Dirección estrategica

TEMA 1 ORGANITZACIÓ 1. Definició organització ● ● ● Definició 1 ฀ VECIANA: es una activitat que estableix sistemàtica i racionalment la disposició del tot, subjectant a regles les seves parts amb mires per aconseguir determinats objectius. Es el resultat d’aquesta activitat. Una organització es una formació social estructurada per aconseguir determinats objectius. Definició 2 ฀ es un sistema socio-técnic obert. Conjunt d’elements interdependents que es relacionen entre ells, situats en un entorn, que reben INPUTS de l’entorn i generen OUTPUTS (resultats). Obert perquè interacciona amb l’entorn, tècnic perquè les transformacions de valor son relacionades amb la tecnologia. Socio perquè hi ha un conjunt de relacions basades en el comportament de les persones. Definició 3 ฀ ROBBINS: és una entitat social coordinada de forma conscient, amb uns límits identificables, que funciona sobre unes bases continues per aconseguir objectius. 2. Tipus d’organitzacions ● ● LUCRATIVES ฀ objectiu gira al voltant del benefici econòmic o creació de valor per propietaris NO LUCRATIVES ฀ objectiu gira entorn a serveis socials o contribuir a benestar públic (ONG. UNI) 3. Nivells d’anàlisi en estudi d’organitzacions ● ● ● ● NIVELL INDIVIDUAL ฀ individu que forma part d’una organització (creences, valors, coneixements) NIVELL GRUPAL ฀ com funcionen grups de persones dins organització (formals i informals) i les seves relacions (lideratge, poder, comunicació) NIVELL ORGANITZATIU ฀ com funciona la pròpia organització (formal, informal, processos directius, cultura) NIVELL SUPRAORGANITZATIU ฀ relacions interorganitzatives, xarxes socials 4. Què fan els administradors (directius) ฀ funcions directives ● ● ● DIRECTIUS ฀ individus que aconsegueixen objectius a través d’altres. ACTIVITATS DIRECTIVES ฀ prendre decisions, assignar recursos, dirigir les activitats dels altres per assolir objectius. FUNCION DIRECTIVES ฀ planificar, organitzar, controlar, dirigir. 5. Procés administratiu ฀ 4 passos definits per ENRY FAYOL 1. PLANIFICACIÓ ฀ utilitzen la lògica i mètodes per establir objectius i accions. També defineixen objectius, estableixen estratègies i desenvolupen plans per coordinar. ● 2. DIRECCIO ฀ dirigeixen, motiven als empleats perquè realitzin les tasques. També els dirigeixen. Seleccionen els canals de comunicació més eficaços i resolen conflictes. ● 3. ORGANITZACIÓ ฀ directius ordenen i assignen tasques, també els recursos per assolir els objectius. Determinen quines tasques ha de fer cadascú. ● 4. CONTROL ฀ asseguren de que el conjunt de l’organització es dirigeix a complir els objectius marcats. Revisen activitats i corregeixen desviacions. *Els costos estàndards venen de la planificació ● 6. Habilitats de l’administració (directives) ● ● ● HABILITATS TECNIQUES ฀ per aplicar coneixement o especialitat HABILITATS HUMANES ฀ capacitat per treballar amb altres persones HABILITATS CONCEPTUALS ฀ per analitzar i diagnosticar situacions complexes 7. Papers dels directius segons Mintzberg ● ● RELACIONS INTERPERSONALS: o FIGURA AUTORITAT ฀ cap simbòlic, fa tasques rutinàries legals o socials. o LIDER ฀ responsable de motivació i direcció empleats. o ENLLAÇ ฀ manté connexió de contactes externs que ofereixen favors o informació. INFORMATIU: o MONITOR ฀ rep varietat d’informació, fa de centre neuràlgic de la informació interna i externa o DIFUSOR ฀ transmet informació externa o interna a altres membres de organització. 1 ● PRESA DE DECISIONS: o o EMPRENEDOR ฀ busca dins de l’organització i al seu entorn oportunitats i emprèn projectes per impulsar canvis GESTOR D’ANOMALIES ฀ responsable d’accions correctives quan l’organització 8. Activitats directives segons Luthans ● ● ● ● DIRECCIO TRADICIONAL ฀ presa de decisions, planificació, control COMUNICACIO ฀ intercanvi i processament d’informació complexa DIRECCIO DE RRHH ฀ motivar, disciplinar, manejar conflictes, capacitació de personal ESTABLIR XARXES ฀ socialitzar, relacionar-se 9. Dinàmica dels elements organitzatius ● ORGANITZACIO INFORMAL ฀ hi ha accions previstes i imprevistes. Això és la organització informal, hi podem identificar grups de membres basats en relacions espontànies. Hi ha canals de comunicació informals i també els líders informals. Aquests poden influir sobre altres, es pot ser líder sense ser jefe. o No es una estructura planificable. 10. Les 7s de McKinsey Es un model que uneix els 7 factors bàsics per qualsevol estructura organitzativa. Els factors son: 1. STYLE (estil) ฀ es refereix a la cultura, el model de comportament. 2. STAFF (personal) ฀ els recursos humans han d’estar orientats cap a l’estratègia. El capital humà és un actiu molt important. 3. SYSTEMS (sistemes) ฀ processo que marquen el paràmetres de funcionament de l’empresa i els sistemes d’informació com a canals per on transmeten la informació. 4. STRATEGY (estratègia) ฀ com enfoquen i organitzen els recursos per aconseguir els objectius. 5. STRUCTURE (estructura) ฀ com s’organitzen i interactuen les variables com unitats de negoci. Hi ha molts tipus d’organització. 6. SKILLS (habilitats) ฀ es refereix a les habilitats requerides pels membres de l’organització. 7. SHARED VALUES (valor compartits) ฀ valors que comparteixen amb tots els membres. 11. Escoles i teories de l’organització ● ● ● ● ● Les teories de l’organització es considera una disciplina científica que tracta de descriure i orientar el funcionament de les organitzacions. Enfocaments racionals tancats: o TEORIA CLÀSSICA ฀ principis del XX. Ignoren relacions de l’organització amb l’entorn. Destaca aspectes formals (autoritat, jerarquia formal). Enfocaments racionals oberts o TEORIA MODERNA O INTEGRADA ฀ dècada dels 60-70 fins l'actualitat. Importància relacions de organització amb entorn extern. 2 teories: ▪ Teoria del comportament administratiu ฀ relativa a les característiques dels processos de presa de decisions. ▪ Teoria socio-tècnica i contingencial ฀ efectes del tamany, tecnologia i entorn sobre les estructures organitzatives, per augmentar l'eficiència organitzativa. Economia de les organitzacions → recurs a l'anàlisi econòmica. assumeix l’existencia de racionalitat limitada, comportament oportunista i asimetria d’info entre agents econòmics. 2 teories: ○ Teoria de la agencia (Jensen y Meckling) ○ Teoria dels costos de transacció (Coase) Conceptes: o Ecologia de les poblacions ฀ les que millor s’adapten a l’entorn canviant no desapareixen. o Dependència de recursos ฀ no hi ha organitzacions autosuficients del tot, tenen cert grau de dependència dels recursos de l’entorn. o Teoria institucional (perspectiva sociologica) 2 12. Zulima Fernandez (1999) PEE ● Fa un repàs i valoració crítica a les aportacions i limitacions dels 6 enfocaments teòrics que predominen en l’estudi de les organitzacions. Els enfocaments poden classificar-se en 3 blocs: ○ SEGONS PRIMIN ASPECTES POSITIUS EXPLICATIUS → enfocament ecològic i institucionalisme ( com i per què les organitzacions adopten un disseny i el mantenen o no) ○ SEGONS PRIMIN ASPECTES NORMATIUS-PRESCRIPTIUS → enfocament contingent (promou relacions congruents entre variables de disseny organitzatiu i contingents per augmentar l'eficiència) ○ SEGONS PRIMIN AMBDÓS ALHORA → economia de les organitzacions (descriu unes realitats derivades dels supòsits de partida, prescriu contractes (teoria agencia) o estructures de govern dels intercanvis òptims (teoria costos transacció). 13. Enfocaments i teories organitzatives: resum 14. Comportament organitzacional (CO) (robbins) ● ● ● ● CO → camp que investiga l’impacte que els individus, grups i estructures tenen sobre el comportament humà en les organitzacions. Finalitat → aplicar el coneixement per millorar eficàcia de la organització. Objectius del CO: ○ Identificar actituds i motivacions ○ treball en equip eficaç ○ habilitats comunicatives ○ entendre cultura organització ○ disseny estructura organitzativa adequada Model de comportament organitzatiu → 2 variables: ○ DEPENDENTS → rendiment, satisfacció, rotació, absentisme ○ INDEPENDENTS → individuals (ej.: actituds, motivació), grupals (ej.: lideratge, equip, comunicació) i organitzatives (ej. cultura, estructura organitzativa) Reptes i oportunitats del CO → resposta a globalització + diversitat laboral + millora qualitat i productivitat facultació empleats (empowerment) + orientació client + aprofitar millores en habilitats + estimular innovació + conciliació laboral + millora ètica 15. Implantació estratègia ● ● Implantació → conjunt d’activitats + decisions. Necessàries per fer efectiva una estratègia. S’aconsegueixen els objectius estratègics. Amb limitacions en temps i recursos. Formulació vs. implantació → veure qui és el responsable de cadascuna, quines habilitats son necessàries per la formulació i per la implantació. 3 ● ● Problema → gran quantitat de factors influents ○ Factors implantació (configuren el CO) → factor humà + direcció + grups i comunicació + cultura i estructura organitzativa Causes fracàs en implantació → es necessita més temps + falta de capacitat o motivació + mala direcció + mala definició de tasques i errors + falta de congruència amb cultura organitzativa + poca adaptació a estructura organitzativa TEMA 2. ESTRUCTURA I DISSENY ORGANITZATIU 2.1. Disseny estructura organitzativa ● Basada en teoria contingencial → organitzar depèn de factors contextuals o situacionals (contingents) (entorn, tecnologia, dimensió i estratègia). els factors determinen les dimensions o variables organitzatives (complexitat, centralització i formalització). 2.2. Diferenciació i integració: 2 processos complementaris ● DIFERENCIACIÓ → es refereix a la parcel·lació de l’organització en grups d’activitats específiques que són homogènies entre si, a dos nivells: ○ Diferenciació horitzontal (especialització – divisió del treball – departamentalització). ■ especialització → consequencia de la divisió del treball (agrupa tipus de funcions o tasques en base al coneixement especialitzat que cal per executar-les) ■ departamentalització → objectiu de creació o diferenciació d’unitats organitzatives bàsiques: ● PER PROCÉS → en base a les característiques homogènies de les activitats que es realitzen (orientació interna, a la producció...). ○ Criteris principals: funcions, processos, coneixements/habilitats. ● PER PROPÒSITS → en base a l’homogeneïtat dels objectius o resultats de les activitats (orientació externa i de mercat). ○ Criteris principals : producte, clients, mercats o àrees geogràfiques, negocis... ○ Diferenciació vertical (jerarquia d’autoritat): nombre de nivells jeràrquics. ■ implica una divisió del treball mitjançant l’aplicació del principi de jerarquia. ■ aplicació repetida dóna lloc a la línia jeràrquica o línia continua d’autoritat formal que flueix en sentit vertical. ■ incideix en el número d’esglaons jerarquics de la cadena de comandament ● INTEGRACIÓ → coordinar els esforços de les diferents parts per tal de garantir el compliment dels objectius generals de l’organització: ○ Interdependència de tasques → descriu el grau en què cada tasca requereix d’una determinada acció col·lectiva. ○ Mecanismes de coordinació: tenen diferents costos ■ supervisió directa (jerarquia) ■ o funció d’enllaç (persones que fan d’enllaç entre unitats) ■ o grups inter-unitats (comitès) ■ o Departament/s integrador (rol coordinador) 2.3. Dimensions estructura organitzativa ● Complexitat: Grau de diferenciació horitzontal i vertical dins de l’organització. ● Formalització: Grau en què les tasques i/o els llocs de treball estan normalitzats i/o estandarditzats. ○ avantatges → reducció variabilitat del comportament dels empleats - afavoreix coordinació ○ inconvenients → contribueix a l’èxit només si coincideix amb expectatives ● Centralització: Grau de concentració de la presa de decisions en una autoritat formal (grau en què la presa de decisions està centralitzada en un únic punt o descentralitzada al llarg i ample de la mateixa). ○ Avantatges → augmenta control i coordinació - aprofita economies d’escala de cert tipus de decisions ○ Inconvenients → presa de decisions de poca qualitat - desmotivació ● SISTEMA ORGANIC → autoritat centralitzada - alta formalització - complexitat - flux info vertical ● SISTEMA MECÀNIC → autoritat descentralitzada - poca formalització - poca complexitat - flux info vertical i lateral 2.4. Factors condicionants de l’estructura organitzativa 4 1. ESTRATEGIA DE EMPRESA: ● aportacions de Chandler: ○ estructura organitzativa s’adapta a la estratègia empresarial ○ relacio entre estrategia i estructura prové de acumulacio i assignacio de recursos ○ ineficiencies son a causa del ajust estructural ● ESTRATÈGIES per cada estructura: ○ NEGOCI ÚNIC → estructura simple o funcional ○ INTEGRACIÓ VERTICAL → estructura funcional amb centres de benefici ○ DIVERSIFICACIÓ RELACIONADA →estructura multidivisional i matricial ○ DIVERSIFICACIÓ NO RELACIONADA → estructura multidivisonal, matricial o holding ● ESTRATEGIA COMPETITIVA I ESTRUCTURA ○ innovació - diferenciació → introduir nous productes o serveis ■ opció organica → estructura laxa, poca especialització, poca formalització, gran grau de descentralització ○ minimització de costos → evitar innovacions o despeses innecessàries ■ opció mecanica → controls estrictes, gran especialització, formalització i descentralització 2. ENTORN ● existeix una relació negativa entre la incertesa de l’entorn i: ○ o El grau de complexitat estructural (especialització) ○ o El grau de formalització de les activitats ○ o El grau de centralització de les decisions ● Lawrence & Lorsch: En entorns que es percebeixen com inestables i incerts, les estructures més efectives són les que presenten menys formalització i més descentralització. ● Burns & Stalker: Les estructures orgàniques són més efectives en entorns canviants. 3. TAMANY EMPRESA ● Relacionada amb: ○ El número de nivells jeràrquics. ○ El grau d’especialització. ○ El grau de formalització. ○ El grau de descentralització 4. TECNOLOGIA ● Com més rutinària és la tecnologia: ○ Major és el grau de complexitat estructural. ○ Major és el grau de formalització de les activitats. ○ Major és el grau de centralització de les decisions. 5. DISTRIBUCIÓ DEL PODER 2.5. Classes estructures organitzatives 1. SIMPLE ● Centralització autoritat ● coordinació per supervisió directa ● poca diferenciació vertical i horitzontal, activitats no departamentalizada ● poca formalització ● pocs nivells jerarquics ● per empreses PETITES o en fases inicials 2. FUNCIONAL (UFORM = BUROCRACIA FUNCIONAL) ● departamentalització funcional ● especialització nivells jerarquics ● cada àrea té un cap que depèn de direcció general 5 ● ● ● ● ● ● autoritat centralitzada de decisions estratègiques tasques rutinaries presa de decisions segueix cadena de comandament mecanismes de coordinació i grau de formalització més amplis que simple BENEFICIS: ○ L’agrupació facilita la coordinació dins de les àrees funcionals, i tendeix a afavorir la generació d’experts o especialistes funcionals. ○ Redueix duplicacions de decisions o recursos i aprofita economies en la seva assignació funcional ○ És fàcil de definir la carrera dins de la empresa, redueix la incertesa dels treballadors i ajuda a aconseguir i retenir els bons treballadors. COSTOS: ○ Molt del temps del monitor-gerent es fa servir coordinant objectius, tasques i resultats entre àrees. ○ Els problemes de coordinació i conflicte d’objectius entre àrees poden ser importants ○ Sovint els empleats i treballadors es concentren en l’èxit de la seva àrea i no tant de l’empresa en conjunt. ○ De vegades requereix excessiva formalització ○ No aptes per empreses que creixen de tamany i/o es diversifiquen 3. DIVISIONAL (MULTIDIVISIONAL = MFORM) ● empreses que creixen en mida i/o es diversifiquen ● Estructura descentralitzada: dividida en unitats divisionals semi-autònomes ● Cada director divisional ha d’assignar recursos per aconseguir els objectius de la seva divisió ● Existeix una D.G. O corporativa que estableix l’estratègia global i controla/coordina les diferents divisions internes ● Poden existir distints criteris per crear divisions: línies de producte, àrees geogràfiques, negocis... ● Existeixen òrgans de staff i de coordinació comuns entre les divisions ● AVANTATGES: ○ Descentralització de la pressa de decisions estratègiques a nivell competitiu (divisional). ○ Elevada formació de directius intradivisionals en administració de recursos (promoció cap al nivell corporatiu de la matriu o seu central). ○ Autonomia divisional (funcionament quasi-independent) malgrat poden haver interrelacions estratègiques entre les divisions/ negocis ● DESAVANTATGES: ○ Conflicte interdivisional: objectius de la divisió X poden anar en contra del de la Y i/o de l’empresa en el seu conjunt o quan la matriu afavoreix l’assignació o redistribució de recursos a unes divisions versus unes altres (excedentàries => deficitàries) ○ La recerca de sinèrgies i coordinació entre les divisions és molt complexa quan operen en negocis o activitats molt diferents entre sí. 6 1. MATRICIAL: • Hi ha un doble flux d’autoritat (funcional (horitzontal) i de projecte (vertical)). • util per empreses grans/diversificades. Entorns dinamics. • facilita coordinació d’activitats complexes/interdependents • AVANTATGES: o Els empleats es fixen més en tot un projecte (respecte UFORM) o proporciona als treballadors estructura funcional d’autoritat amb expectatives professionals (respecte MFORM) • DESAVANTATGES: o Dilemes/contradiccions pel doble flux d’autoritat, o quan predomina una sobre l’altre. o tensions i lluites de poder o implica canvi cultural important QUADRE RESUM CONFIGURACIONS ORGANITZATIVES DE MINTZBERG: 2.6. Elements estructura organitzativa 1. Centre o nucli d’operacions → empleats que realitzen el treball bàsic relatiu a la fabricació de productes i/o serveis 2. Vèrtex estratègic → alta direcció amb funcions de planificació estratègica 3. Línia mitja. → comandaments intermitjos. 7 4. Tecnoestructura. → analistes, programadors 5. Staff de suport → serveis de suport al conjunt de la organització. 2.7. Noves formes organitzatives • Flexibilitat: àgil i ràpida resposta als canvis: sorgeixen per la necessitat de dotar a l’organització de capacitat de resposta i adaptació a l’entorn. • Simplicitat: alleugerir o modular estructures internes (externalització i filialització). • Integració: internalització i compartició de la missió i valors culturals comuns. • Gestió del coneixement: promoure i facilitar l’aprenentatge i la gestió del capital intel·lectual. • Dissenys organitzatius de geometria variable o burocràtica flexible (trèvol, xarxa, federal) Eines disponibles: • Downsizing: reduir mida organització per fer-la més eficient. • Rightsizing: reorientar els seus processos a les activitats estratègiques en les que tenen competències bàsiques. Definir-la concreta i adequada. • Leaning: incorporar filosofia (lean production) de la fabricació simplificada per components i JIT. • Reengineering: redissenyar l’organització i els seus processos en base a un canvi radical. Tenen en comú: + eficiència, + competitiva, agilitat, menys persones i + ràpides. 2.8. 3 models 1. TRÈVOL: - Hi ha una alta direcció situada en el centre. - Nucli d’operacions el més reduït possible (1a fulla). - Subcontractació d'activitats, les que són més eficients. (2a fulla). - Treball flexible degut a que no és necessari integrar a tothom dins del nucli amb les mateixes regles de funcionament (3a fulla). - Client faci el treball (autoservei), realitzar innovacions tecnològiques per a la seva comoditat (4a fulla). - Normalització de resultats i d’habilitats com a mecanisme de coordinació entre apartats. - Model adequat per grans empreses de serveis i en sectors industrials amb processos de canvis tecnològics elevats. - Factors contingents: sistema tècnic sofisticat, entorn dinàmic, gran mida, poder extern i intern. 2. FEDERAL: - És l’evolució de les estructures divisionals o multidivisionals. - Hi ha una unitat de decisió central cada cop més petita - Estructura adequada per gran empreses internacionals i diversificades o amb acords estratègics. - Diversitats d’unitats organitzatives amb la seva identitat i objectius però que comparteixen missió i cultura. - Les unitats tenen “el poder” ja que la seu central l’ha delegat i ara només realitza funcions de recolzament, assessorament i coordinació. 3. XARXA: es basa en un nucli empresarial molt petit que té moltes relacions contractuals amb diferents altres organitzacions. - És la màxima segregació de l’empresa en activitats que realitzen altres empreses vinculades a l’empresa “matriu” (petit nucli dur). - No representa una estructura massa definida ja que es basa molt en aliances i externalització d’activitats ESTRUCTURA ORGANITZATIVA I COMPORTAMENT DELS TREBALLADORS • Especialització incrementa productivitat però redueix satisfacció. 8 • • • Beneficis especialització han disminuït ja que els treballadors volen fer deines amb retribució intrínseca. La presa de decisions participativa en org. descentralitzades està positivament relacionada amb la satisfacció L’efecte de l’àmbit de control en la productivitat dels treballadors depèn de les diferències individuals, habilitats, estructura de tasques i altres factors. TEMA 3. ACTITUDS I MOTIVACIÓ EN EL TREBALL 3.1. Actituds respecte el treball i l’organització - Satisfacció laboral: actitud treball, des d’un punt de vist global o bé en relació als aspectes del lloc de treball. - Compromís organitzatiu: Grau individu s’identifica amb l’organització i amb els seus objectius. - Autoeficàcia empleat:. Percepció de les pròpies habilitats i aptituds que influeixen en l’elecció de les accions de la persona. Classificació segons aquestes conceptes: - Estrelles institucionalitzades: satisfets lloc de treball, alt nivell autoeficiencia, alt compromís - Llops solitaris: satisfets amb certs aspectes lloc feina, elevada autoeficiencia, baix nivell compromís - Empleats apàtics: insatisfets lloc feina, baix nivell autoeficiencia, baix nivell compromís 3.2. Satisfacció laboral Dimensions de la satisfacció: - Característiques intrínseques del lloc de treball→ - Compensació econòmica→ - Oportunitats de promoció→ - Relacions amb el cap→ - Relacions amb els companys→ - Condicions físiques de treball→ - Altres→ Tendeix a augmentar si: Motivador i desafiant Percebudes com a justes L’equip promociona suport i reconeixement Favorables Compatibilitat entre personalitat i lloc de treball Efectes de la satisfacció laboral 1. Efectes sobre el rendiment: organitzacions amb treballadors més satisfets obtenen millors resultats (+ satisfacció , + productivitat). 2. Efectes sobre l’absentisme i la rotació: relació negativa entre satisfacció i absentisme laboral i rotació laboral. 3. Efectes sobre la satisfacció del client: els empleats satisfets tendeixen a augmentar la satisfacció del client. Els clients insatisfets incrementen la insatisfacció laboral de l’empleat. 3.3. Motivació - Definició: Processos que conformen la intensitat, direcció i persistència de l’esforç d’un individu per tal d’aconseguir un objectiu, condicionats per la capacitat de l’esforç per tal de satisfer una necessitat personal. És el resultat de la interacció individu-entorn. Procés de motivació: Cerca del comportament → Necessitat satisfeta → Reducció tensió → Necessitat insatisfeta Tensió Impuls → Cerca del comportament Tipus de motivacions: - EXTRÍNSECA: actua motivat per les conseqüències de les accions (com a vincle d’interès). - INTRÍNSECA: realitza una acció per la satisfacció que dona en sí mateixa (com a vincle d’atracció). - TRANSCENDENT: considera els efectes de les accions sobre les necessitats dels altres (com a vincle de lleialtat). 3.4. Teories de la motivació TEORIES CLÀSSIQUES: intentar veure la tecla que cal prémer perquè una persona comenci a fer bé les coses. Jerarquia de necessitats de Maslow: cal saber en quin nivell de la piràmide es troba la persona i intentar satisfer les necessitats d'aquest nivell o d'un superior. 9 Piràmide: 1) Fisiològica (gana, refugi, etc.) 2) Seguretat (davant danys físics i emocionals) 3) Social (amor, afecte, acceptació, pertinença) 4) Estima (respecte i confiança en si mateix, autonomia, fites, estatus, reconeixement) 5) Autorealització (impuls convertir-se en allò que un és capaç d’esdevenir: creixement, potencial, satisfacció) Crítiques: no es pot acceptar universalment, no validesa de la teoria, les necessitats es superposen i poden canviar amb el pas del temps Teoria de les necessitats de David McClelland’s: Necessitat d’assoliment: necessitat per sobresortir, fer millor les coses i de lluitar per tenir èxit. Retroalimentació sobre l’assoliment. Acceptació de responsabilitat activa. Tasques de dificultat mitjana. Necessitat de poder: necessitat d’influir en el comportament dels altres Preferència per situacions de competència. Més interès en prestigi que en eficàcia. Necessitat d’afiliació: desig de tenir relacions amistoses i properes. Preferència per situacions de cooperació. Necessitat de fer amics. Teoria dels dos factors (motivació – higiene) de Herzberg Reduir la insatisfacció no augmenta la satisfacció perquè els factors que afecten a una cosa i altra són diferent - Factors higiènics: les condicions de treball com ara la supervisió, salaris, condicions físiques del treball, relacions amb els altres i seguretat laboral. Es parla d'una escala que va des de la satisfacció a la no satisfacció. - Factors motivadors: relacionats amb el treball o els seus resultats directes com ara les oportunitats de créixer, responsabilitat o fites. L’escala va des de la no insatisfacció a la insatisfacció. Crítiques: pot conduir a biaix, no té en compte altres variables, mesura la satisfacció de forma parcial, pressuposa que existeix una relació entre satisfacció i productivitat. Teoria X i Teoria Y de Mc Gregor Teoria X: Els directius suposen que als treballadors no els agrada treballar i per tal que rendeixin han de ser pressionats. Dominen les necessitats de tipus inferior de Maslow. Teoria Y: Els directius suposen que als treballadors els agrada treballar, són creatius, volen responsabilitat i poden governar-se sols. McGregor creu que la teoria més explicativa és aquesta perquè la presa de decisions és participativa, el lloc de treball és estimulant i hi ha una bona relació de treball en grups. *No se sap quina és la correcta. TEORIES CONTEMPORÀNIES: responen a les actuacions que fan que les persones caminin en una determinada direcció. Teoria ERG (Aldferler) 1. Existència: requeriments bàsics d'existència material (necessitats fisiològica i de seguretat segons Maslow). 2. Relació: desig de tenir relacions interpersonals importants (social i estima externa en Maslow). 3. Creixement: desig intrínsec de creixement personal (estima interna i autorealització en Maslow). Contrast amb Maslow: Mostra que hi ha una jerarquia rígida i estàtica de les necessitats, més d’una necessitat per estar operativa al mateix temps, si una necessitat d’ordre superior no pot ser satisfeta augmenta el desig de satisfer-ne una d’ordre inferior. Teoria de fixació de fites de Edwin Locke Les fites o objectius específics i relativament difícils augmenten el rendiment. 10 La retroalimentació (feedback) sobre el grau d'avenç produeix un millor resultat. Més participació -> més implicació. Factors: compromís fita, autoeficàcia, característiques tasques. Teoria del reforç SUPÒSIT: Un comportament que produeix un resultat agradable probablement es repetirà, mentre que un comportament que produeix un resultat desagradable no es repetirà. La conducta pot ser modelada mitjançant reforços. Reforços: Per tal que l’individu sàpiga quin és el comportament desitjat: REFORÇ POSITIU (recompensa) o REFORÇ NEGATIU (evitar una conseqüència negativa). - Per tal que l’individu canviï el comportament no desitjat: EXTINCIÓ (no fer reforços positius) o CÀSTIG (reprimenda). Crítiques: - Manipulació de l’empleat. - Motivació només amb recompensa extrínseca. Teoria de la igualtat d'Adams Els individus comparen allò que aporten a la feina (esforç, experiència, etc..) i allò que reben (salaris, reconeixement, promocions, etc...) amb els companys. - La desigualtat negativa pot generar ira. - La desigualtat positiva pot generar culpa. Teoria de les expectatives de Vroom La motivació està en funció de 3 factors: la expectativa, la instrumentalitat i la valència. Està en funció de l’expectativa, es traduirà en rendiment i això s’assolirà amb una recompensa. MOTIVACIÓ = E x I x V - - Expectativa: Una persona estarà interessada en fer un esforç determinat en la mesura en que pensi que podrà obtenir un rendiment determinat. En funció de les habilitats i la percepció del lloc de feina. Instrumentalitat: En la mesura en que aquest rendiment em serà reconegut, jo el faré o no. Depèn dels criteris d’avaluació del rendiment i recompenses. València: Cada recompensa té un atractiu diferent segons la persona (nivell d’equitat esperat i nivell d’aspiració) NIVELLS DE LA CONDUCTA DELS EMPLEATS - Incorporació i manteniment atraure persones a l’organització i que obtinguin suficient satisfacció per romandre-hi. - Compliment estricte dur a terme les funcions del lloc assolint uns nivells mínims de qualitat i quantitat. - Esforç per sobre del mínim realitzar un esforç que permeti assolir un rendiment superior a l’exigit. - Innovació usar la pròpia iniciativa en determinades circumstàncies. - Cooperació adoptar iniciatives conjuntes amb altres empleats o departaments. Teoria del disseny del treball de Hackman & Oldman Model de les característiques del lloc de treball (5 dimensions): 1) VARIETAT: Número i diversitat d’habilitats que calen per realitzar les activitats que requereix el treball. 2) IDENTITAT: Mesura en què el treball requereix començar i acabar una tasca completa. 3) SIGNIFICACIÓ: Mesura en què el treball de l’individu té conseqüències importants en el treball (o la vida) d’altres persones. 4) AUTONOMIA: Grau de llibertat i independència per tal de planificar i controlar el treball. 5) RETROINFORMACIÓ: Grau d’informació clara i directa que rep l’individu sobre els resultats i rendiment del seu treball 11 APLICACIONS PRÀCTIQUES Implicacions - Reconèixer les diferències individuals (necessitats i motivacions). - Utilitzar objectius específics, retadors i feedback . - Controlar la igualtat del sistema. - Utilitzar selectivament mecanismes de reforç. - Vincular recompenses amb rendiment/resultats. - Redissenyar el llocs de treball. - Permetre la participació dels empleats en les decisions que els afecten. TEMA 4. DIRECCIÓ I LIDERATGE 1. Definició i classes de poder de direcció, fonts o bases de poder La direcció és el procés dinàmic d’actuació d’una persona (dirigent, que dirigeix) sobre una altre (els dirigits) amb la finalitat de guiar el comportament d’aquests, cap a un objectiu a traves de la prioritat de decisió que li atorga la seva posició superior de poder. Hi ha 2 classes de direcció: - Direcció formal (exercida pel cap): Ús de l’autoritat inherentment (atribuïda permanentment) que pertany a un càrrec formal, amb la finalitat d’assolir certes fites d’interès o objectius per a la organització. - Lideratge (direcció informal exercida pel líder): No es donar ordres directes, és el fet de tenir capacitat per influenciar als dirigits que es pot fer fora del marc de l’estructura d’autoritat. El poder és la capacitat que té una persona en influir sobre la conducta o manera de fer d’una persona sobre les diferents coses, que potser aquesta no les faria o les faria diferent. Hi ha 5 bases/ fonts del poder: - L’amenaça del càstig: el fet de imposar un càstig significa privar al treballador (dirigit) dels mitjans per tal de satisfer les seves necessitats. Però això comporta una sèrie de conseqüències que son: Ø És difícil que el superior tingui el control total Ø Genera un cost de vigilància ja que això exigeix que hi hagi una observació continuada. Ø Provoca distància psicològica entre el dirigent y el dirigit i això pot generar un ambient d’hostilitat en la seva relació. Ø Impedeix l’exercici d’altres formes de poder quan el càstig es irreversible. L’expectativa de premi: el fet de concedir un premi és l’acte contrari del càstig, és facilitar al treballador els mitjans que necessita per tal de satisfer les seves necessitats (diners, elogis, reconeixement, estatus...). La concessió del premi comporta que: És difícil que el superior tingui el control total Genera un cost de vigilància ja que això exigeix que hi hagi una observació continuada. Important que hi hagi un mínim d’incentius econòmics Només hi ha motivació extrínseca, és a dir una motivació que ve donada per l’exterior i no per ell mateix. Un premi ben emprat pot generar avantatges com millorar la proximitat psicològica o la relació entre dirigent i dirigit. - Ø Ø Ø Ø Ø 12 - La legitimació: consisteix en quan un treballador li reconeix al seu dirigent el dret de donar-li directrius dins un àmbit d’actuació determinat. - La identificació: es bassa en característiques del líder: Ø Una persona es converteix en líder quan els altres veuen qualitats carismàtiques que els hi genera confiança en ell. Ø El poder del càrrec es reforça amb el poder personal/informal. Ø El fet d’identificar el teu líder o veure la semblança que te amb algun ideal personificat, potencia la seva influencia i figura. - El saber: el poder basat en el saber d’una persona es dona quina les seves capacitats o competències cognitives li atorguen una influencia sobre els demes: fa que els demes vulguin obeir o fer cas del que diu perquè saben que te les qualitats. 2. Teories de lideratge: tradicionals i contemporanis Existeixen 4 teories sobre el lideratge: - Teories del trets (personalistes): son aquelles teories que consideren que hi ha certs trets psicològics o de personalitat , socials, físics o intel·lectuals que determinen la diferencia entre els líder nats dels no-líders ( és a dir, d’un líder vertader d’un que no ho es). Alguns d’aquest trets diferenciats poden ser: Ø Ambició i energia Ø Desig de dirigir Ø Honradesa i integritat Ø Autoconfiança Ø Intel·ligència Ø Grau elevant d’autocontrol Ø Coneixement rellevant del treball Però hi ha certes limitacions com ara: Ø No es pot predir un lideratge efectiu en totes les situacions. Ø A vegades costa diferenciar entre els trets característics d’un líder amb els trets personals. Ø Potser si que tens trets de líder però no significa que sigui efectiu. - Teories de la conducta (comportament): Segons aquestes teories hi ha comportaments que fan que es diferenciï un bon líder del que no ho es. Aquest tipus de conductes es poden ensenyar o aprendre, en canvi en les teories dels trets son característiques inherents de la persona (són així de sí, son part de tu). Estudis d’Ohio State Van interpretar que hi ha 2 tipus de conducta que expliquen el comportament dels caps envers els dels treballadors: - L’estructura inicial: es el grau en que el líder orienta, defineix i estructura el seu rol i el dels treballadors per tal d’arribar als objectius (assignació de tasques, posar dates límit...) - La consideració: es basa en el respecte i la confiança mútua entre líder i treballador. Van observar que els líders que obtenen un grau més elevat en les dues conductes, obtenen un millor resultat envers el rendiment i satisfacció dels treballadors, tot i que, és cert que hi ha altres factors situacions que podrien afectar. Estudis de la Universitat de Michigan Van interpretar que existeixen dues dimensions de la conducta del líder: - Orientació a la tasca-producció (resultats del treball): Importància dels aspectes tècnics o laborals del treball Els treballadors són un mitjà per tal d’assolir millors nivells de producció - Orientació a les relacions humanes (als treballadors): Importància d’un bon ambient i relacions interpersonals S’interessa personalment per les necessitats diferencials dels treballadors Les dues orientacions les fa un líder però combinades en diferents proporcions. 13 Graella de comportament directius (Blake and Mouton) - Teories situcionals (contingència): serveixen per a superar els problemes de les teories de la conducta per assolir bons resultats en qualsevols circumstancia. Model de Fiedler Per a que hi hagi un rendiment efectiu hi ha d’haver una harmonia entre l’estil del líder amb el dels seus treballadors i el grau de control i influencia que hagi de tenir envers la situació o activitat que es doni. Veciana Segons Veciana un estil de direcció és la forma en la que es comporta un directiu en el procés dinàmic d’actuació (o sigui en el seu càrrec com a dirigent). L’adopció d’un determinat estil o forma de comportament per part del cap és resultat de 2 factors: - F.Endògens: actituds i conviccions profundes (inconscients) que condicionen el comportament del directiu. - F.Exògens: factors de l’entorn que el directiu hauria de tenir en compte per poder adaptar el seu estil a les exigències que presenta la situació. Hersey & Blanchard Ells diuen que el lideratge situacional es basa en la contingència dels treballadors i en 3 dimensions diferents: - Comportament directiu o de tasca: es la quantitat de direcció i control que exerceix el directiu. - Comportament de suport o de relació: es la quantitat de suport i estímul que el directiu ofereix. - Grau de desenvolupament del treballador o nivell de maduresa: es el nivell de competència i dedicació que el treballador manifesta en la realització de les tasques. Per tant, un líder és efectiu si adopta un estil de direcció adequat al grau de maduresa dels seus treballadors. La Maduresa és la capacitat i voluntat per assumir la responsabilitat de fer front a la teva pròpia conducta. Hi ha 2 tipus: 14 La Maduresa Laboral que són els coneixements i les habilitats d’una persona. La Maduresa Psicològica que es la voluntat, motivació i auto-confiança per tal d’aconseguir alguna cosa(motivació intrínseca) Apart de haver-hi aquests dos tipus, existeixen 4 graus de maduresa: - M1: El treballador no pot o no vol assumir les responsabilitats per a fer alguna cosa. No són competents ni tenen confiança. - M2: Els treballadores volen realitzar les activitats pero no poden. - M3: Els treballadors poden realitzar les activitats, pero no volen. - M4: Els treballadors poden i volen realitzar les activitats. - Ells diuen que existeixen 4 estils de direcció: - Ordenar-Manar (alt comportament directiu i baix en suport): es diu exactament com s’han de fer les coses si o si, al peu de la lletra com diu el cap. - Persuadir (alt comportament directiu i alt en suport): hi ha feedback, és a dir, que el cap vol rebre idees i recolza les aportacions del treballador però igualment la última paraula la té ell. - Participar (baix comportament directiu i alt en suport): decideixen tots junts i hi ha molta més comunicació. - Delegar (baix comportament directiu i baix en suport): no hi ha direcció ni suport, simplement es delega en el treballador, que ho decideixi ell com vulgui. Visions actuals del lideratge - El lideratge carismàtic (carisma, heroic, hàbils comunicador, determinació i compromís) - El lideratge transaccional vs. transformacional. - El transaccional: basats en els intercanvis entre directiu i treballador com les recompenses a canvi d’objectius establerts. - El transformacional: el cap no posa incentius com recompenses, ell mateix els motiva amb el seu carisma i amb motivació personal. - El lideratge autèntic, basat en la confiança, moral i ètica - Lideratge i intel·ligència emocional (consciencia d’un mateix, autocontrol, motivació, empatia, capacitat de relació) Rols contemporanis del lideratge: - Lideratge d’equips: lligam amb unitats externes, solució de problemes, gestió de conflictes, coaching per millorar la productivitat individual o col·lectiva. - Mentor/Coach (cap/empleat experimentat): escolta, té empatia, comparteix experiències, actua de model (rolemodel), comparteix contactes, aconsella políticament. - Auto-lideratge: conjunt de processos pels quals l’individu es controla el comportament propi. 3. Administració-direcció participativa- per objectius (DPPO) Aquesta direcció es basa en anar complint una sèrie d’objectius de manera sistemàtica, objectius concrets en un període de temps determinat i establerts entre els treballadors i el directiu. I té retroalimentació sobre el grau d’avenç. Per a que els objectius es formulin de manera correcte han de ser: clars, limitats, verificables, coherents, desafiants, estables i compresos per els afectats. La utilitat de fer servir aquest mètode es: - Superar el possible conflicte entre els objectius múltiples de l’organització - Definir uns estàndards per tal de facilitar el control i les accions correctores sobre els objectius de forma autònoma pels participants - Sistema de lideratge i de motivació per a les persones de cara al compliment dels objectius. Per a que aquesta direcció sigui eficaç: s’ha d’utilitzar bé la direcció participativa, s’ha de promoure la retroinformació, definir bé els objectius, mantenir un control, delegar entre els treballadors i donar-li dedicació. Algunes causes per les que podria fracassar la direcció podrien ser posar metes poc realistes, no donar-li la dedicació suficient, incompatibilitats culturals o mala organització i administració dels objectius. 15 TEMA 5. GRUPS I TREBALL EN EQUIP 1. Concepte, funcions i etapes de desenvolupant de grups: Conjunt de dos o més individus independents que es relacionen, interactuen, i s’uneixen per tal d’assolir objectius específics. CLASSIFICACIÓ: - Grup formal: grup de treball designat, definit d’acord amb l’estructura formal de l’organització. ● Grup de comandament: Grup de persones que treballen sota la direcció d'un mateix cap i mateixa estructura ● Grup de treball: Grups de persones que es posen a treballar juntes habitualment per portar a terme algun projecte o tasques específiques. - Grup informal: sorgeix com a resposta de les necessitat de contacta i interacció social, no hi ha normes explícites, però si les hi ha implícites. Amistat: establir relació amb persones amb les quals es comparteix una sèrie de coses. Interessos: grups d’interès, per exemple de tipus esportiu, social, cultural, etc. PERQUÈ EXISTEIXEN? Seguretat, afiliació, estatus, autoestima, poder, assoliment de fites. ETAPES DEL DESENVOLUPAMENT DELS GRUPS (Veciana) - Primera etapa (integració) en que els individus es comencen a trobar per fer una tasca o per dedicar-se a una activitat d’oci necessitat d’afiliació. - Segona etapa (conflictiva); les normes van per decantació, hi ha ambicions de poder necessitat de poder. - Tercera etapa (productiva): predomina la necessitat d’assoliment. ETAPES DEL DESENVOLUPAMENT DELS GRUPS (Robbins) - Formació: molta incertesa d’objectius, propòsit, estructura, ligertatge, es proven conductes - Tempesta: conflictes interns per limitacions de grup i per lideratge. Jerarquia relativament establerta. - Normativitat: certes normes internes i estructura grupal, relacions estretes i cohesió, identitat de grup, expectatives comunes de comportament. - Actuació: estructura coneguda i assimilada. Rendeix plenament, el grup es centra en la tasca. - Suspensió: quan el grup és temporal es prepara per a l'abandonament, més interès per concloure que fer a fer la tasca. 2. Determinants del comportament grupal i presa de decisions en grup MODEL D’EQUILIBRI DELS PUNTS (GRUPS TEMPORALS) - Primera reunió: futur, patrons conductuals i supòsits inicials. - Primera fase d’inèrcia - Transmissió en el punt mig: estem en el mig termini, el grup s’ha de “posar les piles”, canvis essencials, nous patrons de conducta. - Segona fase d'inèrcia - Final: acceleració d'activitat per acabar la feina a temps. COMPORTAMENT DEL GRUP (Robbins) - Condicions externes: estratègia, estructura, recursos, reglaments, cultura organitzativa, …. - Recursos dels membres del grup: personalitat i capacitat - Estructura del grup: direcció, rols, estatus, dimensió, composició i cohesió. - Processos del grup: lideratge, presa de decisions, comunicació, gestió de conflictes, sinergia, facilitació, vagància o oci social. - Activitats del grup: relació dimensió-rendiment, activitats més simples o complexes. ELS ROLS - Identitat del rol: El rol és assumir que faig un paper determinat.. - Percepció del rol: Es refereix a la idea que un té de quin és el rol que ha d’assumir. - Expectatives del rol: Es refereix a la visió que tenen els altres respecte quin és el meu rol. - Conflictes del rol: El rol que els altres esperen que jo assumeixi, o els rols que tot i que jo no estigui còmode i no el vulgui fer (no hi ha altre possibilitat). 16 LES NORMES - Normes de conducta i d'aspectes; anar vestit d’una determinada manera, norma no escrita que fa que la gent vesteixi o es conformi d’una forma determinada. - Normes de conformitat. - Normes de d’acompliment, de rendiment; a vegades succeeix que la gent es posen implícitament d'acord per arribar a un nivell determinat de rendiment, que pot ser diferent del exigit per la corporació. - Conductes anòmales; conductes que podem etiquetar com antisocials. El grup, una vegada més, incideix de forma molt important sobre la conducta dels individus. - “Codi de conducta”, codi social, o facultat teòrica que fa que aquella persona comenci a funcionar d’una forma determinada que té poc a veure a com es realment aquella persona. ESTATUS: Es tracta d’una posició social definida o rang atorgat a grups o membres del grup per altres. Depèn de 3 factors: - Poder - Capacitat de contribuir als resultats - Personalitat Una persona amb elevat estatus té més facilitat per saltar-se les normes. A la llarga podria perdre l'estatus si es salta les normes, però estem parlant a nivell cultural. - Estatus- interacció: habitualment hi ha bastant correlació entre el nivell d’estatus que una persona té o està adquirint amb la seva capacitat per interactuar amb la resta dels membres del grup. TAMANY: Quan el grup és molt nombrós, es tendeix a produir el fenomen conegut com l’oci social i l'escaqueig, ja que el rendiment individual tendeix a disminuir. Els grups grans tenen avantatge en la obtenció d’informació, i per tant son més efectius en la resolució de problemes. Es recomanen grups senars per evitar el bloqueig en la presa de decisions i preferiblement d'entre 5 i 7 membres. COHESIÓ Grau d’atracció entre membres del grup i de motivació per a romandre dins d’ell. Formes d’incrementar la cohesió: - Grup petit - Fomentar l’acord amb els objectius del grup. - Incrementar el temps que els membres estan junts. - Incrementar l’estatus del grup i la dificultat d’entrar. - Estimular la competència amb altres grups. - Donar premis al grup, no als individus. Quan més nivell de cohesió hi ha entre els membres del grup, més rendiment i més productivitat hi ha dels membres del grup. Un grup amb elevat nivell de cohesió que en principi caldria pensar que té una alta productivitat, el grup pot tenir unes normes que fan que la productivitat sigui més baixa, la productivitat pot venir modulada. PRESA DE DECISIONS EN GRUP: ● AVANTATGES Més amplitud i completitud de la informació (punts de vista). Diversitat de punts de vista. Generació de més alternatives. Acceptació generalment compartida de la solució final (consens). Legitimitat del procés decisional. ● INCONVENIENTS: lentitud, conformisme, domini discussió per part d’alguns membres, responsabilitat ambigua per la decisió final 17 PENSAMENT i DESPLAÇAMENT DEL GRUP: ● Fenòmens que afecten a la capacitat del grup per a avaluar objectivament alternatives i assolir solucions de qualitat, i que poden reduir el seu rendiment. ● Pensament de grup: situació en la que les pressions del grup per assolir la conformitat i el consens evita que el grup avalui de forma realista les opinions minoritàries,impopulars. ● Desplaçament del grup: quan a l’analitzar i debatre una sèrie d’alternatives per assolir una solució, els membres del grup exageren i canvien la seva postura inicial cap a un extrem o més conservador, o més atrevit i arriscat. MÈTODES PRESA DECISIONS EN GRUP: ● Grup interactiu: Situació típica en la que tots els membres del grup interaccionen cara a cara. ● Grup nominal: Un mètode de presa de decisió grupal en el qual els membres es troben individualment cara a cara, per exposar els seus judicis d’una manera sistemàtica però independent. ● Pluja d’idees: Procés de generació d’idees que afavoreix qualsevol alternativa, sense criticar-ne cap en principi. ● Virtual: reunió on-line en la que els membres interactuen a través d’ordinadors, els hi permet fer comentaris i votacions sovint anònimes. PRESA DE DECISIONS I TASQUES DEL GRUP: ● grups grans faciliten obtenció de info sobre tasques complexes ● grups petits permeten coordinar i facilitar implantació tasques complexes ● tasques simples redueixen necessitat que els processos del grup siguin molt efectius 3. Grups eficaços (equips) GRUPS VS. EQUIPS: ● Grup de treball → grup que interactua principalment per compartir informació i prendre decisions per ajudar a cada membre a desenvolupar-se dins de la seva àrea de competència-responsabilitat. ● Equip de treball → grup on els esforços individuals ocasionen un rendiment (resultats) superior a la suma de les aportacions individuals (sinèrgia positiva). CARACTERÍSTIQUES DELS EQUIPS (GRUPS EFICAÇOS): ● adopten rols positius i variats ● clima de confiança ● valors i objectius integrats i integradors ● resultats visibles ● discussion participatives TIPUS D’EQUIPS: -Equips de resolució de problemes: de 5 a 12 del mateix departament. Es reuneixen setmanalment per discutir sobre qualitat, eficiència i l’ambient de treball. -Equips de treball auto-gestionats: Grups de 10-15 persones que assumeixen les responsabilitats dels seus anteriors supervisors. -Equips interfuncionals: Empleats generalment del mateix nivell jeràrquic però d’àrees de treball diferents, reunits per acomplir una tasca (p.e. els comitès) -Equips virtuals: Equips que empren TIC per connectar individus geogràficament o físicament dispersos per tal d’aconseguir un objectiu comú. 4. Tipologia de grups/equips 18 ● ● ● Popularitat del team working → s’aprofita el millor de cada empleat + equips més flexibles + fomenten la implicació + mecanisme per augmentar la motivació Transformar individus en bons membres (team players): ○ Objectius → acabar amb la resistència individual a afiliar-se a un grup + restar influència d’individualismes + suficient temps de treball + delegar autoritat per solucionar problemes i prendre bones decisions ○ Creació de bons jugadors d’equip → selecció i formació + refer sistema de recompenses per fomentar esforços cooperatius + reconeixement contribucions individuals. ○ 3 Proves per comprovar que el treball en equip encaixa: ■ Per a fer millor una tasca, resoldre un problema o prendre una decisió, hi ha necessitat d’obtenir perspectives diferents? ■ El treball crea un propòsit comú o el conjunt d’objectius per al grup que supera l’agregat dels objectius individuals? ■ Estan els empleats com a membres del grup implicats en tasques interdependents? Problemes del funcionament dels grups → Complir amb la tasca i satisfer les necessitats dels seus membres i Crear esperit d’equip, cohesió i cooperació intra-grupal sense que porti a excessiva competència 5. Competencia intergrupal ● Dins de cada grup → el grup s’uneix + canvi de clima del grup i estil de direcció + més organitzat ● Entre grups → els altres grups es veuen com enemics + distorsió de percepcions + augment d’hostilitat (reducció d’interacció). ● Grup guanyador → reforç de la cohesió + baixa la tensió i esperit de lluita + confirma estereotip positiu ● Grup perdedor → negació de la derrota + augment de tensió + un cop acceptada la derrota hi ha divisions + aprèn d’ell mateix ● Formes d’augmentar esperit d’equip i cooperació → fixar objectiu general i comú per tots els grups + Fórmules de treball que fomentin comunicació intergrupal + formules de recompensa colectiva 19