Proyecto final del Diplomado

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGÓGICO DE MIRANDA “JOSÉ MANUEL SISO MARTÍNEZ” SUBDIRECCION DE EXTENSIÓN COORDINACIÓN DE EXTENSIÓN ACADÉMICA DIAGNOSTICO REALIZADO EN XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Autores: Alejandra Aranda C.I 16.599.484 Omary Patiño Paul Garcias Alfredo Reina Jesus Alzualde Ana Julia Garay C.I. 12.951.913 Dayana Rossta C.I. 17.424.176 Yan Carlos Rivas Heimar Ortiz [Cite your source here.] Tutora: Prof. Mayra Delgado de Mogollon [Cite your source here.] Charallave, Agosto, 2016. 1. Contexto de la investigación Empresa en donde se realizó la investigación. La Compañía XXXXXXXX Ubicación de la Empresa. Quinta Crespo, Caracas. Actores involucrados. Responsables del Proyecto. Periodo de ejecución. 2. Identificación y tratamiento del problema: aquí deben utilizar como técnica la observación directa, estructurada o no estructurada. Deberán utilizar como instrumentos de observación una lista de cotejo, una escala de estimación, un diario de campo, según sea el caso, cámara fotográfica y de video Análisis reflexivo de la realidad. La Compañía XXXXXXXX inició sus funciones en el estacionamiento de un edificio de la Urbanización El Paraíso, en Caracas. Poco tiempo después la operación fue creciendo y se hizo necesario emigrar a un local más espacioso, por lo cual se trasladó a Quinta Crespo, en un edificio con distintos niveles donde la mercancía debía subir hasta cierto piso para luego bajar otra vez y ser despachada en los camiones. El lugar también se hizo pequeño y así el siguió su evolución hasta llegar a Charallave, en1993, con una estructura inicial menor a 4.000mts2. En 2006 se llevó a cabo la primera ampliación, para llegar a 14.000mts2 de construcción. La misma abarcó el crecimiento de la planta física y la implementación del WMS (Sistema de Manejo de Inventario, por sus siglas en inglés), lo que lo convirtió en un moderno y tecnificado centro de distribución, referencia para toda Venezuela. En cuanto a tecnología y estructuras puede ser comparable con cualquier centro de distribución de primer nivel mundial, cuenta con un sistema de robótica para el despacho de medicamentos y procesos de picking por activación de luces para el despacho de productos misceláneos. Adicionalmente, está dotado de un sistema de bandas transportadoras para el desplazamiento de la mercancía. A su vez es una empresa farmacéutica con una trayectoria de 57 años ante el consumidor basada en la experiencia de compras que brindan gracias a la intimidad con los clientes, innovación, eficiencia operativa. Compromiso social, cultura de servicios y altos valores organizacionales, la cual tiene una estructura organizacional por niveles jerárquicos que representa distintas dependencias que la conforman, observando que su organigrama es vertical presentando las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada contando con un manual de descripción de cargos en el cual indican las principales funciones y responsabilidades de todo el personal que labora en la empresa ; a su vez hay que destacar que la Misión del Centro de Distribución XXXXXXXXX está orientada a que los trabajadores obtengan un alto grado de compromiso, efectividad y productividad laboral, una Visión propuesta con la finalidad de integrar un equipo humano multidisciplinario, altamente competente y un objetivo enfocado hacia la conformación de niveles óptimos de desempeño y el desarrollo de la gente que lo conforma. Priorización de las situaciones problemáticas. Pregunta de acción. ¿Cuál es la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto a las relaciones personales como dimensión del clima organizacional? ¿Cómo es la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional? ¿Cuál es la importancia que tiene para los trabajadores de la empresa XXXXXX el liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional.? Justificación. 3. Formulación de Objetivos General . Orientar a la organización XXXXXX para la puesta en marcha de una estrategia de autogestión ante la participación de un mejor Clima Laboral Específicos. Conocer la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto a las relaciones personales como dimensión del clima organizacional Describir cual es la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional. Explicar la importancia que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional. 4. Sustento Teórico Fundamentación teórica (desarrollo del sistema teórico) Definiciones y Dimensiones del Clima Organizacional El concepto de clima organizacional proviene originalmente del trabajo de Lewin (1936), quien demostró que el comportamiento humano depende de la situación global donde ocurre la conducta.  El término “situación global” en estudio se refiere a la persona y a su ambiente psicológico (o de comportamiento).  Ese ambiente es percibido e interpretado por la persona.  Es decir, la conducta es una función de la interacción entre persona y ambiente.  Si se formula en una regla se tiene que: C    =     f    (P, A) Dónde:   C   =   Conducta F   =   Función P   =   Persona E   =   Ambiente Durante mucho tiempo la palabra clima ha sido usada de modo general para describir la sensación o la atmósfera de las organizaciones.  Al término clima organizacional se le ha dado, en los últimos años, un significado mucho más preciso, gracias a los aportes de algunas investigaciones de Owens (1976). Los primeros en precisar el concepto de clima organizacional fueron Tagiuri y Litwin (1968), quienes lo definen como una cualidad o propiedad del ambiente interno organizacional que: (a) es percibida o experimentada por los miembros de una organización, (b) influye en sus comportamientos y (c) tiene una duración relativa.  Luego Campbell (1970), amplia el concepto y lo considera como un conjunto de atributos relativamente duraderos y específicos del ambiente interno de la organización que puede ser deducido del modo en que una organización se relaciona con sus miembros y su ambiente.  En esta relación el  individuo toma actitudes y se crea expectativas que describen la organización en su características estáticas como en grado de autonomía. Johnson (1972), Payne (1974) y Dressel (1976), señalan que el clima de una organización surte efectos sobres la conducta de sus integrantes y afecta las actividades puesto que se compone de un conjunto de variables que comprenden: las normas, valores, estructuras organizacional, valores grupales y otros.  Para Payne, además, puede ser medido operacionalmente con métodos observables objetivos, a través de las percepciones de los miembros del sistema. Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), en una revisión y síntesis de varios estudios sobre el clima, identificaron cuatro categorías generales de la situación organizacional que son: Las propiedades estructurales. Las características ambientales. El clima organizacional. Las características formales de los roles.   Ellos describen el clima organizacional como un conjunto de atributos específicos de una organización particular que se pueden deducir de la manera en que la organización interactúa con sus miembros y con el medio ambiente.  Identificaron las siguientes dimensiones del clima organizacional: autonomía individual, grado de estructura impuesta sobre el cargo, sistema de recompensa, consideración, calor y apoyo. Berman en el año (1975), reporta en su investigación, ocho elementos importantes del clima organizacional: Disposición al cambio en la cultura total del instituto. Capacidad para resolver problemas. Apertura para discusiones y críticas acerca de la situación interna de la institución. Relaciones y mecanismos que permiten a la institución aprender y crecer a través de éxitos y fracasos. Compromiso de todo el personal en la toma de decisiones innovativas. Planificación sistemática. Liderazgo. Posesión de recursos adecuados. Fincher (1983) y Nash (1983) ubican al clima organizacional dentro del sistema gerencial  o administrativo, que incluye, además la estructura organizacional, políticas, procedimientos, reglas, sistema de recompensas, toma de decisiones, etc.  Para Fincher, el clima organizacional se define como las percepciones que los empleados pueden tener en relación a las prácticas organizacionales y los principios operativos. La valoración del clima organizacional es pertinente con la valuación de la actuación, ventajas y limitaciones que pudiera tener la organización y puede sugerir pasos correctivos.   Para Nash (1983), es mucho más que un estilo administrativo; es el resultado de interacciones entre la estructura organizativa, las políticas, las prácticas administrativas, el carácter del personal y las relaciones humanas informales. Gant (1983), en una ponencia presentada en la Asamblea Anual de la Asociación Americana de Colegios de Educación, reflexionó sobre las características de las escuelas efectivas y  los colegios de educación y ofreció una descripción de las cualidades tanto de los líderes efectivos, como de los equipos administrativos y las organizaciones.  El decano es caracterizado como la clave para la efectividad de una institución de Educación.  Éste no sólo debe tener una misión clara y altas expectativas, debe además ser capaz, de construir un equipo administrativo, actuar de monitor, suministrar retroinformación y establecer un clima productivo efectivo.  Las expectativas altas se deben establecer para los estudiantes, profesorado y jefes de departamento.  Estas deben enunciarse claramente en el reclutamiento, admisión y salario, desarrollo de staff y productividad, y deben hacerse públicos los objetivos por la institución. Para Chiavenato (2009), el clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional.  Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades. En un estudio acerca del clima organizacional y el trabajo, Chruden y Sherman (1999), revelan que una organización tiene su propia y única personalidad o clima que la distingue de otras organizaciones.  Debido a los efectos que tiene el clima sobre la satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales de su personal y sobre el logro de los objetivos de la organización, consideran que la gerencia debe poner una cuidadosa atención sobre esta cualidad. En el clima organizacional inciden algunos factores intangibles.  Las actitudes de los gerentes y supervisores hacia la personalidad humana y los métodos que usan para dirigir y controlar las actividades de los subordinados, son de principal importancia para determinar el clima del sector de la organización del cual son responsables. Otros elementos que también contribuyen al clima, son las relaciones dentro y entre los grupos que comprende cada organización.  Existen también factores de naturaleza física que contribuyen al clima dada su incidencia directa o indirecta sobre la conducta humana. En ellos se encuentran el ambiente físico, la naturaleza y disposición del trabajo así como las condiciones de seguridad del empleado. En conclusión: la forma en que los componentes básicos del proceso organizacional, se constituyen en insumos, que mediante estrategias motivacionales adecuadas producen resultados directos en la calidad de vida de la organización, más específicamente, en su productividad, en la satisfacción de las personas y en el mejoramiento de la imagen y clima organizacional.  El clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima. ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional se origina en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas de dirección, tipos de supervisión: autoritaria, participativa. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización, sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones. Las consecuencias del comportamiento en el trabajo, sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros. Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, la productividad, satisfacción, y rotación. Caracteristica del clima organizacional Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: LA ESTRUCTURA: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y estructurado. La Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. la Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. El Desafio: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Las Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. La Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Los Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Los Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. La Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisión Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compañeros de trabajo. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que no está vinculado con la tarea que realiza se comprometa. Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. ALEJAMIENTO: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia emocional entre el jefe y sus colaboradores. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para hacer mover a la organización, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. EL diagnóstico de clima organizacional La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional: Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que éste es el nuevo juego de pelota, o de que ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas, es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupal de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socios técnicos. Incremento en la interacción y la comunicación La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Humanos sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una visión de túnel o de autismo, según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del Diagnostico Ocupacional. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas. LA Confrontación El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están interponiendo en el camino, de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupal, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol. LA Educación Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar: El conocimiento y los conceptos, Las creencias y actitudes anticuadas, Las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera. LA Participación Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del Diagnostico Ocupacional. LA Responsabilidad creciente Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del Diagnostico Ocupacional que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gesta del Diagnostico Ocupacional, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autos dirigidos, y la participación. La Energía y optimismo crecientes Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, reunir a todo el sistema en la habitación, los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autos dirigidos. Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de Diagnostico Ocupacional, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de Diagnostico Ocupacional. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan (García Canclini, 1995). En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina cultura organizacional. Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. la cultura organizacional en las empresas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988). Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996). A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo post fondista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes La Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. Clima: Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran Sico metristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. Cultura: Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional: El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel salubridad. Cultura organizacional: La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. 5. Formulación y ejecución del Plan de acción Análisis y reflexión sobre la ejecución del Plan de Acción FASE I: Conocer Objetivo No. 1: Conocer la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto a las relaciones personales como dimensión del clima organizacional Actividades Estrategia Recursos Duración Responsable Observación PLAN DE ACCIÓN FASE II: Describir Objetivo No. 2: Describir cual es la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional. Actividades Estrategia Recursos Duración Responsable Observación PLAN DE ACCIÓN FASE III: Explicar Objetivo No. 3: Explicar la importancia que tiene para los trabajadores de la empresa XXXXXX el liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional. Actividades Estrategia Recursos Duración Responsable Observación 6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES JUNIO Semanas JULIO Semanas Responsables Observaciones 1 2 3 4 1 2 3 4                Conclusión La Compañía XXXXXXXX inició sus funciones en el estacionamiento de un edificio de la Urbanización El Paraíso, en Caracas. Poco tiempo después la operación fue creciendo y se hizo necesario emigrar a un local más espacioso, por lo cual se trasladó a Quinta Crespo, en un edificio con distintos niveles donde la mercancía debía subir hasta cierto piso para luego bajar otra vez y ser despachada en los camiones. El lugar también se hizo pequeño y así el siguió su evolución hasta llegar a Charallave, en1993, con una estructura inicial menor a 4.000mts2. En 2006 se llevó a cabo la primera ampliación, para llegar a 14.000mts2 de construcción. La misma abarcó el crecimiento de la planta física y la implementación del WMS (Sistema de Manejo de Inventario, por sus siglas en inglés), lo que lo convirtió en un moderno y tecnificado centro de distribución, referencia para toda Venezuela. En cuanto a tecnología y estructuras puede ser comparable con cualquier centro de distribución de primer nivel mundial, cuenta con un sistema de robótica para el despacho de medicamentos y procesos de picking por activación de luces para el despacho de productos misceláneos. Adicionalmente, está dotado de un sistema de bandas transportadoras para el desplazamiento de la mercancía. A su vez es una empresa farmacéutica con una trayectoria de 57 años ante el consumidor basada en la experiencia de compras que brindan gracias a la intimidad con los clientes, innovación, eficiencia operativa. Compromiso social, cultura de servicios y altos valores organizacionales, la cual tiene una estructura organizacional por niveles jerárquicos que representa distintas dependencias que la conforman, observando que su organigrama es vertical presentando las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada contando con un manual de descripción de cargos en el cual indican las principales funciones y responsabilidades de todo el personal que labora en la empresa a su vez hay que destacar que la Misión del Centro de Distribución XXXXXXXXX está orientada a que los trabajadores obtengan un alto grado de compromiso, efectividad y productividad laboral, una Visión propuesta con la finalidad de integrar un equipo humano multidisciplinario, altamente competente y un objetivo enfocado hacia la conformación de niveles óptimos de desempeño y el desarrollo de la gente que lo conforma. De lo expresado anteriormente se decide a realizar un diagnóstico de tipo participativo el cual permite a la organización integrar el grupo responsable de realizar muestras que se deban de tomar en cuenta a realizar un plan de trabajo, convocatoria a reuniones, ejecución y talleres de validación para que el diagnostico sea efectivo y eficaz es aquí es donde entra en juego el papel del líder que no es más que esa persona que posee la capacidad de movilizar, influir e impulsar o acompañar a un determinado grupo de personas llámese (Supervisores, Coordinadores o Gerentes) a contribuir que se cumplan los objetivos de la organización y para que eso suceda necesita de todo el apoyo de las personas que ejecutan las tareas y para conseguir que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha de alcanzar los resultados lo principal es que tenga el uso de una buena comunicación asertiva, manejo de conflictos, motivaciones y acciones en cuanto a la toma de decisiones que el líder debe de conocer y dominar, de no ser así el resto del equipo el cual conforma detecta la falla del cual carece terminara en rechazarlo . La comunicación es una parte fundamental que va a permitir el relacionamiento con otros, construir equipos, organizarnos en sociedades o proyectos empresariales, educacionales, comunitarios, familiares y de pareja, por esta razón es importante dentro de cualquier ámbito que la comunicación sea efectiva en donde hay que destacar que parte de este panorama lo confronta la empresa la cual se realizó el trabajo de campo percibiendo que uno que otro líder conlleva a una comunicación no efectiva que genera conflicto evidenciando a su vez falta de motivación en ambas partes. Lo que conlleva que no existe respeto en cuanto los canales regulares y desvirtúan al personal que los siguen si no se toman medidas a tiempo, el cual trae como consecuencia una baja de motivación en los empleados debido a que no se sienten incentivados a la hora de realizar sus actividades ya que cada persona tiene un patrón de comportamiento y conducta diferentes destacando que la misma también depende no solo de cómo se estimule el individuo si no como lo estimula el medio ambiente el cual debería de canalizarse bajo el concepto de una buena comunicación, dialogo, liderazgo . Es así como también se determinó la necesidad por parte del área de la Gestión de Talento Humano llevar de manera concreta el proceso capacitación en cuanto al argumento ya expuesto permitiéndoles conocer las deficiencias existentes dentro de la organización a fin de establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan para los lideres el cual permitirá flexibilidad en su aplicación, ya que se puede realizar como una revisión periódica, semestral o anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependerán sustancialmente de la veracidad de la información, logrando a que den respuesta efectivas que permitan atender las necesidades y requerimientos periódicos a tiempo alineados con sentido lógico y operativo que permite la obtención de los resultados al mejor costo. En cuanto a la toma de decisiones que maneja la organización es confiable y asertiva tanto para la gente como para los procesos internos de la misma a largo y mediano plazo que permite la trasformación de la información en acción y en un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones. Para concluir en cuanto a las debilidades que presenta la organización y el cómo mantener a su gente motivada es más un tema y una tarea que enfrenta la gestión de talento humano reforzando a los líderes lo importante de saber y creer en las necesidades humanas y para ello repercute en una gestión de capacitación en los niveles jerárquicos los cuales no se están enfocando en formar a su personal teniendo un instrumento completo para el desarrollo , el adiestramiento y la formación , que enfoca el esfuerzo de los programas y actividades motivacionales e identifica aquellos factores que realmente motivan al personal de manera individual y colectiva en donde el área de talento humano debe de persuadir y dar inducción para que los mismos vean la importancia que tiene en crear mejor productividad y eficiencia cuando existe dentro de la organización formación adecuado en cuanto a los distintos niveles y preparar al personal para la ejecución de las tareas propias del puesto minimizando los problemas de comunicación y bajas en la motivación que generan formas inadecuadas de realizar las labores diarias en donde a simple vista puedan observar que un empleado motivado permitirá un mejor y mayor desenvolvimiento para el logro de los objetivos empresariales. Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la organización es por ello que la mayoría de la organizaciones se están adecuando a los modelos de competencias en donde reflejan las necesidades humanas haciéndole entender a la gente que las gerencias si se preocupan por el bienestar y el crecimiento profesional y personal debido a que el secreto está en seleccionar a colaboradores con valores necesarios para asumir el compromiso de creer y querer estar dentro de la empresa. Por lo que surgen las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto a las relaciones personales como dimensión del clima organizacional? ¿Cómo es la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional? ¿Cuál es la importancia que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional.? Objetivo General Orientar a la organización XXXXXX estrategia de autogestión ante la participación de un mejor Clima Laboral Objetivos Específicos: Conocer la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto a las relaciones personales como dimensión del clima organizacional Describir cual es la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional. Explicar la importancia que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional. Justificación Definiciones y Dimensiones del Clima Organizacional El concepto de clima organizacional proviene originalmente del trabajo de Lewin (1936), quien demostró que el comportamiento humano depende de la situación global donde ocurre la conducta.  El término “situación global” en estudio se refiere a la persona y a su ambiente psicológico (o de comportamiento).  Ese ambiente es percibido e interpretado por la persona.  Es decir, la conducta es una función de la interacción entre persona y ambiente.  Si se formula en una regla se tiene que: C    =     f    (P, A) Dónde:   C   =   Conducta F   =   Función P   =   Persona E   =   Ambiente Durante mucho tiempo la palabra clima ha sido usada de modo general para describir la sensación o la atmósfera de las organizaciones.  Al término clima organizacional se le ha dado, en los últimos años, un significado mucho más preciso, gracias a los aportes de algunas investigaciones de Owens (1976). Los primeros en precisar el concepto de clima organizacional fueron Tagiuri y Litwin (1968), quienes lo definen como una cualidad o propiedad del ambiente interno organizacional que: (a) es percibida o experimentada por los miembros de una organización, (b) influye en sus comportamientos y (c) tiene una duración relativa.  Luego Campbell (1970), amplia el concepto y lo considera como un conjunto de atributos relativamente duraderos y específicos del ambiente interno de la organización que puede ser deducido del modo en que una organización se relaciona con sus miembros y su ambiente.  En esta relación el  individuo toma actitudes y se crea expectativas que describen la organización en su características estáticas como en grado de autonomía. Johnson (1972), Payne (1974) y Dressel (1976), señalan que el clima de una organización surte efectos sobres la conducta de sus integrantes y afecta las actividades puesto que se compone de un conjunto de variables que comprenden: las normas, valores, estructuras organizacional, valores grupales y otros.  Para Payne, además, puede ser medido operacionalmente con métodos observables objetivos, a través de las percepciones de los miembros del sistema. Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), en una revisión y síntesis de varios estudios sobre el clima, identificaron cuatro categorías generales de la situación organizacional que son: Las propiedades estructurales. Las características ambientales. El clima organizacional. Las características formales de los roles.   Ellos describen el clima organizacional como un conjunto de atributos específicos de una organización particular que se pueden deducir de la manera en que la organización interactúa con sus miembros y con el medio ambiente.  Identificaron las siguientes dimensiones del clima organizacional: autonomía individual, grado de estructura impuesta sobre el cargo, sistema de recompensa, consideración, calor y apoyo. Berman en el año (1975), reporta en su investigación, ocho elementos importantes del clima organizacional: Disposición al cambio en la cultura total del instituto. Capacidad para resolver problemas. Apertura para discusiones y críticas acerca de la situación interna de la institución. Relaciones y mecanismos que permiten a la institución aprender y crecer a través de éxitos y fracasos. Compromiso de todo el personal en la toma de decisiones innovativas. Planificación sistemática. Liderazgo. Posesión de recursos adecuados. Fincher (1983) y Nash (1983) ubican al clima organizacional dentro del sistema gerencial  o administrativo, que incluye, además la estructura organizacional, políticas, procedimientos, reglas, sistema de recompensas, toma de decisiones, etc.  Para Fincher, el clima organizacional se define como las percepciones que los empleados pueden tener en relación a las prácticas organizacionales y los principios operativos. La valoración del clima organizacional es pertinente con la valuación de la actuación, ventajas y limitaciones que pudiera tener la organización y puede sugerir pasos correctivos.   Para Nash (1983), es mucho más que un estilo administrativo; es el resultado de interacciones entre la estructura organizativa, las políticas, las prácticas administrativas, el carácter del personal y las relaciones humanas informales. Gant (1983), en una ponencia presentada en la Asamblea Anual de la Asociación Americana de Colegios de Educación, reflexionó sobre las características de las escuelas efectivas y  los colegios de educación y ofreció una descripción de las cualidades tanto de los líderes efectivos, como de los equipos administrativos y las organizaciones.  El decano es caracterizado como la clave para la efectividad de una institución de Educación.  Éste no sólo debe tener una misión clara y altas expectativas, debe además ser capaz, de construir un equipo administrativo, actuar de monitor, suministrar retroinformación y establecer un clima productivo efectivo.  Las expectativas altas se deben establecer para los estudiantes, profesorado y jefes de departamento.  Estas deben enunciarse claramente en el reclutamiento, admisión y salario, desarrollo de staff y productividad, y deben hacerse públicos los objetivos por la institución. Para Chiavenato (2009), el clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional.  Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades. En un estudio acerca del clima organizacional y el trabajo, Chruden y Sherman (1999), revelan que una organización tiene su propia y única personalidad o clima que la distingue de otras organizaciones.  Debido a los efectos que tiene el clima sobre la satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales de su personal y sobre el logro de los objetivos de la organización, consideran que la gerencia debe poner una cuidadosa atención sobre esta cualidad. En el clima organizacional inciden algunos factores intangibles.  Las actitudes de los gerentes y supervisores hacia la personalidad humana y los métodos que usan para dirigir y controlar las actividades de los subordinados, son de principal importancia para determinar el clima del sector de la organización del cual son responsables. Otros elementos que también contribuyen al clima, son las relaciones dentro y entre los grupos que comprende cada organización.  Existen también factores de naturaleza física que contribuyen al clima dada su incidencia directa o indirecta sobre la conducta humana. En ellos se encuentran el ambiente físico, la naturaleza y disposición del trabajo así como las condiciones de seguridad del empleado. En conclusión: la forma en que los componentes básicos del proceso organizacional, se constituyen en insumos, que mediante estrategias motivacionales adecuadas producen resultados directos en la calidad de vida de la organización, más específicamente, en su productividad, en la satisfacción de las personas y en el mejoramiento de la imagen y clima organizacional.  El clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima. ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional se origina en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas de dirección, tipos de supervisión: autoritaria, participativa. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización, sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones. Las consecuencias del comportamiento en el trabajo, sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros. Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, la productividad, satisfacción, y rotación. Caracteristica del clima organizacional Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: LA ESTRUCTURA: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y estructurado. La Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. la Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. El Desafio: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Las Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. La Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Los Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Los Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. La Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisión Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compañeros de trabajo. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que no está vinculado con la tarea que realiza se comprometa. Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. ALEJAMIENTO: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia emocional entre el jefe y sus colaboradores. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para hacer mover a la organización, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. EL diagnóstico de clima organizacional La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional: Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que éste es el nuevo juego de pelota, o de que ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas, es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupal de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socios técnicos. Incremento en la interacción y la comunicación La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Humanos sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una visión de túnel o de autismo, según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del Diagnostico Ocupacional. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas. LA Confrontación El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están interponiendo en el camino, de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupal, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol. LA Educación Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar: El conocimiento y los conceptos, Las creencias y actitudes anticuadas, Las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera. LA Participación Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del Diagnostico Ocupacional. LA Responsabilidad creciente Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del Diagnostico Ocupacional que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gesta del Diagnostico Ocupacional, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autos dirigidos, y la participación. La Energía y optimismo crecientes Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, reunir a todo el sistema en la habitación, los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autos dirigidos. Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de Diagnostico Ocupacional, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de Diagnostico Ocupacional. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan (García Canclini, 1995). En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina cultura organizacional. Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. la cultura organizacional en las empresas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988). Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996). A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo post fondista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes La Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. Clima: Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran Sico metristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. Cultura: Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional: El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel salubridad. Cultura organizacional: La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.   PLAN DE ACCIÓN FASE I: Conocer Objetivo No. 1: Conocer la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto a las relaciones personales como dimensión del clima organizacional Actividades Estrategia Recursos Duración Responsable Observación PLAN DE ACCIÓN FASE II: Describir Objetivo No. 2: Describir cual es la percepción que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional. Actividades Estrategia Recursos Duración Responsable Observación PLAN DE ACCIÓN FASE III: Explicar Objetivo No. 3: Explicar la importancia que tiene los trabajadores de la empresa XXXXXX respecto al liderazgo, comunicación y Motivación como dimensiones del Clima Organizacional. Actividades Estrategia Recursos Duración Responsable Observación 6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES JUNIO Semanas JULIO Semanas Responsables Observaciones 1 2 3 4 1 2 3 4                Conclusión Recomendaciones