Modelos Administrativos

Modelos Administrativos: Definición de Modelos. Son modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos, enfocados a directivos, forma de trabajo, manejo de personal, horarios, manejo de personal, modelos de seguridad para el trabajador, prevención y manejo de accidentes, aseo y limpieza en las zonas de trabajo. Se considera que la construcción de modelos administrativos es un medio que le permite al administrador resolver problemas en base al análisis y el estudio del problema, así como le permitirá conocer las alternativas del hecho, es una tarea de uso muy común, incluso la aplicamos sin darnos cuenta. Son aquellos que las empresas toman como guía, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos. Tipos de Modelos (Autocrático, Custodio, Apoyo y Colegial). Modelo Autocrático. Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y está convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes. Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulta deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. Modelo De Custodia. Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores. Modelo De Apoyo. Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llegó a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada. Modelo Colegial. El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores. Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a sí mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina. Características de los Modelos. Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas. Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas. Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa. Son aplicados para producir un cambio. Importancia De Los Modelos Administrativos Representan una herramienta o enfoque que las empresas implementan para su correcto funcionamiento, y que en relación a la variedad de los mismos las organizaciones tienen la posibilidad de aplicar el modelo que mejor se adapte a sus necesidades planteadas para así lograr cumplir con los objetivos planteados por la misma. Es de suma importancia de un modelo en una organización,  la gerencia ya que les permite recopilar mayor información tanto en la parte interna como externa de la empresa, mejorar la calidad de productos o servicios y las relaciones personales entre otros. Debe basarse  en un sistema abierto por ser éste el que mayor beneficio le otorga, ya que interactúa constantemente con el ambiente externo puede crecer, cambiar, competir con otros sistemas y está orientado hacia determinados propósitos. Ventajas y Desventajas de los Modelos Ventajas: -Nos ayuda a entender mejor un sistema. -presenta varios modelos para la selección del más adecuado. -los gerentes pueden controlar el tiempo invertido por sus trabajadores. -Son aplicados para producir un cambio. -Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas. -Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa. -Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas. -Minimizan el costo para las actividades. Maximizan el rendimiento total para la compañía. -Proporciona fundamentos para mejorar las técnicas laborales. -Propicia una mejor toma decisiones. -Se fomenta la mejor manera de realizar las actividades. -Ayuda a lograr los objetivos de la organización. Desventajas: -El modelo no representa con exactitud la situación real. -No desenvolvemos adecuadamente las funciones que relacionan las variables, podemos caer en el error de obtener resultados imprecisos. -En cuanto a los resultados nos permite deducir que a los números no les podemos dar toda la credibilidad. -Existen gerentes que solo aplican un solo tipo de modelos (autocrático). -No desenvolvemos adecuadamente las funciones que relacionan a las variables, podemos caer en el error de obtener resultado impreciso. -En cuanto a los resultados nos permiten deducir que a los números no les podemos dar toda la credibilidad, durante qué tiempo los observamos, hay muchas cosas que hay que tener en cuenta. MODELO DE ADMINISTRACIÓN CLASICA (Administración Científica) La etapa comprendida entre finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, en la que varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada, ha sido denominada como “la etapa científica”, porque ha marcado una época de evolución del pensamiento administrativo. Algunos de estos pensadores son Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX). Frederick Winston Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios. Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran: 􀀹No existía ningún sistema efectivo de trabajo. 􀀹No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo. 􀀹Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico. 􀀹Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. 􀀹Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACION (Fayol) Henri Fayol (1841-1925), es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Fayol analizó que el fenómeno administrativo particular desarrollado por un O.S. podía ser generalizado clasificando sus diversas actividades como cinco reglas o deberes de la administración: 􀀹Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana. 􀀹Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. 􀀹Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. 􀀹Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas. 􀀹Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. Este conjunto de actividades indispensables para una correcta administración, podían ser encontradas prácticamente en cualquier Organismo Social y fueron denominadas por Farol como PROCESO ADMINISTRATIVO. El sostuvo que, a pesar que, si bien las actividades podían clasificarse dentro de ese modelo, las mismas se llevaban a cabo al mismo tiempo (principio de Unidad Temporal). Este análisis ha sido denominado también como el Modelo Clásico de Administración y es el que da origen al estudio de otros modelos posteriores. Si bien el modelo clásico data de principios del siglo XX, se constituye en la base de los modelos más modernos ya que todos reconocen la validez del modelo basado en el proceso administrativo definido por Farol. EL MODELO DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN (MODELO SISTEMICO). Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor (Teoría de sistemas). La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: 􀀹El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. 􀀹Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. 􀀹Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. 􀀹Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. 􀀹Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento: 1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión. 2. Procesamiento: es la transformación de los insumos. 3. Salidas o producto: es el resultado del proceso. 4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Un Organismo Social, también es un sistema compuesto a su vez, por otros subsistemas, Por ejemplo, una empresa está compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. El primer estudioso de la Teoría General de los Sistemas (TGS) fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos. TEORIA DE LOS SISTEMAS La teoría de los sistemas es un ramo específico de la teoría general de sistemas. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al trasladar este modelo a los organismos sociales, se encuentran factores y características específicas. Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas: 1. En cuanto a su constitución: Sistemas físicos o concretos, cuando están compuestos por equipos, por maquinaría y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño. Sistemas abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. 2. En cuanto a su naturaleza: Cerrados, son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Abiertos, son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. LOS ORGANISMOS SOCIALES COMO SISTEMAS. Un organismo social es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente y desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes (objetivos). De esta manera la empresa se presenta como una estructura autónoma con capacidad de reproducirse y puede ser visualizada, a través de una teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de un sistema de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual como colectivo; toda vez que la toma de decisión será mucho más fácil, si se cuenta con una descripción concreta y objetiva del sistema dentro del cual debe ser tomada. MODELO DE KATZ Y KAHN Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas. Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto: a) La organización como sistema abierto 1. Importación (entradas) 2. Transformación (procesamiento) 3. Exportación (salida) 4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten 5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6. Información como insumo 7. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna. 8. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 9. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente. b) Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo. c) Características de primer orden; las características de las organizaciones como sistemas sociales son: 1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene límites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos. 2. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento. 3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos. 4. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social. 5. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas. 6. El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. d) Cultura y clima organizacionales. Toda organización crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo. e) Dinámica del sistema con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional. f) Concepto de eficacia organizacional como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos). g) La organización como un sistema de roles. Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos. CRECIMIENTO Y ADAPTACION DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Toda organización debe tener lineamientos de crecimiento y adaptación el cual deben regirse por varios principios los cuales le mencionamos a continuación. 1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de significado, siendo por lo tanto redundante. 2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función. 3. El principio de coordinación. El objetivo del organismo social de por sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo. 4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo. 5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. 6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. 7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. 8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí. 9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio. 10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto. MODELO BASADO EN REINGENIERÍA DE PROCESOS Una herramienta para el mejoramiento de los procesos en una empresa es la Reingeniería de Procesos lo cual significa, empezar de nuevo. No significa tratar de sobrevivir con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Significa abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente. Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Una definición más formal de reingeniería de procesos es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Los objetivos generales que persigue una reingeniería de procesos son: Mayores beneficios económicos. Mayor satisfacción del cliente. Mayor satisfacción del personal: debido a una mejor definición de procesos. Mayor conocimiento y control de procesos. Conseguir un mejor flujo de información y materiales. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. MODELO BASADO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS (ADMINISTRACION POR PROYECTOS) Qué es un proyecto. Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. ¿Qué es la Gerencia de Proyectos? (Project Management). Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que: 􀀹Satisfaga las necesidades del cliente 􀀹Se mantenga dentro de los límites presupuestarios. 􀀹Sea culminado a tiempo. 􀀹Traiga beneficios a la empresa. El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin. Algunas de sus principales funciones serán: definir el proyecto, planificar, obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital humano, obtener los recursos, definir las operaciones, controlar el proyecto Característica de un Proyecto: 􀀹Tener un principio y un fin. 􀀹Tener un calendario definido de ejecución. 􀀹Plantearse de una sola vez. 􀀹Necesitar la concurrencia de varias personas en función de necesidades específicas 􀀹Contar con un conjunto limitado de recursos. 􀀹Reglas para la dirección de un proyecto: Establecer un Gran Designio. Determinar Objetivos del proyecto. Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las estimaciones de tiempo. Dibujar gráficamente el esquema del proyecto. Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto. Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto. Mantener informados a todos los elementos efectuados. MODELO SIX SIGMA (MODELO 6-σ) Popularizado por Motorola, como filosofía, método de administración y herramienta para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfacción del cliente; muchas organizaciones alrededor del mundo están dirigiendo su atención a Six Sigma. Six Sigma nació como riguroso método orientado a la información, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad. En la década de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la competencia. El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAMC. 1. Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo. 2. Medir: Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento. 3. Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso. 4. Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados. 5. Controlar: Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios. MODELO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Basado también en el modelo general de gestión de calidad y mejora continúa. Está basado fundamentalmente en la planificación estratégica de largo plazo como forma de definir las metas parciales dentro del horizonte de planificación, como metas de corto plazo integradas y acopladas entre sí, de modo que su aseguramiento otorgue, al final, el alcance de las metas estratégicas de largo plazo definidas el principio. El modelo está basado en la definición de una visión, como forma de definir la posición y estado del organismo social en un futuro definido (horizonte). La concepción de esa visión, como forma de definir el estado ideal deseado, no es figurativo y si el modelo es estrictamente adoptado, presupone que el organismo social alcanzará inevitablemente los objetivos estratégicos trazados, y deberá definir su actuación en base a planes operativos anuales que busquen alcanzar metas parciales de modo que, al final, las metas principales se hayan alcanzado. Por ejemplo: Si una empresa comercial (organismo social) tiene una visión que dice: “Dominamos el 50% del mercado de servicios de financiamiento de microcréditos en el país” Si en la actualidad la empresa domina el 15% del mercado y esta meta ha sido planteada para un horizonte de 5 años, es evidente que las metas parciales deben incrementar, anualmente, un promedio de 7% más del mercado del rubro, para que así, al final, el objetivo sea alcanzado con la meta del 50% del mercado definida en la visión. Para que el modelo de administración estratégica no se convierta en un modelo autocrático o se vea comprometido con actitudes reñidas con la moral y la búsqueda de los objetivos y metas parciales no convierta al organismo social en una maquina fría y despiadada, el modelo también incluye conceptos de valores organizacionales y responsabilidad social (medioambiente, recursos humanos, etc.)