Diagnostico Organizacional

Jueves 16 de marzo de 17 Diagnostico Organizacional José Adrián Fragoso Zambrano Profesora Ivonne Arizmendi Puga Estructuras Organizacionales  Diagnóstico Organizacional Concepto de Diagnostico Organizacional Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Diagnóstico y Eficiencia Organizacional Obtener información válida que muestre: Debilidades y fortalezas de la organización. Relevancia de estas fortalezas y debilidades. Factores condicionantes (Causas v/s síntomas). Efectos de estos problemas. Tendencias generales que se dan en la organización. Provocar auto conciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio y compromiso con el proceso. Modelos de Diagnóstico Organizacional Mintzberg – la estructura en cinco Una organización puede dividirse en cinco partes o modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. PARTES Cumbres estratégica: Se ubica a la alta gerencia. Línea Media: Está formada por los gerentes. Núcleo Operativo: Son los operarios, quienes ejecutan el trabajo de producir los productos y servicios de la organización. Estructura Técnica: Está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Staff de Apoyo: Se ubica todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización. MODELOS Estructura Simple: Supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica. Formal Divisional: Basada en la estandarización de los productos o servicios. Burocracia Profesional: Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. Burocracia Mecánica: Su base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. Adhocracia: Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el Staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo. Hax y Majluf Enfoque pragmático de la gestión estratégico, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. La cultura de la organización condiciona su estrategia. La estructura es consecuencia de la estrategia. Gestión estratégica, requiere: Aprendizaje organizacional Capacitación y desarrolla Definir una estructura organizacional básica. Definir detalladamente la estructura organizacional. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompañan: Planificación Control de gestión Comunicación e información Sistemas de recursos humanos y de recompensas Lawrence y Losch – contingencia Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas demensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Patrick Williams – Tridimensional Este modelo considera a la organización integrada por cuatro subsistemas básicos: Subsistema humano: Compuesto por la gente que proporciona a la organización habilidades, conocimientos e ideas técnicas y administrativas. También incluye aspectos tales como motivos, necesidades, expectativas, modos de pensar y actuar. Subsistema tecnológico: Está conformado por la tecnología, herramientas, maquinaria, procesos y métodos técnicos requeridos para producir bienes y servicios. Subsistemas administrativo: Configurado por la estructura organizacional, funcional y las responsabilidad. Altamente influenciado por la tecnología de la organización e incluye aspectos tales como políticas, procedimientos, reglas administrativas, sistemas y estilos de supervisión, la forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y recompensas y todos los aspectos utilizados para facilitar el proceso administrativo de la compañía. Subsistema entorno: Considera el contexto externo, interno y competitivo. Leonard Schiesinger – Sensing Constituye una intervención positiva, estructurada y planeada que nos permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano tiene de sus características como empresa. High performance organization – H.P.O. El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organización y la forma que ha seguido para determinarlas, y el modo en que el líder ha contribuido a esto. Por tanto, es importante que se analicen las características de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarquía, es decir el liderazgo. Un H.P.O. es una organización que se centra en aportar lo mejor de la gente. Una organización que se posiciona como un H.P.O. se diseña para producir resultados sostenibles. La organización debe cumplir con cualidades específicas normalmente atribuidas a ser de alto rendimiento con el fin de ajustarse a este modelo. El énfasis en el capital intelectual, es decir, el capital intelectual es la base para H.P.O’s. French y Bell Según Wendell French y Cecil Bell, el diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. DIAGNOSTICO recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. ACCIÓN consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. Administración del programa abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del D.O., vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas PARA ELABORAR EL MODELO ENTORNO SUBSISTEMA TECONOLÓGICO: Herramienta Maquinaria Procedimientos Métodos Conocimiento técnico SUBSISTEMA SOCIAL-HUMANO Filosofía y estilo de liderazgo. Formal: incentivos, reconocimientos y recompensas. Informal: normas, sentimientos, valores y estadísticas. SUBSISTEMA DE LOS OBJETIVOS Objetivos principales Objetivos subunitarias Objetivos del programa SUBSISTEMA DE TAREA Tarea Subtarea SUBSISTEMA ESTRUCTURAL Subdivisiones Organizaciones Reglas-Normas Comunicaciones (incluyendo Feedback) Autoridad Planeación Coordinación Control Toma de decisiones Flujo de trabajo Horsten y Tichy – Hágalo usted mismo Para Hornstein y Tichy, este modelo trata de conceptos intuitivos, para ello ha establecido un procedimiento que ayude a los gerentes y consultores a enunciar y conceptuar sus propios modelos implícitos y hacerlos explícitos.