Cristina González Gaya
Rosario Domingo Navas
Miguel Ángel Sebastián Pérez
TÉCNICAS DE MEJORA
DE LA CALIDAD
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CUADERNOS DE LA UNED
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
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© Universidad Nacional de Educación a Distancia
Madrid, 2013
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© Cristina González Gaya, Rosario Domingo Navas, Miguel Ángel Sebastián Pérez
ISBN electrónico: 978-84-362-6641-2
Edición digital: abril de 2013
ÍNDICE
CAPÍTULO 1. LA MEJORA DE LA CALIDAD
Introducción ................................................................................................. 13
1.1. Procesos ................................................................................................ 13
1.2. La mejora continua de la calidad ........................................................ 16
1.2.1. Diferentes perspectivas ............................................................. 17
1.2.2. La estrategia Kaizen .................................................................. 22
1.2.3. La mejora proactiva ................................................................... 30
1.3. Círculos de la calidad y equipos de mejora ......................................... 31
1.4. Consideraciones .................................................................................... 33
Bibliografía ................................................................................................... 35
Ejercicios ...................................................................................................... 36
CAPÍTULO 2. TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA
DE LA CALIDAD: LAS 7 H
Introducción ................................................................................................. 45
2.1. Finalidad de las técnicas de mejora .................................................... 45
2.2. Las siete herramientas de la calidad (7 H) .......................................... 46
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
Hoja de recopilación de datos ...................................................
Diagrama causa-efecto ..............................................................
Histograma ................................................................................
Estratificación ...........................................................................
Diagrama de Pareto ...................................................................
46
49
53
59
62
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TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
2.2.6. Diagrama de dispersión ............................................................
2.2.7. Gráficos de control ....................................................................
2.3. Consideraciones ....................................................................................
Bibliografía ...................................................................................................
Ejercicios ......................................................................................................
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81
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CAPÍTULO 3. TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA
DE LA CALIDAD: LAS 7 M
Introducción .................................................................................................
3.1. Las siete herramientas de gestión de la calidad (7 M) .......................
3.1.1. Diagrama de afinidad ................................................................
3.1.2. Diagrama de árbol .....................................................................
3.1.3. Diagrama matricial ....................................................................
3.1.4. Diagrama de flechas ..................................................................
3.1.5. PDPC ..........................................................................................
3.1.6. Diagrama de relaciones .............................................................
3.1.7. Matriz de análisis de datos ........................................................
3.2. Consideraciones ....................................................................................
Bibliografía ...................................................................................................
Ejercicios ......................................................................................................
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99
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CAPÍTULO 4. OTRAS TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA
DE LA CALIDAD
Introducción .................................................................................................
4.1. Otras técnicas de mejora ......................................................................
4.1.1. Brainstorming ............................................................................
4.1.2. Diagrama de flujo ......................................................................
4.2. Consideraciones ....................................................................................
Bibliografía ...................................................................................................
Ejercicios ......................................................................................................
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125
125
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134
135
CAPÍTULO 5. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Introducción .................................................................................................
5.1. Fases de la resolución de problemas ...................................................
5.2. Aplicación de las técnicas de mejora en cada fase .............................
5.2.1. Identificación y selección de un problema (1ª fase) ................
141
141
143
143
ÍNDICE
5.2.2. Análisis del problema (2ª fase) ..................................................
5.2.3. Generación de soluciones potenciales (3ª fase) .......................
5.2.4. Selección de la solución (4ª fase) ..............................................
5.2.5. Planificación de la solución (5ª fase) ........................................
5.2.6. Implantación de la solución (6ª fase) .......................................
5.2.7. Evaluación de la solución (7ª fase) ...........................................
5.3. Consideraciones ....................................................................................
Bibliografía ...................................................................................................
Ejercicios ......................................................................................................
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CAPÍTULO 6. TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
Introducción .................................................................................................
6.1. Análisis Modal de Fallos, Efectos y Criticidades (AMFEC) ...............
6.2. Despliegue de la Función Calidad (QFD) ............................................
6.3. Función de pérdida de Taguchi ...........................................................
6.4. Análisis del valor ...................................................................................
6.5. DFMA ....................................................................................................
6.6. Consideraciones ....................................................................................
Bibliografía ...................................................................................................
Ejercicios ......................................................................................................
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CAPÍTULO 7. TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
Introducción .................................................................................................
7.1. Poka-yoke ..............................................................................................
7.2. Las 5s .....................................................................................................
7.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) .............................................
7.4. Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (ARCPC) ...............
7.5. Ingeniería concurrente .........................................................................
7.6. Consideraciones ....................................................................................
Bibliografía ...................................................................................................
Ejercicios ......................................................................................................
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CAPÍTULO 8. TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
Introducción ................................................................................................. 241
8.1. Benchmarking ...................................................................................... 241
10
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
8.2. Reingeniería de procesos .....................................................................
8.3. Gestión del conocimiento ....................................................................
8.4. Consideraciones ....................................................................................
Bibliografía ...................................................................................................
Ejercicios ......................................................................................................
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256
Capítulo 1
LA MEJORA DE LA CALIDAD
INTRODUCCIÓN
Debido a que actualmente la calidad ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en un imperativo, la aplicación de metodologías que
faciliten la participación de todos los empleados y la adopción de métodos de
trabajo eficientes es una necesidad.
A lo largo del presente libro se exponen un conjunto de técnicas asociadas
a la mejora y de aplicación en múltiples actividades empresariales; la mayoría de ellas están relacionadas con la mejora continua, no obstante, también
se han descrito técnicas vinculadas con la mejora radical como la Reingeniería expuesta en el capítulo 8; la aplicación de estos enfoques, depende de la situación de cada organización. Además se han interrelacionado los diversos
planteamientos sobre la mejora con los temas de actualidad dentro del área
de calidad.
En este capítulo se exponen diversas ópticas sobre la mejora y sobre la participación del personal en esta mejora, que atendiendo a sus características requieren de técnicas distintas; sin embargo, también presentan puntos coincidentes
que configuran los principios asumidos por la filosofía de la Calidad Total.
1.1. PROCESOS
Un proceso es la transformación de un conjunto de inputs (materiales,
mano de obra, capital, energía, información y tecnología) en productos o servicios; por tanto, el proceso es una acción inherente a cualquier actividad empresarial.
Además, durante el proceso de fabricación o de prestación del servicio
existen un conjunto de factores que influyen en la variabilidad de estos procesos, como son las denominadas «5M»: máquinas, mano de obra, métodos,
medio y materiales, y a las que habría que añadir una sexta M, la gestión —management—. Esto enlaza con los dos tipos de ambientes en los que se desarrollan
los procesos, el genérico —el entorno de la empresa: factores legales, sociales,
14
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
económicos o tecnológicos— y el específico —los distintos departamentos de
la empresa— (Cuervo et al., 1994). Mientras que el primero es fuente de información de ciertas técnicas de mejora, el último se manifiesta en algunas de
las técnicas como, el Despliegue de la Función Calidad o QFD (véase capítulo 6), el Mantenimiento Productivo Total o la Ingeniería Concurrente (véase capítulo 7), o la Reingeniería (véase capítulo 8) pues requieren de equipos multidisciplinares integrados por miembros de diversos departamentos, ya estén
focalizadas hacia la mejora del diseño de productos o servicios, de los propios procesos o de la gestión. El proceso y su entorno queda reflejado en la figura 1.1.
Entorno genérico
Entorno específico
–
–
–
–
–
–
Materiales
Mano de obra
Capital
Energía
Información
Tecnología
PROCESO
– Productos
– Servicios
Medida
FIGURA 1.1. Procesos.
La importancia de los procesos queda reflejada en las distintas posiciones
sobre la mejora de la calidad, en los que se enfatiza la gestión de los procesos,
como base imprescindible de la calidad; esto precisamente ha sido una de las
claves del éxito japonés. Además es preciso considerar que existen técnicas
que permiten mejorar tanto el diseño de los procesos como el funcionamiento de los mismos, y para ello se han de tener en cuenta las características de
los inputs y de los productos o servicios —aspecto, costes, expectativas de los
clientes— así como las interrelaciones con las áreas de ingeniería, marketing,
compras o calidad. Tanto Ishikawa como Deming o Crosby coinciden en que
cuando se produce algún error entre el 65 y el 80% de la responsabilidad es necesario atribuirla a la Dirección, por lo que también requiere de técnicas que
ayuden a la mejora de la gestión.
Por otra parte, todas las perspectivas de la mejora tienen presente el aspecto
preventivo, lo que además se justifica desde el punto de vista de los costes,
pues según datos citados por Hartley (1994, págs. 114-116) aunque el coste me-
15
LA MEJORA DE LA CALIDAD
dio de la calidad se aproxima al 5% de las ventas, la mayoría de ellos corresponden a los fallos; si puede reducirse el número de fallos, los costes pueden
disminuirse sustancialmente y esta reducción cubriría la previsión de una mejor calidad en la fase de diseño. Una encuesta llevada a cabo entre diversas empresas determinó que las pérdidas de oportunidad igualan el nivel de los fallos, es decir, si los fallos equivalen al 1,25% de las ventas, entonces las
oportunidades perdidas por este fallo representan como mínimo otro 1,25%.
En la tabla 1.1 se muestran los costes de la calidad en porcentaje sobre las
ventas netas para distintos sectores en Estados Unidos y en todos ellos con la
salvedad de los equipos de transporte, el porcentaje mayor corresponde a los
fallos internos, mientras que el porcentaje menor está presente en la prevención. Con ello se manifiesta la necesidad de adoptar técnicas preventivas que
permitan reducir los costes globales asociados a la calidad.
TABLA 1.1. Costes de la calidad.
Costes de calidad en % sobre ventas netas
Sector
Coste total
de la
calidad
Costes de averías
Costes de fallos
Prevención
Evaluación
Internos
Externos
0,68
1,1
2,03
1,0
14,7
0,40
2,3
9,5
2,5
Obtención
de metales
6,1
0,40
1,47
2,98
1,28
Tratamiento
de metales
5,1
0,51
1,67
1,9
0,77
Maquinaria
4,4
0,49
1,05
1,76
1,14
Equipos de
transporte
3,79
0,34
1,76
1,29
0,50
Equipos
eléctricos y
electrónicos
Corcho y
plásticos
4,81
Según estudios realizados, y como muestra la figura 1.2, los fallos se suelen detectar mucho después de producirse la causa responsable de los mismos, de hecho la mayoría de estos fallos provienen de errores ocasionados
durante el diseño de los productos. Por este motivo se hace imprescindible la
implantación de un sistema que facilite el descubrimiento de los actos incorrectos lo antes posible y averiguar la causa primaria de los mismos.
Para su puesta en práctica es preciso considerar tres aspectos:
— Proceder a la reparación del fallo en cuanto se observe alguna anomalía dentro de la empresa.
16
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
— Disponer de sistemas de detección que permitan valorar los desperfectos en cuanto ocurran.
— Evitar que ocurran sucesos no deseados mediante su prevención.
Causas
Diseño
Fallos
Producción
Instalación
Posventa
FIGURA 1.2. Relación causas-fallos en el ciclo productivo.
En consecuencia son necesarias técnicas que subsanen errores, detecten
problemas y prevengan las disconformidades en:
— el diseño: para conocer las causas potenciales de los fallos y evitar, de
esta manera, que se produzcan, lo que en principio provoca una reducción del coste total de la calidad;
— el proceso: para que permanezcan las condiciones operativas previamente especificadas;
— la gestión: para facilitar la planificación, la organización y el control
de las actividades, lo que redunda en una mayor coordinación entre
los distintos departamentos y en un funcionamiento más eficiente de
la empresa.
1.2. LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
Aunque la mejora de la calidad de cada una de las actividades de la empresa
es un fin natural al que tienden las organizaciones que desean ser competitivas, los enfoques para llevarla a cabo son diversos. A continuación se indicarán algunos de ellos ampliamente aceptados. Todos ellos se caracterizan por
ser conceptualmente sencillos, pero su puesta en práctica requiere de una
comprensión profunda de cada uno de ellos.
LA MEJORA DE LA CALIDAD
17
1.2.1. Diferentes perspectivas
La mejora ha sido algo consubstancial a los diversos enfoques que han
realizado los denominados «gurús» de la calidad, fundamentalmente está presente en las teorías de Deming, Juran y Crosby, quienes además han implantado con éxito estos principios en múltiples empresas.
A) Deming
El norteamericano W. Edwards Deming nace en 1900 en Sioux City y en
1928 se doctora en Físicas Matemáticas por la Universidad de Yale. Desarrolla su vida profesional como consultor en Japón y Estados Unidos y es uno de
los mayores responsables del éxito de la industria japonesa, país donde logra
un gran reconocimiento, pues el premio japonés a la calidad, creado en 1951,
que se concede a empresas establecidas en Japón que apliquen los conceptos
de calidad y a individuos que hayan favorecido el control de calidad, lleva su
nombre, Premio Deming. Este premio goza de un extraordinario prestigio a
nivel internacional y los criterios en él contemplados se han convertido en un
modelo de la calidad aplicado por numerosas organizaciones. En 1960, el emperador de Japón le concede la Segunda Orden del Tesoro Sagrado, la más
alta condecoración otorgada a un ciudadano no japonés.
Deming considera que la calidad se consigue mediante el control estadístico de todos los procesos, no solamente los relacionados con el producto. Para lograrlo es necesaria la participación del personal para que pueda
aportar mejoras.
Deming resume en 14 puntos la filosofía que ha de seguir la dirección de
una empresa para lograr la calidad:
1. Crear constancia en el propósito de mejora permanente de los productos y servicios. Esto conlleva la planificación de las actividades con el
objeto de aumentar la competitividad, posicionarse en el sector y proporcionar puestos de trabajo, con una visión a largo plazo con el fin
de satisfacer las necesidades de los clientes actuales y potenciales, en
lugar de buscar el beneficio a corto plazo.
Para lograrlo es necesario asignar recursos a innovar, a investigar
nuevos productos y nuevos materiales, a formar al personal, a mejorar
constantemente el diseño de productos y servicios, al mantenimiento
preventivo (véase capítulo 7) y a la mejora de los procesos existentes.
2. Adoptar la nueva filosofía. No se pueden seguir aceptando los defectos,
retrasos en plazos de entrega, mano de obra con poca formación, maquinaria y métodos de control inadecuados.
3. No depender de la inspección para la mejora de la calidad . Con la inspección no se logra la calidad, sino con la mejora del proceso de forma que el producto obtenido no sea defectuoso.
18
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
4. No comprar al proveedor más económico. Para evitar la variabilidad en
los suministros se debe tender a comprar a un proveedor por elemento, con el que se establece una relación de cooperación. El precio ha
de ir acompañado de un buen nivel de calidad y de servicio.
5. Mejorar de forma continua el sistema de producción y de prestación del
servicio. Con ello se persigue mejorar la calidad y la productividad y
reducir los costes, así como estimular la estrategia de proyectos de
mejora.
6. Formar al personal en su trabajo.
7. Implantar nuevos métodos de supervisión entre los trabajadores . Los
supervisores deben disponer de conocimientos para detectar los
problemas.
8. Eliminar los miedos. Con esto se persigue que todo el personal realice
sugerencias para mejorar su propio trabajo.
9. Romper las barreras interdepartamentales, para propiciar el trabajo en
equipo, prevenir y resolver problemas.
10. Eliminar eslóganes, tópicos y objetivos quiméricos. No se puede exigir
cero defectos sin un sistema de gestión adecuado.
11. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra . Es preciso incentivar una forma de trabajar inteligente, en oposición al trabajo a
destajo.
12. Eliminar las barreras que impiden al personal el sentimiento de orgullo
por el trabajo bien hecho dentro de su nivel laboral, y otorgar el reconocimiento debido por ello.
13. Aplicar planes de formación y reciclaje del personal . La formación
debe ser constante ante la aparición de nuevos materiales, productos, procesos y tecnologías. Es necesario que los mandos superiores
pierdan el miedo a que sus subordinados posean más conocimientos que ellos.
14. Actuar para que cada miembro de la empresa participe, con su forma de
hacer el trabajo, en los cambios necesarios.
Deming considera que en las empresas occidentales existen una serie de
males que impiden aprovechar la potencialidad del ser humano, fenómeno
que no sucede en Japón. Para evitar dichos problemas aconseja a la Dirección
llevar a cabo el programa de acción descrito en la tabla 1.2.
19
LA MEJORA DE LA CALIDAD
TABLA 1.2. Programa de acción de Deming.
Problemas de las empresas
occidentales
• Falta de constancia en los objetivos de calidad
Programa para evitar los males
• Aceptar los 14 puntos
• Énfasis en los objetivos a corto plazo
• Desarrollar valores para continuar la política de mejora
• Evaluación de resultados mediante escalas
de méritos
• Explicar a todo el personal las razones de
la necesidad del cambio
• Directivos que anteponen su carrera al
bien de la empresa
• Dirección en base a cifras sin considerar
otros aspectos.
• Definir las fases de cada actividad e identificar clientes y proveedores de cada fase
• Encauzar todo el potencial de la organización hacia la mejora continua
• Participación de cada empleado en equipos de mejora
• Organización para la gestión de la calidad
B) Juran
Joseph Juran nace en 1904 en Rumania pero crece y se forma en los
Estados Unidos, donde se gradúa como Ingeniero Eléctrico por la Universidad de Minnesota en 1924. Con su trabajo como consultor independiente, impulsa la revolución de la calidad en Japón, donde divulga sus ideas
en los años 50 y enfoca su trabajo, no en el control sino en la gestión de la
calidad. Sus ideas se centran en la planificación de la calidad como punto
fundamental y en la adecuación del producto a las exigencias del cliente.
En 1981, al igual que a Deming, Japón le concede la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
Para ello, observa que las actividades que llevan a una gestión total de la
calidad necesitan además del control estadístico, un método de análisis de
problemas y otro de gestión. Esto se resume en la siguiente trilogía:
• Planificación de la calidad
• Control de la calidad obtenida
• Mejora de la calidad
Con esta trilogía se realiza un ciclo de detección de problemas, de diagnosis
de causas y de toma de medidas correctoras, que se desglosa en los pasos citados a continuación:
20
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
a) Planificación de la calidad
1. Asignar prioridades en los proyectos de producción.
2. Realizar un Diagrama de Pareto que permita analizar los síntomas de
problemas de calidad (véase capítulo 2).
3. Establecer hipótesis de las causas de los problemas.
4. Estudiar las hipótesis en base a los datos recopilados.
5. Seleccionar hipótesis sobre el origen de los problemas.
b) Control de la calidad obtenida
6. Utilizar el Diseño de Experimentos (para mayor información sobre
esta técnica es posible consultar Sebastián, Bargueño y Novo, 1999) y
otro tipo de pruebas para concretar el diagnóstico de ciertos problemas particulares.
7. Conseguir la aprobación de la Dirección para efectuar los experimentos.
8. Efectuar pruebas específicas que proporcionen información de los defectos de los productos y ayuden al diagnóstico de sus causas.
c) Mejora de la calidad
9. Proponer estrategias de corrección.
10. Ensayar las estrategias.
11. Establecer un control de calidad más exigente.
Juran dispone que para planificar la calidad son necesarios un conjunto
de requisitos que denomina «Mapa de carreteras para la planificación de la calidad», que comprende los siguientes puntos:
— Identificar a nuestros clientes, tanto internos como externos.
— Conocer las necesidades de los clientes.
— Traducir las necesidades del cliente al lenguaje técnico de la empresa
(véase QFD).
— Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
— Optimizar las características del producto.
— Determinar el proceso que pueda desarrollar dicho producto.
— Optimizar el proceso.
— Probar que el proceso es capaz de desarrollar el producto bajo las condiciones operativas fijadas.
— Implantarlo en el proceso operativo.
LA MEJORA DE LA CALIDAD
21
C) Crosby
Philip B. Crosby, de origen norteamericano, desarrolla gran parte de su
carrera en ITT, actual ATT, como responsable de calidad. También es responsable de la fabricación de los misiles Pershing en la empresa Martin,
donde dirige sus esfuerzos hacia la consecución de los cero defectos y posteriormente se dedica a la consultoría. Atribuye un 80% de los fallos en calidad a la mala gestión de la empresa y propone una serie de recomendaciones a la Dirección:
— Firmeza en la decisión del cambio organizativo hacia la calidad.
— Formación al personal sobre su papel en el proceso de mejora.
— Implantación del programa de calidad, incluyendo mecanismos de realimentación.
Para la implantación del proceso de la calidad, Crosby recomienda una
serie de acciones, sus 14 puntos:
1. Compromiso de la Alta Dirección.
2. Constitución de equipos de mejora integrados por alguna persona experimentada de cada departamento.
3. Medición de los resultados en calidad, identificando los problemas de
calidad existentes y potenciales.
4. Análisis del coste de calidad en toda la organización.
5.
Concienciación de todo el personal de la importancia de la calidad.
6. Preparación de acciones correctoras para la resolución de los problemas detectados.
7. Institución de programas de control del proceso de mejora.
8. Formación del personal.
9. Colaboración diaria en el cero defectos, buscando el compromiso de
todo el personal.
10. Definición de objetivos de mejora.
11. Estimulación a los empleados para que comuniquen a la Dirección
los problemas que dificultan la obtención de los objetivos de mejora.
12. Reconocimiento a las personas que participan en la mejora de la calidad.
13. Constitución de comités de calidad que coordinen, difundan las sugerencias de calidad e informen de ellas.
14. Retorno al punto inicial para impulsar más actividades de calidad.
22
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Por otra parte, Crosby ha definido cinco rasgos que han de tener las empresas
para que su éxito sea constante:
— Las personas realizan las actividades bien a la primera de manera rutinaria.
— El cambio es anticipado y utilizado para alcanzar ventaja.
— El crecimiento es continuo y conveniente.
— Los productos/servicios nuevos aparecen cuando se les necesita.
— Todas las personas están felices por trabajar en la empresa.
1.2.2. La estrategia Kaizen
«Kaizen» es una voz japonesa que significa «mejora continua» y consiste
en la estrategia del cambio, pues la empresa debe evolucionar para adaptarse a lo que requieren sus clientes.
Kaizen es una estrategia orientada a la satisfacción del cliente; a las personas y cultura de la empresa; implica a los ejecutivos, los cuales deben convertirse en los líderes del cambio; establece como objetivos de la empresa la calidad, el coste y el plazo de entrega, entendiendo que para la mejora es necesario
un aumento de la eficacia y de la productividad con un incremento de la calidad del trabajo que produzca menos errores e involucra a todas las áreas de
la empresa (planificación, diseño, producción, aprovisionamientos, control,
servicio al cliente y auditorías de calidad).
Esta filosofía propugna que ante la aparición de problemas se ha de preguntar hasta cinco veces por qué aparecieron hasta llegar a la causa raíz, no
culpar a las personas y pensar que los problemas son siempre una fuente de
mejora. La regla de los «cinco por qué» o las 5 W puede considerarse una herramienta para la mejora. A continuación se expone un ejemplo tomado de Qualitas Hodie (1999) que describe el caso de Fagor Electrodomésticos:
HECHO: existen fresas obsoletas en la sección de semielaborados
¿POR QUÉ hay fresas obsoletas en la sección?
—Porque al modificar el proceso las fresas ya no sirven.
¿POR QUÉ siguen las fresas en esta sección si se ha modificado el proceso?
—Porque nadie las ha retirado.
¿POR QUÉ nadie ha retirado las fresas de esta sección?
—Porque nadie tiene la responsabilidad de hacerlo.
¿POR QUÉ nadie tiene la responsabilidad de retirar las fresas cuando se modifica
el proceso y ya no sirven?
—Porque no existe un procedimiento que establezca las acciones a emprender cuando se modifique un proceso.
ACCIÓN: redactar un procedimiento que contenga las acciones a tomar cuando se dé
de baja un producto o se modifique un proceso.
LA MEJORA DE LA CALIDAD
23
Kaizen, según Imai, involucra el modo de pensar (conceptos), el modo de
trabajar (principios) y el modo de resolver los problemas (técnicas de mejora).
Tanto los conceptos como los principios que se analizan en los puntos siguientes, suponen la recopilación de los fundamentos asumidos por el TQM
—Total Quality Management.
A) Los conceptos del Kaizen
Los conceptos en los que se apoya esta filosofía son los siguientes:
• El ciclo PDCA
• El cliente como objetivo primordial del proceso
• La calidad es lo primero
• La atención al mercado
• La dirección en la etapa precedente
• El apoyo en datos contrastados
• El dominio de la variabilidad y la prevención en la repetición de fallos
El ciclo PDCA
El ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act, es decir, Planificar-Desarrollar-Controlar-Actuar) fue ideado por Shewhart y divulgado por Deming, quien lo utilizó para explicar que la mejora continua en cada una de las actividades de la
empresa ha de seguir un ciclo que se repita de forma ininterrumpida; de hecho también es conocido como el ciclo o rueda de Deming. Cuando se aplica
a la mejora de un método relacionado con la elaboración de un producto se
denomina SDCA (Estandarizar-Ejecutar-Verificar-Actuar).
Los pasos del ciclo son los siguientes:
• Planificar. Con antelación al inicio de una acción de mejora es necesario realizar una diagnosis de la situación actual para asegurarse que los
métodos utilizados están documentados y estandarizados.
En base a los datos recopilados para identificar y definir los problemas se realiza una planificación de las acciones a emprender durante un
período de tiempo fijado. Este plan debe incluir las técnicas de mejora
de la calidad que van a analizarse posteriormente.
• Desarrollar. Consiste en la implantación del plan propuesto. Es conveniente antes de la implantación definitiva, realizar un proyecto piloto
en un área de la empresa, para detectar posibles actitudes de resistencia a los cambios propuestos y es recomendable que toda variación respecto a lo programado quede documentada.
24
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
• Controlar. Los datos registrados durante la fase de ejecución son evaluados para comprobar las desviaciones respecto a la planificación
prevista.
• Actuar. En función de los resultados obtenidos durante la fase de verificación se adoptan las medidas oportunas. Si el plan funciona conforme a lo establecido se instituyen los cambios, se fijan nuevos estándares, se comunica al personal afectado, se proporciona a las
personas que lo requieran la formación necesaria y se implanta el cambio en toda la organización. Si el plan no ha tenido éxito se recorre de
nuevo el ciclo.
Una vez que se ha encontrado un método para realizar una actividad y los
medios de medida para evaluar la efectividad de los resultados obtenidos, se
estandariza el proceso. Con ello, se define la base que sirve de partida para mejorar el proceso, esto implica que los estándares pueden cambiarse y para ello
debe existir una buena organización en la empresa, el proceso debe estar documentado y así definir los nuevos estándares.
El empleo de estándares tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
— Se reduce la variación.
— Se aumenta el esfuerzo en la mejora.
— Se difunden los conocimientos de cada individuo al resto de la organización.
— Se aplica la experiencia de los empleados veteranos en los más jóvenes.
— Se divulgan los conocimientos de unas áreas a otras.
— Se mantiene una mayor organización.
P D
A C
P D
A C
P D
A C
P
D
A
C
+
C
A
L
I
D
A
D
P D
A C
–
FIGURA 1.3. Ciclo PDCA.
LA MEJORA DE LA CALIDAD
25
La utilización del ciclo PDCA ha sido recomendada por numerosos expertos en calidad, como los japoneses Ishikawa y Shiba. Además es la estructura que sigue la norma de gestión medioambiental ISO 14001, también la futura norma ISO 9001:2000, actualmente en revisión, y es tenido en cuenta en
el modelo europeo a la excelencia empresarial o modelo EFQM, el cual se configura alrededor de una estructura similar. Este último modelo fue instituido
por la fundación EFQM (European Foundation for Quality Management) y
la organización EOQ (European Organization for Quality) y presentado por primera vez en 1992; la EFQM es una iniciativa empresarial, y fue constituida en
1988, por catorce organizaciones, mientras que la EOQ se constituyó con anterioridad, en concreto en 1957, y está integrada por distintas organizaciones
nacionales creadas para el fomento de la calidad; dentro del ámbito europeo,
este modelo es equivalente al premio Deming, antes citado, aunque los criterios que considera cada uno de ellos, no son idénticos.
El cliente como objetivo primordial del proceso
En una empresa existen dos tipos de clientes, el cliente final que es el que
adquiere el producto y el cliente interno que es el que recibe los productos o
servicios dentro del propio proceso de la organización.
Trabajando con este concepto cada departamento intentará suministrar
su producto/servicio sin defectos y se evitarán las modificaciones de última
instancia.
Cada departamento ha de asumir su compromiso con su cliente y proporcionarle la mayor calidad posible y a su vez exigir a su proveedor la prestación del mismo servicio.
La calidad es lo primero
Ésta debe ser la prioridad de cualquier empresa, si se trabaja con calidad
se evita el reproceso de los productos defectuosos con lo que se pueden mejorar los plazos de entrega y disminuir los costes tanto por fallos internos
—detectados en la empresa— y de fallos externos —detectados por el cliente
final—, pues estos últimos pueden ocasionar su pérdida, que es el mayor coste para la empresa.
La atención al mercado
Para que el producto que se lanza al mercado sea aceptado por los clientes es necesario que tenga las características que el cliente desea o de lo contrario no lo comprará. Por este motivo es preciso conocer las expectativas del
cliente y éstas traducirlas al lenguaje de la empresa para establecer las especificaciones técnicas del producto. El método para realizar este proceso es el
denominado Despliegue de la Función Calidad o QFD (esta técnica se analizará en el capítulo 6).
26
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
La dirección en la etapa precedente
La aparición de problemas cuanto más avanzado está el proceso provoca
mayores costes y modificaciones más profundas, con la consiguiente repercusión en los plazos de entrega. El departamento responsable de cada fase del
proceso debe revisar que todo se haya realizado conforme a las necesidades
de la siguiente fase, y evitar así correcciones posteriores.
La calidad debe empezar en el momento de la concepción del producto/servicio y considerar la información aportada por el departamento de marketing
a través de los estudios de mercado realizados, para evitar la fabricación de productos que no acepten los consumidores.
El apoyo en datos contrastados
Los problemas sólo pueden resolverse si existen datos contrastados que
aporten información sobre la magnitud de los mismos y sus efectos.
El dominio de la variabilidad y la prevención en la repetición de fallos
Cuando un proceso está controlado se pueden prevenir las disconformidades
que en él pudieran producirse y dominar así su variabilidad o reducirla, lo
que redunda en una mejora del proceso. El uso de la estadística facilita la
toma de decisiones de la Dirección porque proporciona algunas ventajas importantes como:
— La toma de decisiones basada en hechos, no en opiniones.
— Los datos muestran la pauta de variación de los procesos, que es el origen para el posterior análisis de las causas que la producen.
En un proceso pueden aparecer dos causas de variación, las comunes o no
asignables y las especiales o asignables. En la tabla 1.3 se muestran sus características diferenciadoras:
TABLA 1.3. Causas de variabilidad.
Causas no asignables o comunes
• Son de carácter aleatorio.
• Existe una gran cantidad, pero cada una
es de pequeña importancia.
• Producen una variabilidad estable.
• Es difícil reducir sus efectos.
Causas asignables o especiales
• Existe un número pequeño, pero cada una
de ellas produce un efecto fuerte.
• Producen una variabilidad imprevisible.
• Sus efectos desaparecen al eliminar la
causa.
(Tabla tomada de Peña D. y Prat A., 1990.)
Las causas no asignables o comunes están siempre presentes en cualquier
proceso, y su variabilidad es predecible dentro del conjunto del proceso aun-
LA MEJORA DE LA CALIDAD
27
que cada una de ellas pueda aparecer de forma aleatoria. El hecho de que sea
predecible significa que se conocen los límites de rendimiento a lo largo del
tiempo, por lo que están bajo control. Se suelen presentar un gran número de
ellas y son difíciles de eliminar. Algunos ejemplos de estas causas comunes
son el error del operario al medir un instrumento, las holguras de las máquinas o los factores ambientales (humedad, temperatura...).
Un proceso bajo control puede mejorarse a través de transformaciones
importantes en el propio proceso como son los cambios de maquinaria, modificaciones en las especificaciones de los productos, cambio de materia prima o variación en el diseño.
Las causas asignables o especiales de variación son sucesos particulares dentro de un proceso y que sitúan al mismo fuera de control. Se caracterizan por
existir un número pequeño de ellas, pero cada una produce un efecto fuerte y
además ocasionan una variabilidad imprevisible. Algunos ejemplos de las causas especiales son las medidas realizadas por instrumentos no calibrados o
los desajustes en las máquinas.
Las causas especiales de variación pueden resolverse de forma sencilla
con acciones como la reparación de una máquina o la formación adecuada al
personal que lo requiera.
B) Los Principios del Kaizen
Los principios en los que se basa la estrategia kaizen son los siguientes:
• Integración de todos los sistemas de gestión
• Mantener el nivel alcanzado y mejorarlo
• Definición de la Dirección
• La importancia de las reglas y de la estandarización
• Mejora e innovación
• Gestión orientada al proceso
• El papel de los ejecutivos
• Gemba
1. Integración de todos los sistemas de gestión. El kaizen integra todas las
formas de gestión de progreso (voz del cliente, gestión de la calidad total, robots, círculos de calidad, sistemas de sugerencias, automatización, mantenimiento, kanban, just in time, cero defectos, equipos de
trabajo, relaciones sociales, aumento de la productividad).
A este planteamiento de Imai habría que añadir la integración de
los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad, tal y como es-
28
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
tán planteando diversas empresas actualmente. Todo ello es consecuencia de la difusión de los certificados ISO 9000, la publicación
en 1996 de la normativa de gestión medioambiental ISO 14000 y de
la Directiva 89/391/CEE que en España se transpone con la Ley
31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales y que obliga al empresario a realizar una gestión de la seguridad desde el inicio del proyecto
empresarial.
2. Mantener el nivel conseguido e intentar mejorarlo . Es decir, es preciso
llevar a cabo las distintas actividades según los procedimientos y las
reglas establecidos, y cuando se tenga superado ese método presentar
sugerencias para mejorarlo.
3. Definición de la Dirección. La Dirección debe consistir en realizar, hacer aplicar y mejorar las reglas y procedimientos del trabajo. Para mejorar es necesario establecer primero las reglas, y plantearse siempre si
es posible su mejora.
4. La importancia de las reglas y de la estandarización. Las reglas deben
proporcionar la mejor manera y la más segura de trabajar, y se ha de encontrar el modo de hacerlo en el momento determinado. Son también
la forma de que cada uno aproveche la experiencia de los anteriores, de
evaluar la calidad del trabajo y de prevenir los fallos.
De ello se desprende que la estandarización enlaza con la seguridad
laboral y se convierte en un pilar que conecta la calidad con la propia
seguridad.
5. Mejora e innovación. La mejora del kaizen está focalizada en las personas y se consigue con esfuerzo en oposición a la innovación que se centra en la tecnología y en grandes inversiones.
TABLA 1.4. Kaizen frente a innovación.
Kaizen
•
•
•
•
•
•
Pasos pequeños y graduales
Involucra a todo el personal
Conocimientos convencionales
Esfuerzo personal
Orientación al proceso
Crecimiento económico pequeño
Innovación
•
•
•
•
•
•
Saltos grandes y bruscos
Reservada a unos pocos
Tecnología
Inversión
Orientación a los resultados
Crecimiento económico rápido
29
LA MEJORA DE LA CALIDAD
6. Gestión orientada al proceso. El kaizen parte de que mejorando los procesos se mejora también el resultado, en cambio únicamente pensando en el resultado no se estimula el trabajo para la mejora. Con la utilización de indicadores del proceso que evalúen las mejoras efectuadas
se pueden otorgar los reconocimientos oportunos por los progresos
alcanzados.
7. El papel de los ejecutivos . Los ejecutivos deben desempeñar varios papeles en la empresa, como son el mantenimiento de las reglas establecidas, implicar a todos en la mejora continua, resaltar el factor humano como elemento fundamental para controlar la variabilidad del
proceso, garantizar la seguridad, ser líderes y demostrar su experiencia
profesional.
8. Gemba. Gemba es una voz japonesa y corresponde al lugar donde las personas realizan el trabajo, por tanto donde se crea el valor, y en consecuencia debe ser el lugar más importante para la Dirección. Cuando
ocurren problemas, los ejecutivos han de trasladarse a gemba para averiguar qué sucedió, buscar el origen inmediato de los mismos, tomar las
medidas necesarias, identificar la causa inicial del problema en estudio
y establecer las reglas oportunas para evitar su reaparición, como muestra la figura 1.4.
Buscar el origen
inmediato de los
problemas
Tomar medidas
PROBLEMA
GEMBA
Identificar la
causa
Establecer
reglas
FIGURA 1.4. Gemba.
30
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
En consecuencia, la estructura de una empresa debe considerar a gemba
en primer lugar y contar con el apoyo de toda la organización. El trabajo de
gemba parte de las expectativas del cliente y su finalidad es satisfacerlas, tal y
como queda reflejado en la figura 1.5.
Expectativas
del cliente
Gemba
Satisfacción
del cliente
Mandos
intermedios
Dirección de
línea
Alta
dirección
FIGURA 1.5. Organización para el kaizen.
1.2.3. La mejora proactiva
La mejora proactiva es un enfoque más avanzado de la mejora continua y
representa la evolución del control de procesos y de la mejora reactiva. El control de procesos consiste en lograr un proceso estandarizado, comprobar que
los productos cumplen con las especificaciones y de esta manera ir ajustando
dicho proceso para mantener la estandarización inicial; la mejora reactiva intenta la mejora de un proceso incorrecto, y ante errores detectados se intenta analizar el problema y encontrar la causa raíz que lo originó.
En cuanto a la mejora proactiva, consiste en explorar la situación de la
empresa, antes de la aparición de un problema, en base a aspectos tales como:
los deseos de los clientes, los productos que van a fabricarse o los servicios que
van a prestarse y los procesos susceptibles de mejoras.
Es por ello, que la recogida de datos se convierte en algo vital para lograr
una mejora proactiva. Estos datos son los siguientes:
— Datos cuantitativos empleados para el control de los procesos.
— Datos cuantitativos y cualitativos utilizados en la mejora reactiva. Como
se analizará en los capítulos 2, 3 y 4 existen una serie de técnicas que
pueden emplearse ante la aparición de problemas y algunas de ellas
proporcionan información de tipo cualitativo.
31
LA MEJORA DE LA CALIDAD
— Datos cualitativos usados para proyectar distintas actividades. Para
ello se emplean expresiones verbales o imágenes. De los métodos desarrollados quizá el de mayor utilidad en este caso es el Diagrama de
Afinidades —descrito en el capítulo 3— que sirve para explorar la situación y formular el problema.
Corregir y regresar
al proceso estándar
Debilidad del proceso:
mejora reactiva
Proceso bajo control:
mejora proactiva
FIGURA 1.6. La mejora.
1.3. CÍRCULOS DE LA CALIDAD Y EQUIPOS
DE MEJORA
Con las actividades de estos dos tipos de grupos —círculos de calidad y
equipos de mejora— se pretende animar a la participación e involucrar al personal de la empresa en los objetivos de calidad y son dos elementos fundamentales para la mejora continua dentro de una organización.
Sus rasgos diferenciadores se muestran a continuación:
Círculos de calidad
Se caracterizan por lo siguiente:
— Están integrados por personas del mismo departamento.
— Tratan de solucionar problemas de su propio departamento.
— Participan de forma voluntaria.
32
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
— Trabajan en un problema que los miembros del grupo eligen.
— Colaboran el tiempo que los participantes estiman oportuno.
Equipos de mejora
Los equipos de mejora tienen las siguientes particularidades:
— Están formados por personas de distintos departamentos.
— Se crean para resolver un problema concreto.
— Las personas integrantes del equipo participan obligatoriamente en el
mismo.
— Los integrantes del equipo están designados por la Dirección.
— El equipo se disuelve con la resolución del problema.
De ambos grupos de mejora, los círculos de calidad han sido los de mayor
repercusión. Para su buen funcionamiento se requiere de un líder que coordine las actividades del grupo, asegure la formación de sus miembros y promueva la comunicación entre otros círculos, la Dirección, etc. Aunque su origen se encuentra en Estados Unidos en la década de los 50, en este país
fracasaron y fue en Japón donde se logró una aceptación de este método de
trabajo por parte de los operarios; por primera vez en abril de 1962 se constituyó el primer círculo de calidad y a partir de ahí se extendieron a algunos
países asiáticos como Corea o Taiwan, y posteriormente, ya en la década de los
70 a Occidente. Gracias a la labor llevada a cabo por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) desde el inicio, que animó a los círculos a registrarse en esta asociación, se sabe que el incremento de los mismos ha sido
espectacularmente progresivo desde su origen, superando la cifra de los 100.000
en 1980. Actualmente, y según estimaciones sobre el número de círculos en funcionamiento pero no registrados, la cifra supera el millón. La instauración del
Gran Premio de Círculos de Calidad en 1971 es prueba de la importancia que
se concede a estos grupos en Japón; este premio se otorga anualmente y merece mención especial que para su concesión, deben haber iniciado su actividad al menos tres años antes y haber resuelto como mínimo dos problemas por
cada miembro integrante del grupo.
Con los círculos se intenta involucrar a los trabajadores de nivel inferior
en la mejora, y aunque se estima que éstos solamente pueden resolver un porcentaje pequeño de los problemas que aparecen (alrededor del 10%), son ellos
los que se encuentran en contacto directo con los mismos por lo que la información que se recaba a partir de su actividad es de vital importancia a nivel
de la Alta Dirección.
Algunas de las características propias del funcionamiento de los círculos
de calidad son las siguientes:
33
LA MEJORA DE LA CALIDAD
TABLA 1.5. Características de los círculos de calidad.
Participación
Voluntaria
Selección del problema
Autónoma
Composición del grupo
De 4-10 personas y estable en el tiempo
Origen de los miembros del grupo
De la misma área de trabajo
Frecuencia de las reuniones
Dos mensuales, habitualmente
Duración de las reuniones
Una hora–una hora y media
Momento de celebración de las reuniones
Durante la jornada laboral, habitualmente
Número de proyectos finalizados en un año
Dos/tres
Tipo de problemas afrontados
Generalmente problemas de calidad, y otros
relativos a su área de trabajo (seguridad,
productividad, etc.)
Técnicas de resolución de problemas
Las siete herramientas de la calidad (7 H)1 y
el ciclo PDCA
Complejidad de los problemas
Media-pequeña
Intervención de la Dirección
Promueve los círculos, pero no interviene
Fuente: Elaborado a partir de Galgano (1995, pág. 23).
De los parámetros mostrados anteriormente, la frecuencia de las reuniones y el número de proyectos terminados en un año, así como la asistencia, son los indicadores habitualmente empleados para medir la eficacia
de los círculos.
1.4. CONSIDERACIONES
Como se ha observado a lo largo del desarrollo de este capítulo, las distintas
perspectivas de la mejora presentan similitudes en cuanto a la necesidad de llevar a cabo las actividades bajo un ciclo PDCA, aunque no se manifieste de forma explícita, así como la implicación de la Alta Dirección, el enfoque hacia el
cliente, la adhesión a las personas y la eficiencia económica; estos factores
son además las características intrínsecas del TQM, lo que es coherente pues
su desarrollo como filosofía de calidad se debe a los principios enunciados y
aplicados de los gurús mencionados.
Además, algunos de los planteamientos de Imai enlazan con temas de actualidad como es la integración de todos los sistemas de gestión, pues en estos momentos empresas de distintos sectores están planteando la integración
de los sistemas de calidad, medio ambiente y de seguridad. Esto está suce1
Estas técnicas se desarrollarán con detalle en el capítulo 2.
34
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
diendo con la implantación de sistemas ISO 9000 e ISO 14000 y las obligaciones
derivadas de la Directiva 89/391/CEE.
También se ha mencionado la que puede ser la más sencilla herramienta
de la calidad, los cinco porqués que es posible utilizar como paso inicial en
el desarrollo de todas las que se van a describir en este libro.
LA MEJORA DE LA CALIDAD
35
BIBLIOGRAFÍA
AENOR (1999): AENOR; http://www.aenor.es
CROSBY, P. B. (1989): La calidad no cuesta. El arte de asegurar la calidad. Díaz
de Santos, S.A., Madrid.
CUERVO, A. et al. (1994): Introducción a la administración de empresas. Editorial Civitas, S.A., Madrid.
DEMING, W. E. (1989): Calidad, productividad y competitividad. La salida de la
crisis. Díaz de Santos, S.A., Madrid.
Directiva 89/391/CEE del Consejo, de 12 de junio de 1989, relativa a la aplicación de las medidas para promover la mejora de la seguridad y salud de los
trabajadores en el trabajo. DOCE L 183, de 29 de junio de 1989.
EFQM (1999): The EFQM excellence model. Changes; http://www.efqm.org
GALGANO, A. (1995): Los siete instrumentos de la Calidad Total. Díaz de Santos,
S.A., Madrid.
HARTLEY, J. R. (1994): Ingeniería Concurrente. TGP-Hoshin, Madrid.
IMAI, M. (1989): Kaizen: La clave de la ventaja competitiva. Continental, México.
ISHIKAWA, K. (1994): ¿Qué es el Control Total de Calidad? Parramón Ediciones,
S.A., Barcelona.
JURAN, J. M. (1989): Juran on Leadership for Quality. Juran Institute, Inc.
Ley 31/1995, de 8 de noviembre de Prevención de Riesgos Laborales (1996).
Monograma Ediciones. Madrid.
PEÑA, D. y PRAT, A. (1990, 2.ª edición): Cómo controlar la calidad. IMPI, Madrid.
QUALITAS HODIE (1999): El caso práctico de Fagor Electrodomésticos. Qualitas
Hodie, mayo, págs. 297-304.
SEBASTIÁN, M. A.; BARGUEÑO, V. y NOVO, V. (1999, 2.ª edición): Gestión y Control de Calidad. Cuadernos de la UNED, n.º 133, Madrid.
SHIBA, S.; GRAHAM, A. y WALDEN, D. (1995): TQM: Desarrollos avanzados. TGP
Hoshin, S.L., Madrid.
36
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
EJERCICIOS
EJERCICIO 1.1
¿Qué aporta fundamentalmente la filosofía kaizen frente a los principios
de los tres grandes gurús de la calidad: Deming, Juran y Crosby?
Solución propuesta
La idea de considerar a Gemba en primer lugar dentro de la pirámide de
la empresa es la gran aportación, como consecuencia de que allí es donde suceden los problemas y por tanto donde es preciso buscar la causa última de
los problemas generados. Como se expondrá más adelante, algunas de las técnicas de mejora se han desarrollado para que sean utilizadas por los empleados de menor formación, pues de ellos también se pueden obtener soluciones
para los problemas que se presenten.
EJERCICIO 1.2
De los 14 puntos de Deming, la trilogía de Juran y los 14 puntos de Crosby,
¿dónde se realiza mención directa a los costes de la calidad?
Solución propuesta
El análisis de los costes de la calidad figura en uno de los 14 puntos de
Crosby, pues para él, los costes son el único indicador real de la medida de la
calidad. En consecuencia, su conocimiento es fuente de mejora.
EJERCICIO 1.3
A continuación se enumeran un conjunto de ideas, señale si cada una de
ellas aparece en las teorías de Deming, Juran y/o Crosby:
— Traducir las necesidades del cliente al lenguaje de la empresa.
— Cero defectos.
— Apoyo de la Alta Dirección.
— Extensión del control estadístico de procesos.
— Énfasis en la metodología de resolución de problemas.
— Bien a la primera.
— Adecuación del producto a las exigencias del cliente.
37
LA MEJORA DE LA CALIDAD
Solución propuesta
Deming
Juran
Traducir las necesidades del cliente al lenguaje
de la empresa
Crosby
✓
Cero defectos
✓
Apoyo de la Alta Dirección
✓
Extensión del control estadístico de procesos
✓
✓
Énfasis en la metodología de resolución
de problemas
✓
✓
Bien a la primera
✓
Adecuación del producto a las exigencias del cliente
✓
EJERCICIO 1.4
De las afirmaciones siguientes, señale cuáles son verdaderas y cuáles son
falsas:
— La norma de gestión medioambiental ISO 14001 se configura alrededor del ciclo PDCA.
— Los círculos de calidad son grupos constituidos por personas que colaboran de forma voluntaria y que pertenecen a distintas áreas de
trabajo.
— La mejora proactiva no requiere del control de procesos.
— El premio Deming y el modelo EFQM son incompatibles.
— Kaizen y automatización no son compatibles.
— Las causas asignables son de carácter aleatorio.
Solución propuesta
Afirmación
Verdadera
La norma de gestión medioambiental ISO 14001 se
configura alrededor del ciclo PDCA
✓
Falsa
Los círculos de calidad son grupos constituidos por
personas que colaboran de forma voluntaria y que
pertenecen a distintas áreas de trabajo
✓
La mejora proactiva no requiere del control de procesos
✓
El premio Deming y el modelo EFQM son incompatibles
✓
Kaizen y automatización no son compatibles
✓
Las causas asignables son de carácter aleatorio
✓
38
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
EJERCICIO 1.5
A continuación se muestran un conjunto de actividades genéricas de una
empresa cualquiera; en principio todas ellas deberían ser la causa para emprender una acción de mejora, a pesar de su diferente naturaleza. Algunas de
ellas son acciones preventivas, otras de evaluación y otras son fallos que han
sucedido en la organización; unos de estos fallos son internos, es decir, la empresa fue capaz de detectarlos antes de que llegarán al cliente y en consecuencia pudo iniciar las acciones oportunas para subsanarlos, otros en cambio, son fallos externos, es decir, el primero que los percibió fue el cliente.
Atendiendo a la información anterior y considerando la diferencia existente entre las técnicas de diseño, de proceso o de gestión, señale para cada una
de las actividades:
1. Si es una acción preventiva, de evaluación, un fallo interno o un fallo
externo.
2. Si la técnica de aplicación recomendable a priori sería de mejora del
diseño, del proceso o de la gestión.
39
LA MEJORA DE LA CALIDAD
ACTIVIDADES
1. Sueldos del equipo de
auditores internos
11. Espacios improductivos
ocupados por útiles obsoletos
21. Curso de Seguridad en
el trabajo
2. Compensaciones económicas a clientes por la entrega de piezas mal dimensionadas en el Departamento
de Ingeniería
12. Infrautilización de los
equipos debido a pequeñas
averías
22. Coste de la elaboración
del Manual de Calidad por
una empresa externa
3. Materiales destruidos o
consumidos en ensayos
13. Curso de Informática
23. Desechos durante la fabricación provocados por suciedad en un equipo
4. Premios a los trabajadores por ideas que minimicen los fallos
14. Paradas de producción
por un diseño demasiado
complejo
24. Multas por contaminar el
caudal de un río por una avería ocasionada en un reactor
5. Portes urgentes, no programados, para evitar que
los pedidos lleguen con retraso por un error de ensamblaje
15. Materiales no utilizados
por no ser adecuados para el
sistema productivo
25. Desmotivación del personal
6. Coste excesivo de teléfono para calmar a los clientes
que han recibido mercancía
defectuosa no detectada en
la inspección final
16. Anulación de facturas
devueltas por impago de un
cliente debido a que la pieza que solicitó pesa un 10%
más de lo deseado
26. Aseguramiento de la calidad de los proveedores
7. Curso en Gestión de Calidad
17. Planificación de las actividades de ingeniería
27. Pérdida de un cliente
porque nuestros productos no
son ecológicos y consumen
demasiada materia prima
8. Creación de Círculos de
Calidad
18. Coste de la obtención
del Certificado de Registro
de Empresa
28. Errores de la agencia
contratada en los folletos de
publicidad ya divulgados
9. Elaboración de los procedimientos de inspección
19. Mala imagen ante los
clientes por falta de seguridad de un producto
29. Inventario excesivo del
producto final provocado por
no ajustarse el artículo a las
expectativas del cliente
10. Mantenimiento de los
equipos de ensayo
20. Descuentos en las ventas a los clientes por retrasos
en la entrega provocado por
escaso mantenimiento de los
equipos
30. Errores en el diseño de
una máquina
ACTIVIDAD
1. Sueldos del equipo de auditores internos
40
Solución propuesta
Prevención Evaluación
✓
Fallos
internos
Proceso
Gestión
✓
✓
3. Materiales destruidos o consumidos en ensayos
Diseño
✓
2. Compensaciones económicas a clientes por la
entrega de piezas mal dimensionadas en el
Departamento de Ingeniería
4. Premios a los trabajadores por ideas que minimicen los fallos
Fallos
externos
✓
✓
✓
✓
✓
5. Portes urgentes, no programados, para evitar
que los pedidos lleguen con retraso por un
error de ensamblaje
✓
✓
✓
7. Curso en Gestión de Calidad en la Empresa
✓
✓
8. Creación de Círculos de Calidad
✓
✓
9. Elaboración de los procedimientos de inspección
✓
✓
✓
✓
10. Mantenimiento de los equipos de ensayo
11. Espacios improductivos ocupados por útiles
obsoletos
✓
✓
12. Infrautilización de los equipos debido a pequeñas averías
✓
✓
(continúa)
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
6. Coste excesivo de teléfono para calmar a los
clientes que han recibido mercancía defectuosa
no detectada en la inspección final
✓
13. Curso de informática
Prevención Evaluación
Fallos
internos
Fallos
externos
Diseño
Proceso
✓
14. Paradas de producción por un diseño demasiado complejo
✓
✓
15. Materiales no utilizados por no ser adecuados
para el proceso productivo
✓
✓
16. Anulación de facturas devueltas por impago
de un cliente debido a que la pieza que solicitó pesa un 10% más de lo deseado
✓
✓
17. Planificación de las actividades de ingeniería
✓
18. Coste de la obtención del Certificado de Registro de Empresa
✓
Gestión
✓
✓
✓
19. Mala imagen ante los clientes por falta de seguridad de un producto
✓
20. Descuentos en las ventas a los clientes por retrasos en la entrega provocado por escaso
mantenimiento de los equipos
✓
✓
✓
21. Curso de Seguridad en el Trabajo
✓
✓
22. Coste de la elaboración del Manual de Calidad
por una empresa externa
✓
✓
23. Desechos durante la fabricación provocados
por suciedad en un equipo
✓
✓
✓
✓
41
24. Multas por contaminar el caudal de un río por
una avería ocasionada en un reactor
LA MEJORA DE LA CALIDAD
ACTIVIDAD
(continúa)
Prevención Evaluación
25. Desmotivación del personal
26. Aseguramiento de la calidad de los proveedores
27. Pérdida de un cliente porque nuestros artículos
no son ecológicos y consumen demasiada materia prima
Fallos
internos
Fallos
externos
Diseño
✓
Proceso
Gestión
42
ACTIVIDAD
✓
✓
✓
✓
28. Errores de la agencia contratada en los folletos
de publicidad divulgados
✓
✓
✓
29. Inventario excesivo del producto final por no
ajustarse el artículo a las expectativas del cliente
✓
✓
30. Errores en el diseño de una máquina
✓
✓
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Capítulo 2
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA
DE LA CALIDAD: LAS 7 H
INTRODUCCIÓN
En concordancia con las distintas posiciones descritas en el capítulo anterior
en relación a la mejora, para llevarla a cabo se hace necesario el empleo de una sistemática que facilite su puesta en práctica. Es por ello que, bajo esta perspectiva,
se han agrupado un conjunto de herramientas o técnicas, cuyos conceptos y modo
de utilización se han divulgado a nivel mundial en todo tipo de organizaciones.
Las técnicas que se estudiarán en este capítulo constituyen el nudo inicial
a partir del cual se han ido agrupando otra serie de herramientas bajo el adjetivo de «calidad» y se caracterizan por su sencillez conceptual y la descripción gráfica de los problemas que se analizan mediante ellas.
2.1. FINALIDAD DE LAS TÉCNICAS DE MEJORA
El objetivo de las técnicas de mejora es proporcionar los instrumentos
adecuados en la resolución sistemática de problemas.
El uso de una metodología en la resolución de problemas evita, en principio, los siguientes inconvenientes:
— No recopilar todos los datos fundamentales del problema.
— No definir con exactitud el problema.
— Intentar resolver problemas que van más allá de la influencia o capacidad del equipo en la resolución.
— Llegar a una conclusión sin el análisis eficaz de todos los aspectos del
problema.
— No establecer el plan adecuado para evaluar e implantar la solución
recomendada.
La Organización Internacional de Normalización (ISO-International Organization for Standardization) ha recogido en la norma ISO 9004-4, idéntica a la norma elaborada por AENOR (Asociación Española de Normalización
y Certificación), UNE 66904-4, Gestión de la calidad y elementos del sistema de
46
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
la calidad. Parte 4: directrices para la mejora de la calidad, las herramientas que
considera adecuadas para la mejora, diferenciando entre las adecuadas para
datos numéricos y datos no numéricos. Al desarrollar cada una de las técnicas se indicará su inclusión en la citada norma.
2.2. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD (7 H)
Estás técnicas están diseñadas para proporcionar vías sistemáticas y efectivas, cuando un grupo debe asimilar ideas sobre qué problemas acometer. Con
ello se pretende que un grupo o equipo obtenga la información que le permita
aislar las causas del problema y generar ideas para enfrentarse a dichas causas y así resolver el problema. Están asociadas a la mejora reactiva.
Kaoru Ishikawa, impulsor de los círculos de calidad en Japón, formó a sus
componentes en el uso de las técnicas que se describirán a continuación, como
medio de resolución de problemas. Todas ellas, con la excepción de la estratificación están recogidas por la norma UNE 66904-4, y son:
• Hoja de recopilación de datos
• Diagrama causa-efecto
• Histograma
• Estratificación
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de dispersión
• Gráficos de control
Algunas de ellas son técnicas estadísticas, pero en su desarrollo se ha eludido, en lo posible, profundizar en este aspecto con el objeto de facilitar su comprensión y de incidir precisamente en el aspecto más relevante desde la perspectiva de herramienta de la calidad, es decir, en su finalidad.
2.2.1. Hoja de recopilación de datos
Código
producto
Tipo
de error
A
B
C
I
//
////
//
II
///
/
//// //
A) Concepto
Las Hojas de Recopilación de Datos son unos impresos que se diseñan
para que la obtención de los datos resulte sencilla y para que su presentación
sea ordenada de forma que facilite su posterior utilización y análisis.
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
47
A título de ejemplo, se enumeran algunos de los tipos de datos que pueden
ser mostrados mediante las Hojas de Recopilación:
— Número de veces que sucede un determinado acontecimiento.
— Tiempo de demora en realizar una tarea.
— Coste de una actividad durante un período de tiempo.
— Frecuencia de ocurrencia de un suceso (por máquina, por equipo de trabajo, etc.).
— Impacto de una acción durante un período de tiempo.
B) Desarrollo
Antes de iniciar el diseño de la Hoja de Recopilación se ha de reflexionar sobre qué se desea conocer exactamente y cuál es la forma más fiable de recopilar esa información (personal encargado de la recogida de los datos y puntos,
tiempo y circunstancias del proceso en los que se van a obtener estos datos).
Una vez definidos los aspectos anteriores, se diseña el impreso, teniendo
en consideración los siguientes puntos:
— La anotación de los datos ha de resultar sencilla.
— Los conceptos que aparezcan en el impreso han de ser de fácil interpretación, evitando que induzcan a malentendidos o errores.
— El impreso debe ser completo, de forma que incluya los espacios necesarios para anotar toda la información de utilidad.
— El apariencia del impreso debe ser estructurada para que se facilite el
análisis de los datos.
Para que una Hoja de Recopilación sea válida ha de responder a las siguientes cuestiones:
— ¿Contesta la recogida de datos al objeto planteado?
— ¿Contempla todas las variables del proceso?
— ¿Es factible la obtención de los datos reflejados en el impreso?
C) Análisis
Una vez recopilados los datos cabe la posibilidad de que se hayan producido sesgos debido a una serie de circunstancias durante el proceso de obtención de los mismos. Estos sesgos pueden ser de los siguientes tipos:
— Sesgo por omisión: se produce cuando no se han recogido los datos en
todos los puntos, tiempos y condiciones previstas para los que estaba
diseñada la Hoja.
— Sesgo por interacción: ocurre cuando al efectuar la toma de datos se alteran las condiciones del proceso.
48
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
— Sesgo de percepción: al tomar los datos la persona encargada de realizarlo percibe los hechos de forma diferente a como se producen.
— Sesgo en el procedimiento: se produce cuando no se han seguido correctamente las instrucciones recomendadas en la recopilación de los datos.
EJEMPLO 2.1
La empresa Precisa se dedica a mecanizados de precisión. Recientemente ha iniciado negociaciones con un fabricante de componentes del sector de
automoción, al que desea proporcionar pedidos de una pieza de aluminio.
La empresa mantiene dos turnos de trabajo de lunes a viernes para la fabricación de esta pieza especial y dedica varias de sus máquinas-herramientas.
Debido a las fuertes exigencias de calidad por parte de su potencial cliente, el
Director de Producción ha dispuesto que se diseñe una Hoja de Recopilación
para conocer exactamente el número de piezas que se obtienen fuera de tolerancias. La Hoja sería rellenada por el técnico responsable de la calidad de la pieza.
¿Cuál sería el impreso más adecuado para la recopilación del número de
piezas defectuosas en producción?
Solución propuesta
La Hoja objeto del diseño deberá identificar al menos el tipo de pieza que
se va a mecanizar, la máquina utilizada, el período de tiempo al que corresponde, personal que debe cumplimentarla, las instrucciones necesarias que faciliten su uso y los espacios imprescindibles para anotar los defectos.
MÁQUINA-HERRAMIENTA: A
MATERIAL: PIEZA DE ALUMINIO
SEMANA:_________
TÉCNICO DEL:
TURNO 1:______________
TURNO 2:______________
Marcar para cada defecto de la siguiente manera: / // /// //// ////
Al final de cada período y turno señalar el total de piezas defectuosas.
DÍA
TURNO
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
VIERNES
1
TOTAL:
TOTAL:
TOTAL:
TOTAL:
TOTAL:
TOTAL:
TOTAL:
TOTAL:
TOTAL:
TOTAL:
2
TOTAL:
TOTAL
49
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
La Hoja diseñada para el presente caso, se ha completado con unos datos producidos durante la mecanización, que demuestran la utilidad de la misma. Se puede observar directamente cómo el día miércoles en el primer turno se incrementaron notablemente los defectos debido a un desajuste en la máquina (la Hoja
permitió el análisis directo del problema y ayudó a encontrar la causa del mismo).
Con independencia de este problema puntual (causa de variación asignable o especial), el responsable de Producción considera excesivo el número de
defectos provocados, por lo que tendrían que seguir investigando los motivos
por los que se ocasionan.
MÁQUINA-HERRAMIENTA: A
MATERIAL: PIEZA DE ALUMINIO
SEMANA: 20
TÉCNICO DEL:
TURNO 1: Sr. Pérez
TURNO 2: Sr. López
Marcar para cada defecto de la siguiente manera: / // /// //// ////
Al final de cada período y turno señalar el total de piezas defectuosas.
DÍA
TURNO
1
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
VIERNES
///
//
/////////
//
/
TOTAL: 3
2
//
TOTAL: 2
TOTAL:
5
TOTAL: 2
TOTAL: 11
////
TOTAL: 5
/
TOTAL: 1
7
12
TOTAL: 2
///
TOTAL: 3
5
TOTAL: 1
TOTAL: 4
5
Causa A
Efecto
Causa D
Causa B
19
////
2.2.2. Diagrama causa-efecto
Causa C
TOTAL
15
34
50
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
A) Concepto
El Diagrama Causa-Efecto es conocido también con los nombres de Diagrama de Espina de Pescado, por la forma que adopta la mencionada herramienta,
y Diagrama de Ishikawa, debido a que su creador fue Kaoru Ishikawa.
Es una representación gráfica que organiza de forma lógica y en orden de
mayor importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto
o problema determinado.
B) Desarrollo
Para la construcción de un diagrama de este tipo se siguen los pasos descritos a continuación:
a) Definir de forma clara y concisa el efecto o problema objeto de análisis y
escribirlo en la parte derecha de la flecha que constituye el eje central del
diagrama y recibe el nombre de «flecha principal».
b) Determinar los «factores o causas principales» que pueden provocar el
efecto, y escribirlos al principio de las flechas que confluyen, de forma inclinada, en la «flecha principal».
Son destacables, a título orientativo, los siguientes puntos:
— En los problemas de fabricación se usan con cierta frecuencia las 5M:
Mano de Obra, Maquinaria, Materiales, Métodos de Trabajo y Medio Ambiente.
— En los problemas de servicios son de utilidad: Personal, Suministros,
Procedimientos, Puestos de trabajo y Clientes.
También puede utilizarse la Tormenta de Ideas o Brainstorming (descrita
en el apartado 4.1.1 del capítulo 4) o cualquier proceso lógico para identificar
estos factores principales.
c) Cada una de estas causas o factores principales está motivado a su vez
por otras causas que reciben el nombre de «causas de segundo nivel». Estas causas se escribirán al inicio de las flechas paralelas a la «flecha principal», las cuales terminan en la flecha de la causa principal correspondiente.
d) El proceso continúa descendiendo el nivel de las causas hasta encontrar
todas las causas más probables. Para cada nivel se van identificando las
posibles causas de cada factor.
C) Análisis
Una vez que se ha finalizado el diagrama, se deben seleccionar las causas
más probables y establecer un plan de actuación para confirmar que son da-
51
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
tos reales y no sólo una disposición ordenada de teorías. Para su correcta interpretación es necesario que todos los factores (el efecto y las causas) estén
bien definidos, que no sean demasiado generales ni excesivamente ambiguos
e induzcan a la confusión. Por este motivo, antes de iniciar la fase de confirmación con los datos reales, se debe verificar que el diagrama sigue una lógica leyendo cada cadena de causas en dirección al efecto.
Este diagrama es muy útil cuando se ha realizado una sesión de Tormenta de Ideas que ha dado como resultado una gran cantidad de ideas dispersas
(véase capítulo 4), pues permite mostrarlas de forma estructurada.
Dadas sus múltiples aplicaciones, actualmente se ha encontrado una nueva utilidad para las empresas de servicios (Hermans, 1997); consiste en unir
diagramas modificados de Ishikawa con grupos de enfoque hacia el cliente; cada
grupo representa un proceso, los cuales se enumeran de izquierda a derecha,
comenzando por el problema origen. Para cada proceso se listan los posibles
problemas y las causas potenciales de cada uno de ellos. Ha sido desarrollado por Metrobank en Estados Unidos.
Solución
Proceso del
cliente n.o 1
Proceso del
cliente n.o 2
Proceso del
cliente n.o 3
Causas
Causas
Problema 1.1 Causa 1.1.1
Problema 2.1 Causa 2.1.1
Problema 3.1 Causa 3.1.1
Problema 1.2 Causa 1.2.1
Problema 2.2 Causa 2.2.1
Problema 3.2 Causa 3.2.1
Causa 1.1.2
Causa 1.1.3
Causa 1.2.2
Causa 1.2.3
Causa 2.1.2
Causa 2.1.3
Causa 2.2.2
Causa 2.2.3
Causa 3.1.2
Causa 3.1.3
Causa 3.2.2
Causa 3.2.3
EJEMPLO 2.2
La empresa Precisa va a continuar con el proceso de mejora de sus actividades, y en primer lugar desea encontrar las causas no asignables que
ocasionan un gran número de piezas defectuosas que tienen que ser rechazadas.
El Director de Producción ha decidido mantener una reunión con sus técnicos para averiguar dónde se esconde el problema. De dicha reunión se obtuvo un Diagrama Causa-Efecto que representaba un conjunto de factores que
podían estar involucrados en el problema detectado.
¿Cuál sería el posible diagrama obtenido?
52
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Solución propuesta
El equipo fue realizando el Diagrama según los pasos descritos en el apartado B. Desarrollo:
a) Definición del efecto: «Alto número de piezas defectuosas».
Alto número de
piezas
defectuosas
b) Determinación de las causas principales.
Para la realización de este paso el equipo de trabajo llevó a cabo un proceso lógico para obtener una lista de teorías sobre las posibles causas del problema. Como resultado de las posibles causas principales —control deficiente, desorganización en producción y deficiencias estructurales— se obtuvo el
siguiente diagrama:
Control deficiente
Desorganización
en producción
Alto número de
piezas
defectuosas
Deficiencias
estructurales
c) Se buscan las causas secundarias que provocan los efectos señalados
como causas primarias del efecto principal.
53
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
Desorganización
en producción
Control
deficiente
Tiempo de
control
insuficiente
Tiempo de operación
ajustado
Absentismo
Falta de
atención
Ausencia de
procedimientos
Ausencia de
técnicas
estadísticas
Alto número
de piezas
defectuosas
Falta de
información
Inestabilidad en el
empleo
Indefinición
de funciones
Deficiencias
estucturales
2.2.3. Histograma
FRECUENCIA
8
6
4
2
0
5
10
15
20
CLASES
25
30
35
40
54
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
A) Concepto
El Histograma muestra, de forma gráfica, la distribución de las variaciones producidas en una determinada característica. Debido a su impacto visual, es una herramienta eficaz para la interpretación de los datos. Representa la frecuencia con la que se presentan los diferentes grupos de la característica
objeto de estudio y es útil, previo a su desarrollo, emplear para el registro de
los datos una Hoja de Recopilación.
B) Desarrollo
Una vez registrados los datos en una Hoja de Recopilación se ejecutan los
siguientes pasos:
a) Se identifican el valor máximo (Vmax) y el valor mínimo (Vmin) de los datos obtenidos.
b) Se define el recorrido (R) de estos datos que corresponde a la diferencia
entre el valor máximo y mínimo de los mismos.
R = Vmax – Vmin
c) Se determina el número de clases de las que va a constar el Histograma.
Las clases son los intervalos en que puede dividirse la característica que se
está considerando.
A título orientativo, se recomienda:
— Si el número de datos (N) es menor de 50, se tomarán como número
de clases entre 5 y 7.
— Si el número de datos (N) es mayor de 50 se tomarán:
(N/50) + 6 clases
d) Se define la amplitud del intervalo de cada clase, teniendo en cuenta que
todas ellas tendrán la misma amplitud de intervalo y que no habrá solapamiento entre las mismas.
R
Vmax – Vmin
Amplitud del intervalo = _______________________ = _______________________
Número de clases
Número de clases
La amplitud del intervalo se encuentra dividiendo el recorrido por el número de clases.
e) Se calcula la frecuencia de cada clase, efectuando un recuento previo de
los datos obtenidos, de forma acumulativa para cada valor.
55
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
CLASE
TOTAL
0–5
4
5 – 10
1
10 – 15
6
15 – 20
3
20 – 25
4
25 – 30
2
20
f) Se trazan los ejes del diagrama, donde aparecerá el Histograma. El eje de
abscisas corresponde a la característica en estudio y en él se sitúan las
clases definidas, mientras que en el eje de ordenadas se ubica la frecuencia de los datos. A continuación se dibuja el Histograma, trazando
barras que tienen de base la amplitud del intervalo de cada clase, y de
altura la frecuencia de las mismas.
Para el anterior ejemplo, se conocen:
Vmax = 30
R = 30 – 0 = 30
⇒
Vmin = 0
Nº de Clases = 6
Amplitud = (R / N.º clases) = 30 / 6 = 5
g) Se dibujan los límites de las especificaciones —si hubiera— de la característica en estudio, para que ayude a la interpretación de los datos.
6
FRECUENCIA
5
4
3
2
1
0
2,5
7,5
12,5
CLASES
17,5
22,5
27,5
C) Análisis
El Histograma ayuda a determinar las pautas de variación de los datos recogidos y a elaborar una explicación sobre la causa del problema que se está
56
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
estudiando. Para que esto sea así debe recopilarse una muestra representativa y de tamaño suficiente de datos exactos, significativos y carentes de sesgos.
Existen una serie de distribuciones típicas que aparecen en la elaboración
de un Histograma; estas distribuciones son las siguientes:
— Normal o de Campana o Simétrica Unimodal.
— Sesgada.
— Triangular.
— Bimodal.
— Rectangular.
— Truncada.
— Sin datos en la zona central.
— Con picos en las colas.
a) Distribución Normal o de Campana
o Simétrica Unimodal
Es la distribución más habitual en la
mayoría de los procesos industriales y en
muchos procesos de la naturaleza.
Sin embargo, su aparición no significa que el funcionamiento del proceso
sea correcto.
b) Distribución Sesgada
Es una distribución asimétrica, con
un pico descentrado.
Es típica de datos económicos y de
datos parciales de un proceso.
c) Distribución Triangular
Es una distribución asimétrica, con
un pico descentrado en un extremo.
Es habitual en procesos incapaces de
superar un valor o en un proceso sometido a una selección del 100% en alguno
de sus rasgos.
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
57
d) Distribución Bimodal
Es similar a dos distribuciones de
campana unidas por medio de un valle
en el centro del conjunto de la distribución.
Suele ser el resultado representar valores obtenidos a partir de dos procesos
distintos.
e) Distribución Rectangular
Es una distribución uniforme, con
altos y bajos alternándose.
Su aparición es indicativa de que se
han mezclado datos de varios procesos
o se han producido errores de medición.
f) Distribución Truncada
Es una distribución cortada en sus
extremos.
Suele aparecer en muestras que no
cumplen las especificaciones o cuando
se ha producido una mala elección del
número de clases (menor del adecuado).
g) Distribución sin datos
en la zona central
Aparece cuando el producto de mayor variabilidad dentro del proceso ha
sido seleccionado con antelación.
Suele darse cuando se compra material de peor calidad.
58
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
h) Distribución con picos en las colas
Cuando se observan picos en los extremos del Histograma, además del pico
central suele ser indicativo de reproceso
de algunos elementos que se encuentran
fuera de tolerancias.
EJEMPLO 2.3
Una empresa ha recibido un suministro de tuberías de acero aleado de
70 mm de diámetro, el cual se fabrica con unas tolerancias de 1 mm.
Con los datos de los diámetros de las tuberías entregadas, se ha realizado
el correspondiente histograma. Analice este histograma, con los datos que se
muestran a continuación:
Límite de
especificación inferior
15
Límite de
especificación superior
FRECUENCIA
12
9
6
3
0
67,8
68,6
69,4
70,2
71
71,8
72,6
CLASES (DIÁMETRO DE TUBERÍAS)
Solución propuesta
En vista del histograma, el cual muestra una distribución bimodal indicativa
de la existencia de dos procesos, se puede deducir que el proveedor no está suministrando las tuberías de mayor calidad, porque con toda probabilidad se
las enviará a otro cliente. Además, hay tuberías que no cumplen las especificaciones y se pasan del límite de tolerancias.
Está claro que no es un suministrador fiable y convendría cambiar a otro
o bien exigirle un control más estricto de la calidad de sus productos para seguir encargándole pedidos.
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
59
2.2.4. Estratificación
A) Concepto
La Estratificación se basa en la desagregación de los datos recopilados en
varios grupos, atendiendo a su procedencia. Para ello ha de tenerse en cuenta que la proporción de los mismos sea coherente con el total.
B) Desarrollo
Para llevar a cabo la estratificación se desarrollan los siguientes pasos:
a) Se define completamente la característica objeto de estudio.
b) Se representan los datos recopilados de la característica a analizar. Puede
realizarse mediante un Histograma, un Diagrama de Dispersión, etc.
c) Se identifican los factores de estratificación acordes con lo que se desea
analizar. Algunos de estos factores habitualmente empleados son:
— Materiales: en función de los proveedores que los suministran, de su
composición, etc.
— Períodos de tiempo: como turnos, estaciones, etc.
— Equipos: en relación a la edad, a la tecnología, etc.
— Trabajadores: atendiendo a criterios como la formación o la experiencia.
— Métodos de trabajo: como el tipo de control de las medidas, inspectores que han efectuado el trabajo o procedimientos seguidos.
d) Se realiza una clasificación de los datos atendiendo a los factores de estratificación, quedando tales datos agrupados de forma homogénea.
60
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
e) Se representan gráficamente cada uno de los grupos homogéneos establecidos.
f) Se lleva a cabo una comparación entre cada grupo para determinar si aparecen diferencias significativas y ratificar, de esta manera, si la estratificación
tiene sentido.
C) Análisis
El sentido de la estratificación es facilitar la comprensión de un problema.
Cuando los datos se muestran agrupados no siempre es posible extraer conclusiones e incluso puede dar la impresión de que el proceso funciona
correctamente, cuando en la realidad se están observando defectos. Por tanto, ayuda a hallar la causa raíz.
EJEMPLO 2.4
Un centro médico de una pequeña población se colapsa durante ciertas
horas del día. Esto ha provocado quejas por parte de algunos pacientes. El
equipo médico, compuesto por dos doctores y una enfermera, ha pedido más
personal, pero la respuesta obtenida ha sido negativa debido a que tienen el
mismo número de personas en su equipo que otras poblaciones del mismo
número de habitantes.
Histograma para el conjunto de datos
6
FRECUENCIA
5
4
3
2
1
0
2,5
7,5
12,5
17,5
22,5
27,5
32,5
37,5
42,5
47,5
Tiempo empleado en cada consulta (en minutos)
En vista del Histograma, que contiene datos recogidos durante un día normal de trabajo, razonar qué está ocurriendo.
61
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
Solución propuesta
Debido a que en este caso el problema puede corresponder a cada uno de
los trabajadores (médicos) —pues el Histograma presenta aparentemente una
distribución bimodal— se han estratificado los datos, agrupándolos en médico 1 y médico 2. Los histogramas obtenidos después de la estratificación han
sido los siguientes:
Con estos dos histogramas se observa que la atención prestada por ambos profesionales es distinta, mientras que el médico 1 dedica a cada paciente, en general, más de 30 minutos, el médico 2, es más rápido pero atiende a
un número mucho mayor de consultas.
Luego, si el tipo de trabajo que llevan a cabo es similar la situación podría
mejorarse con un incremento del número de pacientes recibidos por el médico 2. Sin la estratificación este análisis no hubiera sido posible.
Histograma del médico 1
6
FRECUENCIA
5
4
3
2
1
0
2,5
7,5
12,5 17,5 22,5 27,5 32,5 37,5 42,5
Tiempo empleado en cada consulta (en minutos)
47,5
Histograma del médico 2
FRECUENCIA
5
4
3
2
1
0
2,5
7,5
12,5 17,5 22,5 27,5 32,5 37,5 42,5
Tiempo empleado en cada consulta (en minutos)
47,5
62
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
2.2.5. Diagrama de Pareto
% de influencia
Causas de los problemas
A) Concepto
El Diagrama de Pareto es una representación gráfica que ordena las causas de un problema de mayor a menor repercusión. Muestra cómo unas
causas, «pocas y vitales» son responsables de la mayor parte de los defectos (aproximadamente el 80%), y las separa de las «muchas y triviales» que son responsables, solamente del 20%. Esta técnica recibe el nombre de Pareto en honor al conde Vilfredo Pareto, un economista italiano
del siglo XIX.
B) Desarrollo
Para la construcción del Diagrama de Pareto se siguen los pasos citados a
continuación:
a) Disposición de los datos. Es necesario recopilar los datos y verificar que
éstos son correctos. El problema sobre el que se realiza el análisis debe
ser mensurable y cuantificable.
Deben identificarse todos los elementos que influyen en el problema objeto del Diagrama, para lo cual puede utilizarse otra técnica de gestión como
la Tormenta de Ideas o el Diagrama Causa-Efecto. Estos elementos deben ser
también mensurables y expresados en forma cuantitativa.
b) Anotación de la magnitud de cada elemento que contribuye al estudio, y
se ordenan de mayor a menor. Se calcula también la magnitud total del
conjunto de los mismos.
63
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
Origen de la causa
Número de defectos
A
55
B
22
C
12
D
7
Total
96
c) Se calcula el porcentaje total que representa cada elemento, así como el
porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula de la siguiente
manera:
Magnitud del elemento
(%) = ___________________________________ ⫻ 100
Magnitud total de los elementos
El porcentaje acumulado para cada uno de los elementos que contribuyen al problema se obtiene mediante la suma de los porcentajes de los elementos anteriores más el porcentaje del propio elemento del que se trate.
Origen
de la causa
Número
de defectos
Número de
defectos acumulados
Porcentaje
del total (%)
Porcentaje
acumulado (%)
A
55
55
57,29
57,29
B
22
77
22,92
80,21
C
12
89
12,50
92,71
D
7
96
7,29
Total
96
96
100
100
d) Se trazan los ejes del Diagrama . En el eje vertical izquierdo se representan las magnitudes de los distintos efectos; la escala del eje está
comprendida entre cero y la magnitud total de los efectos. En el eje
vertical derecho se representan los porcentajes acumulados, por tanto
su escala es de cero a cien; el punto que representa a cien está alineado con el que muestra la magnitud total de los efectos detectados. Por
último, el eje horizontal muestra los distintos factores que contribuyen al problema.
e) Se trazan las barras correspondientes a cada elemento que contribuye al
efecto final. La altura de cada barra representa su magnitud por medio
del eje vertical izquierdo.
64
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
100
96
Número de errores
75
72
60
48
50
36
24
25
Porcentaje acumulado
84
12
0
A
B
C
0
D
Origen de la causa
f) Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado que se
había calculado con anterioridad. Se marca el punto que une la prolongación del margen derecho de cada una de las barras con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente. Después se conectan estos puntos.
A continuación se indican ahora los elementos «pocos y vitales» y los «muchos y triviales». La separación de los tipos de elementos se basa en el cambio de inclinación de los segmentos que componen el gráfico.
96
Número de errores
Pocos y
vitales
72
60
*
*
75
*
48
100
Muchos y
triviales
36
50
24
25
Porcentaje acumulado
84
*
12
0
A
B
C
D
0
Origen de la causa
C) Análisis
Con la obtención de un Diagrama de Pareto se centra la atención del problema sólo en las causas que ocasionan mayor influencia en el efecto en es-
65
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
tudio, lo que es fundamental para una correcta planificación de la calidad, tal
y como señala Juran (véase capítulo 1). Esto permite un ahorro de recursos humanos y materiales al evitar resolver cuestiones que aportan poco a la mejora de un proceso.
Si una vez obtenido el Diagrama no se distinguen claramente los elementos
«pocos y vitales» de los «muchos y triviales», conviene realizar una nueva agrupación de las causas que se cree que ocasionan el problema, o bien realizar una
estratificación de los datos que confluyen en la zona dudosa de clasificar.
Una de las grandes ventajas de esta herramienta —aunque no exclusiva
de ella— es su tremenda polivalencia. A nivel industrial pueden citarse como
ejemplos, su uso en:
— la seguridad laboral, para determinar las causas de los accidentes o incidentes;
— el mantenimiento, para determinar las causas de las averías (desgaste,
errores de diseño, política de mantenimiento errónea, problemas con
los suministros de piezas, mal uso de los equipos).
EJEMPLO 2.5
Los datos de la siguiente tabla pertenecen a la compañía Mecasa, la cual
se dedica a la distribución de productos mecánicos. Estos datos corresponden al volumen de ventas y al precio de los artículos de una determinada gama
de sus productos durante el último año, así como el valor monetario anual
(consumo anual por el precio de venta).
Artículo
Ventas anuales
Valor unitario
Valor monetario anual
A001
8.000
1.200
9.600.000
A002
3.000
1.000
3.000.000
A003
2.500
500
1.250.000
A004
100
9.000
900.000
A005
4.500
2.500
11.250.000
A006
300
3.000
900.000
A007
6.000
4.500
27.000.000
A008
2.550
7.500
19.125.000
A009
1.250
8.000
10.000.000
A010
1.500
3.000
4.500.000
Esta información ha sido recogida por el Director Comercial de Mecasa
quien desea conocer sobre qué artículos debe concentrar su atención para
66
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
mantener el nivel de las acciones emprendidas el año anterior, ya que el presupuesto para lo que queda del presente año está casi agotado.
El Director Comercial decidió encargar a uno de sus colaboradores la realización de un Diagrama de Pareto para encontrar una respuesta. La obtención
del Diagrama le serviría para justificar su decisión ante el Director de Mecasa, y además dada las características del propio Diagrama, por su representación
visual tan clara de una situación, piensa que tampoco perdería tiempo en convencer al Director.
Solución propuesta
Para realizar el Diagrama se ordenan los artículos por orden decreciente
del valor monetario anual y se calculan los porcentajes acumulados de los distintos artículos.
Artículo
Valor monetario
anual
Valor monetario
Porcentaje del total
Porcentaje
anual acumulado del valor monetario anual acumulado
A007
27.000.000
27.000.000
30,85
30,85
A008
19.125.000
46.125.000
21,85
52,7
A005
11.250.000
57.375.000
21,85
65,55
A009
10.000.000
67.375.000
11,42
76,97
A001
9.600.000
76.975.000
10,97
87,94
A010
4.500.000
81.475.000
5,14
93,08
A002
3.000.000
84.475.000
3,43
96,51
A003
1.250.000
85.725.000
1,43
97,94
A004
900.000
86.625.000
1,03
98,97
A006
900.000
87.525.000
1,03
Total
87.525.000
87.525.000
100
100
Se dibuja ahora el diagrama, representando en el eje horizontal los artículos,
en el eje vertical derecho el porcentaje acumulado y en el eje vertical izquierdo el valor monetario anual.
67
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
87,94%
76,97%
70,02
*
65,55%
52,515
52,7%
*
*
* 30,85%
100
75
*
35,01
17,505
* *
* 98,97%
* 97,94%
* 96,51%
93,08%
Muchos y
triviales
Pocos y
vitales
50
25
0
Porcentaje acumulado
Valor monetario anual (millones)
87,525
0
A007 A008 A005 A009 A001 A010 A002 A003 A004 A006
Artículo
Una vez obtenido el Diagrama de Pareto se observa que, con los datos analizados, el Director Comercial deberá dar prioridad en las actividades que emprenda a los productos codificados como: A007, A008, A005, A009 y A001. Es
decir, centrándose solamente en la mitad de los artículos, puede obtener unos
ingresos muy superiores a los logrados el año anterior.
2.2.6. Diagrama de dispersión
*
**
*
*
*
* ***
******
**
**
*****
**
** **
*
***
****
*
A) Concepto
El Diagrama de Dispersión o de correlación es la representación gráfica del
grado de relación entre dos clases de datos, pero no indica la naturaleza de su
relación.
68
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Antes de la construcción del Diagrama se debe reflexionar sobre la teórica relación de los datos, pues el hecho de que exista correlación entre ellos no
significa que exista causalidad.
B) Desarrollo
Para el desarrollo de esta técnica se siguen los siguientes pasos:
a) Recopilar un número de pares de los valores del problema en estudio que
permita analizar la situación. En general, 20 pares de valores se considera suficiente.
b) Observar los valores máximo y mínimo de los dos grupos de datos, para
escoger la escala de representación adecuada a los mismos y evitar así
errores de interpretación.
c) Representar en unos ejes de coordenadas los valores recogidos. Para ello
se toma el eje de ordenadas para la clase de datos que se considera dependiente y el eje de abscisas para la clase de datos que se considera
como independiente, y anotando para cada par de datos un punto en el
gráfico.
La relación obtenida en el gráfico podría medirse ajustando una línea al
conjunto de los puntos, o por métodos estadísticos, calculando la recta de regresión que mide el grado de correlación.
La regresión puede ser simple si depende de un solo factor o múltiple si
depende de varios factores. Por otra parte se puede realizar una regresión lineal
si el modelo matemático es lineal, o una regresión no lineal si la relación entre los factores no es una relación lineal. Para mayor información véase
Sebastián, Bargueño y Novo (1999).
C) Análisis
El Diagrama de Dispersión puede utilizarse para determinar la relación existente entre una causa y un efecto, entre dos causas o bien entre dos efectos.
Los modelos típicos de correlación son los siguientes:
a) Correlación Lineal
*
*
* *
*
*
*
Correlación positiva débil
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Los puntos del gráfico parecen trazar una línea recta. Si la correlación es
fuerte indica que con el control de una
variable se logra el control de la otra.
Si la correlación es débil no se puede asegurar que exista relación y habrá
que seguir investigando en el problema.
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
* *
* ** ** * *
** *** *
*
* * **
** * **
** *
**
***
***
***
**
* ** ****
**
Correlación negativa fuerte
69
Correlación Positiva. El valor de los
datos del eje de ordenadas aumenta con
los datos del eje de abscisas.
Correlación Negativa. El valor de los
datos del eje de ordenadas disminuye
al aumentar los valores en el eje de abscisas.
b) Correlación no Lineal
* * *
* * *
*
*
* * *
*
*
*
* * * * *
*
*
*
*
*
*
*
* *
* *
Correlación no lineal
Esta variación aparece cuando los
puntos del gráfico muestran curvas o bien
su tendencia no está definida.
Por tanto, se requiere estudiar si siguen alguna ley no lineal o existe una
agrupación de relaciones.
c) No existe Correlación
*
*
*
*
*
*
* * *
* *
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
No existe correlación
*
* *
**
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
**
*
*
*
*
*
*
Los datos no presentan ninguna relación, pues aparecen diseminados por
todo el gráfico.
En consecuencia, se tendrían que
buscar relaciones entre otro tipo de datos.
Las conclusiones extraídas de un Diagrama de Dispersión solamente son válidas
para el rango de los datos analizados, no
es posible extrapolar sus resultados.
EJEMPLO 2.6
Un fabricante de un tipo determinado de piezas tiene que someter a las mismas a un ensayo destructivo para verificar que cumplen las condiciones que
su cliente exige.
El ensayo consiste en evaluar el alargamiento de la pieza, y para lograr el
mismo propósito sin llegar a su destrucción, está buscando otra cualidad intrínseca a la pieza que esté relacionada con el alargamiento.
En primer lugar se pensó que la dureza podía ser la cualidad que busca,
para lo cual se recogieron para 50 datos de alargamiento y se midió la dure-
70
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
za que le correspondía. Si encontraba una relación positiva o negativa fuerte
entre ellos, en las condiciones de funcionamiento del proceso, se pasaría a
medir la dureza de las piezas, evitando de esta forma la destrucción de las
mismas.
Los datos hallados fueron los siguientes:
Alargamiento Dureza Alargamiento Dureza Alargamiento Dureza Alargamiento Dureza
15
110
15.26
111.40
15.52
112.60
15.78
112.84
15.02
110
15.28
111.40
15.54
112.60
15.80
112.84
15.04
110.20
15.30
111.40
15.56
112.62
15.82
112.86
15.06
110.40
15.32
111.60
15.58
112.64
15.84
112.86
15.08
110.40
15.34
111.80
15.60
112.66
15.86
112.86
15.10
110.60
15.36
111.90
15.62
112.68
15.88
112.88
15.12
110.80
15.38
112
15.64
112.70
15.90
112.88
15.14
110.90
15.40
112
15.66
112.72
15.92
112.90
15.16
111
15.42
112.10
15.68
112.74
15.94
113
15.18
111
15.44
112.20
15.70
112.76
15.96
113.20
15.20
111
15.46
112.30
15.72
112.78
15.98
113.20
15.22
111.10
15.48
112.40
15.74
112.80
15.24
111.20
15.50
112.60
15.76
112.82
El Diagrama de Dispersión presenta el siguiente aspecto:
113,5
113
Dureza
112,5
112
111,5
111
110,5
110 * * *
15
**
*
*
*
* ***
*
15,2
***
*
**
**
**
**
15,4
*** ** * ** *
15,6
Alargamiento
**
* * * * * ** *****
15,8
**
16
71
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
Solución propuesta
En vista del Diagrama, se observa que existe una correlación lineal positiva fuerte entre el alargamiento de las piezas y su dureza correspondiente,
por la que la empresa puede dejar de realizar los ensayos destructivos como
pretendía, con el consiguiente ahorro económico.
2.2.7. Gráficos de control
0,58
LCS = 0,55
0,54
0,5
x = 0,46
0,46
0,42
0,38
LCI = 0,37
0,34
0,3
1
2
3
4
5
6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Número de muestra
A) Concepto
Los Gráficos de Control son representaciones gráficas que se utilizan para
determinar la naturaleza de la causa de la variación. Han sido desarrollados
por Shewhart en la década de los 20 y forman parte del habitual control de calidad industrial (SPC —Statistical Process Control—). Como se expone en el
capítulo 1, para la mejora, Deming sugiere ampliar este control a todos los
procesos de la empresa, no solamente a la fase de producción. Una de las características de las empresas ganadoras del premio Deming es su especial énfasis en el SPC.
El SPC es el medio para controlar la calidad de conformidad en la planta.
Para ser eficaz, el SPC, se controla mejor por el operario bajo un esquema de
auto-inspección. Esto se facilita con el uso de microordenadores y equipos de
registro de datos, en los que dichos datos puedan registrarse automáticamente.
El empleo de los Gráficos de Control es el primer paso hacia el SPC, no obstante por sí mismos también poseen utilidad, pues todo proceso produce variabilidad y ninguno se encuentra espontáneamente en estado de control; luego para
que un proceso se encuentre en estado de control, las causas asignables han de
ser eliminadas, de forma que la variabilidad sea debida únicamente a las causas
no asignables, y estos Gráficos son la técnica que permite su identificación.
72
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Uno de los elementos fundamentales de estos Gráficos son los límites de
control superior (LCS) e inferior (LCI), parámetros bajo los cuales han de estar
comprendidos los valores encontrados en las muestras para considerar que el
proceso permanece controlado. Aunque los límites se determinan en función de
los datos hallados en el muestreo correspondiente, en este apartado se va a partir siempre de unos límites dados, sin entrar en el detalle de su cálculo; para
encontrar más información al respecto se puede consultar Feigenbaum (1992).
B) Desarrollo
Los Gráficos de Control pueden realizarse sobre una característica de calidad que se mide, recibiendo entonces el nombre de Gráficos de Control por Variables, o sobre un atributo o característica cualitativa que el producto/servicio
posee o no, recibiendo entonces el nombre de Gráficos de Control por Atributos,
o bien en función del número de defectos por unidad producida, recibiendo el
nombre de Gráficos de Control por Número de Defectos o Disconformidades.
En primer lugar se decide el tipo de Gráfico de Control que es conveniente utilizar en función de las características que se desean controlar y analizando aspectos como el tipo de información necesario, las características del
proceso/producto/servicio y los recursos materiales y humanos disponibles.
a) Gráficos de control por variables
Se emplea para controlar magnitudes como diámetros, durezas, longitudes,
entre otras. Para elaborar el Gráfico se tendrán en cuenta los siguientes puntos:
— Preparar un plan de muestreo. Este plan ha de contener el tamaño de la
muestra a tomar (generalmente entre 2 y 6 elementos); la frecuencia de
muestreo, la cual deberá ser tal que permita recoger los cambios producidos por causas no asignables y detectar la aparición de causas asignables; y el número de muestras, que se recomienda que esté alrededor de
20, aunque su número estará en función del tamaño de la muestra, de forma que se intentará que, al menos, existan 100 observaciones totales.
— Recoger los datos mediante Hojas de Recopilación de Datos y conforme
al plan de muestreo elaborado.
N.o
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 13
14
15
16 17
m
.5
.5
.4
.4
.5
.5
.3
.3
.4
.5
.5
.6
.5
.5
.4
.4
.5
e
.6
.6
.3
.5
.4
.6
.3
.5
.5
.5
.5
.5
.6
.6
.3
.5
.5
d
.5
.5
.3
.5
.4
.5
.4
.5
.5
.5
.6
.5
.5
.5
.4
.5
.6
i
.6
.4
.4
.5
.3
.2
.3
.5
.5
.5
.6
.4
.6
.5
.3
.4
.4
d
.5
.4
.3
.6
.2
.3
.4
.4
.6
.5
.6
.6
.4
.4
.3
.6
.7
a
.5
.5
.3
.5
.5
.2
.3
.4
.5
.5
.6
.5
.6
.5
.4
.5
.5
⌺
3.2 2.9
2
3
2.3 2.3
2
2.6
3
3
3.4 3.1 3.2
3
2.1 2.9 3.2
73
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
— Realizar el análisis estadístico correspondiente y representar los gráficos.
Se requiere dos tipos de gráficos, que habitualmente son:
— Medias (x# ) y recorridos (R).
— Medias (x# ) y desviaciones típicas (s).
La media mide la tendencia central mientras que el recorrido y la desviación típica representan la dispersión de los datos.
A continuación se muestra un ejemplo de los gráficos de medias y desviaciones típicas.
0,58
LCS = 0,55
0,54
0,58
0,53
0,53
0,5
0,5
0,5
0,5
0,52
0,53
0,5
0,48
0,46
0,48
x = 0,46
0,42
0,43
0,38
0,38
LCI = 0,37
0,34
0,38
0,35
0,33
0,33
0,3
1
2
3
4
5
6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Número de muestra
0,2
0,17
0,16
LCS = 0,14
0,12
0,08
s = 0,07
0,04
LCI = 0
0,11
0,07
0,05
0,1
0,08
0,06
0,07
0,06
0,05
0,05
0,05
0,08
0,07
0,06
0,05
0
0
1
2
3
4
5
6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Número de muestra
74
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
b) Gráficos de control por atributos
Algunos ejemplos para su utilización son: si una tuerca encaja en un tornillo o no, si un enchufe funciona o no...; se basa en la idea de pasa–no pasa.
Para su construcción se realizan los siguientes pasos:
— Preparar un plan de muestreo. En él, han de quedar definidos el tamaño de la muestra que se va a tomar, la cual debe tener una magnitud entre 50 y 200 unidades, normalmente oscilará entre un ±
20% del tamaño medio de las muestras; la frecuencia de muestreo
que será la adecuada para facilitar la detección de las causas no
asignables del proceso; y el número de muestras que será al menos
de 20.
— Recoger los datos. Para ello, se toman las unidades al azar, conforme al
plan de muestreo, mediante una Hoja de Recopilación de Datos.
b.1. Gráficos de Control de Fracción de Disconformidades (p).
Sea «p» el porcentaje de unidades disconformes o defectuosas encontradas en cada muestra, «D» el número de unidades disconformes y «n» el número
de unidades verificadas. Luego:
p = ( D / n) * 100
Número
muestra
Unidades
verificadas
(n)
Unidades
% Unidades Número Unidades
disconformes disconformes muestra verificadas
(D)
(p)
(n)
1
120
12
10
11
120
17
14
2
125
20
16
12
122
16
13
3
115
15
13
13
123
15
12
4
112
16
14
14
114
7
6
5
124
14
11
15
112
10
9
6
125
20
16
16
125
15
12
7
120
12
10
17
124
10
8
8
115
9
8
18
116
7
6
9
122
16
13
19
120
12
10
10
125
15
12
20
117
13
11
2396
271
224
TOTAL
Unidades
% Unidades
disconformes disconformes
(D)
(p)
75
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
— Se representa el Gráfico tal como se muestra a continuación:
22
LCS = 19,8
18
16
16
14
14
p = 11,2
10 10
14
13
13
11
13
12
10
12
12
9
8
6
6
LCI = 2,5
2
1
2
3
4
5
6
7
8
10
11
8
6
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Número de muestra
b.2. Gráficos de Control de Número de Unidades Disconformes (np).
Se utiliza cuando las muestras tomadas son todas del mismo tamaño. Es
equivalente al Gráfico de Control de Fracción de Disconformidades. Las muestras son de tamaño «n», y «np» es el número de unidades disconformes de
cada una.
Número
de muestra
Unidades
disconformes (np)
Número
de muestra
Unidades
disconformes (np)
1
10
11
20
2
12
12
12
3
15
13
15
4
11
14
8
5
13
15
9
6
20
16
10
7
15
17
15
8
14
18
12
9
18
19
15
10
22
20
20
TOTAL
286
76
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
27,8
23,8
19,8
15,8
11,8
7,8
3,8
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Número de muestra
Con LCI = 3,8; LCS = 27,8 y np# = 14,3
c) Gráficos de control por número de defectos. Es conveniente usarlos cuando los defectos aparecen en un flujo continuo de producto, como las manchas
en una placa fotográfica. Para su elaboración se realizan los siguientes pasos:
— Establecer un plan de muestreo . En él han de quedar definidos el tamaño de muestra, que será el adecuado para apreciar cambios significativos en ellas; la frecuencia de muestreo; y el número de muestras
que será al menos de 20.
— Recoger la información mediante una Hoja de Recopilación de Datos .
c.1. Gráficos de Control de Número de Disconformidades por Unidad (u).
Se utiliza cuando dentro de una misma unidad de un producto/servicio
aparecen varias disconformidades, siendo «u» el número de disconformidades.
Total de
Disconformidad
N.o Unidades
verificadas disconformidades por unidad (u)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
40
42
44
38
36
41
40
35
42
38
60
50
60
65
70
65
68
60
64
52
TOTAL
1.5
1.2
1.4
1.7
1.9
1.6
1.7
1.7
1.5
1.4
Total de
Disconformidad
N.o Unidades
verificadas disconformidades por unidad (u)
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
36
35
42
40
45
39
35
45
46
42
801
65
62
50
55
58
59
68
56
57
50
1194
1.8
1.8
1.2
1.4
1.3
1.5
1.9
1.2
1.2
1.2
30.1
77
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
— Se representa el Gráfico tal como se muestra a continuación:
2,2
LCS = 2,1
2
1,8 1,8
1,7 1,7
1,7
1,6
u = 1,5 1,5
1,4
1,2
LCI = 1 1
1,9
1,9
1,8
1,6
1,4
1,4
1,3
2
1,2 1,2 1,2
1,2
1,2
1
1,5
1,5
1,4
3
4
5
7
6
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Número de muestra
c.2. Gráficos de Control de Número de Disconformidades (c).
Estos Gráficos se utilizan cuando el número de muestras tomadas son del
mismo tamaño, pero en los demás aspectos es igual al Gráfico de Control de
Disconformidades por Unidad. Sea «c» el número de disconformidades encontradas.
Número
de muestra
Disconformidades
totales (c)
Número
de muestra
Disconformidades
totales (c)
1
2
11
26
2
8
12
21
3
4
13
6
4
15
14
5
5
26
15
16
6
9
16
13
7
7
17
11
8
21
18
17
9
20
19
2
10
13
20
6
TOTAL
230
78
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
— El Gráfico de Control se representa a continuación:
30
26
26
25
21
20
1
2
13
9
7
6
4
2
0
13
8
5
17
16
15
15
c = 11,5
10
LCS = 21,7
21
20
3
5
6
7
8
6
5
LCI = 1,3
4
11
2
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Número de muestra
C) Análisis
Los Gráficos de Control son la herramienta que ayuda a conocer si un proceso está controlado y permite identificar las causas no asignables midiendo
sus efectos para evitarlos y mejorar el proceso.
La estabilidad de un proceso se observa analizando si existen las siguientes pautas de comportamiento:
— No hay puntos fuera de los límites de control. Si se encuentra algún
punto exterior a los límites, se debe investigar la causa para eliminarla o bien encontrar una explicación que justifique la exclusión de las
muestras que ocasionan esos puntos fuera de límites.
Cuando estos puntos corresponden a un gráfico de recorridos, de desviaciones típicas, por atributos o por número de defectos, si los puntos aparecen
por debajo del LCI, significa una reducción de la variabilidad, luego una mejora del proceso.
— No se manifiesta una tendencia ascendente o descendente de los puntos. En general, si se encuentran más de 7 puntos consecutivos con una
clara tendencia se considera como síntoma de funcionamiento anormal
del proceso, por lo que habría que investigar sus causas.
— No aparecen más de 7 puntos consecutivos por encima o por debajo de
la línea central del Gráfico. La aparición de estas rachas de comportamiento significa un funcionamiento anormal.
Cuando estos puntos corresponden a un gráfico de recorridos, de desviaciones típicas, por atributos o por número de defectos, si los puntos aparecen
por debajo de la línea central y con una tendencia descendente, es indicativo de
una disminución de la variabilidad, por tanto significa una mejora del proceso.
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
79
— No se producen grandes fluctuaciones entre puntos próximos de un límite de control a otro.
— No aparecen más de dos puntos consecutivos muy próximos a los límites
de control.
— Aproximadamente el 66% de los puntos se encuentran ubicados en el
tercio central de la franja delimitada por los límites de control.
Cuando alguna de estas condiciones no se cumple se debe actuar sobre el
proceso, corregir las causas que provocan su funcionamiento deficiente y volver a calcular los Gráficos de Control.
Por otra parte un Gráfico de Control también puede manifestar que la variabilidad de las muestras es menor de la esperada, produciendo una sobreestabilidad del proceso. Esta situación será una oportunidad de mejora del
proceso.
EJEMPLO 2.7
A continuación se describen, de forma esquemática, varios procesos, con
la finalidad de averiguar qué Gráficos de Control serían los más adecuados a
establecer en ellos.
a) Un fabricante de aparatos de aire acondicionado desea establecer un Gráfico de Control para la inspección final de sus productos. Durante la
producción de los aparatos se comprueban los defectos de fabricación.
En los últimos 15 días laborables se revisaron 100 aparatos de aire
acondicionado y se encontraron 543 disconformidades.
b) Durante la fabricación de aparatos electrodomésticos, se detectó que después del montaje aparecían ciertos defectos en la superficie. Estas imperfecciones no causaban ninguna dificultad en su funcionamiento,
pero de cara a la estética de los aparatos era necesario evitarlas. La empresa estableció un proceso de control en el cual se inspeccionaba cada
aparato.
c) Una fábrica de cartones quiere establecer un procedimiento de control
de su producto. Se ha decidido controlar la calidad viendo los defectos
que existen en cada diez metros de cartón. Se observará si hay manchas, agujeros, etc.
Solución propuesta
a) Durante la fabricación están utilizando el Gráfico de Control por Número de Defectos, pues están cuantificando la cantidad de componentes defectuosos que presentan los aparatos de aire acondicionado (de
100 aparatos han encontrado 543 disconformidades).
80
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Para la inspección final sería recomendable usar los Gráficos de Control
por Atributos, para averiguar si los aparatos son conformes o no. Es posible
realizar bien el de Fracción de Disconformidades (p) o el de Número de Unidades Disconformes (np).
b) Se utiliza el Gráfico de Control por Atributos, porque a la empresa le
conviene saber si la superficie de los electrodomésticos presenta o carece de imperfecciones.
Debido a que la empresa va a inspeccionar cada aparato puede usarse el
control por Número de Unidades Disconformes (np).
c) Se recomienda el Gráfico de Control por Número de Defectos, para poder determinar en función de este número, la calidad del cartón.
Puede utilizarse el Número de Disconformidades por Unidad (u) o bien el
Número de Disconformidades (c), dependiendo de si se toman cada día el mismo número de muestras de los diez metros de cartón.
2.3. CONSIDERACIONES
Las siete primeras herramientas de la calidad han mantenido una difusión progresiva a causa de sus diversas aplicaciones, formando parte de las técnicas habituales en la gestión de las empresas que poseen programas de calidad, pues a pesar de que por sí mismas no resuelven ningún problema facilitan
la identificación de los mismos y ayudan a encontrar las causas que los provocan. Ishikawa señala que hasta un 95% de los problemas de una organización pueden ser resueltos con el empleo de las 7 H.
Aunque algunas de ellas son susceptibles de emplearse con fines similares,
como el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto, la primera de ellas es
útil cuando se carece de datos numéricos. En cualquier caso, merecen mención especial los Gráficos de Control, por su amplia aceptación industrial.
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
81
BIBLIOGRAFÍA
FEIGENBAUM, A. V. (1992). Control Total de la Calidad. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V., México, D.F.
GALGANO, A. (1995). Los siete instrumentos de la Calidad Total. Díaz de Santos,
S.A., Madrid.
GOMIS, J. y VALERO, J. L. (1990). La gestión de la calidad en las PYME. IMPI,
Madrid.
HERMANS, M. (1997). Nueva utilización de los diagramas de Ishikawa. Calidad,
septiembre, págs. 14-17.
ISHIKAWA, K. (1994). ¿Qué es el Control Total de la Calidad? Parramón Ediciones, S.A., Barcelona.
SEBASTIÁN, M. A.; BARGUEÑO, V. y NOVO, V. (1999, 2.ª edición). Gestión y Control de Calidad. Cuadernos de la UNED, n.º 133, UNED, Madrid.
UNE 66904-4. Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 4: directrices para la mejora de la calidad. AENOR, Madrid, 1993.
82
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
EJERCICIOS
EJERCICIO 2.1
Inforsa es una empresa de distribución y mantenimiento de equipos informáticos. Últimamente está recibiendo quejas por parte de sus clientes por
el retraso con el que reciben sus pedidos y al mismo tiempo se está encontrando con altos costes de garantía de una determinada gama de modelos de
impresoras (el modelo APrinter, el modelo A900 y el modelo AXL). El Director de la empresa desea conocer datos precisos que revelen qué está ocurriendo, para lo cual ha encargado a varios de sus técnicos que investiguen la
situación. El grupo de técnicos decide recoger los datos necesarios que ayuden a responder a las siguientes preguntas:
a) ¿Cuántos días transcurren desde que el cliente realiza el pedido hasta
que se entrega?
b) ¿Están cumpliendo los plazos de entrega los diez suministradores de Inforsa?
c) ¿Cuántos componentes —componente A, componente B, componente
C, componente D— se reemplazan en garantía de los tres modelos de
impresoras?
d) ¿Cuántos componentes totales se han reemplazado en garantía en cada
uno de los tres modelos?
El equipo decidió diseñar dos Hojas, una para la recopilación de datos a
las preguntas a y b, y otra que respondiera a las preguntas c y d. ¿Cuáles pueden ser los modelos adecuados de estas hojas?
Solución propuesta
La Hoja diseñada que relaciona las cuestiones «a» y «b» es la que se muestra a continuación, y se elaboró para determinar si los atrasos se debían a la
mala gestión interna o bien a retraso en las entregas de los proveedores.
Hoja de comprobación de plazos de entrega a clientes
MES: Febrero
SUMINISTRADOR: S1
SEMANA: 2
PEDIDO: P3
MODELO: AXL
FIRMA: Gómez
Marcar con la señal «/» los días transcurridos desde la fecha del pedido
Añadir a la marca «/» el número de días de retraso respecto al plazo de entrega
DÍAS LABORABLES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
/
/+1
/
/
/+1
/
/
/
14
/
83
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
La Hoja permitía observar a simple vista que el suministrador S1 está
cumpliendo los plazos de entrega, en general y que los retraso en la entrega de los pedidos a los clientes se producía por la mala gestión interna de
INFORSA.
Respecto a las cuestiones «c» y «d» se realizó el siguiente modelo, en el que
se tuvo en cuenta que la información que se buscaba era el número de componentes reemplazados.
Al añadir el nombre o código del suministrador en la Hoja se podría conocer si alguno de los proveedores proporcionaba peor calidad en ciertos
componentes.
Hoja de comprobación de los reemplazos en garantía
MES: Febrero
SUMINISTRADOR: S1
FIRMA: Sr. Ramírez
Marcar por componente reemplazado: /
MODELO APRINTER
Componente A
//
TOTAL: 2
Componente B
//
TOTAL: 2
Componente C
/
TOTAL: 1
Componente D
/
TOTAL: 1
MODELO A900
Componente A
///////
Componente B
TOTAL: 7
TOTAL: 0
Componente C
TOTAL: 0
Componente D
TOTAL: 0
MODELO AXL
Componente A
//
TOTAL: 2
Componente B
/
TOTAL: 1
Componente C
Componente D
TOTAL: 0
/
TOTAL: 1
Con los datos de esta Hoja se observa claramente que el suministrador S1
está entregando componentes A del modelo A900 de mala calidad, por lo que
se podría prescindir de él para esta pieza, pero no así en las restantes.
84
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
EJERCICIO 2.2
La empresa Transcarre se dedica al transporte por carretera de viajeros. La
empresa mantiene una serie de trayectos por el territorio nacional, para lo
cual acaba de renovar su flota de autocares.
En el último mes, ha estado recibiendo de forma sistemática innumerables
quejas de sus viajeros por retrasos en una de sus líneas —la línea C— y todas
las reclamaciones corresponden al horario de partida establecido para las 8 de
la mañana. Del mencionado servicio no se había recibido queja alguna hasta
ahora.
Recientemente la empresa ha contratado a un nuevo conductor que es
quien realiza ese trayecto. Se ha verificado que el autocar sale con puntualidad de la estación origen, y que el vehículo se encuentra en buen estado. Por
otra parte, en el impreso que rellena el conductor al final de cada viaje no se
refleja ninguna incidencia anómala.
En los otros recorridos donde Transcarre presta servicios no se están
recibiendo reclamaciones. El Director ha decidido investigar qué ocurre en
esa línea para lo cual ha designado un grupo de trabajo. El grupo se plantea realizar un Diagrama de Ishikawa para conocer todas las causas posibles. ¿Cuál sería una probable representación gráfica Causa-Efecto de este
problema?
Solución propuesta
La solución presentada es la siguiente:
Personal:
conductor
Desconocimiento
del trayecto
Tiempo de
parada en
ruta excesivo
No informa sobre
las incidencias
del viaje
Desconocimiento
del vehículo
Erratas en los
folletos distribuidos
a los viajeros
Hoja de ruta
con información
errónea
Clientes
Desconocimiento
de las expectativas
de los clientes
Trayecto mal
programado
Construcción de
una urbanización
Procedimientos
Nuevos clientes
más exigentes
Retraso línea «C»
con partida
a las 8 horas
Apertura de una gran
fábrica a la salida
de la ciudad
Exceso de tráfico
85
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
EJERCICIO 2.3
En un taller de mantenimiento, dos operarios (A y B) realizan las mismas
tareas y para ello utilizan las mismas herramientas, durante la ejecución de una
operación de mantenimiento preventivo (Operación 1) en vehículos de idénticas características. El tiempo máximo de realización de la Operación 1 está
estimado en una hora y para comprobar si esta estimación es correcta se han
tomado los tiempos que emplean los operarios en su ejecución durante una jornada normal:
Operario A
Operario B
50
45
55
60
55
40
65
60
50
50
60
65
45
40
60
55
Con los tiempos anteriores, expresados en minutos, realizar el Histograma adecuado e interpretar el resultado.
Solución propuesta
Con los datos totales de los tiempos de los dos operarios que se obtuvieron se realizó un Histograma. Previamente se realizaron los siguientes cálculos:
R = 65 - 40 = 25
N.º de Clases: 5
Amplitud del intervalo = 25 / 5 = 5
Clase
Total
40 – 45
2
45 – 50
2
50 – 55
3
55 – 60
3
60 – 65
6
16
86
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
6
Límite de la operación: 60
FRECUENCIA
5
4
3
2
1
0
40-45
45-50
50-55
55-60
60-65
CLASES
Según el Histograma anterior, el cual muestra una Distribución Triangular, los tiempos de la operación podrían estar mal calculados. No obstante al
haber tomado los tiempos de dos personas distintas que realizan el mismo
trabajo, se deben realizar dos Histogramas más con los datos de cada uno de
los operarios.
OPERARIO A:
R = 55 - 40
N.º de clases = 3
Amplitud del intervalo = 15 / 3 = 5
Clase
Total
40 – 45
2
45 – 50
2
50 – 55
4
8
87
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
Operario A
6
Límite superior
de tiempo
FRECUENCIA
5
4
3
2
1
0
40-45
45-50
60-65
55-60
50-55
CLASES
OPERARIO B:
R = 65 - 55 =10
Nº de Clases = 2
Amplitud del intervalo = 10 / 2 = 5
Clase
Total
55 – 60
2
60 – 65
6
8
Operario B
6
Límite superior
de tiempo
FRECUENCIA
5
4
3
2
1
0
40-45
45-50
50-55
CLASES
55-60
60-65
88
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Al analizar estos dos últimos Histogramas, es posible pensar que el operario B no conoce bien su trabajo, pues el operario A no tiene problemas
para cumplir los tiempos de ejecución de la tarea, por lo que habrá que
plantearse proporcionar entrenamiento al operario B; además puesto que
el operario A realiza su tarea en menos tiempo, cabe pensar que existe demasiada holgura respecto al tiempo máximo, y que éste no se estimó con
precisión.
EJERCICIO 2.4
Imtesa es una empresa de importación de tejidos, los cuales luego distribuye por todo el territorio nacional. Imtesa siempre se ha destacado por la
calidad de sus tejidos, que es consecuencia de una selección cuidada de sus suministradores.
Durante el año anterior y debido a unas circunstancias especiales del mercado, incrementó las compras de muchos tejidos ya que los estaba consiguiendo a un precio menor. Como sus proveedores habituales no podían suministrar toda la cantidad solicitada, además adquirió mercancía a otros
proveedores que no tenía homologados. Imtesa mantuvo los precios que ofrecía a sus clientes para incrementar su margen de beneficios, por lo que no aumentó ni su número de clientes ni sus clientes habituales le compraron más
mercancía.
Desde que ha cambiado su política de compras, Imtesa está recibiendo
continuas reclamaciones de sus clientes sobre la calidad de las telas, pues han
encontrado que muchas de las piezas vienen con taras. Esto le está suponiendo
un incremento considerable en sus costes, pues ha entregado una pieza nueva por cada una defectuosa.
Imtesa sospecha que todas las piezas defectuosas provienen de los proveedores que no tiene homologados, y teme que la decisión de comprarles a
ellos le suponga la pérdida de algún cliente. Por este motivo, ha decidido realizar un análisis de las reclamaciones que le ayude a determinar el origen del
problema, estableciendo la relación entre la reclamación y el proveedor o el
tejido. Realice un Diagrama de Pareto que ayude a Imtesa a analizar la situación, con los datos que se muestran a continuación:
89
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
Marcar «/» para cada reclamación recibida
Código PH— : Proveedor homologado
Código P—- : Proveedor no homologado
Proveedor
PH01
PH02
PH03
PH04
PH05
PH06
PH07
P00A
P00B
Tejido
Seda
////
/
//
/
//
Algodón
//
////// ///
//
//
///
Tul
//
//
//
/
/
Tafetán
/
/
/
//
/
/
/
/
/
//
/
/
/
Raso
Encaje
//
/
//
/
/
//
////
/
/
/
Lana
/
Lino
/
/
/
//
Satén
/
//
///
//
Viscosa
/
//
//
//
/
/
/
/
//
/
//
/
///
/
Solución propuesta
En principio habría que realizar dos Diagramas de Pareto para averiguar
si se podrían disminuir los defectos eliminando algún proveedor, o bien dejando
de comprar algún tipo de tejido.
Proveedor
N.o de defectos
N.o de defectos
acumulados
Porcentaje
del total (%)
Porcentaje
acumulado (%)
PH04
17
17
16,66
16,66
PH02
15
32
14,71
31,37
P00A
15
47
14,71
46,08
PH03
13
60
12,75
58,83
PH01
11
71
10,78
69,61
PH06
11
82
10,78
80,39
PH07
7
89
6,86
87,25
P00B
7
96
6,86
94,11
PH05
6
102
5,89
100
Total
102
102
100
90
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
80,39
85
68
58,83
51
46,07
0
17
*
*
*
*
*
100
*
60
40
*
15
15
100
80
*
31,37
34
17
*
69,61
87,25
94,11
13
11
11
20
7
7
6
PH04 PH02 P00A PH03 PH01 PH06 PH07 P00B PH05
Porcentaje acumulado
Número de defectos
102
0
Proveedores
Debido a que a la vista de este Diagrama no es posible determinar si algún
proveedor está incidiendo claramente en la calidad de los artículos, se debe realizar un Análisis de Pareto para los tejidos.
Tejido
N. de defectos
N. de defectos
acumulados
Porcentaje
del total (%)
Porcentaje
acumulado (%)
ALGODÓN
19
19
18,63
18,63
TUL
15
34
14,71
33,34
SEDA
13
47
12,75
46,09
SATÉN
11
58
10,78
56,87
LINO
9
67
8,82
65,69
VISCOSA
9
76
8,82
74,51
ENCAJE
8
84
7,85
82,26
TAFETÁN
7
91
6,86
89,12
RASO
7
98
6,86
95,98
LANA
4
102
3,92
100
102
102
100
Total
91
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
82,26
85
74,51
65,69
68
56,87
51
46,09
33,34
34
17
0
19
*
*
*
*
*
*
89,12
*
95,94
*
100
*
80
60
40
*
15
Algodón Tul
13
100
11
Seda Satén
9
9
8
7
7
20
4
Lino Viscosa Encaje Tafetán Raso Lana
Porcentaje acumulado
Número de defectos
102
0
Tejidos
Con este Diagrama tampoco se puede obtener ninguna solución, por lo
que habría que seguir investigando, o bien utilizar otra técnica de mejora con
los datos recopilados.
EJERCICIO 2.5
En un taller se están realizando durante las últimas semanas un número muy elevado de horas extras, debido a un pedido especial que se recibió y que por los altos beneficios que iba a suponer para la empresa se
aceptó.
Para terminar a tiempo este nuevo encargo se debe realizar un esfuerzo por
parte de los empleados, ya que su jornada laboral se verá incrementada de
forma considerable hasta la entrega al cliente del pedido.
Aunque el personal está perfectamente cualificado para realizar este nuevo trabajo, el tiempo extra que va a suponer puede incidir en la calidad del mismo, ya que requiere una atención alta, que se puede ver mermada en las últimas horas de cada día.
La Dirección de la empresa quiere analizar si el tiempo extra que supone
realmente está incidiendo en la calidad de las piezas, ya que de ser así no volvería a aceptar encargos en situaciones similares, pues le supone un coste demasiado alto.
Para ello, se recogió información sobre el número de piezas rechazadas en
función del número de horas trabajadas.
Con estos datos, realizar un Diagrama de Dispersión y analizar su resultado.
92
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Horas
Rechazos
Horas
Rechazos
8
3
8
3
8
2
10
8
2
9
Horas
Rechazos
Horas
Rechazos
Horas
Rechazos
8
2
9
2
8
0
4
8
1
8
2
8
1
15
12
8
0
10
2
9
1
4
10
11
9
2
13
3
10
3
10
5
8
1
9
3
9
2
9
3
14
10
8
2
10
4
8
0
8
5
10
12
8
0
10
5
8
0
8
2
9
9
9
1
11
6
13
7
9
5
8
2
10
6
9
5
9
9
9
2
9
3
12
6
8
5
8
0
9
2
Solución propuesta
Los datos proporcionados registran el siguiente Diagrama de Dispersión:
12
10
Rechazos
6
*
*
*
*
*
*
8
9
*
*
2 *
0
*
*
8
4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
10
11
*
*
*
Horas
12
13
14
15
El Diagrama muestra una Correlación No Lineal, pues el gráfico no presenta una tendencia claramente definida, por lo que no se puede decir que
exista una relación entre el número de horas trabajadas y el número de piezas rechazadas.
La Dirección debe seguir investigando para determinar si existe otra causa.
93
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
EJERCICIO 2.6
Consa es una empresa que se dedica a la mecanización de cojinetes de
acero, que luego vende a diversos clientes. Su cliente principal le ha exigido
para seguir comprándole que aplique un control estadístico de procesos por
variables para las características más importantes de los cojinetes.
La parte crítica de los cojinetes es su diámetro interior, cuya especificación
es de 35 +– 0,25 mm. Pero además de cumplir con las tolerancias de las piezas,
es necesario mantener el proceso bajo control.
La máquina que se va a utilizar en su mecanizado se ajusta, y se produce
un lote de 500 unidades, de las que se van tomando 5 unidades de 20 muestras a intervalos de tiempo idénticos.
Realizar los Gráficos de Control del proceso, sabiendo que los datos recogidos son los que figuran a continuación:
Fecha
Hora
Firma
Muestra
Valores medidos
Suma
26/10
8.15
J.G.
1
35.20
34.80
34.77
35.22
35.10
175.09
26/10
11.45
J.G.
2
34.82
34.90
35
35
34.90
174.62
26/10
3.15
J.G.
3
34.75
35
34.85
35.20
35
174.8
26/10
6.45
J.G.
4
34.85
34.95
35.20
35.10
35
175.1
27/10
8.15
J.G.
5
35.20
35.15
34.85
34.95
34.80
174.95
27/10
11.45
J.G.
6
35.20
35.10
34.95
35
35.12
175.37
27/10
3.15
J.G.
7
34.95
34.98
35
35.21
35.20
175.34
27/10
6.45
J.G.
8
34.85
34.95
35.22
34.98
35
175
28/10
8.15
J.G.
9
35
35.15
35.21
35.10
34.75
175.21
28/10
11.45
J.G.
10
35.21
34.90
34.85
34.79
35
174.75
28/10
3.15
J.G.
11
35.15
35.20
35.10
35.05
34.95
175.45
28/10
6.45
J.G.
12
34.95
35.22
35.10
35.23
34.95
175.48
29/10
8.15
J.G.
13
34.95
34.85
35.21
34.89
35
174.9
29/10
11.45
J.G.
14
35
35
35.20
34.80
35
175
29/10
3.15
J.G.
15
35.2
35.10
35.15
35.10
35.05
175.6
29/10
6.45
P.L.
16
35.25
35.18
35.20
35.24
35.25
176.12
30/10
8.15
J.G.
17
34.8
34.95
35
35.20
34.80
174.75
30/10
11.45
P.L.
18
34.77
34.75
34.76
34.75
34.80
173.83
30/10
3.15
J.G.
19
34.88
35
35.10
35.05
35.06
175.09
30/10
6.45
J.G.
20
34.95
35
35
35.05
35
175
94
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Solución propuesta
Consa ha elegido realizar un Gráfico de Control (x# , R). El cálculo de la
media y del recorrido fue el siguiente:
Muestra
x#
R
Muestra
x#
R
1
35.02
0.45
11
35.09
0.25
2
34.92
0.18
12
35.10
0.28
3
34.96
0.45
13
34.98
0.36
4
35.02
0.35
14
35
0.4
5
34.99
0.4
15
35.12
0.15
6
35.07
0.25
16
35.22
0.07
7
35.07
0.26
17
34.95
0.4
8
35
0.37
18
34.77
0.05
9
35.04
0.46
19
35.02
0.22
10
34.95
0.42
20
35
0.1
SUMA
700.29
6.11
La media de los valores medios de las muestras (x## ) y el recorrido medio (R# )
dieron los siguientes resultados:
x## = 700,29 / 20 = 35,01
R# = 6,11 / 20 = 0,31
Los Gráficos de Control presentan el siguiente aspecto:
Gráfico x
35,24
LCS = 35,19
35,16
35,22
35,08
x = 35,01 35,02
35
35,02
34,96
35,04
35
34,99
35,12
34,95
34,98
35,02
35
34,95
35
34,92
34,92
34,84
LCI = 34,83
34,76
35,09 35,1
35,07 35,07
34,77
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Número de muestra
95
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 H
Gráfico R
0,7
LCS = 0,66
0,6
0,5
0,45
0,46
0,45
0,4
R = 0,31
0,3
0,4
0,37
0,35
0,42
0,25 0,26
0,4
0,36
0,25
0,28
0,22
0,18
0,2
0,15
0,1
LCI = 0
0
0,4
0,07
2
1
3
4
5
6
7
8
0,1
0,05
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Número de muestra
Se observa que en el Gráfico aparecen dos puntos fuera de los límites, que
corresponden a las muestras número 16 y 18. Las mediciones de tales muestras habían sido realizadas por un nuevo operario que aún carecía de la formación necesaria. Por tanto, se eliminaron esas muestras y se volvieron a calcular los gráficos de control.
Los resultados obtenidos figuran a continuación:
x## = 630,3 / 18 = 35,01
R# = 5,99 / 18 = 0,33
Gráfico x
35,24
LCS = 35,19
35,16
x = 35,01 35,02
35
34,99
34,96
35,04
35
34,95
34,98
35
35,02
34,95
35
34,92
34,92
34,84
LCI = 34,83
34,76
35,02
35,12
35,09 35,1
35,07 35,07
35,08
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 17 19 20
Número de muestra
96
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Gráfico R
0,7
LCS = 0,66
0,6
0,5
0,45
0,46
0,45
0,4
R = 0,31
0,3
0,4
0,37
0,35
0,25 0,26
0,42
0,36
0,25
0
0,22
0,15
0,1
0,1
LCI = 0
0,4
0,28
0,18
0,2
0,4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 17 19 20
Número de muestra
Capítulo 3
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA
DE LA CALIDAD: LAS 7 M
INTRODUCCIÓN
Si las anteriores técnicas citadas, conocidas como las 7 H inician su difusión en el ámbito de la calidad al nivel de los operarios, las herramientas denominadas las 7 M, presentan un nivel de abstracción mayor y su uso se aconseja para personas de nivel superior dentro de la empresa, pues a priori requieren
una mayor formación para su puesta en práctica.
El nombre genérico de 7 M procede del vocablo en lengua inglesa «Management» y también por similitud frente a las 7 H.
3.1. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD (7 M)
Las siete herramientas de gestión de la calidad, conocidas como las 7 M
surgen como consecuencia de la investigación llevada a cabo por un comité
de la JUSE dirigido por Yoshinobu Nayatani, que concluyó en 1977 con la
propuesta de seis métodos para analizar información cualitativa y uno para estudiar datos numéricos, en concreto para llevar a cabo un análisis multivariante;
estas siete herramientas son:
— Diagrama de afinidades o método KJ
— Diagrama de relaciones
— Diagrama de matriz
— Diagrama de árbol
— Diagrama PDPC o diagrama del proceso de decisiones
— Diagrama de flechas o gráfico PERT
— Matriz de análisis de datos
No obstante, el origen de estas técnicas es anterior a la década de los 70,
y el trabajo de la JUSE se ha limitado a seleccionar aquellas consideradas de
100
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
mayor utilidad para la resolución de problemas dentro del ámbito de la calidad. Su uso, en oposición a las 7 H, es recomendado para alcanzar mejoras
proactivas, y de todas ellas solamente el Diagrama de Afinidades es citado
por la norma UNE 66904-4 como técnica de mejora.
3.1.1. Diagrama de afinidad
A) Concepto
El Diagrama de Afinidad o método KJ permite establecer la estructura inicial en la exploración de un problema, de forma cualitativa.
El método KJ fue desarrollado por Jiro Kawakita en la década de los 50 y
en su honor recibe el nombre de KJ (K: Kawakita; J: Jiro); posteriormente
modificado y renombrado como diagrama de afinidad por la JUSE.
B) Desarrollo
Los pasos a seguir para desarrollar este diagrama son los siguientes:
a) Identificación del problema, en términos no cuantitativos, sino verbales.
Para ello es necesaria la recopilación de información procedente de hechos reales.
Problema a analizar:
En un taller de desengrase de motores usados de vehículos industriales se
han incrementado el número de accidentes; las actividades fundamentales que
realizan son el almacenamiento, desmontajes, limpieza y desengrase de los motores.
La empresa ha constituido un equipo que empleando un Diagrama de Afinidad, va a analizar esta situación:
¿Por qué han aumentado el número de accidentes en el taller de
montaje?
b) Comprensión de los datos. Para ello el método insiste en la escritura de
los mismos para entender el significado de cada concepto.
101
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
Falta de información
sobre riesgos de los
nuevos operarios
Existe una máquina
con averías que
derrama aceite
Excesivas
operaciones
de transporte
Iluminación
deficiente
Desmotivación
de los operarios
Ausencia de
señalización
de seguridad
Las piezas sólo se
limpian después
del desengrase
Ausencia de
procedimientos
escritos de trabajo
Falta de limpieza
en las instalaciones
c) Agrupación de datos similares, en función de una clasificación lógica .
Normalmente el número de grupos no debe ser superior a diez.
•
•
•
•
Ausencia de señalización de seguridad
Iluminación deficiente
Falta de limpieza de las instalaciones
Falta de formación sobre riesgos de los nuevos operarios
• Desmotivación de los operarios
• Ausencia de procedimientos escritos de trabajo
• Las piezas sólo se limpian después del desengrase
• Existe una máquina con averías que derrama aceite
• Excesivas operaciones de transporte
d) Titulación de cada uno de los grupos establecidos, con el objeto de dar
una imagen de unidad al conjunto de hechos y para alcanzar un nivel de
abstracción más elevado.
Título
Grupo
Incumplimiento de la reglamentación en seguridad
laboral
Ausencia de señalización de seguridad
Iluminación deficiente
Falta de limpieza de las instalaciones
Falta de formación sobre riesgos de los nuevos operarios
Desconocimiento de las
tareas a realizar
Desmotivación de los operarios
Ausencia de procedimientos escritos de trabajo
Falta de programación de
las operaciones
Las piezas sólo se limpian después del desengrase
Existe una máquina con averías que derrama aceite
Excesivas operaciones de transporte
102
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
e) Determinación de las relaciones entre los distintos grupos.
A continuación se muestra cómo el «incumplimiento de la reglamentación laboral» está relacionado con el «desconocimiento de las tareas a realizar» y la «falta de programación de las operaciones con las dos anteriores».
Incumplimiento de
la reglamentación en
seguridad laboral
Ausencia de
señalización
de seguridad
Iluminación
defiente
Falta de limpieza
en las instalaciones
Falta de formación
sobre riesgos de los
nuevos operarios
Desconocimiento de
las tareas
a realizar
Falta de
programación de
las operaciones
Desmotivación
de los operarios
Las piezas sólo se
limpian después
del engrase
Ausencia de
procedimientos
escritos de trabajo
Existe una máquina
con averías que
derrama aceite
Excesivas
operaciones
de transporte
f) Decidir sobre los temas que sean más relevantes y obtener conclusiones .
En el caso analizado, el nombramiento de un responsable de operaciones
con competencias en seguridad, podría ser el inicio para la disminución del
número de accidentes.
C) Análisis
Con este método se proporciona una sistemática para el tratamiento de los
datos verbales, al igual que la estadística lo realiza con los datos numéricos.
Su empleo requiere un profundo conocimiento del problema y cierta intuición por parte de los integrantes del grupo.
Sus aplicaciones no tienen límite, y algunas de las más relevantes pueden
ser las relacionadas con identificar las necesidades de los clientes o en el diseño de productos.
3.1.2. Diagrama de árbol
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
103
A) Concepto
El Diagrama de Árbol es una técnica empleada con el objeto de relacionar
medios y fines, o bien fines que son medios para alcanzar otros fines más generales.
B) Desarrollo
Para llevarlo a cabo se realizan los siguientes pasos:
a) Definición del fin que es objeto de estudio, de forma sencilla, pero dejando claro el propósito del mismo. Si fuera necesario, también se especifican los posibles condicionantes en la definición, pues van a limitar el
proceso de resolución.
Por ejemplo, el fin es:
Aumentar la capacidad de producción
b) Determinación del enfoque a emplear para la identificación de los medios
necesarios para logar el fin. Para ello, puede emplearse:
— Una clasificación lógica, identificando los medios principales, que a su
vez se convertirán en fines; el proceso continúa identificando a su vez,
para aquellos últimos los medios secundarios.
— El brainstorming (véase capítulo 4).
Siguiendo el primer enfoque citado:
Aumentar la
capacidad
Mejorar
el diseño
de productos
Reducir el
número de
defectos
Mejorar el
diseño
del proceso
Mejorar la
gestión
de la producción
c) Valoración de cada uno de los medios principales, para garantizar que todos
ellos contribuyan a lograr el fin último, teniendo en cuenta su factibilidad .
En el ejemplo anterior se han eliminado el diseño de productos y procesos por no ser viable a corto plazo.
d) Obtención de los medios secundarios que contribuyen a alcanzar los primarios y comprobación de que todos ellos se encuentran en el nivel adecuado.
104
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Aumentar la
capacidad
Reducir el
número de
defectos
Implantar
círculos de
calidad
Homologar a
los
proveedores
Mejorar la
gestión
de la producción
Emplear un
sistema MRP
Priorizar los
pedidos
C) Análisis
El Diagrama de Árbol es útil para la planificación de cualquier tipo de actividades, pero requiere de un análisis profundo del problema para asegurar
que las conclusiones alcanzadas no son erróneas y no existen medios que hayan sido considerados superficialmente.
En cualquier caso, permite identificar mejoras y hallar las causas de los problemas, de forma similar al Diagrama Causa-Efecto.
3.1.3. Diagrama matricial
A) Concepto
Herramienta empleada para relacionar múltiples alternativas con múltiples consecuencias para cada una de ellas. Es una representación gráfica que
evidencia las relaciones entre diversos factores y su grado de importancia,
pero en términos cualitativos.
Una de las grandes aplicaciones del Diagrama Matricial se lleva a cabo en
el desarrollo del método QFD (véase capítulo 6).
B) Desarrollo
Antes de emplear un Diagrama Matricial es preciso identificar el número
de factores que se van a analizar y posteriormente determinar el tipo de relación existente entre ellos.
105
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
A continuación se muestra un Diagrama que relaciona cuatro tipos de datos:
A1
❍
●
A2
❍
◗
A3
❍
A4
❍
C1
C2
C3
C4
◗
◗
❍
❍
● : Relación muy fuerte
D2
D3
◗
❍
B3
B4
◗
●
D1
B2
●
◗
◗
B1
❍
❍
❍
D4
●
●
◗
●
◗ : Relación fuerte
❍
◗
❍: Relación débil
C) Análisis
Este Diagrama facilita la identificación de los factores principales y muestra una gran información de forma clara, con todas las interrelaciones existentes
entre los aspectos estudiados.
Al igual que las otras dos herramientas ya mencionadas en este capítulo,
el Diagrama de Afinidad y el Diagrama de Árbol, puede presentar el sesgo de
la subjetividad de quien lo lleva a cabo.
Es de gran utilidad para planificar actividades, identificar las necesidades
de los clientes y relacionar éstas con los aspectos técnicos de la empresa o los
competidores o ambos.
3.1.4. Diagrama de flechas
106
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
A) Concepto
Método usado para programar sucesos interrelacionados en el tiempo y para
identificar «cuellos de botella». Es una representación gráfica en forma de red
en la que se representan las distintas actividades de un proyecto y su secuencia a lo largo del tiempo.
Aunque del contexto de las herramientas de la calidad, se emplea la denominación de Diagrama de Flechas, bajo éste se encuentran los métodos
PERT y Roy. El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) tiene su origen en la década de los cincuenta durante el transcurso del proyecto
«Polaris» en Estados Unidos; este proyecto consistía en la construcción de
submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris»; en él estaban involucrados unas 250 empresas y unos 9.000 subcontratistas. Para llevar a cabo
su coordinación se ideó un método de planificación, el método PERT, con el
que se logró reducir el tiempo inicial del proyecto de cinco años a dos años.
De forma casi paralela, B. Roy desarrolla en Europa una metodología similar
denominada método de las Precedencias o de los Potenciales o método Roy.
Actualmente, bajo la designación genérica de PERT, se pueden englobar ambos métodos. Aunque en la mayoría de los proyectos la técnica empleada es
el PERT, debido a que dentro del marco de la calidad, se pretende extender estas herramientas a todos los empleados de la empresa y buscar su utilidad en
problemas de gestión, donde no existe una interrelación tan fuerte entre las actividades a planificar, a continuación se desarrollará el método Roy por ser de
una mayor sencillez y proporcionar la misma solución que la metodología
PERT.
B) Desarrollo
Para llevarlo a la práctica, se empleará la siguiente simbología, como representación de cada una de las actividades de las que consta el proyecto o el
trabajo a considerar:
i: actividad
tci
di
tti
di: duración de la actividad
tci: fecha más temprana de comienzo
tti: fecha más temprana de terminación:
i
Tci
Hi
Tti
tti = tci + di
Tti: fecha más tardía de terminación
Tci: fecha más tardía de comienzo
Tci = Tti – di
Hi: holgura de la actividad
Hi = Tti – tti = Tci – tci
107
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
Es decir, las fechas de comienzo y terminación están relacionadas con la
duración de cada actividad y la holgura es igual a la diferencia entre las fechas
más tardías y las más tempranas, ya sean de comienzo o de terminación.
La relación entre cada una de las actividades está definida mediante una
flecha.
Los pasos a desarrollar son los siguientes:
a) Identificación de todas las actividades, así como la determinación de sus
tiempos de ejecución y relación de precedencia existente entre ellas.
Proyecto:
Realización de la documentación de un sistema de calidad
por parte de una empresa consultora
A continuación se citan las actividades que integran este proyecto, así
como su duración estimada y las tareas precedentes:
Tarea
Precedencia
Duración (días)
A) Constitución del grupo de trabajo.
—
30
B) Adjudicación del contrato y firma del mismo
incluyendo condiciones técnico-económicas.
—
10
C) Establecimiento del plan de trabajo.
A
2
B, C
10
E) Estudio de documentación de los procesos.
D) Visita a las instalaciones.
D
15
F) Elaboración del Manual y Procedimientos.
E
62
G) Rectificaciones, entrega de correcciones y
aprobación por el cliente.
F
15
b) Inicio del diagrama, comenzando por un nudo inicial (NI) de duración del
cero y del que parten todas las actividades que no tienen precedencias.
En este caso, son las tareas A y B; en sus correspondientes cuadros se indican su duración. Según se va construyendo el diagrama se van completando las fechas más tempranas, de comienzo y de terminación.
0
30 30
A
0
0
NI
0
0
10 10
B
108
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Ambas tareas, como pronto, comienzan en la fecha cero y a ella únicamente es necesario sumarle la duración, para obtener las fechas de finalización.
c) Continuación del diagrama incorporando el resto de las tareas. Es preciso tener en cuenta que cuando una actividad posee como precedentes a
más de una actividad, no podrá comenzar hasta que no finalicen ambas.
Esto sucede con la actividad D; a ella llegan C (con finalización en 32) y B
(con finalización en 10), luego D comienza el día 32; es decir, no se puede iniciar la visita a las instalaciones si previamente no se ha firmado el contrato y
se ha establecido el plan de trabajo.
0
0
0
NI
30
A
30 30
2
C
32
0
42
32
0
10
B
10
10
D
42
15
E
57
57 119
62
F
119 134
15
G
134 134
0
NF
Las actividades que no tienen continuación llegan a un nudo final (NF), de
duración cero. La fecha que figura en este nudo representa la duración total
del proyecto.
d) Se completa el diagrama, hallando las fechas más tardías de terminación
y de comienzo. Para ello, se parte del nudo final, en el que siempre coinciden todos los tiempos, y se recorre el diagrama en sentido inverso. Al
realizarlo, se indican también las holguras.
Así, la actividad G, como muy tarde tiene que finalizar el día 134, pues es
cuando comienza —también como muy tarde— el nudo final. Por tanto su fecha más tardía de comienzo será 134 – 15 = 119, y su holgura cero (134 – 134
= 119 – 119 = 0).
119 15 134
G
134 0 134
119 0 134
NF
134 0 134
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
109
e) Se completa todo el diagrama, señalando el resto de las fechas más tardías hasta llegar al nudo inicial.
Cuando una actividad sea precedente de más de una tarea, al indicar las
fechas más tardías, hay que considerar que como tarde no podrá finalizar después de la fecha menor de comienzo de las tareas que le siguen. Así, el nudo
inicial, como tarde, habrá de terminar el día cero, pues, aunque B podría iniciarse en 22, A ha de hacerlo el día cero.
0
0
0
0
NI
0
0
30
A
0
0
30 30
30 30
2
C
0
32
32
42
32
0
0
22
10
B
22
10
32
10
D
0
42
42
42
15
E
0
57
57
57 119
62
F
0
57 119
119 134
15
G
134 134
0
0
119 134
NF
0
134 134
32
f) Determinación de las actividades críticas. Estas actividades son aquellas
que poseen holgura cero; reciben esta denominación porque cualquier
retraso de las mismas supone una demora en todo el proyecto. El camino
constituido por actividades críticas que transcurre desde el nudo inicial al nudo final, recibe la denominación de camino crítico, y todo
proyecto posee al menos uno.
En el problema analizado, todas las tareas son críticas con la salvedad de
la B, que presenta una holgura de 22 días; esto significa que desde la fecha cero
hasta la 22, puede comenzar cualquier día, sin que por ello exista repercusión
alguna en el resto de las tareas. El camino crítico sería: NI, A, C, D, E, F, G, NF.
C) Análisis
Este método puede emplearse tanto en proyectos como en cualquier proceso que pueda descomponerse en actividades, aunque su utilidad es más elevada cuanto mayor sea la interrelación existente entre las actividades. Su utilidad está condicionada por la correcta estimación realizada sobre los tiempos
de ejecución; por este motivo, en condiciones de incertidumbre se estiman
tres tiempos para cada tarea, el más pesimista, el más probable y el más optimista. A partir de ellos es preciso emplear unos tiempos medios para repre-
110
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
sentar el Diagrama, que se hallan utilizando una distribución Beta, aunque sujeta a ciertas restricciones:
tiempo más pesimista + 4 tiempo más probable + tiempo más optimista
tiempo medio = ————————————————————————————————
6
Bajo incertidumbre también es preciso calcular la varianza de cada una de
las actividades, pues con ellas es posible hallar la probabilidad de finalización
del proyecto o de una actividad en una fecha concreta.
tiempo más pesimista – tiempo más optimista
varianza = (————————————————————————) 2
6
Debido a que al estimar la duración de una actividad, habrá que asignar
unos determinados recursos con un coste asociado, por medio de esta herramienta es posible analizar los distintos ahorros derivados de la reducción de
la duración de alguna tarea; aunque inicialmente una disminución de este
tipo supone mayores costes pues habrá que asignar más recursos, puede compensar el recorte de tiempo logrado.
Actualmente existen diversas aplicaciones informáticas que permiten aplicar esta técnica como son Superproyect o Primavera.
3.1.5. PDPC
A) Concepto
El PDPC o diagrama del proceso de decisiones es una representación gráfica que muestra posibilidades de alternativas y contramedidas para cada una
de ellas.
Se emplea cuando hay incertidumbre respecto a un plan de implantación
previsto y éste es de una complejidad notable.
111
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
B) Desarrollo
El PDPC parte de que en cada alternativa aparecen dos elementos, uno
subjetivo y otro objetivo. El primero depende del decisor y el segundo de los
estados de la naturaleza, por lo que se estimará mediante el uso de probabilidades.
La simbología empleada es la siguiente:
❑ : nudo de decisión
❍ : nudo aleatorio
A continuación se describen los pasos a seguir para la construcción de un
PDPC:
a) Identificación del problema con sus posibles decisiones alternativas.
Problema a estudiar:
Rediseñar un producto
Alternativas:
— iniciar el proceso inmediatamente;
— esperar un año y rediseñar después.
b) Identificación de los posibles estados aleatorios que pueden influir en la
decisión.
Estados:
— Aumento de la demanda.
— Demanda estable.
— Reducción de la demanda.
c) Asignación de probabilidades a cada estado aleatorio, teniendo en cuenta la posible decisión a tomar.
Decisión
Iniciar el proceso inmediatamente
Esperar un año y rediseñar después
Aleatoriedad
Probabilidad
Aumento de la demanda
0,6
Demanda estable
0,4
Reducción de la demanda
0
Aumento de la demanda
0
Demanda estable
0,3
Reducción de la demanda
0,7
d) Determinación de los ingresos logrados con cada opción y del coste que
supondría, al cabo de un cierto período de tiempo.
112
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Cuando la probabilidad de que suceda es cero, se elimina esa opción.
Decisión
Coste
Iniciar el proceso
inmediatamente
500
Esperar un año y
rediseñar después
1000
Aleatoriedad
Probabilidad
Ingresos
Aumento de la demanda
0,6
1500
Demanda estable
0,4
1300
Demanda estable
0,3
Reducción de la demanda
0,7
(*)
(*) Estos datos se muestran en el diagrama, al existir varias posibilidades, una vez transcurrido el período de un año.
e) Representación del diagrama e indicación para cada nudo del volumen de
ingresos que supondrá para la empresa la decisión tomada.
Rediseño
(0,4)
(0,6)
c
500
1000
1
Espera de
un año
Ingresos
1500
1300
(0,6)
a
2
0
(0,3)
3
(0,3)
900
e
(0,7)
(0,6)
800
1000
0
1000
d
0
b
(0,7)
(0,4)
1100
f
(0,4)
(0,7)
600
(0,3)
700
500
400
Los ingresos esperados (IE), se calculan hallando el valor medio para cada
nudo; el proceso de resolución comienza por los nudos situados a la derecha:
IE (a) = 0,6 * 1500 + 0,4 * 1300 = 1420
IE (c) = 0,6 * 1100 + 0,4 * 1000 = 1060
IE (d) = 0,3 * 900 + 0,7 * 600 = 690
IE (e) = 0,6 * 800 + 0,4 * 700 = 760
IE (f) = 0,3 * 500 + 0,7 * 400 = 430
En los nudos de decisión el IE se halla mediante el máximo –por ser ingresos– de los nudos aleatorios, teniendo en cuenta además la inversión realizada.
IE (2) = max [IE (c) – 1000, IE (d)] = max [1060 – 1000, 690] = 690
IE (3) = max [IE (e) – 1000, IE (f)] = max [760 – 1000, 430] = 430
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
113
Ahora pueden hallarse los ingresos en b:
IE (b) = IE (2) * 0,3 + IE (3) * 0,7 = 508
IE (1) = max [IE (a) – 500, IE (b)] = 920
Por tanto interesa iniciar el rediseño inmediatamente.
C) Análisis
A causa de la gran cantidad de datos requeridos para llevar a cabo un PDPC,
solamente es recomendable su uso en procesos complejos, o cuando existen
limitaciones temporales o de otro tipo, que condicionan la toma de decisiones.
La utilidad de esta herramienta se ve limitada por la fiabilidad de los datos recopilados.
3.1.6. Diagrama de relaciones
A) Concepto
El Diagrama de Relaciones expresa una red de causas-efectos, que suele emplearse para responder a preguntas del tipo «¿por qué?». Su uso es recomendado cuando la situación es demasiado compleja para encontrar utilidad en
el Diagrama de Ishikawa.
B) Desarrollo
La construcción de Diagrama de Relaciones comprende, al menos, las fases citadas a continuación:
a) Determinación del problema y enunciarlo de forma concreta y sin sesgos.
Problema a estudiar:
Tiempo excesivo de parada por avería de una máquina
114
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
b) Identificación de los factores que contribuyen al problema objeto de estudio.
Para ello, es posible ayudarse de un Brainstorming.
• Recomendaciones erróneas de mantenimiento recibidas del fabricante
• Errores en el diseño del equipo
• Falta de repuestos ante averías
• Mala utilización de la máquina
• Falta de adiestramiento de los operarios
• Exceso de carga de trabajo
• Mantenimiento preventivo insuficiente
• Condiciones ambientales deficientes
• Organización deficiente del trabajo
c) Inclusión de los factores en el diagrama, según figuran en el listado anterior
.
Al ir introduciendo cada uno de ellos, si existe una relación directa con el
problema, se une a él por medio de una flecha (en el sentido factor-problema). Si además, este factor estuviera vinculado con alguno de los otros enumerados, se marcan también las relaciones.
Recomendaciones erróneas
de mantenimiento recibidas
del fabricante
Mantenimiento preventivo
insuficiente
Falta de piezas de
repuesto
Tiempo excesivo de
parada por avería
de una máquina
El primer factor no es causa directa del problema, sino que es la causa de otros
dos factores, «mantenimiento preventivo insuficiente» y «falta de piezas de repuesto» que sí inciden directamente en los tiempos de parada por averías.
Tras estudiar todos los factores, el Diagrama de Relaciones tendría el siguiente aspecto:
115
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
Errorres en el
diseño
Condiciones
ambientales
deficientes
Recomendaciones erróneas
de mantenimiento recibidas
del fabricante
Mantenimiento preventivo
insuficiente
Falta de piezas de
repuesto
Tiempo excesivo de
parada por avería
de una máquina
Mala utilización
de la máquina
Organización deficiente
del trabajo
Carga de trabajo
excesivo
Falta de adiestramiento
de los operarios
d) Identificación de los factores más relevantes del problema analizado, que
serán aquellos que presenten mayor número de conexiones.
En el caso propuesto sería «la organización deficiente del trabajo».
116
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
C) Análisis
La gran aportación de esta herramienta es que permite tener una visión de
las vinculaciones existentes entre todos los factores relacionados con un problema. Respecto al Diagrama Causa-Efecto presenta la gran ventaja de mostrar todos los efectos, no solamente uno como la herramienta de Ishikawa.
En consecuencia, es útil para la priorización de problemas, para el hallazgo de la causa raíz de los mismos e incluso para considerar posibles soluciones alternativas.
3.1.7. Matriz de análisis de datos
j
Bi =
∑[A x ]
i
i
1
A) Concepto
La técnica de la calidad asociada al Análisis Multivariante es la matriz de
análisis de datos, que consiste en la representación de datos numéricos ordenados de forma matricial, de forma que se facilite el estudio matemático simultáneo de múltiples variables.
B) Desarrollo
Los distintos métodos para llevar a cabo un Análisis Multivariante pueden
enfocarse desde el punto de vista descriptivo, cuando sintetizan la información
procedente de los datos, o bien, desde el punto de vista predictivo, cuando encuentran relaciones entre las variables y explican unas en función de las otras.
Algunas de estas técnicas son:
— El análisis factorial: indica la variación de las variables originales en
función de un número reducido de factores seleccionados.
— El análisis cluster: identifica grupos constituidos por individuos similares. Por tanto, no tiene sentido emplearlo cuando tales grupos ya están formados.
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
117
— El análisis discriminante: divide a los individuos en grupos diferentes
en función de unas variables tomadas previamente según los datos de
partida.
— El análisis de correlaciones canónicas: indica las relaciones existentes entre dos grupos de variables.
El desarrollo de estos métodos requiere conocimientos estadísticos que se
alejan de los objetivos de este libro.
C) Análisis
El Análisis Multivariante tiene aplicaciones en todas las ramas del saber,
y fundamentalmente se ha empleado a partir de la década de los 80, gracias
al desarrollo de los ordenadores personales, y en la actualidad existen numerosas aplicaciones informáticas para llevarlo a cabo, como los paquetes SPSS
o Statgraphics.
Su aplicación en el entorno de la calidad puede facilitar la búsqueda de la
causa raíz de ciertos problemas, pues lo habitual es encontrar situaciones en
las que las variables a analizar y sus interrelaciones sean múltiples.
3.2. CONSIDERACIONES
Como se ha explicado a lo largo del capítulo, la mayor dificultad para obtener buenos resultados, mediante el empleo de las 7 M estriba en la subjetividad de la mayoría de ellas. Este problema es inherente a ellas, por ser herramientas cualitativas. No obstante, las técnicas cuantitativas también
presentan limitaciones, pues aunque permiten un tratamiento más riguroso de
los datos, las conclusiones extraídas dependen de la propia calidad de toda la
información de partida, al igual que las cualitativas.
A pesar de estas restricciones, su uso abarca cualquier actividad de la empresa, y aportan fundamentalmente, al igual que las 7 H, una sistemática de
actuación.
118
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
BIBLIOGRAFÍA
COS, MANUEL DE (1997). Teoría General del Proyecto. Vol. I y II. Editorial Síntesis, Madrid.
SEBASTIÁN, M. A.; BARGUEÑO, V. y NOVO, V. (1999, 2.ª edición). Gestión y Control de Calidad. Cuadernos de la UNED, n.º 133, Madrid.
SHIBA, S.; GRAHAM, A. y WALDEN, D. (1995). TQM: Desarrollos avanzados. TGP
Hoshin, S.L., Madrid.
UNE 66904-4. Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 4: directrices para la mejora de la calidad. AENOR, Madrid, 1993.
119
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
EJERCICIOS
EJERCICIO 3.1
El ayuntamiento de una localidad costera va a emprender una serie de actividades con el objeto de mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos; entre
estas acciones se encuentran:
— Crear una tarjeta de atención al ciudadano con las siguientes funciones:
monedero telefónico, monedero financiero, utilidades municipales de
información, gestión y pago.
— Determinar la ubicación de tres nuevos centros de salud.
— Certificar la calidad del transporte público urbano.
— Construir una estación potabilizadora.
Todas las actividades se van a llevar a cabo simultáneamente, y para ello
se ha estimado su duración y las tareas precedentes de cada una de ellas, tal
y como refleja la siguiente tabla:
ACTIVIDAD
A) Determinar el número de centros de salud
PRECEDENTE
DURACIÓN
(semanas)
—
4
B) Determinar la zona a la que darán cobertura
A
1
C) Organizar los servicios municipales
—
28
D) Determinar las utilidades a prestar por la
tarjeta
C
3
E) Diseñar la tarjeta de atención al ciudadano
D
20
F) Seleccionar una empresa consultora para la
certificación del transporte público urbano
—
1
G) Seleccionar la entidad de certificación
—
2
F, G
49
I) Determinar la capacidad de la planta potabilizadora
—
1
J) Construir los centros de salud
B
25
K) Fabricar la tarjeta
E
1
L) Obtener el certificado
H
1
M) Construir la planta potabilizadora
I
49
H) Realizar el proceso de certificación
Determine la duración del proyecto global y el/los camino/s críticos.
120
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Solución propuesta
Duración del proyecto: 52 semanas
Caminos críticos:
cc1: NI, C, D, E, K, NF
cc2: NI, G, H, L, NF
EJERCICIO 3.2
Un fabricante de componentes mecánicos lleva a cabo una estricta planificación de los pedidos y posee un sistema informático que le ayuda a secuenciar todos ellos; sin embargo, a pesar de la ausencia de averías y de mantener una mano de obra con experiencia y perfectamente cualificada, los
pedidos se están sirviendo con retraso.
Ante este hecho, se ha decidido llevar a cabo un Diagrama de Relaciones.
Solución propuesta
El problema identificado es:
Incumplimiento de los plazos de entrega de los pedidos
A priori se señalaron las siguientes posibles causas:
— Excesiva variedad de pedidos.
— Cambio frecuente de herramientas.
— Tiempos de preparación excesivos.
— Maquinaria anticuada.
— Excesivo número de piezas distintas en los productos.
— Alto número de defectos.
— Capacidad insuficiente.
— Centros de trabajo desordenados.
121
TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD: LAS 7 M
Cambio frecuente de
herramientas
Excesiva variedad
de productos
Maquinaria
anticuada
Tiempos de
preparación excesivos
Centros de
trabajo
desordenados
Incumplimiento de los
plazos de entrega
Capacidad
insuficiente
Alto número de
defectos
Excesivo número
de piezas distintas
en los productos
Capítulo 4
OTRAS TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA
DE LA CALIDAD
INTRODUCCIÓN
La incorporación de un capítulo dedicado exclusivamente a dos técnicas
básicas de mejora de la calidad se debe a su exclusión dentro de los grupos de
las 7 H y las 7 M.
4.1. OTRAS TÉCNICAS DE MEJORA
Las dos técnicas que a continuación se desarrollan —el Brainstorming y el
Diagrama de Flujo— a pesar de no estar contempladas dentro de las denominadas herramientas de la calidad, son de uso habitual y ambas están recogidas en la norma UNE 66904-4, como técnicas de mejora de la calidad. Además
se da la circunstancia, de que el Diagrama de Flujo es considerado por muchos
autores como una de las 7 H, no figurando en tal caso la Estratificación.
4.1.1. Brainstorming
A) Concepto
La Tormenta de Ideas o Brainstorming es una herramienta de grupo que
permite la generación de ideas sobre un tema objeto de estudio, potenciando
la creatividad y la participación. Esta técnica fue ideada por Alex Osborn en
1953, aunque posteriormente han surgido distintas variantes y es utilizada
dentro de técnicas más avanzadas como el Análisis del Valor, el cual se analizará en el capítulo 6.
El grupo va exponiendo sus ideas según van surgiendo, de modo que cada
uno tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros.
B) Desarrollo
El desarrollo de la Tormenta de Ideas sigue los pasos citados a continuación.
126
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
a) Elección de un coordinador para dirigir la sesión, dentro de los integrantes del grupo.
El coordinador presentará el problema a resolver y se asegurará que todos
comprenden el problema; este último aspecto es importante para que se puedan obtener ideas específicas y tangibles.
b) Creación de una atmósfera conveniente donde se respeten las siguientes
reglas:
• Evitar las críticas a las opiniones de los componentes del grupo.
• Alentar las ideas disparatadas.
• Expresar la mayor cantidad de ideas posibles.
• Realizar asociaciones de ideas a través de las sugerencias de los demás.
c) Inicio de la sesión de Tormenta de Ideas.
El desarrollo de este punto puede realizarse mediante tres métodos, los
cuales siguen una sistemática diferente.
— Método Oral Libre. Los miembros del grupo exponen sus ideas espontáneamente.
• Una persona del grupo irá anotando las ideas a medida que son expuestas.
• La sesión continúa hasta que se obtienen entre 50 y 100 ideas.
— Método Oral Dirigido.
• El coordinador pide a cada miembro del grupo, por turno, una idea.
• Los participantes pueden dar su opinión en cualquier ronda.
• La sesión continúa hasta que todos los participantes manifiesten su
opinión.
• Las ideas se anotan de la misma manera que en el método Oral
Libre.
— Método Escrito o Metaplán.
• El coordinador solicita a los participantes que anoten en una pequeña ficha sus ideas.
• Las ideas se recopilan y organizan.
Cada uno de estos métodos presenta una serie de ventajas e inconvenientes frente a los otros, según refleja el siguiente cuadro:
127
OTRAS TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Brainstorming
ORAL LIBRE
ORAL DIRIGIDO
METAPLÁN
Ventajas
Inconvenientes
Espontáneo
Las ideas de individuos dominantes pueden imperar en la sesión
Creativo
Tendencia a la confusión
Es más fácil contribuir a las
ideas de otros
Pueden perderse ideas si se expresan demasiados de forma simultánea
Es más difícil que un individuo
domine la situación
Es difícil esperar el turno
Tendencia a centrar las discusiones
Existe resistencia a dar una
opinión
Se anima a la participación
de todos
Es difícil trabajar sobre las ideas
de los demás
Mayor estructuración de ideas
Es más pausado
El anonimato permite que algunos tópicos desaparezcan
Algunas ideas pueden ser ilegibles o incomprensibles
No requiere la expresión oral
No se puede contribuir a las ideas
de otros
C) Análisis
Para la correcta interpretación de las ideas generadas, se deben explicar todas aquellas que ofrezcan dudas, eliminar las duplicadas y estructurarlas mediante criterios de ordenación adecuados. Además es imprescindible que los
resultados de la sesión deban ser revisados y evaluados. Esta técnica es útil tanto para los círculos de calidad como para los equipos de mejora.
Osborn sugiere algunas preguntas para ayudar a los miembros del grupo
a enriquecer las propuestas de los otros. Estas preguntas son:
— ¿Puede tener otros usos?, ¿hay otros medios para aplicarlo como tal?,
¿puede tener otros usos si se modifica?
— ¿Puede adaptarse?, ¿a qué se asemeja?, ¿qué otras ideas sugiere?
— ¿Puede modificarse?, ¿puede cambiarse el significado, el color, el movimiento, el sonido, el olor, el sabor, la forma?
— ¿Puede aumentarse?, ¿qué puede añadirse?, ¿mayor frecuencia?, ¿más
fuerte?, ¿más grande?, ¿más ingredientes?, ¿multiplicarse?
— ¿Puede disminuirse?, ¿qué aminorar?, ¿eliminar?, ¿más pequeño?,
¿más ligero?, ¿más lento?, ¿dividido?, ¿menos frecuente?
— ¿Puede sustituirse?, ¿por qué otro producto/servicio/actividad?, ¿por
quién?, ¿en otro lugar?, ¿en otro momento?
128
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
— ¿Puede redistribuirse?, ¿otro diseño?, ¿otra secuencia?
— ¿Puede invertirse?, ¿opuestos?, ¿ir hacia atrás?, ¿ir al revés?
— ¿Puede combinarse?, ¿puede mezclarse?, ¿ideas combinadas?
EJEMPLO 4.1
En la empresa Shamive se reunió el personal del departamento de marketing,
para realizar una Tormenta de Ideas, ante la pequeña penetración en el mercado de uno de los productos que comercializan. En concreto, se trata de un champú que ha sido lanzado como un producto familiar y para todo tipo de cabello.
La sesión que realizaron se llevó a cabo mediante el método oral libre. El
propio director del departamento fue quien expuso el problema. Cada uno de
los miembros de la reunión expuso sus ideas de forma espontánea, y el jefe de
la división de investigación de mercados fue quien apuntó las mismas.
Al cabo de una hora y media, se dio por concluida la reunión, tras la cual se
tenía ya un amplio listado de posibles soluciones para paliar la situación creada.
Solución propuesta
El listado obtenido, incluía algunas ideas como éstas:
— Lanzar al mercado un champú hidratante, y manteniendo las mismas
características restantes como envase, precio, etc.
— Modificar el diseño del envase por otro más moderno.
— Aumentar la publicidad.
— Dirigir la publicidad hacia un mercado objetivo.
— Disminuir el precio manteniendo sus características.
— Aumentar los canales de distribución.
— Personalizar el tipo de champú (para cabello graso, normal, seco).
— Llevar a cabo promociones en grandes almacenes.
— Lanzar al mercado el champú con acondicionador.
— Realizar promociones en grandes superficies.
— Cambiar el olor y el color del champú.
— Diseñar un envase ecológico.
— Aumentar los tamaños de los envases.
— Ofrecer diversos tamaños de envase.
— Estudiar una nueva composición para el champú que incluya vitaminas.
— Cumplir con los plazos de entrega.
— Disminuir el tiempo de producción.
— Eliminar este producto.
OTRAS TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
129
Como puede apreciarse al llevar a cabo un Brainstorming surgen ideas a
veces opuestas, pero a partir de todas ellas se puede iniciar la investigación de
un problema determinado.
4.1.2. Diagrama de flujo
A) Concepto
El Diagrama de Flujo o Flujograma es la representación gráfica de los pasos relevantes de un proceso, por lo que contribuye a la comprensión del mismo. Estos diagramas muestran las entradas, los puntos de decisiones y las salidas de un proceso determinado.
Antes de iniciar la construcción de un Diagrama de Flujo, es necesario definir los símbolos que se van a utilizar, de esta forma se facilita su interpretación; en este apartado se usarán, por su amplia difusión, los siguientes:
Inicio o final del diagrama
Realización de una actividad
Análisis de la situación y toma de decisión
Conexión entre partes del diagrama
Indicación de la dirección del flujo del proceso
Documentación
130
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
En cualquier caso, no existen unos símbolos únicos; cada empresa emplea los que considera oportunos.
B) Desarrollo
Antes de iniciar la construcción del Diagrama hay que definir con exactitud el objetivo del mismo y el grado de detalle en el que se quieran reflejar las
etapas del proceso.
Se deben determinar los límites del proceso y esquematizar el mismo en sus
seis o siete pasos fundamentales a lo sumo, para clarificar su representación.
Cada uno de estos pasos fundamentales se puede subdividir a su vez en otros
seis o siete pasos como mucho si la complejidad del proceso lo requiere. En cualquier caso, cuanto antecede ha de tomarse como unas pautas generales, pues
el desarrollo de un Flujograma dependerá del proceso a estudiar.
Cada paso del proceso debe quedar identificado mediante una frase y un
símbolo y quedar documentado, de forma que sea posible determinar en el
diagrama aspectos tales como:
• Entradas significativas de cada paso.
• Resultados significativos como consecuencia de cada paso.
• Actividades siguientes a cada paso del proceso.
Cuando se llega a un punto de decisión o bifurcación se incluye dentro del
símbolo adoptado una pregunta y en las ramas que salen de ella se anota la expresión «si/no», según convenga.
Una vez finalizado el diagrama se comprueban todos los pasos para asegurarse que sigue un proceso lógico y que es un modelo representativo y válido del proceso en cuestión.
C) Análisis
La finalidad de cualquier Diagrama de Flujo es facilitar la comprensión y
el análisis del proceso que se desarrolla, por lo que debe centrarse en el trabajo útil y no contemplar las actividades superfluas, de forma que proporcione información para la posible mejora del proceso en cuestión.
Para que esto sea así, es necesario examinar cada símbolo y bucle del Diagrama, centrándose en los siguientes aspectos:
— Necesidad y precisión de los símbolos de las actividades de control.
— Necesidad, rigor y exactitud de los bucles de reproceso, ya que son actividades asociadas a deficiencias por lo que hay que buscar su optimización o bien su eliminación.
OTRAS TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
131
— Necesidad de los símbolos de cada una de las actividades, asegurándose de que no existe redundancia.
— Utilidad de los símbolos de documentación.
La interpretación correcta de un Diagrama de Flujo sirve para comprender un proceso en su globalidad y para comparar procesos o bien alternativas a alguno de ellos. Su utilidad es tan elevada que es una de las herramientas claves en la Reingeniería de Procesos, tal y como se expone en el
capítulo 8.
EJEMPLO 4.2
A la sección de montaje de la empresa Montex le llegan cajas con diez
componentes diferentes cada una. Estos componentes son los necesarios para
obtener otra pieza, mediante su ensamblaje.
Las cajas son transportadas hasta Montex por un camión que las deja directamente en la zona indicada para recepción. Las cajas se llevan por medio
de una carretilla hasta un lugar destinado para el desembalaje.
En dicho lugar se destapan y se comprueba que cada caja está completa.
Si no lo está se anota en una hoja de incidencias y se remite una reclamación
al proveedor, almacenando la caja en un lugar provisional hasta que se cambie por otra completa.
Si la caja contiene los diez componentes, éstos se inspeccionan. En el caso
de que la inspección sea satisfactoria, se numeran para facilitar la operación
posterior. Si algún componente no pasa la inspección se rechaza toda la caja,
anotando lo ocurrido en otra hoja de incidencias y almacenando la caja en el
mismo lugar que las que no están completas, reclamando también al suministrador.
Las cajas que han pasado todo el proceso anterior a plena satisfacción se
llevan a la zona de montaje por medio de una carretilla y se realiza el mismo.
Se monta la pieza y se pasa a la siguiente sección.
Realice un Flujograma y analice en función de su aspecto el proceso descrito.
132
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Solución propuesta
Inicio
Recepción de cajas
con 10 componentes
Transporte a zona
de desembalaje
Verificación
del número de
componentes
¿Caja
completa?
No
Anotar en hoja
de incidencias
Tramitar
reclamación al
proveedor
Almacenaje
provisional hasta
cambio de caja
Si
Inspección
¿Inspección
correcta?
No
Anotar en hoja
de incidencias
de inspección
Si
Numeración de
componentes
Transporte
hasta zona de
montaje
Montaje
Envío a la
siguiente
sección
Fin
Tras analizar el Diagrama de Flujo, podría plantearse realizar la verificación del número de componentes y la inspección en la zona de recepción de
las cajas.
OTRAS TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
133
De esta manera, se podría evitar el espacio destinado al almacén de cajas no
completas o cajas con componentes defectuosos, pues cabría la posibilidad de
cambiarlos, en el caso de no ser conformes, en el momento de la recepción.
4.2. CONSIDERACIONES
El Brainstorming es la herramienta que puede utilizarse, previamente a
otras como el Diagrama de Ishikawa, el Diagrama de Afinidad, el Diagrama
de Árbol y otros métodos cualitativos; de hecho, por sí misma no aporta información estructurada.
En relación al Flujograma, la gran información visual que proporciona, facilita el análisis de los procesos, de ahí que se haya convertido en la herramienta asociada a múltiples ramas.
134
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
BIBLIOGRAFÍA
GALGANO, A. (1995). Los siete instrumentos de la Calidad Total. Díaz de Santos,
S.A., Madrid.
GONZÁLEZ, J. L. (1989). Dirección con calidad. Proceso de Solución de Problemas. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Universidad de La Habana. La Habana.
UNE 66904-4. (1993). Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 4: directrices para la mejora de la calidad. AENOR, Madrid.
OTRAS TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
135
EJERCICIOS
EJERCICIO 4.1
Para el mecanizado de una caja de cambios de hierro fundido, mediante
una fresadora hay que realizar las siguientes operaciones:
— Colocar la caja de cambios en la fresadora y poner en marcha la máquina, ajustando la máquina para la profundidad de fresado que se requiera.
— Limar los bordes de la parte mecanizada y limpiar con aire comprimido.
— Verificar la superficie mecanizada con un calibrador.
— Dejar la caja en zona de piezas acabadas.
— Repetir el proceso para todas las cajas de cambio.
— Parar la fresadora cuando se hayan mecanizado todas las piezas.
Para llevar a cabo todas esta actividades se dispone de un solo operario.
Con todos los datos citados, realice el Diagrama de Flujo del proceso.
136
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Solución propuesta
Inicio
Ubicación de la
caja en la fresadora
Ajuste de la
fresadora
Arranque de la
fresadora
Ejecución del
fresado
Limado de los bordes
del mecanizado
Limpieza con aire
comprimido
Verificación de la
superficie
No
¿Correcta?
Sí
Sí
Transporte
a zona de
acabados
¿Hay más
cajas?
No
Parada
de la
fresadora
Fin
EJERCICIO 4.2
Un taller de desengrase de motores usados de vehículos industriales organizó un equipo de mejora para que ideara un método de trabajo más adecuado que el que hasta la fecha tenían, pues eran conscientes de que se realizaban muchas actividades improductivas.
Las tareas que se realizaban en el taller eran el almacenaje, desmontaje, limpieza y desengrase de los motores.
137
OTRAS TÉCNICAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Inicio
Recepción de los motores usados
Orden de
recepción
Almacenamiento
Transporte hasta la zona de montaje
Desmontaje de piezas
Transporte hasta zona de desengrase
Limpieza de piezas
No
Desengrase de piezas
¿Desengrasadas?
Sí
No
Transporte a bancos de limpieza
¿Limpias?
Limpieza de piezas
Sí
Orden de
salida
Transporte a zona de
revisión de motores
Fin
El equipo de mejora realizó un Diagrama de Flujo del proceso que se llevaba
hasta entonces para ver de forma gráfica el desarrollo del mismo y mejorarlo.
Solución propuesta
Después de examinar el Diagrama de Flujo del proceso, se observó que
había una operación innecesaria para obtener un buen resultado final.
Los motores se limpiaban después de desmontarlos y antes de pasar a la
desengrasadora, cuando después de desengrasadas las piezas se limpiaban de
nuevo. El equipo de trabajo preguntó la razón de esta tarea pero realmente nadie sabía el motivo. Sencillamente se había comenzado a realizar cuando el taller inició su actividad, y hasta ahora nadie la había cuestionado.
En el taller se dejó de realizar la limpieza antes del desengrasado, con un
ahorro de tiempo en el proceso final.
Capítulo 5
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
INTRODUCCIÓN
En los capítulos 2, 3 y 4 se han descrito las técnicas básicas de mejora de
la calidad; una vez conocidas sus características, se va a insistir en su aplicación mediante la relación de las mismas con las fases de resolución de problemas. Juran hace mención a la importancia de encontrar un método de resolución de problemas.
5.1. FASES EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La metodología clásica en la resolución de problemas sigue las siete fases
mencionadas a continuación:
1. Identificación y Selección del Problema
2. Análisis del Problema
3. Generación de Soluciones Potenciales
4. Selección de la Solución
5. Planificación de la Solución
6. Implantación de la Solución
7. Evaluación de la Solución
En cada una de estas etapas se debe responder a una serie de preguntas,
las cuales deben ser definidas y respondidas antes de pasar a la etapa siguiente.
A su vez, en cada etapa los problemas atravesarán por expansiones —fases en
las que se generan ideas, y donde la creatividad es importante— y contracciones —fases donde se seleccionan y clasifican las ideas.
Estas fases son las empleadas en la mejora reactiva, en la que se utilizan
las 7 H; no obstante, aunque la mejora proactiva presenta un enfoque más
ambicioso, también cubre estas fases y en ellas es posible usar las 7 M. Dado
que con los círculos de calidad se concede a los empleados una mayor res-
142
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
ponsabilidad, con el empleo de estas herramientas se estimula la generación
de ideas y la resolución de problemas específicos; también, el «brainstorming»
es una característica esencial de los círculos.
A continuación se exponen las fases de la metodología de la resolución de
problemas y su interrelación:
TABLA 5.1. Fases en la resolución de problemas.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Contracción
Requisitos al
pasar a otra
etapa
Problemas a
considerar
Presentación de
un problema
Identificación
y descripción
del punto básico
del mismo
Causas
potenciales
identificadas
Soluciones
potenciales
esclarecidas
Causas claves
comprobadas
y clasificadas
Soluciones
potenciales
esclarecidas
Listado de
soluciones
Criterios para
evaluar las
soluciones
acordadas
Plan de
ejecución
y control
del cambio
Planes de
aplicación y
evaluación
acordados
Criterio
de medición
de la eficacia
de la solución
Puesta en práctica de los planes
de contingencia
acordados
Solución
Eficacia de la
solución y otros
problemas
existentes
Verificación
de la resolución
del problema
y acuerdo sobre
el enfoque para
solucionar otros
problemas
Fase
Pregunta
Expansión
IDENTIFICAR
¿Qué es
necesario
cambiar?
¿Qué impide
alcanzar ese
punto?
Y SELECCIONAR
EL PROBLEMA
ANÁLISIS
DEL PROBLEMA
GENERACIÓN
DE SOLUCIONES
POTENCIALES
SELECCIÓN
DE LA SOLUCIÓN
PLANIFICACIÓN
DE LA SOLUCIÓN
IMPLANTACIÓN
DE LA SOLUCIÓN
EVALUACIÓN
DE LA SOLUCIÓN
Ideas sobre
¿Cómo se podría
cómo resolver
lograr el cambio?
el problema
¿Cuál es la
mejor manera
de lograrlo?
Criterios para
evaluar las
soluciones
potenciales
Ideas para
¿Cómo se puede aplicar y evaluar
dirigir el cambio? la solución
seleccionada
¿Se está
siguiendo
el plan?
¿Qué resultado
se ha logrado?
Fuente: elaborado a partir de González (1989).
—
—
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
143
5.2. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS
DE MEJORA EN CADA FASE
5.2.1. Identificación y selección de un problema (1.ª fase)
a) Objetivo
Un problema debe quedar identificado mediante una definición objetiva
que describa la situación que se desea cambiar. La definición del problema
no debe contener ni causas ni soluciones, ya que sin la recopilación y análisis
de los datos es difícil conocer a priori el motivo de su origen y la respuesta
apropiada de mejora.
Es conveniente también, incluir en la definición el «estado» deseado, es decir, una descripción de la situación que se desea alcanzar mediante la solución
del problema. Con la especificación del objetivo se logra un enfoque apropiado del asunto a clarificar.
A pesar de su aparente trivialidad, la correcta definición del problema es
esencial para su posterior resolución, de hecho como se ha observado en capítulos anteriores —capítulos 2, 3 y 4— es el punto de partida de cualquier técnica de mejora.
b) Tratamiento
Para llegar a la definición del problema es conveniente seguir los pasos
descritos en el método que se detalla a continuación mediante un diagrama
de flujo (González, 1989), según figura en la figura 5.1:
144
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Identificación del problema
Importante
No
Sí
Segmentación del problema
Lista
completa de los
elementos del
problema
No
Sí
Revisión, interrelación y clasificación de los elementos del problema
Identificación
de los
elementos
clave
No
Sí
Esclarecimiento y redacción de los elementos claves,
como definiciones del problema
Comprensión
por parte del grupo
de las definiciones del
problema
Sí
No
Selección de una definición del problema
Consenso
en el grupo sobre
qué problema
resolver
No
Sí
Paso a la etapa 2 de solución de problemas
FIGURA 5.1. Método de definición de un problema.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
145
• Actividad: Identificación del problema.
El primer paso es concienciarse de que algo no funciona bien, que existe
una discrepancia entre lo que es y lo que debería ser. Esta discrepancia debe
ser descrita con detalle con el objeto de acotar el problema.
• Actividad: Segmentación del problema.
Si el problema identificado es general o es una serie de problemas que no
están bien definidos, no se puede manejar con eficacia la situación. Por lo tanto, es necesario fragmentar el problema en partes más pequeñas. Una técnica útil para la realización de este paso es la Tormenta de Ideas, planteándose
la cuestión: «¿cuáles son las razones posibles de este problema?».
Es conveniente extraer tantos elementos como sea factible, ya que de esta
manera se logra un mejor enfoque del mismo y se delimita su amplitud y los
parámetros del problema.
• Actividad: Revisión, interrelación y clasificación.
Cuando se haya finalizado la Tormenta de Ideas, cada una de las ideas
debe ser revisada para asegurarse la comprensión de todas ellas; si es necesario
se modificará la lista incluyendo alguna nueva sugerencia, o bien rechazando
o desglosando alguna de las ya existentes. Después de lo antes citado, se inicia la elección de los distintos problemas que deben incluirse en la selección
final.
• Actividad: Esclarecimiento y redacción de las definiciones del problema.
Para un esclarecimiento de todas las partes del problema puede utilizarse la técnica del Diagrama Causa-Efecto, de forma que el problema queda dividido en todos sus componentes o causas. También es útil el Diagrama de
Árbol. Cada una de las ideas de las lista final ha de quedar redactada como definición del problema, de forma clara y precisa.
• Actividad: Selección de la definición del problema.
Una vez desarrollada una pequeña lista de problemas, es el momento de
seleccionar con cuál se va a trabajar. La realización de este paso se efectúa
mediante la valoración de factores tales como: control, magnitud, dificultad,
tiempo, utilidad e inversión. Es vital no emprender una acción de este tipo si
no existe capacidad de decisión por parte del grupo o no hay recursos disponibles, por lo que es necesario plantearse previamente su factibilidad técnica
y su viabilidad económica.
146
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
• ¿Somos las personas adecuadas para afrontar este problema?
CONTROL
MAGNITUD
• En la medida que el grupo controle el problema y esté capacitado para
dominar la solución.
• ¿En qué medida es importante que este problema sea resuelto?
• Gravedad o urgencia del problema.
• ¿Será posible lograrlo?
DIFICULTAD
TIEMPO
• Evaluación de la dificultad relativa al enfrentar el problema desde su
definición hasta su solución.
• ¿En cuánto tiempo se resolverá el problema?
• Valoración del tiempo relativo que tome la resolución del problema.
• ¿Qué utilidad se logra?
UTILIDAD
• Utilidad aproximada esperada por resolver el problema en términos
de coste, plazos, calidad...
• ¿Disponemos de los medios necesarios para emprender esta tarea?
INVERSIÓN
• Valoración de los recursos necesarios para resolver el problema y si
es posible obtenerlos.
c) Técnicas de Mejora
Dentro de las técnicas de mejora, resaltan, por su utilidad:
— Tormenta de Ideas, pues facilita la elaboración de un listado de áreas
con problemas generales.
— Hoja de Recopilación de Datos, para poder comparar datos al seleccionar el problema.
— Diagrama Causa-Efecto, para segmentar el problema atendiendo a factores como las 5 M.
— Diagrama de Flujo, pues permite una mejor definición del problema,
una vez seleccionadas e identificadas las oportunidades de mejora en
cada uno de los factores que afectan al problema.
— Diagrama de Pareto, al facilitar la valoración de los factores que afectan al problema.
— Gráficos de Control, en la detección de un problema ante una pauta de
variación extraña.
— Diagrama de Flechas, para la propia identificación del problema, su
división en distintas fases y las interrelaciones de todos los elementos.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
147
— Diagrama de Árbol, por los mismos motivos que los diagramas CausaEfecto y de Flechas.
— Diagrama de Relaciones, para determinar todos los efectos que contribuyen a crear el problema y las vinculaciones existentes entre ellos.
d) Comprobación
Antes de iniciar la siguiente etapa de la Resolución de Problemas, se ha de
asegurar que se ha definido en su totalidad el problema mediante las siguientes
cuestiones:
— ¿El problema ha sido planteado objetivamente en términos de «cómo es»?
— ¿El grupo ha descrito el «estado» buscado en términos observables y
mensurables?
— ¿Posee todo el grupo de trabajo una comprensión común del problema?
— ¿La amplitud del problema está suficientemente limitada?
— ¿Se encuentra el problema dentro del control o la influencia de las personas involucradas en su resolución?
— ¿Es conveniente solucionar el problema?
— ¿Se pueden obtener los datos para resolver el problema?
5.2.2. Análisis del problema (2.ª fase)
a) Objetivo
Una vez especificado el problema y recogidos todos los datos para su posterior análisis, hay que identificar las causas principales del mismo.
El análisis y la recopilación de datos —no opiniones— se basa en dos preguntas:
— ¿Qué se desea averiguar?
— Cuando se conozca, ¿qué acciones se van a emprender o qué decisiones
se van a tomar?
La recopilación de los datos es una de las tareas más importantes en la
Resolución de Problemas, pues los datos deben ser un reflejo de los hechos;
este punto ya se ha mencionado en la estrategia kaizen y resaltado por ejemplo por Ishikawa o Feigenbaum; por ello es importante mencionar los puntos
citados por Ishikawa, que son los siguientes:
• Actuar conforme a los datos. Los datos deben ser la base de las acciones,
por lo que se debe discutir el problema sobre la base de los mismos y respetar los hechos evidenciados por éstos. Para ello es imprescindible que
sean fiables y que no estén falseados o incrementados.
148
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
• Explicar el propósito de la recopilación de datos. Si se desconoce la misión a la que están destinados los datos, no se puede determinar cuáles deben ser recogidos. Es necesario revisar el propósito de los datos que están
siendo obtenidos y observar si están siendo utilizados de forma efectiva.
• Reflejar todo en forma de dato. La obtención de los datos debe seguir una
metodología clara para evitar la influencia de circunstancias, tales como
la falta de instrumentos o personal, la dificultad en la cuantificación,
entre otras. La voluntad y habilidad en la ejecución de esta tarea son
claves para su buen desarrollo.
b) Tratamiento
La forma de llevar a cabo esta etapa es la siguiente:
— Confirmar que el problema existe realmente. Se identifican y recogen
todos los datos necesarios para confirmar que el problema es real. Estos mismos datos pueden ser indicadores de cuándo y dónde es de mayor gravedad el problema.
— Identificar las causas potenciales. Se aplica el análisis causa-efecto para
identificar y poner de manifiesto todas las causas potenciales que contribuyen a la existencia del problema en consideración.
— Seleccionar las causas más probables para su verificación. Se vuelven
a analizar los datos y se recogen otros si así lo requiriese la situación,
para verificar cuáles son las causas más significativas.
— Presentar los datos. La representación gráfica de los datos permite utilizar la información con mayor facilidad.
— Identificar las fuerzas que faciliten la puesta en práctica. Es conveniente identificar todas las fuerzas positivas que puedan ejercer influencia.
— Revisar la definición del problema. En este momento en el que la situación es conocida en profundidad, cabe cuestionarse si la definición
del problema es la mejor descripción de la condición «cómo es» y de no
ser así, se revisa para su redefinición. También se cuestiona el «estado»
deseado, y si no se encuentra del todo razonable en este momento se
revisa de igual forma.
c) Técnicas de Mejora
Las técnicas adecuadas para la utilización en esta etapa son las siguientes:
— Tormenta de Ideas, para identificar las causas potenciales que deben ser
investigadas.
— Hoja de Recopilación de Datos, para recoger la información necesaria
para analizar el problema identificado.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
149
— Diagrama Causa-Efecto, en la identificación y verificación de los factores que están ocasionando el problema.
— Diagrama de Pareto, para confirmar qué datos de los recopilados son
los que más influyen.
— Histograma, para analizar la pauta de variación de los datos recogidos
para investigar el problema. Esto puede ayudar a identificar la causa
principal del problema.
— Diagrama de Flujo, para elaborar teorías sobre las causas del problema y revisar la definición del mismo.
— Diagrama de Dispersión, pues una vez recogidos los datos pueden hacerse pruebas con ellos e identificar así la causa del problema.
— Estratificación, para la subdivisión de los datos recopilados.
— Gráficos de Control, debido a que con ellos se confirma si el problema
realmente existe al analizar los datos.
— Diagrama de Afinidad, para formular el problema y facilitar su comprensión.
— Diagrama de Árbol, cuando el Causa-Efecto no es suficiente.
— Análisis Multivariante, al permitir hallar todas las interrelaciones de
las variables.
d) Comprobación
Antes de iniciar la siguiente etapa del proceso (fase 3), conviene verificar
lo siguiente:
— ¿Se confirma que el problema existe con el análisis de los datos?
— ¿Se han basado las causas claves en el análisis de los datos?
— ¿Se han presentado los datos de forma efectiva?
— ¿Se han estudiado los factores positivos así como sus causas?
5.2.3. Generación de soluciones potenciales (3.ª fase)
a) Objetivo
Se deben generar tantas vías de solución como sea posible —incluso las que
en principio puedan parecer fuera de contexto e inviables— para llegar a la solución real del problema.
La técnica más adecuada en esta fase del proceso es la Tormenta de Ideas.
b) Tratamiento
La forma de realizar esta etapa es la que se detalla a continuación:
150
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
— Revisión de los resultados de las fases 1 y 2. Suele ser de utilidad iniciar la búsqueda de soluciones revisando la definición del problema y
el «estado» deseado de la etapa 1, así como los datos recopilados y analizados de la fase 2. Es conveniente detenerse en las causas claves, las
sinergias y los impedimentos o limitaciones, y cuestionar:
• ¿Cómo pueden eliminarse las causas del problema?
• ¿Cómo pueden reducirse al mínimo los impedimentos?
• ¿Cómo pueden incrementarse al máximo las sinergias?
— Utilización del Brainstorming para generar ideas que conduzcan a soluciones. En este paso es conveniente no detenerse demasiado pronto,
pues las primeras ideas y las más evidentes no son siempre las mejores.
— Uso de la experiencia. Un problema similar ocurrido en el pasado puede proporcionar la solución más adecuada para el problema actual.
— Aclaración de las sugerencias. Todas las sugerencias deben ser recogidas y comprendidas por todas las partes involucradas en la resolución
del problema. Para que esto suceda así, se deben evitar ambigüedades
y proporcionar información específica.
— Participación de personas ajenas al grupo. Cuando el grupo o individuo
involucrado en la resolución del problema requiera conocer otras perspectivas sobre la propia resolución, se ha de buscar la colaboración de
aquellos afectados directamente por el problema y de aquellos que posean amplios conocimientos sobre el mismo.
c) Técnicas de Mejora
Para el desarrollo de esta etapa son de utilidad las siguientes herramientas:
— Tormenta de Ideas, para generar todas las soluciones potenciales posibles.
— Diagrama de Flujo, para revisar los resultados de las etapas anteriores
y utilizar la experiencia del pasado en otros procesos.
— PDPC, por su posibilidad de plantear situaciones en entornos aleatorios.
d) Comprobación
Antes de comenzar la etapa 4 ha de asegurarse que existe una respuesta adecuada a las siguientes preguntas:
— ¿Se han agotado las ideas?
— ¿Se ha evitado la evaluación?
— ¿Nos hemos situado «fuera de contexto»?
— ¿Es necesario conocer más ideas procedentes de otras fuentes?
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
151
5.2.4. Selección de la solución (4.ª fase)
a) Objetivo
Se decide la solución óptima según los criterios de la empresa, es por ello
que es importante obtener compromisos de aquellos que se verán afectados por
la implantación de la solución.
b) Tratamiento
Los pasos para el desarrollo de esta etapa son los mencionados a continuación:
— Sugerir criterios para evaluar soluciones y determinar las apropiadas
para el problema.
— Aplicar los criterios mediante los métodos adecuados.
— Alternar la discusión para encaminarse hacia la selección de la mejor
solución.
— Identificar los obstáculos que dificulten o impidan su puesta en práctica.
— Sugerir las acciones necesarias para implantar la solución y acordar el
plan a seguir.
— Sugerir métodos para evaluar el comportamiento de la solución y acordar el plan a seguir.
c) Técnicas de Mejora
Las técnicas recomendadas en esta etapa para la Selección de la solución
se citan a continuación:
— Hoja de Recopilación de Datos, pues permite comparar datos y evaluarlos.
— Diagrama de Dispersión, para aplicar distintos criterios que ayuden a
seleccionar la solución.
— Diagrama de Árbol, al facilitar la determinación de los medios requeridos para alcanzar la solución.
— Diagrama Matricial, debido a que muestra el grado de intensidad entre distintos factores, por lo que se pueden comparar soluciones.
d) Comprobación
Para el comienzo de la siguiente etapa hay que asegurarse que están resueltas las siguientes preguntas:
— ¿Están investigadas las opiniones divergentes?
— ¿Se llegó a un consenso sin presiones y sin el uso de la mayoría de voto?
152
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
5.2.5. Planificación de la solución (5.ª fase)
a) Objetivo
Al planificar la puesta en práctica, se deben conocer todos los detalles, anticiparse a los obstáculos, determinar las acciones decisivas, desarrollar planes de contingencia y reducir los riesgo al mínimo.
b) Tratamiento
Para la planificación de la implantación de la solución es recomendable actuar de la siguiente manera:
— Dividir la solución en tareas secuenciales manejables. Con ello se logra
una serie de puntos de referencia que ayudan a determinar si la ejecución se dirige hacia el objetivo y satisface los propósitos establecidos.
— Asegurarse que todos conozcan lo que debe realizarse. Se han de definir
con claridad objetivos evidentes y mensurables, o bien tareas para todos
aquellos que estén involucrados en la implantación de la solución.
— Desarrollar una estrategia de compromiso. Debe quedar claro quién
tiene un compromiso activo en cada paso de la implantación y mantenimiento de la solución.
— Establecer un sistema de control. El sistema debe tener puntos de referencia para juzgar el avance del proyecto y detectar si los objetivos a
corto plazo se están realizando según lo planificado.
— Asegurarse que se han recogido los datos. Al implantar la solución se
producirán cambios, y será necesario valorar el impacto de la ejecución de la solución, por lo que es necesario disponer de los mecanismos
que permitan la recopilación de datos y la medición establecidos en la
evaluación general.
— Determinar los planes de contingencia. Al establecer planes de contingencia se deben considerar los siguientes aspectos:
• Problemas específicos que pueden aparecer.
• Probabilidad que puede tener la aparición de los distintos problemas.
• Impacto que provocaría la aparición de los distintos problemas.
• Acciones a tomar para evitar la aparición de los problemas.
• Forma de detectar el problema.
• Acciones contingentes que permiten disminuir los efectos perjudiciales o aumentar los efectos beneficiosos del problema.
• Forma de enfrentarse a problemas imprevistos u oportunidades de mejora.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
153
c) Técnicas de Mejora
Las Técnicas de Mejora recomendadas en esta etapa para la planificación
de la implantación de la solución se citan a continuación:
— Diagrama de Dispersión, para diseñar los sistemas de control de la implantación de la solución.
— Diagrama de Flujo, como ayuda en el establecimiento de los sistemas
de control.
— Gráficos de Control, pues con él se pueden elaborar vías que evalúen el
comportamiento de la solución, establecer puntos de referencia del sistema de control y determinar los planes de contingencia.
— Diagrama de Flechas, para una planificación metódica de la solución,
de forma que además presente una visión general de la misma.
— Diagrama de Árbol, ya que con él quedan identificados los medios requeridos para alcanzar la solución.
— Diagrama Matricial, con objeto de plasmar los vínculos entre las actividades que hay que llevar a cabo.
d) Comprobación
Antes del comienzo de la siguiente fase es conveniente asegurarse que están resueltas las siguientes preguntas:
— ¿Contemplan los planes definidos, la asignación de responsabilidades
y el establecimiento de fechas?
— ¿Se ha considerado que puede haber otros departamentos o funciones
afectados por el plan?
— ¿Existen planes de contingencia en los puntos adecuados?
— ¿Se ha desarrollado un plan de evaluación que determine en qué medida se ha conseguido el «estado» deseado?
5.2.6. Implantación de la solución (6.ª fase)
a) Objetivo
La implantación de la solución se realiza conforme al plan elaborado. Esta
implantación debe dividirse en fases para facilitar su control.
Todos los afectados en esta etapa deben participar en la ejecución, debe existir la comunicación fluida para que cada uno sepa qué se espera de él y el
compromiso firme de llevar a cabo la solución por parte de los afectados.
154
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
b) Tratamiento
El desarrollo de esta etapa debe contemplar los siguientes aspectos:
— Seguir el plan establecido en la fase 5.
— Utilizar sistemas de control para medir el avance.
— Recopilación de los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
— Aplicar los planes de contingencia según las necesidades.
c) Técnicas de Mejora
Es recomendable el uso de cualquiera de las Técnicas de Mejora mencionadas a continuación:
— Tormenta de Ideas, para identificar las causas de resistencia a la implantación de la solución.
— Diagrama Causa-Efecto, en la identificación de qué factores deben considerarse para implantar las soluciones recomendadas.
— Diagrama de Árbol, en la identificación de los medios requeridos para
alcanzar la solución.
d) Comprobación
La implantación de la solución sólo puede realizarse si se han establecido
las condiciones necesarias para que las personas clave, en las nuevas funciones que deben desempeñar, reciban la formación requerida y se las motive para
que tengan la máxima disposición en participar en el cambio propuesto.
5.2.7. Evaluación de la solución (7.ª fase)
a) Objetivo
Se pretende conocer la eficacia con la que la solución ha sido capaz de resolver el problema identificado y si existe diferencia entre lo que es y lo que debe
ser. Una evaluación positiva da lugar a una posible estandarización del nuevo
método como ha quedado descrito en el capítulo 1 en la estrategia kaizen.
b) Tratamiento
Los pasos a seguir son los siguientes:
— Recopilar datos según el plan establecido.
— Comparar con el «estado» buscado en la etapa 1.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
155
— Comparar con los datos recopilados para analizar el problema en la
etapa 3.
— Comprobar si existen nuevos problemas creados al implantar la solución.
— Reciclar para dirigirse hacia los problemas adicionales o hacia sus causas.
c) Técnicas de Mejora
— Hojas de Recopilación de Datos, para recopilar la información necesaria
en evaluación de la solución.
— Diagrama de Pareto, con el objeto de evaluar la solución implantada.
— Histograma, para presentar los datos recogidos en la evaluación de la
eficacia de la solución implantada.
— Gráficos de Control, para comparar los datos con el objetivo que se
persigue y comprobar si existen nuevos problemas.
— Diagrama de Flechas, para realizar el seguimiento de la solución o contemplar cambios ante nuevas situaciones, considerando las variables de
tiempo y coste.
d) Comprobación
La solución debe estar sujeta a una evaluación periódica, de forma que
siempre sea susceptible de mejoras continuas. Con este paso se completa un
ciclo de mejora, que ha de reactivarse siempre que sea necesario.
A continuación se representa la matriz que relaciona las etapas de la resolución de problemas con las técnicas de mejora que son de aplicación.
156
Matriz de Relaciones entre las Técnicas de Mejora y las Etapas de la Resolución de Problemas.
ETAPAS
Identificación
y Selección
del Problema
Análisis del
Problema
Hoja de recopilación de datos
●
●
Diagrama causa-efecto
●
●
TÉCNICAS
Histograma
●
Estratificación
●
Diagrama de Pareto
●
Diagrama de dispersión
Gráficos de control
●
Implatación Evaluación de
de la solución la solución
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Matriz de análisis de datos
●
Tormenta de ideas
●
Diagrama de flujo
●
●
●
●
●
●
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
●
PDPC
Diagrama de relaciones
Planificación
de la solución
●
Diagrama matricial
Diagrama de flechas
Selección de
la solución
●
●
Diagrama de afinidad
Diagrama de árbol
Generación
de Soluciones
Potenciales
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
157
5.3. CONSIDERACIONES
Mediante las fases de resolución de problemas ha podido apreciarse la
aplicación indistinta de diferentes técnicas de mejora de la calidad, como ya
se había anticipado. Esto es debido a una característica intrínseca a estas herramientas: su generalidad, lo que permite aplicarlas en situaciones muy distintas; es por ello, que la elección de cada una de ellas está condicionada, en
ocasiones, al criterio subjetivo del grupo, atendiendo al conocimiento que tenga de ellas.
En los capítulos siguientes se van a exponer otra serie de técnicas de mayor complejidad que exigen unos conocimientos más específicos, generalmente de orden técnico.
158
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
BIBLIOGRAFÍA
GALGANO, A. (1995). Los siete instrumentos de la Calidad Total. Díaz de Santos,
S.A., Madrid.
GOMIS, J. y VALERO, J. L. (1990). La gestión de la calidad en las PYME . IMPI,
Madrid.
GONZÁLEZ, J. L. (1989). Dirección con calidad. Proceso de Solución de Problemas. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Universidad de La Habana. La Habana.
ISHIKAWA, K. (1994). ¿Qué es el Control Total de Calidad? Parramón Ediciones,
S.A., Barcelona.
SHIBA, S.; GRAHAM, A. y WALDEN, D. (1995). TQM: Desarrollos avanzados. TGP
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UNE 66904-4. Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 4: directrices para la mejora de la calidad. AENOR, Madrid, 1993.
159
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EJERCICIOS
EJERCICIO 5.1
Un negocio de comidas a domicilio está recibiendo una serie de quejas de
sus clientes, en relación a la falta de algunos de los ingredientes en los productos
que se encargaban. Cada día se venden por término medio unos 200 productos, y el propietario del negocio, que ha realizado un Curso de Gestión de la
Calidad, quiere averiguar si el incremento de las quejas se correspondía con
un aumento del número de ventas, o bien no existe relación entre ellas.
Si las quejas aumentan con el número de ventas, el propietario contrataría a una nueva persona para la elaboración de los productos, pues se podría
pensar que debido a la rapidez con la que hay que trabajar con el aumento de
pedidos no se tiene el cuidado necesario. Si por lo contrario, no existe una relación clara entre el número de productos vendidos y las reclamaciones recibidas, el propietario investigaría la actitud de un joven contratado hace dos meses para observar si las quejas pueden provenir fundamentalmente de los
productos que él elabora.
Pero como esta última posibilidad le parece más problemática de afrontar, pues podría herir la susceptibilidad de los empleados, decide con los datos que se muestran a continuación, correspondientes a los últimos 50 días,
realizar un Diagrama de Dispersión para ver la relación entre quejas y ventas.
Con los datos expuestos, se obtuvo el siguiente Diagrama:
Venta
Quejas
Venta
Quejas
Venta
Quejas
Venta
Quejas
Venta
Quejas
200
0
200
0
213
2
245
3
175
8
200
1
202
0
210
1
300
11
222
1
204
0
205
1
195
0
350
12
250
2
198
2
210
0
160
0
325
11
260
4
225
3
243
6
200
4
375
13
251
1
250
10
275
8
259
2
350
10
230
0
195
0
198
0
200
0
300
7
200
1
230
5
200
0
215
1
220
4
215
1
216
2
215
4
260
5
230
5
280
9
220
1
200
1
241
3
240
5
250
3
Los datos muestran una Correlación Lineal Positiva Débil, por lo que si existe una relación entre el aumento de las ventas y el número de quejas recibidas, luego en consecuencia se contratará a un nuevo empleado.
Analice si la metodología llevada a cabo es coherente con las fases de resolución de problemas.
160
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
14
12
Quejas
10
*
*
8
*
6
4
2
0
*
150
*
**
*
* *
*
*
*
*
*
*
* ** *
* *
* **
*
* * * * **
*
***** *
200
*
*
300
250
350
400
Ventas
Solución propuesta
En principio, la metodología aplicada no parece la más coherente. El propietario ha partido de que el problema es «el incremento del número de quejas», pero hubiera sido conveniente segmentar el problema para proceder a analizar todos los cambios introducidos en la empresa cuando el negocio comenzó
a aumentar; en este caso hubiera sido práctica la realización de un Diagrama
Causa-Efecto. A priori, el propietario no ha considerado factores como la posible falta de suministros de algunos ingredientes, los accidentes del personal
que entrega la mercancía causados por un trabajo de mayor intensidad, etc.
Por tanto, «incremento del número de quejas» es un síntoma pero no el problema real.
Si la primera fase no está claramente definida, la realización de las sucesivas no llevará a la implantación de la solución adecuada, salvo que durante
la etapa 3 «Generación de soluciones potenciales» se reconsidere el problema; esto último no ha sucedido puesto que se ha realizado un planteamiento
excesivamente simplista de la situación.
Como puede apreciarse, la utilidad de las técnicas de calidad está supeditada al buen uso que se realice de ellas. Si el problema no está correctamente identificado o se parte de supuestos erróneos, las técnicas no llevarán a una
solución por sí mismas.
EJERCICIO 5.2
La empresa Maquisa es fabricante de maquinaria agrícola, y compra bobinas de chapa de acero de 1 mm de espesor a la empresa siderúrgica Hornosa.
Esta chapa se utiliza para la construcción de las carrocerías de los vehículos,
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
161
que atraviesa por los siguientes procesos: corte, conformado, montaje y protección contra la corrosión.
Al Director de Hornosa le ha llegado una carta de Maquisa en la que se expone una queja formal pues durante el último mes se ha estado suministrando la chapa con retraso, y aunque no ha llegado a provocar la rotura de stocks
de Maquisa, esto ha provocado gran inquietud y reservas en el cliente, que
ahora duda de la capacidad de Hornosa como suministrador.
En los informes mensuales que cada Departamento remite al Director
no se refleja ninguna anomalía en ninguno de los procesos, por lo que se ha
convocado una reunión con los responsables de cada sección para averiguar
qué ha sucedido, y evitar que el problema se extiende a un número mayor de
clientes.
En la reunión, todos se reafirman en su posición, es decir, que no ha ocurrido ninguna anomalía en los procesos, no se ha averiado ningún equipo, no
ha faltado ningún trabajador, los desperfectos se mantienen en la media habitual, etc. Uno de ellos, Juan Martínez, sostiene que quizá el problema surja
en la zona de almacenaje de las bobinas terminadas, pues allí siempre ha existido cierto descontrol y los productos permanecen más tiempo del deseado; pero
Federico Pérez señala que no tiene sentido puesto que en esa zona jamás se
realizó una gestión estricta ya que las bobinas apenas permanecen en ella y son
expedidas prácticamente en cuanto se reciben. Federico Pérez pregunta que
cuántos son los días de retraso en la entrega, a lo que el Director responde
que Maquisa no ha proporcionado esa información y solicita a los presentes
que se la entreguen, pero todos ellos indican que ésa no es una de sus responsabilidades. Ante esta situación, el Director les comunica que constituyan
un equipo de trabajo hasta averiguar lo sucedido.
Solución propuesta
Fase 1: Identificar el problema
En principio, y para evitar la pérdida se su cliente, Hornosa es consciente
de que debe agilizar sus envíos, y para empezar a analizar lo sucedido, primero han de conocer el tiempo que actualmente se tarda en entregar la chapa. Ante el convencimiento de todos los responsables de que su sección sigue funcionando como siempre deciden estudiar lo que está sucediendo en
la zona de almacenaje de los productos finales y averiguar «¿cuántos días
transcurren desde que la chapa está lista para su envío hasta que sale de
Hornosa?».
Para ello, el equipo diseña un Hoja de Recopilación de Datos, que permite recoger mensualmente los días que tarda la chapa en salir de la empresa desde que está lista para su envío hasta que realmente se expide del almacén. La
Hoja se remite a López, el operario jefe del área para que proceda a su cumplimentación.
Una vez transcurrido el mes, la Hoja muestra los siguientes datos:
162
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Hoja de Recopilación de días transcurridos desde entrada en almacén hasta expedición
Material: Chapa de acero de 1 mm de espesor
Técnico: López
Mes: Febrero
Marcar el n.o de días de retraso en la casilla correspondiente a cada envío: «/»
Anotar al final de cada mes el total de envíos atrasados en el día correspondiente
1
Total: 0
2
Total: 0
3
/
Total: 1
4
5
Total: 0
/
Total: 1
6
D
Í
A
S
L
A
B
O
R
A
L
E
S
Total: 0
7
/
8
/
/
9
/
/
/
/
Total: 4
10
/
/
/
/
Total: 4
11
/
/
/
/
/
12
/
/
/
/
/
13
/
/
/
14
/
/
Total: 2
15
/
/
Total: 2
16
17
Total: 1
Total: 2
/
Total: 6
Total: 5
Total: 3
Total: 0
/
18
Total: 1
Total: 0
19
/
Total: 1
20
/
Total: 1
21
Total: 0
22
Total: 0
Con estos datos el equipo de trabajo piensa que ya ha identificado el problema,
y que las sospechas iniciales, obtenidas en la reunión inicial con el Director, estaban bien encaminadas. Según la planificación de las actividades de Hornosa,
la chapa ha de salir de la zona de almacenamiento al día siguiente de ser obtenida; éste es el motivo por el que nunca se ha realizado una gestión de los stocks.
El siguiente paso fue averiguar cuáles son las posible razones para que la chapa permanezca tantos días en el almacén. Para recabar información el equipo se
163
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
reúne con López quien indica que el procedimiento que se sigue desde hace tiempo es enviar las chapas de la zona de almacenamiento a las rampas de expedición
cada día; las chapas poseen una etiqueta de identificación donde se indica, entre
otros datos, la fecha en la que fue obtenida y el cliente al que debe ir dirigida. No
obstante, desde hace varias semanas a esta zona ha llegado material y herramientas procedentes de otras secciones que obstaculizan el transporte hasta las
rampas; López se queja de que parte del personal pasa el día retirando ese tipo
de piezas y depositándolas en lugares donde no molesten. Entonces, Federico Pérez apunta que este material y herramientas pertenecen a su sección pero ya no
se utilizan, por lo que se enviaron a esa zona para que no estorbarán.
En consecuencia el equipo define el problema: «Traslado a la zona de almacenaje de material obsoleto que dificulta las operaciones».
Fase 2: Análisis del problema
Con la afirmación de Federico Pérez se ha determinado el problema real,
por lo que el siguiente paso es analizar las causas que lo provocan. Juan Martínez, que es el responsable de calidad, pregunta a Pérez que por qué no siguen
el procedimiento PG-11 que contiene las acciones a tomar cuando se produce la baja de algún material, que además ha sido elaborado hace seis meses;
a ello responde que su sección jamás ha recibido tal documento, y que él mismo desconocía su existencia. Martínez solicita la hoja de distribución de documentos interna y en ella se observa que la sección de Pérez figura en la misma, pero reconoce que no existe ningún acuse de recibo del PG-11.
Ante la situación creada y para evitar una discusión entre los responsables de las dos secciones involucradas, se realiza un Diagrama Causa-Efecto,
que permita encontrar todas las causas que han originado el problema:
Métodos
Falta de información
sobre las actividades de
otros departamentos
Desconocimiento de
todas las tareas del
puesto de trabajo
Falta de verificación de
entrega del PG-11 por
el personal de Martínez
Desconocimiento
de la existencia
del PG-11
Desconocimiento
de la importancia
de los procedimientos
Desidia del
personal de Pérez
Mano de obra
El equipo acuerda que las causas expuestas son la raíz del problema, por
lo que ahora se impone encontrar la solución.
164
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Fase 3: Generación de soluciones potenciales
Antes de proceder a la generación de soluciones potenciales, el equipo revisa los resultados de las dos fases anteriores, llegando a redactar una nueva
definición del problema, pues el retraso en los plazos de entrega a Maquisa se
ha provocado por el desconocimiento del procedimiento PG-11, lo que llevó
al traslado de piezas obsoletas a la zona de almacenaje.
Por tanto, el problema es el que figura en el Diagrama Causa-Efecto, y es
lo que es preciso resolver: «Desconocimiento de la existencia del PG-11».
Para hallar una solución, el equipo realiza una pequeña sesión de Brainstorming, donde se apuntan ideas como las siguientes:
— Informatizar el sistema de calidad de la empresa.
— Concienciar a todos los responsables de los departamentos de la importancia de los procedimientos.
— Formar a los empleados de base.
— Motivar al personal con premios que reconozcan el trabajo bien hecho.
— Fomentar los círculos de calidad.
— Realizar auditorías de calidad con mayor frecuencia.
Fase 4: Selección de la solución
Del conjunto de soluciones propuestas se acuerda llevar a cabo un Diagrama Matricial para observar la relación entre las soluciones potenciales y la
causas que han originado el problema. Se obtiene el siguiente diagrama:
CAUSAS
SOLUCIONES
Informatizar
el sistema
de calidad
Falta de
información
sobre las
actividades
de otros
departamentos
Desconocimiento
Falta de
Desconocimiento Desidia del
de todas las
verificación de de la importancia personal de
tareas del puesto entrega del
de los
Pérez
de trabajo
PG-11 por el procedimientos
personal de
Martínez
❍
◗
Concienciar
a los responsables
Formar
●
◗
●
❍
●
❍
❍
●
❍
●
❍
❍
❍
Motivar
Círculos de
calidad
Mayor frecuencia de
las auditorías
● : Relación muy fuerte
◗ : Relación fuerte
❍: Relación débil
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
165
Finalmente y atendiendo al resultado del Diagrama, se decide por iniciar
actividades de formación. También se reconoce la importancia de la informatización del sistema de la calidad de la empresa y su petición se elevará al
Director, a pesar de que esta acción no presente una vinculación fuerte con el
problema analizado.
Fase 5: Planificación de la solución
Para planificar las actividades de formación, el equipo no aplica ninguna
técnica de mejora, pero decide establecer un plan que incluya cursos específicos de cada puesto de trabajo y cursos de calidad. La propuesta para el Director es que la empresa asuma los costes y que se impartan fuera de la jornada
laboral. Posteriormente será necesario valorar la eficacia de la formación recibida.
Las fases 6 —Implantación de la solución— y 7 —Evaluación de la solución— quedarían implícitas en lo mencionado anteriormente.
Como puede apreciarse a lo largo de este ejercicio, para su resolución final ha sido imprescindible el trabajo en equipo, pues cada persona ha ido
aportando información que otras desconocían y de esta manera se ha llegado
a la causa raíz. Esto es algo que no sucedió en el ejercicio 5.1.
Capítulo 6
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
INTRODUCCIÓN
Si en los capítulos anteriores se han analizado diversas herramientas genéricas, en el presente, se estudian otras más avanzadas y de aplicación más
concreta; bajo todas ellas subyace la idea de la prevención y ofrecen un enfoque técnico. Aunque han surgido hace varias décadas, su uso progresivo en la
industria y los servicios hace que se encuentren de máxima actualidad.
Las técnicas expuestas a continuación son de interés especial en el diseño de
productos, sin embargo algunas de ellas también son de aplicación en el diseño
de servicios y procesos, como el AMFEC o el QFD; no obstante, se han introducido en este capítulo por su interés en la fase de concepción del producto, bien
porque facilitan la reducción de los riesgos o la satisfacción de las expectativas
de los clientes. Junto a las dos mencionadas se muestran las características de
la Función de Pérdida de Taguchi, el Análisis del Valor y el DFMA.
6.1. ANÁLISIS MODAL DE FALLOS, EFECTOS
Y CRITICIDADES (AMFEC)
A) Concepto
El AMFEC (Análisis Modal de Fallos, Efectos y Criticidades) o FMECA —Failure Modo, Effects and Criticality Analysis— es un método analítico que permite evaluar, durante la fase de diseño de un producto, servicio o proceso, la probabilidad de ocurrencia de un fallo, la gravedad del mismo y la posibilidad de su
detección. En un AMFEC de diseño se sintetizan los conocimientos de los especialistas, dirigidos a la identificación de los puntos débiles de un producto.
Del AMFEC de diseño se puede obtener una información valiosa para definir y posteriormente dar prioridad a las características que podrían necesitar
controles especiales en el producto, servicio o proceso; y es de utilidad tanto en
el diseño de nuevos productos/servicios/procesos como en modificaciones importantes de los mismos (utilización de nuevos materiales, nuevos usos, etc.).
Este método se desarrolla en la década de los 50 y es utilizado por primera
vez por la NASA en el proyecto Apolo, y después se introduce en industrias tales
170
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
como: la aeronáutica, la nuclear, la electrónica y la de automoción. En este último sector, las tres grandes compañías norteamericanas, Ford, Chrysler y General Motors exigen a sus proveedores el empleo de esta técnica, pues es uno de los
requisitos contemplados en la norma QS 9000, el referencial que define el sistema de calidad que han de cumplir todos sus suministradores de primer nivel; algo
similar ocurre en la industria alemana del automóvil (Pfeifer y Torres, 1999). En
1979, el Departamento de Defensa de EE.UU. elabora la norma MIL-STD-1629
«Procedures for Performing a Failure Modo, Effects and Criticality Analysis»
que describe la metodología a seguir y en 1984 edita una segunda versión.
B) Desarrollo
Para aplicar esta metodología es necesario conocer en profundidad el producto a analizar, así como sus componentes y las funciones que realizan. La
puesta en práctica de esta técnica consiste en evaluar tres aspectos:
— Condiciones operativas y fallo más probable.
— Efecto del fallo.
— Gravedad del fallo.
En consecuencia, los pasos a desarrollar son los siguientes:
a) Identificación de los componentes del producto y de las funciones que lleva a cabo cada uno de ellos. Por ejemplo, unas gafas de sol presentan las
siguientes características:
Producto
Componentes
Gafas de sol
Funciones
Estructura
Sostener cristales
Cristales
Disminuir la intensidad luminosa
Patillas
Retener la estructura en el rostro
Bisagras
Proporcionar flexibilida
Tornillos
Sujetar bisagras
b) Identificación de los modos de fallo de cada uno de los componentes, considerando la función que realizan.
Producto
Gafas de sol
Componentes
Función
Modos de fallo
Estructura
Sostener cristales
Rotura
Cristales
Disminuir la intensidad
luminosa
Penetración de rayos
luminosos
Patillas
Retener la estructura
en el rostro
Rigidez excesiva
Bisagras
Proporcionar flexibilidad
Holgura insuficiente
Tornillos
Sujetar bisagras
Pérdida
171
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
c) Determinación de los efectos que los fallos supondrían para el cliente.
Para encontrar estos efectos a veces es necesario recurrir a análisis
físicos o modelos matemáticos si la complejidad del producto es
alta.
Producto
Componentes
Función
Modo
de Fallo
Efecto
Estructura
Sostener
cristales
Rotura
Insatisfacción
del cliente
Cristales
Disminuir la
intensidad
luminosa
Penetración
de rayos
luminosos
Mala visión
Patillas
Retener la
estructura
en el rostro
Rigidez
excesiva
Incomodidad
Bisagras
Proporcionar
flexibilidad
Holgura
insuficiente
Incomodidad
Tornillos
Sujetar
bisagras
Pérdida
Inutilización
de las gafas
Gafas de sol
d) Identificación de las posibles causas que son susceptibles de provocar los
efectos.
Producto
Gafas de sol
Componentes
Función
Modo
de fallo
Efecto
Causa
Insatisfacción
del cliente
Tensión del
material
Estructura
Sostener
cristales
Rotura
Cristales
Disminuir la
intensidad
luminosa
Penetración
de rayos
Mala visión
luminosos
Tonalidad
del cristal
insuficiente
Patillas
Retener la
estructura
en el rostro
Rigidez
excesiva
Incomodidad
Material
inadecuado
Bisagras
Proporcionar Holgura
flexibilidad
insuficiente
Incomodidad
Tamaño
inadecuado
Tornillos
Sujetar
bisagras
Inutilización
de las gafas
Mal ajuste
Pérdida
172
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
e) Identificación de los sistemas de control establecidos para evitar que se originen las causas de los fallos.
Producto
Gafas de sol
Componentes
Función
Modo
de fallo
Efecto
Causa
Control
Insatisfacción
del cliente
Tensión del
material
Ninguno
Inspección
Estructura
Sostener
Rotura
cristales
Cristales
Disminuir la
intensidad
luminosa
Penetración
Mala visión
de rayos
del cristal
luminosos
Tonalidad
insuficiente
Patillas
Retener la
estructura en
el rostro
Rigidez
excesiva
Incomodidad
Material
Inspección
inadecuado
Bisagras
Proporcionar
flexibilidad
Holgura
insuficiente
Incomodidad
Tamaño
Visual
inadecuado
Tornillos
Sujetar
bisagras
Pérdida
Inutilización
de las gafas
Mal ajuste
Muestreo
visual
f) Definición de los índices para evaluar cada uno de los modos de fallo:
— Índice de ocurrencia (O) o probabilidad de fallo: es la probabilidad de
que suceda el fallo debido a las causas establecidas. Se puede definir una
escala, como por ejemplo del 1 al 10, en la que se asigna a cada valor
la posibilidad de que el fallo se produzca, según unos criterios definidos previamente.
Esta escala debe ser coherente con los otros dos índices que se van a mencionar a continuación y mantenerse uniforme; con ello, a los tres parámetros
se les concede la misma importancia. Por ejemplo:
Criterio
Casi improbable
Baja probabilidad
Probable
Alta probabilidad
Casi con certeza
Índice
1–2
3–4
5–6
7–8
9 – 10
— Índice de gravedad (G): es el índice que señala la importancia del efecto en el caso de que ocurra el fallo. También es posible establecer una
escala del 1 al 10 para evaluar la gravedad mediante un criterio previamente establecido. Por ejemplo:
Criterio
Muy leve (casi imperceptible)
Leve
Gravedad moderada
Gravedad alta
Muy grave
Índice
1–2
3–4
5–6
7–8
9 – 10
173
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
— Índice de detección (D): indica la posibilidad de detectar el fallo en los
controles establecidos. Se define la escala del 1 al 10, asignando valores según criterios previamente establecidos. Por ejemplo:
Criterio
Índice
Casi improbable que los controles
no detecten el fallo
1–2
Probabilidad baja de no detección
3–4
Probabilidad media
5–6
Probabilidad alta de no detección
7–8
Probabilidad muy alta de no
detectar el fallo
9 – 10
g) Cálculo de un coeficiente denominado Índice de Prioridad de Riesgos
(IPR) o índice de criticidad, resultante de multiplicar los tres índices. Se
halla para cada uno de los fallos potenciales.
IPR = O * G * D
CompoProducto
nentes
Función
Estructura Sostener
cristales
Gafas
de sol
Modo
de fallo
Rotura
Índices
I
O G D P
R
Efecto
Causa
Control
Insatisfacción
del cliente
Tensión
del material
Ninguno
2 2 10 40
Cristales
Disminuir la
intensidad
luminosa
Penetración
de rayos
Mala visión
luminosos
Tonalidad
del cristal
insuficiente
Inspección
1 7 2 14
Patillas
Retener la
estructura
en el rostro
Rigidez
excesiva
Incomodidad
Material
inadecuado
Inspección
1 2 1 2
Bisagras
Proporcionar Holgura
flexibilidad
insuficiente
Incomodidad
inadecuado
Tamaño
Visual
2 3 5 30
Tornillos
Sujetar
bisagras
Inutilización
de las gafas
Mal ajuste
Muestreo
visual
2 3 7 42
Pérdida
En función del resultado obtenido, y teniendo en cuenta que el valor del
coeficiente O * G * D oscila entre 1 y 1000, se obtiene una lista de los posibles fallos de un producto/servicio/proceso y las causas que los motivarían,
pudiendo establecerse acciones preventivas —en los casos de valores altos
del producto O * G * D— en la fase de diseño para evitar que esto se produzca.
174
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
C) Análisis
Como ya se ha mencionado el AMFEC es una técnica habitual en los sectores donde la seguridad del producto es fundamental, como el aeroespacial,
el de automoción y los involucrados con el diseño y fabricación de aparatos
médicos, entre otros.
Aunque su aplicación requiere de un profundo conocimiento del producto o proceso, se han desarrollado diversas aplicaciones informáticas que facilitan los cálculos.
6.2. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)
A) Concepto
El Despliegue de la Función Calidad (QFD: Quality Function Deployment)
o la Casa de la Calidad es un procedimiento estructurado y disciplinado que
proporciona un medio para trasladar la voz del cliente a requisitos del servicio o del producto mediante una serie de etapas en las que intervienen todos
los departamentos implicados en la empresa.
Con el QFD se logra que los deseos del cliente se mantengan presentes a
lo largo de todo el ciclo productivo: planificación, diseño, fabricación, montaje, distribución y servicio.
Este método fue concebido por Yoji Akao y comenzó a aplicarse en Japón
en la década de los 70, posteriormente se extendió por las compañías de Estados Unidos y de Europa en los 80. Akao define el QFD como despliegue de
la calidad, la tecnología, el coste y la fiabilidad. En ello, se distinguen dos aspectos fundamentales:
— Despliegue de calidad, que transforma los requisitos del cliente en características técnicas y establece la calidad de diseño de un producto final. Las
relaciones se despliegan sistemáticamente, empezando por la calidad de
cada componente, y profundizando en su calidad y en la del proceso.
— Calidad funcional, definida como la responsabilidad de la empresa a través de la cual se consigue la aptitud de uso del producto o servicio (calidad desde el punto de vista del cliente), que enlaza con los principios
establecidos por Juran.
Los conceptos que se van desglosando en este método son los siguientes:
1. Necesidades y expectativas del cliente.
2. Requisitos de diseño: son el conjunto de condiciones que configuran la
calidad de aspectos concretos de un producto o servicio.
3. Características técnicas del producto o servicio: son los atributos que describen en detalle los requisitos que ha que cumplir un producto o servicio. Se describen en el lenguaje de la empresa.
175
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
4. Proceso de producción o de prestación del servicio: son las operaciones
propias realizadas durante la fabricación o el desarrollo de un servicio.
5. Requisitos del proceso productivo: son las condiciones exactas bajo las
cuales se debe desarrollar el proceso.
Por ejemplo: una balda de madera.
REQUISITOS DEL CLIENTE
Resistente al peso
⇓
REQUISITOS DE DISEÑO
Resistencia mínima de 100 kg
⇓
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Espesor de 15 mm
⇓
PROCESO PRODUCTIVO
Desecación de la madera
Laminación
⇓
REQUISITOS DEL PROCESO PRODUCTIVO
Temperatura del vapor de 50 oC
Tiempo de secado de 2 meses
Láminas de 20 mm
Para pasar de los requisitos del cliente a las características técnicas a veces es necesario realizar un desglose en varios niveles que incrementan sucesivamente el grado de detalle de los requisitos. Por ejemplo: el servicio telefónico de la centralita de una empresa.
Requisitos
del cliente
DESGLOSE
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Contactar antes
de la llamada
de la 3.a señal
Contacto directo
Contactar
de forma
rápida con
la empresa
Contacto
rápido
Contacto con
información
digitalizada
Características
técnicas
El sistema
funciona en
la 3.a señal de
llamada
El sistema
comienza
a informar
en la 3.a
señal de llamada
Contacto a través
de contestador
automático
El contestador
responde durante
la 4.a señal
de llamada
176
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
A través de este desglose la empresa puede establecer criterios para valorar el cumplimiento de las características técnicas. A continuación se muestran para el ejemplo anterior los criterios que podrían establecerse para evaluar los aspectos mencionados.
Requisitos
del cliente
Desglose
Nivel 1
Contactar de
Contacto
forma rápida
rápido
con la empresa
Nivel 2
Nivel 3
Características
técnicas
Contacto
directo
Contactar antes
de la 3.a señal
de la llamada
Contacto
con informa- El sistema
ción digitali- funciona
zada
El sistema comienza a informar en
la 3.a señal
de llamada
Contacto a
través de
contestador
automático
El contestador
responde
durante la 4.a
señal de llamada
Criterios de valoración
Crítico
Grave
Más de 3
señales de
llamada
Leve
Más de 5 4 señales
señales de de llamallamada da
Más de
6 señales
de llamada
6 señales 5 señales
de
de
llamada llamada
B) Desarrollo
Los anteriores conceptos se representan mediante matrices que muestran
toda la información de un modo que permite observar fácilmente las interrelaciones entre todos los aspectos involucrados; constituyen también un medio
de comunicación y un registro para otras personas que necesiten información
aunque no participen directamente en el proceso de despliegue.
El desarrollo de la matriz que representa el conjunto del QFD requiere
realizar los siguientes pasos:
a) Identificación de los requisitos del cliente . Suelen ser generales y es lo
«QUE» quiere el cliente, es decir, los objetivos finales para los que trabaja la empresa. El eje central del QFD es conceder la importancia debida a la voz de los clientes, por lo que es necesario averiguar lo que desean; para abordar esta cuestión se pueden realizar encuestas o estudios
estructurados (por ejemplo, el método Delphi) en los que se muestran
sistemáticamente conceptos a expertos o público en general del mercado
objetivo. También es conveniente considerar la opinión de los clientes
internos (fabricación, ventas o servicio técnico, entre otros), pues también éstos se benefician de un buen diseño (fabricación más sencilla, incremento de ventas, menor número de reparaciones, etc.).
b) Identificación de las características técnicas. Se expresan los medios que
utiliza la empresa para satisfacer los objetivos anteriores, es decir el
«CÓMO». Una vez detallados los requisitos del cliente, se transforman
en características de calidad y, de esta manera, la empresa puede planificar el proceso, identificar los puntos críticos y lograr las características deseadas.
177
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
c) Determinación de la matriz de relaciones. Muestra la magnitud de la relación entre los «QUÉ» y los «CÓMO», es decir, la vinculación de los deseos del cliente con los requisitos del proceso; las correlaciones entre ambos tipos de conceptos se valoran de «fuerte» a «débil».
d) Evaluación competitiva. Se refleja la valoración que hace el cliente de
cada uno de los requisitos que pide frente a nuestro producto y a los de
la competencia.
e) Evaluación de la competencia. Es la valoración nuestra frente a la competencia de las características técnicas del producto, para averiguar los
puntos en los que es preciso mejorar.
f) Ventajas percibidas. Son los aspectos en los que nuestros clientes han percibido que somos los mejores, y la empresa puede usarlo como reclamo
para sus productos.
g) Objetivos de diseño. Son las características técnicas de nuestro proceso en las que es necesario mejorar pues la competencia es mejor.
h) Matriz de correlación. Muestra la relación entre las características técnicas, positiva —si al mejorar una característica mejora otra de ellas—
o negativa —si al mejorar alguna característica empeora otra.
En la figura 6.1 se detalla todo este proceso gráficamente.
h
Matriz de
correlación
b
Características
técnicas
d
a
f
c
Evaluación
competitiva
Requisitos
de diseño
Matriz de
relaciomes
g
Objetivos de diseño
e
Evaluación de la
competencia
FIGURA 6.1. La casa de la calidad.
Ventajas
percibidas
178
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
C) Análisis
En consecuencia, la base de la matriz QFD la conforman los puntos de
vista de los clientes, los niveles de la competencia y los criterios de diseño. De
esta manera, puede definirse una especificación técnica y planificar el proceso, siguiendo, además, la teoría de Juran.
Las escalas de las ponderaciones usadas en esta técnica por las empresas son diversas, y se emplean tanto las cualitativas como las cuantitativas,
por lo que no siempre es posible comparar los resultados de estudios llevados a cabo por diferentes compañías; no obstante, esto no debe entenderse
como una limitación del método, pues está concebido para una utilidad interna.
6.3. FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI
A) Concepto
El ingeniero japonés Genichi Taguchi, cuya carrera profesional se desarrolla
en la administración e industria japonesas y al que se le han concedido cuatro premios Deming, ha desarrollado una metodología para la optimización
del diseño, que entre otros conceptos, se basa en la Función Cuadrática de
Pérdidas.
La Función Cuadrática de Pérdidas contempla las pérdidas ocasionadas a
la sociedad por un producto desde el momento de su concepción, es decir,
abarca no solamente el coste que le ocasiona a la empresa el hecho de fabricar un producto defectuoso, sino también al cliente que lo adquiere. Asigna un
valor a las características de calidad, considerando el máximo valor posible y
le asocia con las desviaciones producidas mediante una función cuadrática. Esta
pérdida se minimiza si se optimiza el nivel de calidad de un producto.
Por medio de la función cuadrática se cuantifican todas las mejoras en
términos de ahorros de coste y se expresa el grado en el que no se ha satisfecho el diseño. En la figura 6.2 se representa esta función y para ello se ha empleado la siguiente notación:
T: Valor objetivo para la característica de calidad dada.
S: Tolerancia definida.
K: Coste mínimo que ocasiona a la sociedad.
C: Coeficiente del coste.
L: Pérdida económica (loss).
X: Característica de calidad.
179
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
L
Límite inferior
de tolerancias
Límite superior
de tolerancias
2
L (X) = C (X – T) + K
K
X
T–S
T
T+S
FIGURA 6.2. Función cuadrática de Taguchi.
B) Desarrollo
En función de la característica de calidad que se desee medir, es posible considerar tres supuestos:
— Nominal es mejor:
L = K (X – T)
2
«Nominal es mejor» significa que
para que la característica a medir ocasione las pérdidas mínimas ha de poseer
un valor concreto.
Por ejemplo, en el caso de las tolerancias —diámetros, longitudes, espesores—, de la temperatura o de la presión,
entre otras magnitudes.
FIGURA 6.3. Nominal es mejor.
— Mayor es mejor:
L = K (1 / X)
2
LCI
FIGURA 6.4. Mayor es mejor.
Esta situación se presenta cuando el
valor ha de ser superior a un límite de
control inferior (LCI) y el mejor valor sería infinito.
Por ejemplo, para medir rendimientos, fiabilidad, duración, entre otras variables.
180
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
— Menor es mejor:
2
L = Kx
Sucede cuando existe un límite de
control superior (LCS) que es el máximo
permitido y el objetivo es que el valor se
aproxime a cero.
LCS
Por ejemplo, cuando la característica es el consumo de materia prima, el
consumo de energía, el desgaste de una
herramienta, entre otros.
FIGURA 6.5. Menor es mejor.
C) Análisis
La concepción de la calidad de Taguchi entendida como las pérdidas mínimas que ocasiona un producto enlaza con la idea de la protección medioambiental y de la seguridad del producto referida al consumidor final y a los
trabajadores. Parece coherente, dentro de este concepto, la inclusión de las
pérdidas de energía o de materia prima.
Esta técnica ha sido empleada por numerosas empresas japonesas y de
ellas se ha extendido su uso a Occidente, fundamentalmente en el sector de automoción.
6.4. ANÁLISIS DEL VALOR
A) Concepto
El Análisis del Valor es una técnica que se emplea durante la fase de rediseño de productos, y se considera también la óptica del cliente, es decir, se
tiene en cuenta si el cliente va a emplear mejor el producto o si va a apreciar
más algunas de sus características. Para ello, estudia las funciones que realiza el producto y el coste de cada una de ellas, con el objeto de optimizar la relación Función/Coste, de forma que los costes que no añaden valor al producto queden eliminados.
Se distinguen cuatro tipos de valor:
— Valor de realización: es un valor negativo pues está integrado por todos
los costes asignados a la fabricación de un producto.
— Valor de uso: es un valor positivo y responde a las características de un
producto que hacen que sea adecuado para una aplicación determinada.
— Valor de estima: es un valor positivo que está vinculado con cualidades
del producto que hacen que sea más atractivo para el cliente.
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
181
— Valor de cambio: es un valor positivo que está relacionado con la posibilidad que tiene un producto de ser permutado por otro.
En el ámbito europeo se ha desarrollado la norma UNE-EN 1325-1 sobre
la terminología de esta técnica. Sus orígenes se remontan a 1947, cuando la
General Electric Company y en concreto el ingeniero eléctrico Lauwrence D.
Miles, encuentra una metodología que permite reducir costes sin disminuir la
producción. Miles denomina a esta técnica «Análisis Funcional», posteriormente es renombrada como «Ingeniería de Valor» dentro del ámbito de la Administración estadounidense donde se aplica y finalmente el almirante Leggett
cuando decide incorporarla dentro de la marina de Estados Unidos, la denomina «Análisis del Valor». El uso del Análisis de Valor se extiende en la década de los 50 en las compañías norteamericanas y una década después se
introduce en Japón, donde en 1985 a Miles se le concede la más alta condecoración de ese país, como reconocimiento a la aportación de su método a la
industria japonesa.
B) Desarrollo
Para llevar a cabo un Análisis de Valor se suelen desarrollar ocho fases, que
como señala Fowler (1990) son: preparación, información, análisis, creatividad, síntesis, desarrollo, presentación y seguimiento.
a) Fase de preparación. En ella se elige a los integrantes del equipo de trabajo, el producto a analizar y se recopilan los datos técnicos y de costes
del producto. El equipo ha de ser multidisciplinar, constituido por miembros de todos los departamentos, aún en las empresas donde exista un
departamento de Análisis de Valor; en este caso este componente puede realizar la labor de coordinación, pero para llevar a cabo su misión
requiere de los conocimientos específicos del resto del personal.
En cuanto a la selección del producto, los criterios a seguir pueden ser
diversos, no obstante, algunos de los más utilizados son: la aparición de nuevos materiales, la implantación de nuevas tecnologías, el volumen de fabricación, el coste... Para su elección definitiva puede emplearse el Diagrama de
Pareto.
El desarrollo de esta herramienta se va a realizar con la elección del producto «silla de oficina».
b) Fase de información. Una vez seleccionado el equipo se deben establecer las bases formales que van a regir las reuniones (periodicidad, duración...) y se les informa sobre las metas a alcanzar. A continuación se
inicia la definición de la función, que se expresa en términos de verbo+sustantivo, igual que en la técnica AMFEC (por ejemplo, proteger
conexiones).
En primera instancia, se listan alrededor de 50 definiciones de funciones,
de las cuales es preciso distinguir entre la básica, la primaria y las secunda-
182
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
rias, aunque también pueden existir otras de orden terciario y así sucesivamente;
cada una de estas funciones responde a diferentes cuestiones:
La función básica: es aquella que representa la misión del producto y responde a la pregunta ¿para qué sirve este producto?
La función primaria: señala la forma en la que se alcanza la función básica, por
tanto ha de responde a ¿cómo se logra la misión del producto?, con lo que se asocia
directamente a las características técnicas del funcionamiento del producto.
Las funciones secundarias: son aquellas que bien son necesarias para realizar la básica o bien pueden ser irrelevantes; en principio contestan a cuestiones del tipo ¿qué le pido al producto además de su misión?
Producto
Silla de
oficina
Función básica
Sentarse
Función primaria
Proporcionar
asiento y
respaldo
individual
Funciones secundarias
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Mantener la estabilidad
Ser resistente
Ser ergonómica
Ser ligera
Ser estética
Ser fácil de mover
Ocupar poco espacio
Permitir el giro de asiento
Ajustarse a la estatura del usuario
Ser duradera
Para conocer las relaciones entre las funciones es útil realizar un Diagrama de Árbol:
Mantener la estabilidad
Ser resistente
¿Cómo?
Sentarse
¿Cómo?
Proporcionar
asiento y
respaldo
Ser ergonómica
Ser estética
Ser duradera
Ser fácil de
mover
Girar
asiento
Ajustarse
a estatura
Ser
ligera
Ocupar
poco
espacio
Al estructurar las relaciones, algunas de ellas han pasado al rango de terciarias, pues por ejemplo, para que la silla sea ergonómica, ha de girar el asiento y ha de ajustarse a la estatura; a su vez, para que sea fácil de mover ha de
ser ligera y ocupar poco espacio.
183
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
c) Fase de análisis. En ella se evalúan las relaciones función-coste, con el
objeto de valorar si tales relaciones son altas, bajas o inexistentes. Para
ello es imprescindible asignar el coste correspondiente a cada función
por lo que es preciso conocer los componentes, sus materiales y fases
de fabricación y montaje que requieren.
Por ejemplo:
Lista de componentes:
—
—
—
—
—
—
—
—
Respaldo.
Seis ruedas.
Asiento.
Regulador de la altura del asiento.
Regulador de la posición del respaldo.
Estructura de unión asiento-ruedas.
Doce tornillos de unión estructura-ruedas.
Dos tornillos de unión regulador-respaldo y regulador-asiento.
Además es de vital importancia determinar el porcentaje con el que cada
componente contribuye a la realización de todas las funciones, con excepción
de la función básica, pues para alcanzar ésta es necesario llevar a cabo todas
las demás. Así, se obtienen los siguientes datos:
Componentes
Respaldo Ruedas Asiento
Proporcionar
asiento y
respaldo
40%
Mantener
estabilidad
Regulador Regulador
Tornillos Tornillos
Estructura
asiento respaldo
ruedas reguladores
40%
20%
20%
50%
Funciones
Ser resistente
40%
Ser estética
5%
30%
20%
20%
10%
5%
Ser duradera
10%
Ser fácil de
mover
50%
Girar asiento
80%
10%
10%
80%
40%
80%
Ser ligera
Ocupar poco
espacio
10%
10%
Ser ergonómica
Ajustarse a
estatura
20%
40%
10%
5%
5%
184
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Luego la función «mantener estabilidad» presenta las siguientes características:
Producto: silla de oficina
Función: mantener estabilidad
Componentes
Coste por función
Material Fabricación Montaje Total Asignación Material Fabricación Montaje Total
Ruedas (6)
60
72
36
168
20%
12
14,4
7,2
33,6
Estructura
400
200
300
900
50%
200
100
150
450
Tornillos
ruedas (12)
18
36
48
102
20%
3,6
7,2
9,6
20,4
Tornillos
reguladores
(2)
60
100
120
280
10%
6
10
12
28
Coste total por función
221,6
131,6
178,8
532
Coste total por función / Coste total (en %)
4,9
2,9
3,9
11,7
(Los datos de la última fila, correspondientes al cociente entre el coste total y el coste total por función, se han calculado en el supuesto de que el coste de la silla sea de 4500 unidades monetarias —u.m.—).
Este porcentaje habría que hallarlo para cada función y de esa manera se
tendrían recopilados todos los datos representativos de las funciones en relación a los costes.
d) Fase de creatividad. Este paso se focaliza en la función con el objeto de
alcanzar los mejores resultados posibles. El fin es no olvidar ninguna
función importante para el cliente o para el funcionamiento del producto.
Para su desarrollo es útil el empleo del Brainstorming, técnica que se analizó en el capítulo 4.
e) Fase de síntesis. Como lo habitual es que se hayan generado una gran cantidad de ideas, es preciso proceder a su agrupación. De las funciones
enumeradas en la silla de oficina es posible ligar en una sola «ser ergonómica» y «ajustarse a la estatura», dejando como válida la primera de ellas.
Con los datos proporcionados en la fase de análisis se facilita la realización
de este paso. En cualquier caso, esta fase y la de creatividad pueden efectuarse con antelación a la de análisis, con el objeto de trabajar únicamente
con las funciones aceptadas por el grupo; a este respecto, las empresas
que emplean el Análisis de Valor contemplan ambas posibilidades.
f) Fase de desarrollo. En este paso se cuantifica todo el trabajo anterior,
pero para llevarlo a cabo, previamente es necesario establecer los criterios que permitan juzgar las alternativas que surjan; estos criterios pue-
185
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
den ser cuantitativos o cualitativos, y en este último caso se recurre a la
ponderación. La necesidad de llevar a cabo este paso se justifica porque
con independencia de la reducción de costes lo habitual es fijar otros
objetivos a priori, como pueden ser: la reducción de algún componente,
la disminución del peso o el cambio de la forma, en función de aquellos
que incorporen mayor valor. Es preciso recordar que esta técnica se aplica al rediseño, por tanto se deben fijar prioridades, pues además cabe la
posibilidad de que algunos de los objetivos sean contradictorios.
En definitiva, una vez cuantificados los datos en su totalidad y seleccionados
los criterios, se determina sobre qué funciones se va a actuar y se proponen
posibles soluciones.
Coste total / Coste por función
Para tomar la decisión relativa a las funciones sobre las que se va a actuar se
realiza una curva que representa en el eje de ordenadas el porcentaje del coste
total partido el coste total por función obtenido en la fase de análisis y en el eje
de abscisas las funciones. Se toma una escala de 0 a 100 en el eje de ordenadas
y en el eje de abscisas se ubican la función primaria aproximadamente en el tramo correspondiente al 35% de la escala total tomada, la función secundaria que
esté más directamente relacionada con la primaria por su proyección técnica (la
que realmente es vital para lograr la primaria) en el tramo correspondiente al 70%
y la función secundaria o terciaria menos relevante en el punto del 100%; el resto se ubican de forma proporcional entre el 70 y el 100%.
100%
Funciones descompensadas
70%
35%
Función
F1
F2
F3 F4 F5 F7 F8 F9 F10 F11
F6
Las funciones representadas son las siguientes:
—
—
—
—
—
F1: Proporcionar asiento y respaldo.
F2: Mantener la estabilidad.
F3: Ser resistente.
F4: Ser ergonómica.
F5: Ser estética.
186
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
—
—
—
—
—
F6: Ser duradera.
F7: Ser fácil de mover.
F8: Girar asiento.
F9: Ajustarse a estatura.
F10: Ocupar poco espacio.
En el ejemplo mostrado, una vez tomada la escala, se traza una diagonal
desde el origen de coordenadas hasta su punto opuesto del gráfico; a continuación se van marcando las cifras relativas a los costes de cada función, pero
de forma acumulativa, es decir, el coste que representa la función F2 es el asignado a F1+F2. Una vez que se han marcado todos los puntos de los costes, se
unen y se comparan estas rectas con la diagonal inicial. Las funciones asociadas con tramos de mayor pendiente se consideran descompensadas y son
las susceptibles de modificaciones. En el caso de la silla de oficina, las funciones
descompensadas son F3, F8 y F6. Por lo tanto, habría que estudiar los componentes involucrados en estas funciones, para determinar si es posible reducir el coste, mediante la sustitución de alguna pieza, cambiando de materiales o modificando el sistema productivo, entre otras medidas.
g) Fase de presentación. En ella se indican los procesos o departamentos
afectados por los cambios que es preciso introducir en el producto y las
acciones recomendadas, indicando el ahorro de costes que conllevarían.
Para llevarla a cabo se emplean los métodos habituales de comunicación intraempresarial.
h) Fase de seguimiento. Su finalidad es asegurar la implantación de la solución aceptada.
C) Análisis
La utilidad de esta herramienta ha sido puesta de manifiesto en diversas
compañías que han obtenido una extraordinaria reducción de costes. Aunque
tradicionalmente, se ha utilizado con mayor profusión fuera de Europa, actualmente la están empleando compañías del sector de automoción, entre
otras, con resultados excelentes.
Su clara vinculación con la calidad, al permitir analizar las funciones que
requieren los clientes así como todos los procesos del sistema productivo, hace
de ella una poderosa herramienta de mejora.
6.5. DFMA
A) Concepto
DFMA (Design for Manufacture and Assembly —Diseño para Fabricación
y Montaje—) es una técnica que cuyo objetivo es facilitar la fabricación o el
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
187
montaje mediante la reducción del número de componentes que integran una
pieza, el cambio de ubicación de algunas piezas o la utilización de materiales
que permitan realizar operaciones (moldeo, embutición, doblado, entre otras)
de forma más sencilla.
Aunque actualmente, lo habitual es encontrar la denominación genérica
de DFMA, en un principio se diferenció el DFM y el DFA, en función de si el estudio a realizar estaba destinado a la fabricación o al montaje, respectivamente.
Algunas empresas han desarrollado variantes del DFMA, pero su desarrollo original se debe a Geoffrey Boothroyd y a Peter Dewhurst, profesores de la
Universidad de Rhode Island; ambos han elaborado el método y el software
asociado para llevar a la práctica esta técnica.
Existen unas reglas generales para hacer más efectiva esta técnica, recomendadas por los diversos usuarios del DFMA, que son las siguientes (Hartley, 1994):
— Uso de un número mínimo de piezas.
— Diseño modular.
— Minimización de las variaciones en las piezas.
— Ensamblaje en último lugar de las piezas poco estandarizadas, cuando
la variedad sea inevitable.
— Diseño de piezas multifuncionales.
— Diseño para una fabricación fácil.
— Eliminación de las piezas de afianzamiento separadas.
— Minimización de las direcciones de ensamble diferentes, de modo que
cada operación siga a la previa de forma natural.
— Diseño para un ensamble fácil.
— Minimización de las operaciones de manipulación.
— Eliminación o simplificación de los ajustes de las máquinas.
— Eliminación del uso de componentes realizados con materiales flexibles.
El principio consiste en que el sistema analiza una operación desde varias
perspectivas y evalúa la facilidad de ensamble o fabricación. Como regla general,
un buen ensamble ha de tener pocos componentes, puesto que así requiere de
un tiempo menor de instalación y es casi improbable que se realice incorrectamente o que el producto falle durante la fase de prestación del servicio.
A su vez, al requerir menos componentes, el ensamble es inherentemente
más fiable y más fácil de reparar si se produce un fallo. También se reduce el
trabajo en proceso, y como consecuencia los almacenes —en recepción, de
productos intermedios y de piezas de repuesto— requieren de menor espacio,
a la vez que se simplifica su gestión, pues el número de piezas distintas que
han de mantener se reduce. Como consecuencia de todo lo anterior, los cos-
188
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
tes generales disminuyen ya que se expide menos documentación, por lo que
la gestión de la configuración es más sencilla.
B) Desarrollo
El DFMA de Boothroyd y Dewhurst (Boothroyd, Dewhurst y Knight, 1994)
analiza la estructura de un producto y estima su coste y tiempo de ensamble.
Cada componente se evalúa de 0 a 9 en función de la facilidad con la que se
sujeta y orienta; así como por su espesor y tamaño. A partir de estos valores
se determinan los tiempos estándares y a continuación se intenta simplificar
el ensamble eliminando piezas; para ello se cuestiona sobre cada pieza:
— ¿Se mueve en relación a otras piezas?
— ¿Es preciso que su material sea diferente al de otras piezas?
— ¿Se precisa que sea un componente individual o podría combinarse
con otro componente sin perder funcionalidad?
En definitiva, si la pieza no requiere de un movimiento distinto al de otras
a las que está conectada, ni un material diferente, es posible plantearse la opción de fabricar un componente único que integre todas ellas.
A continuación se muestra el formato para aplicar el método de Boothroyd
y Dewhurst:
TABLA 6.1. DFMA.
Después del ensamble no requiere sujeción para
mantener la orientación y la localización
Fácil de orientar y
posicionar durante el
ensamble
Difícil de orientar y
posicionar durante el
ensamble
Sin resisten- Resistencia
cia a la in- a la inserserción
ción
Sin resistencia a la
inserción
Resistencia
a la inserción
2
3
0
Pieza y herramienta asociada pueden alcanzar 0
la localización deseada
Debido a acPieza y
Adicción herramien- ceso obstrui- 1
de una
ta asociada do o visión
pieza
no pueden restringida
alcanzar
Debido a acla localiza- ceso obstrui2
ción dedo o visión
seada
restringida
1
189
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
C) Análisis
En definitiva, el DFMA ayuda a reducir los costes y la cantidad de piezas,
lo que reduce los costes de todos los departamentos, desde el de Compras hasta los repuestos de piezas; sin embargo difícilmente tiene un éxito completo
cuando se utiliza por un grupo de trabajo en un entorno de Ingeniería Concurrente (véase el capítulo 7).
Algunas de las empresas que han empleado este método son: Xerox en el
pestillo de unas de sus máquinas; NCR en el diseño de sus cajas registradoras,
Digital Equipment en el ratón del ordenador, Texas Instrument´s en la retícula de un vehículo blindado (Hartley, 1994); entre los usuarios de esta técnica,
se encuentran además, Ford, General Electric, Motorola, Nippondenso o IBM.
Algunas de las mejoras obtenidas por estas compañías son las siguientes:
TABLA 6.2. Aplicación del DFMA.
Empresa
Parámetros
(reducción en %)
Tiempo de
ensamble
Número de
piezas
diferentes
Número
total de
piezas
Número de
operaciones
Tiempo de
fabricación
Peso
Número de
proveedores
Texas Instruments: Digital Equipment:
NCR:
retícula de un
ratón de un
cajas
vehículo blindado
ordenador
registradoras
McDonnell Douglas:
panel
de instrumentación
de un helicóptero
84%
53%
75%
94%
67%
—
—
88%
75%
50%
80%
—
77%
33%
—
—
70%
—
—
93%
45%
—
—
8%
—
—
65%
—
Elaboración propia a partir de datos procedentes de Hartley (1994) y Herrera (1997).
Con independencia de la reducción de costes, que ya se ha comentado, su
aplicación proporciona otras ventajas como son el incremento de la calidad de
los productos y de la seguridad de los trabajadores y una gestión logística más
sencilla.
190
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
6.6. CONSIDERACIONES
A pesar de los distintos enfoques que presenta cada una de las técnicas expuestas, todas ellas son compatibles entre sí y su aplicación puede realizarse
de forma simultánea. Una característica común en todas ellas es que permiten la reducción de los costes.
Además se ha constatado la relevancia de la función de cada producto,
pues su identificación es el punto inicial del desarrollo de distintas herramientas como el AMFEC o el Análisis del Valor. También se evidencia la importancia de las técnicas analizadas en los capítulos 2, 3 y 4, pues, en estas otras
más avanzadas, se combinan los datos cuantitativos y los cualitativos.
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
191
BIBLIOGRAFÍA
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TAGUCHI, G. (1986). Introduction to quality engineering. Asian Productivity Organization, Tokyo.
192
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
EJERCICIOS
EJERCICIO 6.1
La empresa Telehamburguer se dedica al servicio de hamburguesas a domicilio y opera en una comarca castellana ausente de las grandes multinacionales americanas del sector. No obstante ante la aparición de un mayor número de pequeñas empresas de competencia directa, quiere mejorar su servicio,
para lo cual ha realizado encuestas con el objeto de averiguar qué desean los
clientes ante un negocio de este tipo y realizar un nuevo diseño de su oferta,
si fuera necesario, según los gustos detectados.
En las encuestas también se preguntó por la oferta de la competencia, y además diversos empleados de Telehamburguer se hicieron pasar por clientes de
los competidores para valorar su servicio y sus productos y evaluarlos frente
al de su empresa.
Se intentó detectar las expectativas de los clientes y la oferta de la competencia en relación al producto propiamente dicho (alimentos, variedad de
los mismos, etc.) y al servicio (rapidez, horario, etc.).
Una vez obtenidos todos los datos se evaluó la opinión de los clientes y la
situación frente a la competencia de 1 a 4 correspondiendo 1 a la peor situación y 4 a la mejor.
Para relacionar toda la información Telehamburguer realizó un QFD, de
forma que pudiera comparar la voz del cliente con las características técnicas
del negocio.
Solución propuesta
Según figura en el cuadro adjunto, los clientes de la empresa tienen una serie de expectativas frente a este tipo de producto. La empresa ha plasmado tales expectativas en unas características técnicas de acuerdo a su funcionamiento
interno, y ha relacionado ambas para averiguar el grado de conexión entre ellas.
Tras evaluar el resultado de las encuestas realizadas, se observa que las ventajas que perciben los clientes de Telehamburguer son: su servicio de 24 horas,
la elección del «bacon» y que las hamburguesas se sirven con salsa barbacoa.
Lo que detectan los empleados de Telehamburguer en la competencia, es
que ésta es mejor respecto a la variedad de los ingredientes y a la procedencia de la carne (es decir, si ésta era de ternera, cerdo, pollo, etc.) y al servicio
de bebidas frías, por lo que estos factores deberían convertirse en uno de los
objetivos de mejora de la oferta. La empresa no posee el servicio de bebidas,
por lo que decide incorporarlo, lo que además no debe presentar ningún problema puesto que el tiempo de entrega es breve.
Después se analiza la correlación existente entre las características técnicas, para determinar, si cabe la posibilidad de que al mejorar alguna de ellas
(fundamentalmente las clasificadas como Objetivo) se pudiera mejorar algu-
193
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
na otra o bien si la repercusión que va a tener es la contraria, es decir, al mejorar una característica se empeora otra.
Se observa una correlación positiva entre la procedencia de la carne y su
sabor. A su vez existe correlación negativa entre la variedad de los ingredientes y su distribución y el tiempo de entrega. Es posible que al aumentar el número de ingredientes de la hamburguesa, la distribución en la misma se haga
más dificultosa y que se tarde más tiempo en prepararla con lo que empeorarían los factores distribución y tiempo de entrega. Por tanto habría que intentar mejorar este aspecto sin que influyera mucho en los otros dos.
–
+
–
+
+
Producto
S
E
R
V
I
C
I
O
Temperatura
Horario
11
12
13
Distribución
Tomate
Mostaza
■ Empresa
▲ Otro
7
8
9
◗
◗ ◗
● ●
10
◗
◗
◗
◗
●
◗ ❍ ❍ ❍
●
▲
Variedad
Espesor
Origen
Sabor
1
Evaluación
competitiva
Carne jugosa
Carne ternera
Carne sin grasa
Pan integral
Pan dulce
2 3 4 5 6
❍ ● ◗ ●
● ● ❍
❍ ● ● ❍
● ●
◗ ◗
Salsa barbacoa
❍ ●
◗
◗
● ● ◗
● ❍
❍
▲ ■
Poca cantidad de mostaza
❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ●
❍
▲ ■
◗
Bacón a elegir
❍ ❍
◗
●
▲
Queso a elegir
Verdura a elegir
Variedad de pisos
❍ ❍
❍ ❍
● ●
◗
◗
●
❍ ● ●
◗ ◗ ●
▲ ■
▲ ■
■ ▲
◗
◗
◗
◗
◗
◗
Servicio 24 horas
●
▲
●
●
▲ ■
Servidas calientes
●
●
▲ ■
Evaluación de la
competencia
■ Empresa
▲ Otro
Origen
4
3
2
1
▲
▲
■
■
■ ■ ■
■
■ ▲ ■
▲ ▲ ▲ ■ ▲ ■ ▲
▲
■ Salsa barbacoa
■ Bacón a elegir
■
Servicio rápido
Objetivos de
diseño
Ventajas
percibidas
1 2 3 4
▲ ■
▲ ■
■ ▲
▲ ■
■ ▲
Gran cantidad de tomate
Servicio 24
horas
Relaciones
Variedad
P
R
O
D
U
C
T
O
Textura
Apariencia
Características
técnicas
Requisitos
del cliente
Correlación:
+ Positiva
– Negativa
Servicio
Ingredientes
Plazo entrega
Carne
Salsa barbacoa
Pan
● Fuerte
▲
■
▲
■
▲
■
▲
◗ Mediana
❍ Débil
194
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Ejercicio 6.2
La reparación de un componente mecánico bajo garantía, supone a la empresa un coste de 200 unidades monetarias (u.m.) si la pieza no se ajusta a las
tolerancias definidas en el diámetro. La Dirección estima que este coste es demasiado elevado para los ingresos que produce el componente y pretende reducir los costes a la mitad. El margen de tolerancia permitido hasta la fecha
es de 0,5 mm. Atendiendo a estos datos, indique cuál debería ser el nuevo margen de tolerancias.
Solución propuesta
Debido a que el valor medido es un diámetro, la función de pérdida a aplicar es: L = K (X – T)2
Con los datos del enunciado es posible hallar K:
200 = K (0,5)2, por tanto K = 800 u.m./mm2
100 = 800 (X – T)2, lo que supone un margen de tolerancias de:
X – T = 0,35 mm
EJERCICIO 6.3
La fiabilidad estimada de un componente electrónico es 0,9888 para 100.000
horas de funcionamiento. La pérdida producida en este período se considera
que es de 600 u.m. ¿Cuál debería ser la fiabilidad de este componente para que
el coste mencionado fuera de 500 u.m.?
Solución propuesta
Como la variable es la fiabilidad, la función de pérdidas se encuadra en «mayor es mejor», por lo que se aplica la siguiente expresión:
L = K (1/X)2
Con los datos del enunciado se obtiene:
600 = K (1 / 0,9888)2, por tanto, K = 587,08
En consecuencia, la fiabilidad requerida para disminuir los costes a 500
u.m. es la siguiente:
500 = 587,08 (1 / X)2, por tanto: X = 1,0836, como «X» representa a la fiabilidad, es imposible obtener un valor superior a la unidad (en el capítulo 7 se
define esta magnitud); en consecuencia la pérdida mínima que se puede obtener es:
L = 587,08 (1 / 1)2 = 587,08
195
TÉCNICAS DE MEJORA DE DISEÑO
EJERCICIO 6.4
Señale para los productos que se listan a continuación, cuáles son sus funciones básicas, primarias y algunas secundarias:
— Lavavajillas
— Radio
— Palanca del mando de velocidades de un vehículo
— Televisión
— Montacargas
— Ascensor
— Destornillador
— Altavoz
— Micrófono
— Cremallera
— Radiador eléctrico
— Casco
Solución propuesta
Producto
Lavavajillas
Función básica
Fregar vajillas
Función primaria
Funciones
secundarias
Impulsar chorro
de agua a presión
Circular agua
Filtrar agua
Calentar agua
Ocupar poco espacio
Radio
Transmitir sonido
Transmitir ondas
electromagnéticas
Modular frecuencias
Propagar oscilaciones
Rectificar corrientes
Amplificar potencia
Carecer de ruido
Palanca del mando
de velocidades
de un vehículo
Posibilitar cambio
de velocidad
Transmitir par
de fuerzas
Posibilitar montaje
Ser ergonómica
Reproducir imagen
y sonido
Transformar ondas
hertzianas
en imágenes
y sonidos
Explorar imágenes
Tener nitidez
Amplificar imágenes
Excitar pantalla fluorescente
Televisión
196
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Producto
Montacargas
Función básica
Elevar cargas
Función primaria
Funciones
secundarias
Mover cabina
verticalmente
Regular velocidad
Permitir bloqueo de
mecanismos
Ascensor
Elevar personas
Mover cabina
verticalmente
Regular velocidad
Permitir bloqueo
de mecanismos
Ser confortable
Permitir ventilación
Destornillador
Enroscar tornillos
Transmitir par
de fuerzas
Ser ligero
Ser ergonómico
Estar normalizado
Radiar potencia
acústica
Convertir variaciones
de tensión en
ondas sonoras
Presentar baja
distorsión
Ser fácil de fabricar
Altavoz
Reproducir sonido
Micrófono
Reproducir sonido
Transformar ondas
acústicas en
ondas eléctricas
Mantener respuesta
rápida de
frecuencia
Poseer sensibilidad
Presentar baja
distorsión
Cremallera
Cerrar o abrir
tejidos
Transformar movimiento rotativo
en rectilíneo
Ser reducida
Ser estética
Radiar calor
Circular corriente
Evitar cortocircuitos
Poseer dimensiones
correctas
Ser resistente
Evitar transpiración
Ser ligero
Ser estético
Ser ergonómico
Radiador eléctrico
Casco
Calentar espacios
Proteger la cabeza
En este ejercicio se han encontrado dos productos —altavoz y micrófono—
que poseen la misma función básica —reproducir sonido—, lo que indica la importancia de definir correctamente la función primaria, es decir, cómo se consigue la básica, pues es la que diferencia claramente a ambos. Por otra parte, en
el montacargas y el ascensor, sucede lo contrario, su función básica difiere, pero
son coincidentes en la primaria, puesto que poseen los mismos principios de funcionamiento; no obstante como su uso va dirigido bien a mercancías o bien a
personas, en las funciones secundarias vuelven a distanciarse.
Capítulo 7
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
INTRODUCCIÓN
Las técnicas que se exponen en este capítulo son aplicables a los procesos de
fabricación de productos y no presentan aplicación en los procesos de prestación
del servicio. En la variabilidad de estos procesos influyen las 5 M: máquinas,
mano de obra, métodos, medio y materiales. Para controlar y mejorar el rendimiento de cada uno de estos elementos existen unas serie de técnicas, tales como:
— Poka-yoke.
— Las 5 s.
— Mantenimiento Productivo Total.
— Ingeniería Concurrente.
Aunque la primera y la tercera van dirigidas a las máquinas, requieren de
una mano de obra con formación y una metodología sin la cual no alcanzan
sus objetivos primarios; las 5 s aportan organización en el lugar de trabajo y
la ingeniería concurrente es la técnica más completa, pues para su aplicación
requiere del conocimiento de otras herramientas descritas anteriormente, así
como de las fases de diseño y fabricación.
También se ha incluido una técnica más específica, pues solamente es de
aplicación en el sector alimentario, el ARCPC —Análisis de Riesgos y Control
de Puntos Críticos—, por ser de obligado cumplimiento para el sector y por su
clara relación con la gestión de la calidad; además ciertas similitudes con la
normativa ISO 9000, que facilita la estandarización de los procesos, hacen necesaria su aparición en este capítulo.
7.1. POKA-YOKE
A) Concepto
Poka-yoke es una expresión japonesa que significa seguridad contra fallos
de proceso, cuya traducción literalmente es: evitar —yokeru— errores inad-
200
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
vertidos —poka—. El sistema fue desarrollado por Shigeo Shingo, un ingeniero mecánico japonés que dedicó su vida profesional a la industria y a la
consultoría de su país de origen.
El poka-yoke se basa en establecer unos sistemas de autocontrol para prevenir que los operarios cometan errores. El proceso debe ser observado continuamente y detenerlo en el momento y en el lugar donde sucedan los defectos con el objeto de identificar el error y averiguar la causa que lo produjo de
forma que no vuelva a repetirse. En el poka-yoke se observan los factores que
intervienen en el proceso, utilizando a las máquinas y no a las personas en la
predicción y en la detección de errores, y también se buscan las soluciones
oportunas mediante el empleo de máquinas. El personal se destina a averiguar las causas de esos defectos y a determinar qué instrumentos son los más
adecuados para la inspección. Actuando de esta manera se evita el muestreo
estadístico.
La figura 7.1 muestra un mecanismo de almacenaje que mantiene únicamente la cantidad correcta de piezas, eliminando las equivocaciones al contarlas.
El mecanismo consiste en una varilla utilizada para almacenar juntas; una marca roja en el extremo de la varilla señala
el número correcto almacenado (Huge,
1990, pág. 160).
FIGURA 7.1. Mecanismo de almacenaje.
B) Desarrollo
Para llevar a cabo un sistema poka-yoke es preciso:
1. Identificar el problema, de fabricación, montaje, medición, inspección,
etc., y delimitar las piezas, equipos y operaciones implicadas; todo ello
conlleva a la identificación de cuándo y dónde sucede.
2. Analizar el proceso, cuidando no sólo la operación donde sucede el error,
sino la secuencia del proceso, especialmente las operaciones inmediatas anterior y posterior, así como los métodos de trabajo utilizados.
3. Investigar la causa: mediante el uso de las 5 W y una H o una M; habitualmente estas causas son debidas a omisiones, desconocimiento, inexperiencia, falta de voluntad o distracción de los operarios y ausencia
de procedimientos.
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
201
4. Identificar una solución: que puede basarse en el empleo de mecanismos,
modificaciones de algunas piezas, utilización de contadores o alarmas.
Al igual que con la identificación del problema, la solución propuesta
ha de ir acompañada de la definición de los medios necesarios para alcanzarla.
5. Analizar las mejoras que supone: la propuesta realizada ha de ser factible técnica y económicamente y no debe gravar el diseño de las piezas
o implicar dificultades en otras áreas del proceso.
C) Análisis
El poka-yoke es una herramienta clave para la prevención, pues su objetivo es obtener un proceso ausente de errores; por ello, supera a los gráficos de
control, pues éstos se basan en hechos, y no en el propio diseño del proceso.
Para que el poka-yoke sea eficaz es necesaria la formación de los empleados
y la estandarización de los métodos de trabajo, mediante la elaboración de
procedimientos e instrucciones.
A continuación se muestran algunos ejemplos del sistema poka-yoke.
202
Ejemplo (Elaborado a partir de Nikkan Kogyo Shimbun, 1988, pág. 131).
SOLUCIÓN: Hacer asimétrica la pieza
PROCESO: Montaje de cajas
PROBLEMA: Montaje de cajas de altavoces en posición inversa
MEJORA CLAVE: Pieza modificada para garantizar posicionamiento
correcto
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: Se montaban placas frontales de cajas de altavoces
ANTES DE LA MEJORA: Era difícil determinar la orientación correcta de las cajas de altavoces porque los orificios de montaje eran simétricos en la parte superior e inferior. El montaje correcto sólo dependía de la vigilancia de los operarios por lo que a veces la placa
frontal se montaba en posición invertida
DESPUÉS DE LA MEJORA: Se han hecho asimétricas las posiciones de
los orificios de montaje de la parte superior, de forma que el montaje
incorrecto es imposible. Se ha eliminado completamente el montaje en
posición inversa
a
a
a
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
b
PROCESO: Línea de transporte de piezas
PROBLEMA: Piezas enviadas en posición invertida a maquinaria
automática
SOLUCIÓN: Retirar piezas en posición invertida con nueva canaleta
de guía
MEJORA CLAVE: Canaleta modificada para retirar piezas defectuosas
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: Los procesos anterior y posterior a un proceso de prensa están conectados por un mecanismo de transporte.
En el proceso siguiente, la pieza de trabajo se monta en máquina en la misma posición en la que llega. Por tanto, las piezas que llegan invertidas a la prensa se procesan mal o se daña la máquina
ANTES DE LA MEJORA: los trabajadores tenían que observar con
cuidado las piezas que llegaban y sacar de la línea las piezas mal
posicionadas. Sin embargo, a veces se pasaba por alto piezas colocadas en mala posición
Pieza correcta
DESPUÉS DE LA MEJORA: se ha instalado un punto de chequeo en
la canaleta de entrega que retira los ítems invertidos. El punto de chequeo tiene una ranura por la que los ítems colocados al revés caen a
una caja situada debajo. Los ítems en posición correcta pasan libremente
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
Ejemplo (Elaborado a partir de Nikkan Kogyo Shimbun, 1988, pág. 63).
Pieza correcta
Pieza invertida
Pieza invertida
Pieza de trabajo
Ranura
Caída de la
pieza invertida
a una caja
203
204
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
7.2. LAS 5 S
A) Concepto
Las 5 s significan globalmente «organización en el lugar de trabajo» y
se corresponden con cinco vocablos japoneses que comienzan por la
letra «s»:
➊ SEIRI
➛
organización
❷ SEITON
➛
orden
❸ SEISO
➛
atención
❹ SIKETSU
➛
limpieza
➎ SHITSUKE
➛
disciplina
Seiri o la organización hace referencia a la determinación de estándares dentro de un área de trabajo, de manera que permitan identificar los materiales,
herramientas, máquinas y útiles en general, que son necesarios para la ejecución de las tareas y proceder a la eliminación de todos los elementos que no
son indispensables en un puesto de trabajo. En consecuencia, puede repercutir en la distribución en planta (layout) del área y es responsabilidad de la
Dirección.
Seiton o el orden está relacionado con la disposición de los elementos de
cada puesto de trabajo, de forma que sean de acceso rápido. Una vez que se
han identificado los materiales estrictamente necesarios, se ha de definir la frecuencia de su uso, antes de proceder a su ubicación definitiva.
Seiso o la atención a la organización (seiri) y al orden (seiton) establecidos
para lograr su permanencia en el tiempo. El control visual y la cualificación
de los operarios facilitan la aplicación de seiso. El operario atento sentirá las
variabilidades de las máquinas al prestar atención al nivel de presión, de aceite, entre otras variables.
Siketsu o la limpieza se refiere tanto a máquinas, herramientas y materiales a procesar o procesados. Por lo expuesto anteriormente, es evidente la
relación entre la limpieza y la calidad, pero también existe respecto a la seguridad. Los objetivos primarios son la identificación y la eliminación de las
fuentes de suciedad para suprimirlas y posteriormente ejecutar las tareas de
limpieza. Dentro de esta directriz es importante conocer todos aquellos puntos de los que es difícil extraer la suciedad.
Shitsuke o la disciplina, característica asociada a la mentalidad oriental,
ha de ser asumida por todos los trabajadores, pero inspirada desde los jefes
inmediatos. Además las otras directrices mencionadas se han de convertir en
un hábito para los operarios, por lo que el autocontrol de los mismos se hace
imprescindible.
205
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
B) Desarrollo
Las 5 s asumen los principios de la estrategia kaizen, pues es en el lugar
de trabajo o gemba donde se realizan las mejoras, pero para ello se ha de partir de las reglas establecidas por la Dirección.
Si las 5 s se practican con regularidad, se estimula la creación de un ciclo
de mejoras, que empieza con la reducción de las variaciones causadas por las
anomalías, y continúa con la creación de una estabilidad y uniformidad en
los procesos de producción, pues constituyen por sí mismas otra técnica de la
calidad. En la figura 7.2 se describe el ciclo PDCA de la organización de las
áreas de trabajo (elaborado a partir de Rodríguez, 1990, pág. 165).
— Definición de procedimientos
— Definición de los estándares
— Plan de inspección
— Layouts
— Revisión del programa
— Formación y entrenamiento
— Reorganización del layout
— Inspecciones
— Evaluaciones
A
P
C
D
— Chequeos periódicos
— Limpieza general
— Limpieza de útiles
FIGURA 7.2. Ciclo PDCA de la organización de áreas de trabajo.
C) Análisis
Las 5 s constituyen por sí mismas una técnica que, como se expondrá a continuación, presenta una fuerte relación con el mantenimiento de los equipos.
Con esta metodología han progresado notablemente muchas empresas, como
es el caso de la planta de fabricación de muebles de cocina del Grupo Mondragón
Corporación Cooperativa (Qualitas Hodie, 1999) que tras un programa de implantación de las 5 s ha reducido el número de errores, los tiempos improductivos, los stocks y las averías y ha incrementado la seguridad en el trabajo.
7.3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
A) Concepto
El Mantenimiento Productivo Total o TPM —Total Productive Maintenance— surge en la década de los 70, y se caracteriza por ser los operarios los
que realizan las tareas básicas de mantenimiento de sus máquinas y con antelación a las averías, detectan problemas potenciales y por la búsqueda de
206
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
una mayor eficacia de los equipos. De hecho, Seiichi Nakajima (1991), un ingeniero mecánico japonés que desarrolla el TPM y lo introduce en Japón en
1971, define el TPM como el «mantenimiento productivo realizado por todos
los empleados, se basa en el principio de que la mejora de los equipos debe implicar a toda la organización, desde los operarios de la cadena hasta la alta dirección». Este enfoque surge y se extiende debido a que el mantenimiento preventivo no soluciona los problemas ocasionados por deficiencias en el diseño
y durante la fabricación del equipo.
Un sistema productivo está constituido por toda una gama de máquinas
necesarias para la obtención del producto que no siempre funcionan de forma
correcta debido a múltiples causas como los fallos infantiles, desgastes, roturas accidentales, etc. La curva característica de períodos de vida o curva de la
«bañera» muestra cómo en una fase inicial se producen un alto número de fallos debidos a defectos en el diseño, a errores causados por un montaje deficiente
o problemas en fabricación; a continuación y durante el período de vida útil,
la tasa de fallos se estabiliza y posteriormente se incrementa como consecuencia
del desgaste de los equipos. Todo ello se expone en la figura 7.3.
Tasa de fallos
CURVA DE LA «BAÑERA»
Fallo infantil
Vida útil
Desgaste
Período de funcionamiento
FIGURA 7.3. Curva característica de períodos de vida.
No obstante, y como muestra la figura 7.4, la curva de la bañera, antes
descrita, no se cumple para la totalidad de los equipos, y algunos como los
componentes electrónicos presentan una curva prácticamente plana, pues poseen una tasa de fallo que se puede considerar constante.
Ante la diversidad de los fallos, es posible abordarlos mediante el empleo
de técnicas distintas:
— Aumentando la fiabilidad de los componentes.
— Realizando mantenimiento preventivo, mediante la organización de
revisiones.
— Facilitando la localización de los fallos y aumentando la rapidez de las
reparaciones, mediante la mantenibilidad.
— Acelerando la renovación de los equipos.
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
207
FIGURA 7.4. Curva de la bañera de diversos tipos de equipos.
Elaborado a partir de Creus (1992).
El objetivo del TPM es incrementar la eficacia de los equipos, mediante la
eliminación de las denominadas «seis grandes pérdidas»:
— Averías de los equipos.
— Ajustes de las máquinas y cambios de útiles y herramientas.
— Tiempos muertos y paradas menores.
— Reducción de velocidad.
— Defectos durante el proceso de fabricación.
— Disminución del rendimiento.
Por ello, para conocer la situación frente a estos aspectos, emplea el parámetro de «eficacia de un equipo» que se mide como el producto de la disponibilidad, de la eficiencia de su funcionamiento y de la tasa de calidad.
Eficacia del equipo = Disponibilidad × Eficiencia de funcionamiento× Tasa de calidad
La disponibilidad está vinculada con la fiabilidad y la mantenibilidad de
los equipos. La fiabilidad es la probabilidad de que un equipo funcione correctamente durante un período determinado y bajo unas condiciones operativas concretas. Mientras que la mantenibilidad es la probabilidad de que un
equipo sea reparado y puesto en funcionamiento en un tiempo determinado.
Para el desarrollo de estos conceptos se van a adoptar las siguientes hipótesis:
— la fiabilidad de los equipos sigue una distribución exponencial,
— la tasa de fallos es constante a lo largo del tiempo.
A pesar de la simplicidad de estas hipótesis, éstas son ciertas en los componentes electrónicos.
La fiabilidad depende del diseño de los productos y está relacionada con
la tasa de fallos; para incrementarla es preciso utilizar materiales de mayor du-
208
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
ración o bien usar sistemas redundantes. Esto es válido para cada componente de los equipos, pues la fiabilidad final dependerá de la fiabilidad de cada
uno de los componentes que lo integran. Sea:
R:
fiabilidad
t:
tiempo
λ:
tasa de fallos
MTTF: tiempo medio hasta el fallo (Middle Time Till Failure)
R = e–λt
La tasa de fallos está relacionada inversamente con el MTTF: λ = 1 / MTTF.
La mantenibilidad es la probabilidad de que un dispositivo que ha fallado
sea puesto de nuevo en funcionamiento dentro de un período de tiempo dado,
mediante la aplicación de una acción de mantenimiento. Depende tanto del diseño de los equipos como de la política de mantenimiento seguida, de los medios disponibles y de ciertos factores humanos. Sea:
M:
mantenibilidad
T:
tiempo límite o tiempo máximo permitido para llevar a cabo la
reparación
MTTR: tiempo medio de reparación (middle time to repair), está asociado a tiempos de preparación, de acceso, de diagnosis, de localización de los repuestos, de reemplazamiento y de comprobación y
ajuste.
M = 1 – e–T/MTTR
En consonancia con lo anterior, se observan un conjunto de tiempos activos que dependen del propio diseño de las máquinas y otro de tiempos pasivos que están en función de la gestión de la reparación. Por tanto, la mantenibilidad puede mejorar, por tanto, con dos tipos de acciones:
— Acciones de diseño: estandarización de componentes, diseño modular
o accesibilidad a determinados elementos de los equipos.
— Acciones preventivas: formación de los operarios y del personal de mantenimiento o integración de chequeos automáticos.
La disponibilidad es la probabilidad de garantizar un buen funcionamiento,
es decir, está vinculada con el tiempo de explotación de un equipo durante el cual,
éste se encuentra operativo. Aunque dentro de este concepto, es posible diferenciar distintos tipos de disponibilidad, atendiendo a la existencia o no de un mantenimiento preventivo, en un entorno TPM es preciso hablar de la disponibilidad
conseguida, que contempla el mantenimiento correctivo y el preventivo. Sea:
209
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
Dc = MTBM / (MTBM + MTTR)
MTBM = 1 / [(1/MTBM) + (1/MTBF)]
Dc:
disponibilidad conseguida
MTBF: tiempo medio entre fallos (Middle Time Between Failure)
MTBM: tiempo medio entre dos acciones de mantenimiento
MTBF = MTTF + MTTR
En funcionamiento
MTBF
MTTF
MTTR
Parada
FIGURA 7.5. Tiempos asociados al mantenimiento.
Por tanto, la eficacia del equipo medida en un entorno TPM está en relación con la disponibilidad de los equipos y está en función, no solamente de
la política de mantenimiento llevada a cabo, sino de los parámetros establecidos en el diseño del equipo; estos últimos se determinan en las pruebas que
se realizan antes de su construcción, pero para hallar los dependientes de su
funcionamiento, es preciso recoger los datos de las averías y de las reparaciones efectuadas, analizar los informes de mantenimiento e identificar los
equipos que fallan con mayor frecuencia. Además en entornos productivos es
necesario conocer los tiempos de operación de cada tarea, pues un mismo
equipo puede ejecutar distintas operaciones o bien llevarlas a cabo sobre distintos materiales. En consecuencia, los parámetros antes definidos para la fiabilidad, la mantenibilidad y la disponibilidad, a pesar de ser necesarios para
prestar un buen mantenimiento requieren de otro tipo de medidas; otros tipos
de indicadores relacionados con estos conceptos se muestran en Pfeifer y Torres (1999).
En términos de producción, la disponibilidad puede expresarse (Nakajima,
1993) como la relación entre el tiempo de operación y el tiempo de carga. El
tiempo de carga es el disponible por unidad de tiempo (por ejemplo, las 8 horas de la jornada laboral menos una hora debida a reuniones y descansos),
mientras que el tiempo de operación es el de carga menos el tiempo de parada, debido a averías, ajustes de útiles, etc.
210
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Tiempo de carga – Tiempo de parada
Disponibilidad = ———————————————————————
Tiempo de carga
La eficiencia de funcionamiento es igual a la tasa de velocidad de operación
por la tasa de operación neta.
Eficiencia de funcionamiento = Tasa de velocidad × Tasa de operación neta
La tasa de velocidad de operación se define como la relación entre el tiempo de ciclo teórico y el tiempo de ciclo real; es decir, es el cociente entre la velocidad prevista en el diseño del equipo por ítem y la velocidad actual. Mientras que la tasa de operación neta es la relación entre el tiempo de proceso
actual y el tiempo de operación; el tiempo de proceso se corresponde con el
producto de la cantidad procesada y el tiempo real de ciclo.
Cantidad procesada × Tiempo real de ciclo
Tiempo de operación neta = ——————————————————————
Tiempo de operación
La tasa de calidad corresponde al factor de aprovechamiento, es decir a
la relación entre la diferencia entre la cantidad procesada menos la cantidad
de defectos dividido todo ello por la cantidad procesada:
Cantidad procesada – Cantidad de defectos
Tasa de calidad = ————————————————————————
Cantidad procesada
Luego la eficacia del equipo es:
Tiempo de carga – Tiempo parada
Tiempo teórico ciclo × Cantidad procesada
×
×
Tiempo carga
Tiempo operación
×
Cantidad procesada – Cantidad de defectos
Cantidad procesada
En la tabla 7.1 se muestra la relación entre las seis grandes pérdidas y los
parámetros que definen la eficacia del equipo:
211
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
TABLA 7.1. Las seis grandes pérdidas y la eficacia de un equipo.
Las seis grandes
pérdidas
Tiempo de carga
Averías de los
equipos
Ajustes de las
Paradas
máquinas y
cambios de útiles
y herramientas
Tiempos muertos y
paradas menores
Reducción de
velocidad
Tiempo de operación
Pérdidas
de
velocidad
Defectos durante
el proceso de
fabricación
Eficacia
del equipo
Disponibilidad
Tiempo de operación neto
Eficiencia de
funcionamiento
Tiempo válido de
operación
Tasa de calidad
Defectos
Disminución del
rendimiento
La obtención de todos estos datos se realiza para cada fase del proceso.
B) Desarrollo
El TPM se lleva a cabo con la implicación de los empleados de toda la
compañía y se asienta en los pilares mostrados en la tabla 7.2:
TABLA 7.2. Pilares del TPM.
Equipos
Calidad
Personal
Mantenimiento productivo
Utilización máxima del equipo
Ingeniería de equipos
Desarrollo de una tecnología
propia
Mantenimiento de la calidad
Fabricación de calidad a través del
equipo
5s
Fabricación uniforme y fiable
Adiestramiento y formación
Formar a los operarios en el
mantenimiento básico
a) Mantenimiento productivo
Sistema de técnicas de mantenimiento preventivas y correctoras. Su objetivo
es diseñar equipos capaces de lograr altos tiempos operativos. El instrumento para este análisis es el MTBF, que clasifica los equipos por índices de fallos
212
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
y analiza las causas de los mismos. Para mejorar el tiempo operativo deben reducirse las «seis grandes pérdidas». Los cuadros de análisis MTBF ayudan a
esclarecer las incidencias de las averías, pues muestran la frecuencia de averías de cada máquina y cada pieza.
En Nakajima (1991, pág. 267) se expone el ejemplo que figura en las tablas
7.3 y 7.4 para llevarlo a cabo:
Ficha de mantenimiento:
TABLA 7.3. Ficha de mantenimiento.
Fecha de mantenimiento realizado:
Nombre de la persona que realizó
el mantenimiento:
Nombre del equipo y pieza:
Detalles de averías:
Descripción de la acción
de mantenimiento:
Horas-hombre utilizadas:
Tiempo de las paradas del equipo:
TABLA 7.4. Cuadro de análisis del MTBF.
Cuadro de análisis MTBF
Nombre pieza
Duración:
Comienzo:
Fin:
Trabajo de mantenimiento realizado
A
Ficha de
mantenimiento
B
Ficha de
mantenimiento
C
Ficha de
mantenimiento
Ficha de
mantenimiento
Ficha de
mantenimiento
Ficha de
mantenimiento
b) Ingeniería de equipos
Las empresas capacitadas para diseñar y fabricar su propio equipo de producción, lograrán, generalmente, en las operaciones unos costes más bajos y
máquinas de usos específicos. El mantenimiento productivo y el desarrollo
de la tecnología propia aseguran la eficiencia de un equipo especial.
Entre los factores a considerar se encuentran:
Grado de automatización. Ante mercados que exigen cada día mayor variedad de productos, la automatización de los equipos mediante el empleo de
máquinas-herramientas de control numérico o robots y de las instalaciones mediante la implantación de Sistemas Flexibles de Fabricación (FMS- Flexible Ma-
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
213
nufacturing Systems) permite reducir los tiempos de cambios de herramientas y útiles.
Mantenimiento autónomo que se transforma en operaciones virtualmente libres de mantenimiento.
Cálculo de coste de mantenimiento durante la vida útil del equipo.
Consumo racional de la energía.
Facilidad de puesta en marcha, no solamente en el accionamiento inicial,
sino también después de cada posible avería o cambios en las condiciones del
proceso.
c) Mantenimiento de la calidad
El mantenimiento de la calidad se persigue a través de dos aspectos, que
enlazan con la idea de Crosby de los cero defectos:
Crear calidad por medio de los equipos (ningún defecto será causado por
equipos defectuosos).
Crear una línea de producción fiable (cero fallos).
El TPM utiliza la gestión MTBF para analizar piezas, productos y acciones de mantenimiento, con la finalidad de verificar las causas de los problemas y seleccionar las medidas apropiadas.
d) Organización en el lugar de trabajo (5 s)
El TPM organiza el lugar de trabajo siguiendo las cinco directrices conocidas como 5 s, que se analizaron en el apartado 7.2 del presente capítulo.
Si todo el personal se implica en el mantenimiento, las máquinas se averiarán
con menor frecuencia. Éste es el primer paso para el mantenimiento autónomo, de forma que los operarios chequeen y reparen las pequeñas averías.
e) Adiestramiento y formación
Esfuerzo de adiestramiento y formación en la difusión del «know-how»
del mantenimiento e ingeniería; la meta es que sea cada operario quien pueda mantener su propio equipo. El personal de ingeniería y mantenimiento se
ocupa del adiestramiento dando especial importancia a la relación que existe
entre los fallos y los procedimientos operativos poco apropiados y el mantenimiento defectuoso.
C) Análisis
El TPM aumenta la eficacia de los equipos y esto hace que se incremente
la productividad. En definitiva es un sistema para mejorar la capacidad de los
procesos y maximizar la eficacia de los equipos.
214
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
En Japón, el Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas (JIPM)
estableció el premio PM que se otorga anualmente, desde 1971, a las plantas
de fabricación que se distinguen por la excelencia en el mantenimiento, y se
concede a empresas que demuestren tener una eficacia de un 80%. La primera empresa ganadora del premio fue un proveedor de componentes electrónicos
de Toyota, Nippondenso Co. y en el año 1995, la empresa española Fagor Ederlan fue galardonada con esta distinción. Esto supone:
— la eliminación de las pérdidas de los equipos,
— el aumento de la productividad,
— la mejora de la calidad,
— el mantenimiento de inventarios mínimos,
— la eliminación de los accidentes y de la contaminación,
— el establecimiento de un entorno de trabajo agradable y
— la disminución de los costes.
Estudios empíricos llevados a cabo en Estados Unidos demostraron que la
eficacia, medida en estos términos, no solía superar el 30%, lo que demuestra
el alto grado de exigencia.
Empresas con un sistema de producción «just in time» (JIT), como Toyota, han optado también por la implantación del TPM y el sistema se ha extendido a sus proveedores.
Los criterios considerados en el PM son los siguientes (Nakajima, 1991, págs.
415-420):
— Políticas y metas.
— Organización y dirección.
— Actividades de pequeños grupos de mantenimiento autónomo.
— Educación y adiestramiento.
— Gestión del equipo.
— Dirección y planificación del mantenimiento.
— Planificación de inversión en equipos y prevención del mantenimiento.
— Relaciones entre el control de costes y las cantidades de producción, plazos de entrega y calidad del producto.
— Seguridad industrial, higiene y entorno.
— Resultados y evaluación.
En el se observan, aunque enfocados hacia el mantenimiento, algunos puntos comunes con el modelo de calidad europeo «El modelo de la Excelencia Empresarial», como son la política, la organización, la formación y los resultados.
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
215
7.4. ANÁLISIS DE RIESGOS Y CONTROL DE PUNTOS
CRÍTICOS (ARCPC)
A) Concepto
El Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (ARCPC o HACCP
—Hazard Analysis Critical Control Point—) es un sistema proactivo de
control de procesos que pretende asegurar la calidad de los alimentos. Con
él se sustituyen los métodos tradicionales basados en inspecciones al azar
de las condiciones de elaboración y en muestreos aleatorios del alimento
final.
Fue ideado en la década de los 60 en Estados Unidos con el objeto de evitar riesgos de enfermedades transmitidas por los alimentos para los astronautas y posteriormente ha sido adaptado por la FDA —Food and Drug Administration— también en Estados Unidos para su aplicación en diversas
industrias como la cárnica, la marisquera o la avícola. Actualmente esta técnica es de obligado cumplimiento para el sector alimentario dentro de la Unión
Europea en virtud de la Directiva 93/43/CEE del Consejo, de 14 de junio de 1993,
relativa a la higiene de los productos alimenticios, que en España se transpone con el Real Decreto 2207/1995.
B) Desarrollo
Se desarrolla mediante la ejecución de los siguientes pasos:
a) Análisis de riesgos: se identifican todos los riesgos potenciales de un alimento en concreto, ya sean de tipo biológico, químico o físico.
b) Identificación de los puntos críticos de control: se corresponde con los
puntos en el proceso de producción de los alimentos —alimentos crudos, elaboración, transporte, consumo— en los que es posible controlar o eliminar un riesgo potencial.
c) Determinación de los límites críticos para cada punto de control: su objeto es tomar las medidas preventivas oportunas en cada uno de los
puntos de control establecidos, estableciendo límites como por ejemplo
de temperatura, tiempo, etc.
d) Comprobación de los requisitos de los puntos críticos de control:crear los
procedimientos requeridos para establecer cómo y quién debe vigilar
cada punto de control, como por ejemplo los tiempos de cocción, la
temperatura, etc.
e) Acciones correctivas: determinación de medidas cuando no se han satisfecho los límites de control establecidos, como puede ser la reelaboración del alimento si no se ha mantenido algún parámetro como el
tiempo mínimo de cocción.
216
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
f) Registros: determinar un procedimiento que facilite la documentación
del método ARCPC.
g) Verificación del sistema establecido: mediante el establecimiento de procedimientos que permitan verificar que el sistema funciona de forma
ininterrumpida; entre los aspectos que pueden comprobarse figuran
los dispositivos que marcan la temperatura, los elementos empleados
en la cocción de los alimentos, etc.
C) Análisis
La implantación de las normas de aseguramiento de la calidad, ISO 9000,
proporciona un marco que facilita la puesta en práctica del ARCPC, pues con
ellas han de establecerse algunos de los aspectos contemplados en este método como son la comprobación de los requisitos del proceso, las acciones correctivas, los registros y la verificación. De hecho, la misma Directiva 93/43/CEE,
antes citada, que establece la obligatoriedad de llevar a cabo este método en
la industria de los alimentos, recomienda el uso de la normativa ISO 9000.
7.5. INGENIERÍA CONCURRENTE
A) Concepto
La Ingeniería Concurrente —Concurrent Engineering (CE)— o Ingeniería
Simultánea es una herramienta que combina un enfoque de equipo para la gestión de proyectos con el uso de un cierto número de técnicas especializadas
que aseguran la optimización del diseño y la erradicación de ineficiencias durante la fabricación.
Los elementos fundamentales de la Ingeniería Concurrente, son:
— Equipo multidisciplinar.
— Producto definido en términos del cliente y traducidos a términos de
ingeniería de detalle.
— Diseño de parámetros para asegurar la optimización de la calidad.
— Técnicas como el DFMA y SPC.
— Desarrollo simultáneo del producto, equipos de procesos, control de
calidad, marketing, compras y finanzas.
La Ingeniería Concurrente surge ante la necesidad de lograr productos en
plazos de fabricación más cortos con una mayor calidad, una reducción en los
costes, y priorizando la satisfacción de las necesidades del cliente, a causa de
una competencia cada día mayor. Las empresas han de asegurar que cada
nuevo producto:
217
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
— es el que desean los clientes al precio que están dispuestos a pagar,
— se lanza al mercado en el plazo fijado sin exceder el presupuesto,
— se diseña con elevados niveles de calidad,
— es fácil de fabricar en altos volúmenes con la flexibilidad suficiente
para afrontar posibles cambios,
— contiene el menor número de piezas posible y se diseña para un fácil
ensamblaje,
— alcanza un volumen de producción suficiente que permite alcanzar en
breve plazo el punto muerto de la inversión.
En la figura 7.6 se muestran las características fundamentales de esta técnica:
Necesidades y
expectativas de
los clientes
Materias primas
Almacenaje
Diseño del
proceso
Diseño del
producto
Lote
Gestión de la
producción
Fabricación
Análisis
económico
Precio
Lote
Stocks de
productos
terminados
Almacenaje
Cantidad
Volumen
de
producción
Demanda
Distribución
FIGURA 7.6. Ingeniería Concurrente. Elaborado a partir de Nevins
y Whitney (1989).
En la década de los 80, las empresas japonesas lograron una altísima participación en el mercado, unos productos con especificaciones de alta tecnología y una gran habilidad para ajustarse a las necesidades de los clientes, empleando conceptos que presagian la Ingeniería Concurrente; en el desarrollo
de sus productos empleaban un 30% menos de tiempo que las empresas estadounidenses del mismo sector, gracias a una combinación del trabajo en
equipo y una mayor eficacia en el diseño.
218
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
El éxito japonés indujo a los fabricantes norteamericanos a modificar sus métodos operativos, adoptando los principios de la Ingeniería Concurrente. A mitad
de la década de los 80, las tres grandes compañías de automóviles norteamericanas, Chrysler, Ford y General Motor, comenzaron a utilizar esta técnica, aunque
limitando su uso a algunas divisiones; no obstante, en un principio no alcanzaron buenos resultados, debido a problemas organizativos, pues los grupos de trabajo no encajaban en la estructura vertical y los proveedores no se integraron totalmente en los grupos de trabajo; después de varios años, las industrias del
automóvil han variado sus estructuras organizativas e integran la Ingeniería Concurrente junto a otras políticas. Las compañías aeroespaciales también han incorporado la Ingeniería Concurrente, además de por las ventajas que reporta, por
el hecho de que el Departamento de Defensa de EE.UU. exige el sistema CALS (Adquisición y Apoyo Logístico Asistidos por Ordenador), con la intención última de
que los nuevos sistemas de armas se desarrollen en un entorno de Ingeniería Concurrente; el objetivo final es reducir el coste total de las armas referido y reducir
los plazos de diseño y fabricación; el Departamento de Defensa ha encontrado que
con la Ingeniería Concurrente: los cambios de diseño pueden disminuir en un
50%, los plazos de ejecución del desarrollo pueden acortarse hasta un 40 o 60%
y el material defectuoso y trabajos de reproceso pueden reducirse en un 75%. Algunas de las empresas que emplean la Ingeniería Concurrente son: Xerox y Digital Equipment, BMW, Singer Corporation y Seat.
Una de las características de esta metodología es que los participantes han
de aprender a trabajar con datos incompletos. Las decisiones sobre comprar
o fabricar componentes tienen que realizarse en una etapa muy temprana del
proyecto; con ello se intentan eliminar las debilidades propias de la ingeniería secuencial en la que los productos pasan de la fase de concepción a la de
prototipos con una definición insuficiente del producto, sin emprender estudios del diseño desde el punto de vista de la fabricación y el ensamble y sin establecer directrices sobre cómo llevar a cabo la producción.
Las técnicas en las que se basa la CE son las siguientes:
—
—
—
—
—
—
QFD
DFMA
AMFEC
Diseño de parámetros y tolerancias
SPC
CAD/CAM
B) Desarrollo
Para alcanzar los objetivos (incremento de la rentabilidad, mayor control del
diseño y de los costes de fabricación, mejora de la imagen de la empresa y elevada motivación en todos los empleados), se requiere la puesta en práctica del
liderazgo de la Alta Dirección, de la constitución de un equipo multidisciplinar,
del desarrollo simultáneo del producto, la impregnación de los principios de la
calidad en toda la empresa, el empleo de técnicas concretas de diseño y fabricación y unos proveedores enfocados a clientes, según figura en la figura 7.7.
219
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
Proveedores
enfocados a
clientes
Equipo multidisciplinar
Calidad total
Calidad total
Liderazgo de la Alta
Dirección
¿Cómo?
Desarrollo simultáneo
del producto
Técnicas de diseño y
fabricación
FIGURA 7.7. Acciones básicas en un entorno de Ingeniería Concurrente.
a) Liderazgo de la Alta Dirección
La Ingeniería Concurrente requiere el liderazgo de la Alta Dirección pues es
quien ha de facilitar los medios para realizar el trabajo, mediante la asignación
de presupuestos y la formación requerida para los miembros del equipo y mantener una política de delegación, de forma que los grupos de trabajo tomen sus
propias decisiones. La autonomía de estos grupos es una de las prioridades en estos proyectos y quizá la más difícil de llevar a la práctica, pues significa una pérdida de poder de los departamentos funcionales. Además, las inversiones se anticipan en el tiempo con relación a lo requerido en la ingeniería secuencial.
De forma similar al TQM, la Dirección ha de comprometerse con los nuevos métodos y preparar el necesario cambio cultural en la empresa para alcanzar
el beneficio esperado y obtener una actitud positiva de todo el personal hacia
las prioridades de calidad y económicas. Por todo ello es conveniente una implantación gradual, independientemente del tamaño del proyecto y comenzar
por un proyecto piloto.
Es evidente, que para que prospere la empresa, debe retener a sus clientes actuales y ganar otros, tal y como sugiere Deming, y solamente podrá lograrlo si el producto y el servicio satisfacen las expectativas de los clientes y
con un nivel de defectos que pueda considerase aceptable.
También es la Dirección quien ha de establecer un programa de formación que inculque la filosofía de los nuevos métodos y el cambio cultural, así
como un adiestramiento más preciso en las técnicas que han de utilizar las personas susceptibles de incorporarse al grupo. Parte de esta formación consiste en la utilización de técnicas como el QFD, el AMFEC, el DFMA y el diseño
de parámetros y tolerancias. Es conveniente que el personal de ingeniería de
diseño posea conocimientos relativos a los procesos de producción, y a su vez
los técnicos de fabricación sean conocedores del potencial de la aplicación
técnica de diseño. Cada miembro del equipo debe ser consciente de que solamente añadiendo valor en cada operación, una empresa puede generar los beneficios necesarios para mejorar el producto y ser competitiva.
220
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
b) Creación de un grupo multidisciplinar, que se responsabilice totalmente
del proyecto.
Es esencial que cada proyecto esté integrado por un equipo multidisciplinar a tiempo completo, compuesto habitualmente por personal:
— Interno, procedente de:
• Diseño del producto
• Fabricación
• Marketing
• Compras
• Finanzas
• Calidad
— Externo, procedente de:
• Proveedores de componentes de primer nivel y suministradores de los
equipos de fabricación.
El grupo ha de ser liderado por un profesional cualificado e identificado
con el concepto de Ingeniería Concurrente. El número de personas involucradas en un grupo depende de la complejidad del producto, pero dada la necesidad de diversos especialistas la cifra suele oscilar entre 10 y 30 personas,
mucho más amplia que en los círculos de calidad.
Para que este equipo pueda llevar a cabo un proyecto es fundamental su
autonomía respecto a sus superiores inmediatos y la igualdad de los miembros,
es decir, el proyecto se ha de considerar bajo todas las ópticas y las sugerencias pueden partir de alguna persona que no sea necesariamente especialista
en un tema concreto; por ejemplo, si un proveedor advierte sobre algún punto que parece que afecta a la forma del producto, los ingenieros de diseño no
pueden rechazarla porque a priori no satisface los criterios técnicos.
Proveedores
Dirección
Compras
Recursos
Humanos
Finanzas
Calidad
Marketing
Diseño
Fabricación
FIGURA 7.8. El equipo multidisciplinar.
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
221
De esta manera desde que se esboza el diseño del producto, los técnicos
de fabricación ya poseen toda la información del mismo, y así pueden comenzar a planificar las instalaciones con el mismo concepto con el que los ingenieros de diseño planifican el objeto a producir; el personal de marketing
aporta información sobre las previsiones de la demanda y las expectativas de
los clientes en cuanto a calidad, precio y otras variables; los miembros de finanzas añaden los datos económicos para determinarla viabilidad de las soluciones y el personal de compras reporta datos sobre precios de materiales,
rendimientos de máquinas y condiciones de los suministradores, pues no se
puede olvidar que en el equipo no se integran la totalidad de los proveedores.
Todo se realiza simultáneamente, cooperando para disminuir los costes, reducir el número de piezas y aumentar la calidad, por lo que exige una mayor
definición del producto, de forma que las modificaciones se lleven a cabo en
la fase de diseño (antes de que se produzcan el prototipo o las muestras de
producción).
Las metas deben establecerse desde el principio, han de ser realistas, al
mismo tiempo que se ha de concienciar a los miembros del grupo sobre los objetivos concretos: cero defectos, estandarización del diseño, etc.
c) Desarrollo simultáneo del producto.
Tradicionalmente las especificaciones de un producto se definen mediante la investigación de mercados; esto puede provocar una desviación entre lo
que realmente espera el cliente y lo que se le proporciona, pues el personal de
marketing puede plantear las cuestiones de modo que reciban las respuestas
deseadas o bien puede realizar una interpretación sesgada de los datos para
que satisfagan sus propios objetivos, es decir, no escuchan la verdadera opinión del cliente.
En un entorno de Ingeniería Concurrente el producto es definido por los
clientes en su propio lenguaje, y esta descripción se transforma entonces en
especificaciones de ingeniería, tal y como expone Juran; además la participación de un equipo multidisciplinar con distintas perspectivas permite refinar
las especificaciones. Debido a que las expectativas y requisitos cambian rápidamente, es necesario convertir esta especificación en un producto en un breve horizonte temporal, pero esto no significa producir un prototipo en un
breve plazo, de hecho es necesario realizar simulaciones con antelación,
pero con esta metodología se pueden realizar en paralelo; el empleo de las
nuevas tecnologías, como el sistema CAD —que se analizará posteriormente—, constituye un elemento fundamental.
Algunas de las simulaciones que se pueden efectuar en paralelo son:
— Simulaciones sobre posibles variantes de un producto para determinar factores tales como la resistencia estructural —para determinar su
comportamiento ante esfuerzos de tracción, de compresión o su resistencia a los choques—, la aerodinámica y las tolerancias de las dimensiones.
222
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
— Simulaciones sobre procesos de fabricación, como el comportamiento del material ante el conformado, el mecanizado, el corte, la soldadura,
etc.
— Simulaciones realizadas por el proveedor, también sobre variaciones de
los componentes y sobre sus procesos de fabricación.
Aunque la planificación y las simulaciones incrementan los costes de las
primeras fases, se reduce el coste global y el plazo que transcurre desde la fase
de concepto a la de fabricación del producto. En las tablas 7.5 y 7.6 se exponen las diferencias de coste y tiempos entre los métodos tradicionales y la Ingeniería Concurrente correspondientes al sector de automoción japonés.
TABLA 7.5. Relación de costes de diseño (Hartley 1994).
PROPORCIÓN DE COSTES EN LAS FASES DE DISEÑO
Fase
Ingeniería convencional
Ingeniería concurrente
Hasta maqueta-modelo
1
2
Prototipo
3
3
Fabricación
5
2
Aunque los costes de la Ingeniería Concurrente se incrementan en la primera fase, el coste global suele disminuir en un 20%, pues la planificación y
el diseño habitualmente representan únicamente el 5% del coste total de un
nuevo modelo.
En cuanto a los tiempos, aunque en la Ingeniería Concurrente se invierte
la mayor parte del tiempo de diseño en las primeras fases, esto conlleva finalmente una reducción del 50% del tiempo total, lo que implica una capacidad para fabricar el doble de los productos que su competencia.
TABLA 7.6. Tiempos relativos al diseño (Hartley 1994).
HORAS DE TRABAJO DE DISEÑO
Fase
Ingeniería convencional
Ingeniería concurrente
Concepto
10.000
20.000
Diseño
20.000
7.000
Rediseño
30.000
3.000
Total
60.000
30.000
Con la Ingeniería Concurrente, los últimos cambios de diseño no suelen realizarse después de un período superior a los doce meses antes del lanzamiento, en cuya fase la mayoría de ellos pueden solucionarse fácilmente.
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
223
d) Puesta en práctica de la Gestión de la Calidad Total
Como la Ingeniería Concurrente persigue una calidad que se garantiza
desde el diseño, encaja dentro del concepto de TQM. Además el principio básico del TQM —la calidad es responsabilidad de cada empleado— es paralelo
al principio básico de la Ingeniería Concurrente —la calidad del diseño concierne a todos los departamentos— y otros principios como el énfasis en realizar «las cosas correctamente a la primera», como apunta Crosby. Las empresas que han adoptado este enfoque se centran en la calidad no en las
tolerancias.
La calidad en una organización es continua y comienza en los grupos de
trabajo que emplean el QFD para definir las necesidades de los clientes; continúa desde el diseño a la fabricación, donde se verifica la calidad, y termina
en los grupos de trabajadores que emiten sugerencias que complementan los
datos registrados por el SPC de los equipos.
Con la Ingeniería Concurrente, el control de la calidad, se transfiere de la
línea al grupo de trabajadores de diseño. La calidad se asegura por la explotación de la capacidad de los miembros de los grupos de trabajo y por las técnicas que emplean: SPC, QFD, Análisis del Valor, DFMA, AMFEC y Diseño de
Parámetros y Tolerancias, que conduce a un diseño robusto no afectable por
las variables del proceso de producción; todo ello va acompañado de la documentación completa en cada una de las fases, algo habitual en la gestión de
la calidad.
La búsqueda de la calidad en el diseño persigue metas distintas a las de la
calidad durante la fabricación, por lo que con la conjunción de ambos tipos
de objetivos, se aseguran la compatibilidad de todos ellos. Así, la calidad de diseño asegura que se alcancen, entre otros, estándares adecuados de:
— Coste
— Fiabilidad
— Mantenibilidad
— Duración
— Estética
— Seguridad
— Rendimiento
Por otra parte la calidad durante la fabricación garantiza, entre otros aspectos, que el producto satisface:
— Las especificaciones técnicas de diseño
— Los parámetros de fabricación
— Las inspecciones o ensayos efectuados a lo largo del proceso
224
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Es importante que la mejora de la calidad sea continua y se encuentre correctamente documentada, que incluya a todos los empleados y que muestre
que se consiguen resultados rápidamente. Los responsables de las diversas actividades han de informar del progreso alcanzado respecto a la calidad para que
los departamentos —incluidos los suministradores— conozcan las mejoras logradas y de esta forma, se impulse hacia objetivos más ambiciosos, que deberían ir
dirigidos hacia la eliminación de todo tipo de fallos; en principio, dentro de un
entorno de Ingeniería Concurrente deberían eliminarse los siguientes fallos:
Fallos internos:
— Los recursos dedicados durante la fase de diseño en el desarrollo de
productos que jamás llegan a fabricarse.
— Los retrasos en fabricación por problemas ocasionados en las plantas
del proveedor, que llevan a un incumplimiento de los plazos de entrega o al envío de material defectuoso.
— Los recursos invertidos en construir prototipos innecesarios.
— Las modificaciones demoradas en el diseño que hacen obsoletos los
primeros trabajos o productos.
— Los stocks de materias primas, productos intermedios y productos terminados.
— Los materiales de desecho.
— Los productos acabados rechazados.
Fallos externos:
— Los costes de garantías.
— Los costes derivados por la responsabilidad civil de la empresa ante fallos de productos que atenten contra la seguridad.
— Los costes derivados de pérdidas de clientes por proporcionar un producto que no satisface sus necesidades.
En consecuencia, un aumento de la calidad lleva a un incremento de la productividad, lo que marca una diferencia entre este tipo de empresas y sus
competidores.
e) Diseño y fabricación
Habitualmente, el coste de la ingeniería de diseño no excede del 5% del presupuesto total de un proyecto, por lo que en entornos de Ingeniería Concurrente,
es posible incrementar este coste hasta un 10% si el resultado final lleva a la
obtención de mayores beneficios, gracias a un mejor diseño, una mayor calidad y una fabricación más sencilla. En las tablas 7.7 y 7.8 se muestran datos
del sector de automoción que reflejan la influencia de las actividades de diseño en los costes totales de la empresa y las reducciones provocadas en el beneficio como consecuencia de diversos problemas.
225
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
TABLA 7.7. Influencia de las actividades de diseño en los costes totales
(Hartley, 1994).
INFLUENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE DISEÑO SOBRE COSTES TOTALES
Coste relativo al tiempo
de la fabricación (%)
Influencia sobre el
coste global (%)
Actividades generales
30
5
Diseño
5
70
Personal
15
5
Materiales
50
20
TABLA 7.8. Relación entre la aparición de problemas y la reducción del beneficio
(Hartley, 1994).
Problemas
Reducción del beneficio
Retraso de seis meses en el lanzamiento de un producto
33%
Incremento en un 9% del coste del producto
22%
Incremento en un 50% del coste del desarrollo del producto
3,5%
Luego, la prioridad más importante con un nuevo producto es su lanzamiento al mercado en el plazo previsto, pues su retraso reduce los beneficios
de forma espectacular y esta disminución es superior a la ocasionada por un
exceso en los costes de producción presupuestados. Además, la forma más
eficiente de lograrlo es invirtiendo en la fase de diseño, pues su coste es pequeño
frente a otras partidas, pero en cambio presenta una repercusión enorme con
respecto al coste global. En términos genéricos, el sector del automóvil ha reducido los plazos de lanzamiento de cinco a dos años, para que sus modelos
no queden obsoletos. No obstante, para acortar el tiempo de lanzamiento al
mercado es necesario considerar también la factibilidad de las técnicas de
producción, así como la coordinación en el tiempo de la introducción del producto y de la aparición de nuevas tecnologías.
Las técnicas recomendadas para el diseño del producto y de los procesos
de fabricación son las siguientes:
SPC. Técnica que asegura que el funcionamiento de las máquinas permita producir componentes dentro de las tolerancias. La calidad empieza
con las consistencias de los procesos. Los procesos estándares en todas las plantas aseguran las consistencias de los criterios mensurables y de los inmensurables. Los grupos de trabajo deben asegurar que los productos se diseñan
de forma que puedan hacerse fácilmente, sin estar ajustando continuamente las máquinas.
226
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
QFD. La mejor técnica para definir con precisión el producto en la fase de
diseño es el QFD, pues asegura que el producto satisface las necesidades del
cliente, en la fase de concepto y en la de producción.
Análisis del Valor. Esta técnica permite reducir los costes de un producto pero incrementando sus prestaciones.
DFMA. Para que el DFMA sea realmente efectivo es necesario un enfoque
de Ingeniería Concurrente, para que todo el equipo esté involucrado en el diseño, de forma que pueden considerarse las técnicas de simplificación de la
producción antes del inicio del diseño.
AMFEC. Es otra técnica útil para eliminar las características de diseño
deficiente. Su objetivo es identificar las áreas o ensambles que son más probables que den lugar a fallos del conjunto. El AMFEC es útil para evaluar si
existe en un ensamble un número innecesario de componentes puesto que la
interacción de un ensamble con otro multiplicará los efectos de un fallo, y
también es útil para analizar el producto y el equipo que se utiliza para producirlo. Es complementario del QFD y el DFMA.
Diseño de parámetros y tolerancias. Esta técnica se puede emplear para
optimizar los parámetros básicos y verificar los efectos de las variaciones en el
montaje y en la fabricación. Fue desarrollada en 1950 por Taguchi durante su
estancia en la empresa japonesa de telecomunicaciones NTT, para mejorar la productividad del diseño, pero también se aplica a la optimización de los procesos.
Taguchi investiga la forma de simplificar el diseño de ingeniería, con el
objetivo de lograr un sistema capaz de seleccionar entre un número de especificaciones alternativas disponibles, la mejor, en términos de coste, rendimiento, etc. El enfoque básico es que el diseño ha de ser robusto, es decir apto
para fabricar con buena calidad a pesar de las variables inevitables en el proceso de fabricación, y recibe la denominación de «control de calidad fuera de
la línea» porque traslada la responsabilidad del control de calidad fuera de la
línea de producción. Para Taguchi, la calidad incluye el diseño, los procesos
de fabricación, la producción y el rendimiento en servicio del producto.
El producto ideal es aquel que nunca requiere atención, continúa funcionando adecuadamente hasta su desgaste y puede reciclarse cuando está completamente desgastado, por lo que además enlaza con la idea de la gestión medioambiental, como ya se expuso en el capítulo 6 al analizar la Función de
Pérdida de Taguchi.
El primer principio se refiere a los parámetros básicos del diseño, y después
se consideran los modos de lograr los valores o niveles óptimos de estos parámetros; por ejemplo, dentro de un proceso industrial, los parámetros o factores son la presión hidráulica y el tiempo de operación. Existen otras variables
de fabricación, como la humedad, la temperatura, los horarios o el polvo, que
pueden provocar defectos en la producción, que se denominan «variables ruido»; tanto para estas variables como los parámetros se definen los niveles de
medida (por ejemplo, para tres niveles: alto, bajo o indiferente). Adopta el concepto de índice de señal/ruido para indicar si el resultado es o no aceptable.
227
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
Para llevarlo a la práctica se emplean las ordenaciones ortogonales que
desarrollan la idea del análisis de la varianza (ANOVA o ADEVA) de Fisher. La
intención es establecer un método para someter a un tratamiento estadístico
a un número de variables con el número mínimo de pruebas. La ordenación
ortogonal reduce el número de pruebas respecto al análisis de la varianza tradicional, lo que significa una gran aportación dentro de la industria. En la tabla 7.9 se muestran algunas de las ordenaciones ortogonales de Taguchi.
TABLA 7.9. Ordenaciones ortogonales.
ORDENACIONES ORTOGONALES DE TAGUCHI
Número de factores y niveles
Ordenación ortogonal
3 factores * 2 niveles
L4
7 factores * 2 niveles
4 factores * 3 niveles
L9
11 factores * 2 niveles
15 factores * 2 niveles
L16
8 factores * 3 niveles
6 factores * 5 niveles
L25
13 factores * 3 niveles
L27
L8
L12
L18
El número situado junto a la letra «L» indica el número de pruebas que se
requieren con la ordenación ortogonal para un determinado número de factores y niveles; como puede apreciarse, a pesar de todas las combinaciones
posibles entre factores y niveles, siguiendo la metodología de Taguchi se simplifica el número de pruebas a realizar.
Se llevan a cabo prueban de diversas combinaciones, incluidas las variaciones aleatorias (ruido de Taguchi). Una vez que se han identificado los mejores parámetros y variables, deben producirse una serie de ensayos para replicar los resultados.
Cuando se considera el diseño completo es necesario tener en cuenta el ruido externo (factores variables asociados al proceso) y el ruido interno (incluye el deterioro durante el almacenaje y el desgaste del uso).
Nuevas tecnologías. Los beneficios de la Ingeniería Concurrente aumentan al utilizar de los Sistemas Flexibles de Fabricación (FMS) que se caracterizan por la automatización de la ingeniería y de la fabricación. Los FMS
emplean sistemas de diseño y fabricación asistidos por ordenador (CAD/CAM)
e ingeniería asistida por ordenador (CAE) y se caracterizan por el empleo de
máquinas-herramientas de control numérico, robots, los vehículos guiados por
ordenador (AGV) y sistemas de almacenaje automático (AR/AS). Con un adecuado
hardware y software pueden trabajar en paralelo personal de diversas especialidades. En la figura 7.9 se muestra un esquema de un sistema FMS.
228
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Fabricación o montaje:
— Máquinas-herramientas
de control numérico
— Robots
Transporte y
almacenamiento:
Diseño:
— CAD
— CAM
— CAE
FMS
— AGV
— AR/AS
FIGURA 7.9. FMS.
Mientras que el CAD permite que la definición de las dimensiones y perfiles del dibujo se encuentren perfectamente delimitados, incluso en tres dimensiones. Aunque su funcionamiento es diverso, en función de la aplicación
informática utilizada, es posible modificar y ensamblar elementos comunes
como cilindros o cubos hasta obtener el modelo deseado. El CAE permite la
realización de simulaciones concretas como por ejemplo, pruebas de choque,
que muestran lo que sucede a determinadas estructuras e incluso a las personas que se encuentren en ellas, pruebas de acústica, de resistencia, térmicas
o de vibraciones; algunas de estas simulaciones pueden efectuarse simultáneamente por diferentes especialistas, por lo que existe la oportunidad de investigar un gran número de variantes sobre un tema, mientras que los resultados se van analizando por el equipo multidisciplinar antes de que el proyecto
se apruebe definitivamente. El CAM es el que va a transmitir las órdenes de
fabricación o montaje a los equipos y para ello, previamente, se han considerado las operaciones que han de realizar, los cambios de herramientas necesarios, los tiempos de operación (de ejecución, de desplazamiento y de preparación), entre otras variables.
Por tanto, los equipos de fabricación llevan a cabo de forma automática,
sin intervención manual, todo lo programado anteriormente, y se mantiene una
sincronización con los AGV y AR/AS para que inicien sus tareas en el momento adecuado evitando la acumulación de stocks innecesarios.
Dentro de la Ingeniería Concurrente, para que la automatización sea realmente de utilidad, se han de cumplir las condiciones siguientes:
— Los miembros relevantes de la ingeniería del producto y de fabricación
tienen acceso a las estaciones de trabajo de la red. Esto es especialmente
importante puesto que permite que todos los departamentos trabajen en
paralelo, y posean las últimas versiones conforme se desarrollan.
229
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
— La base de datos común, mantenida por la ingeniería de producto, es
accesible a todos los departamentos. Esta base puede contener datos referentes a:
— Los croquis para trabajos de prensa.
— El mecanizado de cualquier componente.
— Las dimensiones de accesorios requeridos para el ensamble, para el
moldeo o para soldaduras.
En definitiva, el objetivo es la existencia de una base de datos comunes
que esté disponible para todos los departamentos en la forma que cada uno
necesite, y que estos datos se procesen automáticamente. Los datos deben estar disponibles como:
— Especificaciones técnicas de diseño.
— Especificaciones técnicas para los proveedores.
— Especificaciones de fabricación.
— Información relativa a los costes.
— Especificaciones del producto para el personal de marketing.
Luego se hace necesario un método integrado para almacenar, mantener
y proteger la base de datos.
Las ventajas adicionales suelen ser la creación de un menor número de
prototipos, ante las simulaciones realizadas mediante ordenador y unos tiempos menores durante la realización de las diversas tareas por los equipos de
fabricación se reduce el tiempo de preparación en el cambio de herramientas.
Todo ello conduce a una disminución de los plazos de lanzamiento, que como
se mencionó anteriormente, es una de las prioridades actuales.
A modo de síntesis, en la tabla 7.10 se recopilan el conjunto de técnicas citadas junto con los medios principales que utilizan y su objetivo final.
TABLA 7.10. Técnicas dentro de la Ingeniería Concurrente.
Técnica
Medios
Objetivos
SPC
Identificación de la
variabilidad del proceso
Producción de piezas
dentro de tolerancias
AMFEC
Identificación de los
posibles fallos
Reducción del riesgo
(seguridad)
Análisis del Valor
Identificación de las
funciones del producto
y sus componentes
Reducción de costes
QFD
Traducción de la voz del
cliente al lenguaje
técnico de la empresa
Satisfacción de
los clientes (calidad)
230
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
TABLA 7.10. Técnicas dentro de la Ingeniería Concurrente. (Continuación)
Técnica
Medios
Objetivos
DFMA
Sustitución o modificación
de la ubicación de piezas Montaje y/o fabricación
más rápidos
o cambio de materiales
Diseño de parámetros y
tolerancias
Realización de un número
mínimo de prueba
Producto robusto
Nuevas tecnologías
Simulaciones paralelas
y base común de datos
Flexibilidad en el diseño
y la fabricación
f) Proveedores enfocados a clientes
Actualmente, las grandes empresas suelen mantener relaciones a largo plazo
con sus proveedores, quienes les proporcionan cada vez un porcentaje mayor del
total del producto, mientras que los fabricantes finales se limitan a realizar las actividades últimas de montaje. No obstante las estrategias que siguen son diversas,
desde la asociación, estableciendo compañías conjuntas para la fabricación de determinados componentes; la compra de parte del capital del suministrador; o la consolidación de las relaciones pero siendo empresas independientes. Cada día es más
habitual que los proveedores locales suministren pequeños lotes de productos durante varias veces al día, como sucede en el sistema JIT, lo que obliga a un esfuerzo en cuanto a los plazos de entrega y a la calidad de los componentes.
En consecuencia, es conveniente que los proveedores de equipos y componentes de primer nivel se involucren en el desarrollo del producto, de manera que obtengan información anticipada sobre sus necesidades de producción inmediatas y a su vez comuniquen al cliente las posibles dificultades en
la fabricación de algunas piezas ante cambios de materiales o formas. Con
todo ello, los proveedores disponen de un horizonte temporal mayor para llevar a cabo las simulaciones y las pruebas necesarias; como poseen con antelación la información, tiene la oportunidad de reducir los tiempos de fabricación
de los equipos.
A su vez, el fabricante final logra ventajas adicionales como la obtención
de un fuerte compromiso del proveedor, lo que puede redundar en una disminución de los costes de los componentes y una reducción significativa del
tiempo de lanzamiento al mercado del nuevo producto.
Los proveedores de equipos de fabricación, además, pueden comunicar
los datos que faciliten el diagnóstico de las máquinas e indicar los instrumentos de medida más adecuados para determinar el valor de algunos parámetros. Con ello se reducen los costes de la planificación del mantenimiento
y es más sencillo determinar el momento idóneo para llevar a cabo la renovación
de los equipos.
SEAT ha desarrollado un sistema que denomina MDC —Modular Design
Concept— como un paso hacia la Ingeniería Concurrente, en el que están in-
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
231
volucrados los suministradores; de hecho los módulos complejos son diseñados junto con los proveedores quienes participan desde el momento de la concepción del vehículo (Hurtado, 1999).
C) Análisis
Esta metodología permite explotar toda la capacidad de los ingenieros de
fabricación, pues al ser miembros activos de un equipo aportan conocimientos de nuevas tecnologías, sobre factibilidad de nuevos procesos y mejoras de
plantas. De esta manera, contribuyen a la mejora del proyecto y aumentan la
eficiencia de sus propias actividades. Pero para llevarlo a la práctica, se precisa seguir las siguientes directrices, que representan una recopilación de todo
cuanto antecede:
— La delegación de las diferentes Direcciones de la empresa en el personal que participa en el proyecto.
— La estructuración formal de los equipos multicisdiplinares, con una
definición de las funciones, asistencia habitual de todos sus miembros, respetando el desarrollo de la carrera profesional de todos
ellos.
— La continuidad de la formación.
— La dedicación de tiempo preciso a los requisitos del cliente.
— La incorporación del personal técnico de los proveedores.
— El análisis de los procesos y de las necesidades y costes de producción
previo a la realización del diseño formal.
— La verificación temprana del diseño básico, y si fuera necesario, solicitar la aprobación final del cliente.
— La realización de pruebas que proporcionen resultados sobre los posibles cambios introducidos en el diseño.
— La estimulación del trabajo en equipo.
Para que un proyecto de Ingeniería Concurrente se lleve a cabo con éxito
es necesario estimular continuamente el cambio y ser conscientes de que la meta
final es el éxito de la empresa.
7.6. CONSIDERACIONES
El conjunto de técnicas descritas a lo largo de este capítulo posee una serie de características comunes, como son:
— La necesidad del trabajo en equipo, puesta de manifiesto en el TPM y
en la Ingeniería Concurrente, lo que es coherente con la filosofía de la
232
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
calidad total que promueve la participación mediante los círculos de la
calidad y los equipos de mejora.
— La búsqueda de los ceros defectos, lo que mantiene afinidad con las
ideas de Crosby, que se presenta en el poka-yoke.
— La búsqueda de soluciones ante los errores ocasionados por las máquinas mediante el poka-yoke o el TPM.
— La estandarización de los métodos de trabajo.
— La formación.
— La implicación de la Alta Dirección.
— Una mayor delegación de funciones en el personal.
De los puntos mencionados, la estandarización de los métodos de trabajo
y la formación son además elementos presentes en las normas de aseguramiento de la calidad, ISO serie 9000. Por otra parte, como se ha observado en
la descripción de las 5 s, la inspección sigue formando parte de la calidad, lo
que no es contradictorio con el énfasis especial que el TQM realiza en la prevención.
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
233
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234
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
EJERCICIOS
EJERCICIO 7.1
En un centro de trabajo hay una máquina especialmente importante para
el proceso de montaje, por lo que se realiza un mantenimiento preventivo; evidentemente cada vez que se avería dicha máquina también se repara. Independientemente de las características de diseño de la máquina, ¿es posible
mejorar la eficacia del equipo? Señale cómo lo llevaría a cabo.
Solución propuesta
La eficacia del equipo puede incrementarse a través de un aumento de la
disponibilidad, la eficacia de funcionamiento y la tasa de calidad, en definitiva, implantando un sistema TPM.
EJERCICIO 7.2
En uno de los componentes de un equipo en funcionamiento se ha disminuido el MTBF, ¿afectaría a la mantenibilidad del producto?
Solución propuesta
La disminución del MTBF solamente afecta a la mantenibilidad si repercute sobre el MTTR; en caso de ser así, esta reducción es positiva y probablemente se ha logrado mediante acciones como la formación de los operarios o
la implantación de las 5 s, por ejemplo.
EJERCICIO 7.3
Una empresa ha recibido dos ofertas relativas a los equipos requeridos para
el intercambio electrónico de datos con los proveedores; la oferta 1 es de precio
inferior y presenta una fiabilidad de 0,9878, obtenida mediante prueba truncada
para un período de 1.000.000 horas y la oferta 2 sensiblemente más cara tiene
una fiabilidad de 0,9987, obtenida también mediante prueba truncada para un
período de 100.000 horas. ¿Qué oferta recomendaría aceptar a esta compañía?
Solución propuesta
Como las fiabilidades están calculadas para distintos períodos temporales
(1.000.000 y 100.000 horas) no es posible compararlas directamente.
EJERCICIO 7.4
De un área de un proceso productivo se conocen los datos mostrados a
continuación:
235
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
Fases
Corte
Acabado
Tiempo Tiempo
Operaciones
de
de
carga averías
Tiempo
de
ajuste
de
útiles
Tiempo
de ciclo
teórico
Factor de
Cantidad
defectuosos
procesada
(%)
A
5
1,5
1,1
1,7
200
1
B
3
1,2
0,1
1,7
200
1
C
1
0,1
0
1
200
0
D
2
0,2
0,1
1
200
0
Determine la eficacia total para el corte, para el acabado y proponga acciones de mejora.
Solución propuesta
La disponibilidad se halla mediante el cálculo previo de los tiempos de operación:
Tiempo de carga
Tiempo de operación
Operación A
5
5 – 2,6 = 2,4
Operación B
3
3 – 1,3 = 1,7
Corte
8
Total = 4,1
Operación C
1
1 – 0,1 = 0,9
Operación D
2
2 – 0,3 = 1,7
Acabado
3
Total = 2,6
En consecuencia, se obtienen los siguientes valores:
Disponibilidad (Corte) = 4,1 / 8 = 0,5125; es decir, de un 51,25%
Disponibilidad (Acabado) = 2,6 / 3 = 0,8666; es decir, de un 86,66%
En el cálculo de la eficiencia de funcionamiento, además de considerar el
tiempo de ciclo teórico que es conocido a priori, es preciso emplear el tiempo
de operación hallado anteriormente.
— Tiempo de ciclo teórico (Corte) = 1,7
— Tiempo de ciclo teórico (Acabado) = 1
Luego, la eficiencia se corresponde con los siguientes valores:
Eficiencia de funcionamiento (Corte) = (1,7 * 200) / 4,1 = 82,92%
Eficiencia de funcionamiento (Acabado) = (1 * 200) / 2,6 = 76,92%
236
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
La tasa de calidad se determina conforme a las operaciones siguientes:
Tasa de calidad (Corte) = [(200 – 2) / 200] * 100 = 99%
Tasa de calidad (Acabado) = [(200 – 0) / 200] * 100 = 100%
Por tanto la eficacia resultante del producto de la disponibilidad, la eficiencia y la tasa de calidad es la siguiente:
Eficacia (Corte) = 0,5125 * 0,8292 * 0,99 = 0,4207; es decir, un 42,07%
Eficacia (Acabado) = 0,8666 * 0,7692 * 1 = 0,6666; es decir, un 66,66%
Ambas eficacias son bajísimas, a pesar de mantener una excelente tasa de
calidad, por lo que se deben emprender acciones de mejora, fundamentalmente aquellas relacionadas con la disminución del tiempo de parada, pues
este parámetro da lugar a una disponibilidad muy pequeña. Quizá sería recomendable iniciar acciones de mantenimiento preventivo.
EJERCICIO 7.5
En un taller de reparaciones de vehículos pesados se produce una gran
cantidad de residuos procedentes fundamentalmente del serrín que se esparce en la superficie del suelo para evitar que los empleados resbalen.
El responsable del taller, una persona concienciada con los problemas medioambientales, ha pedido a los trabajadores que limiten en lo posible el empleo del serrín, pero éstos aducen que es tal la grasa de la que se impregna el
suelo cada día, que éste es el medio más sencillo que han encontrado para garantizar su seguridad y no lamentar posibles caídas.
A la pregunta de si toda esta grasa tiene origen en un mal funcionamiento de alguna de las máquinas del taller, es respondido que no; es sencillamente,
el resultado de las operaciones de reparación y mantenimiento que efectúan
cada día, por lo que es difícil solventar el problema de los residuos.
Señale la técnica de mejora que recomendaría al responsable del taller
para paliar esta situación.
Solución propuesta
En principio, la técnica que puede adaptarse a esta situación es la implantación de las 5 s, pues uno de sus objetivos fundamentales es la limpieza.
Pero además, la organización de cada puesto de trabajo y el mantenimiento
del orden pueden ayudar a paliar la situación.
Mediante la formación adecuada, sería conveniente familiarizar a los empleados con la filosofía y las técnicas de la calidad, con el objeto de que intenten
averiguar la causa última de los problemas. En este caso, los trabajadores evitan las caídas, pero no toman las medidas necesarias para prevenir la presencia de grasa, pues parece que lo consideran consubstancial a su actividad.
TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
237
EJERCICIO 7.6
Un engranaje helicoidal ha de ser fabricado por tres máquinas: un torno,
una fresadora y una máquina para dentar el engranaje. Con este proceso se desperdicia un 80% del material en viruta, por lo que se ha propuesto una solución alternativa, que consiste en la utilización de un engranaje recto más un
anillo, lo que llevaría a una disminución del desperdicio del material. Para la
fabricación de estas nuevas piezas se requiere una sola máquina, que implicaría unos costes menores de producción.
(Extracto de un caso práctico presentado en el primer Congreso de Ingeniería Concurrente en 1990, citado por Hartley, 1994).
Analice los cambios mencionados dentro de un entorno de Ingeniería Concurrente.
Solución propuesta
Debido a que las mejoras alcanzadas han sido provocadas con un incremento del número de piezas, la solución alternativa es consecuencia de una
visión conjunta del diseño de la pieza más el proceso de fabricación. Sin ambas perspectivas difícilmente se habría alcanzado la mejora.
Capítulo 8
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
INTRODUCCIÓN
Aunque en el capítulo anterior se mencionaron algunas técnicas como el
TPM o la Ingeniería Concurrente que requieren de la participación de diversos departamentos de la empresa, su utilidad está limitada a las empresas de
fabricación; además, existen otras metodologías, adecuadas también para las
empresas de servicios, que persiguen la mejora de la gestión bajo ópticas distintas, como son el Benchmarking, la Reingeniería y la Gestión del Conocimiento.
8.1. BENCHMARKING
A) Concepto
El Benchmarking o emulación o evaluación comparativa es un proceso continuo de medición y evaluación de los niveles de calidad de una empresa en
comparación con los mejores resultados conseguidos por otras compañías, ya
sean éstas competidoras directas o no. Busca no sólo determinar en qué medida son mejores los otros, sino la manera en que lo han logrado («el cómo»).
Una de las ventajas principales de utilizar esta técnica es que su campo de
acción no se limita sólo a la competencia directa, por lo que se pueden absorber también las mejores prácticas de los no-competidores, teniendo en
cuenta, además, que el acceso a la información de un no-competidor es mucho más fácil, pues se puede producir sin recelos un intercambio de la misma.
Esta técnica surge en la década de los 70 en Xerox Corporation y fue ideada por Robert Camp, un directivo de la misma. Su utilización desde entonces
ha sido progresiva y su importancia queda reflejada al ser uno de los criterios
considerados en algunos modelos de la calidad, como el Malcolm Baldridge
en Estados Unidos. Por otra parte, distintas compañías han logrado mejoras notables con el empleo de esta metodología como la propia Xerox Corporation,
Motorola, Boeing, Digital Equipment Corporation o Renfe. También es otra
de las técnicas de mejora de la calidad reflejada en la norma UNE 66904-4.
242
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
El Benchmarking actúa sobre productos, servicios, procesos y métodos. Las
áreas de comparación pueden ser con:
— Departamentos de la propia organización, tomando como referencia
los que han logrado mayor rendimiento en sus actividades o bien plantas de la empresa ubicadas en otro lugar, ya estén dedicados a una actividad similar o ya sea una línea de negocio diferente. Es el Benchmarking Interno.
— Competidores líderes en el mismo segmento de mercado. En este caso
es realmente difícil conseguir datos sobre la competencia, pero siempre es posible lograr cooperación con empresas superiores que buscan
a su vez aprender de su proveedor. Es habitual en la banca para determinar las acciones que satisfacen al cliente (Cook, 1995). Recibe el
nombre de Benchmarking Competitivo.
— Organizaciones involucradas en campos afines a la actividad de la empresa, pero no representan una competencia directa. Es el Benchmarking Funcional.
— Organizaciones de un sector cualquiera que se considera que realizan
las mejores prácticas. Se denomina Benchmarking Genérico.
En la tabla 8.1 se sintetizan los diferentes tipos de Benchmarking:
TABLA 8.1. Tipos de Benchmarking y áreas de comparación.
Benchmarking Interno
— Departamentos
— Otras plantas afines
— Otras líneas de negocio
Benchmarking Externo
Benchmarking
Competitivo
— Competidores directos
Benchmarking
Funcional
— Organizaciones afines
Benchmarking
Genérico
— Las mejores prácticas
Las magnitudes habituales que se estudian son los costes, la calidad, los
tiempos y la satisfacción del cliente.
B) Desarrollo
Para llevar a cabo el proceso de Benchmarking se desarrollan las siguientes fases: planificación, análisis e implantación; cada una de ellas se desglosa en un conjunto de acciones, como se va a exponer a continuación; no
obstante, aunque la metodología de esta técnica difiere según las empresas
que la apliquen, en este apartado se han recogido las acciones más habituales.
a) Fase de Planificación
La realización de la fase de planificación incluye una serie de etapas:
243
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
— Identificación del objeto de Benchmarking. Se eligen las funciones objeto del estudio y se determina exactamente a qué productos, servicios,
procesos o métodos afectan. También, se definen todos los objetivos
del proyecto con una visión de superación de la situación de la empresa, pero de forma realista para que éstos puedan ser alcanzados.
Después se realiza un plan de tiempos y actividades a ejecutar y se seleccionan las magnitudes a evaluar y se definen los criterios de valoración.
Como siempre, es necesario partir de las necesidades de los clientes, y éstas a su vez traducirlas al lenguaje interno de la empresa (para ello, puede utilizarse el método QFD). Se deben considerar, no obstante, factores como:
— El entorno: reglamentos, normativa, posición competitiva, etc.
— Los condicionantes internos de la propia empresa.
A su vez, se determina cómo se van a obtener los datos necesarios para la
ejecución del proceso (mediante publicaciones nacionales o internacionales o
revistas especializadas).
— Elección del socio. Se buscan las/os empresas/departamentos líderes
en la materia objeto de estudio, y se decide si es necesaria la comparación
con competidor directo o no. Pueden buscarse empresas que operen
en otras áreas geográficas. En este sentido, la Red de Intercambio de
Experiencias sobre Calidad creada por el IGAPE —Instituto Gallego
de Promoción Económica— ha propiciado la contrastación de las prácticas de empresas de diferentes sectores y tamaños (Prado, 1998).
Camp (1995) recopila las empresas que mantienen las mejores prácticas
en determinadas actividades; algunas de estas organizaciones figuran en la
tabla 8.2
TABLA 8.2. Las mejores prácticas.
ACTIVIDAD
EMPRESA
Benchmarking
Xerox, Digital Equipment, IBM, ATT, Ford, Motorola
DFMA
Digital Equipment, NCR
Formación a los trabajadores
Disney, Ford, General Electric
Gestión de materiales
Dupont, General Electric, IBM, Motorola, Xerox
Mantenimiento de equipos
Disney
Minimización de residuos
Dow Chemical, 3M
b) Fase de Análisis
Recopilación de los datos sobre los mejores. Se realizan visitas o encuestas a empresas, se organizan convenciones (esto último es muy práctico si se
trata de organizaciones del mismo sector, pues todas pueden estar interesadas
244
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
en un intercambio de información), ferias industriales, informes anuales, publicaciones, etc. Algunas instituciones en las que se pueden encontrar referencias sobre las mejores prácticas, celebración de congresos o diversas publicaciones que pueden ser de utilidad en la aplicación del Benchmarking,
figuran a continuación junto con sus direcciones de internet:
• Asociación Española para la Calidad (AEC); http://www.aec.es
• Club de Gestión de Calidad; http://www.clubcalidad.es
• EFQM; http://www.efqm.org
• EOQ; http://www.eoq.org
• ISO; http://www.iso.ch
— Evaluación de las diferencias entre rendimientos. Se estudian las diferencias detectadas entre los rendimientos de la empresa líder y de la propia, y se buscan las causas que originan estas desigualdades.
Es importante valorar las discrepancias observadas entre aspectos como
los costes, la calidad y los tiempos. Una vez analizadas estas causas se buscan
vías para mejorar la función objeto de estudio, intentando adoptar a la propia
empresa la forma en que la realizan los líderes.
— Proyección de la acción de futuro que se va a emprender. Se han de
analizar las tendencias existentes de esta acción a lo largo del tiempo.
c) Fase de Implantación
— Comunicación a los interesados. Para llevar a cabo la implantación de
las acciones, hay que comunicar a los interesados los resultados obtenidos. Lo mejor para llevar a cabo las mejoras, es que los responsables de los departamentos implicados hayan participado en todo el
proceso.
— Desarrollo de planes. Posteriormente, se diseña un plan operativo para
efectuar todas las mejoras, por medio de un equipo designado para
ello.
— Implantación de los planes, es decir, la puesta en práctica de todo lo planificado.
— Verificación del progreso. Una vez ejecutadas las acciones es necesario
medir los resultados obtenidos con ellas, habitualmente en términos
de coste, tiempos o satisfacción del cliente.
— Recalibración del Benchmarking, es decir, institucionalizar esta metodología en toda la organización, para lo cual es esencial que se vea respaldada por la Alta Dirección.
Todo el proceso descrito debe ser continuo, y el ciclo de evaluación comparativa debe iniciarse en cuanto surja una oportunidad para ello. Por tanto,
245
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
el Benchmarking es una técnica clave dentro de la implantación del TQM, que
enlaza de nuevo con el ciclo PDCA, según consta en la tabla 8.3:
TABLA 8.3. Etapas del Benchmarking y el Ciclo PDCA.
Etapas
PDCA
Responsabilidad
Identificación del objeto de Benchmarking
P
Dirección
Elección del socio
P
Dirección
Recopilación de los datos sobre los mejores
D
Equipo de Benchmarking
Evaluación de las diferencias entre rendimientos
D
Equipo de Benchmarking
Proyección de la acción de futuro a emprender
D
Equipo de Benchmarking
Comunicación a los interesados
D
Equipo de Benchmarking
Desarrollo de los planes
D
Dirección
Implantación de los planes
D
Responsable del proceso
Verificación del progreso
C
Responsable del proceso
Recalibración del Benchmarking
A
Dirección
Elaborada a partir de Castillo (1998).
C) Análisis
Como consecuencia de lo anterior, el proceso de benchmarking aporta
un conjunto de beneficios como son el mejor conocimiento de la propia empresa, de sus productos y procesos, facilita el aprendizaje continuo mediante la transferencia de las mejores prácticas en todas las áreas y vincula directamente la gestión con los resultados al ser necesaria la evaluación
periódica.
Las técnicas de mejora de la calidad analizadas en esta obra son de aplicación en el proceso de Benchmarking, tal y como se expone en la tabla 8.4.
246
TABLA 8.4. Etapas del Benchmarking y técnicas de mejora de la calidad.
Identificación
del objeto de
Benchmarking
Elección
del socio
Recopilación
de los datos
sobre los
mejores
Evaluación de
las diferencias
entre
rendimientos
Hoja de
recopilación
de datos
✓
✓
✓
✓
Diagrama
causa-efecto
✓
✓
ETAPAS
TÉCNICAS
DE MEJORA
Proyección
de la acción
✓
✓
Estratificación
✓
✓
Diagrama de
correlación
✓
✓
✓
✓
✓
Gráficos
de control
Diagrama
de afinidad
Implantación
de los planes
Verificación
del
progreso
Recalibración
del
Berchmarking
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
✓
✓
Desarrollo
de los
planes
✓
Histograma
Diagrama
de Pareto
Comunicación
a los
interesados
ETAPAS
TÉCNICAS
DE MEJORA
Diagrama
de árbol
Identificación
del objeto de
Benchmarking
Elección
del socio
Recopilación
de los datos
sobre los
mejores
Evaluación de
las diferencias
entre
rendimientos
✓
Diagrama
matricial
Diagrama
de flechas
✓
Diagrama de
relaciones
✓
Matriz de
análisis de
datos
Proyección
de la acción
Comunicación
a los
interesados
Desarrollo
de los
planes
✓
Implantación
de los planes
Verificación
del
progreso
Recalibración
del
Berchmarking
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
(Continuación)
✓
✓
✓
Brainstorming
✓
Diagrama
de flujo
✓
✓
QFD
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Elaborado a partir de Camp (1995, pág. 137).
247
248
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
8.2. REINGENIERÍA DE PROCESOS
A) Concepto
La Reingeniería de procesos o BPR (Business Process Reengineering) supone un cambio profundo en la forma de trabajar con el objetivo de alcanzar mejoras radicales en términos de coste, calidad, cuota de mercado y rendimiento de
la inversión. Los consultores Mickel Hammer y James Champy han sido los inspiradores de esta técnica en la década de los 90, que surge ante la necesidad de
alcanzar a los competidores cuando se han alejado demasiado y la mejora continua ya no es la solución; esta diferencia se expone en la figura 8.1.
Resultados
Mejora
continua
Mejora
radical
Plazo
FIGURA 8.1. Mejora radical frente a mejora continua.
Esta técnica asume los siguientes principios:
— Búsqueda de mejoras drásticas en los resultados.
— Visión general del proceso con sentimiento de cambio, en lugar de mejora. Para llevarlo a cabo es necesaria una cultura de cambio en la organización, con lo que la formación se convierte en el pilar esencial.
— Compromiso de la Alta Dirección. Este aserto es asumido por el TQM,
y como se ha expuesto en el capítulo 1, forma parte de las teorías de Deming, Juran y Crosby.
— Procesos horizontales, con relaciones interfuncionales para evitar
duplicidades en las tareas. Empresas como General Electric, Motorola, Kodak, IBM, Xerox han aplicado este principio (Huidobro,
1997).
— Empowerment o la delegación de un mayor número de funciones a los
empleados. Una empresa de seguros ha disminuido el tiempo de extensión de una póliza de 24 a 2 días, mediante la asignación de la res-
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
249
ponsabilidad de la gestión de la póliza, desde su entrada hasta su salida, a una sola persona; de esta manera ha suprimido la intervención de
14 departamentos diferentes (Huidobro, 1997).
— Enfoque hacia el cliente. Éste es otro de los principios claves del TQM y
una de las características del modelo Malcolm Baldridge desde su origen.
— La incorporación de los cambios tecnológicos que permitan agilizar
los procesos. La «Banca di America e Italia» mantiene sucursales con
tres empleados como máximo, a través de la informatización, del incremento de tareas asignadas a cada puesto de trabajo —empowerment— y de la transformación radical de sus procesos (Huidobro, 1997).
— Empleo de técnicas de mejora de la calidad, tales como el proceso de
resolución de problemas, el Benchmarking o cualquiera de las analizadas
a lo largo de este libro.
Con independencia de los ejemplos citados anteriormente, entre las empresas que han llevado a cabo proyectos de Reingeniería con éxito se encuentran ATT, Siemens, Nixdorf Service o la Banca di America e Italia (Hall,
Rosenthal y Wade, 1993).
B) Desarrollo
Las fases para llevar cabo el rediseño de los procesos comprende (Córdoba, 1995) la identificación de los procesos, la selección de los procesos clave,
la constitución de un equipo de trabajo, el conocimiento del proceso actual y
finalmente el rediseño del proceso.
a) La identificación de los procesos. Es el elemento primario puesto que el
rediseño se dirige a los procesos y no a la organización, por lo que es
necesario señalar todos ellos y describir las tareas que los componen.
En esta fase es conveniente recurrir a los diagramas de flujo pues permiten visualizar el proceso en su globalidad.
b) La selección de los procesos clave. De todos los procesos de los que consta la organización es necesario detectar aquellos de importancia estratégica para la empresa y donde se presentan disfunciones.
La identificación de los procesos clave ha sido una preocupación constante en las empresas que han adoptado un sistema TQM, de hecho el modelo EFQM contempla esta problemática en su criterio «Procesos».
c) La constitución de un equipo de trabajo. Es recomendable que este grupo esté integrado por personas involucradas en el proceso para que
aporten su conocimiento del mismo y por personas ajenas de forma
que contribuyan con nuevas perspectivas al no estar condicionadas por
el trabajo que realizan; como se describe en el capítulo 5, la inclusión
del personal ajeno al tema a tratar es recomendado en la metodología
de resolución de problemas. Todas ellas han de poseer una formación
elevada y tener poder de decisión dentro de la empresa.
250
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
d) El conocimiento del proceso actual. A causa de que el objetivo es el rediseño del proceso no su mejora, es necesario averiguar:
— Qué realiza el proceso.
— Qué tareas componen el proceso.
— Quién lleva a cabo las tareas, por qué las realiza y para qué.
— Qué aporta el proceso a la organización y a los clientes.
— Qué proporciona el proceso a los clientes.
— Qué quieren los clientes de ese proceso.
— Qué modificaciones son necesarias en el proceso para cubrir las expectativas de los clientes.
— Qué deficiencias se han encontrado en el proceso: costes elevados,
tareas que no incorporan valor, cuellos de botella...
e) El rediseño del proceso. Para lograrlo es necesario considerar:
— A los competidores, mediante acciones de Benchmarking.
— La búsqueda de nuevos métodos de trabajo.
— La integración de los procesos.
— La informatización eficiente de los procesos.
C) Análisis
Los resultados de la Reingeniería se observan a largo plazo, al menos en
un horizonte de dos años, y sin ese planteamiento, es difícil llevar a cabo el proyecto con éxito. Además en el estudio de Hall, Rosenthal y Wade (1993) sobre
empresas que habían iniciado proyectos de Reingeniería, se encontraron cinco factores comunes en aquellas que habían obtenido éxito: establecer objetivos ambiciosos en cuanto a los resultados del proyecto, comprometer entre un
20 y un 50% del tiempo del director de la empresa, revisar las necesidades de
los clientes y las tendencias del mercado, asignar un directivo adicional durante
la fase de implantación y comenzar por un amplio proyecto piloto.
Aunque su difusión ha sido mayor en grandes organizaciones de servicios,
también permite mejoras dentro de las PYME industriales pues como plantean
Ochoa, Arana y Zubillaga (1997) permite actuar sobre el sistema decisional,
es decir, sobre las funciones jerarquizadas, las variables de control, los procedimientos y criterios para la programación y el lanzamiento de pedidos,
donde se suelen plantear serios problemas.
8.3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
A) Concepto
Debido a que el conocimiento es uno de los activos intangibles más im-
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
251
portantes de los que posee una organización, su gestión se ha convertido en
una necesidad, ante un entorno cambiante y con el objetivo de facilitar la
adaptación a estos cambios. El conocimiento es reconocido por algunas empresas como la nueva arma competitiva del futuro.
La Gestión del Conocimiento ha sido llevada a cabo bajo diferentes perspectivas, mientras en occidente se ha dirigido hacia la innovación prácticamente
como un procesamiento de la información, en las empresas japonesas ha imperado la idea de la acumulación del conocimiento al estandarizar muchos
de sus métodos y a su difusión dentro de la organización, y todo ello acompañado de mejoras graduales. Esto último enlaza con el concepto de kaizen
que se analizó en el capítulo 1.
Dentro del concepto de conocimiento es preciso diferenciar entre conocimiento tácito y explícito. El primero se refiere al saber individual y a la experiencia personal por lo que es difícil de almacenar y transmitir, mientras que
el segundo es aquél vinculado con la información por lo que es posible comunicarlo por medio de vocablos o números y también almacenarlo.
Según Nonaka y Takeuchi (1995) el proceso de generación de nuevos conocimientos atraviesa cuatro etapas, que representan un bucle cerrado:
— Socialización: supone la difusión del conocimiento de algunos miembros a otros dentro de la organización.
— Externalización: consiste en facilitar el aprendizaje a todos los miembros de la organización.
— Combinación: surge cuando el conocimiento se transforma en innovación.
— Internalización: supone la asunción de la innovación por las personas
de la organización.
Algunas de las organizaciones que han iniciado esta actividad son IBM
(Alio, 1999), el Grupo BBV en 1997 (Cabello, 1999) y la propia Comunidad
de Madrid dentro de los Servicios Civiles (Moreno, 1999). Además el modelo
europeo a la calidad, modelo EFQM, en su revisión para el año 2000 dirige
su atención hacia el conocimiento y aparece en algunos de sus criterios,
como en la «Gestión del personal» y en «Asociaciones y recursos» (EFQM,
1999); en el primero se contempla si las competencias y el conocimiento de
los empleados son adecuados para la ejecución de su trabajo y en el segundo si se gestiona el conocimiento, mediante su adquisición, incremento y
utilización.
B) Desarrollo
Algunos de los aspectos vitales para llevar a cabo la Gestión del Conocimiento son su identificación, su almacenamiento y su reutilización, según se
muestra en la figura 8.2:
252
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
INDIVIDUO
Transmisión
Reutilización
Transmisión
ALMACENAMIENTO
Reutilización
Reutilización
EQUIPO
COMUNIDAD
Transmisión
FIGURA 8.2. Gestión del conocimiento.
a) Identificación del conocimiento, en diferentes niveles que comprende
lo siguiente:
— Identificación del «saber hacer» en todas las áreas de la organización.
— Desarrollo de las capacidades individuales de las personas.
— Identificación de nuevas fuentes de conocimiento, incluyendo a proveedores, clientes, etc.
— Transformación del conocimiento individual en conocimiento
colectivo.
— Promoción del conocimiento interno de la organización hacia el exterior: proveedores, clientes...
Con estas acciones se transfiere el conocimiento tácito en explícito, quedando ambos identificados y recopilados.
b) Almacenamiento del conocimiento, de una manera estructurada que
permita su uso cuando sea necesario. Para ello es imprescindible el uso
de la tecnología que permita crear una base de datos que responda a las
necesidades de los usuarios.
c) Reutilización del conocimiento, lo que requiere la concienciación del
personal, de que existe un conocimiento que puede ser explotado. De nuevo, la tecnología se convierte en el factor básico, pues la implantación
de redes posibilita el acceso a todo el personal.
253
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
C) Análisis
En consonancia con lo anterior, se establece una relación entre los individuos, los grupos de la empresa y la comunidad en general, mediante el empleo
de metodologías estructuradas que permiten compartir conocimientos. Los
beneficios que han obtenido las organizaciones que lo han llevado a la práctica son fundamentalmente mayor flexibilidad organizativa y mayor comunicación, lo que redunda en una mayor satisfacción del cliente y del personal.
Para ello es necesario que su gestión se encuentre integrada dentro de todos
los procesos de la empresa.
8.4. CONSIDERACIONES
Del conjunto de técnicas de mejora analizadas, se ha comenzado por las
más sencillas que requieren escasos conocimientos técnicos y de gestión y se
ha llegado a técnicas más complejas que a su vez absorben a las primeras y necesitan de su utilización. La eficacia de cada una de ellas está en función del
uso que realice la empresa.
A lo largo de la presente obra, se han considerado los modelos de calidad,
Deming, Malcolm Baldridge y EFQM por la vinculación que mantienen con
algunas de las técnicas mencionadas, pues además, estos tres modelos son
utilizados cada día por más organizaciones y facilitan la autoevaluación como
primer paso para la mejora.
En un estudio realizado por la revista Qualitas Hodie (1999), sobre las
prácticas de las consultorías en España, sobre un total de 68 empresas, realizan asesorías sobre técnicas de calidad, las siguientes:
Técnica
N.o de consultorías
AMFEC
3
Aseguramiento de la calidad, ISO 9000
55
Auditoría externa
17
Auditoría interna
16
Benchmarking
10
Diagnóstico sobre calidad
23
Empowerment
3
Encuestas a clientes externos
10
Evaluación de la cultura de la empresa
2
Formación para la calidad
42
Just in time
2
Kaizen
1
254
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Técnica
N.o de consultorías
Kanban
0
Las 5 s
4
Modelo Europeo de Calidad: Formación
18
Modelo Europeo de Calidad: Evaluación externa
21
Organización de equipos de mejora
21
Planificación de la calidad
7
Programas de mejora
18
QFD
4
Reingeniería
24
Sistema de gestión medioambiental, ISO 14001
30
TPM
5
Aunque algunas de ellas aún son ofrecidas dentro de los servicios de consultoría por pocas empresas, no es indicativo de una pequeña aplicación práctica, sino que como ha quedado constancia a lo largo de la presente obra, estas técnicas comienzan a utilizarse en grandes empresas, desde las que se
difunden a las PYME. Debido a que España es un país en el que la mayoría de
las empresas son de pequeño y mediano tamaño, aún queda un largo camino
por recorrer para obtener todo el potencial de estas técnicas.
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
255
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QUALITAS HODIE (1999). Guía de consultorías. Qualitas Hodie, S. L. Mayo, págs.
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UNE 66904-4 (1993). Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad.
Parte 4: directrices para la mejora de la calidad. AENOR, Madrid.
256
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
EJERCICIOS
EJERCICIO 8.1
La empresa Polisa fabrica paneles traslúcidos, hechos de resinas poliéster
y reforzados con fibra de vidrio.
Los paneles se fabrican en proceso continuo, el cual comprende la impregnación de la manta de fibra de vidrio con la resina poliéster entre láminas de celofán. El paso a través de un horno que tiene unos rodillos da forma
al material y transforma la resina en un material duro.
Una vez que sale del horno el panel se corta según las medidas determinadas, y pasa a la zona de inspección, tras la cual, si ésta es satisfactoria, se
procede a su envío al almacén.
El organigrama de la empresa es el siguiente:
Dirección General
Dirección de
Gestión de Calidad
Dirección de Administración
y Recursos Humanos
Dirección de Compras
Dirección de Producción
Dirección de Marketing
Jefatura de
Almacén
Jefatura de
Inspección
Jefatura de
Recepción y Expedición
Las principales características de los paneles son: peso ligero, gran resistencia,
transmisión de luz, resistencia a la corrosión, resistencia a los golpes y facilidad de
manejo (puede serrarse, clavarse y manipularse sin peligrosidad alguna).
Las aplicaciones de los paneles son fundamentalmente cubiertas y cerramientos de patios, tragaluces, invernaderos, particiones interiores para viviendas; en la industria se pueden utilizar en cubiertas, ventanas, particiones,
cabinas de camiones y piezas para la industria de la automoción.
Polisa compra la fibra de vidrio, la resina y demás materiales a diversos proveedores repartidos por todo el territorio nacional.
Las principales funciones de las Direcciones de la empresa son las siguientes:
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
257
DIRECCIÓN GENERAL
— Dirigir la empresa para lograr los objetivos económicos y de calidad.
— Establecer y cuidar por el cumplimiento de la estrategia, planes de actuación y presupuestos.
— Definir y asegurar el cumplimiento de los objetivos de las direcciones
y áreas básicas de la empresa.
— Definir la Política de Calidad.
— Definir la organización de la empresa.
• Dimensionamiento de los recursos necesarios.
• Propuesta de nombramientos, ceses y reorganizaciones en la estructura de la misma.
• Selección y formación de personal.
— Definir la política de personal de la empresa.
— Establecer Comités o grupos de trabajo interdepartamentales para abordar asuntos concretos.
DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE CALIDAD
— Determinar la estructura documental que soporta el Sistema de Calidad (Manual de Calidad y documentación asociada).
— Establecer un plan para el tratamiento de las reclamaciones internas y
externas.
— Establecer el plan de seguimiento del Sistema de Calidad, contemplando entre otros temas, un plan anual de mediciones para conocer las
desviaciones que se producen.
— Programar e impulsar el desarrollo de programas de mejora continua
de calidad de la empresa para la erradicación de fallos internos y externos, así como el desarrollo de proyectos piloto.
— Desarrollar y verificar el Sistema de Calidad como prioridad de la empresa.
— Divulgar el concepto de calidad como prioridad de la empresa.
— Elaborar el informe mensual de situación de la calidad en la empresa.
— Motivar al personal de la empresa en la búsqueda de los mejores niveles de calidad.
— Conocer y difundir la filosofía y las técnicas de Gestión de Calidad, promoviendo la formación de los recursos humanos de las mismas.
258
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
— Implantar los grupos de trabajo necesarios para alcanzar los objetivos
previstos, coordinando su configuración y funcionamiento con los responsables operativos.
— Apoyar directamente o a través de colaboraciones externas, a las distintas
áreas, facilitándoles el que consigan sus objetivos en materia de Gestión de Calidad.
— Difundir los resultados y conclusiones de los seguimientos y mediciones realizados, al objeto de hacer participar a toda la organización en
el sistema de Mejora Continua de Calidad.
— Supervisar el establecimiento y efectuar el seguimiento de los sistemas
de garantía de calidad aplicables a proveedores.
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
— Desarrollo de las actividades de gestión administrativa (expedientes
personales, gestión de los procesos de contratación, etc.).
— Desarrollo de las actividades de gestión de nóminas y Seguridad Social.
— Desarrollo de las actividades de Relaciones Laborales.
— Desarrollo de selección y formación.
— Garantizar que los estados financieros de la empresa reflejan la veracidad de los datos económicos-contables.
— Realizar la contabilidad general para la elaboración de sus cuentas de
resultados y balances en las fechas fijadas y con la máxima fiabilidad.
DIRECCIÓN DE COMPRAS
— Realizar un análisis sistemático de los sectores industriales proveedores de bienes y servicios.
— Lanzamiento de pedidos de suministros y verificación de entradas.
— Contratación, aprovisionamiento y gestión de logística del resto de materiales auxiliares de consumo.
— Seguimiento y control del presupuesto de compras siguiendo todos los
pedidos y adquisiciones efectuadas.
— Seguimiento y certificación del cumplimiento de las condiciones contractuales por parte de los proveedores, contratistas y empresas administradoras de bienes y servicios.
DIRECCIÓN DE MARKETING
— Planificar y ejecutar la política comercial de la empresa.
— Gestionar y mantener las relaciones comerciales con los clientes y proveedores.
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
259
— Elaborar los documentos informativos.
— Facilitar a los clientes de los productos la información técnica sobre las
características, aplicaciones y niveles de calidad de los distintos productos.
— Recepcionar las demandas y consultas de los clientes y canalizar los
correspondientes informes.
— Informar al Director General de la demanda del mercado.
— Coordinar con la Dirección de Gestión de Calidad en los aspectos técnicos y de calidad.
DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
— Conseguir los objetivos de producción de la fábrica, de acuerdo con los
requisitos de calidad establecidos.
— Preparar los procedimientos de producción necesarios para asegurar que
los procesos se llevan a cabo en condiciones controladas.
— Conseguir los objetivos de mantenimiento con la calidad exigida.
— Controlar los datos e informes de productos y ensayos para evaluar su
eficacia.
— Coordinar con la Dirección de Gestión de Calidad en todas las actuaciones relativas al Sistema de Calidad.
— Elaborar los informes de producción establecidos.
Polisa ha documentado su política de calidad y su sistemática de trabajo por
medio de un Manual de Calidad, según la norma ISO 9001, pero aún no ha obtenido la certificación. De dicho Manual se ha obtenido el siguiente extracto del
capítulo relativo a Compras. En él se describe la operativa que sigue la empresa, en la adquisición de bienes por parte de todas las Direcciones para asegurar que cumplen con los requisitos técnicos y de calidad solicitados.
«RESPONSABILIDADES
Direcciones solicitantes
• Elaborar las especificaciones técnicas.
• Elaborar en coordinación con la Dirección de Gestión de Calidad las especificaciones de calidad.
• Realizar los Pedidos de Ofertas conforme a los requisitos establecidos en
cuanto a documentación a acompañar.
• Evaluar técnicamente las ofertas recibidas.
• Participar en la selección final del suministrador.
260
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
• Realizar la supervisión y seguimiento del suministro.
• Dar la aprobación final al suministro.
Dirección de compras
• Recepcionar las Peticiones de Oferta de las Direcciones.
• Elaborar las especificaciones comerciales que acompañan a la Orden de
Compra.
• Enviar la Orden de Compra a los suministradores homologados.
• Convocar al suministrador para la firma del contrato.
Dirección de gestión de calidad
• Homologar a los suministradores.
• Gestionar la Lista de Suministradores Aprobados (LSA).
• Elaborar, en coordinación con la Dirección solicitante las especificaciones de calidad.
Documentación de desarrollo
• Procedimiento para la Homologación de Suministradores.
• Procedimiento de Suministro.
• Procedimiento para el control de recepción de materiales.
Sistema de compras
Los productos adquiridos y los servicios contratados tienen una gran influencia en los niveles de calidad que Polisa ofrece a sus clientes. Es evidente por tanto, la necesidad de establecer un sistema que, mediante una serie de actividades reguladas, asegure la calidad de los productos ofrecidos por los suministradores.
Este sistema va a permitir:
• Adquirir productos o servicios a suministradores cuyos niveles de calidad
estén suficientemente contrastados.
• Asegurar que todas las adquisiciones se realizan sobre la base de una serie de especificaciones escritas y aprobadas.
• Controlar que los productos y servicios son conformes a las especificaciones.
Homologación de suministradores
La homologación tiene por objeto asegurar que el posible suministrador, en
caso de adjudicación de un pedido, estará capacitado para satisfacer todas las exigencias, en cuanto a:
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
261
— Medios técnicos necesarios.
— Cumplimiento con especificaciones técnicas y de calidad.
— Cumplimiento con las condiciones económicas.
La homologación de un suministrador se lleva a cabo mediante una evolución realizada por la Dirección de Gestión de Calidad, mediante uno o los dos procedimientos siguientes:
— Análisis y estudio de los antecedentes históricos.
— Auditoría en origen del sistema de calidad del suministrador.
En la evaluación podrán intervenir además de la Dirección de Gestión de
Calidad, aquellos especialistas de otras Direcciones que se consideren necesarios.
Al término de la evaluación, la Dirección de Gestión de Calidad elaborará
un Informe de Evaluación de Suministradores, en el cual se califica al suministrador y se indica los tipos de productos evaluados.
Todos los suministradores calificados positivamente, serán dados de alta en
la «Lista de Suministradores Aprobados» (LSA).
Lista de suministradores aprobados
La Dirección de Gestión de Calidad deberá gestionar la LSA actualizándola
y enviándola en su última revisión a la Dirección de Compras.
Cuando la Dirección de Compras reciba alguna solicitud de compra con un
suministrador no incluido en la LSA, lo notificará inmediatamente a la Dirección de Gestión de Calidad para el inicio del proceso de evaluación.
El suministrador que no haya sido calificado con resultados positivos, no podrá ser adjudicatario de ningún pedido.
Petición de ofertas
Previo a la petición de ofertas, la Dirección solicitante deberá asegurarse que
posee la capacidad presupuestaria para iniciar el proceso.
Una vez comprobada, enviará la Petición de Oferta a la Dirección de Compras. Esta Petición deberá ir acompañada de la siguiente documentación:
— Especificaciones técnicas. Establecen los requisitos técnicos para el pedido
y pueden incluir documentación adicional como planos, esquemas, etc.
Serán elaboradas por la Dirección solicitante.
— Especificaciones de Calidad. Contienen los requisitos de calidad aplicables al pedido, estableciendo las inspecciones, ensayos, revisiones y niveles para la aceptación del suministro.
262
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Las especificaciones de calidad, elaboradas por la Dirección de Gestión de Calidad en coordinación con la Dirección solicitante, serán aprobadas por el Director
de Gestión de Calidad.
Recepcionada la Petición por la Dirección de Compras, procederá a elaborar
la documentación comercial de la oferta, donde se contemplen los requisitos económicos administrativos que regularán las relaciones con el suministrador. Además, inspeccionará el mercado con objeto de seleccionar a los suministradores
más idóneos y enviarles una Orden de Compra que incluye todo el conjunto de
especificaciones elaboradas.
Evaluación de ofertas
La Dirección de Marketing recepcionará todas las ofertas de los suministradores. Éstas serán evaluadas por las Direcciones implicadas, con el fin de seleccionar al suministrador más adecuado. Esta evaluación dará lugar a un informe donde se justifique la decisión tomada.
Adjudicación del contrato
Seleccionado el suministrador, la Dirección de Compras le convocará a una
reunión para proceder a la negociación y firma del contrato. Cuando sea necesario la Dirección solicitante podrá participar en dicha reunión.
Supervisión y aceptación del suministro
La Dirección solicitante del suministro es responsable de asegurar que los
bienes comprados y servicios contratados, cumplen con las especificaciones y
requisitos contractuales. Además, deberá dar la aprobación final al suministro.
Control de recepción de materias primas
Todos los productos y su documentación son examinados a la recepción de
los mismos, con el fin de asegurar su cumplimiento con los requisitos solicitados en la orden de compra.
El nivel de control de recepción será determinado conforme al tipo de producto,
su uso final e historial de calidad del suministrador . Todas las inspecciones y
ensayos realizados quedarán registrados en la documentación correspondiente.
Toda discrepancia observada durante el proceso de recepción generará una
ficha de no conformidad, que será analizada para averiguar las causas que la
originaron. Posteriormente se negociará con el suministrador para establecer la
reclamación y penalizaciones a que pudiera dar lugar.
Clasificado el material recepcionado como conforme, se procedería a su ingreso en almacén.»
Aunque con estas acciones la empresa ha establecido un sistema de actuación, las Direcciones solicitantes de distintos bienes se quejan de que se reciben
demasiado tarde. Como los proveedores están cumpliendo los plazos de entre-
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
263
ga, Polisa se dispone a iniciar los pasos previos para agilizar este proceso. Todo
ello forma parte de un proyecto de Reingeniería que la empresa comenzará
más adelante. Indique qué actividades modificaría del proceso Compras.
Solución propuesta
Para llevar a cabo el proyecto se ha constituido un equipo integrado por
personal de Compras y de Calidad. Su primera acción ha sido realizar un Diagrama de Flujo del proceso, en el que se indican las tareas que componen el
proceso y quién las realiza.
264
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
D. Solicitante
Detección de una necesidad
de material
D. Solicitante
Recopilación de especificaciones
técnicas y de calidad
D. Solicitante
Elaboración de la solicitud
incluyendo nombre del proveedor
D. Solicitante
Remisión a la D. Compras de la
Petición de la oferta
D. Compras
¿El suministrador
pertenece a la LSA?
Sí
No
D. Gestión de Calidad
Notificación de la evaluación del
suministrador
D. Compras
¿Resultados positivos?
No
D. Compras
Desestimación del pedido
Sí
D. Compras
Elaboración de la
Orden de compra
1
265
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
1
D. Marketing
Recepción de las ofertas de suministro
D. Marketing
Remisión de la oferta al D. Compras
D. Compras y D. Implicadas
Selección del suministrador adecuado
D. Compras
Solicitud del pedido y firma del contrato
D. Solicitante
Recepción del suministro
D. Solicitante
Verificación de los requisitos contractuales
No
D. Solicitante
¿Verificación positiva?
Sí
D. Solicitante
Aceptación del pedido
266
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Tras analizar la documentación, en primera instancia y el flujograma
a continuación, en este proceso se han detectado las siguientes deficiencias:
1. Intervención de la Dirección de Marketing en el proceso; éste podría
agilizarse si se elimina el tiempo de remisión de la oferta a la Dirección
de Compras, lo que supone una redefinición de las funciones de Marketing.
2. Los resultados de las evaluaciones de los suministradores, los mantiene únicamente la Dirección de Gestión de Calidad; si se remiten a la
Dirección de Compras, se elimina el tiempo que transcurre hasta la respuesta de la Dirección de Gestión de Calidad.
Con la informatización del proceso y un acceso controlado, este paso sería instantáneo. La propuesta a realizar es elaborar y actualizar las evaluaciones de los suministradores por parte de la Dirección de Gestión de Calidad
y un acceso directo por parte de Compras y Calidad.
3. La Dirección Solicitante no tiene por qué indicar el nombre del proveedor; puesto que las compras están centralizadas, ha de ser la Dirección de Compras quien seleccione al mismo.
4. Cada vez que se requiere un pedido, la Dirección de Compras evalúa al
suministrador adecuado en función de las necesidades. Este paso podría suprimirse si una vez que se ha confeccionado la Lista de Suministradores Aprobados, se decide quién va a ser el proveedor de cada pedido; además, esto implica una ruptura con la política de Compras
llevada hasta el momento, pues se mantendrán relaciones con un menor número de proveedores, aunque la relación será más estable.
Con estas acciones también se suprimen la recopilación de las especificaciones técnicas y de calidad por parte de la Dirección Solicitante, pues sería
responsabilidad de Compras.
De esta manera, el proceso es menos burocrático y queda, por tanto, según el siguiente flujograma:
267
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
Dirección solicitante
Detección de una necesidad de material
Dirección solicitante
Elaboración de la solicitud
Dirección solicitante
Remisión a la Dirección de Compras de la
Petición de oferta
Dirección de Compras
Selección del proveedor adecuado procedente
de la LSA
Dirección de Compras
Elaboración de la Orden de Compra con
requisitos técnicos, de calidad y económicofinancieros
Dirección de Compras
Solicitud del pedido y firma del contrato
Dirección solicitante
Recepción del suministro
Dirección solicitante
Verificación de los requisitos contractuales
Dirección Solicitante
¿Verificación positiva?
No
Sí
Dirección solicitante
Aceptación del suministro
EJERCICIO 8.2
A continuación se indican un conjunto de actividades, señale, para cada una
de ellas, la técnica de mejora de la calidad que sería más recomendable utilizar:
a) Determinar el nivel de seguridad de un gato para automóviles.
b) Detectar durante la fabricación de productos lácteos si el proceso está
bajo control.
268
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
c) Encontrar la relación entre el alargamiento y la dureza de una pieza.
d) Traducir las necesidades de los viajeros de una compañía aérea a especificaciones técnicas de la empresa.
e) El Ayuntamiento de una localidad costera desea crear una tarjeta de
atención al ciudadano con funciones tales como: utilidades municipales de información, de gestión y de pago, monedero financiero y monedero telefónico.
e.1. El Ayuntamiento pretende que esta tarjeta sea ampliamente utilizada
y no le resulte gravosa al municipio; además se irán incorporando
progresivamente otras funciones demandadas por los habitantes
locales.
e.2. La prestación de algunas de las funciones asociadas a las utilidades municipales requiere llevar a cabo una reestructuración de los
servicios, lo que supondrá una ruptura con el sistema burocrático
anterior.
f) Un fabricante de papel ha recopilado datos sobre los defectos más frecuentes que se ocasionan en el producto terminado, con el objeto de
averiguar cuáles suponen un porcentaje mayor sobre el total y proceder
a su eliminación.
g) Diseño de un mecanismo automático que obligue al operario a ubicar
al inicio del montaje cuatro muelles y cuatro tornillos, previamente.
h) Eliminación de los focos de suciedad en la zona de productos semielaborados.
i) Unión de las carcasas de una calculadora mediante un tornillo central,
sustituyendo a cuatro tornillos laterales.
Solución propuesta
Cuestión
Técnica
a.
AMFEC
b.
Gráficos de control
c.
Diagrama de dispersión
d.
QFD
e.1.
Análisis del valor
e.2
Reingeniería
f.
Diagrama de Pareto
g.
Poka-yoke
h.
5s
i.
DFMA
TÉCNICAS DE MEJORA DE GESTIÓN
269
EJERCICIO 8.3
De todas las técnicas de mejora citadas en el presente libro, señale cuáles
han sido incluidas en la norma UNE 66904-4.
Solución propuesta
— Hoja de recopilación de datos
— Diagrama causa-efecto
— Histograma
— Diagrama de Pareto
— Diagrama de dispersión
— Gráficos de control
— Diagrama de afinidad
— Brainstorming
— Diagrama de flujo
— Benchmarking