo existentes a lo largo de toda nuestra organización. Innovación y Calidad: Nos esforzamos por mantener la mejor tecnología y estándares de calidad, como asimismo en innovar con nuevos productos y tecnologías para lograr la más alta satisfacción de nuestros consumidores. Resultados: No tememos fijar metas altas, aunque ello implique esforzarnos al máximo para lograrlas y superarlas. Introducción La presente investigación realizada por los estudiantes de la carrera de Ing. en Sistemas Administrativos Computarizados del sexto semestre paralelo 52 de la Universidad de Guayaquil en el presente año. Las compañías de hoy en día manejan ciertos estándares (NIC) al momento de llevar sus estados financieros, estos estados financieros que son presentados al cierre de cada mes o año, son objeto de análisis interno y externos dando esto indicadores para el año siguiente y así poder mejorar su productividad y obtener lo que toda compañía con fines de lucro desea obtener una utilidad o ganancia. Estos análisis son desarrollados por la alta gerencia de una compañía, se verifican métodos, materiales, software, métodos estadísticos, etc, utilizados en el transcurso del año para poder obtener el resultado necesario, en este caso los estudiantes de ISAC estamos realizando el análisis de la compañía “COCA-COLA EMBONOR S.A. Y FILIALES”. El objetivo general de esta investigación es dar soluciones viables y prácticas para los problemas encontrados dentro de los diferentes procesos productivos llevados a cabo dentro de la empresa, a través de la aplicación de diferentes técnicas de planificación; Con el fin de aumentar la productividad y eficiencia dentro de los procesos realizados. Para lo cual se retomará un ejemplo práctico. La investigación y análisis podrá obtener un resultado favorable para la compañía, entonces qué impacto tendrá en el ámbito social. Resumen El objetivo de este trabajo de investigación es realizar un análisis de los estados financieros de “COCA-COLA EMBONOR S.A. Y FILIALES” que comprende los balance, estado de pérdidas y ganancias, estado de origen y aplicación de fondos, presupuesto de caja al 31 de diciembre de 2012 y 2011, la investigación consiste en expresar nuestro opinión sobre estos estados financieros en base a nuestro análisis. Al efectuar evaluaciones de los riesgos, consideramos el control interno y la productividad son unos de los principales problemas por el cual se han dado a notar bajas de ventas, que muestran al 31 de diciembre del 2012 se presenta un activo neto ascendente a 48,497.734 (58.795.859 en 2011), correspondiente al efecto de impuestos diferidos de largo plazo. La recuperación de dicho activo dependerá de la generación de utilidades tributarias en el futuro. El presente análisis está desarrollado en base al porcentaje de las ventas los rubros espontáneos que varían en relación con las ventas las no espontaneas permanecen sin variación, salvo por los ajustes por inflación o cuando se hagan inversiones considerables para ampliar la capacidad de producción de la empresa. Estrategias usualmente implementadas para incrementar las utilidades de la empresa.  Excelencia en operaciones. La compañía ha desarrollado la habilidad de producir sus productos y servicios a un costo considerablemente más bajo que sus competidores. Intimidad con el cliente. La empresa ha desarrollado una relación íntima con sus clientes que parte de un excelente conocimiento de las preferencias y perfil de sus clientes. Superioridad tecnológica. La compañía brinda un producto o servicio que es superior al de sus competidores. Mejorar el producto o servicio de alguna forma con el propósito de que sea mejor que el de tus competidores, bajo las mismas características o a un precio más bajo. Producto o servicio por menos dinero que tus competidores, manteniendo o incrementando su nivel de calidad. Ofrece mejor seguimiento que tus competidores y brinda más servicios de seguimiento y apoyo para complementar la venta de tu producto o servicio. Otorgar garantías de satisfacción que seas más extensivas que las de tu competencia. Hacer que el producto sea más fácil de adquirir y más se exponga en un mayor número de puntos de venta (mayor disponibilidad) que los de tus competidores. Presentar precios y términos más atractivos y convenientes que los de tus competidores. Incluir productos y servicios adicionales, al mismo precio. Materiales y Métodos Diseño: La siguiente investigación fue realizada en base a los siguientes diseños: Explorativo No existen investigaciones previas sobre el análisis realizado y nuestro conocimiento del tema es vago e impreciso que nos impidió sacar las más provisorias conclusiones sobre qué aspectos son relevantes y cuáles no en COCA-COLA EMBONOR S.A. Y FILIALES, Se indago en la compañía y sus estados financieros explorando lo que se requiere en primer término. Se dispuso de amplio espectro de medios y técnicas para recolectar datos en diferentes ciencias como son la revisión bibliográfica especializada y un banco de preguntas aleatorias. Descriptiva Se seleccionaron variables o rubros y se midieron cada una de estas independientemente de las otras, con el fin, precisamente, de describirlas. El énfasis está en el estudio independiente de cada característica, es posible que de alguna manera se integren las mediciones de dos o más características con el fin de determinar cómo es o cómo se manifiesta el problema. Pero en ningún momento se pretende establecer la forma de relación entre estas características. Se delimitaron hechos que conforman el problema de investigación, como: Se establecieron características demográficas de las unidades investigadas (número de población, distribución por edades, nivel de educación, etc.). Identificar formas de conducta, actitudes de las personas que se encuentran en el universo de investigación (comportamientos sociales, preferencias, etc.) Se Establecieron comportamientos concretos. Variables que se estudiaron Las ventas mensuales que fueron alcanzadas por el departamento de comercialización las mismas que incluyen las variaciones de la inflación y el crecimiento de producto Interno bruto para el año 2012, así mismo fue considerado la estacionalidad de las ventas de negocio, incremento de los sueldos tomando en cuenta Índice de precio al consumidor, los alquileres que se incrementan trimestralmente de acuerdo al IPC, Gastos de publicidad sobre el valor de venta. Muestra La población es de 100 y la muestra representa un total de 60% del cual fueron encuestados, la muestra fue realizada en el departamento de ventas con un banco de preguntas. Métodos para pronosticar a menos de un año. Rotación de efectivo y porcentaje de variación de ventas El modelo de rotación de efectivo se puede usar cuando se hace un estudio muy preliminar y se requiere también una estimación muy rápida. Su resultado proporciona una primera idea de la necesidad de fondos para una variación incremental de ventas. Se sugiere no usarlo para formalizar un requerimiento de apoyo financiero externo. Este modelo centra la atención en las variaciones de las partidas: caja, clientes, existencias y proveedores. La metodología es la siguiente: Tomando en cuenta la información del estado de resultados (PG) para las dos alternativas de posibles ventas, se estima: las ventas incrementales, los costos de ventas adicionales, el incremento de compras adicionales y la generación de utilidades. Ajustar, de ser necesario, las condiciones financieras de operación. En el caso se tiene: − Caja mínima: el promedio para cinco días de venta (parámetro aceptable de manera general). − Cuentas por cobrar: el promedio de 32 días se mantiene según tendencia y sirve para calcular el aumento en cuentas por cobrar usando el ratio financiero − Existencias: el promedio de 60 días se mantiene según tendencia y sirve para calcular el aumento en existencias usando el ratio financiero − Cuentas por pagar: el promedio de 48 días, se reduce a 30 días y sirve para calcular la disminución de cuentas por pagar usando el ratio financiero Los cálculos previos permiten computar la necesidad de fondos adicionales, sobre la base de cálculo de las variaciones incrementales de los componentes de la cuenta: clientes existencias-proveedores, descontando al monto anterior los fondos generados internamente, resultando los fondos que deben ser financiados vía financiamiento externo. Potencial de crecimiento y ciclo operativo de caja (coc) El modelo COC es útil en un estudio de mayor profundidad que requiere mayor aproximación; su resultado tiende a ser más realista de las necesidades de fondos incrementales para sostener saltos de ventas de tipo estructural, que se hacen permanentes en el largo plazo. Este modelo es mucho más elaborado y hace uso de dos conceptos íntimamente vinculados: el ciclo operativo de caja (COC) y la inversión inmovilizada en LIQUIDEZ para generar 1 $ en ventas. COC Es de conocimiento generalizado que las empresas registran un ciclo de operación que está en función del comportamiento de variables operativas y de decisiones financieras: compra de materiales, periodos de existencia de los mismos, periodo de procesamiento de dichos materiales en productos finales y periodo de almacenamiento hasta su venta y facturación; y finalmente la modalidad de las ventas: si es al crédito o al contado. Hacen una diferenciación de lo que es el ciclo operativo a corto plazo y ciclo de flujo de efectivo. Anotan que el ciclo operativo es el periodo que transcurre desde la llegada de las mercancías al inventario hasta la recepción del efectivo a partir de las cuentas por cobrar, incluyendo el lapso comprendido desde la colocación de la orden hasta la llegada de la mercancía. El ciclo de efectivo empieza cuando se paga efectivo por los materiales y termina cuando se recibe efectivo en contraparte de las cuentas por cobrar. La longitud del ciclo operativo es igual a la suma de las longitudes de los periodos del inventario y las cuentas por cobrar. El periodo del inventario es el lapso que se requiere para ordenar, producir y vender un producto. El periodo de las cuentas por cobrar se traduce en el tiempo que se requiere para cobrar los ingresos en efectivo. El ciclo de efectivo es el tiempo que transcurre entre los desembolsos de efectivo y la cobranza, es decir es equivalente al ciclo operativo menos el periodo de las cuentas por pagar. Un solo ciclo denominado: el ciclo operativo de caja (COC); anotando “la duración del ciclo operativo de caja es la del componente de la liquidez requerida para producir una unidad de venta que durante más tiempo esté inmovilizada”. Significa entonces que el ciclo operativo no solo está conformado por las inversiones en efectivo inmovilizadas en el tiempo de las partidas cliente, existencia y proveedores, sino que debe incluirse el lapso de tiempo de los gastos de explotación y de otros gastos que se pueden distribuir a lo largo de periodos diferentes como puede ser el caso de gastos anticipados en investigación de mercado o de anuncios publicitarios en general. El ciclo operativo de caja es equivalente al más largo de todos estos ciclos La metodología de trabajo es la siguiente: Determinar el lapso de inmovilización de la inversión en “existencias” antes de venderlos, vale decir hasta cuando se expide la factura de ventas; en este caso son 60 días. Establecer el periodo de tiempo de inversión inmovilizada hasta hacer efectiva la cobranza; en este caso de 32 días. Determinar el ciclo operativo de caja (COC) que en el caso es de 92 días. Determinar si se cuenta con crédito de proveedores. En el ejemplo se cuenta con 30 días, por lo que en realidad el efectivo en forma de “existencias” solo está inmovilizado durante 62 días. Determinar la inversión inmovilizada del capital circulante dentro del COC en términos de días, que abarca 62 días. Resultados. Realizar auditoria de ventas para mantener un control de los objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoría identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo y con esto se lograra obtener los resultados deseados para la organización Se debe disponer de un plan de acción comercial anual, donde se concreten los objetivos de ventas y las acciones necesarias para conseguirlos. El plan de acción comercial es la guía resultante de una suma de reflexiones destinadas a concebir, elaborar y programar las acciones necesarias que marcarán el camino a seguir para lograr los objetivos comerciales. Discusión Los objetivos de nuestra investigación se cumplieron de manera exitosa ya que logramos identificar varios puntos claves, pero el principal y más importante tema tratar son las ventas. Nuestra hipótesis es viable ya que podemos subministrar información favorable a la compañía con la cual puede conseguir la cifra de ventas deseada en un determinado periodo. Conclusión Podemos recomendar a la empresa que siga los siguientes puntos clave obtener mejores resultado: Constantes estudios de procesos de producción, para la resolución de problemas como el actualmente planteado; Considerar la adecuada consultoría en la resolución de los problemas; Establecimiento claro de las actividades desarrolladas para cada uno de los departamentos; Bibliografía http://www.svs.cl/institucional/mercados/entidad.php?mercado=V&rut=93281000&grupo=0&tipoentidad=RVEMI&row=AABbBQABwAAAAatAAd&vig=VI&control=svs&pestania=46 http://www.embonor.cl/wps/wcm/connect/embonor/Sitio/Home