Vlado Galii

INFORMACIJSKI SUSTAVI
U TURIZMU I HOTELIJERSTVU

Sadraj
1. POJAM, DEFINICIJA I VRSTE SUSTAVA

1.1. POJAM I DEFINICIJA SUSTAVA 1.2. PODJELA SUSTAVA 1.3. HOTEL KAO POSLOVNI SUSTAV 1.4. INFORMACIJSKI SUSTAV

2. MENADMENT HOTELA I INFORMACIJSKI SUSTAVI

2.1. POJAM I DEFINICIJA MENADMENTA HOTELA 2.2. SPECIFINOSTI MENADMENTA U HOTELIJERSTVU 2.3. TEMELJNE FUNKCIJE MENADMENTA U HOTELU 2.4. PODSUSTAVI I RAZINE MENADMENTA U HOTELU 2.5. EDUKACIJA HOTELSKOG MENADMENTA ZA PRIMJENU INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE 2.6. MENADERI HOTELA I INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA 3.1. KARAKTERISTIKE INFORMATIZACIJE HOTELSKOG POSLOVANJA 3.2. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO SREDSTVO UNAPREENJA UPRAVLJANJA HOTELSKIM POSLOVANJEM 3.3. UVOENJE NOVE INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE 3.4. POSLOVNE I PROCESNE FUNKCIJE HOTELA 3.5. INTEGRALNI HOTELSKI INFORMACIJSKI SUSTAV 3.6. ROBNI, FINANCIJSKI I INFORMACIJSKI TOKOVI U HOTELU

3. PRIMJENA INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE U HOTELSKOM POSLOVANJU

4. INFORMATIZACIJA PROCESNE FUNKCIJE PRIPREME I PRUANJA USLUGA SMJETAJA

4.1. INFORMACIJSKI PODSUSTAV MARKETINGA I PRODAJE SMJETAJNIH KAPACITETA 4.2. BAZNI MODUL INFORMACIJSKOG PODSUSTAVA 4.3. INFORMATIZACIJA RADA U UREDU ZA REZERVACIJE 4.4. IZLAZNE INFORMACIJE KAO OSNOVA ZA POSLOVNO ODLUIVANJE 4.5. INFORMATIZACIJA RECEPCIJSKOG POSLOVANJA 5.1. STANDARDIZACIJA NABAVE I RACIONALIZACIJA POSLOVANJA 5.2. MENADMENT I POLITIKA HOTELSKE NABAVE 5.3. INFORMACIJSKI PODSUSTAV NABAVA 5.4. UPRAVLJANJE ZALIHAMA UPORABOM INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE 6.1. ODABIR RAUNALNOG SUSTAVA 6.2. PROCES PRIPREME I PRUANJA USLUGA PREHRANE 6.3. INFORMATIZACIJA PROCESNE FUNKCIJE PRIPREME I PRUANJA USLUGA PREHRANE 6.4. GASTRONOMIJA U BIOINFORMATIKOM TURIZMU 6.5. INFORMATIZACIJA PROCESNE FUNKCIJE PRIPREME I PRUANJA USLUGA TOENJA PIA I NAPITAKA 7.1. STRATEGIJE ODRAVANJA HOTELA 7.2. FAZE UVOENJA INFORMACIJSKOG SUSTAVA ODRAVANJA HOTELA 7.3. ZADACI INFORMACIJSKOG SUSTAVA ODRAVANJA HOTELA 7.4. CENTRALNI NADZORNO-UPRAVLJAKI SUSTAV 7.5. ODRAVANJE HOTELA U SUSTAVU USALI
2

5. INFORMATIZACIJA HOTELSKE NABAVE

6. INFORMATIZACIJA ODJELA HRANE I PIA

7. INFORMACIJSKI SUSTAV ODRAVANJA HOTELA

8. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I PREUSTROJ POSLOVNIH PROCESA U HOTELIJERSTVU

8.1. ELEMENTI TURISTIKOG OKRUJA KOJI POTENCIRAJU PREUSTROJ POSLOVNIH PROCESA 8.2. POJAM I DEFINICIJA PREUSTROJA POSLOVNIH PROCESA 8.3. SUDIONICI PREUSTROJA POSLOVNIH PROCESA 8.4. POSTUPCI PRI INOVACIJI POSLOVANJA 8.5. ORGANIZACIJSKE IMPLIKACIJE PREUSTROJA POSLOVNIH PROCESA 8.6. MOGUE POGREKE U PRIMJENI PREUSTROJA POSLOVNIH PROCESA 8.7. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I ORGANIZACIJSKA KULTURA HOTELSKIH PODUZEA

1. POJAM, DEFINICIJA I VRSTE SUSTAVA

U ovom poglavlju rada definirani su osnovni pojmovi, koji ujedno ine i kljune rijei prvog dijela knjige. Na poetku poglavlja izvreno je pojmovno odreenje i predloena definicija sustava, a zatim je obraen i pojam entropije, kao mjere reda u sustavu. Nadalje, izvrena je podjela sustava prema razliitim kriterijima te je zbog specifinosti istraivanja u ovom radu, definiran hotel kao smjetajni objekt uz navedena bitna obiljeja hotela kao poslovnog sustava. Na kraju poglavlja, osim pojmovnog odreenja podataka i informacija, navedena su bitna obiljeja informacijskog sustava uz navoenje njegove svrhe, zadataka, funkcija, komponenti i kvalitete.

1.1. POJAM I DEFINICIJA SUSTAVA

U svakodnevnom ivotu, pa tako i u znanstvenim radovima, jedan od najee koritenih pojmova je sustav. U grkom jeziku postoji rije systema, koja znai poredak, ako je postavljen na temelju planskog i pravilnog rasporeda dijelova u odreenoj vezi. Ve doslovan prijevod grke rijei upuuje na irinu podruja koje pojam pokriva, to stvara osnovu za razliite pristupe definiranju pojma sustava, a odatle i mnotvo raziitih definicija, kao to su:1 Sustav je skup objekata sjedinjenih pravilima uzajamne interakcije (npr. atom, svemir, grad....). Sustav je skup elemenata koji ine integralnu cjelinu u sklopu koje se vre odreene funkcije (procesi) i postoji neka vrsta kontrole (npr. gospodarski sustav, probavni sustav....). Sustav je formalna shema pomou koje su neki elementi ili pojave sreeni (npr. periodini sustav elemenata, kontni plan u raunovodstvu...). U opem sluaju, pod pojmom sustava podrazumijeva se postojanje skupa objekata (dijelova) objedinjenih vezama izmeu njih samih i njihovih svojstava. Pri tome objekti (dijelovi) funkcioniraju u vremenu kao cjelina. Svaki objekt (podsustav) ili elija (element) radi sa zajednikim ciljem, koji stoji ispred sustava kao cjeline. Sustav obuhvaa cjelovitost ili kompleksnost elemenata ili dijelova. On ima odreenu strukturu, vri odreenu funkciju i daje ili prerauje informacije. Sustav se sastoji od skupa elemenata koji posjeduju odreena svojstva, a nalaze se u nekakvom odnosu izmeu sebe i s elementima drugih sustava. Navedene definicije pojma sustav prije upuuju na zakljuak da je sustav teko ili gotovo nemogue definirati, nego na konanu spoznaju znaenja toga pojma. Kao kod svakog pokuaja davanja definicije odreenog pojma ili pojave, i ovdje postoji potreba pronai sutinsko znaenje rijei, koje bi se moglo samostalno znanstveno tretirati i koje bi imalo sveobuhvatan karakter, a da istovremeno odgovara svim sluajevim i potrebama. Budui da takva definicija i tumaenje pojma sustav do danas nije dana, gotovo sa sigurnou se moe ustvrditi da niti nee biti postavljena, jer je to jednostavno nemogue. To je razlog da se opisom pojave nabrajanjem svega to sustav ini sustavom, definira sustav kao pojam. Jedna od prvih teorija koja je pokuala formalizirati sustavno miljenje i usmjeriti ga na pragmatine probleme rasta i razvoja dobila je ime ope teorije sustava (General Systems Theory). Opa teorija sustava jest znanost koja se bavi izuavanjem sustava i zakonitosti koje u njima vladaju. Jedno od najbitnijih obiljeja te teorije sastoji se u pristupu, po kojem se svaka cjelina promatra kao dio neke vee cjeline. To znai da se sustav prouava i shvaa kroz sintezu s njegovom okolinom.

eelj, F., Informacijski sistemi u praksi, Informator, Zagreb, 1991., str. 2.

Opa teorija sustava dovela je do stvaranja takozvanog sustavnog pristupa, kao i do novih tehnika i metoda analize postojeih ili projektiranja novih organizacijskih i drugih sustava. Te su tehnike i metode poznate pod imenom sustavne analize, posebno kad se radi o njihovu koritenju pri projektiranju informacijskih sustava. Stoga se opa teorija sustava nalazi u temeljima, kako konceptualne tako i praktine strane sustavnog inenjerstva. Sustavni pristup karakterizira promatranje predmeta i pojava u njihovoj dinaminosti i cjelovitosti (u odnosu prema okolini), a to omoguuje da se na temelju spoznaja do kojih se dolazi prouavanjem sustava, moe upravljati njegovim razvojem, teei optimizaciji njegovih procesa i funkcija.2 Prema opoj teoriji sustava, sustav je cjelovita, svrsishodna tvorevina koja djeluje i u meudjelovanju je s okolinom.3 Strukturu sustava ine elementi sustava (struktura elemenata) i odnosi meu elementima (struktura odnosa), pri emu sustav pretvara ulazne tvari (materijalne, energetske i informacijske) u izlazne. Da bi djelovao dugotrajno i stabilno, sustav se mora prilagoavati promjenama u okolini. eljene vrijednosti izlaznih veliina postiu se upravljanjem, odnosno promjenama ulaznih veliina ili strukture sustava, na temelju informacija o izlaznim veliinama. Moe se dakle rei da sustav ini skup njegovih elemenata ali i priroda njihove uzajamne povezanosti. Takvom zahtjevu moe se dodati i pojam sreenosti cjeline, pa se moe rei da sustav predstavlja skup elementa koji su meusobno povezani tako da ine sreenu cjelinu. Svaki sustav moe djelovati na okolinu (okolina sustava predstavlja sve to je izvan sustava) ali i okolina moe djelovati na sustav. Da bi mogao funkcionirati i razvijati se na raun svoje okoline, sustav crpi materiju, energiju i informacije. S druge strane, sustav u pravilu i daje okolini materiju, energiju i informacije. Iz dosad navedenog, moe se zakljuiti da sustav mora biti skup od barem dva ili vie elemenata, jer e u protivnom izostati pojmovi: veza, struktura, skup elemenata i interakcija unutar sustava. U sluajevima kada se radi o velikim sustavima, prisutna je i hijerarhijska povezanost pojedinih dijelova sustava, pa se takvi dijelovi nazivaju podsustavi. Podsustav ima elemente, a pojmovno se moe promatrati sasvim izolirano. Ukoliko u tom sluaju ima sve komponente sustava, mogue ga je tretirati kao sustav, pa u tom sluaju njegov sustav postaje njemu nadsustav. Na taj nain dolazi se do hijerarhijske podjele na: nadsustav, sustav, podsustav. U nizu iterativnih lanaca, svaki sustav moe se pojmovno shvatiti kao nadsustav svojih podsustava, odnosno kao podsustav svojih nadsustava. Interakcije u iterativnim lancima nadsustav sustav podsustav, odvijaju se prema stvarnim, odnosno realnim prirodnim i drutvenim zakonima. Lako je uoiti da je upravo sustav taj realni pojam preko kojeg se posredno zbiva interakcija izmeu svih njegovih podsustava, kao i svih njegovih nadsustava. U dosadanjem razvoju, istraujui zakonitosti sustava, opa teorija sustava razvila je odreene koncepte, ideje i obiljeja, koji se mogu svrstati u sljedeih deset cjelina.4 1. Naglasak na uzajamnoj povezanosti i zavisnosti elemenata, atributa i dogaaja, predmeta ili pojava, koje ine sustav (npr. interesantan je za promatranje ovjek kao sustav, a ne s pozicija anatomije, bilogije, sociologije...).
2 3

Sria, V., Informatiki inenjering i menadment, Drutvo za razvoj informacijske pismenosti (DRIP), Zagreb, 1990., str. 17. Strahonja, V., Varga, M., Pavli, M., Projektiranje informacijskih sustava, Zavod za informatiku djelatnost Hrvatske i INA-INFO, Zagreb, 1992., str. 15. Prema: eelj, F., Informacijski sistemi u praksi, Informator, Zagreb, 1991., str. 4-5.

2. Elementi sustava (cjeline) ne promatraju se zasebno, nego u okviru procesa funkcioniranja itave cjeline. To se zove holistiki pristup (npr. procesi u sustavu ovjek ne promatraju se kroz drutveno ponaanje, zadovoljavanje potreba i dr., nego u svojoj sveukupnosti). 3. Elementi sustava u uzajamnoj interakciji orijentirani su prema postizanju ciljeva shvaeno funkcionalno. To se zove teleoloko naelo ili svrhovitost (npr. u sustavu ovjek promatra se osmotska ravnotea u stanicama, tjelesna temperatura, karijera, ivotni planovi i dr.). 4. Svaki je sustav u interakciji sa svojom okolinom iz koje crpi elemente neophodne za opstanak i razvoj: energiju, materiju i informacije. To se naziva ulaznim veliinama sustava. Ujedno sustav predaje okolini rezultate svoga djelovanja - materijalne, energetske i informatike prirode. 5. Proces ili funkcija sustava izraava se kao transformacija ulaznih veliina u izlazne. Dakle: izlaz je funkcija ulaza, to se moe prikazati kao I = f (U). 6. Entropija kao pojam suprotan je organiziranosti i informaciji. Predstavlja mjeru nereda i nefunkcionalnosti sustava. 7. Sustav postie svoje ciljeve procesima regulacije, na osnovi povratne veze, a to je usporedba izmeu izlaznih i ciljnih veliina (npr. ULAZ = hrana, CILJ = razina eera u krvi, IZLAZ = osjeaj gladi ili sitosti). 8. Svaki sustav je element nekog veeg sustava, a i sam se sastoji od podreenih elemenata. Takva se strukturiranost naziva hijerarhijom sustava (npr. atom-molekula-stanicaorganizam-ovjek-skupina ljudi-drutvo). 9. Elementi sustava ili podsustavi diferenciraju se i specijaliziraju za pojedine funkcije, to je pretpostavka njihove vre integracije u okviru cjeline (npr. razliitost strukture i obiljeja organa u organizmu, podjela rada i dr.). 10. Mogunost ostvarenja istog konanog stanja (ciljeva) na razliite naine. To se naziva naelom ekvifinaliteta (npr. uspjeh u poslu moe se ostvariti na razliite naine). U skladu s navedenim konceptima, idejama i obiljejima sustava, L. von Bertalanfy5, navodi sljedea najznaajnija svojstva sustava: 1. sustav je sastavljen od samostalnih elemenata; 2. svi elementi su meusobno povezani; 3. sustav funkcionira prema svrsi i cilju; 4. sustav (zatvoren ili otvoren), ima vlastite granice; 5. sustav tei stanju ravnotee; 6. promjena jednog elementa izaziva, zbog djelovanja i utjecaja meuodnosa, neizravne promjene u stanju sustava. Iako je ve navedeno da nema jedinstvene definicije pojma sustav i da ju je bez dodatnih opisa, bar zasad, nemogue postaviti, jasno je da je osnovni predmet prouavanja teorije sustava sam sustav. Meutim, u svim definicijama sustava, proimaju se pojmovi: skup elemenata, sreenost u funkcioniranju sustava, cilj djelovanja sustava, entropija kao klica samounitenja i informacija kao jedini lijek za entropiju. Ve je spomenuto da su veze presudan faktor za funkcioniranje nekog sustava, a teorija poznaje sljedee tipove veza u sustavu: 1. Jednostrana veza (kada jedan element sustava samo prima stanja i utjecaje nekog drugog elementa sustava). 2. Povratna veza (koja omoguava interakciju dvaju elemenata na ravnopravnoj, prije definiranoj osnovi). 3. Usporedna (paralelna) veza (kada je jedan element istovremeno spojen s vie drugih elemenata).

L. von Bertalanfy, General System Theory, New York, G. Braziller, 1968., u Eiglier, P., Langeard, E., Marketing usluga Strategija i menadment, Vitagraf, Rijeka, 1999., str. 14.

Dakle, zajedniko je za sustave da su oni neto vie nego niz dijelova i u interakciji, a osnovna svrha postojanja jest postizanje odreenog cilja.6 Cilj sustava obino predstavlja transformaciju razliitih vrsta ulaza u eljeni izlaz. Na temelju svega dosad iznesenog, moe se prihvatiti i definicija sustava koja glasi da je sustav ureeni skup koji se sastoji od najmanje dva elementa koji interakcijom ostvaruje neku funkciju cjeline.7 Opi model konkretnog sustava sastoji se od:8 1. ulaza, 2. procesa i 3. izlaza. Unutar sustava odvija se stanoviti proces pretvorbe (transformacije, simboliki iskazane kao T) ulaza u izlaze sustava, to se moe formulirati izrazom9 I=UxT pri emu je: U = ulazne veze I = izlazne veze T = transformacija (proces pretvorbe)

Dakle, sustavni se izlaz (funkcija sustava) ostvaruje djelovanjem procesa transformacije na sustavni ulaz. Za shematsko prikazivanje odnosa promatranoga sustava i njegove okoline, te eventualno istraivanje tih odnosa, najee se koristi metoda crne kutije (Black Box Method). Prikaz hipotetikog sustava navedenom metodom dan je na prikazu br.1. Prikaz br. 1: Metoda crne kutije

OKOLINA

ULAZ

SUSTAV (T)

IZLAZ

Izvor: Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 5. i 6.

Sustav moe imati vie ulaza te jedan ili vie izlaza. Obiljeje koje opisuje i definira oblik sustava naziva se granica sustava, pri emu je sustav mahom unutar granica, dok je okolina izvan tih granica. Svaki sustav moe biti uspjeniji u svom funkcioniranju ukoliko se ukljue dvije dodatne komponente sustava: 1. povratna veza (Feedback) i 2. kontrola. Povratna veza (Feedback) je podatak o performancama sustava,10 odnosno uzorak sustavnog izlaza (outputa) koji se vraa u sustav kao dodatni sustavni ulaz (input). Svrha
6 7 8 9

Grbavac, V., Analiza i implementacija informatikih sustava, kolska knjiga, Zagreb, 1991., str. 2. Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 5. O'Brien, J.A., Management Information Systems - A Managerial End User Perspective, IRWIN, Homewood, Boston, 1993., str. 14. Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 5. i 6.

povratne veze je omoguiti kontrolu nad kvalitetom generiranog sustavnog izlaza te optimalno upravljanje sustavom. Na primjeru iz hotelskog poslovanja, podatak o bonitetu poslovanja odreene putnike agencije na kraju turistike sezone, predstavlja povratnu vezu, odnosno koristan i uporabljiv podatak direktoru prodaje za budue poslovne odluke vezane uz poslovanje s tom putnikom agencijom (poveanje kontingenta smjetajnih jedinica u sluaju povoljnog poslovnog boniteta, odnosno djelomino smanjenje ili potpuno zaustavljanje ustupanja kontingenta smjetajnih jedinica za budue razdoblje, u sluaju negativnog boniteta poslovanja te putnike agencije). Kontrola ukljuuje nadgledavanje i vrednovanje povratne veze s ciljem odreivanja vrijednosti prema kojima se sustav kree u ostvarivanju svojih ciljeva.

ENTROPIJA SUSTAVA
Ve je spomenuto da je entropija kao pojam suprotan organiziranosti i informaciji, da predstavlja mjeru nereda i nefunkcionalnosti sustava, odnosno da moe biti klica samounitenja. To proizlazi iz injenice da svaki sustav, kao organizirana cjelina veeg ili vrlo velikog broja elemenata meusobno povezanih u strukturi sustava, nosi u sebi odreenu dozu dezorganiziranosti ili nereda. Stalno praenje funkcioniranja sustava, stalna aktivnost dovoenja sustava u stanje zadovoljavajue funkcionalnosti, stalna kontrola nad djelovanjem vanjskih utjecaja na promatrani sustav, zahtijeva i stalno ulaganje energije. Izostane li takva energija, sustav e po zakonu manjeg otpora vrlo brzo doi u stanje nereda. Izostanak energije na odravanje sustava i prerastanje funkcionalne sreenosti sustava u stanje manje sreenosti naziva se entropija sustava.11 Sama rije entropija izvedena je iz grke rijei entrepo, koja znai onaj dio energije koji se vie ne moe pretvoriti u rad. Entropija je dakle mjera neorganiziranosti nekog sustava, odnosno odraz tenje da sustav sam doe u stanje vee ili manje vjerojatnosti. Neorganiziranost sustava, posebno ako je veliki sustav u pitanju, smanjuje davanje informacija o stanju. Na taj nain, teorija sustava, traei odgovor o nainu suzbijanja entropije promatranog sustava dala je informaciji, koja sasvim sigurno nije pojam svojstven samo dananjem vremenu, novu dimenziju vrijednosti. Najvanija tumaenja pojma entropije su sljedea:12 entropija je mjera transparentnosti (prozirnosti) sustava, odnosno mogunosti dobivanja uvida u aktualno ponaanje sustava; entropija je mjera neizvjesnosti utvrivanja nastupa nekog budueg dogaaja; entropija je mjera neizvjesnosti predvianja ponaanja sustava u budunosti; entropija je mjera koliine informacija potrebnih za upravljanje sustavom. To je dakle, pojam suprotan organizaciji a sustav u kojem se ne vodi stalna briga, tei ka entropiji, odnosno dolazi u stanje entropije. To stanje karakterizira nefunkcionalnost, neorganiziranost, dakle, nered u sustavu.13 Logino je pretpostaviti i zakljuiti da se entropija ne moe sprijeiti niti lijeiti ako se ne poznaje sustav, njegove zakonitosti, ali i metode nastajanja i irenja entropije. Iz toga slijedi potreba da se u fazi projektiranja sustava (elemenata, procesa, veza i odnosa) posebna panja posveti poglavlju zatite od entropije. U preventivnom smislu, treba donijeti sve potrebne mjere i odluke za sprjeavanje nastajanja poetka entropije na unaprijed poznatim moguim mjestima, a u kurativnom smislu treba predvidjeti sve potrebno za permanentno praenje funkcioniranja sustava u skladu s projektiranim, kako bi se u realnom vremenu otkrila odstupanja i poduzele potrebne, takoer unaprijed predviene mjere.
10

O'Brien, J.A., Management Information Systems - A Managerial End User Perspective, IRWIN, Homewood, Boston, 1993., str. 14. eelj, F., Informacijski sistemi u praksi, Informator, Zagreb, 1991., str. 8. Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 7. Roller, D., Informatiki prirunik za nastavu i praksu, Informator, Zagreb, 1995., str. 6.

11 12 13

Ostaje dakako i podruje vie sile, koja moe pogodovati nastanku i razvoju entropije sustava. U projektu treba viu silu predvidjeti, a ako se ipak dogode i nepredviene situacije, mora se na njih biti spreman. Entropija sustava moe poprimiti sljedee vrijednosti: jednako 0; vee od nule; jednaku 1; manju od 1. Ako je vrijednost entropije jednaka nuli, onda se za sustav kae da je njegovo stanje potpuno sreeno, to znai da nema nikakve neodreenosti, kako u ponaanju sustava, tako i u ponaanju njegovih elemenata. Ako je izraz, odnosno skup vjerojatnosti pojedinih nezavisnih dogaaja jednako 1, onda se radi o potpunom skupu u kojem se sustav nalazi ili se moe nai. Maksimalna vrijednost entropije nastupa kada su jednako vjerojatne sve mogue vrijednosti stanja sustava. Pojave entropijskog karaktera, koje su prisutne pri funkcioniranju informacijskih sustava jesu naroito:14 1. Kvalitativni problemi radi se o potrebi potpunosti i tonosti informacija potrebnih pri odluivanju. Promjene koje dolaze iz okoline nisu lako predvidive a promptna izrada neke kompleksnije informacije ne mora biti uvijek laka niti jednostavna. Nemogunost davanja takve informacije dovodi sustav u stanje nepouzdanosti i poveanja vjerojatnosti nemogunosti davanja definiranih rezultata. 2. Kvantitativni problemi javljaju se rastom volumena relevantnih informacija. Svaki sustav ima definirane granice mogunosti davanja rezultata procesa. Kada se te granice dostignu, sustav dolazi u stanje neizvravanja funkcije. 3. Aktualnosti informacija problem se odnosi na realno vrijeme informacija koje se dostavljaju korisnicima. Realno vrijeme svake informacije je definirana kategorija, a ovisi o potrebama, a ne o mogunostima. Dovedu li mogunosti u pitanje potrebno realno vrijeme, sustav dolazi u pitanje nezadovoljavanja ciljeva. 4. Dokumentacijski problemi odnose se u pravilu na razinu dokumentiranosti projekta sustava, ali i na osiguravanje stalno potrebnih nositelja podataka. 5. Problem ekonominosti svaki proces, pa i svaka informacija ima svoju izravnu, neizravnu i realnu vrijednost. Istovremeno, svaka informacija ima i svoju cijenu kotanja. Bude li realna vrijednost manja od cijene kotanja informacije, postavlja se pitanje svrsishodnosti proizvodnje takvih informacija. Tendencija minimiziranja trokova moe cijeli sustav dovesti u stanje nestabilnosti. Promatra li se entropiju na opisani nain, tada se ustvari govori o pojmu nedostatka informacija u sustavu. Posredno, nedostatak informacija u sustavu ima vrlo tetno djelovanje na funkcioniranje sustava u cjelini. Entropija se moe suzbiti korisnim, tonim i pravovremenim informacijama. Osobina ponaanja sustava i njegovih procesa je da s vremenom pod utjecajem razliitih faktora unutar sustava, a pogotovo iz okoline djelovanja sustava, odstupaju od zacrtanih ciljeva i ponaanja. Informacijama (spoznajama) o takvim pojavama odstupanja ponaanja sustava, moe se pravovremno djelovati (upravljati) na ponaanje sustava radi zatite postavljenih ciljeva i ponaanja. Pojam upravljanja novi je pojam, koji je teorija sustava uvela u modernu terminologiju. Nauna disciplina koja se bavi problemima upravljanja (pojednostavljeno reeno) zove se kibernetika. Rije dolazi iz grkog jezika kybernao, to znai vladam, upravljam, kormilarim, a kibernetike tehne znai kormilarenje, upravljanje, odnosno vjetina upravljanja brodom. Ameriki znanstvenik N. Wiener uveo je 1948. godine pojam kibernetika u primjenu, pa se smatra ocem kibernetike. On sam definirao je kibernetiku kao znanost o komunikaciji i kontroli kod ivotinja i strojeva (preneseno kod ivih i tehnikih sustava). U svakom sluaju,
14

eelj, F., Informacijski sistemi u praksi, Informator, Zagreb, 1991., str. 13.

kibernetika ima za cilj biti prisutna u svakoj fazi izgradnje informacijskog sustava, njegove implementacije i kontrole funkcioniranja, radi sprjeavanja entropije i negativnih djelovanja bilo metodama prevencije ili naknadnog interveniranja, ali svakako u kritinom vemenu (dok se jo moe problem rijeiti i dok ima smisla neto uiniti). Posebna panja pridaje se procesu komunikacija, jer u informacijskom sustavu to je prijenos i dostava informacija, ali i odluka u povratnoj vezi, i to uvijek u realnom vremenu. Prema tome, kibernetika nije samo upravljanje, nego i skup radnji usmjerenih efikasnom upravljanju, kao i skup radnji za sprjeavanje djelovanja svega to moe umanjiti i sprijeiti efikasnost upravljanja. Osim entropije, koja oznaava stupanj organiziranosti i tendencije dezorganiziranosti, esto se spominje i pojam negentropije, a ve sama rije govori da se radi o pojavi negativne entropije. Jo je E. Schroedinger definirao negentropiju kao entropiju sa suprotnim (negativnim) predznakom.

1.2. PODJELA SUSTAVA

Sustavi se mogu podijeliti na razliite naine, a njihova podjela ovisi o kriteriju koji se odnosi na: 1. svojstva elemenata sustava, 2. tipove ponaanja sustava, 3. veze s okolinom, 4. opseg djelovanja sustava, 5. stabilnost sustava i dr. Sa stanovita materijalne grae, istaknutije skupine sustava su sljedee: 1. Prirodni sustavi neive materije (sadre samo neivu materiju). 2. Bioloki sustavi (osim neive, sadre i ivu materiju). 3. Drutveni sustavi (specijalni bioloki sustavi koji u svom sastavu imaju i svjesna drutvena bia). 4. Ekonomski, odnosno poslovni sustavi (specijalni drutveni sustavi u ijem sastavu istaknutu ulogu i mjesto zauzimaju proizvodne snage, sredstva za proizvodnju i drutvenoekonomski, odnosno drutveno-proizvodni odnosi). 5. Tehniki sustavi (specijalni sustavi neive materije, gdje je materijalni sastav sustava u znatnoj mjeri nauno-tehniki oblikovan). 6. Logiko-matematiki sustavi (obuhvaaju kombinatorne slijedove zakljuka ljudskih misli. Svi ti zakljuci poivaju na temeljima odreenih prihvatljivih polaznih aksioma i postavki. Materijalna prezentacija ovih sustava je ljudska misao). Osim ovako navedenog pristupa u podjeli sustava, u nastavku (prikaz br. 2) se navode dva pristupa u podjeli sustava, koji se na prvi pogled meusobno razlikuju, iako su sadrajno vrlo slini.

10

Prikaz br.2: Vrste sustava

Kriterij razvrstavanja (Konkretni sustavi koji se nazivaju i realni ili stvarni)
Ponaanje u vremenu Stupanj apstrakcije

Vrste sustava

Karakteristike sustava

A) Prvi pristup u podjeli sustava 1. PRIRODNI Nastaju i djeluju bez svjesne akcije ljudi. 2. UMJETNI Stvaraju ih i na njih djeluju ljudi. 3. APSTRAKTNI Plod su ljudskog razmiljanja. 1. STATIKI 2. DINAMIKI 1. JEDNOSTAVNI Ne mijenjaju im se niti elementi niti struktura (takvi sustavi zapravo i ne postoje). Vrijeme im donosi bitne promjene. Imaju malo elemenata i veza meu procesima te jednostavnu strukturu. Imaju mnogo elemenata i veza meu procesima te vrlo sloenu strukturu. Nije im mogue u potpunosti opisati strukturu a ponaanje im nije determinirano. Poznato im je ponaanje.

Sloenost

2. SLOENI 3. KOMPLEKSNI 1. DETERMINIRANI (ODREENI) 2. STOHASTIKI (VJEROJATNI)

Odreenost ponaanja

Kriterij razvrstavanja
Nain nastanka Oblik postojanja

Sloeni sustavi ije je ponaanje odreeno unutar nekih podruja vjerojatnosti i vremenskih intervala. 3. NEDETERMINIRANI Ne moe im se predvidjeti ponaanje ili je (NEODREENI) vjerojatnost predvienoga vrlo mala. B) Drugi pristup u podjeli sustava

Vrste sustava

Karakteristike sustava

Aktivnost

1. 2. 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 1.

PRIRODNI UMJETNI REALNI (KONKRETNI) APSTRAKTNI PASIVNI AKTIVNI STATIKI DINAMIKI STOHASTIKI

Ponaanje

Stabilnost 2. Nain organiziranja 1. 2. 1. 2.

Povezanost sa okolinom

Nastaju i djeluju bez sudjelovanja ljudi. Postavlja ih i na njih djeluje ovjek. Stvarno postoje. Postoje samo u mislima ovjeka. Od okoline vie primaju nego to daju. Vie daju nego to primaju. Ne mijenjaju se (takvih sustava nema). Imaju intenzivne promjene u vremenu. Ponaanje im se dade nai u granicama neke vjerojatnosti uz prisustvo vremenske komponente. DETERMINISTIKI Ponaanje im je definirano i poznato. STABILNI Procesi, veze i struktura su im stabilni ili unutar poznatih okvira promjena. NESTABILNI Procesi, veze i struktura im nisu stabilni unutar poznatih granica. SUSTAVI KOJI SE SAMI ORGANIZIRAJU I ODRAVAJU U GRANICAMA FUNKCIONALNOSTI SUSTAVI KOJI SE ORGANIZIRAJU OD STRANE NEKOGA IZVAN SUSTAVA SAMOUPRAVLJIVI (SAMOREGULACIJSKI) SUSTAVI SUSTAVI KOJIMA NETKO UPRAVLJA I KOJE NETKO REGULIRA

Izvor: prilagoeno prema eelj, F., Informacijski sistemi u praksi, Informator, Zagreb, 1991., str. 5-7.

1.3. HOTEL KAO POSLOVNI SUSTAV

Budui da su predmet istraivanja u ovoj knjizi informacijski sustavi u turizmu i hotelijerstvu, u nastavku e se prikazati karakteristike hotela (osnovni reprezentant hotelijerstva kao temeljne turistike receptive) kao mogueg sustava, neovisno o njegovom organizacijskom poloaju (samostalan objekt registriran kao trgovako drutvo ili kao dio trgovakog drutva s jednim od moguih niih organizacijskih oblika). 11

Hotel kao poslovni sustav sastoji se od mnotva meusobno povezanih elemenata, koji ostvaruju neke gospodarske i drutvene ciljeve. Hotel, tj. poslovni sustav koji pripada sferi drutvenih sustava i po svemu se razlikuje od prirodnih i tehnikih sustava, u podruju gospodarstva je: sloen, dinamian, stohastian, otvoren i organizacijski sustav. Hotel je sloen sustav jer se sastoji od vie elemenata (podsustava), koji i sami po sebi imaju sva obiljeja sustava. Promatra li se ta sloenost s aspekta funkcionalnosti, hotel primjerice mogu sainjavati sljedei podsustavi: prodaja smjetajnih kapaciteta, priprema i pruanje usluga smjetaja, nabava, priprema i pruanje usluga prehrane i toenja pia, priprema i pruanje dopunskih (vanpansionskih) usluga, odravanje hotela, upravljanje ljudskim potencijalima, financije i raunovodstvo i dr. Kada se hotel ralani na faktore procesa njegova funkcioniranja, onda se kao podustavi javljaju: sredstva za rad, predmeti rada, usluge koje se pruaju u hotelu, menadment i proizvodno-usluno osoblje (radnici kao izvritelji proizvodno-uslunog procesa). Sa ekonomsko-sociolokog aspekta, hotel se ralanjuje na podsustave kao to su: profitne jedinice, organizacijske jedinice, poslovne jedinice i dr. Ako se pak hotel promatra sa stajalita toka njegova funkcioniranja, kao podsustavi se javljaju: upravljanje, rukovoenje, izvravanje, formiranje informacija i dr. Hotel je dinamiki sustav, jer mu je svojstveno neprestano kretanje i razvoj. Statinost u hotelu moe postojati samo na jedan trenutak i to kao odreena toka na kontinuiranoj liniji dinamikog kretanja. Dinaminost i razvojnost hotela kao poslovnog sustava predstavljaju uvjet za njegov opstanak kao sustava. Ako hotel ne ostvaruje zadane i planirane ciljeve (pruanje kvalitetnih usluga gostima uz ostvarivanje dobiti iz poslovanja) tada moe doi do njegova poslovnog nazadovanja i u krajnjem sluaju do propasti. Hotel je stohastiki sustav, to podrazumijeva znatnu nesigurnost, odnosno mnogo vjerojatnosti u njegovu funkcioniranju. Naime, unutar hotela kao sustava ali i iz njegove okoline, mogu je visok stupanj iznenaenja, jer hotel nije sustav koji se sam regulira (samoregulirajui), nego sustav kojim treba upravljati da bi uspjeno funkcionirao. Hotel je otvoren sustav, lociran u odreenoj sredini (okolini). Okolinu nekog hotela ine drugi hoteli u odreenoj turistikoj destinaciji (konkurencija), drugi ugostiteljski objekti za pruanje usluga smjetaja, prehrane i toenja pia, putnike agencije, ostali gospodarski subjekti iz nekih drugih djelatnosti i dr. Iz te okoline, hotel prima materijal, energiju, ljude i informacije, a okolini dostavlja svoj proizvod (materijalne i nematerijalne usluge) i za to dobiva (ili ne dobiva) odgovarajue priznanje u obliku posjetitelja i potroaa svojih usluga. Okolina na

12

hotel ima veliki utjecaj preko cijena, trita, porezne i kreditne politike i drugih instrumenata a nepoznavanje okoline moe imati teke posljedice na hotel kao poslovni sustav. Hotel je organizacijski sustav, jer je tvorevina ovjekova stvaralatva, a sastoji se od elemenata prirodnog i tehnikog sustava. U organizacijskom smislu, radnici prerauju prirodu koristei se prirodnim zakonitostima, stvarajui sredstva za rad i sredstva za potronju i time realiziraju svrhu postojanja sustava. U suvremenim uvjetima sredstva za rad sve vie poprimaju obiljeja tehnikog sustava, iz ega proizlazi da radnici u hotelu u svojoj aktivnosti moraju potivati zakone prirode i u odnosu prema samoj prirodi i u odnosu prema tehnikim sustavima koje su izgradili i ugradili u svoj organizacijski sustav. Budui da se radi o organizacijskom sustavu na podruju ekonomike u oblasti odnosa ovjeka prema ovjeku, to se subjekti u sustavu moraju ponaati i po odreenim naelima ekonomije. Svaki sloeniji sustav, pa tako i hotel kao poslovni sustav karakterizira nekoliko obiljeja, od kojih su najznaajniji:15 1. ciljevi, 2. funkcija, 3. struktura, 4. ulazi (input), 5. izlazi (output), 6. proces, 7. pravila ponaanja, 8. rezultat, 9. okolina i 10. informacije. Navedena su obiljeja sustava meusobno svrsishodno i tako povezana da ine svojevrsni apstraktni sustav koji moe sluiti kao pomo pri projektiranju, organiziranju i usavravanju hotela kao poslovnog sustava. 1. Cilj je ono emu sustav tei izvravajui svoje zadatke, to je svrha njegova postojanja i djelovanja. 2. Funkcijom sustava smatraju se zadaci ili skupina zadataka to ini sadraj djelatnosti sustava dok se funkcija hotela kao poslovnog sustava sastoji se od mnogo podfunkcija, a svaka od njih opet je skup meusobno povezanih zadataka u odreenom vremenu, prostoru, obliku, po nositelju i nainu izvrenja. Na strukturu sustavu upuuje upravo ta povezanost. 3. Struktura doslovce znai sastav od vie dijelova koji ine neku cjelinu. Meutim, struktura nije samo raspored dijelova neke cjeline ve i sama cjelina kao takva, koja kao cjelina poprima kvalitete koje inae ne moraju imati njezini dijelovi. Naime, isti elementi, meusobno razliito povezani daju odgovarajuu stukturu. Mijenjanjem elemenata i njihovih meusobnih veza i odnosa mijenja se i struktura. U hotel kao poslovni sustav neprestano ulaze jedni, a izlaze drugi elementi. Tako se npr. zastarjela oprema i ureaji, informacijska tehnologija, kvalifikacijska struktura zaposlenih zamjenjuje novom tehnikom, tehnologijom, novim znanjem i vjetinom zaposlenih, od sirovine izrauju se novi proizvodi itd. Upravo takvim mijenjanjem elemenata sustava, mijenjaju se i zadaci pojedinih funkcija hotela, mijenja se i struktura toga proizvodno-uslunog poslovnog sustava. 4. Ulazi (input) i izlazi (output) dva su uzajamno povezana obiljeja svakog sustava pa tako i hotela kao poslovnog sustava. Ulazi su odreene veliine koje ulaze u sustav iz njegove okoline, a to e u hotelu biti: materijal, strojevi, energija, ljudi sa svojom radnom sposobnosti, informacije, novac i drugo. 5. Izlazi su odreene veliine to izlaze iz sustava u njegovu okolinu. U hotelu su to: materijalne i nematerijalne usluge, ostvareni profit, izlazne informacije i dr. 6. Proces hotela jest transformiranje ulaza u izlaze. Analizirajui ulaze i izlaze poslovnog sustava moe se utvrditi da izlazi imaju drukiji sadraj od ulaza: dok je ulaz poetak, izlaz je zavretak jednog poslovnog krunog kretanja. Izmeu ulaza i izlaza, unutar sustava
15

Turk, I., Deeljin, J., Organizacija informacijskog sistema, Informator, Zagreb, 1977., str. 3-5.

13

dolazi do transformacije ulaznih u izlazne veliine. Materijal se pomou sredstava rada, energije i ivog rada transformira u proizvode ili materijalne usluge dok se ulazni podatci pretvaraju u informacije, rezultate i dr. Upravo je to transformiranje bitna odlika procesa, kao jednog od temeljnih obiljeja sustava. 7. Svaki sustav, pa tako i hotel kao poslovni sustav, ponaa se, odnosno u njemu tee proces po odreenim pravilima ponaanja i zakonitostima. To su prije svega pravila tehnologije, organizacije te zakonodavnog sustava. Ne ponaati se po tim zakonitostima, odnosno pravilima, znai da sustav nije uravnoteen, a posljedica je neefikasnost, koja u sluajevima dugotrajnosti moe dovesti do propadanja poslovnog sustava. 8. Rezultat hotela jest uinak procesa to se obavlja od postavljanja do realizacije ciljeva hotela. Taj se razultat izraava razliitim pokazateljima, kao to su iskoritenost smjetajnog i konzumnog kapaciteta, broj ostvarenih noenja, obujam pruenih usluga prehrane, toenja pia i napitaka te ostalih usluga u hotelu, visina ostvarenog bruto i neto profita, plae zaposlenih u hotelu i dr. 9. Okolina je obiljeje svakog, pa tako i poslovnog sustava, odnosno hotela. Izmeu okoline i sustava postoji tijesna meuzavisnost i interakcija istovjetna odnosu izmeu podsustava i sustava. 10. Informacije u hotelu deseto su obiljeje hotela ali i drugih sustava. Hotel je sustav kojim se mora upravljati, a za to treba biti ostvarena pretpostavka koja se sastoji u tome da nositelji funkcije upravljanja budu kvalitetno informirani u pravo vrijeme i na odgovarajui nain o svim bitnim injenicama iz okoline i o svemu drugom to je neophodno za uspjean rad i upravljanje sustavom.

1.4. INFORMACIJSKI SUSTAV

Pojam informacija je, osim sustava, jedan od vanijih pojmova modernog drutva. Informacije daju podlogu za upravljanje i odluivanje drutvom, odnosno njegovim dijelovima. U mnogim poslovnim sustavima informacije se smatraju vanim resursom, a o prikupljanju, obradi i distribuciji informacija brine se informacijski sustav, o emu e vie rijei biti u nastavku knjige. Moe se rei da je informacija zapravo sirovina i proizvod informacijskog sustava. Rije informacija potjee od latinske rijei informare to znai obavijestiti. Informacija se sastoji od elemenata, koji se nazivaju podatci, odnosno obradom podataka dolazi se do eljene informacije.16 Da bi informacija ostala sauvana, treba je materijalizirati, odnosno zapisati. Taj se zapis zove podatkom, pa se moe rei da je podatak skup prepoznatljivih znakova na odreenom mediju. Obrnuto gledano, informacija je protumaeni podatak, koji po drugoj definiciji informacije, donosi primatelju novost iju vrijednost mora on sam procijeniti. Openito, informacija je novo znanje, koje primatelju donosi nove injenice. Ona ima karakter novosti, otklanja neizvjesnost i slui kao podloga za odluivanje. U teoriji i praksi informacijskih sustava koriste se razliite definicije za jedan te isti pojam ili iste definicije za razliite pojmove. Najvea zbrka postoji upravo oko definicije pojma informacije. Prema nekim autorima, to je: isto to i podatak, svrsishodno znanje, obavjetenje, rezultat obrade podataka i sl. Zbog toga je potrebno dati objanjenje tih pojmova onako kao se oni najee koriste u informacijskim sustavima u turizmu i hotelijerstvu, odnosno kako e se oni koristiti u daljnjem izlaganju. Wahl smatra17 da je za objanjenje pojma informacija potrebno najprije definirati pojmove podatak, reenica, obrada podataka i vijest.
16 17

Roller, D., Informatiki prirunik za nastavu i praksu, Informator, Zagreb, 1996., str. 7. Dobreni, S., Projektiranje informacijskog sistema, Fakultet organiazcije i informatike; Varadin, 1977., str. 6.

14

Podaci opisuju injenice. Tako na primjer, dobavlja u poslovanju hotela jest injenica, dok njegovo ime, odnosno naziv, pomou kojeg se vri njegova identifikacija u raunovodstvu, odnosno poslovanju, jest podatak. Isto tako, naziv nekog materijala, njegova nabavljena koliina, broj rauna, iznos rauna i sl. jesu podatci. Reenice nastaju spajanjem podataka prema pravilima sintakse18 u smiljene izjave. Obrada podataka je djelatnost ovoga spajanja. Vijesti su reenice koje je poiljatelj uputio primatelju, to znai da vijestima pripada prostorno-vremenska dostava. Informacije su oni dijelovi vijesti koji za primatelja imaju vrijednost novosti koja mu omoguava bolje izvrenje zadataka. Budui da se osnovnim zadatkom menadmenta hotela smatra donoenje poslovnih odluka, s tog gledita, informacije za upravljanje i rukovoenje jesu sve ono to se odnosi na proces odluivanja. Promatrano sa aspekta hotelske djelatnosti, informacija se moe definirati kao smiljena izjava ili reenica koja ima informativnu vrijednost za primatelja u procesu njegovog odluivanja, a iji sadraj se odnosi na hotel. Ta izjava, odnosno reenica, moe biti neko priopenje, vijest o stvarnom stanju, planu, poslovnom dogaaju i dr. Prema tome, pod informacijom se moe razumijevati sve to nositelj zadataka (donositelj odluke ili izvritelj konkretnog radnog zadatka) u odreenom sluaju mora saznati i znati da bi mogao obaviti neki definirani zadatak. Sve to mu se povrh toga priopava jest, dodue, vijest, ali nije informacija. Informacija dakle predstavlja obraeni podatak, odnosno na neki nain interpretiranu vrijednost koja je memorirana. Informacija kao obraeni podatak je izlazni rezultat obrade podataka i moe se slino tretirati kao obrada materijala u proizvodnim i tehnolokim procesima. Na prikazu br. 3 prikazan je proces proizvodnje informacija iz kojeg je evidentna analogija s tehnolokim procesom u proizvodnom sustavu. Prikaz br. 3: Proces dobivanja informacija
OBRADA
Raunanje Logika obrada Oblikovanje prikaza i izvjea Auriranje podataka

ULAZ

IZLAZ

Podatci

Informacije

Izvor: Majdandi, N., Kompjuterizacija poduzea, Sveuilite J.J. Strossmayera u Osijeku, Strojarski fakultet u Slavonskom Brodu, Slavonski Brod, 1994., str. 8.

Proces dobivanja informacija odvija se u informacijskom sustavu, pa se moe ustvrditi da informacije i informacijski tokovi predstavljaju materijalnu grau informacijskih sustava, pri emu ulaz u informacijski sustav predstavljaju podatci a obradom podataka dobivaju se informacije,19 kao znaajne i upotrebljive injenice za krajnjeg korisnika.20 Jedan od naznaajnijih elemenata pri stvaranju informacija i njihovom kasnijem koritenju je kvaliteta podataka. U sluaju kada podatci ne obuhvaaju cjelovitu pojavu u razmatranju, ve se odnose samo na jedan dio te pojave, tada e informacija biti nepotpuna, to znai da se radi o nekvalitetnom podatku, odnosno informaciji. Odluke na temelju takvih informacija su rizine, a slika dobivena na temelju nepotpunih informacija je nepotpuna, odnosno iskrivljena.
18

19

20

Sintaksa je dio gramatike koji prouava poredak, razmjetaj i meusobno slaganje rijei u izraze ili sintagme (sintaksa izraza), reenine slube (sintaksa reenice) i slaganje reenica u vee cjeline (sintaksa teksta). U informatikom znaaju predstavlja gramatiku i rjenik nekog programskog jezika. Majdandi, N., Kompjuterizacija poduzea, Sveuilite J.J. Strossmayera u Osijeku, Strojarski fakultet u Slavonskom Brodu, Slavonski Brod, 1994., str. 8. O'Brien, J.A., Management Information Systems - A Managerial End User Perspective, IRWIN, Homewood, Boston, 1993., str. 21.

15

Podatci moraju biti potpuni i cjeloviti a vrijeme dostupnosti podataka, odnosno informacija mora biti to krae u odnosu na neki dogaaj. Pravovremenost predstavlja bitan dio kvalitete, jer u sluajevima kada se neka informacija dobiva u vrijeme kada vie nema niti vremena niti mogunosti za intervenciju, odnosno donoenje odluka, takva zakanjela informacija je bezvrijedna. Informacije se kroz itav sustav prenose putem informacijskih tokova. Na tim putovima informacije se u pravilu transformiraju, pri emu se u sustavima posebno istiu centri intenzivne transformacije, koji se nazivaju centri obrade podataka. U tom smislu, u centru za transformaciju informacija prisutne su sljedee aktivnosti:21 prikupljanje informacija, obrada informacija, emisija informacija korisnicima. U ovom kontekstu podatak se moe sagledavati kao obiljeje elementarnog oblika, dok je informacija produkt obrade podatka ili skupine podataka vie ili nie razine. Promatra li se razlika pojmova podatka i informacije sa stanovita korisnika, tada svaka informacija moe za nekoga biti podatak, a svaki podatak moe nekome biti informacija. Informacijski tokovi moraju voditi do odreenog centra za prikupljanje, transformaciju i emisiju informacija ili vode do granice izmeu sustava sredine koja ga okruuje. Informacijski tokovi imaju i prostorne i vremenske dimenzije a oni mogu biti: jednosmjeni i dvosmjerni. Kod jednosmjernih informacijskih tokova, informacije se gibaju samo u jednom smjeru, dok kod dvosmjernih informacijskih tokova, informacije se mogu kretati u oba smjera (primanje i davanje). Unutar svakog sustava, postoji istaknuti podsustav, koji povezuje i objedinjuje sve ostale podsustave. Prema ve spomenutom pojmu naziva se informacijski podsustav, iako se u praksi ovaj podsustav esto naziva i informacijski sustav. Takav naziv formalno je potpuno u redu, imajui u vidu neogranienost iterativnih lanaca nadsustav-sustav-podsustav. Informacijski sustav, koji predstavlja skup ljudi i procedura kojima se prikupljaju, transformiraju i dostavljaju informacije u organizaciji,22 osim funkcije povezivanja i objedinjavanja elemenata sustava, ima ulogu uspostavljanja egzistencijalnih odnosa i veza s relevantnim sustavima u okolini.23 Interakcija izmeu sustava i njegove okoline vri se posredstvom odreenih informacija, koje se unutar dijelova samog sustava, kao i izmeu sustava i okoline ire usmjerenim informacijskim tokovima. Informacijski sustav daje odgovarajuu vrstu, koliinu i kakvou informacija svakom korisniku po utvrenom redoslijedu ili istovremeno. Dugo vremena se informacijski sustav tretirao kao sustav koji pomae u donoenju upravljakih odluka. Meutim, potreba za informacijama nije samo potreba menadmenta nekog hotela, ve je potreba za informacijama potreba svakog ovjeka te svakog radnika na njegovom radnom mjestu. Informacijski sustav moe se opisati pomou njegovih pet kljunih komponenti:24 1. informacije i informacijski tokovi, 2. funkcije, 3. transakcije i procesi, 4. komunikacija i koordinacija, 5. odluivanje. Osim toga, svaki sustav sa svojom okolinom razmjenjuje i stanovite informacije, odnosno odrava izvjesne informacijske veze. S obzirom na odnos ulaznih i izlaznih veza sustava s njegovom okolinom, tj. ovisno o njihovu postojanju ili nepostojanju, mogue je razlikovati sljedee tri vrste sustava (prikaz br. 4):

21 22 23 24

eelj, F., Informacijski sistemi u praksi, Informator, Zagreb, 1991., str. 10. O'Brien, J.A., Management Information Systems - A Managerial End User Perspective, IRWIN, Homewood, Boston, 1993., str. 6. eelj, F., Informacijski sistemi u praksi, Informator, Zagreb, 1991., str. 10. Prema: Lucas, C.H., Jr., Information Technology for Management, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, 1997., str. 377.

16

Prikaz br. 4: Vrste sustava s obzirom na odnos ulaznih i izlaznih veza

Vrste sustava
INFORMIRANI INFORMIRAJUI INFORMACIJSKI

Odnos prema okolini

Pasivni Aktivni

Obiljeje
Informacijski ulaz postoji, a informacijski izlaz ne postoji. Informacijski ulaz sustava ne postoji, a informacijski izlaz postoji.

Sustav s okolinom odrava i ulazne i izlazne informacijske veze

U stvarnosti su najei informacijski sustavi, iako ostaje upitnim odnos koliine i kvalitete ulaznih i izlaznih informacijskih veza izmeu sustava i okoline. Kako je komunikacija, odnosno informacijske veze, bitan faktor upravljanja sustavom, s upravljakog stajalita razlikuju se sljedee vrste informacijskih sustava (prikaz br. 5): Prikaz br. 5: Vrste informacijskih sustava s upravljakog stajalita
Vrsta informacijskog sustava
UPRAVLJANI

Karakteristike sustava
Ulazne informacijske veze sustava s okolinom su kvantitativno i/ili kvalitativno dominantne nad izlaznim informacijskim vezama, to znai da je u upravljakom smislu, sustav podreen okolini. Ulazne i izlazne informacijske veze sustava s okolinom su u kvantitativnom i kvalitativnom smislu potpuno jednake. Izlazne informacije koliinom i vrsnoom nadmauju ulazne, to znai da se procesom transformacije unutar takvog sustava ostvaruje svojevrstan informacijski sinergiki efekt. Budui da takav sustav s pomou informacija koje stvara ovladava veim ii manjim dijelom svoje okoline, naziva se upravljaki informacijski sustav.

Oznaka
U>I

NEUTRALNI UPRAVLJAKI

U=I U<I

Meunarodna federacija za obradu informacija (International Federation for Information Processing IFIP) definira informacijski sustav25 i kae da je informacijski sustav onaj sustav koji: 1. prikuplja, 2. pohranjuje, 3. uva, 4. obrauje i 5. isporuuje informacije vane za organizaciju i drutvo, tako da budu dostupne i upotrebljive za svakog tko ih eli koristiti, ukljuujui poslovodstvo, klijente, osoblje i ostale. Cilj je dakle, informacijskog sustava dostaviti pravu informaciju na pravo mjesto u organizaciji, u pravo vrijeme i uz minimalne trokove.26 Cilj informacijskog sustava mora biti usklaen s ciljem samog poslovnog sustava kao cjeline, odnosno informacijski sustav svojim funkcioniranjem mora poboljati funkcioniranje poslovnog sustava, kako bi se postigli to bolji rezultati poslovanja.
25

26

Varga, M., Baze podataka Konceptualno, logiko i fiziko modeliranje podataka, Drutvo za razvoj informacijske pismenosti (DRIP), Zagreb, 1994., str. 2. Sria, V., Principi modernog menadmenta, Zagrebaka poslovna kola, Zagreb, 1992., str. 172.

17

Bolji rezultati poslovanja e se postii ako se donose kvalitetnije i uspjenije poslovne odluke. Prema tome, svrha je informacijskog sustava menadmentu osigurati tone i aurne informacije u trenutku potrebnom za donoenje odluka. Iz toga slijedi da je zadatak informacijskog sustava pravu informaciju dostaviti na pravo mjesto i u pravo vrijeme. Prema naprijed navedenome, informacijski sustav obavlja etiri osnovne funkcije a odnose se na podatke odnosno informacije kao elemente procesa. To su sljedee funkcije: 1. Prikupljanje podataka ili informacija (aktivnosti vezane uz ovu funkciju moraju odgovoriti na pitanje kojim izvorima se sustav slui, odakle dolaze njegovi ulazi i kako e se vriti priprema, prikupljanje i unoenje podataka), 2. Obrada podataka ili informacija i proizvodnja potrebnih informacija (prikupljeni podatci obrauju se u skladu s potrebama korisnika, a to znai da se na njima vre operacije pretvorbe, saimanja ili ralanjivanja). 3. Pohranjivanje podataka i informacija (prikupljeni i obraeni podatci pohranjuju se radi kasnijeg koritenja). 4. Distribucija informacija prema korisniku (obraeni podatci dostavljaju se korisnicima za potrebe upravljanja, odluivanja i kontrole). Treba imati na umu da je informacijski sustav aktivni drutveni sustav koji moe, ali ne mora, koristiti suvremenu informacijsku tehnologiju. Za potrebe ovog rada, treba naglasiti da informacijski sustav djeluje unutar nekog poslovnog sustava (npr. hotela, kao to je objanjeno u toki 1.4.) omoguavajui mu da komunicira unutar sebe i sa svojom okolinom. Informacijski sustav je dakle, podsustav poslovnog sustava. Pritom u poslovni sustav ulaze i izlaze materijalni (materijali, sirovina, energija) i informacijski tokovi, pri emu informacijski sustav preuzima informacije, obrauje ih i preraene prezentira poslovnom sustavu ili okolini (prikaz br. 6). Prikaz br. 6: Informacijski sustav kao podsustav poslovnog sustava
POSLOVNI SUSTAV

Poslovne odluke

INFORMACIJSKI SUSTAV

Podatci + procesi transformacije podataka

Materijalni tok

Informacijski tok

Upravljaki tok

Izvor: Varga, M., Baze podataka Konceptualno, logiko i fiziko modeliranje podataka, Drutvo za razvoj informacijske pismenosti (DRIP), Zagreb, 1994., str. 3.

18

Iako se ini nevidljivim, dobar informacijski sustav predstavlja mozak poslovnog sustava, koji, da bi preivio, mora imati svoj informacijski sustav i u njemu razraene postupke informacijskih aktivnosti. U nekim poslovnim sustavima, postupke informacijskih aktivnosti izvravaju samo ljudi, dok se u drugima slue informacijskom tehnologijom. Informacijski sustav moe, prema tome, biti manualan ili podran informacijskom tehnologijom (opremljen raunalom, kompjutoriziran). Poslovni sustav dobiva informacije iz raznih izvora, vanjskih ili unutarnjih, a informacijski sustav ih obrauje u nove i korisne informacije. Konani cilj informacijskog sustava jest snabdjeti poslovni sustav svim njemu potrebnim informacijama, potrebnim pri obavljanju poslova i donoenju poslovnih odluka. Informacija, bilo unutarnjeg ili vanjskog karaktera predstavlja podlogu za donoenje odreene odluke, a odluka je pak u funkciji ostvarivanja svrhe i ciljeva postojanja poslovnog sustava. Pomou odluke svjesno se upravlja sustavom, pa prema tome, svaki poslovni odnosno stvarni sustav (gospodarstvo, drutvo) nastoji izgraditi svoj informacijski sustav, koji e dati podlogu za brzo i kvalitetno odluivanje, dakle za transformaciju informacija u odluke. Odluivanje je pak pretpostavka upravljanja poslovnim sustavom. Na primjer, upravljanje hotelom ukljuuje sljedee postupke koji zahtijevaju informacije pri donoenju odluka: planiranje, organiziranje i kontroliranje poslovnih aktivnosti. Planiranjem se formuliraju ciljevi hotela i razvijaju planovi ostvarenja ciljeva. Organiziranjem se izgrauje organizacijska struktura i propisuju pravila odnosno procedure obavljanja poslovnih aktivnosti. Kontroliranjem se nadgledaju poslovne aktivnosti kako bi se u budunosti one bolje obavljale. U konceptualnom smislu, svaki primijenjeni informacijski sustav ima tri razine. To su:27 1. vanjska (eksterna) razina, 2. unutarnja (interna) razina. 3. konceptualna razina. Sve tri razine odnose se na isti objektni sustav, meusobno su konzistentne, a razlikuju se po stupnju apstrakcije. Vanjska razina je pogled na informacijski sustav s gledita okoline, tj. pojedinih korisnika iz korisnikog sustava. Unutarnja (interna, fizika) razina prikaza informacija je pogled na fiziku razinu raunala. Konceptualna razina je konceptualni pogled na objektni i informacijski sustav.

KOMPONENTE INFORMACIJSKOG SUSTAVA

Komponente sustava za obradu podataka, u naelu, ine oprema (Hardware) i programi (Software) namijenjeni toj opremi. Meutim, osim softwarea i hardwarea, za efikasan rad potrebni su obueni ljudi za rad na sustavu (Lifeware), primjena organizacijskih metoda (Orgware), povezanost sustava (Netware), kao i organizirana baza podataka (Dataware).28 Sustav za obradu podataka naziva se i informacijskim sustavom, a komponente sustava ine njegovu strukturu. Na dananjoj razini razvijenosti tehnologije, suvremenim se informacijskim sustavom naziva onaj sustav iju strukturu sainjavaju (prikaz br. 7):
27

28

Strahonja, V., Varga, M., Pavli, M., Projektiranje informacijskih sustava, Zavod za informatiku djelatnost Hrvatske i INA-INFO, Zagreb, 1992., str. 18. Roller, D., Informatiki prirunik za nastavu i praksu, Informator, Zagreb, 1996., str. 3.

19

1. Materijalno-tehnika komponenta (Hardware; engl. hard = tvrdo, ware = roba, hardware = eljezna roba, eljezarija) koju ine svi strojevi, ureaji i sredstva (npr. raunalo, pisa, radne stanice, telekomunikacijska oprema i dr.) namijenjeni iskljuivo ili preteito obradi (procesiranju) podataka, odnosno informacija. Pojam je razumljiv, jer su u poetku raunala izgledala kao hrpa eljeza, za razliku od dananje raunalne opreme, koja je u pravilu u lijepo dizajnirana, sastavljena veinom od elektronikih dijelova, odnosno sklopova. Meutim, pojam je ostao, ak, to vie, dobio je i svoje izvedenice. 2. Nematerijalna komponenta (Software) je ukupnost ljudskoga znanja ugraenog u strojeve, opremu i ureaje, koja predstavlja predmet obrade ili diktira nain obrade u sustavu. Software kao pojam je izvedenica od engleske rijei hardware, tako da kao suprotni pojam, prva rije dobije u sloenici suprotni pojam od pojma hard = tvrdo, a to je soft = meko, a nastavak rijei ostaje isti ware = oprema (soft + ware = software). Kasnije su i ostale komponente sustava, ali i neki drugih pojmovi, kojima se eli dati vei znaaj, nastali kao kombinacija, gdje je druga rije u sloenici ware, kao to su rijei: orgware, sustava, programi koji upravljaju raunalom ili se izvode na raunalu, metode rada, upute i dr. Software je obino pohranjen na memorijskim medijima (diskete, tvrdi diskovi, CD-ROM i dr.) jer, zapravo predstavlja magnetni, odnosno elektronski zapis. Razvoj softwarea, pogotovo gotovog (kupljenog) danas je tolik da je gotovo i nemogue pojmiti za koje je sve svrhe namijenjen, to upravo i ini raunala svakodnevnim pomagalima na svim podrujima. Multimedijski pristup i razvoj telekomunikacija dovodi do jo veeg koritenja softwarea. 3. Ljudska komponenta (Lifeware) koju ine svi ljudi koji u bilo kojoj funkciji i s bilo kakvom namjerom sudjeluju u radu sustava i koriste rezultate obrade podataka, odnosno informacija. Lifeware je oznaka za ljudski faktor u sustavu, koji predstavlja stalan problem, jer odlaskom uhodanog osoblja i dolaskom novog osoblja, koje jo nije sasvim upoznato sa sustavom, nastaju potekoe u organizaciji, komunikaciji i koritenju sustava. Stoga, uvoenju novih ljudi u sustav valja posvetiti pozornost, tj. novi se djelatnici moraju upoznati sa sustavom, proi odgovarajue teajeve, odnosno kolovanje, te mora proi stanovito razdoblje njihova prilagoavanja. To isto vrijedi i za osoblje prilikom postavljanja novog sustava, odnosno kod uvoenja nekih promjena u sustavu. 4. Prijenosna komponenta (Netware) koju tvore sredstva i veze za prijenos podataka (informacija) na daljinu, odnosno telekomunikacijska sredstva i veze u sustavu. Netware oznaava komunikacijsko povezivanje elemenata i dijelova sustava u cjelinu. Netware nije obvezni dio sustava, npr. ako sustav nema jedinica u mrei (engl. net = mrea). Veliki sustavi obino imaju prikljueno niz jedinica na centralni sustav, ali i meusobno ravnopravni sustavi mogu biti umreeni, odnosno prikljueni na neku mreu. Netware predstavlja mjeovitu materijalno-tehniku (hardware) i nematerijalnu komponentu (software), koja omoguuje komuniciranje unutar mree. 5. Organizacijska komponenta (Orgware) koju predstavljaju sve mjere, metode i propisi kojima se usklauje (koordinira) rad prethodnih komponenti, kako bi one tvorile skladnu cjelinu. Orgware predstavlja rezultat dostignua organizacijskih znanosti, ali i dostignua informatike koja ima znaajan upliv na nain i tehnologiju obavljanja poslova, pa time i na organizaciju. 6. Podatkovna komponenta (Dataware) je vezana za organizaciju baze podataka i informacijskih resursa. Dataware se vie koristi kod velikih sustava gdje je potrebno izvriti projektiranje baza podataka tako da ih mogu koristiti razni korisnici. Tu se javljaju i problemi zatite sustava od neovlatenog koritenja, kao i razliiti stupnjevi u ovlatenosti u pristupu podacima i informacijama. Kod uspjenog informacijskog sustava sve navedene komponente morale bi biti na kvalitativno podjednakoj razini i meusobno usklaene, kako bi se njima moglo to kvalitetnije upravljati, pa se u nastavku donose osnovni elementi uprav ljanja kvalitetom informacijskih sustava.

dataware, lifeware, shareware, bannerware, begware, bookware, crippleware, donorware, freeware, postcardware, friterware, firmware, netware itd.). Software je nematerijalni dio

20

Prikaz br. 7: Komponente informacijskog sustava

HARDWARE

DATAWARE

SOFTWARE

INFORMACIJSKI SUSTAV

ORGWARE

LIFEWARE

NETWARE

KLJUNA IMENA U RAZVOJU RAUNALA

Evo kratkog pregleda najvanijih etapa, odnosno osoba koje su tijekom vremena dovele do nastanka prvih raunala i do realizacije ideje o umjetnoj inteligenciji. 1833. Charles Babbage C. Babbage (1791.1871.) otac je ideje o prvom raunalu na svijetu, no svoju ideju nikada nije uspio realizirati. Njegova je ideja analitikog stroja ili, kako ju je on nazvao, diferencijalnog stroja, koja je trebala izvravati upute koje su se nalazile ispisane na perforiranoj traci. Zamisao izumitelja Babbagea o stroju koji se moe programirati bila je, ak i po priznanju suvremenih znanstvenika, pionirska, ispravna i na alost ispred svog vremena. Naime, povijest danas priznaje ispravnost Babbagove ideje, s tim to tadanja tehnologija nije bila dorasla izvoenju tog nauma. 1842. Ada Byron Ki uvenog pjesnika Lorda Byrona, kneginja od Lovelacea, Ada Byron King (1815. 1852.), prva je ena u svijetu kompjutora. Bliska suradnica Charlesa Babbagea, autorica je prve ideje softwarea, odnosno kompjutorskih programa u povijesti. U detalje je Babbageu opi sala nain na koji bi njegov stroj bio u stanju raunati Bernulijeve brojeve. Software amerikog Ministarstva obrane nazvan je po njoj, a Ada je uvrtena i u sve popise najeminentnijih matematiara u povijesti. 1854. George Boole

21

Irac George Boole (1815.1864.), uitelj matematike u osnovnoj koli, izumitelj je naina zapisa logikih operacija uz pomo binarnog sustava nula i jedinica. Boole je uspio zapisati sva pravila Aristotelove logike koristei samo etiri algebarske operacije. Roena je tako Booleova algebra, odnosno Booleova logika. 1889. Herman Hollerith Herman Hollerith (1860.1929.) patentira ideju koritenja perforiranih (buenih) kartica u automatskim mainama, a sve u svrhu prebrojavanja birakih glasova. Dotadanja obrada podatak a popisa trajala je 10-ak godina, a s Hollerithovim izumom vrijeme obrade bilo je smanjeno na est tjedana. Hollerith je utemeljitelj tvrtke koja je u ne tako dalekoj budunosti postala tvrtka prepoznata po najuvenija tri slova kompjutorske industrije: IBM. 1931. Konrad Zuse Nijemac Zuse (1910.1995.) izumitelj je i tvorac prvog elektrinog raunala koje je nosilo naziv Z1. 1936. Alan Turing Autor univerzalnog stroja, kompjutora ante litteram, Alan Turing (1912.1954.) izumitelj je stroja koji je u stanju izvesti bilo kakvu operaciju koja se moe opisati u konanom nizu uputa. 1943. 1946. Eniac Na amerikom Sveuilitu Pennsylvanya stvoren je Eniac. Ovaj je golemi stroj od 70 tisua otpornika, 6.000 prekidaa itd., bio u stanju izvesti 5.000 operacija zbrajanja u roku od jedne sekunde. Projektiran je za balistike i meteoroloke izraune. 1945. John Von Neumann John Von Neumann (1903.1957.) stvara prvi suvremeni kompjutor. Naime sva su raunala prije Neumannovog izvodila zadatke koji su im bili zadati, a prije prelaska na novi zadatak trebalo ih je potpuno reprogramirati, odnosno iz njih izbrisati stari i u njih unijeti novi program. Neumannov stroj ima memoriju koju je mogue programirati, kako u smislu podataka, tako i u smislu operacija koje je nad tim podacima potrebno izvriti. Radi se o prvom efikasnom softwareu. 1948. Claude Shannon Claude Shannon (1916.2001.) koji je dugo godina radio na primjeni Booleove logike na elektronike krugove (ukljueno-iskljueno), godine 1948. objavljuje Matematiku teoriju informacije i otvara vrata pojmovima kao to su input, output i entropija, to je iznimno bitno za daljnji razvoj raunalstva. 1975. osnovan Microsoft 1977. osobno raunalo Apple II i prvi modem (Ha yes) 1981. IBM PC 1985. CD ROM 1989. - WWW (Internet)

UPRAVLJANJE KVALITETOM INFORMACIJSKIH SUSTAVA

Kvaliteta nekog informacijskog sustava ovisna je o nekoliko faktora od kojih su najznaajniji sljedei:29 1. Kvaliteta metodike razvoja (pristupa razvoju, predloka procesa razvoja, metoda, tehnika, pomagala). 2. Kvaliteta tehnike osnovice (raunala i ostale opreme, komunikacijske infrastrukture, usklaenost grae sustava). 3. Kvaliteta programske opreme (operacijskog sustava, sustava upravljanja bazom podataka, komunikacijske programske opreme, aplikativne programske opreme). 4. Dostignuta organizacijska razina poslovnog sustava. 5. Kvaliteta korisnika. Imperativ suvremenog menadmenta u turizmu i hotelijerstvu je upravljanje kvalitetom u svim segmentima poslovanja. Kada su u pitanju informacijski sustavi u turistikim i hotelskim
29

Prema: Strahonja, V., Varga, M., Pavli, M., Projektiranje informacijskih sustava, Zavod za informatiku djelatnost Hrvatske i INAINFO, Zagreb, 1992., str. 5.

22

gospodarskim subjektima, temeljna naela upravljanja njihovom kvalitetom mogu se svesti pod sljedee:30 1. Valja razviti odgovarajuu metodiku mjerenja kvalitete pojedinih komponenata sustava. 2. Valja utvrditi odgovarajua mjerila (pokazatelje) kvalitete pojedinih komponenata sustava. 3. Valja definirati nain izvoenja opih pokazatelja kvalitete cjelokupnog sustava na temelju analize kvalitete njegovih komponenata. 4. Utvrdi li se da postoje neravnomjernosti u kvaliteti komponenata, valja intenzivno ulagati u najloiju od njih. 5. Ako je kvaliteta svih komponenata podjednaka, daljnja ulaganja (investicije) valja usmjeravati ravnomjerno u sve komponente. Pridravanjem navedenih naela stvorit e se uvjeti za voenje dobre politike kvalitete informacijskih sustava. Ono to jo nedostaje, a to je nedvojbeno najvanije, jest da takvu politiku treba i provesti. Neka praktina istraivanja obavljena u svijetu i kod nas nedvosmisleno ukazuju na injenicu da u najveem broju informacijskih sustava limitirajui imbenik njihove kvalitete predstavlja ljudski faktor. Naime, nedovoljno znanje, sposobnosti, vjetine, motivacija i/ili volja ljudi onemoguuju u praksi puno ili barem visoko iskoritenje nominalnih instaliranih hardverskih, softverskih, komunikacijskih i organizacijskih potencijala informacijskih sustava, to ima za posljedicu nesklad izmeu razmjerno velikih ulaganja u te sustave i relativno skromnih koristi to se njima ostvaruju. Rjeenje tog problema valja traiti u osposobljavanju ljudi za bolje koritenje proizvoda i usluga informacijske tehnologije, tj. u poveanju ope razine informacijske pismenosti. Ameriki ekonomist i profesor na Harvard School of Business, Richard F. Nolan, postavlja tzv. zakon minimuma kvalitete informacijskih sustava: Kvaliteta upravljakog informacijskog sustava jednaka je kvaliteti njegove najloije komponente. Drugim rijeima, kvaliteta procesa u nekom informacijskom sustavu jest zbroj kvalitete njegovih komponenti, odnosno: KVAL(PIS) = KVAL(H) + KVAL(S) + KVAL(L) + KVAL(N) + KVAL(0) + KVAL (D) Mogue je zakljuiti da se nijedna komponenta informacijskog sustava ne moe unaprijed proglasiti krivcem za njegovu nedostatnu kvalitetu. S druge strane, metodoloki takoer nije korektno niti anticipirati komponentu koja sigurno moe povui sustav u vie sfere kvalitete. Dakle, samo analizom kvalitete svih komponenti biti e mogue stei uvid u globalnu kvalitetu sustava i utvrditi obeavajue naine njezina mogueg poveanja. Poveanje kvalitete informacijskog sustava u cjelini doprinjet e i poveanju kompetencija menadmenta u hotelijerstvu i turizmu o emu se vie govori u narednom poglavlju.

30

Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 22.

23

Pitanja za provjeru znanja i raspravu

1. to je sustav? 2. to je opa teorija sustava? 3. to ini strukturu sustava? 4. Kako izgleda hijerarshijska podjela sustava? 5. Koja su najznaajnija svojstva sustava? 6. Koji su tipovi veza u sustavu? 7. Od ega se sastoji opi model konkretnog sustava? 8. to je povratna veza (Feedback)? 9. to je entropija sustava? 10. Koje su pojave entropijskog karaktera, koje su prisutne pri funkcioniranju informacijskih sustava? 11. to je kibernetika? 12. Kako se mogu podijeliti sustavi? 13. Koje su karakteristike hotela kao poslovnog sustava? 14. to je podatak? 15. to je informacija? 16. Kako izgleda proces dobivanja informacija? 17. to je informacijski sustav? 18. Koje su vrste sustava s obzirom na odnos ulaznih i izlaznih veza? 19. Koje su vrste informacijskih sustava s upravljakog stajalita? 20. Koji je cilj, svrha, zadatak i funkcije informacijskog sustava? 21. Koje su komponente informacijskog sustava? 22. Koja su temeljna naela upravljanja informacijskim sustavom? 23. Kako glasi zakon minimuma kvalitete informacijskog sustava?

24

2. MENADMENT HOTELA I INFORMACIJSKI SUSTAVI

U ovom poglavlju knjige, pojmovno je odreen i definiran menadment hotela, uz poseban naglasak na specifinosti menadmenta u hotelijerstvu kao uslune djelatnosti. Zatim su obraene temeljne funkcije, podsustavi i razine menadmenta u hotelu, a poglavlje zavrava uputama o znaaju edukacije hotelskog menadmenta za primjenu informacijske tehnologije i njegovim odnosom prema sve veoj prisutnosti te tehnologije u hotelskom poslovanju.

2.1. POJAM I DEFINICIJA MENADMENTA HOTELA

Kada je rije o prevoenju rijei management na hrvatski jezik, gledajui na sam korijen te rijei, izraz management (prema samoj etimologiji) odgovarao bi pojmu rukovoenja, jer glagol manage, potjee od latinske rijei manus (ruka). U posljednjih sto godina, menadment je revolucionirao prirodu poslovanja. Znanstvena potvrda menadmenta datira od kraja 19. stoljea, premda je njegova praksa uoena ve u najranijoj fazi razvoja kapitalizma. Prvi pojavni oblici obiljeja menadmenta kao discipline koja usmjerava i upravlja ljudima u procesu proizvodnje, pojavili su se u industrijskoj proizvodnji, da bi zatim nali primjenu na svim podrujima rada i ivota ljudi. Na taj nain, menadment postaje i jedna od najvanijih ljudskih aktivnosti, a istovremeno je na taj nain revolucinirao prirodu poslovanja i promijenio nain ljudskog ivota. Pojam menadmenta razni autori razliito definiraju i interpretiraju. Raniji teoretiari definiraju menadment kao: organizacija, upravljanje i rukovoenje.31 Skup metoda, to su se prvotno pojavile u Americi, izraen je pojmom Scientific Management, to bi u prijevodu znailo znanstveno rukovoenje. Poetni pojmovi bili su daleko od dananjeg pojma menadment, tako da se sve definicije starijih autora, prije pojave Petera F. Druckera, mogu saeti u jedinstvenu definiciju: menadment je proces kojim se nepovezani resursi poduzea integriraju u cjelovit sustav za postizanje ciljeva.32 Tvorac suvremene teorije menadmenta Peter F. Drucker33 polazi od osnovnih pitanja: to je rukovoenje, ime se u sutini bavi, kako moe gospodarstvenik postati djelotvorni rukovoditelj? Vie je definicija nastalo kasnije, a mogu se saeti u nekoliko opih karakteristika: to je poslovna filozofija i poduzetnika strategija poslovanja, odnosno koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da bi se postigli odreeni ciljevi. menadment se povezuje sa resursima i definira kao proces koji povezuje sve resurse (materijalne, financijske, ljudske) radi ostvarenja ciljeva, menadment je ukupnost procesa odluivanja, komuniciranja, utjecaja i povezivanja. Certo34 za menadment kae da je to proces usmjeravanja ponaanja drugih ljudi prema izvrenju odreenog zadatka. Sikavica i Novak35 menadment definiraju kao aktivnost usmjerenu na postizanje odreenih, unaprijed zacrtanih ciljeva. Ani,36 kao jeziar, za menadment jednostavno kae da je to posao i djelatnost menadera.
31 32 33 34 35 36

Novak, M., Sikavica, P., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1992., str. 215. Mitchel,T.R., People in Organization, Understanding the Behavior, McGraw-Hill, NY, 1978., str. 34. Drucker, P.F., The Practice of Management, Copyright, 1966, str. 33. Certo, C.S., Principles of modern Management: Functions and Systems, (4th ed.) Allyn and Bacon, Bosto, 1989., str. 351. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993., str. 251. Ani, V., Rjenik hrvatskog jezika, Novi liber, Zagreb, 1998., str. 527.

25

Najrasprostranjenija definicija menadmenta (i u nas najee koritena) je ona Weihricha i Koontza,37 koji za menadment kau da je to proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojemu pojedinci, radei zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve. Tu definiciju, autori nadopunjuju sljedeim odrednicama:38 Kao menaderi, ljudi izvravaju menaderske funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i upravljake kontrole. Menadment se moe primjeniti u bilo kojoj vrsti organizacije. Odnosi se na menadere na svim orgnizacijskim razinama. Cilj je svih menadera isti: stvoriti viak. Upravljanje se bavi proizvodnou; to pretpostavlja uinkovitost i efikasnost. Iz dosad navedenoga, razvidno je da je pojam menadmenta vieznaan i da se odnosi na: proces i djelatnost, nositelje i izvritelje, odnosno subjekte djelatnosti, ukupno znanje i praksu na tom podruju, specifinu disciplinu. Time pak, nisu iscrpljena sva znaenja. Menadment oznaava posebnu, najvaniju funkciju unutar organizacije, a isto tako profesiju sa specifinom strukturom znanja i metoda, primjenjivih u praktinom djelovanju. Sve to ukazuje da je koncept menadmenta vrlo kompleksan i multidimenzijski i da se moe analizirati s razliitih aspekata i razina promatranja. Istovremeno se u literaturi nerijetko upotrebljava kao sinonim za koncept organizacije, administracije i vodstva (Leadership). Iako je menadment kljuni organizacijski proces i aktivnost usmjerena realizaciji njenih ciljeva i zadataka,39 u kontekstu organizacije on se javlja kao jedna funkcija, odnosno specifina djelatnost usmjerena ostvarivanju njenih ciljeva. Pritom se u svom odreenju menadment vee uz klasinu funkciju rukovoenja. Menadment je i aktivnost usmjerena na postizanje odreenih, unaprijed zacrtanih ciljeva,40 ali naporima drugih ljudi. To je proces usmjeravanja ponaanja drugih prema izvrenju odreenog zadatka. Menadment kombinira proizvodne faktore radi postizanja odreenih ciljeva. S gledita osoba koje izvravaju menaderske funkcije, menadment ine menaderi svih razina u tvrtki (skupina osoba koja kontrolira poslovanje). Aktivnost menadmenta usmjerena je na postizanje odreenih poslovnih ciljeva tvrtke, ali radom drugih ljudi. Da bi ciljeve tvrtke ostvario, menadment usmjerava i kombinira faktore radnog procesa. Zadaa je menadmenta da poduzima potrebne akcije kojima e se osigurati da pojedinci pridonesu najvie to mogu ciljevima skupine ljudi odnosno njihove organizacije. Stoga se menadment odnosi na male i velike tvrtke, profitne i neprofitne, prizvodne i one za pruanje usluga.41 Svima njima potrebno je upravljati. Menadment je nesumnjivo kljuni faktor organizacijskog uspjeha i razvoja i hotelskih gospodarskih subjekata. Na makro razini promatranja, on se danas smatra glavnim i najvanijim resursom gospodarskog razvoja, a na mikro organizacijskoj razini, temeljnom polugom i njenim nervnim sustavom, jednom od najvanijih ljudskih aktivnosti.42 Iz navedenih definicija mogu se derivirati slijedee sutinske znaajke menadmenta: Menadment je proces koji se jednako javlja u svim vrstama organizacija. On se javlja na svim organizacijskim razinama. Usmjeren je na odreivanje i realizaciju ciljeva organizacije. Kljune odrednice procesa menadmenta su: odluivanje, utjecanje, komuniciranje, koordiniranje, povezivanje. Menadment osigurava realizaciju organizacijskih ciljeva pomou drugih ljudi.
37 38 39 40 41 42

Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, 10.izdanje, Mate d.o.o. (prijevod), Zagreb, 1994., str. 4. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, 10.izdanje, Mate d.o.o. (prijevod), Zagreb, 1994., str. 4. Bahtijarevi iber, F. i dr. (red.Kapusti, S.),Organizacijska teorija,Informator,Zagreb,1991.,str. 223. Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krlea Masmedia, Zagreb, 1995., str. 511. Radii,F., Poduzetniki menedment u turizmu, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997., str. 160. Koontz, H., Weihrich, H., Essentials of Management, (5th ed.), McGraw Hill, New York, 1990., str. 3.

26

Osnovni cilj menaderskog procesa je efikasnost i uspjenost organizacije. Menadment obuhvaa niz meusobno povezanih funkcija koje su prisutne u svim organizacijama i na svim organizacijskim razinama. Meusobna povezanost i odnos ovih znaajki menadmenta vidljivi su u prikazu br. 8.

Prikaz br.8: Kljuni aspekti menadment procesa

Rad s i putem drugih

PROMJENLJIVA OKOLINA PROMJENLJIVA OKOLINA

Ostvarivanje ciljeva poduzea

Ravnotea djelotvornosti i djelotvornost

Optimalno iskoritenje raspoloivih resursa

Izvor: prilagoeno prema: Kreitner, R., Management, Houghton Mifflin Company, BPI-Irwin, Boston, 1989., str. 10.

U svezi prirode menaderskog posla, postoje dva temeljna stajalita. Prvo stajalite polazi od toga da je menaderski posao (posebice na razini vrhovnog, top menadmenta) isti bez obzira na organizaciju, njenu djelatnost i situaciju. Posao menadera moe se opisati kroz niz uloga i funkcija koje su iste u svim organizacijama. Unutar tog pristupa moe se promatrati i stajalite o menaderu kao specijalisti ope prakse.43 Drugo stajalite istie da se menaderski posao bitno razlikuje jedan od drugoga zbog razlika u individualnim karakteristikama, situacijskim varijablama i organizacijskom kontekstu. Oba su stajalita, zapravo tona, jer postoji niz zajednikih uloga i aktivnosti koje u globalnim okvirima odreuju menaderski posao, dok s druge strane, konkretan sadraj rada, dominantni problemi, nain rjeavanja, stil menadmenta, konkretna znanja i dr., razlikuju se u razliitim situacijama. Te su razlike vezane i uz preferencije, mogunosti i znanja menadera. Menadment je odreen karakterom drutvenog sustava i oblikom organizacije, u prvom redu drutvene i materijalne proizvodnje, ali u povezanosti i interakciji s duhovnom proizvodnjom u odreenom drutvu, uvaavajui i prirodno okruenje. Upravo u ovim postavkama javlja se razliitost i specifinost menadmenta u raznim sredinama, granama i nacionalnim gospodarstvima; tu su razliitosti sadraja, irina djelovanja i metoda ostvarenja menaderske organizacije. Treba istai da suvremena koncepcija menadmenta objedinjuje ranije razdvojene funkcije upravljanja i rukovoenja. Suvremeni koncept menadmenta tako ukljuuje tri odvojene uloge vlasnika i menadmenta, neovisno o tome tko ih obavlja i kojim institucionalnim mehanizmima. To se posebno odnosi na ulogu globalnog upravljanja koje inae pripada vlasniku, ali koju takoer u ime vlasnika sve vie obavljaju profesionalci (menaderirukovoditelji).
43

Bahtijarevi iber, F. i dr. (red.Kapusti, S.),Organizacijska teorija,Informator,Zagreb,1991.,str. 227.

27

Navedena injenica posljedica je toga to u suvremenim poslovnim uvjetima, upravljanje trai visoka struna znanja, profesionalnost, poznavanje djelatnosti (u naem sluaju turizma, ugostiteljstva i hotelijerstva) i globalnih poslovnih i trinih kretanja. Neovisno o tome tko te uloge vri, koncept menadmenta ukljuuje:44 1. Globalno upravljanje (menadment). 2. Strategijsko upravljanje (menadment). 3. Operativni menadment. U jednom od kljunih dokumenata45 za razvoj turizma Hrvatske opravdano se isticalo kako su Hrvatskoj danas najpotrebnija organizacijska i upravljaka znanja, odnosno kvalitetan menadment. Meutim, pitanje je kako osigurati menadment, odnosno kako izvui sve kreativne impulse i razviti sve pokretake snage iz menadmenta koji to moe i mora uiniti. Za stvaranje kvalitetnog menadera u turizmu i hotelijerstvu kao temelju ove djelatnosti potrebno je due razdoblje, jer nositelji kvalitetnog razvoja turizma i hotelijerstva mogu biti samo kreativni i inovativni kadrovi dobrog temeljnog znanja steenog redovnim obrazovanjem i odgovarajuom praksom (iskustvom) na konkretnim poslovima.46 Ipak, to su samo prijelazna rjeenja, jer za stvaranje kvalitetnog vlastitog menadmenta, nuno je stvoriti osnove koje e omoguiti fundamentalna i aplikativna istraivanja znanosti o menadmentu, te edukaciju kadrova iz menaderskih znanja (razliitih oblika i stupnjeva)47. Na kraju ovog dijela rada predlae se definicija menadmenta hotela: S aspekta funkcije (djelatnosti) u hotelu, menadment hotela je proces oblikovanja, usmjeravanja i usklaivanja svih faktora proizvodno-uslunog procesa, u kojemu pojedinci djelotvorno ostvaruju unaprijed zacrtane ciljeve poslovanja. S aspekta osoba koje pripadaju menadmentu (rukovodeoj strukturi), menadment hotela je skupina rukovodeeg osoblja (menadera) svih razina koja radom drugih ljudi organizira, planira, vodi i kontrolira poslovanje hotela.

2.2. SPECIFINOSTI MENADMENTA U HOTELIJERSTVU

Menadment u hotelijerstvu, koji se tek stvara i ui trinom razmiljanju i poslovanju, mora prihvatiti nova naela i nove menaderske trendove kako bi se to djelotvornije uklopilo u meunarodne turistike tokove. Da bi se menadment u hotelijerstvu mogao uspjeno nositi s recentnim trinim izazovima, odnosno da bi bio aktivni sudionik u afirmaciji razvoja trinog gospodarstva, primarna zadaa mu je ovladavanje brojnim znanjima i sposobnostima, kao npr.: shvaanje promjena i upravljanje promjenama u interakciji gospodarskih, drutvenih i politikih initelja okruja, sposobnost voenja u dinaminim i nepredvidljivim okolnostima koje turizam (i hotelijerstvo) kao drutvena pojava donosi, sposobnost upravljanja kompleksnim organizacijskim strukturama, inventivnost i inicijativnost u svezi s tehnolokim napretkom, upravljanje i koritenje sve sloenijih informacijsko-komunikacijskih sustava, upravljanje ljudskim potencijalima razliitih i dinamikih sustava vrijednosti i oekivanja. Postavljanje ciljeva, odreenje strategije razvoja kao sastavnog dijela funkcije vlasnitva postalo je visoko profesionalan posao koji zahtjeva odreene teorijske, metodske i praktine spoznaje i znanja pa je stoga postalo sastavni dio menadmenta. To se posebno odnosi na ulogu globalnog upravljanja koje inae pripada vlasniku, ali koju takoer u ime vlasnika sve vie obavljaju profesionalci iz dva osnovna razloga:

44 45

Bahtijarevi iber, F., i dr. (red. Kapusti, S.), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., str. 225. Strategija razvitka turistikog sektora Hrvatske (Prijedlog), Ministarstvo turizma i trgovine, Agencija za restrukturiranje i razvoj, Institut za turizam, Zagreb, listopad 1992, str. 20. 46 Kobai, A., Profil hotelskog managera i kako ga izgraditi, Zbornik radova Hotelska kua94., Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1994., str. 321. 47 Boras, T., Hotelski menadment - bitni initelj budueg razvitka turizma Hrvatske, Zbornik radova Hrvatska u europskom turizmu, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1995., str. 107.

28

1. U suvremenim poslovnim uvjetima upravljanje trai visoka struna znanja, profesionalnost, poznavanje djelatnosti (u naem sluaju turizma, ugostiteljstva i hotelijerstva), i globalnih poslovnih i trinih kretanja. 2. Brojnost dioniara u pojedinim hotelskim tvrtkama, marginalizira i ritualizira njihovu ulogu. Temeljne znaajke funkcioniranja menadmenta u hotelijerstvu (osim obavljanja temeljnih funkcija) jesu pravilan odabir suradnika, rad s grupom, rad s velikim brojem gostiju (posjetitelja), rad s grupama u okruju, znanje i vjetine u pravilnom formiranju hotelskog proizvoda, racionalno koritenje resursa u kojima se formira hotelski proizvod.48 Istraivanje posebnosti menadmenta u hotelijerstvu ne bi bilo potpuno niti cjelovito kada se ne bi istrailo ponaanje menadmenta i faktora koji ga ine uspjenim. Svaki menader koji tei da bude uspjean, mora upoznavati motive koji pokreu ljude na putovanja, te potrebe modernog turiste kako bi im mogao udovoljiti u ispunjavanju njihovih elja. Svaka grana gospodarstva, svaka djelatnost (pa tako i hotelijerstvo), ima svoje specifinosti i posebnosti, koje se u osnovi razlikuju po: strukturi uloenog kapitala, strukturi kadrova, programu proizvodnje, tritu, broju i intezitetu kontakata sa svojim okrujem, posebnosti tehnologije koja se mora uskladiti s tritem, potranjom te s utvrenim ciljevima i zadacima. Jednom rijeju, raznolikost se ogleda u opim principima organizacije i realizaciji zadataka.49 U razliitim granama primjenjuju se razliiti modeli, principi i tehnike rukovoenja i upravljanja. U razliitim granama gospodarstva razliite su i funkcije menadmenta, a principi iz jedne grane esto su neprimjenjivi u drugoj grani, iako ih povezuju neke ope karakteristike. Tako utvrene razlike u menadmentu izmeu grana nameu pitanje da li postoje razlike u menaderskim funkcijama unutar samog turizma i ugostiteljstva, odnosno hotelijerstva. Postavlja se pitanje da li menaderske funkcije u hotelijerstvu odgovaraju za sve menadere, da li postoji univerzalnost svih menaderskih vjetina? Moe se odgovoriti da ne postoje, tj. da su menaderske vjetine i funkcije zavisne o razlikama i cijelom nizu faktora koji determiniraju cjelokupni organizacijski sustav pojedinog subjekta u hotelijerstvu. Tako Barrows odreuje faktore koji odreuju razliitost menadmenta u hotelijerstvu koje su uvjetovane:50 pravnim i gospodarskim normama, kulturnim i povijesnim nasljeem, vjerskim opredjeljenjem, turistikim tritem, strukturom kapitala i vlasnitva, razliitosti turistikih resursa, ogranienom formom hotela i tvrtki, odnosom tehnikih znanja i ope naobrazbe. Bitno pitanje u analizi menadmenta je zapravo, to menaderi rade i koje zadatke i procese obuhvaa menadment? To pitanje, kao i uope pitanje to je to menadment, po Druckeru51 moe biti rijeeno samo analizom funkcija menadmenta. Vjetina komuniciranja je jedna od udarnih vjetina menadmenta u hotelijerstvu. U odmaralinim hotelima ona se ogleda poglavito u poznavanju to veeg broja stranih jezika, tj.
48

prema: Coyle, M.P., Dale, B.G., Quality in the hospitality industry, International Journal of Hospitality Management, Pergamon Oxford, New York, No. 2, May 1993., str. 141. 49 Damitio, J.W., Whitney, D.L., Ethical orientation of Hospitality educators, Michigan State University, No 1., 1992., str. 71. 50 Barrows, C.W., Jobs satisfaction of Hospitality educators, University of New Orleans, Hospitality Research Journal, No 3., 1993., str. 39. 51 Cerovi, Z., Poduzetnitvo i management imbenici uspjenog poslovanja hotelijerstva, doktorska disertacije, Hotelijerski fakultet Opatija, str. 229., prema: Drucker, P., Praksa rukovoenja, Panorama, Zagreb, 1961., str. 15.

29

jezika govornih podruja iz kojih najvie dolaze turisti. Inae, vjetina komuniciranja s gostima i poslovnim okruenjem odnosi se na vjetinu upravljanja i voenja osoblja i tvrtke u cjelini, da bi se postiglo zadovoljstvo posjetitelja. Zadovoljstvo gosta pruanjem raznolikih usluga na najvioj moguoj razini znai uspjean menadment.52 Moglo bi se, dakle, zakljuiti da se u hotelijerstvu njeguje specifian oblik menadmenta, ali isto tako da svaki gospodarski subjekt ukljuen u hotelijersko poslovanje mora primijeniti specifian oblik, projektiran i organiziran prema posebnim kriterijima. Menadment u hotelijerstvu bit e uspjean ako je sposoban stvoriti proizvod najveih standarda koji e zadovoljiti sve goste/potroae. Da bi uspjeh bio potpun, valja poznavati navike, potrebe i motive dolaska gosta, jer se upravo u otkrivanju potreba gosta i zadovoljenju tih potreba krije tajna uspjenog menadmenta. U posljednje vrijeme ima vie istraivanja o educiranosti i sposobnosti menadera u hotelijerstvu, kao temeljnom nositelju cjelokupne turistike aktivnosti. Osim zajednikih osobina bitnih za sve menadere, kod menadera u hotelijerstvu, posebno se naglaavaju vrline: 1. zna stvoriti efikasan tim, 2. zna sluati druge, 3. samostalno donosi odluke, 4. zna zadrati najbolje, 5. energian, 6. inovativan, 7. vizionar, 8. poten i etian, 9. zna voditi tim, 10. meunarodno usmjeren. Menader koji djeluje u hotelijerstvu mora uvijek biti na usluzi drugima i prisiljen je sve akcije realizirati u grupi. Opa je ocjena da je menader u hotelijerstvu drukiji, upravo po sposobnosti komuniciranja i radu u grupi. Menader u hotelijerstvu je menader grupe i mase, menader za ljude, jer radi s ljudima. Zbog te injenice izloen je veoj kritici i svakodnevnim treninzima u prilagoavanju stalnim promjenama i zahtjevima turista koji dolaze iz raznih krajeva i razliitih kultura, s raznovrsnim motivima navika i potrebama. U usporedbi s menaderima u drugim granama gospodarstva menaderi u hotelijerstvu mogu se okarakterizirati slijedeim osobinama: staloeni, realni i stabilni, prodorni i ambiciozni, aktivni, poletni i uvijek dobro informirani, drutveni i spontani, uvijek spremni na suradnju, samostalni, odreeni i odrijeiti, pronicljivi, zaokupljeni sobom, vole sebe i svoj izgled (nisu narcisoidni), uvijek uredni, praktiari, zaokupljeni ivotnim problemima, praktini u rjeavanju jo nerjeavanih problema, snalaljivi. Openito, vanost ljudi u turizmu posebno je naglaena, jer je turizam ljudska industrija, za ljude i od ljudi.53 Veina osoblja u izravnom je kontaktu s gostima. Osoblje je, moe se rei, dio sveukupnog proizvoda kojega plaa gost, a kvaliteta tog proizvoda ovisi i o kvaliteti i razini usluge koju pruaju osoblje i menaderi. Zadovoljstvo gostiju povezano je s ponaanjem osoblja i kvalitetom usluga koju pruaju. Kvaliteta osoblja, podjednako je vana kao i kvaliteta pia, hrane i ostalih usluga. Menader u hotelijerstvu mora imati jednu vrlo vanu osobinu - mora znati sluati, prihvatiti primjedbu i savjet. Dvije treine radnog vremena mora aktivno sluati, govoriti, razgovarati, obrazlagati, saimati, komunicirati, diktirati itd. Vrijeme postaje najvrijedniji resurs
52

Cerovi, Z., Poduzetnitvo i management imbenici uspjenog poslovanja hotelijerstva, doktorska disertacije, Hotelijerski fakultet Opatija, str. 229., prema: Drucker, P., Praksa rukovoenja, Panorama, Zagreb, 1961., str. 64. 53 Krippendorf, J., Putujue ovjeanstvo, Sveuilina naklada Liber, Zagreb, 1986., str. 63.

30

menadera, stoga ga treba paljivo troiti i pravilno planirati. Uspjean je onaj menader koji raspolae svojim vremenom. Na kraju, dosad izreeno moe se saeti u pravila uz pomo kojih menader u hotelijerstvu postaje uspjean: analizirati potroeno vijeme, ukloniti nepotrebne radove (koji troe vrijeme), razmiljati o vlastitom doprinosu, uiniti zalaganje na poslu produktivnijim, utemeljiti ljestvicu vrijednosti, uoiti jaku stranu osoblja, znati odabrati prave ljude na koje se moe osloniti, obavljati vane stvari prije onih manje vanih, donositi djelotvorne odluke, teite staviti na bitne zadatke, dati prednost stratekim stvarima i odlukama i onima opeg znaaja. Iz svega se moe zakljuiti da su traene osobine menadera u hotelijerstvu veoma specifine i zahtjevne, kao to je specifino i samo hotelijerstvo. Menader u hotelijerstvu mora zbog toga biti drukiji nego njegove kolege u drugim granama gospodarstva.

2.3. TEMELJNE FUNKCIJE MENADMENTA U HOTELU

Najee se istiu etiri kljune menaderske funkcije: planiranje, organiziranje, motiviranje (voenje, utjecanje, usmjeravanje, pokretanje) i kontroliranje.54 Neki autori tome dodaju izbor i raspored kadrova, upravljanje resursima, upravljanje informacijama, osiguravanje rasta i razvoja, koordiniranje. Osiguranje rasta i razvoja je cilj menaderskog posla, a upravljanje resursima njegova bit koja se realizira kroz sve funkcije. Smatra se, da uz etiri uobiajene funkcije treba posebno istai upravljanje ljudskim potencijalima, koje danas postaje temeljni zadatak menadmenta. Kreitner veoma detaljno ralanjuje funkcije menadmenta locirajui ih u uvjete dane okoline, a to se moe vidjeti na prikazu br.9. Kao to je vidljivo iz prikaza, uz osnovne funkcije javljaju se procesi utjecanja, odluivanja, koordiniranja i komuniciranja kojih ih povezuju i predstavljaju samu sutinu menaderskog posla. Sve te funkcije usmjerene su na efikasno upravljanje resursima organizacije i osiguranje njenog rasta i razvoja. To su funkcije koje se izvravaju na svim menaderskim razinama, a njihov sadraj i nain realizacije odreuje situacija, strategija organizacije ali i organizacijska razina na kojoj se javljaju. U nastavku rada detaljnije e se obraditi funkcije menadmenta u hotelijerstvu, za koje se smatra da su temeljne, a to su: planiranje, organiziranje, voenje, upravljanje kadrovskim potencijalima i upravljaka kontrola.

54

Bahtijarevi iber, F., i dr. (red. Kapusti, S.), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., str. 230.

31

Prikaz br.9: Temeljne funkcije menadmenta

SOCIJALNA OKOLINA

POLITIKA OKOLINA
UPRAVLJAKA KONTROLA PLANIRANJE

VOENJE Upravljanje k efektivnosti i efikasnost MOTIVIRANJE

ODLUIVANJE

EKONOMSKA OKOLINA

ORGANIZIRANJE

KOMUNICIRANJE

KADRIRANJE

TEHNOLOKA OKOLINA

Izvor: prilagoeno prema: Kreitner, R., Management, Houghton Mifflin Company, BPI, Irwin, Boston, 1989., str. 3.

Ove funkcije predstavljaju sustav kontinuiranih, meupovezanih aktivnosti koje se permanentno odvijaju na svim menaderskim razinama, iako ne u istom trajanju, s obzirom na vrijeme utroeno za obavljanje menaderskih funkcija, to je vidljivo iz prikaza br.10. Prikaz br.10: Vrijeme utroeno za obavljanje menaderskih funkcija u odnosu na ukupno raspoloivo vrijeme menadera

Menaderi najvie razine

Menaderi srednje razine

P L A N I R A N J E

O R G A N I Z I R A N J E

V O E N J E

U P R A V LJ A K A K O N T R O L A

Prva razina menadmenta - nadzornici

Izvor: Novak, M., Sikavica, P., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993., str. 269, prema Mahoney, T.A., Jerdee., H.T. i Caroll, J.S.

Uoljivo je da menaderi najvie organizacijske razine, najvie raspoloivog vremena troe na organiziranje, neto manje na planiranje, a jo manje na upravljaku kontrolu i 32

voenje. Nasuprot njima, najnia razina menadmenta najvei dio vremena troi na poslove voenja, zatim organizacije, planiranja i upravljake kontrole.

2.4. PODSUSTAVI I RAZINE MENADMENTA U HOTELU

Podsustavi menadmenta u hotelu S terminolokog aspekta, menadment se moe promatrati kroz tri temeljna podsustava povezana s razliitim razinama organizacijske strukture kompleksnih organizacija:55 operativni podsustav, koordinacijski podsustav i strategijski podsustav. Navedeni podsustavi korespondiraju s razliitim razinama, to je vidljivo iz prikaza br.11. Prikaz br.11: Podsustavi menadmenta

OKOLINA

Strategijski podsustav/razina

Koordinacijski podsustav /razina

ULAZI

Operacijski podsustav/razina

IZLAZI

PRITISAK OKOLINE

GRANICE

Izvor: Davis, G.B., Olson, M.H., Management Information System, McGraw Hill, N.Y., 1985., str. 225.

Temeljna dimenzija u odreenju sadraja rada i aktivnosti menadmenta na pojedinim podsustavima su razlike u odnosu na okolinu, stupanj neizvjesnosti, koliinu i prirodu informacija, orijentaciju, perspektivu, vrste procesa i prirodu odluka. Ukratko, u sadraju rada na razliitim razinama menadmenta koje predstavljaju ti podsustavi.

55

Kast, F.E., Rosenzwweigh, H.E., Organization and management - a system approach, McGraw Hill, New York, 1979., str. 112. (preuzeto iz: Bahtijarevi iber, F. i dr., (red. Kapusti, S.), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., str. 232.

33

Operacijski podsustav menadmenta

Operacijski podsustav menadmenta usmjeren je na realizaciju neposrednih zadataka i ciljeva. Njega odreuju dnevne aktivnosti koje su potrebne za kontinuirano i efikasno pruanje usluga u hotelu. Taj podsustav ima slijedea obiljeja:56 mali utjecaj vanjske okoline, vea zatvorenost, kratkorona perspektiva, usmjerenost na optimiziranje proizvodno-uslunog procesa. Aktivnosti i procesi mogu se programirati, a u obiajenoj terminologiji to je nia (operativno-tehnika) rukovodna razina.

Koordinacijski podsustav menadmenta

Koordinacijski podsustav menadmenta ima integracijsku funkciju. Orijentiran je na koordiniranje razliitih organizacijskih jedinica hotela i integriranje unutarnjih aktivnosti. To je razina interpretacije dugoronih ciljeva i njihove pretvorbe u konkretne specifine ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica niega ranga. On prije svega osigurava: 1. ulaz (input) roba i materijala, znanja i informacija na operativnu razinu, 2. identifikaciju poslovnog problema, 3. iniciranje i prijedloge rjeenja. Na toj organizacijskoj i menaderskoj razini transformira se neizvjesnost okoline u gospodarsko-tehniku racionalnost. To je kljuni menaderski podsustav ili razina, usmjeren na oblikovanje unutarnjih podsustava i stabilno funkcioniranje organizacije u cjelini.

Strategijski podsustav menadmenta

Strategijski podsustav povezuje organizaciju s okolinom. Predstavlja organizaciju i osigurava podrku okoline. On je izloen najveoj neizvjesnosti, pritiscima i utjecaju izvana. To je razina top menadmenta hotela na kojoj se formulira: 1. strategija poslovanja, 2. dugoroni planovi poslovanja, 3. ciljevi i 4. politika za ostvarenje tih ciljeva. Perspektiva je dugorona, usmjerena na traenje optimalnih rjeenja u budunosti, dok se aktivnosti i procesi tog podsustava ne mogu programirati, a odluivanje se zasniva velikim dijelom na prosuivanje i intuiciju. RAZINE MENADMENTA U HOTELU Menaderski podsustavi i razine su meusobno povezani i isprepleteni i ne mogu se jasno diferencirati, posebice u manjim hotelima ili hotelskim organizacijama. Pristup promatranju menadmenta kroz niz meusobno povezanih podsustava, dovodi u pitanje postojanje neke linije autoriteta i strogo hijerarhijske osnove od vrha do dna organizacije. Razlikovanje pojedinih razina menadmenta nije znaajno samo sa stajalita hijerarhije, odnosno nadreenosti i podreenosti, ve prvenstveno zbog razliitih uloga koje su svojstvene odnosno namijenjene pojedinim razinama menadmenta. Te se uloge ne bi smjele pomijeati, tj. svaka razina menadmenta odnosno menaderi na toj razini, morali bi izvravati svoje uloge. Nositelji funkcije rukovoenja u hotelu svoje obveze osiguravaju:57 povjeravanjem poslova izvriteljima ili po hijerarhiji niim rukovoditeljima, koordinacijom izvritelja na radu i kontrolom izvravanja poslova.
56 57

Harrigan, K.R., Strategic Flexibility: A Management Guide For Changing Times, Lexington, 1985., str. 33. Radii,F., Poduzetniki menedment u turizmu, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997., str. 138.

34

Povjeravanje poslova znai da svaki zaposlenik dobije konkretni zadatak koji mora izvriti u odreenom roku i to na najbolji mogui nain. Koordinacijom poslova postie se da se svi poslovi izvravaju na predvieni nain, a kontrola izvrenja poslova je aktivnost nadgledanja povjerenih poslova i usporedba s planiranim radi ostvarenja ciljeva poslovanja. Razliite razine menadmenta kao i menaderi na tim razinama imaju razliite uloge. Prema kriteriju raspona odgovornosti (prikaz br.12) na pojedinim organizacijskim razinama u hotelu, menadment se moe podijeliti na tri razine (vrhovni, srednji i nii), dok se prema najnovijim pristupima ralanjivanja, odnosno ulozi, menadment dijeli na profitni i administrativni.58 Tako npr., menaderi koji su nie na hijerarhijskoj ljestvici mogu preciznije odrediti probleme nego rukovoditelji na viim razinama. Najnii, odnosno nadzorniki stupanj menadmenta (poslovodni kadar), ima vrlo specifine obveze i odgovornosti, dok direktor hotela, kao suprotnost, ima najveu odgovornost.

58

Radii,F., Poduzetniki menedment u turizmu, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997., str. 188.

35

Prikaz br.12: Raspon odgovornosti na pojedinim organizacijskim razinama u hotelu

Razine rukovoenja Raspon odgovornosti

III

MENADMENT NAJVIE RAZINE

1:14

DIREKTOR HOTELA

II

MENADMENT SREDNJE RAZINE

1:6

MENADER ODJELA (I)

MENADER ODJELA (II)

MENADMET NAJNIE RAZINE

I

1:2

Rukovoditelj organizacijske jedinice (I)

Rukovoditelj organizacijske jedinice (II)

Rukovoditelj organizacijske jedinice (I)

Rukovoditelj organizacijske jedinice (II)

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

Legenda: R = radnik u odreenoj organizacijskoj jedinici hotela

Izvor: prilagoeno prema: Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993., str. 263.

Uobiajeni nain isticanja razlika u opsegu i sadraju menaderskih funkcija na razliitim organizacijskim razinama je diferenciranje tri razliite razine menadmenta koje se razlikuju i po vremenu to ga posveuju izvravanju pojedinih funkcija, svojoj odgovornosti, vrsti ciljeva kojima su usmjerene (dugoroni, kratkoroni) i prirodi procesa odluivanja, naglascima i

36

dominantnim problemima kojima se bave. Te tri razine menadmenta59 bit e objanjenje u nastavku rada. Upravljake aktivnosti menadmenta obuhvaaju poslove planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim resursima i kontrole. Tijekom obavljanja tih poslova menaderi moraju, individualno ili u skupinama, donositi mnoge vane odluke. U realizaciji planova moraju otvarati nove poslove, preraspodjeljivati radne zadatke, te suradnike, podreene i nadreene menadere informirati o izabranim srategijama, programima, politici i rezultatima. Odluivanje i komuniciranje su kritine aktivnosti svih menaderskih funkcija i razina menadmenta, a odluivanje se esto u potpunosti izjednauje s upravljanjem. Kao to je ve navedeno, u svojem poslu menaderi koriste strunost, sposobnost, specijalistika znanja, iskustvo i prosudbe, iz ega proizlazi da je upravljenje sloena aktivnost s elementima vjetine i znanosti. Sve to navodi na zakljuak da je danas racionalno i efikasno odluivanje bez podrke raunalnih informacijskih sustava gotovo nezamislivo, pri emu je uloga raunalnih informacijskih sustava izraenija na niim razinama menadmenta, a smanjuje se prema vrhu upravljake piramide. Openito gledajui, menadment donosi odluke na temelju dostupnih informacija. Nie razine menadmenta slue se analitikim i detaljnim, a vie razine sintetiziranim informacijama. Trae se kvalitetne i pouzdane informacije, a za takve je informacije potrebna vea kontrola, ime one postaju skuplje. Za vremenske osjetljive informacije trai se dostupnost u kratku roku. Ovisno o karakteru informacija i nainu njihove obrade informacijski sustav djeluje kao: 1. transakcijski informacijski sustav, 2. upravljaki informacijski sustav, 3. sustav za potporu odluivanju. Transakcijski i upravljaki informacijski sustav u pravilu tee obrauju upite koji nisu unaprijed predvieni. Naprotiv, sustav za potporu odluivanju mora ih lako svladati, isto tako i nestrukturirane odluke tipa to ako, za to prethodni informacijski sustavi nisu predvieni. Prikaz br.13 prikazuje spomenuti odnos upravljanja, informacija i informacijskog sustava. Prikaz br.13: Upravljanje, informacije i informacijski sustav
UPRAVLJANJE VRSTE INFORMACIJA KATEGORIJA INFORMACIJSKOG SUSTAVA

Strateko upravljanje

sintetizirane (ad hoc)

Sustav za potporu odluivanju

Taktiko upravljanje

periodike, sumarne

Upravljaki informacijski sustav

Operativno upravljanje

dnevne

Transakcijski informacijski sustav

Izvor: Varga, M., Baze podataka Konceptualno, logiko i fiziko modeliranje podataka, Drutvo za razvoj informacijske pismenosti (DRIP), Zagreb, 1994., str. 5.

59

Radii, F., Poduzetniki menedment u turizmu, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997., str. 139-150.

37

MENADMENT NAJVIE RAZINE (Top Management)

Menaderi najvie razine (ili top menaderi) odreuju poslovnu strategiju poduzea, ciljeve razvoja i rasta poduzea, nadziru uspjenost ostvarenja planova i projekata i unose potrebne korekcije. U velikim hotelskim poduzeima vrhovni menadment sainjavaju predsjednik Uprave, lanovi Uprave poduzea, njihovi struni savjetnici te direktori pojedinih sektora kroz koje su objedinjene odreene poslovne funkcije poduzea (razvoj, nabava, prodaja, financije i raunovodstvo, kadrovi i dr.). Menadment najvie razine u veini hotela sublimiran je u jednoj osobi - generalnom direktoru hotela (General Manager), dok je u manjem broju hotela (openito u Hrvatskoj), u menadment najvie razine ubrojeno i jo nekoliko osoba koje obavljaju odgovorne poslove, kao npr. izvrni direktor hotela (Executive Manager), direktor prodaje (Sales Manager), ef recepcije (Reception Manager), direktor hrane i pia (Food and Beverage Manager), direktor banketnog odjela (Banquet Manager), direktor kongresnog odjela (Congress Manager), i sl. U svakom sluaju, menadment najvie razine, neovisno o broju ljudi koji mu pripadaju, ima ovlasti i odgovornosti za poslovanje cijelog hotela, a moe ovlastiti pojedine suradnike za upravljanje pojedinim podrujima poslovanja. Menaderi s takvim ovlastima nazivaju se funkcionalni menaderi, jer odgovaraju glavnom menaderu za pojedine funkcije, npr. direktor nabave, direktor prodaje, kadrovski direktor i sl. Odluke su menadmenta najvie razine u odnosu na druge razine menadmenta u hotelu, malobrojne ali vrlo kompleksne po svome sadraju. Jedan je od najvanijih zadataka menadmenta najvie razine postavljanje ciljeva organizacije, stalna ukljuenost u formuliranje strategije poslovanja i posjedovanje strateke vizije za svaki posao. Kljuni zadaci menadmenta najvie razine su oblikovanje radne okoline, postavljanje strategije poslovanja hotela, rasporeivanje sredstava (alokacije resursa), razvoj menadera na niim razinama u organizaciji (obuavanje), izgradnja organizacije i nadgledanje poslovanja. Na najvioj menaderskoj razini, s obzirom na vremenski horizont odluka, donose se dugorone (strateke) odluke, koje se u praksi odnose na razdoblje od nekoliko godina a ine okvir odluivanja na niim razinama menadmenta. Primjeri su takvih odluka prihvaanje ugovora o dokapitalizaciji hotela, o razvijanju novih selektivnih oblika turistike ponude, odluke o preustroju poslovnih procesa, odluke o prodoru na nova turistika trita i dr. Za donoenje stratekih odluka (u odnosu na taktike i operativne odluke) najvii menadment pri odluivanju treba razmjerno malo sintetikih informacija, koje e mu omoguiti dobivanje dobrog opeg uvida u problem a vie se koriste planski elementi i vanjski izvori informacija te sumarni pokazatelji i povijesne informacije. Vrhovnom menadmentu odgovara razina konceptualnog ustroja poslovnog informacijskog sustava na kojoj postoji najvea koncentracija konceptualnih znanja o nainima voenja poslovanja. Ta se razina naziva razinom sustava za potporu odluivanju (Decision Support Systems). Sustav za podrku odluivanju, osim banke podataka posjeduje i banku tehnika, metoda, prognoza i statistika, to daje mogunost boljeg oblikovanja raspoloivih informacijskih sadraja. Takav sustav je u stanju skrojiti izlaz u skladu s problemom odluivanja te pruiti nadograene informacije,60 jer obrauje postojee informacije da bi proizveo nove informacije nune u procesu odluivanja. To moe biti kompleksan sustav, koji ukljuuje razne metode i tehnike obrade informacija, od koritenja upitnih jezika, proraunskih tablica, generatora izvjetaja, grafikih programa, do kompleksnih metoda modeliranja poslovnih procesa, eksternih sustava i umjetne inteligencije.61 Tradicionalno su sustavi za podrku odluivanja orijentirani na pojedinca, iako se mnoge odluke donose kolektivno u okviru Uprave poduzea ili razliitih radnih timova. U takvim je okolnostima sustav za podrku odluivanju poeljno unaprijediti tako da podrava kooperativni

60 61

Sria, V., Informatiki inenjering i menadment, Drutvo za razvoj informacijske pismenosti (DRIP), Zagreb, 1990., str. 178. Strahonja, V., Varga, M., Pavli, M., Projektiranje informacijskih sustava, Zavod za informatiku djelatnost Hrvatske i INA-INFO, Zagreb, 1992., str. 5.

38

rad i komunikaciju lanova grupe (voenje, glasanje, ocjenjivanje i druge metode postizavanja konsenzusa). Govorei o sustavima za podrku odluivanju, zapravo se radi o sustavima koji potpomau donoenje stratekih odluka bilo zamjenjujui strune ljude savjetnike (ekspertni sustavi - Expert Systems) ili pak o onima to oponaaju funkcioniranje sustava u razliitim situacijama s pomou modela s kojima se eksperimentira (simulacijski modeli - Simulation Model). Sustavi ove razine imaju za cilj dati odgovore na pitanja tipa to uiniti?. Ekspertni sustavi najznaajniji su praktini proizvod umjetne inteligencije. To su sustavi koji djeluju u domeni nekog specijaliziranog znanja (kao ljudski eksperti). Posebno se primjenjuju u podrujima u kojima je proces analize relativno sloen. Navodi se nekoliko osnovnih karakteristika ekspertnih sustava:62 1. zamjenjuju ivog ljudskog strunjaka, 2. pokrivaju uska, specifina podruja, 3. mogu objasniti nain dolaenja do zakljuka (lanac zakljuivanja), to korisnicima poveava pouzdanje u vrijednost prijedloga ekpertnih sustava, 4. kod stohastikog problema daju vjerojatnost pojedinih predloenih alternativa. Specifini postupci prikupljanja znanja potrebnog za razvoj ekspertnih sustava nazivaju se ininjerstvo znanja (Knowledge Engineering). Predvianja upuuju na zakljuak da e budunost poslovnog upravljanja biti pod snanim uplivom ove tehnologije rastue vanosti. U novije doba, za sloene sustave za podrku odluivanju, izvrne informacijske sustave (Executive Information Systems), sustave za podrku grupnom odluivanju (Group Decision Management Systems) i ekspertne sustave (koji mogu funkcionirati kao samostojei sustavi), koristi se naziv sustavi menaderske podrke (Managerial ili Management Support Systems MSS). Naime, integrirajui sve navedene sustave u jedan zajedniki sustav mogu se postii dodatne sinergijske prednosti, pri emu su povezujui elementi razliitih komponenti mreni i telekomunikacijski softver i sustavi za uredsku automatizaciju.63 Sustavi menaderske podrke namijenjeni su irokom krugu korisnika i tee informacijskoj integraciji cijele organizacije. esto se povezuju sustavi za podrku odluivanju i izvrni informacijski sustavi, a takoer je uobiajeno povezivanje eskspertnih sustava sa sustavima podrke odluivanju, sustavima vrhovnog menadmenta i sustavima uredske automatizacije. Takvo se povezivanje povoljno odraava na razvoj i funkcioniranje ekspertnih sustava. U okviru sustava menaderske podrke, ekspertni sustav moe koristiti elemente baze znanja izvrnih informacijskih sustava, a sustav za podrku odluivanju moe ukazati na odgovarajue probleme pogodne za ekspertne sustave i posluiti njihovom brem razvoju.

MENADMENT SREDNJE RAZINE (Middle, Executive Management)

Izmeu menadera najvie razine i poslovodnog kadra nalazi se kategorija menadera srednje razine, koji upravljaju pojedinim procesima, odgovaraju za djelotvornu implementaciju ciljeva i zadataka svojih organizacijskih jedinica i nisu tako homogena cjelina kao ove dvije prethodne kategorije menadera. Naime, svaki hotel (njegova organizacijska struktura) ima i vrh i dno, odnosno osnovicu piramide, pa je lako odrediti najviu i najniu razinu menadmenta, dok srednja kategorija menadera ima vie podkategorija. Meutim, za potrebe ovoga rada, koristit e se za sve te kategorije, zajedniki naziv menaderi srednje razine. Menaderi srednje hijerarhijske razine, koji su odgovorni za odreenu poslovnu jedinicu u hotelu, izravna su posljedica divizionalnog oblika organizacijske strukture. Poloaj i uloga menadera na srednjoj razini menadmenta su specifini i imaju trostruku ulogu: podreenih (u odnosu na menadment najvie razine), ravnopravnih (prema ostalim menaderima na srednjoj razini), nadreenih (u odnosu na menadment prve, najnie razine).
62 63

Sria, V., Principi modernog menedmenta, Zagrebaka polovna kola, Zagreb, 1992., str. 178. Vujakovi, B., Menaderi i informacijski sustavi, Poslovna analiza i upravljanje, lipan/srpanj 1996., str. 26.

39

Menaderi srednje razine moraju, dakle, biti u stanju izvriti uspjeno sve tri uloge i brzo se prebacivati s jedne na drugu. Menaderi srednje razine po karakteru svoje odgovornosti, istovremeno su i stratezi i izvritelji, pa je zbog toga, danas znatno tee popuniti mjesta menadera srednje razine, nego direktora hotela. Glavni je zadatak menadera srednje razine koordiniranje aktivnosti u izvravanju poslovne aktivnosti u hotelu u okviru svog odjela. Oni predstavljaju spregu izmeu najnie i najvie razine menadmenta, kako bi tokovi informacija (ija su bitna svojstva kvaliteta, kvantiteta i vrijednost u vremenu) i upravljakih odluka lake kolali organizacijom. Informacija je prijeko potreban resurs procesa odluivanja, a odgovarajue i pravovremene informacije pretpostavka su racionalnog procesa odluivanja. Idealno uzevi, donositelj odluke treba samo relevantne informacije, tete mu nedostajue ali i prekomjerne informacije. Osim toga, mora ih dobiti u vremenu koje ne ugroava pravodobno donoenje odluke i to po prihvatljivoj cijeni. U realnoj poslovnoj okolini sve to nije mogue, pa ogranieni pristup informacijama uzrokuje donoenje zadovoljavajuih, a ne najboljih odluka (tome pridonose i neki drugi faktori odluivanja). Moe se rei da je minimalna zadaa informacijskog sustava u procesu odluivanja da prua odgovarajue, pravodobne i ekonomine informacije i tako stvori pretpostavke za donoenje odluka to bliih najboljima. Donesenu odluku menaderi provode, a kako je proces odluivanja kontinuiran, menaderi promatraju novonastale okolnosti i ako je to svrhovito, pristupaju ponovnom prikupljanju podataka ili ponavljanju procesa modeliranja i izbora odluke. Informacijski sustavi sadre potencijal za podrku svim fazama procesa odluivanja, od prikupljanja informacija do dizajniranja i odluivanja, no razliite su vrste informacijskih sustava orijentirane na razliite faze tog procesa, a na dananjem stupnju razvoja niti jedna vrsta informacijskog sustava ne pokriva sve faze ili segmente pojedinih faza. U hotelima bi se pod menadere srednje razine mogli uvrstiti: ef kuhinje, ef sale, domaica hotela, ef recepcije (rukovoditelj prijamnog odjela), ef tehnike slube, ef obraunske slube. Njihov je broj, naziv, poslovi i zadaci odreen organizacijskom strukturom hotela, kategorijom, veliinom, tipom hotela i drugim parametrima od utjecaja na broj razina menadmenta u hotelu (kapacitet konzumih kapaciteta, dopunske usluge, sezonalnost poslovanja i sl.). Dio odluka koje donose menaderi srednje razine su po svom karakteru programirane, ali se suoavaju i s odlukama neprogramiranog karaktera. Programirane se odluke odnose na rjeavanje rutinskih problema, donose se na temelju ustaljenih kriterija i prethodnog iskustva s odlukama iste vrste. Tipino se koriste za rjeavanje problema koji se ponavljaju i probleme poznate i jasne strukture koji ne ine posebne tekoe. Nerutinske ili neprogramirane odluke donose se u neredovitim i neponavljajuim situacijama, odnosno novim situacijama koje se javljaju prvi put. U njihovom se donoenju nije mogue osloniti na otprije poznate postupke, procedure i modele, ve je svaka situacija sluaj koji trai zasebno rjeenje. Neprogramirano je odluivanje tipino vezano za nestrukturirane probleme s nejasnim i slabo definiranim ulogama pojedinih subjekata i linijama komunikacija. Prilikom donoenja takvih odluka, koje trae daleko kreativniji pristup, postoji veliki broj alternativa, a ne postoji sigurnost to svaka od njih donosi. Eventualne pogreke pri odluivanju na toj razini mogu biti znatne, ali u pravilu ne tako velike kao to su tete od pogrenih stratekih odluka. Neprogramirane odluke donose se u duem vremenskom razdoblju i za njih se ponekad uspostavljaju nove procedure rada. U njima je vrlo izraen vrijednosni aspekt, ali ipak ne takvih veliina kao kod menadmenta najvie razine. Neka za primjer takve odluke poslui prihvaanje odreenog sniavanja cijena prilikom ugovaranja prodaje smjetajnog kapaciteta hotela. S obzirom na vrijeme, na ovoj se razini donose srednjorone (taktike) odluke, koje slue operacionalizaciji stratekih odluka, a za njihovo je donoenje potrebna neto vea koliina djelomino agregiranih informacija, koje imaju oblik sumarnih i periodikih izvjetaja ili izvjetaja o izuzecima dnevnih aktivnosti.. Vremenski doseg taktikih odluka je od nekoliko dana do nekoliko (manji broj) godina, iako nije preporuljivo definirati granice njihova 40

vremenska horizonta, budui da ovise o posebnostima poslovnih procesa, o uvjetima u kojima se poslovanje odvija, o tehnolokoj opremljenosti hotela, o sposobnosti menadera i proizvodno-uslunog osoblja i dr. Na srednjoj menaderskoj razini funkcionirat e upravljaki informacijski sustavi (Management Information Systems - MIS). U tim je sustavima koncentrirano metodoloko znanje o nainima voenja poslovanja, a njihov je cilj pronai odgovore na pitanja tipa Kako neto uiniti?. Upravljaki informacijski sustav slui srednjem menadmentu snabdijevajui ga sintetiziranim i kategoriziranim informacijama dobivenim iz transakcijskog dijela informacijskog sustava. Ove informacije daju pregled poslovnih aktivnosti (npr. trend neke aktivnosti). Upravljaki informacijski sustav prua podrku strukturiranom i polustrukturiranom odluivanju usmjerenom na donoenje poznatih i ponavljajuih odluka na razinama srednjeg menadmenta. Tome slue unaprijed definirana i na razliitim razinama agregirana izvjea i analize s takoer predefiniranim formatima. Tipina izvjea upravljakog informacijskog sustava su periodina izvjea s dnevnom, tjednom ili mjesenom dinamikom o proizvodnji, nabavi, prodajama, zalihama i gotovinskim sredstvima. Izvjea upravljakog informacijskog sustava tipino nastoje zadovoljiti vie pogleda i korisnika. Takav pristup daje irinu, ali uzrokuje i traganje za u odreenom trenutku potrebnim informacijama u masi irelevantnih podataka. Iz upravljakog informacijskog sustava se mogu generirati i ad hoc izvjea, no valja raunati s tim da njihova priprema zahtijeva intervenciju informatiara. Trei su tip upozoravajua izvjea, koja se automatski generiraju kada doe do odstupanja od utvrenih kriterija, primjerice do pada zaliha ispod minimalnih koliina ili rasta prodajnih popusta iznad odobrenih. On-line upiti omoguuju brzi pristup informacijama o trenutnim stanjima, primjerice o odreenim partnerima, proizvodima ili vlastitim organizacijskim jedinicama. Pretean je dio podataka upravljakog informacijskog sustava internog podrijetla, a njihov se najvei dio programski izluuje, saima, sortira i klasificira iz sustava transakcijske obrade. Podaci upravljakog informacijskog sustava se nalaze u zajednikoj, svim aplikacijama dostupnoj bazi podataka i zajedniki su resurs koji ravnopravno dijele sve funkcije poduzea. Baza podataka upravljakog informacijskog sustava potie stvaranje poprenih, horizontalnih veza izmeu organizacijskih jedinica i funkcija, a upravljaki informacijski sustav snano utjee na meufunkcionalno i prostorno povezivanje poduzea, osobito vano u prostorno disperziranim poduzeima. Treba navesti i neke od nedostataka upravljakog informacijskog sustava. Upravljaki informacijski sustavi su kompleksni, pa njihovo koritenje zahtijeva nekoliko dana uenja, razumijevanje strukture baze podataka i pristupnih putova podacima. Masa podataka upravljakog informacijskog sustava uzrokuje duga pretraivanja podataka i potencijalno duga vremena odgovora. Upravljaki informacijski sustav je trom sustav u kojemu zadovoljavanje novih, ranije nepredvienih zahtjeva, trai vrijeme i intervenciju informatiara. Upravljaki informacijski sustav se, u usporedbi s menaderima namijenjenim informacijskim sustavima, novijeg datuma oznauje klasinim ili obinim informacijskim sustavom. To ne treba shvaati kao najavu njegovog skorog nestanka sa scene, jer e upravljaki informacijski sustav jo due vrijeme ostati preteiti informacijski alat srednjeg menadmenta. Novije vrste informacijskih sustava nisu usmjerene na strukturirano odluivanje i eliminiranje upravljakog informacijskog sustava, nego na podrku manje strukturiranom odluivanju. Upravljaki informacijski sustav je prema njima u poziciji slinoj onoj koju transakcijski sustav ima prema upravljakom informacijskom sustavu.

MENADMENT NAJNIE RAZINE (First Level Management, Operational Management)

Menadere najnie razine moe se okarakterizirati i kao poslovodni, operativni i nadgledniki menadment, koji je u neposrednom kontaktu s izvriteljima poslova u proizvodnouslunom procesu. Ta, hijerarhijski najnia razina menadmenta ima specifine poslove, obveze 41

i odgovornosti, meu kojima dominiraju operativni zadaci. Za razliku od ostalih razina menadmenta u hotelu, menaderi najnie razine su u mogunosti najpreciznije odrediti probleme s kojima se suoava hotel. Na najnioj razini menadmenta, nalaze se osobe odgovorne za rad drugih zaposlenih u odreenom odjelu (segmentu) poslovanja, te nemaju drugih, podreenih rukovodeih zaposlenika. Primjer takvih menadera u hotelu su efovi smjena u kuhinji, efovi rajona u blagovaonici hotela, nadzornice razliitih dijelova poslovanja u hotelskom domainstvu (istoa, sobe, bazen, praonica, hortikultura i sl.), ef skladita, ef bara i sl. Veina odluka koje donose menaderi s najnie razine su rutinskog karaktera a takve vrste odluka jo se nazivaju programirane odluke, jer su donesene na temelju unaprijed predvienih standardnih procedura i zacrtane poslovne politike. Odluke te vrste odnose se veinom na koliinski aspekt poslovanja i moraju se donijeti u vrlo kratkom vremenskom periodu. Promatrajui sa stajalita voenja cjelokupnog poslovanja, eventualne tete koje mogu nastati kao posljedica promaaja pri donoenju takvih odluka, razmjerno su male, ali su u svakodnevnom radu, ipak neizbjene. Za kvalitetno odluivanje, operativnom menadmentu neophodno je puno analitikih informacija, koje se odnose na pojedinosti voenja poslovnih procesa. Te su detaljne informacije preteno internog podrijetla ili sumarne informacije agregirane na razinama organizacijskih jedinica, proizvoda, partnera, projekta i sl. S obzirom na vrijeme, na ovoj se razini menadmenta donose kratkorone (operativne) odluke koje se u praksi uobiajeno odnose na vrijeme od nekoliko dana. Operativnim se odlukama potpomae provoenje u djelo onih odluka koje su donesene na viim menaderskim razinama, a njihov je cilj usmjeren prema efikasnom provoenju poslovnih procesa koji se izvravaju u hotelu. Kao primjeri takvih odluka mogu se navesti odluke o izboru naina i mjesta prodaje pojedinih usluga u hotelu, odluke o dopunjavanju zaliha sirovina, odluke o preraspodjeli radnih zadataka meu radnicima razliitih hotelskih odjeljenja itd. Najnioj razini menadmenta odgovaraju transakcijski sustavi (Transactional Systems) u kojima se, poduzimajui odgovarajue transakcije (aritmetiko/logike operacije) nad podacima, nastoji uspostaviti nadzor nad pojedinanim poslovnim procesima i aktivnostima, te njima upravljati. Transakcijski informacijski sustav prua potporu voenju dnevnih operacija i evidentiranju transakcija hotela, odnosno dnevnom obavljanju poslovnih aktivnosti, koje ukljuuju obradu podataka iz vanjskih izvora i podataka unutar sustava. Tipino su to transakcije nabave, radnih naloga, skladinog poslovanja, prodaje, raunovodstva i drugih operacija u hotelu. Stariji naziv ovakve obrade podataka jest elektronika obrada podataka (EOP). Transakcijskim se sustavom ostvaruju radne utede, ubrzava odvijanje prooizvodnouslunog procesa, poboljavaju usluge gostima i uope, unapreuju operacije hotela i prikupljaju tone i pravovremene informacije o pojedinih radnim operacijama. Prikupljeni podaci slue neposrednoj kontroli predmetnih operacija, ali i kao input u upravljaki orijentirane informacijske sustave. Transakcijski sustavi nisu izravno namijenjeni menaderima, ali su nuna pretpostavka funkcioniranja drugih, njima izravno namijenjenih sustava. To se moe ilustrirati na primjeru prodaje usluga prehrane i toenja pia u restoranima, u kojoj su menaderima namijenjeni informacijski sustavi u punoj mjeri zaivjeli tek s evidentiranjem prodajnih transakcija u POS (Point of Sale) sustavima. POS blagajne su automatizirale proces naplate, poboljale uslugu gostima i omoguile radne utede (podrka operacijama), te ujedno stvorile i pretpostavke za kvalitetno, na poznatim stanjima zasnovano upravljanje zalihama i marketinke analize prodaje. Podrku tim procesima daju druge vrste informacijskih sustava, no njihova primjena do pojave POS blagajni jednostavno nije bila mogua. Na potrebu transakcijske infrastrukture (i vrijeme potrebno za njenu izgradnju) ukazuju i mnogi modeli izgradnje i koritenja informacijskih sustava, pa se moe zakljuiti da razvoj informacijskog sustava poduzea tee u tri vremenski razdvojene faze.64 U prvoj je naglasak na administrativnim i raunovodstveno orijentiranim aplikacijama, u drugoj se fazi teite prenosi
64

Singh, S., Using information technology efectively, asopis Information & Management br. 24, 1993, str. 133-146.

42

na temeljne operativne aktivnosti poput proizvodnje i marketinga, a u treoj fazi, oznaenoj kao menaderskoj, informacijska se funkcija orijentira ka podrci stratekog odluivanja i planiranja. Zbog brojnosti transakcija i razmjerne jednostavnosti postupaka upravljanja na ovoj razini, osnovna je znaajka transakcijskih sustava koncentracija faktografskih (injeninih) znanja o poslovanju, poslovnim procesima i poslovnim operacijama. Kljuna su pitanja to se na ovoj razini poslovnih informacijskih sustava postavljaju pitanja tipa Pomou ega neto ostvariti?. Moe se zakljuiti da je u prethodnom tekstu u kojem su obraene specifinosti, temeljne funkcije, podsustavi i razine menadmenta u hotelu naglasak na menadmentu kao modernoj znanstvenoj disciplini iji se postulati nuno moraju primjeniti u turizmu i hotelijerstvu. Pritom je za predmetno istraivanje u ovom radu znaajno istaknuti da u poslovanju, informacijski sustavi moraju biti u funkciji menadmenta radi ostvarivanja optimalnih poslovnih rezultata. Takav odnos za posljedicu ima prilagoavanje konceptualnog ustroja informacijskog sustava konceptualnom ustroju menadmenta, pri emu informacijska tehnologija nije i ne smije biti sama sebi svrhom, to znai da informatika mora biti servis menadmenta. Nadalje, kao to je navedeno, od dna prema vrhu upravljake piramide, odluke se mijenjaju od programiranih prema neprogramiranim i od strukturiranih prema nestrukturiranim. Sukladno tome, informacijske se potrebe od niih prema viim razinama menadmenta mijenjaju od izvrnih prema planskim, internih prema eksternim i detaljnijih prema sumarnim informacijama. Tako raznolike informacijske potrebe nije mogue zadovoljiti u okviru samo jedne vrste informacijskog sustava, pa je u tu svrhu razvijeno i menaderima razliitih razina menadmenta namijenjeno nekoliko vrsta informacijskih sustava koji su navedeni u prikazu br. 14. Prikaz br.14: Konceptualni ustroj menadmenta i poslovnog upravljakog informacijskog sustava

TM

DSS

MM

MIS

FLM

TS

Legenda:
TM = TOP MANAGEMENT (menaderi najvie razine) MM = MIDDLE MANAGEMENT (menaderi srednje razine) FLM = FIRST LEVEL MANAGEMENT (menaderi najnie, prve razine) DSS = DECISION SUPPORT SYSTEMS (sustavi za potporu odluivanju) EIS = MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS (upravljaki informacijski sustavi) TS = TRANSACTIONAL SYSTEMS (transakcijski sustavi)

43

Iz prethodnog prikaza moe se zakljuiti da informacijski sustav mora najprije biti organiziran kao transakcijski informacijski sustav, zatim kao upravljaki informacijski sustav, da bi na kraju dostigao visoku razinu sustava za potporu odluivanju. S obzirom da menaderske vjetine zahtijevaju tehnika znanja, znanja u ophoenju s ljudima (naroito u hotelijerstvu kao uslunoj djelatnosti), konceptualna znanja i znanja oblikovanja, ona e se razlikovati u ovisnosti o kojoj razini menadmenta je rije. Faktografska (injenina) znanja bit e najvanija na niim razinama menadmenta, metodoloka znanja bit e poeljna na srednjoj razini menaderske piramide, dok e npr. konceptualna znanja biti najvanija na najvioj razini menadmenta, tj. na razini vrhovnog menadmenta. (prikaz br.15). Prikaz br.15: Odnos izmeu razina menadmenta i potrebnih znanja na pojedinoj razini

Konceptualna znanja

TM

MM

Metodoloka znanja

FLM

injenina (faktografska) znanja

Izvor: Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993., str. 273.

Legenda: TM = TOP MANAGEMENT (menaderi najvie razine) MM = MIDDLE MANAGEMENT (menaderi srednje razine) FLM = FIRST LEVEL MANAGEMENT (menaderi najnie, prve razine)

2.5. EDUKACIJA HOTELSKOG MENADMENTA ZA PRIMJENU INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

Tehnoloki razvoj, osobito na podruju informatizacije, ve je u znatnoj mjeri transformirao hotelsko poslovanje i odnos zaposlenih prema njihovim gostima. Inovacije i promjene, koje su danas tako brze, dovele su do toga da hotelski subjekti u ostvarenju svojih ciljeva sve vie ovise o ljudskim resursima65. To je razlog da se nuno moraju razmotriti sve

65

Baird, L., Meshoulam, I., Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management, Academy of Management Review, br. 1, Wisley, London, 1988., str. 116.

44

mogunosti i opasnosti koje te promjene donose, kako u odnosu na hotelsku industriju u cjelini, tako i u odnosu na svaki pojedini hotel. Dosadanja iskustva pokazuju da je u hotelijerstvu sposobnost prilagoavanja hotelskog menadmenta i proizvodno-uslunog osoblja u cjelini, odluujui faktor u pozitivnom reagiranju na uvoenje informacijske tehnologije. Ovo prilagoavanje mogue je postii sveobuhvatnim obrazovanjem koje se mora periodiki ponavljati, shodno razvoju informacijske tehnologije. Pritom treba voditi rauna da se projekt implementacije i koritenja informacijske tehnologije u hotelskom poslovanju oivotvori u atmosferi vjere u korisnost za sve zaposlene, jer informacijska tehnologija postaje faktor prevladavanja motivacijske krize zaposlenih, stvarajui pretpostavke za poduzimanje proaktivnog pristupa. S obzirom da je informatizacija hotelskog poslovanja vrlo zahtjevan i sloen proces, u praksi se esto dogaaju disproporcije izmeu ostvarenja i mogunosti koje informacijska tehnologija prua. Proces informatizacije mora biti praen prethodnom racionalizacijom organizacije i tehnologije rada na datom podruju, a prave efekte ulaganja u hotelski informacijski sustav mogue je ostvariti jedino irenjem informatikog obrazovanja svih uposlenih djelatnika u hotelu. Takav pristup zahtijeva: 1. informatiko obrazovanje korisnika, 2. struno obrazovanje informatiara. Ipak, najvea prepreka veoj efikasnosti hotelskog informacijskog sustava je nedovoljno informatiko znanje menadmenta. Naime, samo informatiki pismeni menaderi mogu rei to ele od informacijskog sustava, to im ne odgovara i to im nedostaje u postojeem sustavu. Razumljivo, informatiari ne mogu oekivati da e im menadment potpuno tono i detaljno rei to ele da se napravi i kako da se napravi, ali je njegova informatika pismenost temeljni preduvjet da se u razumnom roku grade kvalitetni informacijski sustavi. 66 Kako bi se ukazalo na vanost problema informacijske pismenosti, uobiajilo se usporeivati je s problemom pismenosti u klasinom smislu rijei. Tako je nastao pojam informacijska pismenost, koji podrazumijeva stupanj ovladavanja znanjima, vjetinama i sposobnostima koritenja sredstava informacijske tehnologije i rezultata djelovanja informacijskih sustava. Poznato je da je klasina pismenost sloeno, odnosno stupnjevana pojmovna kategorija. Slijedom ve prije navedene analogije zakljuuje se kako je informacijska pismenost stupnjevana pojmovna kategorija, pa se uvrijeilo opredjeljenje kako valja govoriti o etiri stupnja (prikaz br. 16) informacijske pismenosti pojedinaca:67 1. stupanj elementarna informacijska pismenost 2. stupanj aktivna informacijska pismenost 3. stupanj kreativna informacijska pismenost 4. stupanj drutveno osvijetena informacijska pismenost. Pod pojmom elementarne informacijske pismenosti podrazumijeva se sposobnost pojedinca da koristi ve gotova metodoloka i materijalna rjeenja iz podruja informatike. Oekuje se, dakle, da elementarno informacijski pismen ovjek zna to je informacijska tehnologija, te kako i zato moe i treba koristiti rjeenja to ih ona nudi u odreenom vremenskom trenutku ili razdoblju. Ovaj bi stupanj informacijske pismenosti trebao biti dosegnut obrazovanjem na razini osnovne kole.

66 67

Sria, V., Inventivni meneder, Croman - MEP Consult, Zagreb, 1994., str. 51. Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 183.

45

Prikaz br.16: Razine informacijske pismenosti

Drutveno osvijetena informacijska pismenost

Kreativna informacijska pismenost

Aktivna informacijska pismenost

Elementarna informacijska pismenost

Izvor: prilagoena prema: Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 183.

Aktivna informacijska pismenost podrazumijeva sposobnost zauzimanja kritikog stava prema razliitim proizvodima na koje se nailazi na tritu, ocjenjivanje njihove vrsnoe i izbora onoga meu njima koji moe najbolje (optimalno) zadovoljiti informacijske potrebe pojedinca. Taj bi stupanj informacijske pismenosti trebao biti dosegnut zavretkom svakog tipa srednjega obrazovanja. Kreativna informacijska pismenost podrazumijeva sposobnost pojedinca koji zna, umije i hoe primjenjivati postojea informatika rjeenja tako da njima ostvaruje neku vrstu sinergikog efekta, odnosno poboljanja u svome radu. Tenja bi svakoga dobro organiziranog obrazovnog sustava trebala biti dosezanje tog stupnja informacijske pismenosti zavretkom studja na svakoj visokokolskoj ustanovi. Budui da razvitak informatike uzrokuje znaajne drutvene promjene, s brojnim pozitivnim, ali i potencijalno negativnim posljedicama po pojedinca i zajednicu, svaki bi ovjek a posebice intelektualac, morao teiti spoznaji socijalnih uinaka informatizacije. Ostvarivanjem takvoga uvida ovjek dosee stupanj drutvene osvijetene informacijske pismenosti, kad je sposoban i ima potrebe za ukljuivanjem u usmjeravanje i upravljanje aktivnostima informatizacije raznih drutvenih razina, sustava i djelatnosti. Ve pri planiranju i organiziranju poduhvata u primjeni novih informacijskih tehnologija, neophodno je da menadment hotela, kao nositelj zadatka ali i odgovornosti za uspjenost projekta, uloi mnogo strunog znanja, truda i sredstava. S ciljem sprjeavanja eventualnog neproduktivnog pristupa, vano je da se menadment hotela, na svim razinama, u potpunosti upozna s mogunostima primjenjene informacijske tehnologije i da je pozvan dati prijedloge za njezinu pravilnu i efikasnu upotrebu. Tekoe koje se u ovakvom pristupu mogu pojaviti, mogue je prevladati uz pomo pozitivnog odnosa menadmenta i ostalih zaposlenih u hotelu. Polazei od moguih utjecaja informacijske tehnologije na menadment u hotelu, nuno je spomenuti i ulogu ljudskih umnih sposobnosti u hotelskom informacijskom sustavu, u okviru kojega egzistiraju dvije interesne skupine ljudi. Ovisno o potrebama rada i informacijskim potrebama pojedinaca, u sklopu konkretnog hotelskog informacijskog sustava, mogu se razlikovati:

46

1. skupina ljudi koji se profesionalno bave oblikovanjem, razvojem i odravanjem hotelskog informacijskog sustava, 2. skupina ljudi iji je osnovni poslovni interes usmjeren nekim drugim aktivnostima, a hotelski informacijski sustav im pomae pri obavljanju takvih aktivnosti. Prva se interesna skupina naziva skupinom profesionalnih informatiara, u koju se ubraja razvojno i operativno informatiko osoblje. Druga se skupina naziva krajnjim korisnicima u hotelskom informacijskom sustavu a ini ju proizvodno-usluno osoblje i menadment hotela, dakle svi zaposleni koji u veoj ili manjoj mjeri koriste informacijski sustav. Iako su interesi predstavnika obiju skupina, naelno govorei razliiti, oni su snano upueni jedni na druge. To znai da u svom poslovanju moraju aktivno i usko suraivati, jer im je poslovni interes zajedniki, a to je ostvarenje i odravanje takvog hotelskog informacijskog sustava koji maksimalno pridonosi kvaliteti i uincima hotelskog poslovanja. Mogunosti ostvarenja takvoga cilja uvjetovane su objektivnim karakteristikama samoga informacijskog sustava i okruja u kojemu on djeluje, ali i nekim subjektivnim faktorima, meu kojima su na prvom mjestu sposobnosti profesionalnih informatiara za adekvatno obavljanje njihovih zadataka, te sposobnosti menadmenta da definira i precizno iskae svoje informacijske potrebe. U novije vrijeme, javljaju se tendencije brisanja granice izmeu dviju interesnih skupina ljudi obuhvaenih informacijskim sustavom. To je razlog da se danas sve ee uoava pojava koja se naziva amalgamacijom unutar ljudske komponente hotelskog informacijskog sustava. U okviru te pojave dolazi do postupnog i mirnog stapanja uloga profesionalnih informatiara i krajnih korisnika u hotelskom informacijskom sustavu. Da bi do toga zaista dolo, potrebno je ispuniti najmanje dva preduvjeta: 1. Profesionalni informatiari moraju biti usmjereni, ne samo otkrivanju tajni svojega, nego i korisnikih zanata. Dakle, potreba za informatiarima ope prakse s vremenom postupno nestaje. 2. Hotelski menadment mora dosegnuti odgovarajui stupanj informacijske pismenosti, primjeren karakteru njihovih informacijskih potreba i njihovoj ulozi u hotelskom poslovanju. Amalgamacija profesionalnih informatiara i hotelskog menadmenta, kao krajnjeg korisnika (prikaz br.17), razmjerno je dugotrajan i sloen proces. Taj proces zahtijeva njihovo meusobno prilagoavanje, pod ime se podrazumijeva postizanje raznih preutnih i deklariranih dogovora, kompromisa i ustupaka s obje strane.

47

Prikaz br.17: Restrukturiranje ljudske komponente informacijskog sustava

a) Postojee stanje
LJUDSKA KOMPONENTA

PROFESIONALNI INFORMATIARI

KRAJNJI KORISNICI

AMALGAMACIJA

b) Budue stanje
LJUDSKA KOMPONENTA

KRAJNJI PROFESIONALNI INFORMATIARI KORISNICI

Izvor: prilagoeno prema: Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 185.

PERMANENTNO MENADERSKO OSPOSOBLJAVANJE ZA PRIMJENU INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

U zemljama s razvijenom hotelskom industrijom, praksa je da se menadment hotela kontinuirano educira za primjenu informacijske tehnologije. Naime, osim uobiajenih tehnikih znanja, koja su potrebna za kvalitetan rad, svoje mjesto nuno moraju nai i razliiti oblici edukacije za adekvatno koritenje informacijskih tehnologija koje su danas postale faktor konkurentnosti i preduvjet ostvarenja dopunskih izvora prihoda u hotelijerstvu. Iskustva pokazuju da je sve vie hotelskih menadera koji razumiju prednosti informacijske tehnologije, te se za njih zalau, iako se pri tome esto dogaaju nesporazumi izmeu dvije razine: onih koji odluuju o konkretnim rjeenjima i onih koji bi trebali primjenjivati definirana informatika rjeenja. Iz svega navedenoga, vidljivo je da menaderska uporaba informacijske tehnologije zahtijeva sve veu sustavnost, ozbiljnost i odgovornost u donoenju odluka. Pri tome e analiza informacijskih potreba omoguiti menadmentu definiranje opsega, strukture, sadraja i vremenske frekvencije informacija potrebnih za upravljanje i rukovoenje. Osim te temeljne analize informacijskih potreba, mogue je provesti i definiranje informacijskih potreba za pojedinim poslovnim funkcijama (informacijskim podsustavima), to e menadmentu omoguiti mogunost raspolaganja svim onim informacijama koje su nune za operativno odluivanje. 48

Za obavljanje poslova i radnih zadataka u hotelijerstvu potrebna su specifina znanja i vjetine, koje se stiu u sustavu redovite naobrazbe i praksom. Razvoj znanosti, tehnike i tehnologije dovodi do toga da jednom steena znanja zastarjevaju i postaju nedostatna, pa se javlja konstantna potreba za obnavljanjem, dopunjavanjem i usavravanjem znanja koja su jednom steena, a isto tako i za usvajanjem novih znanja i vjetina. Permanentno obrazovanje i trening imaju uporite u spoznaji da je sticanje novih znanja i vjetina ne samo preduvjet razvoja, ve i pretpostavka opstanka. U svijetu se izdaci za permanentno obrazovanje i trening ne tretiraju kao potronja ve kao ulaganja u razvoj i ovi su izdaci osloboeni poreza, zaposlenici imaju visoko razvijenu svijest o potrebi obnavljanja znanja, a njihovi poslodavci u pravilu snose te trokove. Permanentno kadrovsko osposobljavanje za primjenu informacijske tehnologije potrebno je provoditi u tijeku cjelokupnog radnog vijeka zaposlenih, to se posebno odnosi na korisnike kadrove koji e neposredno koristiti informacijsku tehnologiju u izvravanju temeljnih i podravajuih procesa poslovanja. Pri tome, menadment mora osigurati podrku u njegovom osposobljavanju za primjenu informacijske tehnologije68, pa e u tako definiranom odnosu izmeu menadmenta, izvrnog osoblja i gostiju, biti mogue odrediti kljune elemente i akcije u prihvaanju nunih promjena pri uporabi informacijske tehnologije (prikaz br.18). Prikaz br.18: Kljuni elementi i akcije u prihvaanju promjena pri uporabi informacijske tehnologije u hotelijerstvu
Elementi prihvaanja promjena Akcije

MENADMENT

PROIZVODNOUSLUNO OSOBLJE

RAZVOJ KULTURE PODUZEA

MODERNA ORGANIZACIJA

primjena koncepcije ljudskih potencijala, kultura menadmenta, preteito demokratsko rukovoenje, strateko planiranje, voenje hotela od misije do glavnih ciljeva (zadovoljstvo gostiju, produktivnost, profit, zadovoljstvo zaposlenih). poticanje ljudi koji bre ue i mijenjaju se, poboljanja uvjeta rada, novi sustav plaa i stimulacija, ocjenjivanje uspjenosti rada, sudjelovanje u donoenju odluka, permanentno obrazovanje, napredovanje prema obrazovanju i sposobnostima, savjetovanje i konzultacije tijekom rada, poticanje kreativnosti. formalne i neformalne strukture u poduzeu, individualne inicijative, identifikacija s hotelom, podrka u profesionalnom razvoju. kreacije centara odgovornosti (profitnih, prihodovnih, trokovnih i dr.), organske nasuprot mehanikih struktura organizacije, sustav promoviranja.

injenica je, da se znatan broj, sada zaposlenih u hotelijerstvu, nije u svom redovnom obrazovanju dovoljno i adekvatno susretao s informatikim sadrajima. Stoga je nuno, da kroz odgovarajue oblike dopunske izobrazbe steknu nova informatika znanja potrebna za obavljanje svojih poslova i radnih zadataka. Od posebnog je znaaja dopunska i permanentna informatika edukacija hotelskog menadmenta svih razina, s obzirom na njihovu kljunu ulogu

68

Lockwood, A., Hospitality and quality: an introduction, Cassell, London, 1997., str. 23.

49

za ukupno uspjeno uvoenje informacijske tehnologije u poslovanje i njeno prihvaanje u svakodnevnom radu. U edukaciji hotelskog menadmenta vrlo je znaajno posvetiti panju problemima koritenja informacija. Isto tako je znaajno da kadrovi informatikih zanimanja steknu odreena temeljna znanja iz suvremene organizacije i tehnologije rada u hotelu, jer uspjeno uvoenje i koritenje informatikih rjeenja pretpostavlja prethodnu racionalizaciju same organizacije rada. Permanentno obrazovanje i trening u pravilu se organizira u sklopu radnog procesa i odraz je poslovnih mogunosti poslovnog sustava, motivacije zaposlenika i kvalitete izvoenja i izvoditelja. Proces permanentnog osposobljavanja hotelskog menadmenta, kao korisnikih kadrova informacijske tehnologije, mogue je provesti kroz sljedee faze: 1. priprema menadera (interes, motivacija, vanost i koristi od posla), 2. utvrivanje predznanja o poznavanju primjene informacijske tehnologije, 3. objanjenje i pokazivanje posla (redoslijed, metode, praktian rad), 4. isticanje kljunih toaka (uoavanje, shvaanje i usmjeravanje njihove vanosti), 5. provjeravanje steenih znanja i ispravljanje pogreaka, 6. kontrola rada i uspjeha, 7. poduavanje do potpunog osposobljavanja uz vremensko ogranienje. Iz navedenoga proizlazi da odgovornost za djelotvornu primjenu informacijske tehnologije pripada menadmentu, koji mora nai naina da putem ukupnih napora uspije rijeiti probleme temeljem svojih sposobnosti i radnog iskustva.69 Ovome se moe dodati da je u uvjetima informatizacije hotelijerstva, uloga menadmenta jo naglaenija, jer je ono najkompetentnije ocijeniti ulogu nove informacijske tehnologije kojom raspolae. Dananji e aktualni edukativni programi usmjereni permanentom obrazovanju hotelskog menadmenta u podruju primjene suvremene informacijske tehnologije, prvenstveno biti orijentirani na koritenje internet servisa, kao to su: World Wide Web, elektronika pota, dostavne liste, daljinsko preuzimanje datoteka, rad u korisnikim diskusijskim skupinama, intranet (razmjena informacija meu djelatnicima, sudjelovanje u upravljanju, generiranje i dostava poslovne dokumentacije, razvojne i obrazovne aktivnosti i dr.) i ekstranet (telekonferiranje i videokonferencije). Osim toga, obveza je modernog hotelskog menadmenta poznavati osnove poslovnih primjena interneta, kao to su razliiti oblici elektronikog poslovanja (elektroniki marketing, trgovina, bankarstvo, burze, rezervacije, elektronika distribucija znanja i usluga i dr.). Zbog organizacijskih podjela poslova u uvjetima informatizacije hotelskog poslovanja, organizaciju stjecanja novih znanja treba podijeliti na nekoliko razina: 1. Direktor hotela (glavni menader hotela). Kao najodgovornija osoba za cjelokupno hotelsko poslovanje, direktor hotela mora biti upoznat s organizacijskim pretpostavkama koritenja informacijske tehnologije, mogunostima konkretnih aplikacijskih rjeenja, mogunostima dobivanja kvalitetnih rezultata obrade i prednostima koje informacijska tehnologija donosi u hotelsko poslovanje. 2. Menadment srednje razine (odgovorni rukovoditelji pojedinih hotelskih odjeljenja). Njihova edukacija o mogunostima primjene i sama primjena informacijskih tehnologija uvijek ide korak ispred ostalih (njima podreenih) kako bi bili u stanju preuzeti ulogu supervisora u trenucima prenoenja odreenih podruja primjene. 3. Operativni menadment. Njihova je obveza i dunost, upoznavanje s primjenom konkretnih aplikacijskih programa te meusobnim odjelnim vezama u hotelu. Moe se zakljuiti da se u cilju kvalitetnijeg upravljanja poslovnim rezultatom u hotelu, menadment nuno mora sluiti informacijskom tehnologijom, jer djelotvornost poslovanja, osim o pravilnoj primjeni ljudskih, materijalnih i financijskih resursa, ovisi i o pravilnoj primjeni informacijskih tehnologija.

69

Vallen, J.J., The Art of Science of Modern Innkeeping, Hayden Book Company, Inc. New Yersey, 1985., str. 242.

50

Informacijske tehnologije uzrokuju velike kulturne promjene u svakoj organizaciji, pa tako i hotelskoj, kako na razini pojedinca, tako i na razini cjelokupne organizacije i svih njezinih segmenata. Pri tome, komunikacija izmeu zaposlenih, koja je podrana informacijskim tehnologijama, uklanja sloene hijerarhijske organizacijske strukture, to dovodi do ubrzanog i demokratskog donoenja odluka, koje donose osnaeni timovi i pojedinci, oslanjajui se na trenutni dotok informacija u svaki kutak organizacije.70 Informacijske tehnologije potiu menadment u hotelu na mijenjanje temeljnih koncepcija o svome radu i radu svojih organizacija i istovremeno im omoguavaju provedbu tih promjena. Promjene ne donosi nuno tehnologija sama po sebi, ali ta tehnologija utjee na temeljne trendove koji mijenjaju organizaciju.

2.6. MENADERI HOTELA I INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA

Analizom kvantitativnih poslovnih podataka, vrlo esto financijskih transakcija, ali i podataka iz drugih izvora, kao to su oni o ljudskim potencijalima, menaderske su strukture u mogunosti donositi odluke u sferi relativne sigurnosti, za razliku od intuitivnog pristupa igranja sa sudbinom. To omoguava mnogo kvalitetnije postavljanje, modificiranje i sprovoenje poslovnih strategija i postupaka u svrhu postizanja konkurentne prednosti, poboljavanja poslovanja i profitabilnosti, te postizanje zacrtanih ciljeva. Klju napretka u aktualnom konkurentskom turistikom tritu je ostvariti prednost u odnosu na konkurenciju. Za donoenje zdrave poslovne odluke bazirane na tonoj i pravovremenoj informaciji treba vie od same intuicije. Analiza podataka, izvjetavanje, i istraivaki alati mogu pomoi menadmentu u munom probijanju kroz veliki broj podataka kako bi sintetizirali korisnu informaciju. Pritom se analiza toka robe, novca, poslovanja s poslovnim partnerima i upravljanja ljudskim potencijalima temelji na sljedeim naelima: 1. Podaci o poslovnim transakcijama trebaju biti tako strukturirani da budu razumljivi i korisni menaderskoj strukturi. Oni moraju predstavljati kvalitetnu osnovu za poslovno upravljanje/odluivanje. 2. Potrebno je personalizirati (individualizirati) pristup informacijama. Menaderu na odreenoj hijerarhijskoj razini trebaju biti dostupne samo relevantne informacije za donoenje poslovnih odluka u poslovnom podruju za koje je on odgovoran. 3. Informacije (znanje) trebaju biti neovisne od vremenske dimenzije. One moraju predstavljati kvalitetnu bazu za trendovske analize i izradu indeksiranih izvjetaja. 4. Informacije trebaju biti liene nebitnog. Drugim rijeima, to znai da je podatke o poslovnim transakcijama potrebno oistiti od svih atributa koji ne nose informaciju vanu za poslovno upravljanje/odluivanje. U brojnim prilikama istiu se prednosti poveanog koritenja informacijske tehnologije u hotelskoj industriji. Meu osnovnim prednostima, uobiajeno se naglaavaju poboljana kvaliteta pruanja usluga, vea profitabilnost i uinkovitost, ubrzana komunikacija i smanjenje trokova. Informacijska tehnologija koja je implementirana u pojedine hotele, pritom se opisuje kao snaan generator utjecaja na iskustvo gostiju, te kao glavni faktor njihova zadovoljstva pruenim hotelskim proizvodom. Ljudskom aspektu ugradnje informacijske tehnologije i njezina koritenja, u posljednjim se godinama pridaje sve manje panje, jer sve je lake raspravljati o prednostima i plusevima tehnologije, nego o njezinim nedostacima i minusima. To je razlog da se ovdje, pri nabrajanju dobrih strana tehnologije, naglasi vanost ljudskog elementa sadranom u hotelijerstvu. Za shvaanje uloge ljudskog elementa u primjeni informacijske tehnologije u hotelskoj industriji, izraena je analiza rezultata ankete o potrebama za informacijskom tehnologijom meu menaderima u hrvatskom hotelijerstvu.71 Cilj ankete je bio dobiti odgovore na sljedea pitanja:
70 71

Vaskevitch, D., Klijent/server strategije, Znak, Zagreb, 1995., str. 40. Istraivanje je provedeno za vrijeme odravanja dvodnevnog seminara za direktore hotela kojeg je organizirala Hrvatska udruga hotelijera i restoratera u opatijskom hotelu Admiral 16. i 17. svibnja 2002.g., a seminaru je prisustvovao ukupno 91 direktor iz 31 hotelskog poduzea iz cijele Hrvatske.

51

1. Postoje li razlike u percepciji menadera o tehnolokoj obuenosti menadmenta i ostalih uposlenika? 2. Postoje li razlike u percipiranju potreba za informacijskom tehnologijom? 3. Postoje li razlike u ocjenjivanju efikasnosti informacijske tehnologije u obavljanju svakodnevnih poslova u hotelu? 4. Postoje li razlike u ocjenjivanju efikasnosti informacijske tehnologije u postizanju veeg zadovoljstva hotelskog gosta? 5. Postoje li razlike o tome kako menaderi gledaju na informacijske sustave kojima se koriste gosti u hotelu? 6. Da li veliina hotelskog objekta znaajno utjee na stav menadera o informacijskoj tehnologiji? Kao to je vidljivo iz podataka u prikazu br.19, anketirani su direktori hotela (i pomonici direktora) iz dominantno srednje velikih hotela (od 100 do 200 soba), veinom sezonskog karaktera poslovanja i u najzastupljenijoj ivotnoj dobi izmeu 36 i 45 godina. Prikaz br.19: Karakteristike sudionika ankete Menaderi hotela i informacijska tehnologija
1. Pozicija u organizaciji Direktor hotela Izvrni direktor hotela (pomonik direktora) 2. Veliina hotelskog objekta Manje od 100 soba Izmeu 101 i 200 soba Vie od 200 soba 3. Vrsta hotelskog objekta Hotel s cjelogodinjim poslovanjem Hotel sa sezonskim poslovanjem Hotel specijaliziran za kongresni turizam Aparthotel 4. Godine ivota 30 i mlai 31-35 36-45 46-55 56 i stariji % 79% 21% 7,7% 76,9% 15,4% 40,7% 52,7% 4,4% 2,2% 6,6% 16,5% 52,7% 13,2% 11,0%

U istraivanju je potvrena zadovoljavajua injenica da u odreenoj mjeri, gotovo svi hotelski objekti koriste informacijsku tehnologiju i da su njihovi menaderi svjesni o potrebi daljnje implementacije modernih alata to ih nudi informacijska tehnologija. Hotelski menaderi moraju biti educirani kako bi cijenili strateku i taktiku vanost tehnologije.72 Tehnoloki dobavljai preesto pokuavaju educirati menadere o samoj tehnologiji, umjesto da ih usmjere na prednosti koje ona stvara u podrujima kao to su marketing, prodaja, analiza trokova i sl. Svaki novi edukacijski program mora sadravati splet modernih principa menadmenta sa optimalnim tehnolokim sustavima podrke kako bi efekt bio to bolji. Fokus hotelskog menadera i njegovih napora danas je prvenstveno orijentiran na trokove poslovanja. Osim toga, u fokusu je i koritenje informacijske tehnologije, ime se potie razvnotea izmeu ljudi, materijalnih resursa, s jedne strane, i elje za ostvarenjem menaderskog cilja s druge strane.73

72

73

Van Hof, B.H., Collin, G.R., Combrink, T.E., Verbeeten, M.J., Technology Needs and Perceptions An Assessment of the U.S. Lodging Industry, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, October 1995, Volume 36, Number 5, str. 69. Peacock, M., Information Technology in the Hospitality Industry, Cassell, London, 1995., str. 57.

52

Prema Peteru Druckeru, poveanje produktivnosti uslunih djelatnika biti e najvei i najtei izazov za menadere kroz sljedea desetljea.74 On tvrdi, da nove tehnologije same po sebi ne uvjetuju veu produktivnost u uslunom poslu, ve da e puno toga ovisiti o sposobnosti korisnika. Ipak, prije nego se ta vjetina izui, mora postojati odreeno mjesto svjesnosti glede informacijske tehnologije, kako sa razine proizvodno-uslunog osoblja u hotelu, tako i sa razine menadera. Naime, od ukupnog broja anketiranih menadera, veina njih (52%) smatra kako nedostatak menaderskog poznavanja tehnologije, predstavlja prepreku za njezino uspjenije koritenje. Najvee otkrie, ipak nije bila menaderska uvjerenost o njihovoj velikoj svjesnosti spram tehnologije, ve i da ivotna dob menadera nije imala nikakvog utjecaja na njihovo razmiljanje o vanosti i znaaju tehnologije. Premda neki od hotelskih rukovoditelja smatraju da su prestari da ue nove naine voenja poslova, oni moraju shvatiti konkurentnost koritenja nove tehnologije. I dok su mladi ljudi nedvojbeno vie izloeni radu u novim uvjetima, ipak stoji i da mnogi stariji menaderi brzo savladavaju sve prepreke pri prelasku iz starog u noviji nain poslovanja. Izuavanje je klju ne samo u shvaanju koritenja tehnologije kod zaposlenih, ve i poveanje svjesnosti znaenja tehnologije. Nedostatak izuenosti predstavlja prepreku ve u samom zaetku, jer ve zaposleni ljudi moraju prolaziti kroz procese izvjebavanja na samom radnom mjestu. Kljuni problem u primjeni i razvoju informacijske tehnologije u hotelu je stalno osposobljavanje hotelskog menadmenta, krajnjih (operativnih) korisnika, informatiara ali i gostiju. Smatra se da su nedostatak adekvatne edukacije te ograniena financijska sredstva najvee zapreke za uspjenu upotrebu i implementaciju nove informacijske tehnologije. No ipak, edukacija obje strane, odnosno i gostiju i uposlenika o koritenju informacijske tehnologije i podizanje razine njihove svijesti o korisnosti te tehnologije, smatra se neophodnim korakom za buduu konkurentnost na tritu. Veliina hotelskog objekta i razina informatizacije nekog objekta, smatraju se osnovnim determinantama u percipiranju informacijske tehnologije. Menaderi velikih hotela bolje prihvaaju i bolje se snalaze sa informacijskom tehnologijom, te bolje shvaaju njene prednosti od menadera manjih hotela. Dakle, potrebe za informacijskom tehnologijom, svijest o korisnosti te tehnologije meu menaderima i osobljem hotela, jednako kao i koritenje informacijske tehnologije da bi se povealo zadovoljstvo gosta, raste sa veliinom hotelskog objekta. Menaderi su bili prilino uvjereni u svoje znanje i svijest o informacijskoj tehnologiji. Oko 10% ispitanika smatra da je njihovo znanje, tj. njihove sposobnosti o informacijskoj tehnologiji nisko ili vrlo nisko, 42% da je njihovo znanje i svijest prosjeni, a 48% smatra da su njihove sposobnosti visoke ili vrlo visoke. Pritom treba naglasiti da su menaderi velikih hotela sigurniji u svoje sposobnosti u pogledu informacijske tehnologije, nego njihovi kolege iz manjih hotela. Menaderi su ocijenili sposobnosti i znanje svojih uposlenika o informacijskoj tehnologiji nie nego svoje vlastito. Ocijenili su njihove sposobnosti sa prosjenom ocjenom 3,0 a samo 23% ispitanika ocijenilo ih je visoko ili vrlo visoko, zapravo samo je jedan ispitanik od ukupnog broja, ocijenio sposobnosti svog osoblja kao vrlo visoke. Menadere se takoer trailo da odgovore na pitanje da li su prethodno educirani ili su imali svojevrsne treninge u pogledu informacijske tehnologije. Gledajui u globalu, veina se izjasnila pozitivno (60%). Anketa je pokazala da su najvee potrebe za informacijskom tehnologijom bile u hotelima sa cjelogodinjim poslovanjem, i to kapaciteta izmeu 101 i 200 soba. Vie od polovine ispitanika (52%) ocijenilo je svoje potrebe za informacijskom tehnologijom visokim ili vrlo visokim, a srednja ocjena bila je 3,6 (prikaz br.20).

74

Drucker, P., Managing for the Future, The 1990s and Beyond (New York, Truman Talley Books, 1992., str. 96-97. (u Van Hof, B.H., Collin, G.R., Combrink, T.E., Verbeeten, M.J., Technology Needs and Perceptions An Assessment of the U.S. Lodging Industry, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, October 1995, Volume 36, Number 5, str. 69. (64-69.)

53

Prikaz br.20: Potrebe za informacijskom tehnologijom

Obiljeje vrlo nisko (1) nisko (2) prosjeno (3) visoko (4) vrlo visoko (5) srednja ocjena

% 2% 7% 39% 45% 7% 3,6

Ispitanici su podijelili prednosti informacijske tehnologije u dva dijela:

1. poveanje operacijske uinkovitosti, tj. kvalitetnije obavljanje svakodnevnih poslova i 2. poveanje razine zadovoljstva gostiju

Ispitanici su bili zadovoljni mogunostima informacijske tehnologije u pogledu poboljanja operacijske uinkovitosti. Preko 70% ispitanika ocijenilo je taj segment 'visoko' ili 'vrlo visoko', a samo 4% nisko ili vrlo nisko. Srednja ocjena bila je 3,8 (prikaz br.21). Prikaz br.21: Efikasnost informacijske tehnologije u poboljanju operativnosti

Obiljeje vrlo nisko (1) nisko (2) prosjeno (3) visoko (4) vrlo visoko (5) srednja ocjena

% 1% 3% 19% 62% 15% 3,8

Menaderi su takoer smatrali da je informacijska tehnologija dobro oruje za poveanje zadovoljstva gostiju u pojedinom hotelskom objektu. Srednja ocjena bila je 3,65 (prikaz br.22). Prikaz br.22: Efikasnost informacijske tehnologije u poveanju razine zadovoljstva gostiju

Obiljeje vrlo nisko (1) nisko (2) prosjeno (3) visoko (4) vrlo visoko (5) srednja ocjena

% 3% 7% 28% 49% 13% 3,65

Dakle, ispitanici su uvidjeli brojne prednosti informacijske tehnologije u hotelijerstvu, kako u poboljanju operacijske uinkovitosti, tako i u podizanju razine zadovoljstva gostiju. Menaderi su ocijenili i najkorisnije tehnologije za hotele kao generatore stvaranje profita, s jedne strane, odnosno smanjenje trokova (prvenstveno) radne snage, s druge strane (prikaz br.23).

54

Prikaz br.23: Najkorisnije tehnologije za hotele

Tehnologija sustav buenja elektroniko zakljuavanje vratiju pay TV u sobama elektronski sefovi u sobama ureaji za dojavljivanje (pageri)

Rang korisnosti 1 2 3 4 5

Prelaskom u novo tisuljee, menaderi u hotelijerstvu postali su svjesni da tehnologija ima sve vei utjecaj na njihove profesionalne, ali i osobne ivote. Kada se tome doda jaanje lokalne i globalne turistike konkurencije, probijanje poslovnih i politikih granica, te novi nain razmiljanja o kvaliteti hotelskih usluga, postaje jasno da se hotelski menaderi susreu sa izazovima neusporedivih dosega. Ti izazovi prvenstveno trae identifikaciju i pribavljanje to veeg broja tehnolokih informacija koje bi pridonijele konkurentnosti organizacije. Naime, za kvalitetno odluivanje, hotelskom menaderu na raspolaganju moraju biti sve neophodne informacije za stvaranje cjelovite slike odreenog poslovnog dogaaja.75 Veina anketiranih navodi cijenu tehnologije kao glavnu zapreku za njeno koritenje i ugradnju, iako se, kao to je ve navedeno, 77% njih slae da je informacijska tehnologija poveala opu uinkovitost svih hotelskih operacija. S druge strane, mnogi su menaderi (44%) uvjerenja da primjenjena informacijska tehnologije nije proizvela zadovoljavajue visoku produktivnost i time opravdala uloene trokove. Ovakvi stavovi vjerojatno su posljedica takozvanog paradoksa produktivnosti, odnosno produkt loeg menadmenta, koji nije uspio povezati poslovnu strategiju sa mogunostima tehnologije. Naime, upravo je povezivanje informacijskih sustava s poslovnim ciljevima glavni predmet raspravljanja vrhovnog menadmenta, jer strateko koritenje informacijskotehnolokih izvora zahtjeva viziju voenja i cjeloviti pristup. U hrvatskom hotelijerstvu, upavo su oba ova elementa nedostajala kada se investiralo u informacijsku tehnologiju kako bi se ubrzao proces pruanja usluga. Pogreke poput navedenih, izazivaju kratki spoj tehnolokog potencijala za stvaranje poveane produktivnosti, te mogu samo osnaiti one koji tvrde da efekti tehnologije nisu vrijedni nunih investiranja. Anketom je potvreno da je recepcija odjel koji ima najvie koristi od ugraivanja nove tehnologije, za njom slijede prodaja i marketing, raunovodstvo, te odjel za hranu pie. Najmanje koristi pak imaju odjel odravanja (tehnike slube) i hotelskog domainstva. Cjelokupno hotelijerstvo e se tijekom narednih godina morati znaajno pouzdati u tehnologiju kao izvor visokokvalitetnih usluga koje se pruaju gostu. Uskoro e postati konkurenta neophodnost za pribavljanjem ureaja u slubi gosta kao to je interaktivna televizija za pristup uslugama s recepcije, osobnim porukama, poslovnim informacijama te mogunostima kao to su pozivi za buenje ili posluga u sobu. Da li e takvi ureaji zasmetati ili pak ugoditi gostu, ovisi prvenstveno o tome kako je lako rukovanje njima. Kao to je navedeno ranije, velika veina ispitanika primjetila je da je informacijska tehnologija djelotvorna u pomaganju zaposlenima da poveaju razinu zadovoljstva gosta. S tim ciljem je i nova informacijska tehnologija uglavnom namijenjena za koritenje od strane gostiju. Sustavi koje koriste gosti (npr. prijava gostiju, automatizirani mini barovi) su predvieni da bi boravak gosta uinili to udobnijim. Oni su takoer u slubi efikasnije organizacije hotelskih funkcija, stvarajui dodatne prihode, a ponekad i smanjujui dodatne trokove. Primjena tehnologije je razvijena u svrhu poboljanja pruanja usluge, te takoer za poboljanje interakcije izmeu zaposlenika i gosta. U ispitivanju, 84% ispitanika trvrdi da je tehnologija poboljala zadovoljstvo gosta, dok preostalih 16% nije bilo sigurno u rezultat djelovanja tehnologije.
75

McIntyre, M.G., The Management Team Handbook Five Kex Strategies for Maximizing Group Performance, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998., str. 109.

55

Razlika u miljenju meu menaderima je upravo u tome ako njihovi objekti sadre takve ureaje ili ne. Poto gosti svakim danom postaju sve vie kompjutorski pismeni, a prodavai se otimaju da stvore ureaje u slubi gosta to pristupanijim, takav nain koritenja tehnologije ima plodno tlo za rast u hotelskoj industriji. Kada se jednom takva oprema ugradi, hotelski menaderi brzo shvate kolika je korisnost takvog sustava u njihovoj djelatnosti.

Pitanja za provjeru znanja i raspravu

1. to je menadment? 2. to je menadment hotela? 3. Koji su faktori koji odreuju razliitost menadmenta u hotelijerstvu? 4. Koje su specifinosti menadmenta u hotelijerstvu? 5. Koje su temeljne funkcije menadmenta? 6. Koji su podsustavi menadmenta u hotelu? 7. Koje su razine menadmenta u hotelu? 8. Kakve su odluke donose na pojedinoj razini menadmenta? 9. Kakve i koliko informacija je potrebno za odluivanje na pojedinoj razini menadmenta? 10. Kakva su znanja potrebna na pojedinoj razini menadmenta? 11. Koje vrste informacijskih sustava su pridruene pojedinoj razini menadmenta? 12. to podrazumijeva informacijska pismenost? 13. Koje su razine (stupnjevi) informacijske pismenosti? 14. Koje se interesne skupine ljudi razlikuju u sklopu hotelskog informacijskog sustava? 15. to je to amalgamacija unutar ljudske komponente hotelskog informacijskog sustava? 16. Koji su kljuni elementi i akcije u prihvaanju promjena pri uporabi informacijske tehnologije u hotelijerstvu? 17. Koje su faze u provoenju procesa permanentnog osposobljavanja hotelskog menadmenta u primjeni informacijske tehnologije?

56

3. PRIMJENA INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE U HOTELSKOM POSLOVANJU

U ovom dijelu knjige predstavljene su karakteristike informatizacije hotelskog poslovanja, koja je zbog objektivnih i subjektivnih razloga relativno kasno zapoeta u hotelijerstvu Hrvatske. U tekstu se posebno naglaava utjecaj informacijske tehnologije na proces upravljanja hotelskim poslovanjem, odnosno kako informacijska tehnologija moe biti sredstvo unapreenja upravljanja. U tekstu se predlae metodologija uvoenja nove informacijske tehnologije u hotelsko poslovanje, definira se struktura proizvodno-uslunog procesa, koji se organizacijski dijeli na osnovne i procesne funkcije. Posebno se naglaava vanost integralnosti hotelskog informacijskog sustava, pa se s tim ciljem na kraju poglavlja podrobno elaboriraju robni, financijski i informacijski tokovi, kao podloga za shvaanje svih aktivnosti koje se u okviru osnovnih poslovnih funkcija hotela permanentno i cikliki izvravaju.

3.1. KARAKTERISTIKE INFORMATIZACIJE HOTELSKOG POSLOVANJA

Jedno od osnovnih obiljeja suvremenog svjetskog gospodarstva je porast znaenja uslunog sektora. Pri tome se turizam, kao jedna od djelatnosti sektora usluga uz najbru stopu rasta pozicionira kao vodei u tercijaru. Pritom su i hotelijeri upueni na nunost investiranja u nova tehnoloka dostignua i na prilagoavanje novom sustavu efikasnosti u poslovanju. U suprotnom, njihova konkurentnost na tritu e iz dana u dan slabiti, a shodno tome smanjivat e im se i prihod. Posebno je naglaena nunost povezivanja hotelskih kua u mreu kompjutorskih rezervacijskih sustava putnikih agencija. Naime, hoteli koji e ostati izvan tih rezervacijskih sustava izgubit e vezu s potranjom i tako vie nee moi konkurirati na turistikom tritu. Za uspjeno poslovanje hotela od presudne je vanosti razina usluga koju taj hotel prua svojim gostima, a ona se danas mjeri i stupnjem tehnolokih inovacija koje je hotel ukljuio u svoj servis. Meutim, uvoenje nove tehnologije u hotelsku industriju nije samo pitanje osiguranja sredstava za njihovu nabavu nego je to i pitanje izobrazbe kadrova koji moraju upoznati i svladati metode primjene te tehnologije u praksi. To je uvjet bez kojeg se ne moe. Primjena nove tehnologije ima brojne utjecaje i posljedice na cjelokupno hotelsko poslovanje, ali i na cijelo turistiko trite openito. Meunarodno trite je tako danas suoeno s padom komunikacijskih trokova, pa se na primjer cijena inozemnih telefonskih razgovora pribliava cijeni tuzemnih. Smanjenje komunikacijskih trokova izravno se odraava na poslovna putovanja, a time i na hotelsku industriju. Naime, mnoge multinacionalne kompanije zasigurno e poeti organizirati video-konferencije koje e im smanjiti hotelske trokove i trokove putovanja. Sve e se to dakako odraziti i na prihode hotela, na neizbjean pad prometa i na smanjenje broja ostvarenih noenja vezanih uz organiziranje konferencija ili kongresa. Zbog toga investiranje u audiovizualnu opremu za video-konferencije za hotelijere postaje nunost, jer e samo tako moi privui klijentelu novog tipa kongresnog turizma. Tehnoloke inovacije dovele su do toga da danas sve vie hotelskih gostiju oekuje da e se u hotelu u kojem odsjedaju moi koristiti pogodnostima tehnolokih inovacija. Oni tako prisiljavaju hotelijere da investiraju u najnovija tehnoloka dostignua. Tehnoloki napredna trita, poput onih na Dalekom istoku ili u Americi, ve su uloila znatna sredstva u novu tehnologiju u hotelima, te su tako poboljali servis i razinu usluga koje

57

pruaju, posebno u smjetajnim jedinicama. Jasno je, ako i ostala trita ele zadrati korak, odnosno konkurentnost sa spomenutim tritima, moraju ubrzano investirati u novu tehnologiju. Ono to hoteli sada najprije moraju rijeiti jest zamjena metalnih kljueva za sobe sigurnijim kompjutorskim sustavom brava s karticom (poput kreditne kartice). Uskoro e hotele koji nee imati takav sustav sigurnosnih brava klijenti poeti izbjegavati. Istraivanje potreba i zahtjeva ljudi za hotelskim uslugama, izgradnja i oprema objekata za smjetaj, te prodaja, priprema i pruanje usluga, iziskuju poseban kapital imovinu, osposobljene radnike, te adekvatnu tehniku, tehnologiju i upravljanje. Specifinost gospodarske djelatnosti kao to je hotelijerstvo, ogleda se u mnogim aspektima poslovanja i razvoja, koji zahtijevaju i posebnu organizaciju procesa poslovanja. Velika veina hotelijera svjesna je uloge suvremene tehnologije koje su temelj itavog niza poslovnih i drutvenih djelatnosti - od distribucije informacija o dogaajima u bilo kojem dijelu svijeta, preko razliitih poslovnih i bankovnih, specifinih javnih (turizam, promet, meteorologija, znanost i dr.) i privatnih informacijskih sustava, pa do osobnih komunikacija izmeu pojedinaca. Moe se ustvrditi da su razvijene tehnologije poticajni faktor, generator i promotor ukupnog razvoja drutva. Treba istaknuti da ulaganja u tehnoloka unapreenja u razvijenim turistikim zemljama viestruko participiraju u ukupnim gospodarskim investicijama, nego to je to bilo do sada u naoj zemlji. To potvruje i podatak da pojedini ugostiteljski objekti ostvaruju pruanjem telekomunikacijskih usluga 10-15% ukupnog prihoda. O navedenom, mora se voditi rauna pri investiranju u tehnoloka unapreenja u turistikom gospodarstvu, da bi se postigli maksimalni efekti ali i omoguila racionalizacija u pogledu potrebnog broja osoblja na specifinim poslovima. Znaajni initelj usporavanja i poveanja tekoa irenju informacijske tehnologije u turistikim i hotelskim poduzeima je proizvodnja programske opreme (softwarea), osobito programske podrke (aplikativnog softwarea), koja zaostaje za proizvodnjom raunalske opreme (hardware). Nedostatak struno (turistiko-hotelijerskih) obrazovanih kadrova za izradu softwarea priinjava znatne tekoe i stvara probleme poduzeima pa e ona na primjeren nain morati provesti korjenite promjene u kadrovskoj strukturi, kako radnika tako i menadmenta. To iziskuje velika ulaganja u osposobljavanje, prekvalifikaciju i permanentno obrazovanje radne snage, s obzirom na duboke i trajne promjene koje e informacijska tehnologija izazvati u budunosti. Za racionalnu primjenu i razvoj informacijske tehnologije u turistiko-hotelskim poduzeima, neophodno je zadovoljiti nekoliko preduvjeta, a prije svega: 1. uoiti potrebu za primjenom informacijske tehnologije, 2. planirati izgradnju i razvoj poslovnog sustava u cjelini, na osnovama primjene informacijske tehnologije, 3. standardizirati opremu, dokumentaciju i metode koritenja informacijske tehnologije, 4. organizirati proces upravljanja i rukovoenja uvjetima primjene informacijske tehnologije. Neispunjavanje nekog od ovih preduvjeta, nuno uzrokuje probleme i dovodi u pitanje opravdanost ulaganja u informacijsku tehnologiju. S obzirom da je primjena i koritenje informacijske tehnologije vrlo zahtjevan i sloen proces, u praksi se esto dogaaju odreene disproporcije izmeu ostvarenja i mogunosti koje informacijska tehnologija prua. U naem turizmu i hotelijerstvu, posljednjih desetak godina, znaajnije se pristupilo implementaciji informacijske tehnologije u poslovanje, iako je i ranije bilo pokuaja koji su na tome i ostali. Razloge zbog kojih su se turizam i hotelijerstvo neto kasnije ukljuili u proces primjene informacijske tehnologije od ostalih djelatnosti, ima vie, a najvaniji se mogu pronai u: pasivnosti upravljakih kadrova, niskoj razini strunosti kadrova, tradicionalnom otporu prema svemu onome to je novo, pomanjkanju sredstava za nabavu hardwarea i softwarea,

58

izostajanju ponuda domaih proizvoaa elektronske opreme kompatibilne za informacijske sustave u toj izrazito uslunoj djelatnosti. Temeljni pokretaki motiv u primjeni informacijske tehnologije cjelokupnog poslovanja u turizmu i hotelijerstvu, predstavlja ekonominija primjena i pruanje osnovnih turistikih usluga (smjetaj, prehrana, toenje pia, posrednitvo u agencijskom poslovanju i dr.) i racionalizacija procesa upravljanja tim poslovanjem. Parcijalna rjeenja kojima se do sada svjedoilo, njihova aplikativna rjeenja razvijena bez prethodnog integralnog plana razvoja i bez modela poslovnog sustava, nuno su stvarali potekoe koje s jedne strane dovode do smanjenja oekivanih efekata a s druge strane do znatnog poveanja naknadnih trokova. Kroz proces obavljanja svoje djelatnosti, hotelijeri su neprekidno usmjereni ka modernizaciji i prilagoavanju potrebama promjenjive turistike potranje. Da bi to prilagoavanje bilo ekonomski efikasno i poslovno uspjeno, trajno je naglaena nunost uporabe informacijske tehnologije u hotelijerstvu. Ta nunost proizlazi prije svega iz nekoliko razloga: 1. potreba za ubrzanjem prihvata nove tehnologije u radu hotela, posebno informatizaciji svih radnih zadataka, kojima se bitno unapreuje organizacija rada hotela i pospjeuje uspjenost radnih rezultata, poveava se produktivnost rada i sniavaju trokovi rada; 2. pomou informacijske tehnologije postie se upoznavanje i pravovremeno uoavanje svih promjena na tritu, kako bi se ponuda mogla uoenim promjenama pravovremeno i uspjeno prilagoditi; 3. potreba modernizacije upravljanja hotelom s vie poslovnosti, s vie menaderskog znanja i upravljake sposobnosti, o emu u veoj mjeri ovise rezultati poslovanja; 4. osuvremenjivanje profesionalnog rada u hotelijerstvu, posebno u hotelijerskoj proizvodnoj aktivnosti, u pripremi hrane, tj. gastronomiji kao znaajnog faktora za uspjenost rezultata hotela, ali i za zadovoljnog gosta; 5. konstantno praenje promjena u zahtjevima gostiju, osiguravajui i sve veu kvalitetu i raznolikost profesionalnih hotelskih usluga, te uljudnost u kontaktu posluitelj - gost i vie raspoloivog vremena za gosta. Razlozi koji su stimulirali hotelska poduzea da krenu u proces informatizacije ogledaju se kroz ciljeve poslovanja (odnosno ambicije menadmenta), koji se mogu svesti pod sljedee: 1. optimalno iskoritenje raspoloivih resursa (materijalnih, financijskih i kadrovskih); 2. poveanje iskoritenja kapaciteta (smjetajnih, konzumnih i ostalih); 3. smanjenje rutinskih (repetitivnih ) manualnih poslova; 4. podizanje kvalitete pruenih usluga; 5. omoguavanje uspjenije operativne kontrole; 6. uspjenije upravljanje cjelokupnim poslovanjem i 7. ostvarenje profita. Radi postizanja navedenih ciljeva, kod hotelijera se osjetila potreba za informatizacijom poslovanja, te uoila vanost informatizacije na kvalitetu cjelokupnog poslovanja. Iz tih zapaanja postignuta je jo jedna vrijedna komponenta za planiranje, implementaciju i razvoj integralnog hotelskog informacijskog sustava, a to je definiranje temelja za standardizaciju poslovanja, odnosno stvaranje pretpostavki za adekvatnu usporedbu hotelskog poslovanja s onim u razvijenim turistikim zemljama. Naime, dosadanja iskustva u cjelokupnom procesu informatizacije hrvatskog hotelijerstva, pokazala su da su se informatizirali samo odreeni podsustavi ( prodaja, recepcijsko poslovanje, restoransko poslovanje i dr.) ali se nije informatiziralo poslovanje u cjelini. Kao najznaajnije karakteristike primjene informacijske tehnologije u hotelskom poslovanju mogu se navesti sljedee: 1. Eliminiranje posla - umjesto promatranja pojedinanih poslova, prati se njihov kontinuitet (workflow). Poslovi i aktivnosti u sklopu procesa moraju biti optimizirani prije nego to tehnologija bude implementirana.

59

2.

Eliminiranje suvinih komunikacijskih lanaca - uobiajeni proces prenoenja informacija podrazumijeva mnogo instanci, koje ne rade nita drugo, nego viekratno prenose iste informacije. 3. Ugradnja automatske kontrole u procese - informacijska tehnologija osigurava ugradnju kontrolnih funkcija, a time i kvalitete u sami proces. Prednost je napraviti neto na pravi nain prvi i posljednji put. 4. Utvrivanje sinergije izmeu ljudi i tehnologije - inovacije mogu rezultirati iz sinergije izmeu povezivanja ljudskih vjetina i tehnologije. Informacijska tehnologija u znatnoj mjeri poveava mo ljudi, rui informacijske barijere, i uspostavlja simultano raspoloivu informaciju bez ogranienja vremena i prostora. 5. Pojednostavljivanje zadataka - uz pomo informacijske tehnologije, pojedinac moe upravljati poslom od poetka do kraja. Koristei potencijal tehnologije, zadaci se pojednostavljuju i ubrzava se njihovo izvrenje. Rezultat je najmanje isti, dok su utroeno vrijeme i potrebni resursi znatno manji. 6. Paralelno odvijanje procesa - mnogo procesa koji su dosad morali biti sekvencijalno (slijedno) izvravani, koritenjem informacijske tehnologije mogu postati usporedni (paralelni). Nove aplikacije omoguavaju raspoloivost informacija i njihovo istodobno auriranje. 7. Promjena definicije poslova - postojei procesi i poslovi se razbijaju i njihovi elementi se sastavljaju po novim pravilima, na koja presudno utjee i suvremena informacijska tehnologija. 8. Integracija funkcija - nestaju funkcionalne barijere, poslovi se obavljaju u kontinuitetu, znatno bre i kvalitetnije. 9. Centralizirana kontrola s decentraliziranim odluivanjem - mogue je istodobno uspostaviti centraliziranu kontrolu ostavljajui slobodu odluivanja decentraliziranim poslovnim jedinicama. Globalni ciljevi su postavljeni, prava i odgovornosti uravnoteeni, rezultati mjerljivi. 10. Inovativna sustavna analiza - informacijska tehnologija osigurava znatno vii stupanj analize. 11. Stvaranje prednosti iz nedostataka - nain na koji je problem definiran, esto odreuje razinu i kvalitetu njegovog rjeavanja. esto se uz pomo informacijske tehnologije lake i bolje locira problem, koji se u pravilu rjeavaju prvi put, a istodobno i posljednji put. 12. Inovacije kao aktivan odgoj - ideje na razini svakog pojedinca mogu biti lake i bre implementirane u poslovni sustav. Inovacije su prirodno podrane i sama primjena tehnologije stimulira njihovo kreiranje i implementaciju. 13. Konkurentska prednost - informacijska tehnologija postaje konkurentsko oruje koje istodobno ima i operativnu i strategijsku vanost. Oni hoteli koji ne budu razumjeli mjesto i ulogu informacijske tehnologije nikada nee moi shvatiti kako njihova konkurencija moe imati tako kvalitetne proizvode i usluge po tako niskim cijenama. U odnosu na dosadanju primjenu informacijske tehnologije u hotelijerstvu biti e neophodno znaajno proiriti podruja njene primjene u hotelima i hotelskim poduzeima. Ovakva pretpostavka rezultat je snanog tehnolokog progresa koji utjee i na hotelsko upravljanje, koje se sada nalazi u fazi potpune revizije i korijenite preobrazbe. Pri tome i hotelski menaderi svih razina moraju biti educirani, kako bi cijenili strateku i taktiku vanost tehnologije.76 Primjena informacijske tehnologije biti e uspjena ukoliko se osim postizanja konkurentske prednosti na tritu, inoviranjem hotelske ponude, podigne i razina poslovnog upravljanja i izrade nove, uspjenije organizacijske strukture. Imajui u vidu strateko upravljanje instrumentima trinog nastupa, kao to su hotelski proizvod, kanali prodaje i promocija danas je nemogue ostvariti konkurentsku prednost na tritu bez primjene informacijske tehnologije. Fokus menadera u hotelskoj
76

Van Hof, B.H., Collin, G.R., Combrink, T.E., Verbeeten, M.J., Technology Needs and Perceptions An Assessment of the U.S. Lodging Industry, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 36, No. 5, October 1995., str. 69.

60

industriji i njihovih napora, danas je prvenstveno orijentiran na trokove poslovanja. Osim toga, u fokusu je i koritenje informacijske tehnologije, ime se potie razvnotea izmeu ljudi, materijalnih resursa, s jedne strane, i elje za ostvarenjem menaderskog cilja, s druge strane.77 Ako se upravljanje shvati kao proces odluivanja i provoenja odluka prema unaprijed definiranom cilju, onda e i informacije koje su nuna podloga u tom procesu morati biti precizne, potpune, razumljive i pravovremene. Hotelski informacijski sustav pored tekue obrade podataka, treba osiguravati i kvalitativno novu informaciju i time bitno pridonositi racionalnijem upravljanju, kao faktoru od kojeg sve vie zavisi uspjenost poslovanja. Cilj svakog hotelijera je vei promet, racionalizacija poslovanja, zadovoljno osoblje, poveana dobit i bolja usluga. Prekretnicu u poslovanju predstavlja uvoenje informacijskih tehnologija u hotel i na toj osnovi poduzimanje mjera koje e jo vie pridonijeti poveanju prihoda od prodaje osnovnih i vanpansionskih usluga, smanjenju trokova i poveanju dobiti. Posebno znaajan trend u razvoju informacijskih sustava, predstavlja njihova sve vea usmjerenost na stvaranje informacijske podloge za efikasnije upravljanje poslovnim sustavima. Kao jedan od elemenata kojima se u suvremenom poslovanju nastoji osigurati jaanje konkurentske sposobnosti sve istaknutiju ulogu dobivaju raunarski zasnovani sustavi koji pomau nosiocima odluivanja da efikasno koriste podatke i modele u rjeavanju problema upravljanja i poslovoenja. Informatizacijom procesa i funkcija u hotelu, poslovni sustav postie slijedee pretpostavke: redovito praenje vanjskih i unutarnjih promjena koje utjeu na poslovanje, izradu i brzo dobivanje redovitih dnevnih, periodinih i izvanrednih izvjetaja o poslovanju, osigurava se unos i obrada podataka neposredno pri nastajanju i po zavretku poslovnog dogaaja, stvara se jedinstvena baza podataka za sve podsustave integralnog hotelskog informacijskog sustava, ime se izbjegava redundancija podataka. Hotel kao poslovni sustav moe optimalno poslovati kao cjelina i to jedino uzajamnim djelovanjem svih njegovih podsustava, imajui u vidu neposredne ciljeve cjeline. Takve promjene su novost za sve, one trae od svih da ue i da uspjeno ovladaju novostima koje se uvode. Ukoliko se ovi preduvjeti ne ispune u zadovoljavajuoj mjeri, mogu se pojaviti ograniavajui faktori uspjenog uvoenja i primjene novih informacijskih tehnologija, kao to su nedovoljna obuenost osoblja o mogunostima informacijske tehnologije, visoki trokovi ulaganja u opremanje ugostiteljskih objekata informacijskom tehnologijom i nedovoljno istraivanje o povratnim efektima ulaganja.78 Iz svakodnevne turistiko-hotelijerske prakse, poznato je koliko je informatika zahtjevno podruje rada. Ona ima brojne tehnoloke, organizacijske, kadrovske, investicijske i druge zahtjeve, zbog ega predstvlja pothvat visokog rizika. Prirodno je da odnos ulaganja i uinka u informatiku mora biti pod nadzorom a osnovni je cilj ulaganjem u informatiku i primjenom njezinih tehnologija postii vei efekt od onog koji se postie bez nje. Pritom je gotovo pravilo da se efekti javljaju s izvjesnim vremenskim pomakom u odnosu na poetak ulaganja. To je jedan od razloga to se ini loginiim da se na poetku razvojnog i investicijskog ciklusa postiu negativni efekti uz nadu da e se tzv. toka infleksije ili nulti efekt dostii to ranije. Nakon toga morali bi uslijediti pozitivni efekti, no praksa esto ui da su potrebne investicije za realizaciju novog informatikog pothvata vee od oekivanih, a efekti bitno manji, to uzrokuje negativne uinke. Dakle, oekuje se da primjena informacijskih tehnologija doprinosi uspjehu onog tko ih rabi, iako mjerenje i valorizacija tog uspjeha nije uvijek jednostavno. Ovo podruje ve je vie godina predmetom intenzivnih istraivanja, a dananja literatura puna je stavova koji su esto potpuno proturjeni, to najee dovodi u nedoumicu. Prema jednoj skupini miljenja,
77 78

Peacock, M., Information Technology in the Hospitality Industry, Cassell, London, 1995., str. 57. Van Hoof, B.H., Verbeeten, M.J., Combrink, T.E., Information Technology Revisted, The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 37, No. 6, Decembar, 1996., str. 87.

61

primjena novih tehnologija automatski rezultira veim uspjehom, ali postoje i brojni stavovi da to nije tako. Ovakva proturjeja uzrokom su intenzivnih istraivanja ovog fenomena. U praksi nije jednostavno iskazati efekte koji se postiu informatizacijom. Obino se oni izraavaju kroz uspjenost i djelotvornost. 1. Uspjenost je sposobnost informacijskog sustava da efikasno informira svoje korisnike, tako da je akcent na kvaliteti informacije. Postoje brojni informacijski sustavi koji moraju biti uspjeni bez obzira na cijenu informacija (saobraaj, neki resori dravne uprave, zatita ljudi i dr). 2. Djelotvornost je pak njegova sposobnost da to uini na optimalan nain, tako da je teite na neto efektima koje po tom pristupu treba izravno izmjeriti. To je u praksi novi problem, jer ih se jedan dio moe izravno mjeriti, ali postoje i neizravno mjerljivi efekti. U prikazu br.24, navedeni su neki primjeri moguih efekata. Prikaz br.24: Primjeri nekih efekata primjene informacijske tehnologije u hotelskoj industriji
Izravno mjerljivi efekti Neizravno mjerljivi efekti Nemjerljivi efekti

smanjenje zaliha sirovina i materijala poveanje obima usluivanja gostiju

bra izrada analiza i izvjea o poslovanju izrada veeg broja moguih alternativa

skraenje trajanja pripremnih radova u svim procesima u hotelu smanjenje broja poslovnih dokumenata i obrazaca poveanje koeficijenta obrtaja tekue imovine i poveanje likvidnosti

poveanje raspoloivosti poslovnih informacija

poboljanje organiziranosti hotelskog sustava u cjelosti ureivanje tokova informacija izmeu menadmenta i operativnog osoblja poboljanje kvalitete usluge u hotelu standardizacija procesa, procedura i postupaka

Ekonomija informacija, kao disciplina, nudi razliite metode kojima se analizira odnos ulaganja i efekata, kao to su npr. cost-benefit analiza, Bayesova metoda, metoda graninih trokova itd. U praksi se esto koristi i tzv. koeficijent opravdanosti investicija, koji se izvodi na osnovi cost-benefit analize. Pratei ovo podruje na razini strunog interesa, u posljednje vrijeme primjeeno je da ove metode vie nisu dovoljne. Da je efekt paradoksa uoen i u hotelskoj industriji Hrvatske, pokazuju brojni primjeri. Pitanje je naime, pridonosi li primjena informacijske tehnologije poslovnom uspjehu hotela. Informacijske tehnologije su zahtjevne po pretpostavkama koje je nuno ispuniti i ne smiju se svoditi samo na zamjenu runog rada, ve na traenje novih ideja ija je realizacija nemogua bez njih. Kao kod svih visokih tehnologija, pojavljuje se problem njihova transfera u primjenu. Poslovni sustav koji funkcionira na klasian nain i isti taj sustav ije je funkcioniranje temeljeno na suvremenoj informacijsko-komunikacijskoj opremi nije isti sustav. Tehnoloki razvitak i promjene koje on izaziva, zahtijevaju novu poslovnu filozofiju. Nova poslovna filozofija trai novu poslovnu organizaciju, a informacijska tehnologija mora biti u funkciji i poslovne filozofije i poslovne organizacije. Ukoliko to nije, ona se ve u ideji svodi na najniu razinu njezinih efekata - putem informacijske tehnologije isti posao raditi bolje. No, dometi takvog koncepta pokazuju se ogranienima. Informacijska tehnologija nudi vie - putem informacijske tehnologije raditi bolji posao, te dostii i odrati prednost pred konkurencijom. To je bitno drukiji pogled na njezinu primjenu i vodi do problema upravljanja promjenama (prikaz br.25). 62

Prikaz br.25: Podruja koja su uzroci efekta paradoksa primjene informacijske tehnologije u hotelskom poslovanju

UPRAVLJANJE PROMJENAMA

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA tehnoloki razvoj poslovna filozofija poslovna organizacija informacijska tehnologija u funkciji poslovne filozofije i poslovne organizacije

UPRAVLJANJE KVALITETOM ISO 9000 upravljanje razvojem zrelosti hotelskog proizvoda

UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKOM TRANSFORMACIJOM poslovne metodologije temeljene na informacijskoj tehnologiji prustroj poslovnih procesa (BPR)

Izvor: prilagoeno prema: Strahonja, V. i dr., Projektiranje informacijskih sustava, Zavod za informatiku djelatnost Hrvatske, Zagreb, 1992., str. 38.

Dakle, kao to je iz prethodnog prikaza vidljivo, da bi se uspjeno inio takav proces, nuno je upravljati s tri zasebna, ali meusobno isprepletena podruja: 1. upravljanje inovacijama, 2. upravljanje kvalitetom i 3. upravljanje preoblikovanjem (preustrojem) poslovanja. 1. Upravljanje inovacijama problem je upravljanja kreativnou. Nove tehnologije zahtijevaju nastanak novih ideja o oblikovanju nove poslovne filozofije. Npr. poslovanje putem interneta, uporaba elektronikog novca i dr., nove su mogunosti koje u dosadanje poslovanje donose strateko pitanje kako to iskoristiti? 2. Upravljanje kvalitetom problem je koji se svodi na prevladavanje spoznaje da je nuno neprestano podizati razinu kvalitete poslovnog sustava. O metodama kojima se to postie postoje vrlo solidna i praktina znanja. 3. Upravljanje preoblikovanjem poslovanja trei je segment istog problema upravljanja promjenama. Struktura poslovnog sustava i procesi koji se u njemu dogaaju dinamike su kategorije. Ne ini se sluajnim to je u fokus interesa stavljena metoda poslovnih procesa, pa tako i preustroj poslovnih procesa treba promatrati u tom smislu. Problem je dakle u procesu upravljanja promjenama u poslovnim sustavima, njihovoj prilagodbi mogunostima novih tehnologija, dok su nositelji ovih procesa menaderi ovih sustava, a informacijska tehnologija je samo potpora. Primjena informacijskih tehnologija vri znaajan utjecaj na odnos turistiki proizvodtrite, hotelski proizvod-trite, a istovremeno i na strategijske odluke u vezi ostalih marketing instrumenata u turizmu i hotelijerstvu. Ona je takoer imala utjecaja i na bolje informiranje i bru transakciju u razliitim podrujima aktivnosti u turizmu i hotelijerstvu, kao to su npr. rezervacije, izdavanje karata, raunovodstvene operacije, fakturiranje, informiranje, statistika, modeli za predvianje, operacijska istraivanja i sl. Globalno promatrajui, moe se govoriti o tzv. internim i eksternim operacijama. Prva skupina operacija podrazumijeva totalnu kompjutorizaciju svih aktivnosti, npr. unutar hotela (raunovodstvo, financije, kadrovska evidencija, kontroling i dr.), to se esto naziva back 63

room poslovi, dok druga podrazumijeva povezanost hotela putem elemenata marketing mixa, s trinim ambijentom kroz kompjutorsku tehnologiju i esto se nazivaju front room poslovi. Moe se zakljuiti da se strategijski prozor danas otvara za one subjekte na tritu (ili pak ue i ire turistike destinacije) koji su shvatili i na vrijeme uoili potrebe da upravljanje turistiko-hotelijerskim poslovanjem i cjelokupnom turistikom ponudom baziraju na standardizaciji, segmentaciji, globalizaciji i kompjutorizaciji svog poslovanja. Danas nema nikoga, u bilo kojem sektoru poslovanja, javnom ili privatnom, i na bilo kojoj razini, od menadmenta do izvritelja poslova u turistikoj djelatnosti na kojega ne bi utjecao sve jai utjecaj svjetske konkurencije. Tradicionalna sklonita kao to su domae odnosno regionalno trite, slubeno zatiena podruja i sl., sve vie nestaju. Za poduzea ija se uspjenost mjerila samo lokalnim standardima, odnosi se zaotravaju, a na drugoj strani nagrada za istinitu jednokratnost u svjetskom mjerilu nikad nije bila vea jer brojne promjene pospjeuju rastuu turistiku konkurenciju, a globalno trite ve je injenica. Posljedica toga je da si mnoga turistiko-hotelska poduzea ve zamiljaju svoju budunost na globalnoj razini bez obzira da li posluju sa standardiziranim globalnim turistikim proizvodom ili ne. ak sasvim mala i privatna poduzea se od svojih poduzetnikih poetaka dre globalnim i ire svoju mreu daleko preko domaih granica. Jedna od bitnih posljedica tih temeljitih gospodarskih pomaka je da nai standardi nisu vie opevaljani. Kakve god da su turistiko-hotelski subjekti postaviti standarde sebi i svojim poduzeima, sada se moraju potvrditi na svjetskom tritu. Osobno stvoreni pojam o kvaliteti usluga razlikuje se od pojma kvalitete kakvu zahtjeva sve izbirljivije i zahtjevnije svjetsko turistiko trite, odnosno turistika potranja ili njegovi pojedini segmenti. Za turistiko-hotelska poduzea, koja su svoje naine upravljanja i rukovoenja odredila spram svoje sredine ili specifinog trinog segmenta, to moe znaiti da e ih nova svjetska turistika konkurencija premaiti. Konkurencija meu poduzeima koja se bave turizmom i hotelijerstvom, u perspektivi e se odvijati naroito na podruju marketinga, upravljanja sveukupnom kvalitetom usluga (Total Quality Management), pa je vjerojatno da e se novi i transformirani poslovni subjekti, neoptereeni prijanjim postavkama organizacije proizvodno-uslunog procesa, i te kako okoristiti ako se snau u nastalim promjenama. Uvoenjem mogunosti reorganizacije proizvodno-uslunog procesa koje prua informacijska tehnologija i pojednostavljenje tog procesa, najvjerojatnije e doprinijeti da se veliki dio pojedinanih funkcija obrauje neovisno o veliini poduzea. Informacijska tehnologija i njezina adekvatna implementacija mijenja prirodu ekonomskih odnosa i uspjenost pojedinih poduzea. Ona koristi onima koji je savladaju i znaju je iskoristiti kao svoju konkurencijsku prednost, a sputava u razvoju one koji ne vide njene mogunosti i prespori su u njezinoj eksploataciji. Pri tome, ne radi se samo o razvoju poznatih tehnologija, o distribucijskim putovima i nainima rukovoenja i upravljanja poslovanjem, ve o novoj tehnologiji koja je bila moda razvijena na sasvim drugim podrujima, ali e postati faktor konkurentnosti u turistikohotelijerskoj djelatnosti. Ba te, do sada neznane tehnologije esto rue ve ustaljene odnose i mogu preko noi ponititi konkurencijsku prednost, koja se desetljeima trasira i uva. U djelatnosti turizma i hotelijerstvo, s neprekidnim proizvodno-uslunim procesom, utjecaj informacijske tehnologije oituje se prvenstveno u mijenjanju organizacijske strukture, procesa upravljanja i rukovoenja i kvalitetnom pruanju usluga sa ciljem zadovoljenja potreba turista-potroaa.79 Daljnji ekonomski poticaj za primjenu informacijske tehnologije u takvom neprekidnom procesu prua poveana mogunost pravilnog reagiranja na mnogo vei broj razliitih ulaznih podataka, pa je za uspjeno djelovanje komunikacija unutar jednog poduzea i izmeu poduzea i njegovih korisnika presudna. ivotni ciklus komponenti turistikog i hotelskog proizvoda u koje su one ugraene sve je krai, i samo ona turistiko-hotelska poduzea koja se uspiju odrati ispred svojih
79

Prohi, M., Informatika u hotelijerstvu, Zbornik radova Hotelska kua '88, Hotelijerski fakultet Opatija, 1989., str. 62.

64

konkurenata, mogu se nadati dovoljno visokom profitu kojim e pokriti znatna ulaganja u marketing, istraivanje turistikog trita i razvoj. Prema tome, turistiko-hotelska poduzea mogu dostii razinu profita potrebnog za ponovno ulaganje u istraivanje i razvoj, samo ako su sposobna voditi u procesu inovacija u svom specifinom turistikom i hotelskom proizvodu i na taj nain biti nekoliko koraka ispred svojih rivala.

3.2. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO SREDSTVO UNAPREENJA UPRAVLJANJA HOTELSKIM POSLOVANJEM

Hotelske organizacije na poetku treeg tisuljea nale su se na svojevrsnom ispitu zrelosti. Nova tehnologija sve vie ulazi u njihov djelokrug rada i mnogima se ini da im prijeti oduzimanjem klijenata. Iako su mnogi skloni rei da su uvjeti poslovanja za hotelijere iz godine u godinu sve tei, a neki kau i loiji, praksa pokazuje da potranja na turistikom tritu iz dana u dan raste, da se industrija putovanja razvija bolje i bre od veine drugih djelatnosti i da doista nema razloga ni za kakvu kolektivnu depresiju. Jasno je da se uvjeti poslovanja na turistikom tritu neizbjeno mijenjaju, pa se i hotelijeri moraju mijenjati zajedno s njima, odnosno neprestano se prilagoavati novonastalim situacijama. Pitanje je kako se pravilno postaviti i zadrati klijente, odnosno u takvoj konstelaciji snaga opstati na tritu? Hotelijeri imaju itekako veliki prostor, a time i ansu da se maksimalno profesionaliziraju, da kontinuirano podiu kvalitetu usluge i tako ne samo zadravaju stare, nego osvajaju i nove klijente. Pitanje je samo koliko je hotelijera spremno anticipirati ono to potroai od njih oekuju i imaju li snage, mogunosti, volje i znanja uhvatiti se u kotac s izazovima zapoetog tisuljea. Jednostavno reeno, hotelijeri nee u budunosti morati razvijati samo proizvode i usluge u skladu sa eljama potroaa i novim trendovima, ve e njihov uspjeh na tritu sve vie ovisiti i o njihovoj sposobnosti i mogunosti adaptacije i primjene nove tehnologije koja e im olakati pristup klijentima, ali i o marketingu, koji e pratiti njihovu ponudu i njegovom preciznijem usmjeravanju na odreene segmente potroaa. Moe se rei da uporaba informacijskih tehnologija u hotelskoj industriji predstavlja strateku perspektivu uz istodobno kapitaliziranje novih mogunosti koje te informacijske tehnologije pruaju. Informacijske tehnologije prevladavaju u svim funkcijama stratekog i operativnog menadmenta, a budui da je informacija neophodna u hotelijerskoj djelatnosti, tako informacijske tehnologije predstavljaju prilike i izazove za hotelsku industriju. S obzirom na nesigurnost utvrenu u razvoju informacijskih tehnologija u hotelskoj industriji, jedina konstanta e biti promjena. Ukoliko hotelska industrija ne unaprijedi svoju konkurentnost, koristei novonastale informacijske tehnologije i nove metode menadmenta, postoji opasnost da nove konkurentske snage uu na trite, ugroavajui time poziciju ve postojeih, dok e samo kreativni i inovativni hotelijeri moi preivjeti konkurenciju. Stoga je cjelokupni sustav informacijskih tehnologija brzo proiren kroz hotelsku industriju, te niti jedan sudionik nee izbjei udarce. Za razliku od dugotrajnih dobara, neopipljive hotelske usluge ne mogu biti psiholoki prikazane ili kontrolirane u trenutku prodaje prije kupovine. One su kupljene prije vremena njihova koritenja i daleko od mjesta konzumacije. Iz toga proizlazi da one ovise iskljuivo o prezentaciji i opisu od strane hotelske organizacije, o njihovoj sposobnosti da privuku goste. Pravovremena i tona informacija, u skladu s potrebama gostiju je obino klju zadovoljenja turistike potranje. Revolucija informacijskih tehnologija ima veliko znaenje za menadment u hotelskoj industriji, prvenstveno zbog omoguavanja efikasne kooperacije unutar hotelske industrije. Brz razvoj ponude i potranje ini informacijske tehnologije najznaajnijim partnerom i prema tome one sve vie imaju kritiniju ulogu u turistikom marketingu, distribuciji, promociji i koordinaciji.80
80

Buhalis D., Strategic use of information technologies in the tourism industry, Tourism Management, Vol. 19., No.5., 1998., str. 411.

65

Uvoenje novih tehnika u ove procese utjee i na promjenu strukture cjelokupne hotelske industrije, jer navode sektor da promjeni nain organizacije posla, njegove vrijednosti ili norme ponaanja i nain na koji vri obuku svoje radne snage. Dananje suvremeno hotelijerstvo karakterizira injenica da je klju uspjeha u brzoj identifikaciji potroaevih potreba i u pronalaenju potencijalnih klijenata razumljivim, personaliziranim i pravodobnim informacijama. Brzi rast opsega i kvalitete potreba suvremenih turista trai snane informacijske tehnologije za administraciju poveanja prometa. Turisti su postali iskusniji i zahtjevniji, te trae proizvode visoke kvalitete i vrijednost za njihov novac. Prema tome, turistike destinacije i najznaajniji predstavnici hotelske industrije trebaju nove metode da bi zadovoljili nove vrste turistike potranje. Razvoj i veliina kompleksne turistike potranje, kao i brz razvoj novih, sofisticiranih turistikih proizvoda na segmentima malih trita, zahtijevaju koritenje informacijskih tehnologija u hotelskoj industriji. Novi, iskusni, sofisticirani i zahtjevni putnici sve vie trae informacije o egzotinim destinacijama i autentinim iskustvima kao i potrebu da komuniciraju s ponuaima kako bi zadovoljili svoje specifine potrebe i elje. U cilju zadovoljenja turistike potranje i preivljavanja na dui period, nema drugog izbora nego izgraditi tehnologiju i pojaati interakciju s tritem. Informacijske tehnologije sve vie omoguuju turistima pristup pouzdanim i detaljnim informacijama, kao i mogunost rezerviranja, znatno bolji u odnosu na vrijeme, cijene i neprikladnosti traene konvencionalnim metodama. Informacijske tehnologije poboljavaju kvalitetu usluga i doprinose veem zadovoljstvu gostiju, koje sada ovisi o tonosti i razumljivosti specifinih informacija, o pristupanosti destinacije, opremi, atrakcijama i aktivnostima. To je zato to je nesrazmjer izmeu oekivanja potroaa i stvarnih iskustava manji i zbog toga su vrlo neugodna iznenaenja od strane turistike destinacije i hotelijera svedene na minimum. Uz to, mnogi drugi faktori koje pruaju suvremene informacijske tehnologije utjeu na poveanja zadovoljstva potroaa. Tako sada potroai imaju pristup znatno veem broju informacija, smanjena je birokratska hijerarhija, efikasno je poveano vrijeme koje stoji na raspolaganju potroau, mogue je prilagoavanje proizvoda kupcu i uspostavljanje novih oblika marketinga kroz uvoenje novih usluga, olakani su operativni poslovi u samim hotelskim kuama, usluge su personalizirane i konano mogua je bolja integracija odjeljenja i funkcija unutar hotelske organizacije u cilju pruanja kvalitetnije usluge. Pri tome proces sveukupnog upravljanja kvalitetom istie vrijednost analiziranja, ispitivanja i izazivanja svakog aspekta djelovanja neprestano, a ne povremeno.81 Kompjutorski rezervacijski sustavi, globalni distribucijski sustavi i sve vie ponuai preko interneta, zadovoljavaju potrebe turista zahvaljujui prikladnom pristupu i jednostavnosti usporedbe informacija. Oni pokrivaju irok raspon mogunosti putovanja, smjetaja i koritenja slobodnog vremena, opis destinacija, samostalnog kreiranja putnikih aranmana kao i prikazivanje aktualnih cijena i raspoloivosti usluga. Ove usluge takoer omoguuju trenutanu potvrdu i brzu dokumentaciju rezervacija, omoguavajui vei stupanj fleksibilnosti i mogunost rezerviranja u posljednju minutu (Last Minute Booking). Iskusni putnici su zbog toga potaknuti informacijskim rezervacijskim sustavima i poveavaju vlastitu efikasnost samostalno stvarajui vlastite proizvode.

3.3. UVOENJE NOVE INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

Tradicionalno hotelijerstvo suoava se s izazovima, pri emu se prvenstveno misli na sve zahtjevnije potroae, rastuu sloenost ljudskih potencijala, oskudnost prirodnih resursa i prodor tehnologije u posao i privatni ivot. Posljedice implementacije informacijskih tehnologija evidentne su u hotelskoj industriji, ali i u marketingu, distribuciji i operativnim funkcijama. Informacijske tehnologije predstavljaju
81

Van Hoff. H.B., Verbeeten, M.J., Combrink, T.E., Information Technology Revisted International Lodging-Industry Technology Needs and Perceptions: A Comparative Study, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 37, No. 6., 1996., str. 71.

66

realnu osnovu da se njihovim uvoenjem u hotelijerstvo povea efikasnost menadmenta, podigne produktivnost i moral proizvodno-uslunog osoblja, ali samo uz uvjet da je menadersko stajalite prilagoeno novom poslovnom okruju. Informacijske tehnologije mogu pokrenuti proces diferencijacije i prednosti cijena ali i omoguiti interaktivnu komunikaciju izmeu hotelijera i ciljnih turistikih trita. Razvoj informacijskih tehnologija pokazao je da turistike destinacije i vodee hotelske tvrtke nee moi efikasno konkurirati ukoliko ne budu sposobni promovirati sami sebe u izvanrednim elektronikim distribucijskim kanalima. Informacijske tehnologije su naime, pretvorile distribuciju u elektroniko trite gdje je traena dostupnost informacija i prisutnost svagdje, dok je omoguena interakcija izmeu vodeih kompanija i potroaa. Tri glavna vala tehnolokog razvoja su utemeljila informacijsku tehnologiju u hotelskim tvrtkama, a to su: 1. kompjutorski rezervacijski sustavi (Computer Reservation Systems - CRS) 70-ih godina, 2. globalni distribucijski sustavi (Global Distribution Systems GDS) 80-ih godina i 3. internet 90-ih godina proteklog stoljea. Iako su ove tehnologije nastale u razmaku od deset godina jedna od druge, one danas djeluju kako zajedno tako i pojedinano, kontrolirajui razliite funkcije i ciljna trita. U godinama koje slijede, globalna populacija e nastaviti s rastom i promjenom, znanost i tehnologija e se vezati za poslovanje i drutvo, a svijet e se vrsto povezati u jedinstveno trite. Kao rezultat toga, pojavit e se puno mogunosti i iskuenja, jer im netko ponudi proizvod ili uslugu da bi privukao kupca, konkurenti se natjeu pokuavajui uiniti bolje od toga.82 Rezultat toga je podizanje standarda kod osnovnih proizvoda i usluga, a u tom porastu, ono to razlikuje jednog ponuaa od drugog je pridavanje panje detaljima. To je bojno polje na kojem e hotelijeri voditi rat s konkurencijom u budunosti. Kao to je ranije navedeno, informacijska tehnologija djelotvorna je u pomaganju zaposlenima da poveaju razinu zadovoljstva gosta. S tim ciljem je i nova informacijska tehnologija uglavnom namijenjena za koritenje od strane gostiju. Sustavi koje koriste gosti (npr. prijava putem TV ekrana, automatizirani mini barovi) su predvieni da bi boravak gosta uinili to udobnijim. Oni su takoer u slubi efikasnije organizacije hotelskih funkcija, stvarajui dodatne prihode, a ponekad i smanjujui dodatne trokove (npr. to gosti vie koriste prijavu putem TV ekrana to je prijamni odjel rastereeniji, to iziskuje manju potrebu za radnicima). Treba napomenuti kako se neke popularne inovacije upotrebljavaju vie iz razloga da bi se odrao korak s konkurencijom, nego da bi se stekla prednost nad njom. Ovo znai da su tehnologije postale tako uobiajene i rasprostranjene da ih se teko moe nazvati inovacijama. Za neke od najpopularnijih inovacija postoji veliki zahtjev potroaa i u stvari njihova je ponuda nuan uvjet zadravanja trinog udjela. Sve ovo sugerira da neke inovacije mogu tek poveati trokove poslovanja i to bez znaajnije ekonomske dobiti, a ne omoguuju konkurentnost. Tijekom posljednjih nekoliko godina znaajno se izmijenio opi pogled na ulogu informacijske tehnologije u poslovanju, s njezina tradicionalnog funkcionalnog poloaja pomonog odjela, prema onome to korjenito proima i utjee na temeljnu djelatnost poduzea. Informacijska tehnologija ne samo da djeluje na vienje kako se vodi poslovanje, nego i na nain na koji se sredstva troe.83 Okosnicu za procjenjivanje investicija ine tri osnovna kriterija: unapreuje li investicija uslugu na nain za koji potroa ne mari, je li inovacija u uslugu brzo kopirana, producira li investicija eljenu potroaku razinu usluge. Ovi kriteriji pomau u prepoznavanju propalih investicija za poboljanje kvalitete usluge. Primjerice, nije neobino da hotel plati za novu ili unaprijeenu uslugu koja realno ne poveava zadovoljstvo gosta i njegovu vjernost hotelu. Pokazuje se, takoer, da se mnoge uslune inovacije vrlo lako kopiraju te ne pruaju konkurentnost za niti jedan samostalni objekt ili lanac
82 83

Cetron, M., Changing customers, changing strategies, IH&RA 36. Congress Report, Paris., 1998., str. 5. Collins, E.G.C., Devanna M.A., Izazovi menadmenta u XXI. stoljeu (prijevod), Mate, Zagreb., 2002., str. 160.

67

objekata. Vedrija strana je da neke od inovacija mogu biti generator profita (pay TV, video playeri i iznajmljivanje filmova), a neke omoguavaju utedu na trokovima radne snage (sustavi za buenje, elektronsko zakljuavanje vrata i dr.). Svi su izgledi da e budue inovacije biti sline onima u sadanjoj irokoj uporabi, tj. da e imati snaniji zahtjev od gostiju/potroaa, biti e generator profita ili e smanjiti trokove radne snage. Bitno je i to da e one biti lake za kopiranje, dostupnije, nee omoguavati prednost u konkurenciji ve e pomagati ouvanje sadanjeg trinog udjela. U hotelskoj industriji razlikovanje proizvoda postaje sve tee stoga to sve vie razliitih marki popunjava svaki novi segment koji se razvija. Gostima se omoguava iroki izbor u gotovo svim tritima. Kako razlikovanje postaje sve tee, hotelska poduzea su prisiljena razmatrati kvalitetu usluge kao faktor konkurentnosti, iako je mogue da hotelijeri unapreuju svoju kvalitetu usluge, ali samim time ne stjeu konkurentsku prednost. Naime, kako se sve tehnoloke inovacije lako kopiraju, svaka prednost konkurencije kratkog je vijeka. Budue investiranje u tehnoloke inovacije vjerojatno nee omoguiti vodeu ulogu u konkurenciji, ali ima tendenciju da unaprijedi ukupnu razinu usluga unutar postojee hotelske industrije. Pritom, elementi pokretakih snaga, koji donose promjene, mogu se pronai meu sljedeim: ubrzanje promjena, novi model kupca, potreba za vie znanja o kupevim individualnim potrebama, kupci koji tee veoj moi, trine cijene kontroliraju kupci, a ne dobavljai, porast informacijskih posrednika, dodavanje vrijednosti kroz nematerijalne stvari, nova industrija i struktura poduzea, posao nikad nije dovren, ivotna vrijednost kupca, cyber marketing. Moe se zakljuiti da nadolazee promjene zahtijevaju od menadera u hotelskoj industriji nove vjetine i strategijsko promiljanje. Kako bi se predvidjele promjene potrebno je identificirati kljune promjene, istraiti njihovu dinamiku, pregledati konkurentske metode i procijeniti spremnost hotelskih poduzea da prihvate promjene koje e se deavati u ovom tisuljeu. Otroumniji kupci, agresivni konkurenti, zahtjevni vlasnici, nove tehnologije, samo su neki od trendova koji mijenjaju pravila marketinke igre i nagovjetavaju kako e se hotelske tvrtke predstavljati na tritu u ovom stoljeu. Poruke koje su slane dosadanjim kupcima takoer se moraju mijenjati. U prijanjem istraivanju prodaje, naglasak je bio na isticanju koristi proizvoda. Sada kupac eli rjeenja, a rjeenje mora biti najbolje, najbre, najvee i najjeftinije ili e on otii negdje drugdje. Tako da sada kompanije takoer vre preispitivanje svojih poruka, na nain da dosadanji monolog, kao model istraivanja trita, treba zamijeniti s modelom dijaloga koji e imati redovitu povratnu spregu, esto linijsku. Uspostavljanje dijaloga s kupcem sada predstavlja kritinu komponentu, a kljuni izazovi su: upravljanje trokovima distribucije, analiza kupaca, razmatranje poslovnog modela, kontrola tehnologije, procjena novih medijskih mogunosti. U dosadanjem zlatnom trokutu ugostiteljstva i turizma, u kojem svaki kut predstavlja financije, zaposlenike ili goste, ranih 70-ih godina proteklog stoljea, gost je bio taj iji se kut nalazio na vrhu, da bi 80-ih stavili radnike na vrh, dok se sada ponovno vri rotiranje i financije prelaze na vrh.

68

Meutim, predvia se da e gosti opet biti na vrhu, u vrijeme pojedinanog marketinga, te da e se novonastajui dohodovni menadment i distribucijska sredstva stvarati tako da veu panju posvete lojalnosti i zadovoljstvu kupca. Zlatni trokut ugostiteljstva i turizma uskoro e se promijeniti u zlatni krug, u kojem niti jedan kut nee biti na vrhu, a svi e, i gosti i radnici i financije, imati koristi pruajui kompletne usluge kupcu kroz pojedinani marketing, za kojeg se moe rei da je marketing prave stvari pravoj osobi u pravo vrijeme s pravom cijenom. Da bi to postigli, hoteli bi trebali: 1. kreirati bazu podataka, 2. stvoriti sustave koritenja podataka i nakon toga 3. odluiti koja taktika komunikacijska sredstva treba koristiti da se stigne do kupca. Od svih znaajnih promjena na tritu, najvanija je ta da kupac sada zna znaenje vrijednosti. Kupac je glavni, zna svoju tekuu vrijednost i oekuje dodanu vrijednost. Marketing ne moe dokazati adekvatnost za osvajanje ovog tipa kupca. Konkurencija je znatno vea (i lokalna i globalna), informacija je posvuda, promjene su nepredvidive kao i odgovornost konkurenata, pojavljuju se novi medijski kanali, marketinki fondovi su ogranieni i podijeljeni. Za postizanje ukupnog uspjeha, opseg strategije menadmenta prema kupcu treba biti integriran cjelokupnim poslovnim i tehnolokim strategijama, zajedno sa snanim uvjerenjem vrijednosti za novac. To moe biti dio dugoronog cilja kao i spremnost na promjene. Menadment sustavi predstavljeni kasnih osamdesetih i ranih devedesetih godina proteklog stoljea usmjereni osvajanju gosta pripadaju povijesti, a marketinki podaci usavravaju se u baze podataka i slue dalje za utjelovljenje prava na njih irom hotelskih grupa (lanaca). Uspjeh se postie kroz kvalitetu podataka koji idu u raunalne sustave i menadment baze podataka, pri emu informacijska tehnologija otvara vie trita i pribliava vie stvari posvemanjoj transparentnosti i sve veoj globalizaciji, nego to je to do sada bio sluaj. Meutim, osnovna potreba je osigurati usluge gostima i pridobiti naklonost gosta a dobivanje tonih marketinkih podataka sastavni je dio menadmenta i preduvjet za privlaenje gostiju. Kljuna komponenta marketinkog pristupa, dakle bit e sposobnost zadravanja pravih (stvarnih) podataka o potroaima. Jo vanija e biti sposobnost integriranja svih tih sustava u hotelski rezervacijski sustav i u cjelokupnu strategiju za poboljanje pruanja usluga potroaima te maksimalizaciju profita.

3.4. POSLOVNE I PROCESNE FUNKCIJE HOTELA

POJAM I DEFINICIJA POSLOVNIH FUNKCIJA HOTELA
Rije funkcija je latinskog porijekla84 (lat. functio), a znai vrenje neke slube, djelovanje, djelatnost, obavezu, dunost ili posao. Pojam funkcije moe se povezati i s poloajem u slubi, odnosno specifinim radom organa i uope rad organizma, pa je funkcionalan onaj, koji dobro obavlja svoju funkciju, koji nema suvinih dijelova (svrsishodan i racionalan).85 U raznim znanstvenim disciplinama i oblastima ivota, funkcija ima razliito znaenje. Na ovom mjestu, interes je usmjeren na njezino znaenje u organizaciji poslovanja hotela. Globalni zadatak hotelskog poslovanja je zadovoljavanje potreba gostiju u uslugama smjetaja, prehrane i drugim hotelskim uslugama. Da bi se ovaj zadatak u organizaciji mogao uspjeno obaviti, on se ralanjuje na vei broj operativnih poslova. Isti i slini meusobno povezani operativni poslovi se grupiraju u manji ili vei broj skupina koji se nazivaju funkcijama. Definiranjem predmeta poslovanja globalno je takoer definiran cjelokupni zadatak organizacije. Za potrebe projektiranja organizacijskog modela mora se cjelokupni zadatak ralaniti na pojedine aktivnosti. Za ralanjivanje cjelokupnog zadatka mogu se upotrijebiti razne metode indukcije i dedukcije. Deduktivne metode su za to prikladnije, jer se polazi od opih ka posebnim specifinim zadacima, koji su prikladni za organizacijsko projektiranje.
84 85

Ani, ., Klai, N., Domovi, ., Rjenik stranih rijei, Sani-Plus, Zagreb, 1998., str. 472. Ani, V., Rjenik hrvatskog jezika, Novi liber, Zagreb, 1998. str. 239.

69

Djelomine zadatke definira se postepeno, na viim razinama ralanjivanja su grublja, a na niim razinama sve konkretnija. Prvi stupanj ralanjivanja zadataka je ralanjenje na poslovne funkcije. Zato e se u ovom dijelu rada pokuati definirati pojam poslovne funkcije. Prvi problem s kojim se mogue susresti pri definiranju toga pojma, terminoloke je naravi. Neki autori govore o funkcijama kao o generikom pojmu, kojim oznaavaju sve pojedinane funkcionalne procese u organizaciji. Nailazi se takoer na razlikovanje izraza organizacijska funkcija, organizacijski zadatak i organizacijska uloga. Pod organizacijskom funkcijom ili funkcijom u organizaciji moe se podrazumijevati djelomini radni proces u sastavu zaokruene cjeline procesa u hotelu koji je neophodan i objektivno nuan za cjelokupni hotel. Pod organizacijskim zadatkom ili zadatkom u organizaciji podrazumijeva se svjesno odreen sadraj, zamiljeni radno-stvaralaki proces u hotelu, koji je dodijeljen na izvoenje jednom lanu ili veem broju lanova hotela. Pod organizacijskom ulogom moe se smatrati stvarno obavljanje nekog djelominog radnog procesa u hotelu jednog ili vie lanova hotela kao istinski stvarni radno-stvaralaki doprinos tih lanova. Cjelokupno poslovanje, kao cjeloviti proces organizacije odraava se u njenom predmetu poslovanja. Svaka oranizacija mora poslovati u skladu sa svojim predmetom poslovanja. Zadaci, naroito uslune organizacije, kao to je hotel, poslovne su prirode. Zato su i procesi koji se u organizaciji odvijaju, poslovni procesi. Od predloenih izraza ovom je tumaenju najblii izraz poslovna funkcija, koji e se zato i upotrebljavati. Na prvom stupnju, cjelokupno poslovanje ralanjuje se na poslovne funkcije kao djelomine funkcionalne poslovne procese. Tako poslovna funkcija predstavlja zaokruenu cjelinu, odnosno dio cjelokupnog poslovnog procesa. Izraz poslovna funkcija nije jednoznano odreen. To uzrokuje odreenu pojmovnu pometnju u organizacijskoj teoriji i praksi. esto se takoer mijeaju pojmovi funkcija i sluba. Za takva shvaanja karakteristino je da se poslovne funkcije poimaju kao odreene skupine ljudi posebne strunosti, koji odreenim sredstvima obavljaju odreene zaokruene zadatke, koji predstavljaju dijelove cjelokupnog zadatka organizacije. Funkcija se ne svodi na radnu skupinu ljudi posebne strunosti, koja odgovarajuim sredstvima obavlja posebni zadatak, jer funkcija obuhvaa prije svega poslove, kojima se realizira taj posebni zadatak.86 U takvom razmatranju poslovne funkcije, ne uzima se u obzir razlika izmeu funkcija i zadataka, koji su dodijeljeni na izvoenje jednom nositelju ili veem broju nositelja u organizaciji. Takva shvaanja samo poveavaju pojmovnu zbrku. U novijim definicijama izraza poslovna funkcija sve se rjee susreu. Znaajnije definicije izraza poslovna funkcija mogu se podijeliti u dvije skupine: a) jedna skupina autora navodi da je poslovna funkcija vei ili manji skup srodnih, ili istovrsnih ili istorodnih poslova, dok b) druga skupina autora pod poslovnom funkcijom podrazumijeva razliito meusobno povezane i ovisne poslove. Da bi se pojam funkcije to bolje objasnio i definirao, navode se neke karakteristine definicije. tambuk87 za funkcije u poduzeu kae da su to grupe srodnih ili slinih poslova, koji se obavljaju u okviru predmeta poslovanja poduzea i da podjela poslova u poduzeu na funkcije, uz odgovarajuu organizaciju (funkcija) ima za cilj da se postignu to bolji ekonomski rezultati u poslovanju. Jaeger88 kae da je funkcija s organizacijskog gledita skup istovrsnih ili srodnih radnih operacija, koje predstavljaju odreeno radno podruje u poduzeu i odreeni dio cjelokupnog zadatka poduzea.

86 87

Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krlea i Masmedia, Zagreb, Zagreb, 1995., str. 253. tambuk, M., Osnove ekonomike poduzea s posebnom ekonomikom ugostiteljskih poduzea (I-III dio), Via ekonomska kola ugostiteljskog smjera, Opatija, 1966., str. 15. 88 Jaeger, A., Teorijske osnove organizacije poduzea, Informator, Zagreb, 1966., str. 171. (preuzeto iz Ivanko, ., Metodologij a unapreivanja organizacije, Zavod za produktivnost, Zagreb, 1982., str. 199.

70

Babi89 misli, da lanovi organizacije, radi lakeg i uspjenijeg izvravanja zajednikih zadataka poduzea, izmeu sebe razdijele poslove i potivajui naelo podjele rada svaki od njih obavlja neku posebnu funkciju u opsegu i na nain koji je zavisan od cjelokupnog zadatka poduzea. Lipovec90 govori o organizacijskoj funkciji ili ulozi kao odnosu skupine ljudi u organizaciji poduzea. Kosiol91 funkciju shvaa kao sintezu djelominih zadataka, povezanih subjektom, kad kae da je funkcija zadatak subjekta. Kamui92 definira poslovnu funkciju kao dio potrebne djelatnosti poduzea, i to takav dio koji nema samostalnog smisla, odnosno cilja, nego je njegov znaaj uvijek u tome da pridonosi izvrenju cjelokupnog zadatka. Dalje kae da poslovna funkcija predstavlja odreeni struni ili radni aspekt neke poslovne djelatnosti, a esto puta istovremeno i neku fazu te djelatnosti, ako je polazna osnova formula, odnosno shema poslovnog procesa. Turk93 poistovjeuje funkcionalne poslovne procese s poslovnim funkcijama. Vidmar94 kae da je poslovna funkcija dio ukupnog procesa poslovanja poduzea, koji kao sintezu djelominih zadataka u zaokruenom djelominom poslovnom procesu, mogu obavljati odgovarajui osposobljeni subjekti nositelji zadataka. Radii95 funkciju definira kao stalnu aktivnost na obavljanju skupina istovrsnih, meusobno povezanih poslova kojima se ostvaruje dio ukupnog zadatka hotelske organizacije. Novak ovako definira funkciju: Funkcija obuhvaa skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja poseban zadatak poduzea. To znai da za definiranje funkcija nije toliko bitno da li se radi o srodnim ili razliitim poslovima, koliko je bitno da se radi o uzajamno povezanim poslovima odnosno radnim operacijama. Ba ta povezanost poslova na ispunjavanju posebnih zadataka ima odluujui utjecaj na taj skup poslova, bez obzira da li vie srodnih ili razliitih poslova predstavlja funkciju. Isto tako, funkcija nije odreena skupina ljudi posebne strunosti, koja sa odgovarajuim sredstvima obavlja poseban zadatak, jer funkcija obuhvaa sve poslove s kojima se izvrava taj posebni zadatak. Ako bi se u vezi s tim htjelo ukratko definirati funkciju, moglo bi se rei da je ona specifian oblik posebnog zadatka poduzea.96 Izmeu spomenutih definicija pojma poslovne funkcije ini se da je definicija M. Novaka najprikladnija. Da su kod poslovne funkcije u pitanju razliiti, meusobno povezani poslovi, moe se provjeriti u praksi, na bilo kojem predmetu poslovanja. Operacionalna definicija poslovne funkcije, koja bi omoguavala oblikovanje opeg modela poslovnih funkcija mora se zato zasnivati na ve poznatim definicijama, koje podrazumijevaju poslovnu funkciju kao razliite meusobno povezane zadatke. Za izvoenje vlastite definicije poslovne funkcije, potrebno je odgovoriti na pitanje, kakvi zadaci odreuju sadraj poslovne funkcije. Svaki djelomini zadatak svakako ne, pa se kod toga moe poi od konstatacije da funkcija predstavlja sintezu djelominih zadataka. Osnovni element za definiranje pojma poslovne funkcije moe biti samo sintetiki zadatak, ali ne cjelokupni zadatak organizacije, nego djelomino sintetiki zadatak. Sintetiki djelomini zadaci su meusobno ovisni, jer njihovo izvravanje osigurava izvravanje cjelokupnog zadatka. Dok svaki izvrni zadatak ima svoj proces izvravanja na odreenom objektu, dotle djelomine zadatke u organizaciji obavljaju razni nositelji zadataka. Kod toga se ne misli na konkretne nositelje, nego na zamiljene nositelje, jer je zadatak trajne prirode, a nositelji se mogu mijenjati. Obavljanje djelominih zadataka u djelominim poslovnim procesima osigurava izvrenje cjelokupnog zadatka u cjelokupnom poslovnom procesu, koji omoguava organizaciji ostvarenje postavljenih ciljeva. Razumije se da djelomini zadaci i djelomini procesi moraju biti meusobno povezani, a njihovo izvravanje usklaeno. Znai, ako je poslovna funkcija

89 90

Babi, ., Uvod u ekonomiku poduzea, kolska knjiga, Zagreb, 1967., str. 2-5. Lipovec, E., Teorija organizacije, Univerza v Ljubljani Ekonomska fakulteta, Ljubljana 1974., str.38 91 Kosiol, E., Temelji i metode istraivanja organizacije, Informator, Zagreb, 1972., str. 12. 92 Kamui, M., Poslovni oziroma podjetniki proces, Moderna organizacija, br. 9, Kranj 1971., sr. 697. 93 Turk, I., Ekonomika podjetja, Cankarjeva zaloba, Ljubljana, 1969., str. 21-23. 94 Vidmar, J., Teoretska koncepcija organizacionog modela prodajne funkcije u industrijskom preduzeu, Ljubljana, 1974., doktorska disertacija, str. 53. 95 Radii, F., Ekonomika i organizacija poslovanja u hotelijerstvu, O. Kerovani, Opatija, 1988., str. 134. 96 Novak, M., Organizacija rada u socijalizmu, Informator, Zagreb, 1974., str. 136.

71

djelomini zadatak, koji se izvrava u djelominom poslovnom procesu, onda je takav zadatak ili proces pojavni oblik podjele rada. Polazei od specifinosti hotela kao temeljnog reprezentanta hotelijerstva, karaktera poslovanja i usluga koje se u njemu pruaju, poslovi se u hotelskoj organizaciji mogu organizirati u slijedee temeljne poslovne funkcije: 1. funkcija upravljanja, 2. funkcija rukovoenja, 3. funkcija izvravanja. Nastavno navedenom, funkcionalna organizacijska stuktura je takva vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u poduzeu, te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavlja prema odgovarajuim poslovnim funkcijama u poduzeu. U svakoj, tako formiranoj, funkcionalnoj organizacijskoj jedinici, objedinjeno je obavljanje srodnih ili slinih poslova kao to su: 1. funkcija razvoja, 2. kadrovska funkcija, 3. funkcija marketinga i prodaje, 4. funkcija nabave, 5. financijsko-raunovodstvena funkcija, 6. funkcija kontrole i dr. U funkcionalnoj organizacijskoj strukturi svaka organizacijska jedinica obavlja odreeno funkcionalno podruje, ali za poduzee (hotel) u cjelini. To znai da e nabava, organizirana kao sektor, sluba ili odjel, obavljati poslove nabave za potrebe cijelog poduzea. To isto vrijedi i za obavljanje poslova ostalih poslovnih funkcija odnosno ostalih funkcionalnih organizacijskih jedinica. Da li e pojedina poslovna funkcija, iji su radnici objedinjeni u odgovarajuu organizacijsku jedinicu, dobiti neki naziv (sektor, sluba, odjel, odsjek, referada) ili ne, irelevantno je sa stajalita oblikovanja funkcionalne organizacijske strukture.97 Za tu vrstu strukture bitno je da te organizacijske jedinice doista predstavljaju funkcionalne organizacijske jedinice. Funkcionalna organizacijska struktura je tradicionalni model sustava veza i odnosa u tvrtki.98 Organizacijske jedinice formirane su prema poslovnim funkcijama i skupinama poslova, kao to su npr. marketinki, financijski, kadrovski, te proizvodno-usluni (priprema i pruanje ugostiteljskih usluga). Ove skupine poslova obavljaju organizacijski dijelovi poduzea pod razliitim nazivima (sektori, odjeli, profitni centri). Inae, funkcionalna organizacijska struktura je najrasprostranjeniji i najee upotrebljavani oblik organizacijske strukture u hrvatskim hotelskim poduzeima (primjer iz prikaza br.26).

97 98

Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993., str. 125. Radii, F., Poduzetniki menedment u turizmu, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997., str. 110.

72

Prikaz br.26: Funkcionalna organizacijska strukture hotelskog poduzea

SKUPTINA d.d. Predsjednik Skuptine

NADZORNI ODBOR Predsjednik NO lanovi NO

GLAVNA /VRHOVNA UPRAVA Predsjednik Uprave lanovi Uprave

SEKTOR MARKETINGA I PRODAJE

SEKTOR NABAVE

SEKTOR OPIH, PRAVNIH I KADROVSKIH POSLOVA

SEKTOR RAZVOJA

FINANCIJSKORAUNOVODSTVENI SEKTOR

SEKTOR INFORMATIKE

CENTRI ODGOVORNOSTI

PROFITNI TROKOVNI USLUNI INVESTICIJSKI

73

Funkcionalna podjela jo se naziva i tradicionalnom odnosnom klasinom, jer ona predstavlja prvi i najstariji sustav strukturiranja organizacije. Hotelska poduzea u Hrvatskoj zapoinjala su svoj ivot funkcionalnom strukturom, a s vremenom, uslijed rasta i razvoja prelaze na druge oblike strukture. Na prikazu br.27 grafiki je prikazan oblik tradicionalne organizacije koja je stereotip za organizacije koje djeluju u manje konkurentnim vremenima. Stvarno, jo danas postoji vrsta takvih organizacija u hotelskim poduzeima, meutim takve tradicionalne organizacije nazaduju i ne mogu zadovoljiti nove organizacijske izazove, pa e i nestati u skorije vrijeme ako se ne promijene. U vrijeme otvaranja hotelijerstva svjetskoj konkurenciji, takve tradicionalne organizacije zatekle su se u opasnosti. Druga vrsta organizacija je tzv. nastajua, moderna (nova) organizacija (prikaz br.28). Takvih organizacija je jo uvijek jako malo, iako su u mnogim hotelskim poduzeima zapoeli s prvim promjenama u tom smjeru. Nove organizacije su one koje se mogu uspjeno takmiiti na daleko konkurentskijim, mijenjajuim i nemirnim tritima. Struktura, oblik, procesi i vitalnost tih modernih organizacija su posve drugaiji. Transformacija tradicionalne organizacije u modernu organizaciju, danas je jedan od najveih izazova za menadment u hotelijerstvu. Prikaz br.27: Tradicionalna (hijerarhijska) organizacija
Najvie rukovodstvo

Ostali zaposleni

Gosti - korisnici usluga

74

Prikaz br.28: Moderna (horizontalna) organizacija

Najvie rukovodstvo

Menadment SPJ Menadment na razini procesne funkcije

Menadment odjeljenja

Menadment najnie razine Izvritelji procesa (operativna razina)

Gosti - korisnici usluga

SBU = Strategic Business Unit (strateka poslovna jedinica)

Prethodni prikazi ukazuju na bitne razlike u: lociranju moi i odluivanja, broju razina izmeu najviih (top menadment) i onih u prvim redovima, protoku informacija i prisnosti odnosa izmeu korisnika usluga i organizacije u cjelini. Sve poslovne funkcije su u meusobnoj veoj ili manjoj mjeri u izravnoj vezi, no unato toga moe se govoriti o znaajnoj samostalnosti svake funkcije. Ovakvom organizacijom obavljanja poslovnih funkcija osigurano je prvenstveno: 1. funkcioniranje cjelokupne organizacije, 2. stabilnost poslovnog sustava u cjelini i u sluaju da pojedina funkcija zapadne u potekoe i 3. relativno jednostavno utvrivanje uzroka za nastale potekoe u pojedinoj funkciji, pa i odgovornost za subjektivne propuste. Potrebno je napomenuti da su sve organizirane funkcije, koje postoje u odreenom hotelskom poduzeu, podjednako vane u procesu rada iz ega proizlaze jednaka prava i odgovornosti za menadere kao nositelje rukovodne funkcije (direktore Sektora i direktore profitnih centara). Slabosti funkcionalne organizacijske strukture,99 oituju se u: 1. sporoj prilagodbi te strukture promjenama u poslu i okolini; 2. rascjepkanosti poslova i oteanosti njihove koordinacije; 3. odsutnosti suradnje i timskog rada izmeu funkcionalnih rukovoditelja; 4. sporom i neadekvatnom donoenju odluka; 5. razvuenost linije koordinacije i komunikacije; 6. odsutnosti odgovornosti funkcionalnih rukovoditelja za krajnji poslovni rezultat organizacije; 7. neprikladnosti za formiranje sposobnih funkcionalnih rukovoditelja. Glavna je prednost funkcionalne podjele to je ta metoda logina i potvrena dugom primjenom. Ona je ujedno najbolji nain kojim se moe osigurati da menaderi na vrhu brane mo i ugled temeljnih djelatnosti poduzea.100 To je menaderima pojedinih funkcija vano, jer oni na sve strane vide presezanja slubi poduzea i uslunih skupina, to ponekad ugroava sigurnost glavnih linijskih rukovoditelja. Jo je jedna prednost funkcionalne podjele to slijedi naelo specijalizacije po zanimanjima i time pridonosi efikasnosti u koritenju ljudi.
99

100

Radii, F., Poduzetniki menedment u turizmu, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997., str. 253. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, Mate d.o.o. (prijevod), Zagreb, 1994., str.268.

75

Na kraju ovog dijela a temeljem izloenog, moe se predloiti definicija poslovne funkcije hotela i rei da je to skup povezanih i meusobno ovisnih djelominih zadataka koje obavljaju osposobljeni izvritelji zadataka u zaokruenom djelominom poslovnom procesu.

POJAM I DEFINICIJA PROCESNIH FUNKCIJA HOTELA

Rije proces101 potjee od latinske rijei processus i oznaava tijek, put i nain kojim neto postaje ili biva, odnosno razvitak ili postupak. Proces se u najirem znaenju moe definirati102 i kao zakonomjerni slijed stanja, faza, pojava i sl., odnosno kao ukupnost radnji koje se obavljaju da se dobije odreeni rezultat (proizvodni proces, proces prerade i dr.). Proces je skup povezanih aktivnosti, koji zajedno ine vrijednost za korisnika. U tradicionalnim tvrtkama procesi su razdijeljeni meu razliitim organizacijskim jedinicama i kao takvi gotovo nezamijeeni a kamoli upravljani. Meutim procesi su ustvari ono to tvrtke obavljaju i oni su sredstvo pomou kojih tvrtke kreiraju vrijednost za svoje korisnike. Danas se moe svjedoiti uestalim reorganizacijama, pa umjesto da se najprije dizajnira procese a tek nakon toga postavi organizacija, koja e sluiti da procesi dobro funkcioniraju, radi se upravo obrnutim putem. Poslovni su procesi smjeteni unutar svojih granica, no sposobni su prihvatiti jedan ili vie inputa i stvoriti outpute (rezultate) za svoju okolinu. Sastoje se od aktivnosti koje se poduzimaju radi stvaranja vrijednosti za kupce. Kontroliraju ih i koordiniraju upravljaki procesi radi ostvarenja poslovnih ciljeva. Infrastukturnu pomo poslovnim procesima omoguavaju procesi podrke. U tradicionalnim se organizacijskim strukturama poduzea promatraju kroz vertikalne funkcionalne granice razliitih odjela (kao to su marketing, proizvodnja, financije) koji su esto samodostatni s nastojanjem da sami stvore vertikalne kontrolne i upravljake kanale. Meutim, poslovni procesi vrlo esto horizontalno presijecaju sve te vertikalne funkcionalne granice. Poslovni su procesi izvor zastoja u ovim popreno funkcionalnim putovima i u prolosti su rijetko dokumentirani. Posljedica ovog drukijeg horizontalnog pogleda potraga je za korporacijskom transformacijom i proboj ka fleksibilnijim i timski baziranim (horizontalnim) organizacijama. Kao organizacijska ila kucavica, djelotvornost poslovnih procesa utjecat e na usluge gostima, kvalitetu i profitabilnost. Cilj menadera u poduzeima je uspjenost i konkurentnost na tritu, smanjenje trokova proizvodnje, poveanje profita. Orijentacija ka trinom gospodarstvu neminovno zahtijeva vane promjene u poslovanju poduzea a mijenjanje postojeeg poslovnog sustava osnovni je preduvjet budue efikasnosti i konkurentnosti. Fokus promatranja je proiren, ne promatraju se vie zadaci, poslovi, ljudi ili strukture, ve iskljuivo procesi. Tako Hammer i Champy103 za proces navode da je to skup aktivnosti koje koristei odgovarajue ulaze stvaraju izlaz koji ima odreenu vrijednost za kupca. Harrington104 smatra da se poslovni proces sastoji od niza logiki povezanih zadataka, koji koriste resurse organizacije da bi ostvarili unaprijed definirane rezultate. Vuki105 smatra da proces predstavlja niz aktivnosti ili ponaanje za ije je izvoenje potrebno neko vrijeme. Pri tome je nuno razlikovanje nekoliko pojmova bitnih za izvrenje procesa: 1. procedure opisuju to treba napraviti u odreenoj situaciji, 2. funkcije su dijelovi organizacije (osoblje i resursi) kojima su pridruene odreene odgovornosti, 3. resursi izvode aktivnosti, koriste se u nekom procesu,
101 102 103

104 105

Ani, ., Klai, N., Domovi, ., Rjenik stranih rijei, Sani-Plus, Zagreb, 1998., str. 1163. Ani, V., Rjenik hrvatskog jezika, Novi liber, Zagreb, 1998., str. 904. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manivesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993., str. 11. Harrington, H.J., Business Process Improvement, McGraw-Hill Book Company, New York, 1984., str. 127. Bosilj Vuki, V., Informacijski sustav kao potpora restrukturiranju poduzea, asopis Poslovna analiza i upravljanje", broj 1/96, str. 39.

76

4. entiteti (objekti) su elementi koji prolaze kroz proces i tom se prilikom transformiraju (na ulazne elemente djeluju procesi i nastaju izlazni elementi). Naravno da se uvijek podrazumijeva mogunost dekompozicije procesa na podprocese zbog preciznijeg definiranja procesa i dobivanja preciznijih rezultata simulacije. Svaki se proces ili podproces dalje ralanjuje na aktivnosti. Aktivnosti su objekti na najnioj razini, one se ne mogu dalje ralanjivati, pridrueno im je odgovarajue ponaanje, a za vrijeme odvijanja aktivnosti koriste pripadajue resurse. Resursi mogu biti ljudi, oprema, ureaji, prostorije, bilo to potrebno za odvijanje aktivnosti (prikaz br.29). Uz resurse uvijek se navodi podatak o kapacitetu jedinice resursa (npr. hotel ima 100 smjetajnih jedinica). Svaki resurs moe imati i svoj plan iskoritenja. Entiteti koji prolaze kroz proces mogu biti fizike jedinice (sirovine, namirnice) ili informacijske jedinice. Prikaz br.29: Meusobni odnosi procesa, resursa i entiteta

ENTITET (sirovine, namirnice, informacije)

ENTITET (usluga)

PROCESI

(smjetajne jedinice, osoblje, oprema, ureaji)

RESURSI

Izvor: Prilagoeno prema Bosilj Vuki, V., doktorska disertacija, Fakultet organizacije i informatike, Varadin, 1995.

Procesno orijentirana funkcionalna struktura predstavlja podvrstu funkcionalne organizacijske strukture u kojoj se organizacijske jedinice formiraju prema fazama procesa proizvodnje, odnosno prema fazama tehnolokog procesa.106 U osnovi je funkcionalna, samo se organizacijske jedinice, umjesto prema poslovnim funkcijama, formiraju prema procesnim funkcijama. Postoje tri tipa poslovnih procesa (prikaz br.30):107 1. procesi upravljanja, 2. procesi podrke i 3. sredinji procesi. Procesi upravljanja utjeu na procese podrke i sredinje procese. Procesi podrke su oni kojima se zadovoljavaju interne potrebe: potrebe zaposlenih, potrebe za izvrenje proizvodno-uslunog procesa i dr. Sredinji procesi usmjereni su na zadovoljavanje potreba gostiju, odnosno gosti postaju fokus interesa. Procesi su oduvijek sastavni dio poduzea, vrlo rijetko se opisuju i analiziraju, jer su nevidljivi i neopipljivi a najee im se dodjeljuju imena. Za razliku od procesa, funkcije je puno

106 107

Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krlea i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 735. Ould, M.A., Business Processes: Modeling and Analysis for Reengineering and Improvement, Wiley, 1995., str., 28.

77

jednostavnije opisivati, jer se pridruuju ljudima (direktor, ef odjela) i slubama (sluba prodaje, proizvodni pogon). Prikaz br.30: Tipovi poslovnih procesa
Upravljaki procesi

Sredinji procesi

Zahtjevi gostiju

Zadovoljenje potreba gostiju

Procesi podrke

Izvor: Prilagoeno prema Ould, M.A., Business Processes: Modeling and Analysis for Reengineering and Improvement, Wiley, 1995., str., 28.

Da bi se maksimizirali uinci poslovanja, potrebno je fokusirati se na temeljne poslovne procese iji je uinak izravno vezan na gosta, prije nego na procese potpore koji su samo interne prirode. Koncentriranjem na takve procese mogu se brzo uoiti i ukloniti aktivnosti nedodane vrijednosti i na taj nain poveati djelotvornost. Tradicionalnim putem, ukinule bi se ili smanjile neke poslovne funkcije, to ni u kom sluaju ne bi dalo isti rezultat. Na taj se nain procesi odvajaju od pojedinih odjela i ukazuju na participaciju veeg broja odjela u jednom procesu. Promatranje hotela kroz njegove procese daje vjerodostojniju sliku poslovanja. Hijerarhijska organizacija poslovanja i podjela na poslovne zadatke onemoguavaju cjeloviti pregled poslovanja. Zaposleni u hotelu promatraju samo svoju ulogu unutar organizacije, nemaju predodbu cjelovitog, zaokruenog procesa i ne mogu zbog nedostatka potrebnih informacija poduzeti odgovarajue organizacijske promjene. Kao poseban poticaj modeliranju poslovnih procesa jesu novi uvjeti na turistikom tritu u posljednjih godina: 1. porast ponude, 2. konkuretski uvjeti prodaje, 3. razvoj globalne, svjetske distributivne mree, 4. dobra informiranost gostiju, 5. elje gostiju da zadovolje individualne (unikatne, specifine) potrebe. Promjene na tritu zahtijevaju i promjene u organizaciji poslovanja. Promjene moraju biti korjenite, to znai da nije dovoljna reorganizacija postojeeg modela poslovanja, ve je potrebna inovacija. Novi model poslovanja mora biti fleksibilan, uvijek spreman prilagoditi se novim promjenama na tritu. Mora biti orijentiran poslovnim procesima s ciljem zadovoljenja kupevih potreba.

78

Ako se hotel prihvati kao organizacijska cjelina izvoenja procesnih funkcija (jer ini funkcionalno, prostorno, ekonomski i po odgovornosti zaokruenu cjelinu), procesne funkcije obuhvaaju izvoenje proizvodno-usluno-prodajnog procesa kao osnovne djelatnosti hotela. Rezultati poslovnog odluivanja u hotelu manifestiraju se u okviru poslovnih, ali najvie u okviru procesnih funkcija,108 kao vanjski vidljivom podruju funkcioniranja hotela kao poslovnog sustava. Procesne funkcije jesu: a. temeljne 1. proces pripreme i pruanja usluga smjetaja, 2. proces pripreme i pruanja usluga prehrane i pia. b. dopunske 1. procesi u okviru svih dopunskih usluga hotelske ponude koje se mogu podijeliti na: izvanpansionske ugostiteljske usluge (usluge prehrane i toenja pia), dodatne izvanpansionske usluge (pruanje sadraja aktivnog odmora i druge pratee usluge). Na temelju dosad iznesenog, mogu se definirati procesi (kao opa kategorija) i procesne funkcije hotela i rei da su procesi skup povezanih aktivnosti kojima se odreeni inputi (ulazi) transformiraju u korisne outpute (izlaze), dok procesne funkcije hotela predstavljaju niz logikih povezanih aktivnosti koje koriste resurse hotela, a iji je krajnji cilj zadovoljenje potreba gostiju za uslugama odgovarajue kvalitete i cijene, u adekvatnom vremenskom roku, uz istovremeno ostvarivanje neke vrijednosti. U nastavku rada, procesne funkcije hotela (prikaz br.31) promatrat e se kroz podjelu na: a) temeljne procesne funkcije (priprema i pruanje usluga smjetaja, prehrane i pia) i b) dopunske procesne funkcije (sve ostale dopunske usluge kojie se pruaju gostima u hotelu a iji broj i vrsta ovisi o kategoriji i tipu/vrsti hotela).

108

Peri, M., Informacijski sistem osnovnih procesnih funkcija hotelskog poduzea, asopis Ugostiteljstvo i turizam, U.T. marketing, Zagreb, broj 11/89, str. 62.

79

Prikaz br.31: Organizacijska struktura hotelskog poduzea (poslovne i procesne funkcije)

SKUPTINA d.d. Predsjednik Skuptine

NADZORNI ODBOR Predsjednik NO lanovi NO GLAVNA/VRHOVNA UPRAVA (Predsjednik/lanovi) KONTROLING QM

URED UPRAVE

FUNKCIJA MARKETINGA

NABAVNA FUNKCIJA

PROIZVODNOUSLUNA FUNKCIJA

KADROVSKA FUNKCIJA

FINANCIJSKORAUNOVODSTVENA FUNKCIJA

FUNKCIJA ODRAVANJA

UGOSTITELJSKI OBJEKT ZA SMJETAJ (A)

UGOSTITELJSKI OBJEKT ZA SMJETAJ (B)

UGOSTITELJSKI OBJEKT ZA PREHRANU I PIE (C)

UGOSTITELJSKI OBJEKT ZA PREHRANU I PIE (D)

WELLNES i SPA PONUDA ANIMACIJA REKREACIJA SPORT KULTURA KONGRESNA PONUDA DOPUNSKE PROCESNE FUNKCIJE

TEMELJNA PROCESNA FUNKCIJA: SMJETAJ

TEMELJNA PROCESNA FUNKCIJA: PREHRANA I PIE

80

UTVRIVANJE STRUKTURE PROIZVODNO-USLUNOG PROCESA U HOTELU (Learning Organization), upravljanje promjenama, pruanje usluga bez greke, samo su neki od
Fleksibilnost, sve krai trini vijek hotelskih proizvoda, kvaliteta, organizacija koja ui

suvremenih poslovnih fenomena koji vae i za hotelsku industriju. Organizacija mora biti otvorena za vanjske utjecaje, a informatizacija omoguuje smanjivanje menaderskih razina, to e za posljedicu imati pospjeivanje inventivnosti kod zaposlenog osoblja i kod menadmenta. Meutim, vanjski i unutarnji inovacijski procesi, te ostale forme organizacijske prilagodbe ne mogu se ostvariti bez modernih tehnolokih procesa, odnosno najnovije tehnoloke arhitekture. Dananji menaderski koncepti, koji nastaju npr. u marketinkoj sferi, potenciraju znaaj gosta kojeg treba ne samo zadovoljiti ve i odueviti. Segmentacija trita te individualiziranje gosta, koji postaje poznati potroa, iziskuje nove oblike hotelske ponude. Proizvodno-usluni proces postaje sve bitniji, tj. pretvara se u proizvodno-uslunu funkciju oko koje se grupiraju ostale poslovne operacije. Proizvodno-usluni proces koji okuplja ostale poslovne procese poput npr. nabave, prodaje i marketinga je koncept kojeg naglaavaju dananji teoretiari hotelskog menadmenta. Dakle, sada se govori o proizvodno-uslunom procesu kao procesu oko kojeg se okupljaju druge poslovne funkcije u cilju pruanja besprijekornih usluga to omoguuje osvajanje sve veih trinih udjela. Porastu znaaja proizvodno-uslunog procesa doprinose i elementi vanjskog okruja poslovne hotelske organizacije, stoga se navode samo neki. Jedan od njih je stalno poveanje diverzifikacije usluga. Hoteli pruaju sve vei broj usluga kako bi zadovoljili sve specifinije zahtjeve gostiju (unikatne), a one se postupno personaliziraju, tj. pripremaju se i pruaju po karakteru i eljama poznatih gostiju. ak i hotelska industrija, zahvaljujui istraivanju trita, segmentacijom trita i komuniciranjem s gostima, plasira svoj integralni hotelski proizvod koji nastaje u uskoj suradnji s gostima, a predstavlja prvi element marketing miksa kojega ine sve materijalne i nematerijalne usluge u hotelu. Hotelska usluga u budunosti nuno mora poprimiti karakter individualizirane usluge. Sve se vie uoava znaaj modernizacije proizvodno-uslunog procesa u hotelu, jer je rije o procesu koji, pored ostalog, obiljeava povezanost veeg broja potprocesa, danas u gotovo svim hotelima podranih informacijskom tehnologijom. Moe se dakle rei da se kvaliteta proizvodno-uslunog procesa u hotelu temelji na: suvremenoj tehnologiji, kvaliteti izvrenja svih potprocesa, sofisticiranim poslovnim odnosima zaposlenih. Sve ee i korijenite trine promjene prisilili su hotelijere na restrukturiranje poslovnih organizacija. U tom procesu, hotelski menaderi uoili su da tehnoloki sustav ima vanu ulogu. Ako se hotel prihvati kao sloeni, dinamiki i otvoreni poslovni sustav, kojim se mora upravljati, tada upravljanje podrazumijeva odluivanje i provoenje odluka prema unaprijed definiranom cilju, to predstavlja osnovu usmjeravanja sustava k optimalnom ponaanju. Sustavom se s druge strane, moe upravljati samo na osnovi preciznih, potpunih, razumljivih i pravovremenih informacija, koje moraju biti relevantne, tj. problemski usmjerene za donoenje poslovne odluke. Pritom se rezultati poslovnog odluivanja manifestiraju u okviru poslovnih, a najvie u okviru procesnih funkcija, kao vanjski vidljivom podruju funkcioniranja hotela kao poslovnog sustava. Prikaz br.32 predstavlja strukturu proizvodno-uslunog procesa u hotelu. Za uspjean tijek reprodukcijskog procesa u hotelu, treba angairati elemente u procesnim funkcijama, uskladiti sa specifinim zahtjevima djelatnosti, ali i s uim i irim okrujem. To namee potrebu standardizacije informacijskih tokova u procesnim funkcijama. Na toj osnovi moe se provesti racionalizacija od faze izgradnje preko faze investicijskog opremanja, sve do tekuih nabava. To je nuan preduvjet za ujednaivanje razine pruenih usluga i ini kvalitativnu osnovu kategorizacije objekta.

81

Prikaz br.32: Struktura proizvodno-uslunog procesa u hotelu

Priprema i pruanje usluga SMJETAJA TEMELJNE PROCESNE FUNKCIJE HOTELA Priprema i pruanje usluga PREHRANE

Priprema i pruanje usluga TOENJA PIA

DOPUNSKE PROCESNE FUNKCIJE HOTELA

Priprema i pruanje usluga SPORTA, ZABAVE I REKREACIJE

Priprema i pruanje OSTALIH USLUGA (u zavisnosti od kategorije i tipa hotela)

HOTELSKI PROIZVOD

POSLOVNE FUNKCIJE HOTELA

82

3.5. INTEGRALNI HOTELSKI INFORMACIJSKI SUSTAV

Oblikovanje kvalitetne organizacijske strukture hotela, odnosno izbor dizajna organizacije, predstavlja jednu od najvanijih stratekih odluka hotelskog menadmenta. Uz organizacijsku funkciju, usko je vezana informacijska funkcija, jer efikasno upravljanje hotelom kao poslovnim sustavom, nije mogue bez kvalitetno oblikovanih informacijskih tokova. Nagli razvoj informacijskih tehnika i tehnologija, izazvao je radikalne promjene u filozofiji projektiranja, izgradnje i funkcioniranja informacijskih sustava. Izgradnja suvremenih informacijskih sustava postaje neusporedivo kompleksnija i tea u odnosu na tradicionalistiki, parcijalni pristup i zahtjeva primjenu novih metoda i ovladavanje novim znanjima. Takvi sustavi postaju sve pristupaniji i jednostavniji korisniku, ali sve kompleksniji informatikim profesionalcima. Ova konstatacija obvezuje najviu menadersku strukturu da zahtjeva analizu stanja svog informacijskog sustava, sumira dosadanje rezultate i dostignua, utvrdi odstupanja izmeu stvarnog i eljenog stanja, te otvori proces daljnjeg razvoja ovog sustava. Osnovni proces u poslovnom sustavu jest upravljaki proces sa svoje dvije komponente, organizacijskim procesom i informacijskim procesom. Suvremeni informacijski proces uz kompjutorsku podrku ne ostvaruje svoje funkcije samo na operativnoj razini, ve pretvara i oblikuje podatke u problemsko orijentirane informacije za podrku odluivanju na nadzornoj i upravljakoj razini poslovnog sustava. Uspjenost poslovnog sustava i konkurentska prednost na tritu, najizravnije postaju ovisne od upravljanja podacima i informacijama kao stratekim resursima. Kroz analizu poslovnog sustava, primjenom metodolokih postupaka, na stratekoj razini e se dobiti: 1. pregledni model poslovnog sustava s utvrenim kritikim faktorima za uspjenost poslovanja, 2. optimalni dizajn organizacijske strukture s definiranim poslovnim funkcijama i njihovim razgranienjima, 3. ishodini model podataka za cijeli poslovni sustav, odnosno prikaz podataka i njihovih meusobnih veza, 4. pregled ljudskih potencijala, koji su potrebni za ovladavanje poslovnim sustavom u realizaciji ciljeva koji se ele ostvariti, 5. pregled ljudskih potencijala, koji su potrebni u daljnjoj primjeni suvremenih informatikih metoda i alata, 6. kvantitativne i kvalitativne pokazatelje u vezi investiranja u informacijsku tehnologiju. Izgradnja informacijskog sustava je u nadlenosti stratekih poslovodnih struktura budui da: 1. planiranje informacijskog sustava mora biti ukljueno u ope planiranje poslovnog sustava, 2. izgradnja informacijskog sustava proizlazi iz ciljeva poslovnog sustava i poslovnih procesa, 3. izgradnjom informacijskog sustava ureuje se vlastiti poslovni sustav, 4. izgradnja informacijskog sustava izvodi se po podrujima i prioritetima koji se donose na stratekoj razini. U skladu s prethodno iznijetim preporukama, na razini jednog turistiko-hotelskog poduzea, potrebno je uiniti sljedee: a. Definirati poslovne ciljeve poduzea (poveati prihode, postati vodee poduzee u svojoj djelatnosti, smanjiti trokove poslovanja i dr.). b. Postaviti strategiju kako realizirati zacrtane ciljeve (standardizacija usluga, prepoznatljivost poduzea po kvaliteti svih vrsta usluga, identifikacija zaposlenih s poduzeem, izravno poslovno povezivanje sa stranim putnikim agencijama, dobro plaena radna snaga i dr.). c. Ustrojiti optimalni organizacijski model poduzea za ostvarenje zadanih ciljeva: centralizirano, decentralizirano ili mjeovito upravljanje, prihodovni centri, trokovni centri, profitni centri (npr. hotel - profitni centar, samostalni restoran - profitni centar, kuhinja - trokovni centar i sl.),

83

potpuno definirana odgovornost menadera na svakoj organizacijskoj razini ( npr. tri razine menadmenta), kadrovska ekipiranost i obuenost. d. Utvrditi informacijske tokove na istim razinama upravljanja i vertikalno: koje podatke poduzea treba voditi: interni zahtjevi: upravljako raunovodstvo, eksterni zahtjevi: financijsko raunovodstvo, na kojim mjestima ih obuhvatiti, odnosi izmeu pojedinih podataka, koje informacije su potrebne na pojedinim razinama upravljanja. e. Analiza postojeeg informacijskog sustava: strojna oprema, programska oprema, kadrovska ekipiranost, organizacijsko ustrojstvo, komunikacijski sustav. Navedeni zadaci i posao koji iza njih slijedi, iznimno je velik i kompleksan i nemogue ga je izraditi vlastitim snagama u kraem vremenskom roku. Preporua se takav pristup da se svi potencijali jednog poduzea anagairaju na takvom zadatku uz konzultantske usluge neke od poznatijih tvrtki u zemlji ili u inozemstvu. Praksa je ukazala na potrebu, a teorija je dala potrebna objanjenja i rjeenja za izgradnju sustava koji e biti kreiran prema jedinstvenoj koncepciji u svrhu pokrivanja svih aspekata poslovanja neke organizirane cjeline, a na bazi definiranih prirodnih ili umjetnih meusobnih veza vlastitih podsustava. Takav informacijski sustav naziva se integrirani ili integralni informacijski sustav.109 Kao primjer jednog integralnog hotelskog informacijskog sustava moe posluiti onaj iz prikaza br.33.

109

eelj, F., Informacijski sistemi u praksi, Informator, Zagreb, 1991., str. 12.

84

Prikaz br. 33: Integralni hotelski informacijski sustav Sredinji rezervacijski sustav

UGOSTITELJSKI INFORMACIJSKI SUSTAV

Konferencijsko i banketno poslovanje Materijalno i financijsko poslovanje

Rezervacijski sustav

MARKETING, PRODAJA I RECEPCIJSKO POSLOVANJE

Financijskoraunovodstveni sustav

Upravljanje zalihama

Sustav upravljanja energijom

Prodajna mjesta hrane i pia

Sustav za sobnu zabavu

Minibarovi

Sustav elektronikih sobnih brava

Telefonski sustav

Kadrovski informacijski sustav

Za integralni hotelski informacijski sustav moe se rei da predstavlja program informatizacije procesa i aktivnosti u funkcijama proizvodnje, pruanja usluga, marketinga i upravljanja hotelom. Osnovni mu je cilj da se prava informacija dostavi na pravo mjesto, u pravo vrijeme i uz minimalne trokove ime bi se poveala efikasnost i tonost obavljanja operativnih poslova, te omoguila podrka menaderima u planiranju, kontroli, upravljanju i odluivanju. Osnovne karakteristike integralnog hotelskog informacijskog sustava su sljedee: 1. Sveobuhvatnost. Integralni hotelski informacijski sustav obuhvaa sve poslovne procese i slube u hotelu poevi od marketinga i prodaje hotelskih smjetajnih kapaciteta, preko recepcijskog i mjenjakog poslovanja, zatim materijalnog i financijskog praenja nabave, obrade, skladitenja i prodaje hrane i pia u restoranima i ostalim ugostiteljskim sadrajima 85

u hotelu do tzv. zajednikih slubi kao to su knjigovodstvo, kadrovska evidencija, obraun plaa te uprava i kontrola. 2. Modularnost. Cijeli sustav mora biti izveden modularno. Svaki modul, kojeg ine skup programskih rjeenja (software), strojna i komunikacijska oprema (hardware) te odgovarajui kadrovski i organizacijski zahtjevi, pokriva odreeni segment poslovanja hotela i moe funkcionirati neovisno od ostalih modula. Slaui module u skladu sa eljama, potrebama i mogunostima hotela, gradi se jedinstveni informacijski sustav hotela. 3. Kvaliteta i pouzdanost. 4. Otvorenost. Otvorenost sustava po pitanju izbora strojne, komunikacijske i programske opreme omoguava izbor opreme raznih proizvoaa, zavisno od cijene i eljene kvalitete. Pri tome, sama aplikacijska rjeenja moraju paralelno egzistirati i razmjenjivati podatke sa rjeenjima nekih drugih proizvoaa. 5. Prilagodljivost. Putem parametrizacije odreenih elemenata sustava, omoguava se prilagoavanje integralnog hotelskog informacijskog sustava raznim tipovima i veliinama poduzea i nainima organizacije poslovanja u njima (otvorenost sa stanovita organizacijskih rjeenja). 6. Podrka. Korisnicima se prua kvalitetna i kompletna podrka u radu na sustavu. 7. Razvoj. Integralni hotelski informacijski sustav se permanentno usavrava i nadopunjuje te prati sve organizacijske, tehnoloke i zakonske promjene koje na njega imaju utjecaja. U razvoju, osim vlastitih, uestvuju i vanjski strunjaci te sami korisnici (rukovoditelji, tehnolozi i operateri), ime se u jednom timskom i interdisciplinarnom radu ostvaruju vrhunski rezultati. 8. Standardi. Moderni integralni hotelski informacijski sustav treba biti usklaen s brojnim zahtjevima i standardima s podruja turizma i hotelijerstva poevi od onih svjetskih (Uniform System of Accounting for Hotels, ISO i sl.), do Hrvatskih (definiranih kroz razne zakone, uredbe, preporuke i druge akte). Korisnosti integralnog informacijskog sustava su velike, posebno u odnosu na realno vrijeme informacije, jednostavnost i tonost odravanja podataka i efikasnost opreme odreenih osobina i kapaciteta. Nedostatak integralnog informacijskog sustava je u bitno veoj kompleksnosti definiranja procesa i veza meu njima, to uvjetuje potrebu za radnom snagom vieg ranga strunosti. U samom pristupu izgradnji i razvoju hotelskog informacijskog sustava, potrebno je odrediti prioritetna podruja informatizacije, vodei pri tome rauna o specifinostima hotelijerstva. S obzirom na razlike u tehnolokom procesu, obliku i nainu pruanja usluga u hotelijerstvu, za odreivanje takvih prioriteta, korisno je polazite standardna podjela na: 1. pruanje usluga smjetaja (dolazak-boravak-odlazak gosta ili tzv. guest cycle) i 2. pruanje usluga prehrane i toenja pia (tzv. food cycle) Ako se eli izgraditi hotelski informacijski sustav koji e izravno pridonositi boljim poslovnim rezultatima, tada u utvrivanju prioriteta treba prije svega poi od temeljne svrhe i ciljeva poslovanja hotela, a zatim identificirati ona podruja koja su kljuna za poslovnu uspjenost i analizirati najznaajnije probleme koje treba rijeiti. Hotelski informacijski sustav treba prioritetno zadovoljiti potrebe onih poslovnih procesa koji su najkritiniji za uspjenost poslovanja, dok se u izgradnji hotelskog informacijskog sustava i uvoenju informacijske tehnologije u hotelijerstvo, najvei prioritet treba dati onim podrujima koja su kljuna za jaanje trine orijentacije i praenje svih initelja koji utjeu na trokove i konani poslovni rezultat, tj. profit. Posebno vrijedno podruje primjene informatike treba biti podravanje procesa upravljanja i rukovoenja. Temeljna pretpostavka za poveanje uspjenosti poslovanja u hotelijerstvu je jaanje njegove trine poslovne orijentacije odnosno usvajanje marketing koncepcije kao naina poslovnog razmiljanja.

86

Uvoenje hotelskog informacijskog sustava valja poeti razvojem onih podsustava koji e u relativno kratkom roku neposredno pridonijeti poboljanju rezultata poslovanja. To su prije svega: 1. prodaja i recepcija; 2. praenje ulaza, obrade i izlaza hrane i pia na potronim mjestima u hotelu; 3. praenje svih ostalih trokova; 4. trine informacije i 5. zaokruivanje hotelskog informacijskog sustava s posebnim naglaskom na informatiku potporu u poslovnom upravljanju. Uspjeno upravljanje hotelskim poslovanjem danas je posao koji zahtijeva znaajan stupanj kvalificiranosti i umjenosti, pored ostalog i zbog sljedeih injenica: 1. hotelijerstvo je radno intenzivna djelatnost, 2. nemogunost uskladitenja gotovog hotelskog proizvoda, 3. vremenska podudarnost proizvodnje i potronje, 4. raznovrsnost proizvoda i usluga oteava odravanje stalne kvalitete, 5. sezonska profitabilnost i dr. Osim toga, karakteristike hotelijerstva, kao uslune djelatnosti, mogu biti opisane kroz diferencirani pristup prema proizvodnim organizacijama. Tu se prije svega misli na karakteristike usluga koje se u hotelijerstvu pruaju: 1. Nedodirljivost usluge - hotelijeri pokuavaju stvoriti zaokruen sustav pruanja svih usluga u hotelijerstvu kako bi ih mogli standardizirati i izmjeriti njihovu kvalitetu. To je naroito teak proces u hotelijerstvu. Osim usluga, taj se proces odnosi i na osoblje, koje takoer treba podvrgnuti procesu standardizacije i mjerenja kvalitete usluga koje pruaju i iji su nositelji. 2. Istovremenost proizvodnje i konzumiranja usluga - kao to je poznato, usluge u hotelijerstvu ne mogu se proizvesti i uskladititi, a onda prilikom dolaska gosta pruiti ih na nain kako se to obavlja u proizvodnim organizacijama. U cjelokupnom proizvodnouslunom procesu u hotelijerstvu, i u odnosu hotelijer-gost, jedino skladite koje se moe pojaviti je ono skladite u mislima gosta koji odluuje gdje e konzumirati svoju uslugu, a ija odluka ovisi o imageu hotela, promocijskim akcijama ili o kvaliteti pruenih usluga istom gostu koji je ve boravio u odreenom hotelu. 3. Participacija gosta u proizvodno - uslunom procesu - hotelski gost je u mnogim sluajevima svjedok u izvravanju proizvodno-uslunog procesa u hotelijerstvu. Dananji moderni komunikacijsko-informacijski sustavi omoguuju gostu da se aktivno ukljui u kreiranje usluge koju e koristiti ili je koristi. Hotelijeri moraju prihvatiti tu participaciju gosta, jer njegovo izostavljanje van tog procesa izravno moe reducirati izvor dragocjenih podataka i miljenja koje gost ima. Ti podaci i miljenja, kao povratna veza, dragocjeni su hotelijerima u daljnjim procesima istraivanja i razvoja cjelokupne strategije kvalitete u hotelu. 4. Raznovrsnost usluga - kvaliteta pruenih usluga moe se definirati kao koliina percepciranih usluga od strane hotelskih gostiju. Nije kvaliteta ono to hotelijeri misle da jest, nego ono to i koliko gosti konzumiraju kao potroai naih usluga. Svaka pruena usluga nikada nije ista za svakog individualca i moe varirati kroz razne vremenske periode. Standardizacija usluga moe imati prednosti u kratkom roku, meutim, dugorono gledajui, zbog zadovoljavanja unikatnih potreba sve izbirljivije turistike potranje, moe izazvati dodatne potekoe. 5. Prolaznost (potronost) usluga - zbog njihove prirode, usluge koje se pruaju u hotelijerstvu, brzo se troe, jer su sve izbirljiviji gosti skloni permanentnom izmiljanju novih zahtjeva koje onda hotelijeri moraju zadovoljiti. Zadovoljstvo gosta u ispunjavanju njegovih elja je trenutno, a nakon toga odnos pruatelja usluga i gosta moe izazvati gubljenje povjerenja u mogunost hotelijera da zadovolji dodatne zahtjeve gostiju. Ovo gubljenje povjerenje, ili nedostatak akumuliranja dodatnih usluga na due vrijeme moe se negativno odraziti. Hotelijeri moraju razvijati plan ponovne izgradnje i otklanjanje uoenih nedostataka u proizvodno-uslunom procesu (popravljanje defektnih odnosa).

87

6. Odnosi povjerenja (hotelijera i gosta) - cilj je hotelijera da kvalitetnim odvijanjem cjelokupnog proizvodno-uslunog procesa izgradi odnos povjerenje i lojalnosti prema gostu, konzumentu usluga. Meutim, jednom naeti proces nekvalitetom, moe na due vrijeme uzrokovati gubitak povjerenja, to je onda za hotelijera viestruko tetno. Funkcije i procesi poslovnog hotelskog sustava po svojoj naravi dosta se razlikuju, iako izmeu njihovih tokova mora postojati uska veza i meuzavisnost. Zbog takve njihove osobitosti, u procesu informatizacije nuan je specifian pristup. Konano, svi podsustavi hotelskog poslovanja integriraju se, a time se iskljuuje dvostruko voenje mnogostrukih administrativnih poslova, naputa se simultana izrada raznih i obveznih statistikih izvjetaja i dr. Unutar hotelskog informacijskog sustava dolazi do vrlo intenzivnog komuniciranja izmeu dijelova - podsustava.110 Pretpostavka uspjenog komuniciranja unutar hotelskog informacijskog sustava je, da se postupkom organizacije poslovanja doe do takve razine organiziranosti na kojoj je vidljivo sljedee:111 1. razdijeljenost hotela na dijelove (funkcije, odjeljenja/slube, te raspored radnih zadataka po dijelovima), 2. radni i gospodarski odnosi izmeu pojedinih hotelskih odjeljenja i njihov status, 3. mjerila za udio dijelova u dobiti to e omoguiti njihovim rukovoditeljima odreeni stupanj poslovne inicijative. Budui da je hotel u neprestanoj interakciji s okolinom i nosi atribut otvorenog sustava, temeljni su poslovni procesi u hotelu (prikaz br.34) dijelovi njegovih proizvodno-uslunih funkcija i proteu se od faze planiranja, preko nabave i koritenja, do zavretka ciklusa, ukupnim utrokom ili naplatom, pri emu informacijski tokovi proizlaze iz obavljanja poslovnih procesa, kao njihovi podsustavi. Prikaz br.34: Temeljni poslovni procesi u hotelijerstvu
PRIPREMA I PRUANJE USLUGE SMJETAJA primanje gosta (check in) praenje boravka gosta odjava i ispraaj gosta (check out) izdavanje rauna i naplata PRUANJE USLUGA PREHRANE nabava namirnica temeljna priprema hrane zavrna priprema hrane posluivanje jela i obroka izdavanje rauna i naplata PRUANJE USLUGA PIA nabava pia posluivanje pia izdavanje rauna i naplata PRUANJE OSTALIH USLUGA zabava port animacija rekreacija i dr.

Temeljni poslovni procesi sa svojim potprocesima su tipini za sve hotelske sustave, ali kod informatizacije procesnih funkcija na konkretnom hotelskom objektu trebalo bi jo: 1. definirati i druge specifinosti poslovanja, robnih i informacijskih tokova; 2. integrirati informacijski sustav hotela te uskladiti sve njegove dijelove; 3. osigurati organizaciju poslovanja i 4. osigurati obrazovanje kadrova koji e koristiti informatika sredstva. Kod dosadanjih oblika organizacijske strukture hotela, podaci o stanju njegovog poslovnog sustava evidentni su u praenju podataka sa ulaznim (input) i izlaznim (output) transakcijama poslovnih procesa (prikaz br.35).

110 111

Birolla, H. i dr., Primjena osobnih kompjutora u radnim organizacijama, Informator, Zagreb, 1987., str. 194. Belak, V., Profitni centri i interna ekonomija poduzea, asopis Raunovodstvo, revizija i financije, Zagreb, 1994., str. 85.

88

Prikaz br.35: Input i output procesa pruanja usluga smjetaja, prehrane i pia

plan zauzea stanje

obraun

I N P U T

zauzea rezervacije raspored soba dolasci

O
POSLOVNI PROCES SMJETAJA

U T

prometa recepcije odlasci gostiju naplaeni rauni promet blagajne status soba

plan nabave

materijala plan nabave inventara nabava materijala nabava inventara

POSLOVNI PROCES HRANE I PIA

P U T

planirani promet ostvareni promet

Aplikacije, koje obuhvaaju praenje svih poslovnih procesa jednog hotelskog objekta, biti e u skoro vrijeme temelj njegovog informacijskog sustava, uz napomenu da e svaki informacijski sustav u praksi biti uspjean onoliko koliko je dobro aplikativno rjeenje za pojedini segment poslovanja. Pritom se pod dobrim aplikativnim rjeenjem podrazumijeva sljedee: 1. da je testirano u praksi, 2. da je uraeno modularno pri emu se moduli nabavljaju i instaliraju prema fazama implementacije, 3. da se odvija na platformi (sistemski software, software-ski alati i hardware) koja se na tritu moe nabaviti kao standardni proizvod to osigurava bezbolnu migraciju neovisno o prvom dobavljau tehnike osnove (zbog zastarjelosti, kvara, dogradnje i sl.), 4. da je uklopivo u okruje postojeeg informacijskog sustava, 5. da maksimalno udovolji svim specifinim zahtjevima djelatnosti i da se moe fazno implementirati, 6. da osigurava integralnu obradu podataka i dobivanje rezultata obrade (informacija) po pojedinim segmentima aktivnosti i poslovnih transakcija kao to su: praenje narudbi, ulaza materijala, izrada kalkulacije, izrada normativa jela i pia, praenje poreza na promet (obraun-zaduenje, realizacija-uplata) u skladu sa zakonskim propisima, da je user friendly, kako bi ga zaposleni rado prihvatili i koristili kao alat koji je od koristi i njima i hotelu.

89

3.6. ROBNI, FINANCIJSKI I INFORMACIJSKI TOKOVI U HOTELU

S ciljem postizanja postavljenih ciljeva informatizacije hotelskog poslovanja, potrebno je definirati podruja poslovnih procesa koje je potrebno obuhvatiti informatizacijom. Ta su podruja slijedea (poslovni procesi koji se pojavljuju kod svakog hotela): 1. prodaja smjetajnih (i drugih) kapaciteta, 2. nabava, 3. praenje prometa i to: recepcijsko poslovanje, promet usluga materijalno i vrijednosno, 4. financijsko-raunovodstveni poslovi i evidencija stalne imovine i sitnog inventara, 5. kadrovska evidencija, 6. upravljaka kontrola, 7. organizacija rada, 8. planiranje i ostvarenje plana. Osnovni zadatak cjelovitog aplikativnog rjeenja je ostvarenje integralnosti obrade podataka, polazei od obuhvata i obrade transakcija koje nastaju u: front-office poslovima (recepcija, restorani, kavana, aperitiv bar itd.) i u back-office poslovima (rezervacije, sluba urnala i obrauna). Pored integralnosti, neophodno je istaknuti i karakteristike kao to su: sveobuhvatnost rjeenja pojedinih aplikacija, veoma velika prihvatljivost i koritenje aplikacije od strane neposrednih izvritelja (konobari, recepcionari, urnalisti, obraunski slubenici i dr.) zbog jednostavnosti rjeenja, te brzog i tonog dobivanja rezultata (dnevni izvjetaji po izvritelju, pojedini pregledi dnevnih potreba namijenjenih kuhinji i domainstvu, zakljuak i obraun dana itd.), mogunost provoenja kontrole u svakom momentu u ovisnosti od razine i zahtjeva vritelja kontrole, autorizirana registracija ostvarenih transakcija s razinama ovlatenja, interaktivno odvijanje svih aplikacija. U daljnjim e se razmatranjima mogunost ostvarenja postavljenih ciljeva promatrati kroz specifina obiljeja osnovnih funkcija informacijskog sustava hotela, tj. kroz njegove globalne i pojedinane zadatke uzevi u obzir stalnost informacijskih tokova u njima. Promatrat e se dakle: a) sa aspekta neposrednog izvoenja temeljnih procesnih funkcija, b) sa aspekta osiguranja informacijske osnove za upravljanje hotelskim poslovanjem. To je razlog da se u nastavku opiu temeljni tokovi (robni, financijski i informacijski) ije je razumijevanje za menadment uvjet bez kojega je nemogue upravljati procesima u hotelu. Znaenje razumijevanja navedenih robnih, financijskih i informacijskih tokova preduvjet je i implementacije informacijske tehnologije koja e olakati njihovo izvrenje a samim time bolje i uspjenije poslovanje hotela. Robni tokovi koji prate izvrenje procesne funkcije pruanja usluga prehrane i toenja pia u hotelu, mogu se promatrati kroz proces nabave i skladitenja potrebnih materijala koji se sastoji od: nabave, zaprimanja, uskladitenja, izdavanja, inventure, materijalnog i financijskog praenja materijala. Funkcioniranja robnih, odnosno materijalnih tokova (Material Flow) treba biti sukladno ovim principima: 1. materijal kvalitetom i koliinom odgovara postojeim potrebama, 2. materijal se nabavlja uz optimalne uvjete, 3. skladitenje se vri na ispravan nain, 90

4. priprema i proizvodnja jela u kuhinji je higijenski i gastronomski ispravna, 5. posluivanje jela i pia obavlja se na ugostiteljski nain, 6. robni tok je optimalan po duini i trajanju. Osnovna podjela materijala je slijedea: 1. Hrana. 2. Pie. 3. Potroni materijal. 4. Materijal za odravanje i ienje. Hrana i pie, kao osnovna vrsta robe u hotelu moe se tehnoloki podjeliti na tri grupe: 1. Sirovina. 2. Namirnica. 3. Proizvod (ukljuujui poluproizvod). Obradom sirovina se prema recepturi rastava dobijaju namirnice, dok se proizvodi i poluproizvodi prema recepturi sastava izrauju od namirnica. Na sljedeim prikazima (prikaz br. 36 i prikaz br. 37) predoeni su dijagrami toka pia i hrane u hotelu. Na prikazu br.36 je robni tok pia u hotelu, na kojem je vidljivo da se pie nakon zaprimanja u hotelu, pohranjuje u skladite iz kojega se prema potrebi dostavlja na prodajna mjesta. Pie se moe nalaziti samo u teholokom obliku namirnice ili proizvoda. S druge strane, iz prikaza br.37, vidljivo je da se sirovine i namirnice, nakon zaprimanja u hotel pohranjuju u kuhinjsko skladite, gdje se koristi u proizvodnji jela. Hrana se u svom robnom toku najprije nalazi u obliku sirovina (ne sva hrana), zatim namirnica te poluproizvoda i proizvoda. Prikaz br.36: Dijagram toka pia u hotelu

HOTEL DOBAVLJA

NAMIRNICA SKLADITE PIA

NAMIRNICA

PRIRUNO SKLADITE PRODAJNOG MJESTA

PROIZVOD

GOST

91

Prikaz br.37: Dijagram toka hrane u hotelu

DOBAVLJA

HOTEL

SIROVINA NAMIRNICA

PRIRUNO SKLADITE HRANE KUHINJA

PROIZVOD

RESTORAN (BLAGOVAONICA)

PROIZVOD GOST

Financijski tokovi (Cash Flow) u hotelu se dijele na ulaz novanih sredstava na raun hotela te na izlaz s rauna. U svom ulaznom dijelu prema prikazu br.38, prolaze put od gosta u hotelu koji plaa izvrenu uslugu. Izvrno osoblje na kraju radnog dana (smjene) predaje novac uz obraun. Odgovorna osoba u obraunskoj slubi hotela predaje novac u blagajnu raunovodstva iz koja se uplauje na iro-raun. U raunovodstvu se vri fakturiranje kupcima za usluge izvrene uz odgodu plaanja, a kupci uplauju novana sredstva na iro raun. U izlaznom dijelu dobavljai fakturiraju isporueni materijal i pruene usluge. Na temelju likvidiranih faktura izdaju se nalozi na plaanje i sredstva se skidaju sa iro-rauna.

92

GOST
NAPLATITELJ USLUGE PRODAJNO MJESTO

ULAZ

IZLAZ

OBRAUNSKA SLUBA RAUNOVODSTVO DOBAVLJA

ADMINISTRACIJA (Obraunska sluba)

BLAGAJNA

PLATNI ODJEL

Hotel

FAKTURA IRO RAUN FINA

KUPAC

Prikaz br. 38: Dijagram toka novca u hotelu

93

Informacijski tokovi u hotelu biti e prikazani na primjeru toka podataka koji se odnosi na procesnu funkciju pripreme i pruanja usluga prehrane i pia (prikaz br.39). Rukovoditelj nabave (skladita), ef kuhinje i rukovoditelj odjela hrane i pia (Food and Beverage Manager), vre naruivanje robe od ugovorenih dobavljaa. Dostavnica se nakon kontrole robe potpisuje i pohranjuje u internu dokumentaciju. U skladitu pia se vode kartice za svaki ulaz i izlaz artikla. Pojedina odjeljenja prema potrebama naruuju pie iz skladita, a skladitar se razduuje na kartici pri emu ne ispostavlja internu dostavnicu za mjesto troka. Svaka prodaja se registrira na restoranskom sustavu uz izdavanje rauna gostu. Inteligentne konobarske registar blagajne pamte svaku konzumaciju po vrsti, koliini, konobaru i vremenu tako da se svakog trenutka moe dobiti izvjee o prometu. Blagajne se redovito prazne na kraju dana sa izvjeima o financijskom prometu za taj radni dan (ali i tjedno i mjeseno). Na kraju mjeseca se s blagajni dobivaju jo i materijalna izvjea. Uz to se obavljaju i inventure svih mjesta trokova za utvrivanje utroenih sirovina, odnosno namirnica. Sva izvjea se predaju u ured rukovoditelja hrane i pia gdje se kontroliraju i usklauju, nakon ega se predaju u raunovodstvo na dodatni obraun i knjienje. Cjelokupni tok podataka podran je informacijskom tehnologijom. Ovakav nain praenja hrane i pia stavlja teite na financijski aspekt utvrivanja trokova koji se temelji na priznanju utroaka materijala nakon izvrene inventure. Inventure se vre zadnji dan u mjesecu te se uz obilje obraunskog administriranja priblino utvruju trokovi hrane radi iskazivanja u financijskim izvjeima. Kod pia je situacija puno jednostavnija, jer kod veine vrsta pia nema pretvaranja jednog artikla u drugi. Uvoenjem gastro programa (koji obino predstavlja drugu, napredniju fazu informatizacije procesne funkcije pruanja usluga prehrane i toenja pia) i instaliranjem mree raunala u hotelu nuno je pojednostaviti voenje propisane dokumentacije uz otklanjanje manualnog rada zaposlenog osoblja u hotelu. Zbog kvalitetnog zaokruivanja procesa poslovanja i omoguavanja povratnih informacija o nedostacima u poslovanju i njihovim korekcijama, nuno je definirati odgovorne osobe za nadgledanje i kontrolu poslovanja, to e dodatno zahtijevati uvoenje standarda propisivanja i normiranja naina ponaanja i kolanja novca i dokumenata, te permanentnu kontrolu na svim podrujima poslovanja.

94

DOBAVLJA

NARUDBA
SKLADITE SKLADINA KARTICA

DOSTAVNICA

ODJELJENJE
INTERNA NARUDBENICA
KONOBARSKA INTELIGENTNA REGISTAR BLAGAJNA

NARUDBA

INVENTURNE LISTE (mjeseno)

FAKTURA (+ DOSTAVNICA)

URED DIREKTORA HRANE I PIA

RAUN FINANCIJSKO IZVJEE

(dnevno, tjedno)

GOST

INTERNA EVIDENCIJA

MATERIJALNO IZVJEE (mjeseno)

MJESENI OBRASCI
(1)
(1)

RAUNOVODSTVO

Hotel

Obraun pia za razdoblje Iskaz po primljenim i utroenim namirnicama Materijalno izvjee po odjeljenjima Obraun hrane iz prehrane gostiju Specifikacija namirnica kupljenih iz trnog nakupa

Prikaz br.39: Dijagram toka podataka praenja pruanja usluga prehrane i pia 95

Na kraju ovod dijela rada, moe se zakljuiti da se promatrajui izvoenje procesnih funkcija u hotelu, ne misli samo na ralanjeni dio izvoakog sustava, koji obuhvaa vanjski, vidljivi dio cijelog poslovnog sustava, ve se u prvom redu na njega gleda sa aspekta specifinosti vezanih za informacijske tokove. Hotel se tretira u izvoakom sustavu kao organizacijski oblik izvoenja procesnih funkcija, a u informacijskom smislu on je sustav nieg reda u informacijskom sustavu hotelskog poduzea. Stoga se informacijski sustav hotela mora postaviti kao integralna cjelina sa svim obiljejima informacijskog sustava hotelskog poduzea kao hijerarhijski vie razine, a informacijski sustav hotela sadravat e samo specifina obiljeja. Definiranje informacijskih tokova nalae poznavanje informacijskog okruja, koje treba osigurati formiranje takvih podataka o izvoenju, koji naputaju izvoaki sustav, da bi se poslije, na temelju takvih podataka u okviru informacijskog sustava dolo do informacija koje su potrebne kao input u upravljaki sustav. Istraivanje stoga treba usmjeriti na detaljno prouavanje informacijskih tokova u hotelu, pri emu se ujedno treba upozoriti na neracionalnosti u radu i komunikacijskim vezama, to je osnova i put prema racionalizaciji poslovanja. Nakon toga, treba ustanoviti mogua podruja standardizacije i praenje rezultata postignutih na tom poslu. Meutim, neposredno prije prelaska na moderne metode rada i upravljanja, treba nai kvalitetna softverska rjeenja i povezati ih u jedinstven informacijsko-komunikacijski sustav, utemeljen na zajednikoj bazi podataka.

96

Pitanja za provjeru znanja i raspravu

1. Koji su preduvjeti racionalne primjene i razvoja informacijske tehnologije u turistikohotelskim poduzeima? 2. Koji su razlozi kasnijeg ukljuivanja hotelijerstva u proces primjene informacijske tehnologije? 3. Iz kojih razloga proizlazi nunost uporabe informacijske tehnologije u hotelijerstvu? 4. Koji su ciljevi hotelskog poslovanja? 5. Koje su karakteristike primjene informacijske tehnologije u hotelskom poslovanju? 6. Koje se pretpostavke ispunjavaju u hotelskom poslovanju informatizacijom procesa i funkcija u hotelu? 7. to je uspjenost a to djelotvornost efekata informatizacije hotelskog poslovanja? 8. Koji su primjeri izravno i neizravno mjerljivih efekata, a koji su nemjerljivi efekti informatizacije hotelskog poslovanja? 9. Koji su to back room a koji front room poslovi u hotelu? 10. Koja su tri glavna vala tehnolokog razvoja utemeljila informacijsku tehnologiju u hotelskim poduzeima? 11. Koji elementi predstavljaju pokretaku snagu u promjenama hotelskog poslovanja? 12. to je to zlatki trokut a to zlatni krug ugostiteljstva i turizma? 13. to je to pojedinani (one to one) marketing i zato je on znaajan u primjeni informacijske tehnologije u hotelijerstvu? 14. to ini integralni hotelski informacijski sustav? 15. Koje su osnovne karakteristike integralnog hotelskog informacijskog sustava? 16. Koje su karakteristike usluga u hotelijerstvu? 17. Koji su temeljni poslovni procesi u hotelijerstvu? 18. to se podrazumijeva pod dobrim aplikativnim rjeenjem? 19. Koje su poslovne funkcije u hotelijerstvu? 20. Koje su prednosti a koji nedostaci funkcionalne organizacijske strukture? 21. to je proces, poslovni proces i procesna funkcija? 22. Koji su tipovi poslovnih procesa? 23. Koje su procesne funkcije u hotelijerstvu? 24. to je hotelski proizvod i to ga ini? 25. Objasnite robne, financijske i informacijske tokove u hotelu.

97

4. INFORMATIZACIJA PROCESNE FUNKCIJE PRIPREME I PRUANJA USLUGA SMJETAJA

U ovom dijelu rada sveobuhvatno je obraena primjena informacijske tehnologije u podrci procesnoj funkciji pripreme i pruanja usluga smjetaja. Nije sluajno zapoeto s konkretnim prikazom utjecaja informatizacije na ovu procesnu funkciju, budui da proces rada u hotelijerstvu zapoinje s prodajom smjetajnih kapaciteta, rezerviranjem usluga i nakon toga rezultira dolaskom, boravkom i odlaskom gosta iz hotela. Posebno je naglaena vanost definiranja baznog modula (datoteka baznih podataka) neposredno prije obrade podataka vezanih uz prodaju i recepcijsko poslovanje. Osim detaljnog opisa informatizacije rada u uredu za rezervacije, obraena je i problematika poslovnog odluivanja vezanog uz prodaju kapaciteta temeljem izlaznih informacija iz ovog podsustava. Poglavlje zavrava detaljnim prikazom informatizacije recepcijskog poslovanja.

4. 1. INFORMACIJSKI PODSUSTAV MARKETINGA I PRODAJE SMJETAJNIH KAPACITETA

Postupci u procesu prodaje smjetajnih kapaciteta hotela mogu se ralaniti na: 1. postupak ugovaranja prodaje i 2. postupak rezervacije smjetaja. Kod postupka ugovaranja prodaje, mogue je definirati sljedee aktivnosti: ponuda ugovora na potpis i potpisivanje ugovora (ugovora o alotmanu kod alotmanske prodaje, potpisivanje ugovora sa skupinama gostiju kod prodaje za skupine i last minute ugovaranje kod individualne prodaje). Prodaja smjetajnih kapaciteta u hotelu predstavlja prvu poslovnu funkciju, o ijoj kvalitetnoj realizaciji ovisi realizacija svih ostalih funkcija (proizvodno-uslune, nabavne, kadrovske i dr.). Ova injenica govori o znatnom stupnju zahtjevnosti informatizacije hotelske prodaje. Promatra li se hotelska prodaja iz perspektive modeliranja procesa, onda u zahtjevu za informatizacijom hotelske prodaje odmah valja uoiti njegovu slojevitost. Postoji nekoliko temeljnih odnosa s kojima se taj zahtjev izraava, meu kojima su najvaniji:112 1. odnos prema neposrednim i konkretnim poslovima i radnim zadacima osoblja u odjelu prodaje; 2. odnos prema cjelini tehnolokog procesa u hotelu i 3. odnos prema prijamnom odjelu hotela. Navedeni temeljni odnosi uzajamno su uvjetovani, a o usklaenosti tih triju razina ovog vitalnog hotelijerskog interesa ovisi uspjenost hotelske prodaje. Veoma je znaajno uspostaviti dobru koordinaciju odjela hotelske prodaje s ostalim odjeljenjima. Kvalitetna usluga, naime, ne trpi ni minimum odstupanja na relaciji traeno-prueno, to e se ostvariti samo ako meu svim hotelskim odjeljenjima postoji dobra koordinacija, kojoj je temelj u adekvatnom sustavu informiranja u hotelu. Zahvaljujui razvoju i implementaciji informacijske tehnologije u hotelsko poslovanje, funkcije, zadaci i aktivnosti marketinga i prodaje mogu se informatizirati, jednako kao i ostale poslovne funkcije hotela. Za potrebe ovog rada, informatizaciju poslovne funcije marketinga i prodaje promatrat e se kao sustav niega reda, u odnosu na cjelinu hotelskog poslovanja,
112

Martinovi, I., Recepcijsko poslovanje u sklopu integralnog informacijskog sustava regionalne mree hotela, Zbornik radova Hotelska kua '88., Hotelijerski fakultet Opatija, 1989., str. 106.

98

odnosno kao na podsustav. Slijedom toga, moe se rei da informacijski podsustav Marketing i prodaja predstavlja skup aplikacijskih softverskih programa, kojima se koristi zaposleno osoblje u sektoru, slubi ili odjelu marketinga i prodaje u hotelu. U okviru ovog podsustava, mogue je unositi cjenike, ugovore o alotmanu, ugovore za skupine gostiju, rezervacije i pregledavati statistike pokazatelje vezane uz cjelokupnu aktivnost marketinga, ali i prodaje smjetajnih kapaciteta. Iz prikaza br.40, vidljivo je da ulazne podatke ili input navedenog informacijskog podsustava Marketing i prodaja ine: plan prodaje smjetajnih kapaciteta hotela, ugovori koji se potpisani s putnikim agencijama i ostalim poslovnim partnerima, a vezani su uz prodaju smjetajnih kapaciteta hotela, stanje zauzea (bookinga) smjetajnih kapaciteta, liste gostiju (rooming liste), hotelske uputnice (vaueri), rezervacije. Navedeni podaci temeljna su podloga za izlazne ili output podatke iz podsustava, a najznaajnije ine podaci o: izvrenju plana, bonitetu poslovanja s putnikim agencijama i pojedincima, raspoloivim i prodanim smjetajnim kapacitetima u hotelu. Prikaz br.40: Ulazni i izlazni podaci informacijskog podsustava Marketing i prodaja

INPUT

OUTPUT

1. Plan prodaje 2. Ugovori 3. Stanje bookinga 4. Rooming liste 5. Vaueri 6. Rezervacije

1. Izvrenje plana prodaje 2. Bonitet putnikih agencija i pojedinaca 3. Raspoloivi i prodani kapaciteti

Dijelom sveukupnog sadraja aplikacije za praenje prodaje smjetajnih kapaciteta hotela, mogue je rijeiti funkciju prodaje na razini cijeloga hotela. U okviru toga podsustava, kao dijela integralnog hotelskog informacijskog sustava, nuno je potrebno obuhvatiti sve znaajnije funkcije koje je mogue saeti u sljedee cjeline: protokol potpisanih ugovora o prodaji po naruiteljima usluga sa svim bitnim parametrima; kreiranje cjenika po valutama, razdobljima i intervalima prodaje, kategorijama smjetajnih jedinica, kako za individualne goste tako i za aranmane za skupine gostiju; auriranje slobodnih smjetajnih kapaciteta u bilo kojem trenutku, po definiranim rezervacijama za budue poslovno razdoblje i po trenutanom zauzeu smjetajnih jedinica u hotelu; mogunost pregleda slobodnih smjetajnih kapaciteta prema vrstama smjetajnih jedinica (jednokrevetne i dvokrevetne sobe, apartmani), po kategorijama ili u totalu za proizvoljan vremenski interval u periodu od nekoliko mjeseci (ili godina) unaprijed; evidentiranje prispjelih rezervacija, te auriranje slobodnih kapaciteta, kao i statistika prodaje; 99

signaliziranje stanja minus kod slobodnih kapaciteta kako bi se vodilo rauna da ne doe do prebukiranja (overbooking); praenje statistike prodaje po parametrima koliko je smjetajnih jedinica ugovoreno, koliko je potvreno, a koliko realizirano s odgovarajuim indeksima o iskoritenosti kapaciteta hotela, kao i s indeksima koji predstavljaju odnose realizirano/ugovoreno, te najavljeno/ugovoreno; rad s dodjelom smjetajnih jedinica kako bi se mogao dobiti plan zauzea po smjetajnim jedinicama za odreeni interval unaprijed, to je takoer znaajno zbog kvalitetnijeg rada. Ciljevi primjene ovog informacijskog podsustava su osiguranje brzih i kvalitetnih izlaznih informacija, ijom se kvalitetom, kvantitetom i vrijednou u vremenu (atributi informacije), menadmentu hotela, zaposlenima u prodaji i prijamnom odjelu hotela omoguava ispunjenje ciljeva. Ti su ciljevi poveanje iskoritenosti smjetajnih kapaciteta, te informacije o gostima, iako treba naglasiti da je u hotelskom poslovanju svatko odgovoran za upravljanje uslugama, ali osoblje koje je prvo u kontaktu, osoblje prve crte kontakta s gostima, predstavlja jedan od najdragocjenijih izvora za dobivanje informacija o gostima113, a to su dakako zaposleni u prijamnom odjelu hotela. U uvjetima informatizacije hotelske prodaje, neophodno je uvesti drugaije oblike kontrole, nego to je to sluaj u konvencionalnoj obradi podataka. Ovdje e najvie zadovoljiti anticipativna upravljaka kontrola cijeloga procesa pripreme i pruanja usluga smjetaja, kao temelj sustavne organizacije,114 to podrazumijeva pripremu i planiranje procesa sa uklanjanjem neugodnih iznenaenja. Tu se prvenstveno misli na sljedee postupke: jasno i precizno uneenog baznog modula (datoteka baznih podataka), definiranih uvjeta iz ugovora o alotmanu, definiranih uvjeta iz ugovora sa skupinama gostiju, pravilno i na vrijeme uneene rezervacije, pripremljenosti smjetajnih jedinica za prihvat gosta, definiranih kondicija iz ugovora o boravku gostiju (skupina i individualaca), kvalitetno ugovorenih naina, uvjeta i rokova plaanja usluga, pravilnog rasporeda rada zaposlenih, informiranosti ostalih odjeljenja u hotelu. Da bi se ostvarili pozitivni efekti informatizacije hotelske prodaje, neophodno je zadovoljiti odreene preduvjete, od kojih su najznaajniji: kategorizacija smjetajnih jedinica (soba i hotelskih apartmana) u hotelu, definiranje cijena (alotmanske, skupne, individualne), definiranje ugovora, definiranje adekvatne organizacije rada, postizanje zadovoljavajue aurnosti i discipline u radu, utvrivanje toke rentabiliteta u poslovanju, utvrivanje kada treba zatvoriti hotel. Dosadanja iskustva u primjeni informacijske tehnologije kao pomagala u prodaji smjetajnih kapaciteta hotela, govore da su pravovremene informacije o stanju prodaje, te analize poslovanja osnova za donoenje kljunih odluka za budue cjelokupno poslovanje hotela. Temeljni zadatak cjelovitog aplikativnog rjeenja za praenje podataka vezanih uz prodaju smjetajnih kapaciteta hotela, ostvarenje je integralnosti obrade podataka, polazei od obuhvata i obrade transakcija koje nastaju u tzv. front office poslovima (recepcija) i u back office poslovima (ured za rezervacije, sluba urnala, obraunska sluba i dr.). Pored integralnosti, neophodno je istaknuti i karakteristike, kao to su: 1. sveobuhvatnost rjeenja pojedinih aplikacija,
113

114

Kandampully, J., Services Management The New Paradigm in Hospitality, Hospitality Press, French Forest NSW, Sidney, 2002., str. 119. Sria,V., Upravljanje kreativnou, kolska knjiga, Zagreb, 1992., str. 81.

100

2. velika prihvatljivost i koritenje aplikacije od strane neposrednih izvritelja zbog jednostavnosti rjeenja, brzog i tonog dobivanja rezultata, 3. mogunost provoenja kontrole u svakom trenutku, u ovisnosti od razine i zahtjeva vritelja kontrole, 4. autorizirana registracija ostvarenih transakcija s razinama ovlatenja, 5. interaktivan rad. Da bi cjelokupni proces organizacije, koordinacije i kontrole rada hotelske prodaje mogao tei nesmetano, postoji uvjet bez kojega se ne moe (koji se namee prije poetka koritenja raunalne obrade podataka), a to je da osim zaposlenih u odjelu hotelske prodaje, o znaaju, mogunostima i organizacijskim zahtjevima pri koritenju informacijske tehnologije, budu upoznata i sva ostala odjeljenja u hotelu. Tu se prije svega misli na menadere pojedinih odjeljenja u hotelu. Da bi se informacijski podsustav Marketing i prodaja mogao implementirati, jedna je od osnovnih zadaa menadmenta u hotelu da osigura definiranje baznog modula (datoteka baznih podataka), odnosno svih onih podataka ijom e se obradom moi ostvariti ciljevi prodaje smjetajnih kapaciteta podataka, recepcijskog poslovanja u hotelu, kao i svih ostalih odjeljenja u hotelu, u kojima e gost koristiti dopunske usluge. U nastavku se stoga, obrauje tema baznog modula informacijskog podsustava Marketing i prodaja.

4.2. BAZNI MODUL INFORMACIJSKOG PODSUSTAVA

Hotelsko poslovanje, sa svim svojim specifinostima, zahtijeva maksimalnu aurnost podataka. Da bi se pristupilo obavljanju funkcije prodaje smjetajnih kapaciteta hotela i recepcijskog poslovanja, potrebno je prvo formirati bazni modul (datoteke s baznim podacima), specifian za svaki hotel. Datoteke su sastavni dio baze podataka, koja moe biti i samostalno spremite podataka koji pripadaju istovrsnim objektima.115 Tako npr. datoteka nazvana kupci sadri podatke o kupcima. Bazni modul, u informacijskom podsustavu marketinga i prodaje hotelskih smjetajnih kapaciteta, predstavlja skupinu programa, pomou kojih se definiraju temeljni parametri aplikacije, za odreeni hotel. Ovi se podaci unose prvi i na taj nain stvaraju se osnovne datoteke. Unos ovih podataka kao i njihova promjena i auriranje tijekom obrade povjerava se osobama s veim stupnjem ovlatenja i odgovornosti za koritenje aplikacije. Sigurnost podataka (Data Security) podrazumijeva zatitu podataka od neovlatenog koritenja,116 a najee se podaci zatiuju ifrom koja je u nadlenosti administratora baze podataka. Preporuljivo je da se odgovornoj osobi u hotelu koja unosi podatke u odreene datoteke naznai vanost pravilnog unosa podataka i potivanje zadanog redoslijeda, jer se jednom uneseni podaci koriste na vie mjesta, te je za njihovo ispravljanje (koje je dakako mogue) potrebno potroiti daleko vie dragocjenog vremena, od samog unosa podataka. Podaci za upis u datoteke moraju se temeljito i seriozno obuhvatiti pa se predlae da to rade zajedniki, korisnici hotelskog informacijskog sustava i informatiari koji instaliraju sustav. U nastavku se navode osnovne datoteke podataka koje treba obuhvatiti prije poetka obrade podataka u okviru informacijskog podsustava marketinga i prodaje smjetajnih kapaciteta i (nastavno) recepcijskog poslovanja. 1. Datoteka Hotel: naziv i adresa hotela, iro raun (kunski i devizni), ukupan broj smjetajnih jedinica (soba i apartmana) u hotelu, ukupan broj postelja (osnovnih i pomonih) u hotelu,

115 116

Skupina autora (red. eri, V.), Poslovno raunarstvo, Znak, Zagreb, 1998., str. 82. Grbavac, V., Analiza i implementacija informatikih sustava, kolska knjiga, Zagreb, 1991., str. 177.

101

oznaka perioda poslovanja s poetnim i zavrnim datumima pojedinog perioda poslovanja (glavna sezona, predsezona, posezona, vansezona).117 2. Datoteka Naini plaanja: oznaka naina plaanja, naziv naina plaanja. 3. Datoteka Opsluitelji (korisnici sustava): identifikacijska ifra (numeriko polje), lozinka (password - alfanumeriko polje). 4. Datoteka Kategorije smjetajnih jedinica: vrsta smjetajne jedinice (jednokrevetna, dvokrevetna soba, apartman), vrsta sanitarije (kupaonica, TWC) u smjetajnoj jedinici, lokaciju (pogled) smjetajne jedinice (pogled more, park, ulica, ostalo), da li smjetajna jedinica ima balkon. 5. Datoteka Smjetajne jedinice: broj smjetajne jedinice, kategorija, oznaka smjetajne jedinice, broj osnovnih postelja u smjetajnoj jedinici, broj pomonih postelja u smjetajnoj jedinici, oznaka kata na kojoj se smjetajna jedinica nalazi. 6. Datoteka Usluge: ifra usluge (sve usluge koje je potencijalno mogue koristiti u hotelu), opis usluge. 7. Datoteka Zemlje: oznaka zemlje (statistiki obrazac TU-11), opis (naziv) zemlje. 8. Datoteka Agencije : ifra agencije, skraeni i puni naziv agencije. 9. Datoteka Cjenik: cjenik za individualne goste, prema razdobljima poslovanja, cjenik za alotmanske goste. 10. Datoteka Stalni podaci za fakture: adresa na koju se alju fakture za kreditne kartice, adresa na koju se alju fakture za ekove graana, ime i prezime efa recepcije, ime i prezime direktora hotela, 11. Datoteka Granini prijelazi: oznaka (ifra) graninog prijelaza, naziv graninog prijelaza. 12. Datoteka Teajna lista: oznaka valute, ifra valute, jedinica kotiranja valute, teaj inozemne valute u odnosu na domicilnu valutu. Svi programi za rad s ovim datotekama trebaju imati predviene funkcije za: unos, ispravak, brisanje slogova, te mogunost listanja podataka. Iz svega je navedenoga vidljivo da uporaba informacijske tehnologije, u procesu prodaje smjetajnih kapaciteta hotela, zahtijeva sve veu sustavnost, ozbiljnost i odgovornost u donoenju odluka.
117

Naredba o razdobljima glavne sezone, predsezone, posezone i vansezone u turistikim mjestima, NN br. 83/95 i 95/95.

102

Proces informatizacije hotelske prodaje treba biti praen prethodnom racionalizacijom organizacije i tehnologije rada na datom podruju, a prave uinke ulaganja u informacijski podsustav prodaje, mogue je ostvariti jedino irenjem informatikog obrazovanja svih zaposlenih u odjelu prodaje.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM Suvremeni informacijski sustavi potiu promjenu naina rada obinih hotelskih djelatnika, ali uvelike mijenjaju nain na koji rade i menaderi hotela. Informacijski su sustavi danas svuda oko nas, pa i najmanji hoteli imaju barem poneko raunalo i vie ili manje sloen program za obradu podataka vezanih uz hotelsko poslovanje. Ipak, pojam informacijskog sustava se obino vee uz neto ozbiljnije hotele i hotelska poduzea, iji menaderi ele podii svoju uinkovitost raunalnim oruima koja im pruaju trenutan uvid u stanje poslovanja, te im istovremeno otvaraju put za uvoenje suvremenih menaderskih metoda. Odjeli prodaje u hotelu esto nabavljaju ili izrauju vlastito informatiko rjeenje, prilagoeno svojim posebnim potrebama. Jedna od suvremenih komponenti poslovanja u odjelu marketinga, prodaje i ureda za rezervacije je i metoda upravljanje prodajnim segmentom poslovanja vezanim uz upravljanje odnosima s kljunim kupcima, u ovom sluaju sa stalnim gostima hotela. Taj se model naziva upravljanje odnosima s kljunim kupcima (Customer Relationship Management CRM). To je koncept koji je izrastao iz marketinke orijentacije hotela, tj. poslovne filozofije usmjerene na to bolje upoznavanje gostiju, kako bi se to bolje zadovoljile njihove elje i potrebe. Marketing hotela oduvijek stavlja u centar svoje panje izgradnju dugotrajnih i prisnih odnosa sa svojim gostima, a marketinki strunjaci sugeriraju kako je takva orijentacija nuni uvjet opstanka hotela. Zasigurno bi, prilikom provedbe ove ideje, bilo najbolje poznavati posebne karakteristike i elje pojedinanih gostiju, te prilagoavati marketinki pristup svakom pojedincu s kojim hotel stupa u poslovne odnose. U doba rune obrade podataka, prikupljanje podataka o pojedinom gostu i obiljejima poslovnog odnosa s njime bio je spor proces. Kljuno mjesto u stvaranju preduvjeta za praktinu upotrebu CRM-a pripada razvoju sveobuhvatne baze podataka, koje sadre apsolutno sve podatke o gostima koji onda predstavljaju izvanrednu informacijsku podlogu za analizu ponaanja i elja gostiju. Hotel moe imati najbolji i najskuplji CRM programski paket, ali ako mu nedostaje marketinkih znanja i stav kako su elje i interesi gostiju centar poslovnih aktivnosti, nee biti nieg od izgradnje odnosa s gostima. Naime, moda znate s ve o svojim sadanjim i buduim gosiima, ali to vam to vrijedi, ako radnici koji dolaze u kontakt s gostom ne ele ili ne znaju upotrijebiti dostupne podatke u svakodnevnom poslovanju? Rezervacijski sustav velikog meunarodno priznatog hotelskog lanca Hilton u svojoj bazi podataka ima upisane navike, potrebe, elje i zahtjeve za ukupno 7,5 milijuna svojih stalnih gostiju koji koriste usluge u bilo kojem od nekoliko stotina hotela u cijelom svijetu.

4.3. INFORMATIZACIJA RADA U UREDU ZA REZERVACIJE

U suvremenom hotelijerstvu, danas se u hotelima svi poslovi i aktivnosti vezane uz rezervacije vode putem raunalnog sustava, a openito uzevi, rezervacijski sustavi najee osiguravaju: selekciju rezervacija (po vrstama i vremenu), potvrdu i otkazivanje rezervacija, odgovarajuu korespondenciju, izvjetaje o rezervacijama, detalje o gostima ukljuujui njihove primjedbe i prijedloge, detalje o primljenim akontacijama i dr. U uvjetima informatike obrade podataka u uredu za rezervacije, to je danas uobiajeno u gotovo svim hotelima, rad s rezervacijama moe se podijeliti na sljedee aktivnosti, odnosno funkcije kako je to vidljivo iz prikaza br.41. Prilikom unosa rezervacija, nuno je predvidjeti mogunost definiranja sljedeih podataka: datuma dolaska gosta, naziv skupine gostiju, odnosno prezime gosta (ako je individualac), vrstu rezervacije (ugovor o alotmanu, skupni aranman, individualac), broj ugovora (za skupne aranmane i alotmanske goste), datum odlaska gosta, agenciju koja je posredovala u dolasku gosta, oznaku gosta (kategorije osoba; odrasli, djeca), valutu ugovora, proviziju (za agenciju), 103

kategorije smjetajnih jedinica, broj smjetajnih jedinica, broj osoba koje dolaze po rezervaciji, vrsta usluge, poetna usluga, zavrna usluga, broj slobodnih mjesta (gratisa), nain rezervacije, akontacija (eventualno) i napomene (vane za boravak gosta i za sva hotelska odjeljenja, npr. gost ima roendan na dan dolaska, gosta treba ekati na aerodromu, gost je invalid, vegetarijanac, makrobiotiar, boluje od eerne bolesti i sl.).

Prikaz br.41: Funkcije rada s rezervacijama u uvjetima informatizacije

1. UNOS REZERVACIJA

5. PREGLED REZERVACIJA REZERVACIJE

2. ISPRAVAK REZERVACIJE

4. AKTIVIRANJE STORNIRANE REZERVACIJE

3. STORNIRANJE REZERVACIJE

U hotelima gdje nije predvieno radno mjesto referenta za rezervacije (takvo radno mjesto imaju obino vei hoteli), onda je ef recepcije osoba koja e aurno odravati cjelokupan program rezervacija. Od osobe zaduene za rad sa rezervacijama, zahtijeva se da svakodnevne promjene promptno aurira, jer e se samo tako moi dobiti realna slika stanja prodaje u hotelu za bilo koji period unaprijed. Jednom definirani podaci, koji odreuju uvjete boravka gosta u hotelu i koji je rezervaciju izvrio, podloni su promjenama ali i storniranju takve rezervacije, ukoliko je gost neposredno ili izvjesno vrijeme nakon uneene rezervacije izvjestio osoblje u uredu za rezervacije ili prodajnu slubu da odustaje od dolaska u hotel. Dobro aplikativno rjeenje u takvim e situacijama omoguiti referentu za rezervacije (ili nekoj drugoj odgovornoj osobi) da izvri storno rezervacije, ali je nee potpuno eliminirati, jer se u praksi esto deava da gosti ponovno izraze elju za dolaskom u hotel (prema ve unijetim kondicijama boravka u hotelu), pa je efikasnije samo izvriti aktiviranje stornirane rezervacije nego ponovno definiranje svih uvjeta boravka gosta, koji su ve prije unijeti u sustav. 104

Kao to je iz dosad izneenog vidljivo, osim unosa rezervacija, mogue je vriti i izmjene podataka, stornirati rezervaciju, aktivirati ve storniranu rezervaciju, pa se predlau sljedei statusi rezervacija (prikaz br.42). Prikaz br.42: Statusne oznake rezervacija Statusna oznaka 0 1 2 3 Znaenje statusne oznake
Rezervacija je aktivna, nije jo zapoeta prijava gosta (gostiju) po

toj rezervaciji.

Rezervacija je stornirana (tehniki, prijava gostiju nije mogua). Zapoeta je prijava po rezervaciji, ali nisu prijavljeni svi gosti koji

po toj rezervaciji trebaju stii u hotel. stii u hotel.

Okonana je prijava svih gostiju koji su po toj rezervaciji trebali

Na temelju uneenih rezervacija vri se dodjela soba, pri emu treba (nakon unosa broja rezervacije i verifikacije da li je soba slobodna), unijeti broj sobe koja se dodjeljuje po nekoj rezervaciji, kao i broj osoba koji trebaju doi po rezervaciji. Na kraju ovog dijela rada koji se odnosi na rezervacije, treba istaknuti da se pregled slobodnih kapaciteta u hotelu moe promatrati dvojako, i to kao ukupno stanje zauzetosti smjetajnih kapaciteta u hotelu i kao stanje zauzetosti kapaciteta po kategoriji smjetajnih jedinica (soba ili hotelskih apartmana).

4.4. IZLAZNE INFORMACIJE KAO OSNOVA ZA POSLOVNO ODLUIVANJE

Prodaja smjetajnih kapaciteta jedna je od najvanijih funkcija, u procesu hotelskog poslovanja, jer o njoj ovisi mogunost permanentnog rada jednog hotela, a na taj nain i pribavljanje neophodnih financijskih sredstava za normalno funkcioniranje i ostvarivanje dobiti (profita). U sluaju zastoja u prodaji, postoji opasnost da se i cjelokupni proizvodno-usluni proces u hotelu prekine, pogotovo ako je taj zastoj vremenski dulji, to u turistikom smislu moe djelovati veoma negativno, s dalekosenim posljedicama pogotovo u onom segmentu trita koji ima naviku dolaska u jedan hotel ve dui niz godina. Niti adekvatna preusmjeravanja u objekte vie kategorije ne donose kvalitetne rezultate, jer gosti osjeaju odreenu pripadnost hotelu u kojem su stekli odreene navike, poznaju osoblje koje ih posluuje, poznati su im svi hotelski prostori i sl. Prodaja je vrlo dinamina i svakog dana se iri a u svom sastavu upoljava sve vei broj razliitih specijalista (analitiari trita, animatori kulture, Public Relations Manageri, Guest Relations Manageri i dr.) kako bi osigurali to bolju kvalitetu usluga i proirili asortiman ponude hotela. Iz tih razloga neophodno je da se kroz funkciju, odnosno podsustav prodaje smjetajnih kapaciteta osigura to vie relevantnih informacija koje e menadmentu hotela posluiti kao osnova za donoenje odreene poslovne odluke, usmjerene ka to veem zadovoljenju elja gostiju, prue to kvalitetniju uslugu i ostvare to vei profit u poslovanju. Tu je pomo informacijske tehnologije neophodna, pa se mora osigurati njezina to vea primjena u ovaj segment hotelskog poslovanja. Iz podruja pruanja usluga smjetaja menaderi trebaju kvalitetne informacije o sljedeim poslovnim aktivnostima: planu zauzetosti kapaciteta, stanju zauzetosti kapaciteta, izvrenim rezervacijama, 105

dolascima gostiju, rasporedu smjetajnih jedinica, informacijama o gostima (prigovori, albe, prijedlozi i dr.). Glavni korisnici informacija su rukovoditelji prodaje i prijamnog odjela (uobiajeno je to ef recepcije). Isto tako i direktor hotela mora dnevno biti informiran o svim relevantnim injenicama vezanim za ulaze u poslovne procese izravno ili posredstvom svojih funkcionalnih rukovoditelja za podruje smjetaja te za podruje posluivanja. Poslovna funkcija marketinga i prodaje zahtijeva kreiranje podataka i informacija koje e biti okrenuti ka donoenju poslovnih odluka. Podaci i informacije moraju biti tako obraeni da pospjee odluivanje efa recepcije, efa prodaje i direktora hotela, koji e timski donositi strateke i taktike odluke od znaaja za rad cijelog hotela. Te odluke, na bazi izlaznih informacija iz podsustava mogu biti: odluka o zatvaranju hotela na bazi stanja zauzetosti hotela, ukoliko je ono u toj mjeri poremeeno da bi daljnja otvorenost hotela donosila gubitke u poslovanju; ulaganje dodatnih napora na poboljanju stanja prodaje i pronalaenje novih naina pridobivanja gostiju; postavljanje takve organizacije rada koja e poluiti najbolje efekte u smislu racionalnog zapoljavanja i rasporeivanja zaposlenih u hotelu; redefiniranje i prilagoavanje hotelskog proizvoda u ovisnosti o strukturi gostiju koji e doi u hotel (na bazi rezervacija); ispunjenje posebnih elja gostiju; na bazi analize ocijeniti bonitet pojedinih agencija u smislu daljnjih potpisivanja novih ugovora i davanja eventualnih beneficija (ovisno o broju gostiju koje je agencija slala u hotel u promatranom (ugovorenom) razdoblju. Moe se zakljuiti da je cilj koritenja informacijskog podsustava prodaja smjetajnih kapaciteta ostvarivanje profita, a pravovremene informacije i analiza stanja prodaje osnova za budue uspjeniju poslovanje hotela.

4.5. INFORMATIZACIJA RECEPCIJSKOG POSLOVANJA

U okviru procesa pripreme i pruanja usluga smjetaja u hotelu (Guest Cycle) ulaze svi postupci i poslovi (prikaz br.43) koji se javljaju od trenutka najave gosta, do trenutka njegova odlaska iz hotela, ukljuivo s voenjem podataka o gostima. Cilj je toga procesa optimalna iskoritenost smjetajnih kapaciteta, uz maksimalno ispunjavanje potreba i elja gostiju i u ostvarivanju zadovoljavajueg financijskog rezultata ovog odjeljenja. U izgradnji modela toka podataka za proces pripreme i pruanja usluga smjetaja, mora se poi od njegove organizacijske strukture (dijelovi procesa kao njegovi potprocesi), veza izmeu dijelova strukture, te vezama s internim i eksternim okrujem, a uz pridravanje metodolokih postavki strukturne sustavne analize. Procesna funkcija priprema i pruanje usluga smjetaja moe se promatrati kroz sljedee postupke: 1. POSTUPAK: Prijam i prijava gosta (Check in) dolazak gosta, doek gosta, identifikacija gosta, dodjela smjetajne jedinice, prijava gosta (dolazak s rezervacijom, dolazak bez rezervacije, auriranje podataka o gostu), otvaranje rauna gosta. 2. POSTUPAK: Praenje boravka gosta (knjienje i obraun usluga) knjienje koritenih usluga gosta, izmjene podataka o gostu (opih i financijskih). 3. POSTUPAK: Odjava/ispraaj gosta i naplata rauna/fakturiranje (Check out) 106

 naplata rauna gosta, odjava gosta, ispraaj gosta, fakturiranje usluga za one raune koji se plaeni negotovinskim nainima plaanja. 4. POSTUPAK: Izvjetavanje o ostvarenom poslovanju izvjetaj urnala, statistika odjeljenja smjetaja. Prikaz br.43: Proces priprema i pruanje usluga smjetaja

Priprema kapaciteta

Prodajne aktivnosti

Ispraaj gosta iz hotela

Rezervacije

Guest cycle
Naplata rauna i odjava gosta Dolazak gosta u hotel

Knjienje usluga

Prijam i prijava gosta

Boravak gosta u hotelu

Room status

Osim ove podjele na uobiajene postupke, esto se koristi i podjela na potprocese u okviru procesne funkcije priprema i pruanje usluga smjetaja, pa se mogu navesti slijedei potprocesi : 1. CHECK IN to je uobiajeni naziv za proces primanja gosta. 2. ROOM STATUS kojim se obuhvaa proces smjetaja gosta i zadovoljenje njegovih potreba vezanih uz sobu. 3. PRAENJE BORAVKA GOSTA kao proces u kojem se evidentiraju sve promjene koje se javljaju u vezi s boravkom gosta u hotelu, te za registriranje svih osnovnih i ostalih hotelskih usluga koje je koristio. 4. CHECK OUT kao proces odjavljivanja gosta i njegov ispraaj. Svaki od navedenih potprocesa ima cilj, strukturu i veze znaajne za izvoaki informacijski sustav. Svi potprocesi, postupci i aktivnosti u procesnoj funkciji priprema i pruanje usluga smjetaja navedeni su u prikazu br.44.

107

Prikaz br.44: Potprocesi, postupci i aktivnosti u procesnoj funkciji priprema i pruanje usluga smjetaja

FUNKCIJA MARKETINGA PRIJAMNI ODJEL

Priprema kapaciteta

PROIZVODNO-USLUNA FUNKCIJA

RECEPCIJA/PORTIRNICA

MJENJANICA

TELEFONSKA CENTRALA

Definiranje proizvoda (product) i cijena

PRIJAM I PRIJAVA GOSTIJU (CHECK IN)

Promocija

Doek gosta Dodjela smjetajne jedinice Prijava s rezervacijom Prijava bez rezervacije (last minute booking) Auriranje podataka o gostima (History Card) Naknadna prijava gosta Otvaranje rauna Upis u knjigu gostiju (domai i inozemni)

Podaci o gostima: MUP TZ

Ugovaranje prodaje

Alotmanska

PRAENJE BORAVKA GOSTA (PREGLEDI, KNJIENJA I OBRAUN USLUGA)

Skupna

Knjienje usluga Preknjienja usluga (otkaz usluga, svakodnevne usluge) Izmjene podataka o gostima (opi, financijski podaci) Pregled zauzea smjetajnih jedinica (slobodne i zauzete smjetajne jedinice) Knjiga recepcije (pregledi dolazaka po rezervaciji, stvarni dolasci, predvieni odlasci, brojno stanje gostiju) Lista gostiju po abecedi (po smjetajnoj jedinici, po imenu) Lista za restoran (dolasci po rezervaciji, za doruak, ruak, veeru) Obraun po opsluitelju sustava Odjava pojedinano (stanje rauna, meuraun, konani raun, preuzimanje rauna, tjedni raun, predraun) Odjava skupina (skupni raun, naplata ekstra rauna, sobe s raunima unutar skupine) Ispraaj gosta Ispravak zakljuenog rauna Fakturiranje usluga

Individualna

ODJAVA/ISPRAAJ GOSTA I NAPLATA RAUNA (CHECK OUT /FAKTURIRANJE)

REZERVACIJE

IZVJETAJI O POSLOVANJU

108

Hotelsko poslovanje, sa svim svojim specifinostima, zahtijeva maksimalnu aurnost podataka. U cilju osiguranja takve vjerodostojnosti podataka, razvijena je aplikacija recepcijskog poslovanja, kojom je omogueno obavljanje recepcijskih funkcija na raunalu. U nastavku se donosi pregled dijelova aplikacije Recepcijsko poslovanje (prikaz br.45) Prikaz br.45: Dijelovi aplikacije Recepcijsko poslovanje

RECEPCIJSKO POSLOVANJE
ZAKLJUENJE DNEVNE OBRADE

DNEVNA OBRADA

POMONE FUNKCIJE

Kao to je vidljivo iz prethodnog prikaza, rad s programima u okviru aplikacije Recepcijsko poslovanje podijeljen je na tri dijela: 1. dnevna obrada, 2. zakljuenje dnevne obrade, 3. pomone funkcije. Osnov za ovakvu organizaciju obrade podataka je sam tijek rada na recepciji. Tijekom dana (dnevna obrada), na recepciji se vri prijava gostiju, izdavanje rauna, auriranje svih promjena u hotelu, izdavanje informacija, zaduivanje i izdavanje faktura, te kontrola obavljenih poslova na recepciji. Kao to je vidljivo iz prikaza br.46, dnevnu obradu mogue je podijeliti u est skupina poslova, s veim brojem pojedinanih funkcija. Te skupine poslova su: 1. prijava gosta, 2. knjienja, 3. izmjene o gostima, 4. odjava i rauni za gosta, 5. upiti i izvjetaji, 6. fakturiranje.

109

Prikaz br.46: Funkcije dnevne obrade u aplikaciji Recepcijsko poslovanje

Dnevna obrada
1. Prijava gosta

2. Knjienja Knjienje usluga Storno pansionskih usluga Otvaranje ekstra rauna Knjienje na ekstra raune Knjienje akontacija 3. Izmjene o gostima

Izmjene (individualni gosti) Izmjene (skupine)

4. Odjava i rauni za gosta

5. Upiti i izvjetaji Knjiga recepcije Zauzee soba ABC (abeceda) gosta Ekstra usluge i preknjienja Obraun recepcionara Lista za restoran Rezervacije 6. Fakturiranje

Odjava pojedinano Odjava skupine gostiju Ispravak zakljuenog rauna

Pansionske fakture Vanpansionske fakture

Zakljuenje dnevne obrade vri nona smjena recepcije, iskljuivo iza pola noi, u trenutku kada sva prodajna mjesta (ugostiteljski sadraji) zavre s radom i kada su svi recepcijski poslovi zakljueni za taj dan. Ovom operacijom vri se produenje rauna za sve goste u hotelu, aurira se statistika, listaju se izvjetaji neophodni za rad recepcije (urnal, knjiga stranih i domaih gostiju, statistiki izvjetaji, lista naplaenih rauna, obrauni opsluilaca, liste dolazaka i odlazaka gostiju i dr.). Pomone funkcije sadravaju programe koji se ne koriste svakodnevno, a vrlo su bitni za recepcijsko poslovanje. Koritenjem tih programa omogueno je ispravljati odreene pogreke uoene u dnevnoj obradi iz prethodnog dana. O programskim dijelovima pomonih funkcija bit e vie rijei u narednim poglavljima knjige.

POSLOVI PRIJAMA I PRIJAVE GOSTA

Prijamni odjel hotela (Front Office) je mjesto gdje se ostvaruje prvi kontakt gosta s hotelom kada stigne u hotel, to je informativni centar za vrijeme boravka gosta u hotelu i to je mjesto zadnjeg kontakta kada gost odlazi iz hotela.118 Promatrajui odnos prijamnog odjela i ostalih hotelskih dijelova, moe se ustvrditi da je prijamni odjel u centru svih odnosa (prikaz br.47), oko kojega se nalaze ostale slube ili odjeli u hotelu, iji broj ovisi od kategorije, veliine i tipa hotelskog objekta.

118

Lattin, G.W., Modern Hotel and Motel Management, W.H. Freeman and Company, San Francisco, 1968., str. 67.

110

Prikaz br.47: Prijamni odjel i odnos sa ostalim dijelovima hotela

ODJEL HRANE I PIA

ODJEL NABAVE

HOTELSKO DOMAINSTVO

PRIJAMNI ODJEL

TEHNIKA SLUBA

KADROVSKI ODJEL

OBRAUNSKA SLUBA

Oblik organizacije prijamnog odjela razliit je u razliitim hotelima. U nekim hotelima prijamni odjel poistovjeuje se s recepcijom u ijem je sastavu esto i hotelsko domainstvo. U nekim je pak hotelima odjel smjetaja dio hotela koji se sastoji od odjela prodaje, recepcije i hotelskog domainstva. Moe se zakljuiti da je autonomno pravo hotelskog menadmenta da odredi organizaciju hotela i poloaj prijamnog odjela u organizacijskoj strukturi. Organizacijska shema prijamnog odjela ovisi o kategoriji i kapacitetu hotela i o karakteru poslovanja, tj. da li se radi o hotelu koji posluje iskljuivo sezonski, ili cjelogodinje. Svaki hotel e za sebe odrediti optimalnu organizacijsku strukturu s odreenim brojem izvritelja poslova. Uobiajeno je prijamni odjel podijeliti u sljedee cjeline (prikaz br.48).

111

Prikaz br.48: Dijelovi prijamnog odjela hotela

1. Recepcija

5. Mjenjanica

2. Portirnica

PRIJAMNI ODJEL HOTELA

4. Telefonska centrala 3.

Blagajna

Projektnim zadatkom utvruju se mjesto i poloaj prijamnog odjela u hotelu. U suvremenim hotelima, prijamni odjel je smjeten tako da je jednim dijelom povezan uz predvorje (Hall, Front Office), a drugim dijelom (Back Office) uz tzv. neproizvodne dijelove hotela (urede hotelske administracije, garderobe za osoblje, sanitarije, restoran za osoblje, glavnu kuhinju, ulaz za osoblje, i dr.). Veliina i kategorija hotela uvjetuju organizaciju svake od tih slubi te potreban broj djelatnika. U velikim hotelima, npr., projektira se vei broj radnih mjesta za recepcionare blagajnike, zatim posebna recepcija za prihvat skupina, zasebna recepcija za prijam sudionika poslovnih skupova (npr. kongresa), recepcija za tzv. brzu prijavu (Quick Check-In) ili blagajnu za hitan odlazak (Quick Check-Out), posebna garderoba za uvanje prtljage ili odjee itd. Suvremena je tehnologija posljednjih godina uvelike promijenila nain recepcijskog poslovanja, iako je ono u cjelini ostalo isto. Razliiti oblici informacijske tehnologije (raunala), olakali su rad recepcionarima, a posebno interna komunikacijska veza, koja povezuje sve hotelske odjele, tako da su na jednom mjestu prikupljeni svi potrebni podaci (podaci o gostima, o blagajni, podaci o slobodnim sobama i sl.). To je pridonijelo mnogo brem nainu rada, ali i tome da svaki recepcionar, bez obzira je li njegov segment blagajna ili registracija gosta, sada moe raditi sve, i time je na jo veoj usluzi gostima. U sljedeem prikazu br.49, navode se aktivnosti recepcionara prilikom prijave gosta u hotelu.

112

Prikaz br.49: Aktivnosti prilikom prijave gosta (Check in)

Gost dolazi na recepciju i uruuje recepcionaru potvrenu rezervaciju (ili vauer)

Recepcionar provjerava uvjete iz rezervacije

Recepcionar daje gostu obrazac za registraciju (Registration Form)

Recepcionar daje gostu klju ili karticu od sobe (Keycard)

Recepcionar poziva nosaa prtljage da otprati gosta do sobe

Prilikom prijave gosta na recepciji, recepcionar i gost dolaze u meusobni kontakt koji se moe okarakterizirati kao njihov odnos u kojem svaki od njih poduzima odreene radnje i postupke. U prikazu br.50, navodi se meusobni (interaktivni) odnos recepcionara i gosta prilikom prijave gosta u hotelu. Ako je rije o poslovnim hotelima, u blizini recepcije mora biti ureen poslovni centar (Business Center), posebno ako sobe nemaju zasebni prikljuak za internet, to je poslovnim ljudima od velike vanosti. Poslovni centar mora imati svu raunalnu tehniku koja e gostima omoguiti brzo i jednostavno obavljanje poslova, s time da prostor ne smije biti izloen velikoj frekvenciji gostiju i buci, kako bi gosti mogli raditi u miru.
ELEKTRONSKI SOBNI SEFOVI
Danas je, u suvremenom hotelijerstvu nezamislivo da se gostima ne omogui prijam satelitskih programa ili mogunost room servicea. Takve su usluge, naime, dio udobnosti koju gosti oekuju uvijek kada borave u hotelu. Zapravo, oekivanja gostiju o udobnosti boravka u hotelima sve su vea iz dana u dan, pa se njihovim potrebam a i eljama moe udovoljiti samo ako im se ponudi dodatna udobnost i pogodnost.Dananji poslovni ljudi i putnici stiu s puno skupe imovine, prijenosnim raunalima, s video-kamerama, nakitom, gotovinom, znaajnom dokumentacijom. U puno hotela gostima se nude jedino mogunosti da sakriju svoju imovinu negdje u sobi ili unajme sef na recepciji. Zadnja navedena mogunost je neprimjerena kako za goste tako i za zaposlenike, iz sljedeih razloga: 1. sefovi na recepciji obino su premali za velike stvari, kao to su prijenosna raunala i kamere, 2. u tim sefovima gosti ne mogu puniti baterije svoje elektronske opreme, 3. sefovi na recepciji uzrokuju redove odjavljivanja, nezadovoljne goste i umaraju zaposlenike, 4. izgubljeni kljuevi umanjuju sigurnost i ukljuuju trokove mijenjanja cilindara. Upotreba sefova na recepciji vrlo je nepraktina i zbog toga ih veina gostiju i ne upotrebljava. Sobni sefovi su rjeenje kojim se gostima nudi udobnost, zadovoljstvo i sigurnost koju oekuju. Svjetski putnici oekuju da u svojoj sobi pronau i sef, a veliki broj kompanija zahtijeva, da njihovi zaposlenici svoja prijenosna raunala spreme u sobne sefove. Sa sobnim sefom gostu je njegova imovina neprekidno na dohvat ruke, ak i tijekom noi. Sve vei broj putnikih agencija kod reklamiranja hotela naglaava da su oni opremljeni sobnim sefovima. Meutim, s druge strane, gosti se ne ele zamarati sa zahtjevnom tehnologijom, pa upute za koritenje sobnog sefa moraju biti jednostavne, jasne, vidljive i napisane na razliitim jezicima. Sef mora biti lako dohvatljiv i namjeten dovoljno visoko, pa se za tu namjeru esto upotrebljavaju i posebni stalci.

113

Prikaz br.50: Interaktivnosti recepcionara i gosta prilikom dolaska

Aktivnosti recepcionara
Aktivnosti gosta

Provjera rezervacije

Dolazak

Provjera formulara za prijavu

Prijava/Registracija

Dodjela sobe

Obavijest ostalim odjelima u hotelu

Odlazak u sobu

Otvaranje rauna

Knjienje usluga Koritenje hotelskih usluga

Rukovanje potom i porukama za gosta

Provjera knjienih usluga i naplata rauna

Plaanje rauna

Obavijest ostalih odjela o odlasku gosta

Odlazak

Suprotno poslovnim i kongresnim hotelima ija su predvorja namjetena i opremljena u skladu s viim standardom i opremljeni modernom tehnologijom, mali obiteljski hoteli moraju pruiti ugodan i topao prostor u kojem e svim gostima biti ugodno. No, opi je trend kod opremanja suvremenih recepcija da se ona izgledom uklopi u cjelovitu sliku i imid hotela. Pri tome, prva impresija koja se pamti ulaskom u neki hotel zasigurno je izgled osoblja koje doekuje i usluuje goste na samoj recepciji.

DOLASCI BEZ REZERVACIJE

Klasina nona mora svakoga gosta bez rezervacije, koji na putu proputuje kilometre i kilometre je kada doe u hotel i ne dobije smjetaj. Hotelijer nije duan takvom gostu dati smjetaj, ako nema slobodnih soba, ali mu svojim profesionalnim pristupom moe pomoi pronai smjetaj u nekom drugom hotelu. Posebna briga i pripomo u iznalaenju smjetaja 114

gostu, kojeg se ne moe smjestiti, promovira hotelijerstvo kao cijelu djelatnost. Ako pak nema nikakve alternative, onda e ef recepcije obaviti razgovor s gostom u posebnoj prostoriji kako bi se izbjegla neugodnost. Jer primanje jednog gosta, u nazonosti drugoga, koji ne moe biti smjeten, moe djelovati u najmanju ruku zbunjujue. Ako slobodnih soba ima, recepcionar je duan prije svega utvrditi i osigurati nain plaanja. Instrumenti plaanja su obino: gotovina, ekovi, bankarske kartice, kreditne kartice, nalozi za fakturiranje i drugi. Recepcionar e gosta zamoliti da raun plati unaprijed ili ga zamoliti da se njegova kreditna kartica kopira (ovisno o opremi). Ovu proceduru rada uprava hotela e potanko opisati, s uporitem na odredbama Zakona o ugostiteljskoj djelatnosti i Posebnih uzanci u ugostiteljstvu. Kad gost sobni raun plati unaprijed, djelatnik u recepciji duan je o tomu obavijestiti sva prodajna mjesta u hotelu. U sluaju da gost eli koristiti dodatne (ekstra) usluge na raun sobe, djelatnik u recepciji duan je dogovoriti s gostom nain plaanja tih usluga. Kako se radi o vrlo osjetljivoj proceduri vano je djelatnike dobro obuiti, te ustrojiti stalno uvjebavanje. U sluaju potrebe recepcionar e se konzultirati s nadreenim djelatnikom ili e gosta uputiti njemu na razgovor. Vano je znati da hotelijer s gostom bez rezervacije, zakljuuje ugovor u trenutku potpisivanja prijavnice od strane gosta i njegovim preuzimanjem kljua (kartice) sobe!
LICE UMJESTO PIN-A
Znanstveno-fantastina tehnologija uskoro bi se mogla nai i na raunalima obinih korisnika online bankarstva. Nekoliko europskih banaka poelo je isprobavati sustav prepoznavanja lica umjesto klasinih PIN-ova i lozinki. Takav bi sustav bio mnogo sigurniji i pouzdaniji, ali jo uvijek se radi o relativno novoj tehnologiji ija primjena zahtijeva dosta prethodnog testiranja. Umjesto da klijent banke runo upisuje lozinku odnosno PIN (putem pametne kartice ili obinog generatora brojanih kljueva), mnoge bi banke eljele uvesti sustav koji bi automatski prepoznao crte njegovog lica i na taj nain mu odobrio pristup raunu. Prve je pokuse pokrenula tvrtka OmniPerception koja se bavi biometrijom, a kae da su meu njihovim klijentima banke u Ujedinjenom Kraljevstvu, panjolskoj, Nizozemskoj i Njemakoj koje planiraju poeti s ozbiljnim pokusima te tehnologije. Prvi bi korak u koritenju takve usluge bio snimanje koje bi se obavilo u banci, nakon ega bi se crte korisnikovog lica zabiljeile na pametnu karticu. Kad korisnik poeli koristiti usluge online banke, morat e ukljuiti web kameru i umetnuti karticu u ita. Prema tvrdnjama OmniPerceptiona, softver ne moe nasjesti na prevare poput podmetanja videosnimke neke druge osobe ili lutke.

Kako je veina hotela informatiki opremljena, u nastavku e se obraditi nain postupanja s gostima u uvjetima informatizacije recepcijskog poslovanja. Dobro aplikativno rjeenje mora predvidjeti nekoliko mogunosti prijave gosta: 1. dolazak bez rezervacije, 2. dolazak s rezervacijom, 3. auriranje podataka o gostima, 4. naknadna prijava. Varijanta prijave gosta koji je doao u hotel bez unaprijed izvrene rezervacije oituje se u mogunosti recepcionara da gosta prijavi: skraenim tekstom prijave, punim tekstom prijave. Skraeni tekst prijave, recepcionar e primjeniti u onim situacijama kada nema dovoljno vremena za unos svih onih podataka koji su bitni za ispis knjige domaih (za domae goste) i knjige stranih gostiju (za inozemne goste). U tom sluaju, kada gosta prijavljuje skraenim tekstom prijave, on e upisati samo one osnovne podatke o gostu koji su potrebni da se mogu zapoeti voditi financijski podaci o gostu (broj sobe, prezime i ime, vrstu aranmana i poetnu uslugu) i da bi gost mogao poeti koristiti svoje usluge u hotelu. Ti su podaci vani ostalim odjeljenjima u hotelu, kako se ne bi dogodili neugodni sluajevi da gost doe u neki ugostiteljski sadraj hotela i izjavi elju da mu se usluga knjii na raun sobe, a da zaposleni u tom odjelu ne znaju da je taj gost, gost hotela. Zato je bitno da recepcionari odmah definiraju i unesu osnovne podatke o gostu, kako bi se on nesmetano mogao kretati po svim hotelskim odjeljenjima i eventualno mogao koristiti usluge koje eli. 115

U varijanti punog teksta prijave, osim bitnih financijskih podataka obuhvaaju se i svi opi podaci o gostu, koji su potrebni za prijavu boravka (prijavnicu), knjigu domaih i stranih gostiju, te voenje statistike o broju noenja po zemljama. Puni tekst prijave gosta recepcionar e izvriti kada na raspolaganju ima dovoljno vremena i kada mu to njegove obveze dozvoljavaju. Ukoliko se recepcionar, koji vri prijavu gostiju, odlui za puni tekst prijave, osim prethodno navedenih podataka kod skraenog teksta prijave, upisuju se i drugi (opi) podaci o gostu, koji opet zavise od toga da li se radi o domaem ili stranom gostu. Neovisno o tome o kojoj se vrsti prijave gosta radi (skraeni ili puni tekst prijave), vrlo je bitno kod unosa podataka tono definirati kategoriju osobe koja se prijavljuje, jer ta oznaka ima utjecaja na cijenu. Kategorije osoba mogu biti: 0 odrasla osoba (gost) koja plaa punu cijenu aranmana, 1 dijete koje koristi pomonu postelju u sobi s roditeljima ili pratiteljem, 2 dijete u krevetu s roditeljima ili pratiteljem. Podatak kojoj kategoriji gost pripada znaajan je i radi obrauna boravine pristojbe, jer boravinu pristojbu ne plaaju svi gosti u jednakom iznosu. Prilikom prijave, oznaka za plaanje boravine pristojbe moe biti: 0 puni iznos boravine pristojbe, 1 osoba plaa polovicu iznosa boravine pristojbe (50% popusta), 2 osoba je osloboena plaanja boravine pristojbe. Kod prijave gosta, najznaajnije je upisati valutu u kojoj e se izvriti obraun usluga koje e gost koristiti za vrijeme svog boravka u hotelu. Osim oznake valute, jedan od najznaajnijih podataka je i vrsta usluge/aranmana koji e gost koristiti. To mogu biti sljedee usluge: ND noenje s dorukom, PPR polupansion (noenje, doruak i glavni obrok ruak), PPV polupansion (noenje, doruak i glavni obrok veera), P puni pansion (noenje, doruak, ruak i veera). Vrlo je vano definirati poetnu uslugu, odnosno uslugu s kojom gost zapoinje svoj boravak u hotelu. U hotelijerstvu je rijetkost da gost zapoinje svoj boravak s uslugom doruka (to su rijetki primjeri agencijskih gostiju koji rano dolaze u hotel). Uobiajeno je da gost svoj boravak zapome s uslugom ruka, veere (najee) ili noenja. Kao to je vano znati poetnu uslugu, vano je znati i koja je zavrna usluga gosta u hotelu. Taj znaaj proizlazi iz injenice da je gostu potrebno izraunati vrijednost ukupne vrijednosti njegovih usluga, a financijski najvrijednije usluge su usluge osnovnih usluga (ND, PP, P). Ukoliko gost koristi polupansion (PP) ili puni pansion (P), a poinje s noenjem, prvi dan boravka u hotelu obraunava mu se usluga noenja s dorukom (ND), a ostale dane unesena oznaka pansiona koju koristi. Ako gost koristi uslugu noenja s dorukom (ND) automatski mu se upisuje poetna i zavrna usluga. Ukoliko koristi uslugu polupansiona s glavnim obrokom rukom (PPR) i poetna mu je usluga ruak ili koristi uslugu polupansiona s glavnim obrokom veerom (PPV) i poetna mu je usluga veera, automatski mu se preuzima zavrna usluga doruak. Sve ostale mogunosti su otvorene i preputene korisniku. Time bi skraena prijava bila zavrena, uz obvezu da se tijekom dana, a obavezno prije zakljuenja dnevne obrade, auriraju (nadopune) opi podaci o gostima.

DOLASCI S REZERVACIJOM
U hotelima vie kategorije na glavnom ulazu u hotel gosta doekuje vratar (poasni straar), koji pomae gostu pri izlasku iz vozila i poziva nosaa prtljage. Nosa prtljage vadi prtljagu iz vozila i odlae je na kolica za prtljagu, te prati gosta do recepcije. Recepcionar s osmjehom doekuje i pozdravlja gosta. Gost uruuje recepcionaru originalni vauer ili drugi dokument o potvrenoj rezervaciji. Iskustvo je pokazalo: ako gost tvrdi da ima potvrenu rezervaciju, ali sa sobom nema dokaz, u pravilu jest rezervirao. Zbog toga gost ne smije primjetiti da recepcionar nita ne zna o rezervaciji. 116

Recepcionar e nastojati saznati pojedinosti o rezervaciji, sobu e mu izdati odmah, a tek potom potraiti dokumentaciju. Ako ipak rezervaciju ne pronae, ispisat e na povijesnoj kartici gosta (History Card) te na recepcijskoj ploi N/R (nema rezervacije) i o tomu izvijestiti efa recepcije. Recepcionar koji pamti likove i imena, ima veliku prednost u obavljanju svojih dunosti i pomae uspjenijem poslovanju hotela. Gosta pri povratku u hotel najvie moe obradovati osmijeh i oslovljavanje njegovim prezimenom. Recepcionar mora uvijek biti spreman rado doekati svakoga gosta koji se pribliava recepcijskom pultu. Dok razgovara s gostom, panju posveuje samo njemu. Na telefonski se poziv javlja odmah. Uz ispriku gostu s kojim razgovara, recepcionar daje prednost telefonskom pozivu. Recepcionar e gostu uruiti formular za prijavu (registraciju) i olovku s molbom da formular popuni itljivo (velikim slovima). U suvremenom hotelijerstvu nije uobiajeno da hotelijer zahtijeva osobni dokument (iskaznicu ili putovnicu). I prijavljuje se samo ona osoba koja je preuzela klju sobe, tj. osoba s kojom je hotelijer uslugu ugovorio, ali ne i njegova pratnja. U nas, meutim, procedura prijave i odjave gostiju temelji se na zakonskim propisima koji nisu uobiajeni u zemljama razvijenog hotelijerstva. Za inozemne goste recepcionar popunjava prijavnicu prema podacima iz njihove putovnice ili osobne iskaznice, a potom podatke unosi u Knjigu stranih gostiju. Za domae goste podatke iz osobne iskaznice upisuje u Knjigu domaih gostiju. Danas se naravno, procedura prijavljivanja obavlja pomou raunala. Zavretkom prijave, raunalo automatski otvara sobni raun. Nakon zavrenog prijavljivanja, recepcionar e putovnicu ili osobnu iskaznicu ostaviti u pretincu gosta. Portir e prvom prilikom, zajedno s kljuem sobe, gostu vratiti njegovu putovnicu, odnosno osobnu iskaznicu. Recepcija, portirnica i telefonska centrala tri su slube u hotelu koje odmah moraju znati koji je gost stigao u hotel i u koju sobu je smjeten, makar prijava jo nije zavrena. U suvremenim hotelima, mogue je naii na posebne portale za tzv. samo-prijavu, kada gost obavi svoju prijavu sam, kada mu raunalo automatski izda elektroniku karticu (klju sobe). Samo-prijava je mogua tek nakon to sustav oita kreditnu karticu gosta. Neki terminali ispisuju registarsku karticu koju gost potpisuje i ubacuje u posebni sandui. Dakle, u suvremenom hotelijerstvu veliki se znaaj daje najbrem moguem smjetaju i prijavi gostiju. Na taj nain se smanjuje zaposlenost, pa tako i broj djelatnika u recepciji. Bez obzira na proceduru, hotelijer bi trebao organizirati takav nain prijave, da gost na dolasku u hotel osobno popuni povijesnu karticu tj. samo ime i prezime, adresu, broj telefona ili mobitela, te vlastoruni potpis. Hotelijeru su to izuzetno vani podaci o gostu. Jer, u putovnici, najee nema adrese stanovanja. A, adresa gosta vana je zbog vie razloga: 1. ustrojstva mailing liste, 2. povrata zaboravljenih stvari, 3. zaboravljenog plaanja rauna (npr. rauna naknadne ekstra usluge, itd.). Za vrijeme dok gost popunjava formular za registraciju, recepcionar e diskretno usporediti original vauera s kopijom iz mape dananji dolazak. Vauer ne smije biti ispravljan. Ukoliko je vauer ipak ispravljan, recepcionar e vauer dostaviti efu recepcije, koji e u pisanom obliku (telefaksom ili e-mailom) sve utvrditi s agencijom koja je vauer izdala.
HOTELI BEZ OSOBLJA - HIT U AUSTRIJI Ideje: Nie prvi lanac nesvakidanjih self-service prenoita U Austriji su pravi hit postali hoteli bez osoblja. Njihova gradnja gotovo je dvostruko jeftinija u usporedbi s normalnim hotelima, a mogu se sagraditi u samo tri mjeseca. tovie, mogu se rasklopiti i prevesti na drugo mjesto! Unaprijed proizvedene sobe, u kojima se ujedno nalaze sve potrebne instalacije, na tegljaima se dovoze do gradilita i odmah montiraju. Jedan od takvih hotela, ija gradnja podsjea na slaganje lego kocaka, nazvan Orange Wings, ve je sklopljen u istonoaustrijskom gradu Kremsu, dok se drugi dovrava u Bekom Novom Mjestu, juno od Bea. Trokovi gradnje su samo 35.000,00 po sobi. Iako je to dvostruko manje nego to stoji gradnja hotela na konvencionalan nain, utede ni tu ne prestaju jer novi hoteli gotovo nemaju osoblja. Novi gosti na recepciji dolaze do hotelomata, a nakon to u njega umetnu novac ili kreditnu karticu, iz njega izlazi kodirani kju hotelske sobe te

117

se u njoj ukljuuje dovod struje. Hrana i pie takoer se nalaze u automatima, a u sluaju bilo kakvih problema, gosti se upuuju na pozivni centar hotela. Gotovo jedino osoblje hotela su istai, koji se brinu o nj egovoj urednosti, te pune automate hranom i piem, no i njih bi uskoro mogli zamijeniti roboti. Cijena je noenja, bez obzira na poloaj sobe i sezonu, 42,00, a u Austriji se uskoro planira gradnja jo 7 takvih hotela.

Recepcionar prema dokumentaciji u mapi dananji dolazak odreuje i blokira sobe prije dolaska gosta s rezervacijom. Blokiranje soba ovisi o modelu recepcijske ploe (to je ve pojanjeno u dijelu o odreivanju statusa soba). Recepcionar nastavlja upisivati na formularu za registraciju sve podatke koji su programom predvieni. Recepcionar uruuje nosau prtljage hotelsku iskaznicu (Dobro doli), na kojoj je ispisao broj sobe, broj osoba, vrstu dogovorene usluge i datum odlaska, a portir mu, na temelju nje, predaje klju sobe (karticu). Hotelska iskaznica slui gostu za preuzimanje kljua sobe dok boravi u hotelu. Na iskazici se obino tiska saetak hotelskih sadraja uz neke vane napomene. U nekim suvremenim hotelima elektronika kartica za otvaranje vrata sobe slui gostu i za koritenje (knjienje) usluga u tom hotelu na sobni raun. Treba napomenuti da se danas iz sigurnosnih razloga sve vie uvode i dodatni standardi otvaranja vrata hotelskih soba, tako da se danas vrata mogu otvoriti na jedan od sljedeih naina: klasini klju, elektronika kartica (kontaktni i beskontaktni modeli), razliiti biometriki oblici otvaranja vrata (otisak prsta, otisak dlana, zjenica oka, ljudski glas). U sluaju elektronikih i magnetskih kartica, na hotelskoj iskaznici se izvede utor za umetanje elektronike kartice. Na elektronikoj kartici (kljuu sobe) ne smije biti ispisan broj sobe. U suvremenim hotelima elektronika brava spojena je s raunalom koje moe ispisati sve ulaske i izlaske u sobu tijekom dana.
SUSTAVI INTELIGENTNIH SOBA
Hoteli su kompleksni objekti u kojima trokovi energije imaju znaajnu ulogu u poslovanju. Moe se rei da rentabilnost hotela izravno ovisi o ekonominom koritenju energetskih resursa. Danas u nas, tek u manjem broju hotela postoje sustavi za inteligentno upravljanje energijom. Pritom se prvenstveno misli na upravljanje grijanjem i hlaenjem te rasvjetom u hotelskim sobama, a to su podruja gdje se mogu postii znatne utede energije.Gosti u hotelskim sobama ne razmiljaju tedljivo, kao kada su u vlastitom domu. Da tako razmiljaju, ne bi bespotrebno do maksimuma pojaali grijanje u sobi i zatim otvorili prozor jer im je, naravno, prevrue, ili za vruih ljetnih mjeseci ostavili ukljuen klima-ureaj i kada ih nema u sobi. Da se ne govori o ostavljanju upaljenog svjetla kad ujutro izlaze iz sobe, iako e se vratiti kasno naveer. Na alost, takvi su postupci uobiajeni jer razmiljaju na nain: Sve je to uostalom naplaeno u skupoj cijeni sobe. Oni koji upravljaju hotelom, naroito njegovim financijama, dob ro znaju da to nije ba tako. to uiniti? Sustav inteligentne sobe razvijen je kako bi se postigla uteda u tom segmentu potronje energije. Statistike napravljene u hotelima koji imaju ugraene ovakve sustave pokazuju da je uteda toliko znaajna da se cijela investicija u potpunosti isplati ve u roku tri do pet godina. Naime, statistike pokazuju da se utede kreu od 30 do 50%, a financijskim direktorima hotela ostavlja se da sami izraunaju o kolikim se iznosima radi! to znai pojam inteligentna soba? Svaka hotelska soba na ulazu ima ita kartica i gost provlaenjem kartice otvara vrata. Istovremeno se pali rasvjeta u hodniku. Gost zatvarajui vrata stavlja karticu u unutarnji ita i automatski pali grijanje, mogue je upaliti druge potroae, rasvjetu, TV.... Zadrimo se na grijanju (ili hlaenju ako se radi o ljetnim mjesecima). Dok gosta nema u sobi, temperatura se odrava na odreenoj temperaturi, npr. 160C. Nakon to gost ue u sobu, grijanje se pali dok se ne postigne eljena temperatura. U sobi se nalazi termostat na kojem gost moe podeavati temperaturu u odreenim granicama, koje su odreene programom u centralnom raunalu to upravlja cijelim hotelskim sustavom. Obino su te granice 18-220C kako bi svaki gost mogao prilagoditi temperaturu svojim potrebama. Na termostatu postoje vrijednosti od 140C do 300C. Ali, ako gost i postavi vrijednost na termostatu na 300C, najvia temperatura i dalje e biti 220C, kako je programirano za tu sobu. Ako gostu nije dovoljno toplo, u programu se mo e jednostavno, samo za tu sobu, poveati maksimalna vrijednost temperature. Ovisno o politici hotela, takav se zahtjev moe posebno naplatiti. Na sobnu upravljaku jedinicu spaja se, osim itaa kartica i termostata, i niz ulaznih ureaja kao to su magnetski kontakti za vrata i prozore, SOS potezna tipka za kupaonicu, tipkala za poziv sobarice i posluge, detektori vode... Magnetski kontakti za prozore takoer su u funkciji utede energije jer se otvaranjem prozora automatski gasi grijanje. Meutim, vana je uloga kontakta za vrata i prozore i u zatiti sobe od neeljenih ulazaka, odnosno provale. Funkcija SOS poteznih tipkala svima je poznata i znaajan je imbenik kod odreivanja kategorije hotela. Razni detektori koji se mogu povezati na upravljaku jedinicu dodatno poveavaju sigurnost hotela. Uz

118

tednju energije, na odluku sve veeg broja direktora i vlasnika hotela da ugrade upravo ovakav sustav inteligentne sobe utjee i zadovoljstvo gosta. Naime, gost e se osjeati ugodnije i sigurnije ako zna da u njegovu sobu ne moe ui bilo tko jer se svako provlaenje kartice i otvaranje vrata biljei u programu na sredinjem raunalu, odnosno programom je odreeno tko i u koje vrijeme, osim gosta, ima pravo ui u sobu. Dakako, zadovoljstvu e pridonijeti i jednostavnost poziva usluge pritiskom na samo jednu tipku, automatizirano upravljanje grijanjem, roletama, SOS sustav, minibar, pay TV... Kartice koje slue kao identifikacija gosta pri otvaranju vrata su ip kartica, odnosno, na nju se osim upisanog identifikacijskog broja mogu unijeti i drugi podaci, kao to je doputeni novani iznos pa se kartica u krugu hotela moe koristiti i kao ulaznica za saunu, bazen, ali i kao sredstvo plaanja u restoranu, caffe baru, odnosno na svim mjestima gdje je ugraen ita povezan sa sredinjim raunalom. Program za upravljanje sustavom inteligentnih soba je izvrstan alat za menadment hotela, jer se u njemu osim podataka za upravljanje pojedinom sobom (podeavanje parametara, trenutno primanje informacija iz sobe itd.), mogu unositi i kontrolirati i ostale djelatnosti hotela. Tako se programom moe nadzirati rad pojedinih slubi hotela (sobarice, odravanje), ali i rezervacija soba, koritenje ostalih resursa itd. S obzirom na to da veliki broj hotela ve posjeduje neki oblik programa za rezervacije i upis gostiju, ovaj program omoguava i razmjenu podataka s takvim programima. Iz svega navedenog vidljivo je da je ve sama uteda energije dovoljan razlog za investiranje u sustav inteligentnih soba, a kada se tome doda modernizacija hotela i poveanje razine usluge i sigurnosti, to u konanici poveava kategoriju hotela, investicija je nezaobilazna, a sustavi inteligentnih soba zasigurno imaju veliku budunost.

U uvjetima informatiziranog poslovanja na recepciji, prijava gosta s rezervacijom moe se izvriti uz osnovni preduvjet da postoji rezervacija iji je status 0, tj. da je rezervacija uneena, ali nije zapoeta prijava gostiju po toj rezervaciji. Rezervacija dolaska gosta je preko funkcije prijave vezana za fakturiranje uz izdavanje rauna. Kod prijave gostiju s rezervacijom, potrebno je definirati vrstu rauna koja je vezana za jednu od vrsta prodaje koja je definirana prilikom unosa elemenata rezervacije. Vrste rauna, koje se veu uz vrste prodaje smjetajnih kapaciteta, dakle, mogu biti: 00 individualni raun (za individualne goste), 01 skupni raun (za goste skupine), 02 fakture (za goste koji su u hotel stigli posredstvom putnike agencije s kojom hotel ima potpisan ugovor o alotmanu). Nakon odreivanja vrste rauna, dobro aplikativno rjeenje omoguit e recepcionaru sve uvjete iz rezervacije koji su unaprijed definirani (prilikom unosa rezervacije). Ovdje dolazi do izraaja pravilo o precizno uneenim uvjetima u rezervaciji koji onda olakavaju rad recepcionara prilikom prijave gostiju (anticipativna kontrola). Kao i u dolascima bez rezervacije i ovdje se moe prijavljivati po punom tekstu ili po skraenom tekstu prijave. Unos po rezervaciji mogue je prekinuti u svakom trenutku i ponovo ga nastaviti kada je to potrebno po istom broju rezervacije, s tim da e recepcionar koji vri prijavu gostiju po rezervaciji, biti upozoren da je raun po toj rezervaciji ve otvoren.

AURIRANJE PODATAKA O GOSTIMA

Kao to je ve navedeno, skraenom tekstu prijave recepcionar pristupa kada nema dovoljno vremena za auriranje svih potrebnih podataka za knjige gostiju. Nakon to se izvri skraeni tekst prijave, potrebno je (kada se za to ima vremena), upotpuniti podatke. Ovom funkcijom se dakle, vri dopuna skraenog teksta prijave gostiju. Dobro aplikacijsko rjeenje omoguit e automatizam pri pretraivanju onih gostiju za koje je potrebno upotpuniti (aurirati) podatke, i to uobiajeno po abecednom redu, jedan za drugim s uneenim podacima i onim koje je potrebno dopuniti. Ovu funkciju mogue je viekratno koristiti u tijeku dana dok svim gostima ne budu aurirani podaci. Neizvrenje ove funkcije znailo bi neispuniti podatke u knjigama gostiju (domaih i stranih) to bi predstavljalo injenje prekraja.

NAKNADNA PRIJAVA
Ukoliko je gost doao dan ili nekoliko dana ranije, a iz nekog razloga (objektivnog ili subjektivnog) nije prijavljen, mogue je uraditi naknadnu prijavu po datumu kad je doao. Nakon unesenog stvarnog datuma dolaska, gosta je mogue prijaviti kroz sve varijante prijave po nekoj rezervaciji ili bez rezervacije. Ukoliko se radi s rezervacijom, istu je potrebno aktivirati kroz funkciju aktiviranje storno rezervacije u programu rezervacija. 119

Treba napomenuti da je za takvog gosta potrebno uraditi i doknjienje pansionskih usluga (financijsko doknjiavanje proputenih aranmana) za onoliko dana koliko nedostaje da bi njegovo stanje rauna u potpunosti odgovaralo.
ZAROBLJENICI HOTELSKIH SOBA
Hotelski sustavi elektronikih brava smiljeni su da pomrse raun provalnicima i drugim neeljenim posjetiteljima. To zaista i uspijevaju; kadto i vie od toga - spreavaju goste da uu u vlastitu sobu ili ih prinude da u njoj ue poput zarobljenika. Uzroci takvih dogaaja mogu biti mehaniki kvarovi, neispravne instalacije, istroene baterije ili pogreka recepcijskog osoblja. No, to god bio uzrok, na tisue se putnika ve susretalo s neispravnim bravama. To je najneugodnija stvar koja se ovjeku moe dogoditi, kae eljko, instruktor plivanja u Zagrebu, koji je ostao zakljuan u sobi hotela Gale u New Yorku, jer klju, odnosno kartica, nije funkcionirala. Predstavnica Gale hotela je, naravno, odmah izjavila kako su takve potekoe u njihovom hotelu vrlo rijetke. Stariji e se lako dosjetiti to im je u takvu sluaju initi (telefonirati recepciji, lupati, ukljuiti neki alarm...), ali trojica djeaka, Patrik, Dino i Denis, koji nisu mogli izai iz sobe u hotelu Galeb na aerodromu Pleso u Zagrebu, mislili su da se netko s njima ali. Proteklo je vie od pola sata dok hotelski majstori nisu otvorili vrata - otpiraem. Pravnik iz Osijeka, Vlado zbog neispravne kartice - kljua nije pak mogao ui u svoju sobu u hotelu Park u Norfolku, Virginia, a ondje su mu se nalazili vani spisi za sudsku raspravu, na koju, umalo, nije zakasnio. Na poslovnom putovanju imate toliko vanih stvari o kojima morate voditi brigu, a onda ste jo izloeni hotelskoj gnjavai, poalio se. Pomonica glavnog direktora ipak odluno tvrdi kako hotel dotad nije imao nikakvih prigovora zbog kljueva-kartica. Njeno je objanjenje u najmanju ruku dvojbeno. Ne zna se precizno koliko su esti kvarovi kljueva -kartica, ali tvrtka koja prodaje i servisira elektronike brave, lani je prodala oko 5.000, a popravila oko 5.500 primjeraka. Mnogo je kvarova, priznaje predsjednik AMG-a. Proizvoai to ne poriu. Svi mi imamo problema, kae direktor marketinga tvrtke CSS, jednog od najveih proizvoaa elektronikih sustava brava. Kvaliteta pada zbog urbe da s e udovolji potranji. Tijekom samo nekoliko godina elektronike su brave ugraene u veini hotelskih soba jer u hotelima smatraju kako sigurnosne prednosti nadmauju nedostatke. ak i rukovanje elektronikim bravama moe biti komplicirano, jer postoji tridesetak razliitih vrsta, od desetina proizvoaa. Kada doe do vrata sobe, gost se mora sjetiti treba li kucnuti karticom ili je umetnuti u prorez, treba li strelica biti usmjerena gore ili dolje, treba li kartica ostati u bravi dok se okree ruka itd. Ako ni nakon svega ne uspije ui u sobu, problem je najee istroena baterija u bravi. Iako kod veine sustava postoji lampica koja upozorava da su se baterije istroile, u hotelima ih najee ne mijenjaju sve dok brava posve ne otkae, bio gost s ove ili one strane vrata. Hotelski slubenici, kao Mislav imuni, direktor sigurnosti i zatite u Hotels Corp., umanjuju znaenje takvih neugodnosti. Zaista je u pitanju samo nekoliko minuta, dok se zamijeni baterija, kae Ante, ija je kompanija prije tri god ine, od svih svojih hotela, zatraila da poveaju kvalitetu elektronikih brava. Nisu samo istroene baterije uzrok neprilika; bravu mogu otetiti niske temperature, od slane vode korodiraju, vlaga izaziva kratki spoj, a statiki elektricitet moe im izbri sati memoriju. ak se i brave na vratima unutarnjih prostorija mogu otetiti. Ako se na kljuevima-karticama nakupi sol i pijesak, to e zakoiti bravu. Ljudske pogreke takoer pridonose problemima. Gost moda ne moe ui u sobu zato to slubenik na recepciji nije ispravno programirao karticu. I u normalnim je okolnostima otkazivanje brave neugodno, a to tek rei kada gosti postanu zarobljenici soba u kritinim situacijama, npr. u sluaju sranog napada ili poara! Kompanija Security Inc. prestala je proizvoditi elektronike brave. Vratila se staroj specijalnosti mehanikim bravama, jer se nije mogla nositi s problemima nove tehnologije.

POSLOVI TIJEKOM BORAVKA GOSTA

Upisom podataka o gostu kroz program prijave, automatski treba omoguiti i financijsko voenje tog gosta uz pomo raunala. Programom knjienja usluga gost se zaduuje za sve izvanpansionske usluge koje se knjie izravno na njegov raun. Dakle, svakom prijavljenom gostu automatski se otvara sobni raun za dodatne (ekstra) usluge. Osim uobiajenih usluga, koje gost koristi u hotelu za vrijeme svog boravka, esto se u dobrim aplikativnim rjeenjima za recepcijsko poslovanja, predvia jo nekoliko vrsta knjienja usluga, od kojih se navode sljedee: 1. knjienje usluga za prolazne goste (knjienje usluga za goste koji nisu u hotelu i ne koriste uslugu smjetaja, odnosno nisu na noenju u hotelu); 2. knjienje otkaza glavnih obroka (knjienje otkaza ruka ili veere za pojedinog gosta ili cijelu skupinu gostiju); 3. storno aranmana (storniranje, odnosno doknjienje pansionskih usluga i boravine pristojbe gostiju, u sluajevima kada je gost naknadno prijavljen i treba mu doknjiiti broj aranmana koje je koristio a koji nisu odmah proknjieni prilikom njegova dolaska); 4. knjienje na ekstra raun (mogua su knjienja nekih dogaaja u hotelu ili knjienja koja e platiti jedan gost za vie gostiju ili je gostu potreban poseban raun za dodatne, ekstra usluge); 120

5. knjienje akontacija

(mogue je izvriti knjienje, odnosno storniranje akontacija za odreenog gosta, skupinu ili ekstra raun). Osim knjienja usluga, programima, koji prate recepcijsko poslovanje u uvjetima informatizacije toga poslovanja, uobiajene su i sljedee operacije: izmjene podataka o individualnim gostima (izmjene financijskih podataka, izmjene opih podataka, preseljenje), izmjene podataka o gostima u skupini (ispravak datuma odlaska, ispravak vrste pansiona za cijelu skupinu, ispravak cijena za cijelu skupinu, ispravak datuma knjienja za odjavljenje goste u skupini). U suvremenim se hotelima ugrauje sustav In-Room-TV, pomou kojega gosti mogu proitati ispis poruke na ekranu televizijskog prijamnika u svojoj sobi. Osim uobiajnog televizijskog programa, sustav moe omoguiti dodatne kanale za promociju i opis usluga koje hotel i okolica pruaju, o znamenitostima, dogaajima i drugim komercijalnim porukama, pa ak i trenutano stanje svog sobnog rauna.
KLJUANICA ZA 21. STOLJEE
Koliko ste se puta, ulazei u neku hotelsku sobu, pitali koliko ste u njoj sigurni, vi ili vae stvari? I jeste li o istom problemu razmiljali kada je u pitanju va hotel? Ve dotrajali objekti s, na svakom mjestu vidljivim tragovima (zlo)upotrebe, ukljuujui i kljuanicu, nema sumnje, morat e biti obnovljeni. Temeljita ili ne, ve prema raspoloivu novcu, hotelska bi obnova u svakom sluaju trebala ukljuivati i pitanja sigurnosti. Tema broj jedan u hotelijerstvu, sve eem popritu provala i kraa, u iduih e godina biti jo aktualnija. Sreom, moderna je tehnologija u meuvremenu na ta pitanja dala odgovor, a u svijetu cijenjene i traene kljuanice. U razvijenom hotelskom svijetu sigurnost gostiju je na prvom mjestu, a time postaje aktualno i pitanje mogunosti ulazaka u hotelsku sobu. Danas praktiki nema hotela koji ne prelaze na magnetske kartice ili elektronske kljuanice. Zadnji modeli kljuanica, u pravom su smislu hit na svjetskom tritu osiguranja i po dizajnu, sigurnosti i kvaliteti dobivaju maksimalne ocjene. Svim ostalim svojstvima, svakodnevno provjeravanima u hotelima irom svijeta, u posljednje vrijeme treba dodati i jedno novo svojstvo, koje nije jedina, ali je zacijelo najvea prednost u odnosu na dosadanje proizvode je otpornost na sve vremenske uvjete ukljuujui i temperaturu od 400 do 750 Celzijevih. Pruivi hotelskim gostima potpunu sigurnost, proizvoai se na tritu dokazuju pod motom Never compromise service (u slobodnom prijevodu: Niim osporena usluga). O emu je rije? Rije je o elektronskoj bravi koja radi na magnetsku karticu. Cijeli je sustav beini tako da je iznimno pogodan za ugradnju prigodom rekonstrukcije odnosno adaptacije hotela. To je samostalna elektronska brava koja biljei tono vrijeme zadnjih stotinu ulazaka u sobu tako da se zna jesu li i kada u sobu ulazili gosti, sobarica ili hotelski majstori i koliko se tko od njih u sobi zadrao. tovie, sobarice, majstori ili netko od hotelskog osoblja dobit e jednokratnu karticu za ulazak u sobu, vrijeme njihova ulaska i izlaska bit e registrirano, pa su samim time i oni odgovorni za stvari koje su se u to vrijeme nalazile u sobi. Gost, dakle, prilikom registracije na hotelskoj recepciji umjesto tradicionalnog kljua dobiva karticu koja je kodirana, a svaki ulaz u sobu je numeriran. Sve je to tim vanije to se sve ee u sobama nalaze i sefovi za dragocjenosti. U sluaju da izgubi karticu, gost e na recepciji odmah dobiti novu. S obzirom na to da na izgubljenoj kartici ne pie broj sobe, za onoga tko ju je pronaao ona nema nikakvu upotrebnu vrijednost. Kako na recepcijama vie nema klasinog pohranjivanja i izdavanja kljueva (gost nosi karticu sa sobom), smanjuju se i obveze recepcionara, a time stvara i mogunost utede. Magnetskom se karticom suvremenih kljuanica, takoer, zahvaljujui zidnim itaima, moe ulaziti u n eke zajednike prostore kao to su garaa, bazen, liftovi, pri emu je takoer svaki prolazak registriran, a time zajamena sigurnost i u tim prostorima. Velika je prednost kljuanica to se njima tedi elektrina energija - trideset sekundi poto se izae iz sobe gase se sva svjetla, a otkljuavanjem vrata ona se ponovo pale. S istom se karticom otvara sef i minibar. Cijeli sustav rada kljuanice povezan je s raunalom na recepciji, ali se ono za manje objekte moe zamijeniti i drugom, manjom i jednostavnijom napravom. Razumljivo je da su elektronske kljuanice neto skuplje od klasinih, iako je cijena, s obzirom na sve utede i druge prednosti, tek relativno via. Ono u to ne treba sumnjati - a potvruju to i iskustva najboljih svjetskih hotela i lanaca - jest injenica da budunost pripada magnetskim karticama. Kako je rije, ponovimo to, o beinom sustavu, to je za ugradnju pogodno vrijeme obnove hotela i pripreme za uspjenije turistike godine u kojima e pitanje sigurnosti imati itekako vanu ulogu.

ZAKLJUENJE DNEVNE OBRADE

U uvjetima informatike obrade podataka, tijekom none smjene, kada su prijavljeni svi gosti koji su po rezervacijama trebali doi u hotel (prijavljeni su i aurirani svi podaci o njima) i kada su s radom zavrili svi ugostiteljski objekti u hotelu (aperitiv bar, night club i dr.), recepcionar-blagajnik u nonoj smjeni pristupa operaciji zaljuenja dnevne obrade. Taj se postupak sastoji od sljedeih aktivnosti: 1. zatita podataka od jueranjeg dana (Back up dnevne obrade); 2. auriranje teajne liste (priprema teajne liste za naredni radni dan); 121

3. listanje izvjetaja urnala od kojih su najznaajniji: promet usluga po odjeljenjima, promet usluga po stavkama, broj gostiju i ostvarena noenja, prijava boravka za strane goste, knjiga domaih gostiju, knjiga stranih gostiju, naplaeni rauni, promet po nainima plaanja, nenaplaena potraivanja, dnevna preknjienja, svakodnevne ekstra usluge, lista preseljenja, lista dolazaka, lista odlazaka, stanje individualnih rauna, stanje skupnih rauna, stanje ekstra rauna, obraun po recepcionaru, listanje storno liste, kontrolne liste. Veina nabrojanih lista slui menadmentu hotela kao izlazni podaci informacijskog podsustava Recepcijsko poslovanje i podloga za kvalitetno odluivanje u hotelskom poslovanju. U nekim hotelima (u amerikim i veem broju europskih hotela to je pravilo) zakljuenje dnevne obrade, odnosno obraun urnala obavlja urnalist-kontrolor u nonoj smjeni (od 23:00 do 07:00) pa se to radno mjesto u hotelskoj terminologiji naziva Night Audit tj. noni kontrolor ili samo kontrolor, iako se naziv urnalist nepotrebno zadrava jo uvijek u mnogim hotelima. Hotelski dnevnik (urnal, dnevni obraun, zakljuenje dana) predstavlja zbroj svih rauna za jedan dan, odnosno iskaz svih hotelskih dunika. Tradicionalni ili klasini urnal izraivao se najprije runo, pa mehanografski, a danas se urnal izrauje pomou raunala. Izvjetaji urnala mogu se izlistati ili snimiti na jednom od medija, kao to su disketa ili compact disc (CD). Predvieni vremenski interval u kojem je predvieno izvrenje operacije zakljuenja dnevne obrade odreen je iz razloga to se podrazumijeva da se najmanji obujam financijskih transakcija dogaa u nonoj smjeni. Poetak zakljuenja dana predstavlja zavretak poslovanja za taj dan, a u vrijeme dok zakljuenje dana traje, ne vre se nikakva knjienja. To je i najbolje vrijeme za kontrolu svih financijskih transakcija prije poetka naplate rauna idueg radnog dana. Za usluge pruene za vrijeme dok zakljuenje dana traje, rauni se knjie tek nakon zakljuenja dnevnog obrauna. Te financijske transakcije evidentiraju se kao promet novoga dana, jer raunalo mijenja datum automatski tek nakon zakljuenja urnala. urnal se dakle izrauje za jedan dan i to svakodnevno tijekom poslovanja hotela. Uobiajeno je, meutim, programski predvidjeti mogunost da nakon svakih deset radnih dana, raunalo izlistava obraun (urnal) za prvu, drugu i za treu dekadu i na kraju mjeseca mjeseni obraun. Iz praktinih razloga, noni kontrolori imaju internu listu, kao podsjetnik za kontrolu. Noni kontrolor pristupa kontroli financijskih transakcija prema slijedu uobiajenih radnji: 1. Kontrolira potpunost prijave gostiju. 2. Kontrolira svaki raun ekstra usluga. Raun mora biti potpisan od gosta. Ako nema rauna osigurava njegovu dostavu. 3. Ispravlja razlike u statusu soba. 4. Kontrolira izvjetaj hotelske domaice. 5. Verificira cijene soba. 122

6. Usklauje greke na raunima pojedinih hotelskih odjela. 7. Kontrolira pansionske obroke. 8. Verificira No Show rezervacije. 9. Kontrolira tzv. svakodnevne ekstra usluge (sef, garaa i dr.). 10. Kontrolira naplatu rauna. 11. Kontrolira otkup stranih sredstava plaanja. 12. Ispostavlja fakture za bezgotovinska plaanja. 13. Priprema potvrde za predaju gotovine banci. 14. Osigurava podrku raunalnog sustava. 15. Priprema razna izvjea o poslovanju. 16. Raspodjeljuje izvjea prema korisnicima (vanjskim i unutarnjim). Ako blagajnik izdaje gostima sefove, noni kontrolor kontrolira i tu proceduru rada. Za svako bezgotovinsko plaanje blagajnik dostavlja nonom kontroloru temeljnice za fakturiranje, a tipine temeljnice su: 1. kreditne kartice na temelju ugovora s kreditnim institucijama, 2. ugovori s tvrtkama za izravno fakturiranje, 3. vaueri putnikih agencija prema zakljuenim ugovorima, 4. ekovi tekueg rauna gostiju. Veina hotelijera ugovara s kreditnim institucijama klauzulu o fakturiranju naknadno knjiene usluge. U tom sluaju se uz fakturu priloi dokumentacija o knjienju naknadne usluge. U protivnom, o naknadnoj usluzi hotel obavjetava gosta, pa se tek nakon doputenja iznos dodaje iznosu na kreditnoj kartici kojom je raun plaen i alje kreditnoj instituciji na naplatu s priloenom dokumentacijom.

POMONE FUNKCIJE
Da bi se recepcijski rad odvijao neometano, u svakom dobrom aplikativnom rjeenju za obradu podataka u okviru recepcijskog poslovanja, nuno je predvidjeti i razviti neke programe koji se povremeno koriste s ciljem odreenih ispravaka u obradi podataka od prethodnog dana. To su sljedei programi: 1. Ispravak blagajne od prethodnog dana. Ovim programom mogue je izvriti ispravak blagajne ili tonije, naine plaanja ve zakljuenih rauna. 2. Dugovanja. Pomona funkcija dugovanja predviena je za one sluajeve, kada se pojavi odreeno rjeenje za nenaplaene raune koji se vode kao dugovanja. Nakon to se gosti (koji nisu platili raun a otili su ih hotela) obavijeste da plate raun a to ne uine u razumnom roku, takvi rauni se utuju putem suda. Nakon to se sudski rijee takva dugovanja, onda se u okviru ove pomone funkcije to mora i definirati. Jedan od naina rjeavanja ovih dugovanja je (loiji za hotelijera) otpis iznosa dugovanja. 3. Korekcija urnala. Kada se naknadnom kontrolom utvrde nepravilnosti na dugovnoj ili potranoj strani (prihodovnoj ili rashodovnoj) urnala, onda se u okviru ove pomone funkcije, te ispravke trebaju uiniti neposredno nakon to se one uoe. Nije preporuljivo uoene greke u urnalu tolerirati dulje vremensko razdoblje. 4. Brisanje individualnih gostiju i gostiju skupina na dan dolaska. Ako se gost pogreno prijavi, mogue ga je ovom funkcijom izbrisati ali samo na dan dolaska, pod uvjetom da se takav gost nije financijski zaduio za neku od usluga. Mogue je brisati individualnog gosta ili gosta iz neke skupine. 5. Brisanje gostiju prema datumu. Svi gosti koji se odjave ostaju u raunalu tj. ne briu se odjavom. Ovi podaci uvaju se iz razloga provjere datuma boravka (od - do) gosta za potrebe samog hotela ili MUP-a. Pozivom ove funkcije potrebno je upisati datum do kojega se brie goste. 6. Promjena urnalskih vrijednosti hrane. Ova pomona funkcija namijenjena je za upis nove cijene (fiksne vrijednosti) doruka, ruka i veere. Upis novih vrijednosti obroka vri se onda kada se kalkulativno dokae da te vrijednosti vie ne odgovaraju realnim

123

vrijednostima prihoda hrane u pansionu, pa se zbog racionalnijeg praenja utroka namirnica i sirovina u kuhinji, pokuava to realnije odrediti ta razina planskog utroka. Na kraju ovog poglavlja moe se zakljuiti da je informatizacija procesne funkcije pripreme i pruanja usluga smjetaja vrlo zahtjeva operacija iz prostog razloga to je rije o djelatnosti s malim brojem stalnih podataka a vrlo velikim brojem promjenjivih podataka. Ta injenica posljedica je specifinosti cjelokupne djelatnosti hotelijerstva, gdje je gost taj koji diktira kreiranje (u sve veoj mjeri) usluge i neposredno sudjeluje u procesu usluivanja. U svim fazama tako definiranom procesa mogua su razne elje, zahtjevi, pa ak i izmiljanja gosta. Takvi uvjeti poslovanja i pred informatiare i pred krajnje korisnike, zajedno s menadmentom postavljaju vrlo ozbiljan pristup u kreiranju aplikacija za cjelokupno poslovanje, a naroito u dijelu procesne funkcije smjetaja.
ROBOT RECEPCIONAR
Goste londonskog King's Collegea, na recepciji doekuje brbljavi robot dugakih trepavica i napuenih arko crvenih usana, nazvan Inkha, koji im prua korisne informacije, ali i prijateljski razgovor. Osim uputa kamo treba ii i informacija o aktualnim dogaanjima, s ovom ete ljupkom glavicom moi proavrljati i o svakodnevnim temama, kao to su vremenske prilike ili najnoviji modni trendovi. Izradili su je studenti Odjela za mehaniki inenjering, a sastoji se samo od glave i ramena postavljen ih na piramidalnom postolju. Uz njezine oi, usta, glava i vrat pomiu se u skladu s izazvanim interakcijama. Pokrete i boje u robotovoj okolini detektiraju skrivene kamere i infracrveni senzori. Pokretana s devet motora i malenim prijenosnim raunalom, Inkha se pribliava i pokazuje vei interes za osobe koje joj se ine zanimljivima, dok se u sluaju naglih pokreta odmie. Kada nije zaposlena davanjem uputa gostima i sitnim avrljanjima, Inkha pokazuje dosadu. Oni koji su s Inkhom kontaktirali, tvrde kak o reagira na ljude jednako kao iva osoba, a da pria bude jo zanimljivija, Inkha ba i nema dlake na jeziku pa e Vas, u sluaju da joj se ne svia kako ste se odjenuli, pitati imate li uope kod kue ogledalo, a kada je umorna, trait e alicu aja. N jen ivotopis za sada je vrlo kratak. Prijanji posao sastojao joj se od brbljanja s posjetiteljima izlobe interaktivnih znanosti, no njeni tvorci tvrde kako je na ovom radnom mjestu namjeravaju zadrati dok god izdre motori koji je pokreu.

124

Pitanja za provjeru znanja i raspravu

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Na koje se postupke moe ralaniti proces prodaje smjetajnih kapaciteta hotela? Koje je aktivnosti mogue definirati kod postupka ugovaranja prodaje smjetajnih kapaciteta? Koji podaci predstavljaju ulaz (input) a koji izlaz (output) iz informacijskog podsustava Marketing i prodaja? Koje se funkcije mogu obuhvatiti informatizacijom prodaje smjetajnih kapaciteta? Koji su atributi informacije? Koji se preduvjeti moraju ispuniti za kvalitetnu informatizaciju prodaje smjetajnih kapaciteta? to ini bazni modul informacijskog podsustava Marketing i prodaja? Koji se podaci definiraju prilikom unosa rezervacije? Koje su funkcije rada mogue s rezervacijama u uvjetima informatizacije?

10. Koje su statusne oznake rezervacija mogue? 11. Koje se poslovne odluke mogu donijeti temeljem izlaznih (output) informacija iz informacijskog podsustava Marketing i prodaja? 12. to je to guest cycle? 13. Koji su postupci i potprocesi u procesnoj funkciji pripreme i pruanja usluga smjetaja u hotelu? 14. Koji su dijelovi aplikacije Recepcijsko poslovanje? 15. Koji su dijelovi prijamnog odjela hotela? 16. to je Front Office, a to Back Office? 17. to je Quick Check-In a to Quick Check-Out? 18. Koje su aktivnosti recepcionara prilikom prijave gostiju bez rezervacije, a koje prilikom dolaska sa rezervacijom? 19. to je skraeni a to puni tekst prijave gosta? 20. to je to auriranje podataka o gostima? 21. to je naknadna prijava gosta? 22. Koji su oblici biometrikog otvaranja vrata hotelske sobe? 23. to je to inteligentna soba? 24. Koje su funkcije dnevne obrade? 25. Koje se operacije izvode tijekom zakljuenja dnevne obrade? 26. Koji su izvjetaji urnala? 27. Koje su pomone funkcije i emu one slue? 28. to su urnalske vrijednosti hrane u pansionu? 125

5. INFORMATIZACIJA HOTELSKE NABAVE

Promatrajui cjelokupno hotelsko poslovanje kao jedan zaokrueni cikliki proces, moe se rei da je nakon prodaje smjetajnih kapaciteta (ugovaranja s preciznim podacima o broju gostiju koji trebaju doi u hotel) logika poslovna funkcija nabave, i to svega onoga to je potrebno za izvrenje proizvodno-uslunog procesa u hotelu. Budui da se u narednom, estom poglavlju, detaljno obrauje problematika informatizacije druge po znaaju procesne funkcije, pripreme i pruanja usluga prehrane i pia, u ovom se poglavlju razmatra informatizacija poslovne funkcije nabave, kao logikog prethodnika pruanju usluga prehrane i pia. Naime, nabava je zaduena za kvalitetno opskrbljivanje svih proizvodno-uslunih dijelova hotela, pa je stoga u ovom poglavlju, osim standardizacije nabave s ciljem racionalizacije poslovanja, posebno naglaen znaaj menadmenta i politike hotelske nabave. Nadalje, navedena je svrha, funkcije, zadaci i sadraj informacijskog podsustava nabave, a poglavlje zavrava sve aktualnijom temom upravljanja zalihama uz uporabu informacijske tehnologije.

5.1. STANDARDIZACIJA NABAVE I RACIONALIZACIJA POSLOVANJA

Sve vie u svijest hotelskih menadera prodire shvaanje kako je djelotvorno funkcioniranje nabavne slube u hotelu neophodan preduvjet za uspjeno poslovanje i to iz jednostavnog razloga to se kvalitetnim organizacijskim ustrojem ove slube moe postii ostvarivanje dvaju bitnih elemenata:119 1. ostvariti adekvatan profit i 2. pruiti kvalitetnu uslugu. Nabava je jedna od osnovnih poslovnih funkcija svakog poduzea, od ijeg rada u velikoj mjeri ovisi uspjenost poslovanja poduzea. U operativnom smislu, nabava obuhvaa organizaciju nabave, istraivanje trita nabave, planiranje nabave materijala, utvrivanje koliine materijala, naruivanje materijala, praenje izvrenja narudbi materijala, dopremu materijala, primanje, kvalitativnu i kvantitativnu kontrolu materijala, evidenciju, kontrolu i analizu nabave. U uskoj svezi s ovom funkcijom je i funkcija skladinog poslovanja, koja obuhvaa svu djelatnost u svezi primanja, smjetaja, uvanja i izdavanja materijala iz skladita, funkciju analitikog knjigovodstva vrijednosti zaliha materijala, kao i funkciju financijskog knjigovodstva dobavljaa. Ve iz ovog djelominog nabrajanja vidljivo je da sluba, zaduena za obavljanje funkcije nabave u okviru hotelskog poduzea, mora raspolagati tonim, aurnim i pravovremenim podacima kako bi osigurala nesmetano izvrenje proizvodno-uslunog procesa s aspekta osiguranja sirovina i materijala. Visoki i nepotrebni trokovi koji nastaju u procesu nabave materijala, prvenstveno su rezultat neredovite kontrole trokova nabave koje bi menader, odgovoran za nabavu morao provoditi. Osim toga, injenica je i to da se odgovorni ne trude otkriti razloge zato takvi trokovi nastaju. Rijetki su menaderi, koji dnevno imaju saznanja o trokovima, iako je takvo saznanja danas mogue ostvariti jer ve postoje takva informacijska dostignua, koja omoguuju promptno praenje trokova i ostvarene mare prema pojedinim vrstama materijala, kao i planiranje trokova. Znaenje standarda (od kojih su standardi nabavljanja i uvanja namirnica jedni od najznaajnijih)120 za poslovanje jednog hotela, od velike je vanosti, jer oni predstavljaju klju uspjeha svakog hotela i o njima ovisi kvaliteta svih hotelskih usluga, ali i ostvarena uspjenost
119 120

Lattin, W., Modern Hotel and Motel Management, Florida Int.University, San Francisco, 1977., str.112. Peri, M., Standardi namirnica i obroka u hotelijerstvu, (u knjizi skupine autora: Standardi i standardizacija u hotelskougostiteljskoj privredi, Organizacioni odbor PI-HU i Hotelijerski fakultet, Opatija, 1985., str. 37.

126

poslovanja. Standardi su osnova racionalizacije svih poslovnih aktivnosti u hotelu i mjerilo ostvarene kvalitete hotelskih usluga. Cilj je njihova uvoenja, prije svega, tenja za poboljanjem kvalitete i smanjenjem trokova poslovanja. Treba naglasiti kako se nee postii eljeni efekti ukoliko standarde ne bude pratila i bolja tehnika opremljenost i ako se ne koriste modernije metode rada u nabavnoj slubi. Naravno, da je u dananjim uvjetima poslovanja uloga informacijske tehnologije nezamjenjiv faktor uspjenosti poslovanja, pa tako i dio rjeenja problema koja nastaju u neracionalnom izvravanju procesa nabave. Promatrajui prema podrujima djelovanja u hotelijerstvu, na prikazu br.51 navedeni su mogui razlozi visokih materijalnih trokova poslovanja u hotelu. Prikaz br.51: Mogui razlozi visokih materijalnih trokova u poslovanju hotela
Podproces 1. PLANIRANJE JELOVNIKA I MENU-a

Mogui razlog poveanja materijalnih trokova poslovanja

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Neuvaavanje razlike izmeu ruka i veere, o godinjem dobu, o vremenu i temperaturi. Neprikladan izgled jelovnika - nejasan, nerazumljiv ili teak za itanje, neprivlaan. Jelovnik sadri previe ili premalo jela (artikala) Jednolian jelovnik (menu) - jela se ponavljaju. Nevoenje rauna o raspoloivim namirnicama na tritu u odreenom trenutku. Slabo odreivanje prodajnih cijena (kalkuliranje) za jela. Manjkavo planiranje potrebne radne snage za realizaciju najprometnijih (najtraenijih) jela. Manjkavo predvianje potrebnog materijala i opreme za realizaciju predvienog prometa. Prevelike nabavke robe i materijala. Nabavke uz visoke cijene. Pomanjkanje specifikacije standarda nabavljene robe (teina, kvaliteta, koliina). Nedovoljno prakticiranje poziva na ponudu i koritenje konkurencije izmeu dobavljaa. Pomanjkanje koordinacije, kontrole i centralizacije nabave. Slabi odnosi s dobavljaima. Nedostatak prorauna (plana) nabave i nedostatak kontrole faktura i dokumentacije Prakticiranje stalnih i trajnih narudbi dobavljaima umjesto varijabilnih narudbi prema potrebama. Spekulativne nabavke (davanje provizija osobama odgovornim za nabavu od strane dobavljaa). Krae i tete prilikom preuzimanja robe. Pomanjkanje kontrole cijena, kvalitete i koliine isporuene robe. Pomanjkanje strogog postupka utvrivanja i reklamiranja za primljenu pokvarenu robu ili neprimljenu robu. Pomanjkanje primjene kontrole postupka primanja i preuzimanja robe. Pomanjkanje potrebne opreme za primanje robe (vage i dr.). Pomajkanje prostora i mogunosti manipuliranja u prostoru za primanje robe. Manjkavo arhiviranje i pomanjkanje kontrole dokumenata u vezi s primanjem robe. Dranje pokvarljive robe dugo vremena, uz nepovoljnu temperaturu ili u nepovoljnim uvjetima u prostorijama za primanje robe. Uskladitenje robe na nezgodnom mjestu u skladitu (npr. maslac, mlijeko, jaja blizu jakih sireva ili ribe). Uskladitenje pod nepovoljnom temperaturom ili na vlanom mjestu. Pomanjkanje svakodnevne kontrole uskladitene robe te slaba higijena ili nedovoljno ienje prostorija. Krae i tete u skladitu, nepostojanje ili nepotivanje normativa kala, kvara ili rastura. Nevoenje periodine kontrole pokvarenih i oteenih artikala u skladitu, kao i nevoenje statistike koeficijenta obrtaja zaliha. Manjkavo voenje evidencije i kontrole primljene i izdane robe, kao i inventura zaliha na skladitu. Podjela odgovornosti u skladitu i skladinim mjestima izmeu vie osoba. Pomanjkanje kontrole i evidencije zahtjevnica i izdatnica za izdanu robu iz skladita. Nedostatak ureene, uvedene odgovornosti i ovlatenja za izdavanje robe iz skladita. Pomanjkanje oznake vrijednosti izdane robe. Nekontrolirano i neopravdano izdavanje robe. Nedovoljan i neprikladan inventar ili oprema za pripremanje izdanih namirnica. Pretjerani trokovi za izdavanje povra i mesa. Pomanjkanje kontrole direktnih nabavni (trni nakup) i koritenje sirovina. Nekoritenje ostataka namirnica za pripremanje jela uz nie cijene. Proizvodnja iznad potrebnih koliina. Koritenje slabih metoda kuhanja, pripremanja jela. Predugo kuhanje i kuhanje uz nepovoljnu temperaturu. Slabo programiranje vremena proizvodnje (prerano ili prekasno). Nekoritenje i neprimjenjivanje normativa utroka materijala. Neprikladna oprema i inventar. Obroci (porcije) nisu standardizirani. Pomanjkanje standardnog pribora za posluivanje (tanjura i dr.). Pomanjkanje brige o ostacima hrane (koja se moe upotrijebiti). Pomanjkanje kontrole i evidencije izdanih i posluenih obroka. Dugo trajanje servisa i ekanje gostiju. Rasipanje i gubici kod izdavanja jela i posluivanja.

2. NABAVA ROBE I MATERIJALA

3. PRIMANJE I PREUZIMANJE ROBE

4. SKLADITENJE ROBE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

5. IZDAVANJE ROBE IZ SKLADITA

6. PROIZVODNJA (PRIPREMANJE JELA)

7. POSLUIVANJE (SERVIRANJE)

127

8. KONTROLA POSLOVANJA

7. 8. 9. 10. 11. 12. 1. 2. 3. 4.

Potkradanje i tete od strane posluujueg osoblja. Pomanjkanje panje i kontrole gostiju koji naputaju lokal. Pomanjkanje evidencije i kontrole prodaje i usporedbe izmeu prodaje i nabavke (po vrijednosti). Pomanjkanje analize prodaje da bi se ustanovile tendencije. Neprivlana jela slabo posluena u neugodnom ambijentu. Nedovoljna propaganda i reklama i unutranje obavjetavanje. Nevoenje kontrole dnevne prodaje. Manjkavo predvianje prodaje i trokova. Nevoenje evidencije o kretanju cijena, nedovoljna kontrola i odgovornost osoblja. Nevoenje posebne analize o primjeni, potivanju zacrtane poslovne politike i realizaciji postavljenih ciljeva u poslovanju. 5. Nevoenje ili nedovoljno voenje kontrole o hrani personala. 6. Pomanjkanje kontrole dnevnih zbivanja.

Organizaciju nabavne slube u hotelu determinira ukupnost veza i odnosa izmeu izvrenja zadatka nabave i sveukupnog zadatka hotela. Organiziranje je funkcija menadmenta koja detaljno definira ulogu i izvrne zadatke pojedinca pa samim time i skupine kojoj pojedinac pripada. Skupina koja izvrava zadatke nabave u hotelu uobiajeno se naziva sektor nabave, sluba nabave, odjel nabave i slino. Proces nabave materijala (pod materijalima se podrazumijevaju svi elementi nabavljanja bez obzira da li se radi o predmetima rada, sredstvima za rad ili uslugama) u hotelijerstvu sloen je postupak kojim se moraju zadovoljiti traeni uvjeti, koje odreuje tehnologija i tehnika radnih procesa u stvaranju i pruanju hotelskih usluga. Nekoliko je naina organiziranja slube nabave, a svaka e organizacijska struktura hotela drugaije prilaziti strukturi slube nabave. Na formiranje organizacijske strukture nabave, utjecaj imaju vanjski faktori kojima se struktura nuno mora prilagoditi, ali i unutarnji faktori koje organizacijska struktura stvara ovisno o svojim zadacima (prikaz br.52). Prikaz br.52: Faktori oblikovanja organizacije nabavne slube u hotelu

VANJSKI FAKTORI OBLIKOVANJA trina razvijenost gospodarska razina drutva razvijenost komunikacija razvijenost prometne infrastrukture razina razvijenosti i organiziranosti prometa roba i usluga integracijski procesi odreenost vlasnike strukture i pravne osobnosti

N A B A V N A S L U B A

UNUTARNJI FAKTORI OBLIKOVANJA ciljevi i strategija hotelskog poslovanja zadaci i raspoloiva tehnologija hotela veliina hotela struktura hotelske ponude kategorija i tip hotela razina kadrova lokacija hotela kvaliteta hotelske ponude

Temeljem podataka o fizikom opsegu pruanja usluga, normativima utroka osnovnih i drugih materijala, zalihama, veliini i kvaliteti prirunog skladinog prostora i mogunostima nabave, ciljeve kvalitetnog izvrenja procesa nabave potrebnih roba i materijala u hotelu mogue je svesti pod sljedee: osigurati opskrbu prodajnih mjesta materijalima prema planu i utvrenoj dinamici a prema optimalno planiranoj koliini, odravati kvalitetu usluga, smanjiti trokove poslovanja. Pritom je od velike vanosti planiranje materijala, ija su polazita sljedea: analiza strukture budue turistike potranje, analiza trita roba, usluga i kapitala, prijedlog vrhovnom menadmentu za odreenje strategijskih planova, ciljeva i zadataka, 128

 odreenje taktikih i operativnih planova nabave, izrada robnih bilanci po vremenskoj dinamici, kvantiteti i kvaliteti, izbor najpovoljnijeg dobavljaa. Ostvarivanjem navedenih ciljeva, pred hotelsku nabavu namee se kao imperativ zadovoljenje organizacijsko-tehnolokih i ekonomskih zahtjeva (minimaliziranje koliina zaliha i najkrae vrijeme zadravanja zaliha), to e za posljedicu imati kvalitetnije financijsko poslovanje hotela. Naime, najei razlog velikih financijskih rashoda jesu upravo velike zalihe koje su posljedica neadekvatnog i neuinkovitog rada nabavnih slubi u hotelima.121 Poslovni proces nabava i skladitenje sastoji se od sljedeih podprocesa: a) zaprimanje materijala prema vrstama; b) uskladitenje materijala prema vrstama; c) izdavanje materijala prema vrstama i mjestima troka; d) financijsko praenje materijala. U nastavku rada navode se neke od temeljnih karakteristika pojedinih potprocesa u procesu nabave. a) potproces: zaprimanje materijala prema vrstama Cilj je ovoga potprocesa osigurati optimalnu dinamiku nabave potrebnih materijala po koliini, kvaliteti i rokovima posredstvom nabavne slube hotela. Optimalizaciju nabave mogue je prvenstveno ostvariti u sferi pravilne nabave koja se usmjerava od menadmenta u sljedee aktivnosti:122 izbor traene kvalitete, izbor optimalne cijene za traenu kvalitetu, izbor uvjeta za pravovaljanu i pravovremenu dostavu, izbor optimalnih uvjeta plaanja. Kao predmet nabavljanja, u hotelijerstvu se pojavljuju sljedee vrste materijala: stalna imovina, sitan inventar, materijal za investicijsko odravanje, materijal za tekue odravanje, namirnice, alkoholna i bezalkoholna pia, materijal za ienje i razni potroni materijal, kancelarijski i propagandni materijal, suveniri (trgovaka roba), duhan, materijali za pogonsku energiju, materijal iz uvoza, rezervni dijelovi i dr. b) potproces: uskladitenje materijala prema vrstama Cilj je ovoga potprocesa osigurati da se u uvjetima raspoloivog skladinog prostora materijal uskladitava na nain da se maksimalno (uz odgovarajue evidencije) moe izviti kontrola materijala kao osnovni preduvjet normalnog funkcioniranja svih ostalih procesnih funkcija u hotelu (osnovnih i dopunskih). Svaka od navedenih vrsta materijala, uskladitava se prema svojim karakteristikama u posebno za to odreen skladini prostor, najee u priruno skladite vezano za pojedine osnovne i druge djelatnosti (skladite namirnica, skladite sitnog inventara, i sl.). Za skladitenje se pored tehnolokih, postavljaju i ekonomski zahtjevi prema kojima se dinamika ulaza i izlaza materijala i duina njihova uvanja trebaju organizirati uz najnie trokove i najmanje gubitke na supstanci. c) potproces: izdavanje materijala prema vrstama i mjestima troka Cilj je ovoga potprocesa osigurati pravovremenu opskrbu pojedinih mjesta troka u hotelu, odgovarajuim materijalima u skladu s unaprijed utvrenom dinamikom poslovanja, zatim izvravanje poslovnog procesa uz tono definiranje odgovornih osoba i naina kontrole, a sve u okvirima propisanih i prihvaenih standarda. Stupanj organiziranosti nesmetanog izvravanja svih procesnih funkcija, najjasnije se ogleda u mogunosti promptnog

121 122

Schaetzing, E., Lean Management in hotellerie und gastronomie, Deutscher Fachverlag Munchen, Munchen, 1994., str. 32. Aiello, G., Imprese alberghiere e turistiche, Editore Ulrico Hoepli Milano, Milano, 1997., str. 389.

129

udovoljavanja postavljenim zahtjevima kako u asortimanu, tako i koliini te kvalitete izdatih materijala. d) potproces: financijsko praenje materijala Cilj je ovoga potprocesa osigurati odgovarajui metodoloki pristup u praenju iskljuivo s dokumentacijsko-evidencijskom osnovom kao temeljem kontrole nabavljanja potrebnih materijala u okvirima potreba i financijskih mogunosti. Za ostvarivanje tako definiranog cilja, nuno je ustrojiti odgovarajue evidencije, te organizirati kvalitetno kolanje dokumentacije, kako bi se osiguralo tekue praenje nabavljanja i koritenja odgovarajuih materijala u cilju kontrole i efikasnosti obavljanja u okviru odjela nabavne funkcije, koja se odnosi na hotel, spreavanje zlouporabe unapreenje organizacije i metoda rada. Potreba za odgovarajuim materijalom, obujam i struktura potrebnih materijala, te dinamika nabave tih materijala, utvruju se iskljuivo u okviru pojedinih mjesta s tim da treba uzeti u obzir visinu postojeih zaliha u rasponu izmeu minimalnih i maksimalnih koliina na zalihi. Na to e jo utjecati zakljuene ali jo nerealizirane narudbe, te objektivni postotak karta koji se kod pojedinog materijala javlja. Moe se zakljuiti da je osnova financijskog praenja materijala postojanje globalnog i operativnog plana nabave, ija pouzdanost i kvaliteta ovisi o: dinamici izvrenja tehnolokog procesa osnovne djelatnosti tj. pripreme i pruanja usluga smjetaja, prehrane i toenja pia, te asortimanu usluga vanpansionske ponude; normativima materijala, posebno u domeni pripreme usluga prehrane (netto i brutto koliine namirnica, nutriciona i kalorina vrijednost hrane), na podruju pruanja usluga smjetaja (standardi opremanja soba, standardi evidencije i sl.), te na ostalim podrujima poslovanja; stanju na tritu nabave, posebice mogunosti opskrbe pri vrnim optereenjima to se vezuje sa uspostavljanjem trajnije suradnje sa pojedinim kategorijama dobavljaa i sl.; definiranju minimalnih i maksimalnih zaliha za pojedine kategorije materijala i njihovo potivanje. Razvidno je iz izneenog u ovom dijelu rada da se nabava kao poslovna funkcija u hotelu nuno treba shvatiti kao proces sa svojim pripadajuim logikim dijelovima, potprocesima i da se u fazi pristupanja informatizaciji nabave o tome treba voditi rauna. Najvea odgovornost pritom je, dakako, na menadmentu hotela
MOBITEL UMJESTO NOVANIKA
Zahvaljujui novoj tehnologiji Philipsa, Sonyja i Vise, uskoro bismo mogli plaati bilo kakvom beinom napravom, runim raunalom, mobitelom ili pak obinom kreditnom karticom, jednostavno tako da mahnemo njome ispod itaa. Na sajmu potroake elektronike CES (Consumer Electronics Show) u Las Vegasu Philips, zajedno s partnerima Sonyjem i Visom, predstavio je tehnologiju bliske komunikacije (Near Field Communication - NFC), namijenjenu tzv. beskontaktnom beinom plaanju. NFC funkcionira na relativno kratkom dometu, oko deset centimetara, ali je zato brz i jednostavno se spaja s itaem. Philipsov je cilj progurati tu tehnologiju na iroki raspon ureaja, od osobnih do runih raunala, mobitela, a NFC ip mogao bi se ugraditi i u kreditnu karticu. Predstavnici Philipsa su pokazali jednu od moguih primjena NFC-a. Mobitel opremljen beinim ipom za plaanje pribliili su posteru s likom francuskog glazbenika. Mobitel je potom automatski naruio pjesmu tog glazbenika. Nakon to je vlasnik mobitela upisao svoj PIN, prislonio je mobitel uz Internet radio (na ijem je mjestu moglo biti bilo koje raunalo spojeno na Internet) koji je poeo svirati pjesmu. Zahvaljujui niskoj cijeni NFC ipova, Philips se nada da e tehnologija biti brzo prihvaena.

5.2. MENADMENT I POLITIKA HOTELSKE NABAVE

Pod menadmentom nabave u hotelu podrazumijeva se ne samo skup zadataka nabave, proces nabave i organizacijska jedinica, odnosno radno mjesto u slubi nabave, nego istovremeno i menadment tom funkcijom. Kao skup zadataka nabave, menadment djelatnou nabave obuhvaa: 1. planiranje nabave u irem smislu, 2. organiziranje nabave, 3. kontroliranje nabave i 4. analizu nabave. 130

Planiranje nabave u irem smislu rijei obuhvaa: formiranje politike nabave, dugorono, srednjorono i kratkorono planiranje nabave u uem smislu rijei, te pripremu i unapreenje nabave. Dakle, ukratko reeno, donoenje relevantnih odluka o nabavi i njihovo izvravanje, pored ostalog i u obliku planova nabave. Organiziranja nabave proces je neprekidnog usavravanja organizacijskih modela slube nabave, kako bi se ta sluba osposobila za uspjeno provoenje politike i planova nabave. Kontroliranje nabave jest proces nadzora menadera nabave nad kvalitetom izvravanja odluka i planova nabave. Analiza nabave proces je ralanjivanja, usporeivanja, ispitivanja i procjenjivanja djelatnosti nabave usmjeren na pronalaenje nedostataka, tekoa, uskih grla u hotelskom poslovanju i drugih problema, kako bi se oni pravovremeno uklonili ili ublaili i time unaprijedila organizacija poslovanja nabave. Ponekad se pod pojmom analize nabave ukljuuje i istraivanje trita nabave. Jedna od bitnih pretpostavki za efikasno poslovanje hotelske nabave je ta, da se zadaci upravljanja nabavom obavljaju kvalitetno i pravovremeno, jer e to za posljedicu imati uspjenost i pravovremenost: 1. nabavljanja, 2. dopreme, 3. prijama, 4. skladitenja i 5. izdavanja. esto se zadaci planiranja nabave u irem smislu rijei, organiziranja nabave, kontroliranja nabave i analize nabave smatraju funkcijama viega reda, jer su istraivalakog, savjetodavnog i planirajueg karaktera, dok se zadaci nabavljanja, dopreme, prijama, skalditenja i izdavanja ubrajaju u zadatke izvrne, operativne prirode. Prema navedenom redoslijedu zadataka menadmenta djelatnou nabave, logino slijedi da globalnu djelatnost nabave u odreenom hotelu za odreeno razdoblje treba najprije planirati (u irem smislu rijei), potom organizirati a onda kontrolirati i napokon analizirati. Mogu je, meutim, i drukiji redoslijed tih zadataka upravljako-organizacijskog karaktera. Tako npr. guru marketinga, P. Kotler, definirajui marketing, nabraja njegove osnovne zadatke ovim redom: analiziranje, organiziranje, planiranje i kontrola. Planiranje, organiziranje, kontroliranje i analiza nabave bez dvojbe, temeljni su dio procesa nabave iz razloga to se bez ovog dijela procesa, ne moe uspjeno ostvariti proces nabave kao cjelina. U naelu, planiranje, organiziranje, kontroliranje i analiza nabave kao zadaci i dio procesa nabave, organizacijski se pripremaju u organizacijskoj jedinici nabave, a od veliine nabavne slube odreenog hotela, zavisi da li e ta organizacijska jedinica biti odjel ili samo jedno radno mjesto. Naposljetku, prema principima, poslovna funkcija nabave sadrava istovremeno tri meuzavisne temeljne funkcije: 1. upravljanje, 2. organiziranje i 3. izvravanje. Iako se u osnovi ne moe negirati da na podruju izvravanja trebaju postojati zadaci: planiranje, organiziranje, kontroliranje i analiza, valja naglasiti da su ti zadaci nabave s obzirom na znaajnost odluka i na razinu menadmenta, posebno zastupljene kod menadera nabave.

Planiranje nabave u irem smislu

Planiranje u irem smislu rijei, prva je i veoma vana faza procesa menadmenta djelatnou nabave u hotelu, jer se u toj fazi donose meritorne i kljune odluke o ciljevima, politikama, planovima, strategiji i programima djelatnosti nabave. Menadment nabave, ija je planiranje faza, kontinuiran je proces koji se ponavlja. U suvremenim uvjetima turistikog i hotelijerskog poslovanja, hotel treba to temeljitije uoavati svoju bliu i daljnju budunost, a tome slui planiranje svojom: koncepcijom, 131

 metodama, metodologijom i organizacijom.

Ono bez dvojbe omoguuje da se povea efikasnost menadmenta djelatnou nabave, to doprinosi veoj efikasnosti hotela u cjelini, i njegovih pojedinanih dijelova. Planiranje nabave u irem smislu treba shvatiti kao dinamiki proces donoenja relevantnih odluka koje obvezuju hotel i njegove organizacijske dijelove openito i slubu nabave posebno, jer izborom odreene varijante u tom procesu snose odgovornost za budue poslovanje. U sloenim uvjetima poslovanja i dinaminog razvoja hotelske industrije, zbog raznih rizika koji to poslovanje neizbjeno prate, rezultati djelatnosti nabave bitno su odreeni kvalitetom planiranja, to jest kvalitetom planskih odluka. Planske odluke nabave donose se na temelju istraivanja trita nabave i analize znaajnih podataka koje daje informacijski sustav nabave i informacijski sustav hotelskog poslovanja u cjelini. Planiranje omoguuje ne samo osiguranje od nepredvienih i iznenadnih dogaaja, nego i pravovremeno poduzimanje mjera u sluaju promjena na tritu nabave. Budui da je planiranje nabave dinamiki proces, jer se odvija u uvjetima koji se u odreenom razdoblju mijenjaju, on je obveza da se ostvare ciljevi i zadaci djelatnosti nabave. Tako promatrano, planiranje djelatnosti nabave je sredstvo i oblik procesa planiranja djelatnosti nabave. Iz toga slijedi da planiranje nabave nije statiko, jer se njegova dinamika ogleda u stalnom prilagoavanju promjenama na tritu i gospodarskim uvjetima. Plan djelatnosti nabave usklauje ciljeve i sredstva za njihovo ostvarenje i slui kao instrument za akcije koje je nuno poduzeti u odreenom vremenskom razdoblju. On naime, daje odgovore na pitanja tko i to, treba uiniti od postavljenih zadataka nabave za odreeno razdoblje, gdje, kako i kada treba uiniti. Planiranje djelatnosti nabave nije samo po sebi autonomno, nego je koordinirano i integrirano s pojedinanim planovima svih ostalih hotelskih odjela (prijamni odjel, odjel hrane i pia, odjel odravanja i dr.) i poslovnog plana hotela kao cjeline. Planiranjem nabave stvara se program mjera, koje treba poduzeti u budunosti. Valja, meutim, kazati da planovi nabave trebaju biti dovoljno elastini, tj. to prilagodljiviji moguim promjenama to nastaju u duem i kraem razdoblju. Planiranje djelatnosti nabave treba se zasnivati na temeljitom poznavanju pojedinanih planova u hotelu, a osobito plana marketinga (pa tako i prodaje), financijskog plana i plana radne snage. Planiranje omoguuje integrirani sustav odluivanja na svim razinama kompleksne hotelske organizacijske strukture. Planskim odlukama o djelatnosti nabave definiraju se ciljevi, politike, planovi i strategije, a time se izgrauje sustav odluivanja koji karakterizira racionalnost. Jedinstveni ciljevi i politike osnova su za samostalne planove i programe hotelskih organizacijskih jedinica u intrgriranom planskom procesu. U kompleksnoj hotelskoj organizacijskoj strukturi, proces planiranja jest proces koordiniranog dogovaranja pojedinih organizacijskih dijelova u okviru hotela, tj. izmeu pojedinih hotelskih odjela. Za efikasno planiranje u hotelu uope, i planiranje nabave posebno, kljuna je aktivna uloga menadmenta. On treba usmjeravati cjelokupnu aktivnost planiranja i neposredno sudjelovati u donoenju odluka o planovima i njihovoj kontroli. Pritom se menadment u nabavi treba aktivno angairati ne samo na izvrenju nego osobito na izradi planova. Razumljivo je da su upravo radnici nabave, koji izvravaju zadatke nabave i njezinu problematiku poznaju u cjelini i pojedinostima, podesni i za planiranje nabave. U tom smislu, njihov je zadatak organizirati, usmjeravati i koordinirati aktivnost planiranja nabave i dati to vei doprinos metodolokim rjeenjima.

Formuliranje politike nabave

Politike su poseban oblik planskih odluka kojima se usmjeravaju akcije hotelskog poduzea u ostvarivanju ciljeva poslovanja. Naime, politike se odnose na kontinuiranu odluku koja se primjenjuje na sve situacije koje se ponavljaju u poslovanju hotela. Politike su, dakle, naelne planske odluke i rijetko su specifine. Pravilno formuliranje politika nabave, kao sastavni dio poslovne politike odreenog hotela, uvjet je za uspjeno djelovanje slube nabave. 132

Da bi se djelatnost nabave racionalno odvijala, trebaju prethoditi precizni principi i kriteriji na osnovi kojih je mogue donositi optimalne odluke. Politika nabave koja bi se neprekidno mijenjala unosila bi zabunu u djelovanje slube nabave. Politiku nabave treba meutim, mijenjati ako ne odgovara uvjetima trita nabave, uvjetima privreivanja i uvjetima pruanja usluga u zaokruenom proizvodno-uslunom procesu u hotelu, koji su se u meuvremenu promijenili. Stoga se ve pri formiranju politike nabave uvaavaju njezini relevantni faktori i ona se time lake prilagouje trinim i ostalim promjenama. Politika nabave treba se jasno formulirati kako bi je radnici nabave mogli ne samo razumjeti nego i provoditi. Ona treba poticati individualnu i timsku (grupnu) inicijativu za kontinuirano unapreenje djelatnosti nabave. Zbog toga je nuno da u formuliranju politike nabave sudjeluju u prvom redu i radnici nabave, jer e na taj nain biti zainteresirani da je efikasno provode. Racionalnost i objektivnost politike nabave zavisi u naelu od tri faktora: 1. od mogunosti (financijskih, materijalnih i kadrovskih) hotela, openito, i slube nabave, posebno; 2. od ciljeva kojima hotelska poslovna politika, openito, i politika slube nabave tee; 3. od instrumenata koji stoje hotelu i slubi nabave na raspolaganju, da, prema svojim mogunostima, ostvare definirane ciljeve. Stupanj kvalitete politike nabave zavisi od pronalaenja onih odluka kojima e se optimalno uskladiti postojee mogunosti i formulirani ciljevi. Pri tom se moe postaviti niz varijanti bilo da se ciljevi definiraju prema mogunostima, bilo da se sredstva (mogunosti) usmjere prema ciljevima. Meutim, bolje je za polaznu osnovu utvrditi ciljeve, jer na taj nain hotel i sluba nabave dolaze do novih spoznaja u pogledu svojih mogunosti. Treba, meutim, istaknuti da odnose izmeu spomenutih triju faktora treba dovesti u vezu s poloajem hotela, kako na tritu prodaje, tako i na tritu nabave. Mogunosti hotela, uope, i slube nabave, posebno, valja promatrati dinamiki, jer se one u vremenu mijenjaju, zavisno od veih ili manjih ulaganja. Za pravilno formuliranje politike nabave od posebne je vanosti pravilna struktura ciljeva nabave, s podjelom na primarne i sekundarne. To je potrebno ve i zato da bi se ispravno ocijenilo znaenje pojedinih ciljeva i time izbjegli konflikti meu njima. Provoenje politike nabave osiguravaju instrumenti, pojedinano i zajedno. Instrumenti predstavljaju elemente miksa nabave: 1. potrebna sredstva za nabavu, 2. cijene, 3. putovi, uvjeti, oblici i metode nabave, 4. unapreenje i priprema nabave. Pravilna politika nabave pri svakoj odluci jest optimalna kombinacija elemenata (instrumenata) miksa nabave. Politika nabave je osnova planova nabave, jer prua poseban okvir za njihovu izradu u vidu ciljeva, principa i kriterija. Nabavna politika praktiki se bavi nainom i mogunostima najpovoljnijeg rjeenja pitanja: to kupiti, koliko kupiti, kada kupiti, gdje kupiti, koliko platiti i uz kakve uvjete kupiti. Imajui u vidu podjele politike nabave na elemente i uzimajui u obzir prethodno iznesene napomene i stavove, politika nabave sastoji se od sljedeih elemenata: 1. politika istraivanja trita nabave, 2. politika proizvodno-uslunog procesa u hotelu, 3. politika kvalitete, 4. politika investicija i investicijskog odravanja, 5. politika izbora izvora, putova, uvjeta, oblika i metoda nabave, 6. politika nabavnih cijena, 7. politika ekonominih pojedinanih nabava materijala, 8. politika zaliha materijala, 9. politika dopreme roba, sirovina i materijala, 10. politika skladitenja, 11. politika (re)organizacije slube nabave, 12. politika izbora, obrazovanja, usavravanja, poduke, unapreenja radnika nabave, 13. politika trokova i rezultata nabave. 133

Uz svaki od navedenih elemenata mogue je pridruiti i sadraj politike kroz ciljeve, program mjera i sredstava i kontrolu. Imajui u vidu ono to je dosad reeno, moe se zakljuiti da politika nabave, kao sastavni dio poslovne politike hotela, sadrava menaderske odluke o izboru i odreivanju ciljeva nabave za odreeno razdoblje, odluke o izboru i odreivanju programa mjera, naina i sredstava (miks nabave) da bi se ostvarili ciljevi nabave i, najposlije, politika nabave sadrava odluke o kontroli nad ostvarivanjem ciljeva i programa te samu kontrolu. Iz definicije proizlazi da je politika nabave kratkorono, srednjorono i dugorono usmjeravanje nabave i da u osnovi predstavlja menadersku aktivnost iako u tom radu sudjeluju i izvritelji nabave. Naime, s jedne strane, menaderi u nabavi, svojim prijedlozima, davanjem podloge za donoenje odluka (informacijski sustav) i organizacijom provoenja odluka, pridonose racionalnom provoenju politike nabave. S druge strane, radnici u nabavi, svojim prijedlozima i izvravanjem odluka sudjeluju tako da ispunjavaju radne zadatke i takoer su aktivno ukljueni u proces formiranja i voenja politike nabave i kontrole nad njezinim provoenjem.

5.3. INFORMACIJSKI PODSUSTAV NABAVA

Razina podsustava u modelu poslovnog upravljakog informacijskog sustava odgovara razini izvrnih informacijskih sustava, promatraju li se oni sa stajalita prilagoenosti ustroju menadmenta odnosno hotela kao poslovnog subjekta. Logiki informacijski podsustav (odnosno izvrni informacijski sustav) nabave sastoji se od devet meusobno povezanih segmenata:123 1. Segmenta klasifikacije i ifriranja sirovina i materijala. 2. Segmenta istraivanja izvora nabave. 3. Segmenta programiranja nabave. 4. Segmenta upravljanja nabavom. 5. Segmenta registracije ulaza sirovina i materijala. 6. Segmenta fizikog upravljanja materijalom. 7. Segmenta obrauna izlaza sirovina i materijala. 8. Segmenta obrauna zavisnih trokova nabave. 9. Segmenta statistike i analize nabave. Hotelski informacijski sustav podran informacijskim tehnologijama, izmeu ostalih, moe sadravati i informacijski podsustav kojeg je za istraivanje predmetne problematike i potrebe ovog rada mogue nazvati Nabava. U daljnjem tekstu, pod pojmom materijala podrazumijevat e se sva roba, sirovine i namirnice potrebne za kvalitetno izvrenje cjelokupnog proizvodno-uslunog procesa u hotelu. Nadalje, pod tim se procesom podrazumijevaju osnovne (smjetaj, prehrana i pie) i dopunske (sve ostale usluge) procesne funkcije u hotelu. Kao jednu od najvanijih funkcija pripreme proizvodno-uslunog procesa u hotelijerstvu smatra se osiguranje materijala. U informatikom smislu, a kao integralni dio hotelskog informacijskog sustava, pod funkcijom nabave i zalihe materijala podrazumijeva se osiguranje na vrijeme i po potrebnom asortimanu: sirovina, namirnica i materijala za potrebu obavljanja planiranog proizvodno-uslunog procesa. Pri tome se nuno mora voditi rauna da osiguranje sirovina i materijala bude efikasno i ekonomino.124 Efikasno je ono osiguranje materijala u predvienim rokovima, koje treba omoguiti snabdjevanje proizvodno-uslunog procesa bez zastoja i ekanja zbog nedostatka materijala. Pod ekonominim osiguranjem podrazumijeva se snabdjevanje materijalom u optimalnim koliinama na zalihi, tako da trokovi zaliha na skladitu budu minimalni. Pri tome, slube koje se bave funkcijom nabave (a i drugi dijelovi proizvodno-uslunog procesa) trebaju u svako vrijeme znati: to je potrebno? to se nalazi na zalihama?
123 124

Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 33. Majdandi, N., Kompjuterizacija poduzea, Sveuilite J.J.Strossmayera u Osijeku, Strojarski fakultet u Slavonskom Brodu, Slavonski Brod, 1994., str. 158.

134

 to je narueno? Da bi se moglo odgovoriti na ova pitanja, potrebno je imati na raspolaganju tone i aktualne podatke o zalihama i narudbama. U dijelu poslovne funkcije nabave i upravljanja nabavom, informacijski sustav podran informacijskom tehnologijom omoguava da se brzo ostvare ciljevi, realizacijom sljedeih poslova: 1. Izradom popisa kataloga materijala. 2. Obradom zahtjeva za naruivanje materijala. 3. Voenjem i odravanjem zaliha. 4. Knjigovodstvenom obradom (prometa i zaliha). 5. Planiranjem nabave. 6. Provjerom pokrivenosti proizvoda materijalom. U definiranom modelu osiguranja zaliha, potrebno je voditi samo nekoliko standardnih poslova, da bi bilo mogue upravljanje zalihama. Tako je npr. potrebno registrirati promet (ulaze i izlaze u/iz skladita). Kod unosa prometa, a i bilo kojeg drugog unosa ili upita, podaci se moraju automatski provjeriti, a potom spremiti ili djelovati na bazu podataka. Nakon prihvaanja unosa ili promjene podataka, novi podatak stoji na raspolaganju svim zainteresiranim, a ovlatenim korisnicima. Na taj nain, podaci postaju odraz trenutnog stanja na zalihama, to omoguava dobivanje uvida u njihovo trenutano stanje, kada god zatreba, bilo na zaslonu ekrana terminala, bilo listanjem. Pri tome je za sustav svejedno radi li se s jednim ili s vie skladita. Upravljanje zalihama upotpunjuje kontrola narudbi koja obuhvaa obradu zahtjeva za naruivanje materijala, naruivanje materijala i praenje ispunjenja narudbi. Ovdje se ostvaruje i veza prema planiranju, jer se koriste podaci o planskim potrebama. Sustav treba omoguiti voenje materijala na zalihama i na narudbama. Analiza zaliha moe tei prema raznim pokazateljima. Tako se na primjer mogu izlistati nekurentne zalihe, zatim se moe pratiti promet prema ABC analizi, a postoji i niz drugih mogunosti zaliha i predvianja.
ERP INFORMACIJSKI SUSTAV
to naruiti, kod kojeg dobavljaa, u kojoj koliini - samo su neke od dilema koje se svakodnevno javljaju u hotelu. Ustaljene procedure temeljene na iskustvu i intuiciji ne mogu pruiti optimalnu nabavu na nestabilnom tritu gdje se svakodnevno mijenjaju dobavljai, uvjeti prodaje, cijene proizvoda, alternative proizvoda, itd. S druge strane, dugogodinje vezanje uz jednog dobavljaa koji stimulira nabavu dodatnim popustima se mnogo puta u praksi pokazalo kao pogodno tlo za manipulaciju cijenama u manje znaajnim artiklima koje poduzea ne mogu kontrolirati. Raunala prije svega omoguavaju poduzeima da za razliite artikle na skladitu definiraju razliite strategije naruivanja ime se postie da odreenog materijala na skladitu nikad ne bude previe, ali ni premalo. Izraunavanje potrebnih koliina narudbe i odabir dobavljaa mogu biti u potpunosti automatizirani u ovisnosti o nizu parametara i stanja u sustavu ime ovakva nabava postaje daleko efikasnija. Osim to raunala odreuju (ili predlau) koliine i dobavljae te generiraju narudbenice, ona prate realizaciju svake nabave ime se analiziraju uvjeti svake nabave te njihovo ispunjenje. Na temelju toga, raunala mogu razvrstavati dobavljae po bonitetu i prikladnosti za pojedine artikle te naredne nabave uiniti efikasnijima. Za svaki artikl raunalo prati kretanje cijena i uvjeta prodaje te upozorava na mogue manipulacije dobavljaa. Jedino je uz pomo raunala mogue realizirati ideal nabave svakog poduzea - rad bez skladita (just-in-time nabava). Modularan ERP (Enterprise Resource Planning) informacijski sustav omoguuje automatsku obradu podataka prvenstveno u proizvodnim, ali i ostalim poduzeima. S obzirom na to, postoji nekoliko osnovnih verzija osnovnog paketa informacijskog sustava, istaknimo ovdje verziju za hotelijerstvo. Navedena verzija temelji se na ERP konceptu kojim se integriraju sve poslovne funkcije u poduzeu te prate svi njegovi poslovni resursi. Dakle, ostvaruje se automatizacija osnovnih procesa u poslovanju te se osigurava proizvodnji, slubama plana, prodaje, nabave, financija i kadrovskoj slubi odgovarajue informacije za efikasnu kontrolu i upravljanje. Glavne karakteristike informacijskog sustava ERP su slijedee: integritet i povezanost funkcija (funkcije informacijskog sustava su meusobno povezane, jedan podatak obrauje se i koristi u jednoj ili vie drugih funkcija sustava), obrada u realnom vremenu, odvojena informacijska obrada tijekova robe i novca, koritenje MRP (Management Resource Planning) koncepcije (proizvodi se onoliko koliko trite potrauje, po najnioj cijeni, uz optimalno koritenje resursa), podravanje ISO naela (praenje proizvodnje od poetka do kraja), prate se svi stvarni trokovi kroz sve faze proizvodnje to u konanici dovodi do izrauna cijene kotanja (takoer postoji i mogunost simulacije cijene), graen je modularno (mogunost autonomnog djelovanja svakog od postojeih modula to omogua va uspostavu dio po dio),

135

fleksibilnost (u kratkom razdoblju informacijski sustav se prilagoava kako internoj tako i eksternoj okolini za svako poduzee zasebno). Sustav primarno obrauje podatke nastale u proizvodnji, a podrane su i ostale funkcije bitne za poslovanje poduzea. Podrka poslovoenju poinje od narudbe kupca, a zavrava isporukom gotovih proizvoda. Matrica glavnog plana osnovni je ulaz u MRP program koji koristi ranije spomenute podatke da bi dobio odgovor na pitanje: to i kada nabaviti, to i kada proizvesti? Pojedinana iskustva korisnika govore o koristima uvoenja ERP informacijskog sustava, a ovdje se navode one glavne: U svakom trenutku slika stanja: zavrena/nezavrena proizvodnja, stanje zaliha gotove robe/sirovina, kart i stvarni utroci u svakoj fazi proizvodnog procesa. Bolje iskoritenje zaliha kroz redukciju prekomjernih naruenih koliina i time oslobaanje kapitala. Bolje iskoritenje strojeva to rezultira veom produktivnou i niim trokovima. Efikasna kontrola nad dugovanjima i potraivanjima. Precizan izraun ili kalkulacija cijene kotanja proizvoda obzirom na postojee zalihe, radnu snagu, ope i reijske trokove, amortizaciju strojeva itd. U svakom trenutku mogue je prikazati bilancu stanja, prometa i poslovanja poduzea u kunama ili bilo kojoj referentnoj valuti. Odgovor na pitanja: to imamo?, to dugujemo?, to smo potroili?, koliko smo uprihodili?, to/koliko/kada emo trebati? Marketinka istraivanja pokazuju da su poduzea koja su uvela ERP sustav poveala koeficijent obrtaja zaliha s prognozom da e se u skoroj budunosti on poveati, dok istovremeno sustav skrauje i vrijeme isporuke. Uz to, uvoenjem ERP-a smanjuje se broj dobavljaa i postotak narudbi koje se tek djelomino izvravaju zbog nedostatka materijala. Ovome treba dodati i koristi koje se ogledaju u vidu poboljane kvalitete isporuka i efikasnosti proizvodnje. Prilikom projektiranja i razvoja programskog proizvoda za potrebe razliitih poduzea uvaavale su se neke osnovne pretpostavke: zajednika banka podataka za sve korisnike informacijskog sustava, transakcijski nain rada, to znai registriranje poslovne promjene u trenutku njenog nastanka (ostvaruje se koritenjem terminala na radnom mjestu to omoguava direktan pristup do podataka i djelovanje u tzv. realnom vremenu), koncepcijsko rjeenje temelji se na principima MRP i ERP filozofije, informacijski sustav se sastoji od programskih modula koji mogu raditi neovisno rjeavajui pojedine segmente poslovanja izmeu kojih postoji informacijska veza koja omoguuje koritenje podataka od strane vie modula i jednokratno memoriranje podataka, programsko rjeenje razvijeno je pod operacijskim sustavom UNIX i na relacijskoj bazi ORACLE to osigurava veliku fleksibilnost u izboru tehnike osnovice te otvorenost prema drugim sustavima. Sustav predstavlja podlogu za uspostavu osnovnih parametara koji omoguuju rad bilo koje druge funkcije. Tu se nalaze i procedure za zatitu podataka, prijepis na alternativni medij, statistika zauzea diska, itd. Raspodjela korisnikih lozinki mogua je za svaki modul ili do razine funkcije (radnog ekrana). To znai da definirani korisnik moe upotrebljavati sve funkcije iz jednog modula ili pojedine funkcije iz vie modula. U odabranim funkcijama korisnik neke podatke moe samo vidjeti (read only), a u drugim moe raditi auriranje podataka (read-write). MATERIJALI. Modul omoguuje klasifikaciju i identifikaciju materijala. Klasifikacija predstavlja svrstavanje materijala u grupe koje imaju slina svojstva. Svrstavajui materijale u grupe, mogue je brzo pretraivanje istih po raznim karakteristikama. Osnovna podjela materijala su sirovine, poluproizvodi, gotovi proizvodi, sitan inventar, usluge itd. Nakon klasifikacije vri se identifikacija ili opis materijala do najsitnijih detalja. Operativni rad u informacijskom sustavu vri se po ident broju za pretraivanje, razni pregledi i izvjea po klasifikacijskim grupama. NABAVA. Ulazni podaci za odjel Nabave u velikoj mjeri se stvaraju u modulu Plan, gdje se inicira potreba za materijalima na osnovu plana proizvodnje za lager i narudbi prodaje, ako na skladitu ne postoji dovoljna koliina sirovina. Zahtjevnica materijala podloga je za formiranje narudbe dobavljau. Lansirana Narudba dobavljau formira Primku materijala u skladitu. Osim plana i proizvodnje svaka druga sluba u poduzeu putem zahtjevnice unosi podatke za svoje potrebe koji se vide u slubi Nabave. Razni pregledi i izvjea olakavaju operativu i kontrolu nabavljanja kao to su: materijali ispod signalne zalihe, pregled bruto potreba koliinski i novano, dobavlja/materijal/cijene, nerealizirane narudbe, pregled faktura dobavljaa, ispis ponuda, pokrivenost uvoza izvozom. SKLADINO (MATERIJALNO) POSLOVANJE. Registrira se zaprimanje sirovina, alata i sitnog inventara te izdavanje istih u proizvodnju ili na drugo skladite. Nakon evidentiranja ulazne cijene sa otpremnice dobavljaa, automatski se formira zaduenje u modulu Raunovodstvo na kontu zalihe materijala. Promjena cijene materijala (kada stigne faktura i ostali trokovi koji terete primku) vrit e se novom kalkulacijom nabavne cijene to e uzrokovati promjenu cijene na svim izdatnicama materijala. Taj podatak e takoer utjecati na cijenu gotovog proizvoda. Mogue su tri vrste inventure: (1) poetna, (2) periodina i (3) godinja. Za sitan inventar to predstavlja evidenciju po nosiocu zaduenja (djelatnik, soba). Na poetku poslovne godine uspostavi se parametar koji definira jednu od metoda obrauna cijena FIFO, LIFO. Najvaniji pregledi i izvjea su: stanje zaliha i knjigovodstvena kartica za materijal, evidencija sitnog inventara po nosiocu zaduenja, rekapitulacija ulaza-izlaza materijala po vrsti prometa, rekapitulacija dokumenata po skladitu, mjestima troka, popisne liste za inventuru, manjkovi i vikovi evidentirani kroz inventuru, nekurentne zalihe itd. OSNOVNA SREDSTVA. Vri se evidencija sredstava rada koji predstavljaju vaan segment poslovnog procesa jer ine najvei dio financijske vrijednosti poduzea. Neaurna evidencija moe na razliite naine nepovoljno djelovati na uspjenost poslovanja. Modul Osnovna sredstva osigurava pouzdanu evidenciju osnovnih sredstava te omoguuje voenje politike otpisa i amortizacije, te planiranje tekueg odravanja. Osnovne funkcije modula su:

136

evidencija osnovnih sredstava i promjena tijekom poslovne godine, amortizacija, revalorizacija, predraun amortizacije. Informacijska veza sa modulom Skladino poslovanje omogu uje knjigovodstveni postepeni otpis sitnog inventara.

Planiranjem nabave moe se svesti zadravanje materijala na skladitu na minimum, a time i smanjiti razinu vezanih financijskih sredstava. Pri tome sustav mora raspolagati s informacijama o dobavljivosti materijala (prosjeno vrijeme za koje je mogue osigurati materijal) i potrebama materijala prema planiranju terminima poetka prvih operacija na izradi ili pripremi materijala. Ukratko, koritenjem ovod dijela podsustava, moe se postii: 1. Osiguranje optimalnih zaliha materijala. 2. Smanjenje financijskih sredstava vezanih uz zalihe. 3. Praenje stanja zaliha u realnom vremenu. 4. Automatizacija zaprimanja i izdavanja roba. 5. Efikasno planiranje i praenje zaliha. Informacijski podsustav nabava i zalihe materijala organizira podatke i daje informacije o realizaciji potreba za materijalima, te prati stanje i potronju materijala. Svaki sustav sa svojom okolicom, uz ostalo, razmjenjuje i stanovite informacije, te je iz toga proizala definicija informacijskog sustava koja kae da je cilj informacijskog sustava dostaviti pravu informaciju na pravo mjesto u organizaciji, u pravo vrijeme i uz minimalne trokove. Skoro da nema podruja gdje se ova definicija moe bolje interpretirati nego u procesu nabave, jer su sve temeljne funkcije informacijskog sustava (prikupljanje podataka, obrada podataka, pohranjivanje podataka i informacija, te dostavljanje podataka i informacija korisnicima)125, izravno povezane uz proces nabave. Informacijski podsustav nabave treba biti projektiran na nain da omoguuje integralni pristup obradi i praenju nabave materijala, voenju zaliha materijala na skladitu, sitnog inventara u upotrebi i financijskom knjigovodstvu dobavljaa u okviru hotela. Informacijski podsustav prua mogunost praenja nabave i po nizu parametara relevantnih slubama marketinga, plana i analize te drugim slubama. U funkciji to efikasnijeg procesa nabave poseban se naglasak stavlja na vanost elektronike razmjene podataka (EDI - Electronic Data Interchange) kao mehanizma za automatiziranje poslovnog procesa nabave, ime se eliminira potreba za prebacivanje gomile papira izmeu hotela kao kupca i dobavljaa. EDI to ini prevoenjem internih poslovnih podataka dobavljaa u unaprijed dogovoreni oblik teksta, neovisan o sustavu, te se zatim dostavlja hotelu (kupcu) koji je implementira u svoj informacijski sustav. U konkretnom sluaju to znai da software na Web stranicama hotelskog poduzea omoguuje naruitelju (hotelu, odjelu, slubama) da uputi zahtjev za ponudu dobavljaima. U zahtjevu se alju sve informacije potrebne za valjanu ponudu. Kada dobavljai poalju svoje ponude, software otklanja slabije ponuae i upravlja ostalima, te na kraju obavijesti nekoliko najboljih ponuaa, koji zatim dolaze na zavrne dogovore. Uvoenjem EDI mogue je skratiti proces dobivanja ponuda, te smanjiti cijenu ponuenih proizvoda, skratiti rok dostave, smanjiti trokove i poveati broj narudbi. Ovakve sustave u svijetu koriste i najvei hotelski lanci kao to su Hilton, Holiday Inn, Sheraton i dr. U hrvatskom hotelijerstvu se svijest o mogunostima koritenja elektronike razmjene podataka tek poela razvijati. Vea je potekoa openito koritenje Interneta i informatike tehnologije u poslovne svrhe, nego nedostatak EDI. Djelominu tekou predstavlja i injenica to za to nisu zainteresirane ni dravne strukture, pa nema nikakvih poticaja, niti zakonske regulative. Suvremeni informacijski sustavi potiu, dakle, promjenu naina rada obinih djelatnika, ali uvelike mijenjaju nain na koji rade i menaderi. Prema tome, informacijski sustav treba shvatiti kao elektroniku podrku raznim suvremenim menaderskim metodama, pri emu vrijedi univerzalni savjet: informatiari nikada nee obaviti menaderski posao, iako oni mogu pomoi da se posao obavi bre, bolje i kvalitetnije.

125

O'Brien, J.A., Management Information Systems A Managerial End User Perspective, IRWIN, Boston, 1993., str. 6.

137

U praksi razvoja informacijskih sustava, danas je sve popularniji koncept suvremenog menadmenta, koji se zasniva na logici analize korporacijskih baza podataka, a obeava velika unapreenja u procesu planiranja i provedbe protoka materijala i proizvoda. Engleski naziv ove metode je Supply Chain Management (SCM), to bi trebalo prevesti kao upravljanje materijalnim tokovima u poduzeu. Naime, SCM zapoinje s planiranjem potranje za gotovim proizvodima, nastavlja se kroz procese izbora najboljih dobavljaa, zaprimanja i skladitenja materijala, njihove uporabe u proizvodnom procesu, te naina distribucije krajnjih proizvoda. Veliki interes za SCM je pobudio razvoj Interneta kao osnovnog komunikacijskog kanala u elektronikom poslovanju. Ope prihvaanje Interneta kao kanala poslovne suradnje otvara teorijske mogunosti povezivanja materijalnih tokova velikog broja poduzea. Naime, kada bi svi koristili meusobno uskladiva programska rjeenja, sve bi se narudbe, plaanja i ostali poslovni odnosi mogli provoditi elektroniki, uz znaajnu utedu vremena i novca. Uloga podataka iz ERP (Enterprise Resource Planning) sustava i ovdje je nenadomjestiva: bez konzultiranja baze podataka, SCM podsustav nikada ne bi znao kada treba naruiti nove materijale da proizvodno-usluni proces ne bi stao, koji dobavlja ima prihvatljivu razinu cijena, ije isporuke nedozvoljeno kasne, itd.
SRM U HOTELIJERSTVU
Dananje odnose hotelijera i njihovih dobavljaa karakterizira brojnost meusobno razmjenjenih informacija. Pojedinu informaciju, pristiglu od dobavljaa, valja sagledati iz vie aspekata. Jednom je te informacije potrebno promatrati u kontekstu partnera o kojem se radi (zajedno sa svim ostalim dokumentima koji su pristigli od tog partnera ili su mu poslani), drugi put u kontekstu projekta na koji se odnosi (zajedno sa svom ostalom dokumentacijom vezanom uz taj projekt), trei put u odnosu na osobu koja je u tvrtki zaduena za taj predmet (zajedno sa svim ostalim zaduenjima tog djelatnika), itd. Prema tome, pojedinu informaciju potrebno je vidjeti u razliitim kontekstima, a organizacijom informacija i njihovom koordinacijom upravlja SRM ( Supplier Relationship Management - upravljanje odnosima s dobavljaima). Dakle, kada menadment u hotelu poeli svoje odnose s dobavljaima dovesti na viu razinu, uvest e sustav za upravljanje odnosima s dobavljaima (SRM). U operativnom smislu, SRM obuhvaa organizaciju nabave u najirem smislu, istraivanje trita nabave, planiranje nabave materijala, utvrivanje koliine materijala, naruivanje materijala, praenje izvrenja narudbi materijala, dopremu materijala, primanje, kvalitativnu i kvantitativnu kontrolu materijala, evidenciju, kontrolu i analizu nabave. U uskoj svezi s navedenim poslovima je i funkcija skladinog poslovanja, koja obuhvaa svu djelatnost u svezi primanja, smjetaja, uvanja i izdavanja materijala iz skladita, funkciju analitikog knjigovodstva vrijednosti zaliha materijala, kao i funkciju financijskog knjigovodstva dobavljaa. Ve iz ovog djelominog nabrajanja vidljivo je da su komponente SRM tone, aurne i pravovremene informacije, kojim se osigurava nesmetano izvrenje proizvodno-uslunog procesa u hotelu. U svakom sluaju, SRM je sustav i nije neto to se moe prepisati ili uvesti preko noi. Rije je o neem to trai, najblae reeno, vrstu opredijeljenost menadmenta da poslovanje usmjeri prema visokim poslovnim i trinim kriterijima. To je svakako moderan upravljaki sustav koji sustavno rjeava sve veze i odnose s dobavljaima. Teina i sloenost posla oko uvoenja SRM nije u papirnatom poslu, jer se kasnije odmah vidi da li takav sustav djeluje ili ne. Nuno je snimiti cjelovitu sliku vlastitog poslovanja i jasno se odrediti prema vlastitim poslovnim tenjama. Kvaliteta bi uvijek i svuda trebala biti strateki cilj hotelijera, a za njeno postizanje potrebna je ugodna okolina, koja, u prvom redu stvara pozitivne meusobne odnose s dobavljaima. Njihov temelj predstavljaju partnerski odnosi, jer je samo s njima mogue postii poslovnu izvrsnost. Vano pravilo, pritom, je u poslovanju s pouzdanim i kvalitetnim dobavljaima. Pozitivni meusobni odnosi pospjeuju postizanje zajednikih ciljeva, dok ih negativni ometaju. S gledita kvalitete, radi se o ovisnosti kvalitete proizvodnih i marketinkih procesa te kvaliteti meusobnih odnosa. Meusobni odnos predstavlja odnos izmeu osjeaja vlastite vrijednosti i vrijednosti koju se pripisuje partneru s kojim se uspostavlja komunikacijska i partnerska povezanost. Prema naelu da kvaliteta izlaznih usluga ovisi o kvaliteti ulaznih proizvoda i usluga (o odnosu inputa i outputa), jasno moraju biti definirani i odnosi prema dobavljaima. Hotelijeri s njima trebaju nastojati uspostaviti korektan odnos u kojem je opet kvaliteta jedan od glavnih kriterija. Sustav potpunog upravljanja kvalitetom trai stalni nadzor nad dobavljaima u smislu kvalitete i procjene kakvi su ulazni proizvodi i usluge. Odnos, stoga, nije puko komercijalan, ve i partnerski, ali uz potivanje normi. U tako definiranom odnosu, dunost je hotelijera da tenju ka kvaliteti nekako prenesu i njihovim dobavljaima. Oni ne moraju imati vrsto uspostavljen sustav kvalitete, ali moraju znati to hotelijerima treba. Ako se netko nalazi na listi dobavljaa hotelijera, onda to treba u odreenom smislu predstavljati ast i obvezu. Neizravan utjecaj sustava kvalitete jest da polako podie opu razinu kvalitete na irem gospodarskom planu. Hotelijeri danas moraju definirati partnersku i dugoronu vezu s dobavljaima, to podrazumijeva da njihov status na tritu nee biti monopolistiki. Taj e proces upravljanja odnosa s dobavljaima (prethodni izbor dobavljaa, smanjenje broja dobavljaa, dugoroni ugovori, lake dugorono planiranje, osiguranje kvalitete u

138

cijelom lancu dobave, utjecaj proizvoaa na sve faze nabave) zahtijevati i stalne korektivne aktivnosti, aurna izvjea o tim odnosima te poduzimanje niza preventivnih mjera. Jedan od naina uspostavljanja boljih odnosa s dobavljaima je i formiranje odjela za odnose s dobavljaima. Zadaa tog odjela bit e proirenje svijesti meu svim zaposlenima u hotelu da praktiki svi odjeli u hotelu imaju veze s dobavljaima. Iako nabavna sluba hotela donosi i razrauje strategiju, nije samo ona odgovorna za veze s dobavljaima. Kad hotelijeri prate dobavljae, onda na tom problemu treba biti angairano vie ljudi, jer su mnogi zaposlenici u tom lancu zainteresirani za kvalitetnije odnose s dobavljaima (funkcionalnost naruene robe i materijala, kvaliteta sirovina, trajnost i izdrljivost te robe i sl.). U tako odreenim ulogama, menadment hotela mora imati stalnu meusobnu vezu, mora mu biti omoguena brza izmjena informacija, uz stalnu dokumentiranost i spremnost na prilagodbu poslovnim zahtjevima u takvoj mrei odnosa. Kao negativni faktori koji utjeu na neracionalno upravljanje zalihama u hotelu, mogu se navesti prevelika nabava robe i materijala; nabava uz visoke cijene; pomanjkanje specifikacije standarda nabavljene robe (teina, kvaliteta, koliina); nedovoljno prakticiranje poziva na ponudu i koritenje konkurencije izmeu dobavljaa; pomanjkanje koordinacije, kontrole i centralizacije nabave; slabi odnosi s dobavljaima; nedostatak prorauna (plana) nabave i nedostatak kontrole faktura i dokumentacije; prakticiranje stalnih i trajnih narudbi dobavljaima umjesto varijabilnih narudbi prema potrebama; spekulativne nabave (davanje provizija osobama odgovornim za nabavu od strane dobavljaa) i dr. S druge strane, jedan od znaajnijih faktora uspjenog poslovanja pojedinog hotela, osim unutarnje organizacije koja se oituje kao uspjena koordinacija izmeu pojedinih djelatnika i odjela u hotelu, je i uspjeno komuniciranje s dobavljaima roba i materijala potrebnih za kvalitetno izvrenje zaokruenog proizvodno-uslunog procesa u hotelu. Meutim, treba imati na umu da je odnos prema dobavljaima, ogranien uspjenou kanaliziranja informacija koje u hotel dolaze od dobavljaa ili se iz hotela alju prema njima. Kada se ve govori o SRM-u, vrijedi spomenuti jo jedan popularan koncept suvremenog menadmenta, koji se zasniva na unapreenju procesa planiranja i provedbe protoka materijala. Naziv ove metode je Supply Chain Management (SCM), to bi trebalo prevesti kao upravljanje materijalnim tokovima u poduzeu. Naime, SCM zapoinje s planiranjem potranje, nastavlja se kroz procese izbora najboljih dobavljaa, zaprimanja i skladitenja materijala, njihove uporabe u proizvodno-uslunom procesu, te naina distribucije krajnjih proizvoda (ugraenih u usluge). Veliki interes za SCM je pobudio razvoj interneta kao osnovnog komunikacijskog kanala u elektronikom poslovanju. Ope prihvaanje interneta kao kanala poslovne suradnje otvara teorijske mogunosti povezivanja materijalnih tokova velikog broja hotela. Naime, kada bi svi koristili meusobno usklaena aplikacijska programska rjeenja, sve bi se narudbe, plaanja i ostali poslovni odnosi mogli provoditi elektroniki, uz znaajnu utedu vremena i novca. Nakon to su na ovom mjestu predstavljena dva mogua programska rjeenja za uspjenije poslovanje, (1) upravljanja odnosima s kljunim kupcima (Customer Relationship Management) i (2) dobavljaima (Supplier Relationship Management), za kraj preostaje jedno vano upozorenje. Naime, u itavoj umi pojmova kojima e vas napasti pojedini dobavljai informacijskih sustava, nemojte zaboraviti da suvremeni informacijski sustavi potiu promjenu naina rada obinih djelatnika, ali uvelike mijenjaju i nain na koji rade menaderi. Informacijski su sustavi danas svuda oko nas, pa i najmanji hotel ima barem poneko raunalo i vie ili manje sloen program za obradu podataka vezanih uz hotelsko poslovanje. Ipak, pojam informacijskog sustava se obino vee uz neto ozbiljnije hotele, iji menaderi ele podii svoju uinkovitost raunalnim oruima koja im pruaju trenutni uvid u stanje poslovanja, te im istovremeno otvaraju put za uvoenje suvremenih menaderskih metoda. ivi se i djeluje, dakle, u vremenu obiljeenom ubrzanjem i meusobnim povezivanjem. Stoga i suvremena usluna revolucija i nova ekonomija nagrauju globalne igrae koji brzo uoavaju izazove svjetskog turistikog trita i prilagoavaju se njihovim zahtjevima. U tome veliku ulogu ima informacijska tehnologija, koju, ukoliko se el i ravnopravno konkurirati u globaliziranom svijetu, treba primijeniti na isti nain kako to rade hotelijeri razvijenih turistikih zemalja. Prola su vremena u kojima se izgradnji hotelskog informacijskog sustava prilazilo stihijski i na neozbiljan, improvizatorski nain, kao neem to e se obaviti lako i sutra. Informacijska je tehnologija ozbiljan segment svakog hotelskog businessa, na koju, stoga, dunu pozornost moraju obratiti i najvie razine menadmenta.

Informacijski podsustav nabave nuno treba osigurati utede kod kupnje i potronje materijala, omoguiti provoenje odgovarajue politike cijena i stvaranje podloge za analizu prodaje i ostvarenih rezultata, provoenje inventura, a samim time, i adekvatnu podlogu za uspjenije upravljanje. Naime, najei razlog velikih financijskih rashoda jesu upravo velike zalihe koje su posljedica neadekvatnog i neuinkovitog rada nabavnih slubi u hotelskim poduzeima.126 Na sljedeem prikazu br.53, predstavljeni su moduli informacijskog podsustava nabava: 1. zahtjevi, 2. narudbe, 3. podaci o materijalima, 4. promet,
126

Schaetzing, E., Lean Management in hotellerie und gastronomie, Deutscher Fachverlag Munchen, Munchen, 1994. str. 32.

139

5. inventura i poetno stanje. Prikaz br.53: Moduli informacijskog podsustava Nabava

ZAHTJEVI

INFORMACIJSKI PODSUSTAV NABAVA

NARUDBE PODACI O MATERIJALU

PROMET

INVENTURA I POETNO STANJE

1. Modul ZAHTJEVI sadri podatke o potrebama materijala za naruivanje. Podloge za definiranje dobiju se proraunom iz definicija proizvoda, tehnologije i materijala (za danu koliinu proizvoda) ili prema trenutnoj potrebi korisnika. 2. Modul NARUDBE sadri podatke o ugovorenim isporukama materijala od dobavljaa (ugovorene koliine, cijene i rokovi, nain isporuke, nain prijama, nain plaanja). 3. U modulu PODACI O MATERIJALU nalaze se sljedee skupine podataka o materijalima: osnovni tehniki podaci, upravljaki podaci, stanje zaliha. U osnovnim tehnikim podacima nalaze se tehniki podaci koji opisuju materijal (naziv, jedinica mjere, standard, kvaliteta, dopunske oznake, dimenzija, prosjena cijena, opis tehnikih zahtjeva). Na osnovi ovih podataka, treba omoguiti automatsko listanje zahtjeva ili podloga za izradu zahtjeva. U upravljakim podacima nalaze se podaci potrebni za gospodarenje materijalom, koji nisu obvezni ali su poeljni i moe se izabrati dio tih podataka za praenje po svom izboru (stvarne cijene, valutne cijene, koeficijent pretvaranja razliitih jedinica mjere, minimalna, signalna i maksimalna koliina, ABC metoda). U stanju zaliha nalaze se podaci o stanju materijala i oabvljenim rezervacijama (rezervacija po odreenom nalogu), koje onemoguavaju izuzimanje rezervnih materijala za druge potrebe. 4. U modulu PROMET, nalaze se podaci o svim ulazima i izlazima materijala. Ovdje se memoriraju svi dokumenti po materijalu (primka za ulaz, izdatnica za izlaz, otpremnica za izlaz kod prodaje drugom, povratnica za povrat materijala, revers za izlaz bez knjigovodstvenog znaaja, otpis vika i manjka, zapisnik o oteenju materijala itd.). Naziv dokumenta se prilagoava postojeem stanju kod korisnika. 5. Modul INVENTURA I POETNO STANJE sadri podatke o preuzetim koliinama i daje podloge za obavljanje inventure. Poetne koliine unose se nakon instaliranja podsustava i unosa osnovnih podataka o materijalima ili paralelno sa ovim unosom. Inventura predstavlja krajnji in poslovanja jednog odjeljenja a rezultati (nalazi) inventure eksplicitno pokazuju

140

da li je neko odjeljenje poslovalo pozitivno ili negativno. Inventura se moe podijeliti u sljedee faze: a. komisijski popis stvarnog stanja zaliha Ovo je prva faza inventure, u kojoj unaprijed imenovana komisija (uobiajeno rukovoditelj nabavne slube s jo nekoliko slubenika obraunske slube hotela) popisuje pravo stanje zaliha u skladitu, te vri obuhvat tog stanja. Jedan popis jednog artikla ini jednu transakciju, za koju treba obuhvatiti sljedee podatke: ifra artikla, naziv artikla i koliina stavke. b. prethodni inventurni izvjetaj U ovoj fazi inventure, radi se predizvjetaj o stanju zaliha artikala. Predizvjetaj pokazuje i obraunsko stanje zaliha (knjigovodstveno stanje, tj. ono voeno od strane raunala) i popisom utvreno stanje (stvarno stanje, utvreno od strane komisije). Predizvjetaj se radi za odjeljenje, po artiklima kao stavkama. c. pregled razlika inventure Izvjetajni pregled razlika inventure izrauje se za odjeljenje, po artiklima kao stavkama, a svaka stavka sadri sljedee podatke: ifra artikla, naziv artikla, koliina razlike, vrijednost pozitivne razlike i vrijednost negativne razlike. d. usklaivanje stvarnog i obraunskog stanja zaliha Ukoliko se u prethodnom inventurnom izvjetaju pojavila razlika stanja, nju treba ispraviti, pa se uobiajeno kae da je u pitanju natimavanje za konani izvjetaj. Pozitivna razlika se rjeava preko ulaza (bilo vanjskog bilo prijelaznog) ili poveanjem poetnog stanja artikla za tu razliku. Rjeavanje razlike za jedan artikl ini jednu transakciju, odnosno stavku, a izbor rjeenja treba prepustiti korisniku. Kod rjeavanja razlike preko poveanja poetnog stanja treba razlikovati 2 sluaja: 1. se odnosi na postupak za inventurne artikle i integralni tretman prodajnih artikala, a 2. na postupak za komponentni tretman prodajnih artikala. Negativne se razlike rjeavaju na nain da se odgovorne osobe kazne u smislu podmirivanja nastalog manjka (odluka je menadmenta hotela da li e to biti po prodajnoj vrijednosti kao tei oblik sankcioniranja manjka, ili po nabavnim cijenama kao blai oblik). e. konani inventurni izvjetaj Ovaj se izvjetaj izrauje nakon to su stvarno i obraunsko stanje meusobno usklaeni. Izvjetaj se kreira za odjeljenje, po artiklima kao stavkama. Nakon unosa poetnog stanja mogue je poeti sa unosom dokumenta prometa onako kako oni dolaze. Modul omoguava stvaranje lista kao podloga za obavljanje inventure u skladitu. Na osnovi ovih podataka iz podsustava nabava i zalihe materijala mogue je dobiti sljedea izvjea: Stanje zaliha materijala po nazivu, ifri, klasifikacijskoj ifri ili skladitu. Traeni, narueni i u skladite pristigli materijal. Prosjena, stvarna i valutna cijena materijala. Materijal koji nije imao izlaza u odreenom vremenskom roku (definiranom od menadera nabave). Materijali ija je koliina manja od signalne. Promet materijala (ukupni ulaz i izlaz) za odreeni period. Lista rezerviranog materijala. Na kraju ovog dijela moe se zakljuiti da je aktualno vrijeme obiljeeno velikim ubrzanjem i meusobnim povezivanjem. Stoga i nova ekonomija nagrauje globalne igrae koji brzo uoavaju izazove i prilagoavaju se njihovim zahtjevima. U tome veliku ulogu ima informacijska tehnologija, koju, ukoliko elimo ravnopravno konkurirati u globaliziranom svijetu, treba primijeniti na isti nain kako to rade poduzea razvijenih zemalja. Prola su vremena u kojima se izgradnji informacijskog sustava moglo prii na neozbiljan nain, kao neem to emo obaviti lako i sutra. Informacijska je tehnologija ozbiljan segment svakog businessa, na koju, stoga, dunu pozornost moraju obratiti i najvie razine menadmenta. injenica da se meu deset najtraenijih zvanja budunosti nalaze ak dva zanimanja vezana uz nabavu (strunjak za nabavu i strunjak za robne tokove) daje za pravo tvrdnji da je nabava u poduzeima, pa tako i hotelskim sve vaniji faktor uspjenosti poslovanja. 141

UVOENJE I KONCEPCIJA OBRADE

Uvoenje obrade u okviru informacijskog podsustava Nabava je operacija, koja se izvodi na razini hotela pri emu se mogu prepoznati etiri faze uvoenja obrade: 1. faza predstavlja instalaciju aplikacije koju izvodi administrator aplikacije; 2. faza je definiranje podataka koji su zajedniki za sva odjeljenja u hotelu to takoer izvodi administrator aplikacije. Nakon toga obrada je u inicijalnoj fazi. 3. faza je faza inicijalizacija obrade, odnosno unoenje poetnog stanja zaliha u pojedinim odjelima (skladitu i ostalim odjelima u hotelu). Budui da je faza inicijalizacije izuzetno osjetljiva, ovlatenja za izvrenje iste ima samo administrator aplikacije. Nakon ove faze aplikacija prelazi u poetak dnevne obrade, a to je ve 4. faza faza redovne obrade. Nadalje, administrator aplikacije brine o baznom modulu (matinim podacima), tj. onim podacima koji su zajedniki za sva odjeljenja koja su predmet obrade (prodajna mjesta), odnosno drugim rijeima, za cijeli hotel. Operateri pak izvode redovne poslove na aplikaciji. Oni mogu raditi samo u onim odjeljenjima koja su im dodijeljena od strane administratora, a administratori mogu ui u sva odjeljenja. Aplikacija treba biti prijateljski izraena, da ne zahtijeva nikakvo posebno znanje o raunalima, osim rutinske obuke izvritelja (administratora i operatera). Neposredno prije poetka rada, prva je dunost administratora aplikacije kreiranje baznog modula (datoteke baznih podataka): 1. datoteka operatera (s brojem, ifrom i ovlatenjem), 2. datoteka odjeljenja (za koja e se obrada vriti), 3. datoteka grupa artikala, 4. datoteka inventurnih artikala, 5. datoteka jedinica mjera, 6. datoteka prodajnih artikala (s rednim brojem, nazivom i ifrom artikla), 7. datoteka dobavljaa (naziv i ifra), 8. datoteka dokumenata (oznaka i naziv). Osim kreiranja ovih datoteka, administrator aplikacije e dodatno: definirati terminale sa kojih se moe pristupiti aplikaciji, definirati pisae, koji su predvieni u sustavu, unijeti recepture i normative prodajnih artikala prema zadanim i propisanim normama, odrediti tretmane prodajnih artikala u ovisnosti kakav status imaju u pojedinom odjeljenju. Prije unosa baznih podataka, potrebno je vrlo sustavno pristupiti kreiranju ovih podataka, jer je pravilan i sveobuhvatan unos inicijalnih podataka u sustav od veoma velike vanosti za daljnje kvalitetno poslovanje. Kao jedna od vanijih poetnih aktivnosti je i definiranje minimalnih zaliha inventurnih artikala, odnosno onih koliina za svaki artikl, ispod koje stanje zaliha tog artikla nikako ne bi trebalo pasti, kako se ne bi ugrozilo izvrenje proizvodno-uslunog procesa u hotelu. Kako u hotelu postoji vie odjeljenja (ili prodajnih mjesta), obrada u okviru aplikacije izvodi se na razini svakog odjeljenja, a ne na razini hotela kao zaokruenog poslovnog objekta, mada se izvjetaji mogu dobiti za cijeli hotel. Redovna obrada kroz aplikaciju, izvodi se u dnevnim ciklusima, pri emu jedan dnevni ciklus obuhvaa: 1. poetak dnevne obrade (poetak dana) inicijalizacija dnevnih datoteka 2. samu dnevnu obradu knjienje transakcija (promjena) u odjeljenju i auriranje baze podataka, odnosno stanja zaliha 3. kraj dnevne obrade (kraj dana) zatita (back up) podataka i listanje izvjetaja.

142

5.4. UPRAVLJANJE ZALIHAMA UPORABOM INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

Zalihe se mogu definirati kao materijalna dobra, koja se nabavljaju radi prerade, dalje prodaje ili prodaje radi ostvarivanja profita. Zalihe se mogu uglavnom svrstati u tri osnovne vrste (prikaz br.54) i to: 1. robu, 2. sirovine i materijal, 3. poluproizvode i gotove proizvode. Prikaz br.54: Osnovne vrste zaliha VRSTE ZALIHA

ROBA

SIROVINE I MATERIJAL

POLUPROIZVODI I GOTOVI PROIZVODI

U prvom sluaju, to je roba koja je namijenjena daljnoj prodaji. U drugom sluaju, to su materijalna dobra koja se uporabljuju u proizvodno-uslunom procesu u hotelijerstvu. Govorei o gotovim proizvodima, misli se na dovrene proizvode namijenjene prodaji (usluivanju). Zalihe su izuzetno znaajan segment za voenje politike obrtnih sredstava. Hotelsko poduzee teoretski ne mora ni drati zalihe, no praktino, to je teko ostvarivo. Ako poduzee ne dri zalihe, ono e najee doi u nemogunost obavljanja svoje gospodarske djelatnosti. Robu nije mogue neprestano promptno nabavljati, a time dolazi do zastoja u prozvodnouslunom procesu, pod kojim se ovdje podrazumijeva prvenstveno priprema i pruanje usluga smjetaja, prehrane i toenja pia.
SAP PREDSTAVIO RJEENJE ZA BEINO PRAENJE ROBE
Njemaki proizvoa poslovnog softvera SAP objavio je izlazak vlastitog paketa rjeenja za radiofrekvencijsku identifikaciju (RFID) proizvoda u trgovini, namijenjenog automatskom i beinom upravljanju opskrbnim lancima SAP-ovo je rjeenje predstavljeno na sajmu National Retail Federation (NRF) koji se odrao u New Yorku. Izraeno je da pomogne poduzeima upravljati itanjem i pisanjem podataka iz RFID tagova, oznaka koje se (poput barkoda) stavljaju uz proizvod da bi ga se moglo beino pratiti i automatski imati u inventuri. Prednost te tehnologije je u tome da poduzea mogu iskoristiti podatke prikupljene pomou RFID tagova tako da integriraju softver koji se bavi skladitenjem, inventurom, automatskim naruivanjem, upravljenjem nabavnim lancem i slino, aplikacijama koje omoguavaju RFID. Budui da RFID omoguava automatsko praenje proizvoda gdje god se nalazili, to bi trebalo dovesti do utede novca i vremena maloprodajnim tvrtkama.

Prema opsegu zaliha, one se mogu normirati (prikaz br.55) kao: 1. minimalne, 2. optimalne i 3. maksimalne. Minimalna e biti ona zaliha, koja garantira kontinuitet procesa proizvodnje ili usluga, za razliku od optimalne, koja e kao posljedicu imati najmanje trokove nabave. Optimalna zaliha je ona zaliha koja bi trebala biti na skladitu za svaki pojedini artikal (namirnicu ili sastojak) a koja je potrebna da bi se zadovoljila korisnika potranja u razdoblju izmeu dvije

143

redovite isporuke dobavljaa.127 Maksimalna zaliha garantira sigurnost, posebno u uvjetima velikih nestaica na tritu. Prikaz br.55: Vrste zaliha prema opsegu

ZALIHE

PREMA OPSEGU

MINIMALNE

OPTIMALNE

MAKSIMALNE

Zahvaljujui zalihama, mogue je jasno razluiti nabavnu, proizvodnu i prodajnu funkciju, kako je vidljivo iz prikaza br.56, s tim da je razdvajanjem navedenih funkcija, hotelskom poduzeu omoguena realizacija specifinih dobitaka, i to u sluajevima: 1. popusta u cijenama za vee narudbe, 2. smanjenja trokova pri ponovnim narudbama i 3. osiguranja nesmetanog odvijanja proizvodno-uslunog procesa. Prikaz br.56: Dobitak od dranja zaliha

NABAVNA

Dobitak kroz popust za vee narudbe

PROIZVODNO USLUNA

to omoguava

CILJ DRANJA ZALIHA

Razgranienje funkcije

Smanjenje trokova narudbi

PRODAJNA

Efikasan proizvodnousluni proces

Kod velikih hotelskih poduzea, vea je i potreba za repromaterijalom, a time je otvorena i mogunost veih narudbi. Kod veih narudbi, mogue je ostvariti dodatne popuste na cijeni te se na taj nain postiu specifini dobici. Nuno je voditi rauna da pritom trokovi uvanja ne budu vei od dobivenih popusta. Narudbom odjedanput smanjuju se varijabilni trokovi, osigurava se kontinuitet proizvodno-uslunog procesa, a smanjuju se i fiksni trokovi oko pripreme repromaterijala za

127

Farsad, B., LeBruto, S., A Measured Approach to Food-Inventory Management, The Cornell H.R.A. Quarterly, Vol. 34, No. 3, 1993., str. 91.

144

proizvodno-usluni proces. Time dolazi do znatnih uteda, dobitaka, a odgovarajua razina zaliha prua mogunost zatite od nedostatka materijala na tritu. Ono hotelsko poduzee koje uva zalihe, namijenjene daljnjoj prodaji ili proizvodnji, izlae se dodatnim trokovima. Efikasno upravljanje zalihama podrazumijevaa ukljuivanje alternative izmeu uvanja previsokih i preniskih zaliha. U odluivanju o toj alternativi valja birati izmeu rizika i trokova. Neki se trokovi, kao npr. nabavna cijena, mogu predvidjeti, uz mali rizik, za razliku od drugih nepredvidljivih, npr. oteenja u skladitima. S ciljem ispitivanja zaliha sa stajalita trokova, nephodno je identificirati sljedee kategorije trokova: 1. trokove nabave, 2. trokove naruivanja, 3. trokove uskladitenja i manipulacije. Zaprimljena roba u skladite, postaje dio zaliha, a te zalihe optereene su trokovima koji su izravno proporcionalni koliini zaliha u skladitu. Tu je mogue raspoznati stavke trokova, kao to su: 1. trokovi skladitenja, 2. trokovi osiguranja, 3. trokovi rizika kvara i zastarjevanja, 4. trokovi oteenja i krae te 5. trokovi koritenih novanih sredstava sadranih u zalihama i dr. Minimiziranje ukupnih trokova oko nabave, uvanja i koritenja zaliha ini upravljanje zalihama. Nuno je iznai onu razinu zaliha koja e ukljuivati najmanje trokove. Naime, porastom razine zaliha poveat e se i ukupni trokovi, a u istom e trenutku doi do smanjenja trokova narudbi. U procesu upravljanja zalihama, nuno se namee potreba sustavnog pristupa tom vanom problemu za cjelokupno poslovanje hotelskog poduzea. U svezi s upravljanjem zalihama sustavan pristup oznaavat e jedinstveni model koji e razmatrati imbenike koji bitno utjeu na zalihe u cilju minimiziranja trokova. U sustavu efikasnog upravljanja zalihama bitni su uglavnom ovi podsustavi: 1. ekonominost narudbi, 2. ponavljanje narudbi i 3. razina zaliha. Ekonominost narudbi postie se narudbom optimalnih koliina robe kojima se postiu najnii ukupni trokovi, ukljuujui trokove uskladitenja i manipulacije. U ostalim sluajevima, koji su iznad ili ispod optimalne koliine, imat e za posljedicu vee trokove. U podsustavu ponovljene narudbe, krunsko pitanje na koje treba dati odgovor jest pitanje kada poduzee treba ponoviti narudbu a da proces proizvodnje odnosno prodaje tee kontinuirano. Na ovo pitanje odgovara se tzv. sustavom ponovljene narudbe, a to znai utvrivanje trenutka za ponavljanje narudbe. Trenutak oznaava vremensku distancu kada je najekonominije izdati nalog za ponavljanje narudbe. Ako je narudba obavljena u tom trenutku, poduzee nee ostati bez zalihe i ona e prispjeti na vrijeme. U podsustavu razine zaliha, treba odrediti razinu koliine zaliha, koju ine poetne zalihe uveane za prispjele zalihe i umanjene za izdane zalihe. Svi se ovi podaci moraju voditi u knjigovodstvenoj evidenciji i skladitu. Problemi organizacije nabave i odgovarajueg upravljanja zalihama openito su povezani s pogrekama pri odreivanju optimalnih raspoloivih zaliha svakog pojedinanog artikla. Tono odrediti raspoloive zalihe robe na skladitu je teko jer ima mnogo faktora koji utjeu na taj proces. Ti faktori ukljuuju: tono predvianje mase za prodaju, odravanje adekvatnih kontrola primanja, skladitenja i izdavanja robe, pouzdanost i efikasnost dobavljaa, tono predvianje elja gostiju, te poznavanje i primjenu kontrole proizvodno-uslunog procesa u hotelu. Nesigurnost pri odreivanju trenutaka kada treba ponovno naruiti sirovine i namirnice mogue je smanjiti paljivo analizirajui odgovore na pitanja poput ovih: Kolika je potranja gostiju za nekim jelom ili piem odreenog dana u tjednu ili odreene sedmice? 145

Kojeg dana u tjednu gosti najvie zahtijevaju odreena jela ili pia? Na ova se pitanja moe pouzdano odgovoriti uspostavljajui jednaku sustavnu i samopoboljavajuu strategiju koja se tie zaliha. Pitanje zato uope trebaju zalihe moe izgledati banalno, ali ono je neophodna poetna toka razmatranja. U veini skladita, zalihe su potrebne da bi se sustav opskrba proizvodnja distribucija zatitio od fluktuacija potranje. Adekvatne zalihe omoguavaju odvajanje jednog dijela sustava opskrbe proizvodnje distribucije od sljedeeg, dozvoljavajui svakome od njih da djeluje neovisno i apsorbira ok nastao zbog pogreaka u predvianju, te dozvoljavaju efikasno koritenje sredstava kada se pojave fluktuacije potranje. Nadalje, tona razina zaliha pomae pri podmirivanju oekivane korisnike potranje (distribucija), omoguuje glatki tok procesa proizvodnje (proizvodnja), a povremeno djeluje i kao zatita od neoekivanih porasta cijena ili nestaice proizvoda (opskrba). Iako za nekolicinu izvrsnih menadera nabave moe biti u praksi izvedivo postii sa dobavljaima ugovore koji bi primjenjivali neku modificiranu verziju metode zalihe na nuli, realnija je situacija da svako skladite, odnosno menader nabave, mora snositi odgovornost za posjedovanje i skladitenje adekvatne razine zaliha za sve artikle. Glavne ideje metode zalihe na nuli ili proizvodnje bez zaliha bile su primijenjene u Japanu, izmeu 1960. i 1972. u proizvodnji automobila Toyota. Cilj je proizvodnje bez zaliha imati na skladitu samo onu koliinu raspoloivih zaliha koja je potrebna da bi se zadovoljila korisnika potranja na odreeni dan. Proizvodnjom bez zaliha odgovornost za opskrbu i skladitenje adekvatne razine zaliha za sve potrebne artikle prenosi se na dobavljaa. Iako je modificiranu verziju ovog koncepta uspjeno primijenio manji broj velikih hotelskih lanaca, njezino provoenje nije uobiajeno u hotelskoj industriji. Zalihe se smatraju imovinom koja se smanjuje u toku proizvodnog procesa. Oekuje se da e to smanjivanje dovesti do prodaje, koja e pak proizvesti prihod i na kraju profit. Neadekvatno provoenje inventure i kontrola zaliha moe rezultirati bilo nedovoljnom opskrbom skladita, bilo pretjeranom opskrbom skladita, a oba sluaja nose sa sobom dodatne trokove. Pretjerana i nedovoljna opskrba skladita mogu se izbjei sustavno razvijajui metode upravljanja zalihama s dva osnovna cilja: 1. postii optimalnu (ne minimalnu) razinu zaliha, odgovarajui na pitanje koliko kupiti i 2. reducirati operativne trokove vezane uz inventarizaciju kao to su troak naruivanja, skladitenja i odravanja vika opskrbe (sigurnosne zalihe), odgovarajui na pitanje kada naruiti. Dok se na pitanje koliko naruiti moe odgovoriti koristei metodu predvianja, na pitanje kada naruiti moe se odgovoriti jedino odreujui ispravnu toku ponovnog naruivanja zaliha. S povijesnog gledita, veina menadera nabave koriste modificirani cikliki proces kontrole, gdje se zalihe pune do odreene razine i ispranjavaju kada se pojavi potranja. Menader nabave e u tom sluaju ponovno naruiti robu, zalihe e biti napunjene i ciklus kree iz poetka. Ukoliko skladite ostane bez nekog prehrambenog artikla prije negoli je dostavljena slijedea isporuka, tada e se pokuati izvriti transfer datog artikla iz nekog drugog skladita (ukoliko je taj hotel dio lanca hotela na odreenom zaokruenom geografskom podruju - destinaciji) ili e se kupiti manja koliina tog artikla u maloprodaji. Kod ovakvog sustava kontrole zaliha, odgovor na prvo pitanje sustava upravljanja zalihama, tj. koliko kupiti, je: treba kupiti koliinu ekvivalentnu potronji u prethodnom periodu ili pak treba procijeniti koliinu na temelju vrijednosne prosudbe/odluke menadera nabave. Odgovor na drugo pitanje, tj. kada naruiti, je: onda kada je s dobavljaem ugovorena isporuka (npr. svakog ponedjeljka ili etvrtka) ili pak kad god skladite ostane bez nekog artikla. Ovakav tip sustava kontrole zaliha, koji bi se mogao nazvati upravljanje zalihama po unutarnjem osjeaju ili jednostavno procjena na temelju pogaanja je naalost prihvaen i koriten u mnogim poduzeima, odnosno hotelima. Najvei dio zaliha vezuje se uz pripremu i pruanje usluga prehrane, kao uslugu koja prati usluge smjetaja i koja je jedina proizvodno-usluna djelatnost u hotelijerstvu.128
128

Peri, M., Ili, S., Raunovodstvene pretpostavke kontrole i revizije zaliha, Bilten sekcije nabave Hrvatske udruge hotelijera i

146

Sloenost i specifinost hotelijerske djelatnosti, nalae koritenje znanstvenih metoda za rjeavanje pitanja upravljanja zalihama. Razina znanja menadmenta u hotelijerstvu poveana je u posljednjih nekoliko godina, a najvie zahvaljujui zapoljavanju obrazovanijih menadera i pristupanosti napredne informacijske tehnologije. Veina menadera u hotelijerstvu koristi neku vrstu raunala i raunalnih programa (aplikativnog softvera), kako bi na primjer, dobili dnevnu ili periodinu informaciju o hotelskim operacijama. Operater na podruju nabave mora u potpunosti razumjeti faktore kao to su toka ponovnog naruivanja, aktivne zalihe, sigurnosne zalihe, rizik ispranjavanja zaliha, veliina potranje, uzorak/model potranje, uzorak/model nadopunjavanja zaliha i lead time vodee vrijeme, kako bi sustav upravljanja zalihama mogao adekvatno odravati i kontrolirati. Model upravljanja zalihama mogue je promatrati kroz sljedee glavne komponente:129 1. Maksimalna razina raspoloivih zaliha na skladitu. To je maksimalna ili eljena razina zaliha koja se moe drati na licu mjesta. Kada ta koliina zaliha postane upotrebljiva za proizvodnju naziva se aktivnim zalihama. 2. Stopa potranje i ispranjavanja. Kako se pojavljuje potranja tako se zalihe prazne. to je vea stopa potranje, to se bre reducira zaliha. Stopa potranje, koja se odnosi na veliinu potraivanja, ima dimenzije koliine. Kada je potranja jednaka od jednog do drugog razdoblja naziva se konstantnom potranjom (npr. deset jedinica svaki tjedan), a kada nije konstantna naziva se varijabilna ili fluktuirajua potranja (npr. deset jedinica prvi tjedan, pet jedinica sljedei tjedan itd). Veliina potranje po jedinici vremena naziva se stupnjem potranje. 3. Toka ponovnog naruivanja. Da bi se stvorila zaliha odreenog artikla do eljene razine, taj se artikal periodiki nadopunjuje. To nadopunjavanje se dogaa kada se zalihe reduciraju do odreene razine, koju nazivamo optimalna razina raspoloivih zaliha na skladitu. Optimalna razina zaliha i toka ponovnog naruivanja su jedno te isto. Narudbu za nadopunjavanje trebalo bi podnijeti kada koliina odreenog artikla dosegne optimalnu razinu zaliha. 4. Veliina, uzorak/model i vodee vrijeme nadopunjavanja. Veliina nadopunjavanja odnosi se na koliinu ili obim narudbe koja e biti primljena i dodana zalihama, a moe se raditi o konstantnoj ili varijabilnoj veliini. Uzorak/model nadopunjavanja odnosi se na nain na koji se jedinice dodaju zalihama (npr. kao dio velikog broja recepata). Vodee vrijeme nadopunjavanja ili vodee vrijeme ponovne narudbe je vremensko razdoblje izmeu odluke da se nadopuni odreeni artikal i njegova stvarna upotrebljivost za proizvodnju. To je vrlo vano za tonu kalkulaciju vodeeg vremena nadopunjavanja, budui da se, recimo, sanduk zamrznutih odrezaka ne moe smatrati upotrebljivim za proizvodnju dok se odresci ne odmrznu. Vrijeme odmrzavanja, dakle, treba pridodati vremenu isporuke. U ovom sluaju, ukoliko je vrijeme isporuke dva dana, a proces odmrzavanja traje jedan dan, sveukupnim vodeim vremenom nadopunjavanja zaliha treba se smatrati tri dana. 5. Koliina sigurnosnih zaliha. Manjak nekog artikla moe se eliminirati ili barem reducirati namjerno poveavajui razinu zaliha iznad oekivane razine potronje/koritenja. Prekomjerna zaliha (sigurnosna zaliha) se moe iskoristiti kada je stvarna potranja via od procijenjene potranje ili je vodee vrijeme isporuke due negoli planirano (ili ugovoreno) vodee vrijeme. Koja je optimalna toka ponovnog naruivanja? Da bi odgovorio na to pitanje menader mora najprije razmotriti etiri meusobno povezane determinante koje odreuju koliinu pri toki ponovnog naruivanja. Te su determinante: 1. Prosjena stopa potranje odreenog artikla (njegovo koritenje u razdoblju izmeu dvije redovite isporuke dobavljaa). 2. Vodee vrijeme ponovnog naruivanja tog artikla (zakazani dani redovite isporuke dobavljaa).
restoratera Nabava, broj 6, Opatija, 2002., str. 2. Farsad, B., LeBruto, S., A Measured Approach to Food-Inventory Management, The Cornell H.R.A. Quarterly, Vol. 34, No. 3, 1993., str. 94.

129

147

3. Tip stope potranje i vodeeg vremena ponovnog naruivanja (varijabilni ili konstantni). 4. Stupanj rizika koji je menadment voljan preuzeti ako doe do eventualnog ponestajanja zalihe artikala. Namee se zakljuak na kraju ovog dijela rada, da su zalihe od esencijalne vanosti za slube, koje nude prehrambene usluge i menaderi ne mogu izbjei potrebu da kontroliraju taj dio imovine. Meusobna povezanost zaliha sa svim vidovima poslovnog okruenja poveava kompleksnost rjeavanja problema upravljanja zalihama. Pristup koji se ovdje navodi nastoji uiniti pitanje kada naruiti manje misterioznim, a vie znanstvenim. Dok statistika moe sama po sebi na poetku izgledati komplicirana, kompjutorska e aplikacija olakati izraunavanje standardnih devijacija koritenja svakog pojedinog prehrambenog artikla.
PRODAJA I KUPOVINA PREKO HRVATSKE VIRTUALNE BURZE
TISUP eli i dalje polagano, sustavno i oprezno, ali stalno i dominirajue ulaziti na trite

poljoprivrednih proizvoda kao temelj ili dio infrastrukture koja e omoguiti veu preglednost trita i bri i ei susret ponude i potranje
Uz najvaniji zadatak, preglednost poljoprivrednog trita, TISUP nastoji omoguiti svim trnim sudionicima (poljoprivredna gospodarstva, zadruge, udruge, interesna udruenja, veletrgovcima, trgovcima, proizvoaima) lak i brz nain kupnje i prodaje svojih proizvoda, tj. bri i laki oblik susreta ponude i potranje (kada, gdje, poto, to i kome prodati ili ponuditi). Razvijeno je web suelje, koje omoguuje svim korisnicima besplatan pregled svih aktualnih izvjea, aktualnih cijena, arhivu izvjea i cijena, godinja izvjea, pretraivanje baze podataka, analize, pregled trendova, oglaavanje, prodaju i kupnju poljoprivrednih proizvoda (www.tisup.mps.hr). imbenici iznenaenja u poljoprivredi mogu biti i te kako neugodni. Stoga je u svijetu razvijen sustav opcije u trgovanju poljoprivrednim proizvodima, ime se smanjuje rizik i za proizvoaa i za trgovca. I u TISUP -u se razmiljalo o mogunostima smanjenja rizika te o brem protoku informacija, tko ih nudi ili potrauje. Stoga je omoguena besplatna objava trenutane i budue ponude i potranje poljoprivrednih proizvoda na jednomu mjestu. Time bi se zacijelo smanjio rizik, ali i olakao i ubrzao put proizvoda do krajnjeg potroaa, to bi u konanici trebalo donijeti i niu cijenu krajnjem potroau. Prepoznatljivo mjesto za brze informacije Ovo je poetak novih mogunosti informiranja o tome to, tko, koliko, poto i kada trai ili nudi poljoprivredni proizvod. eli se stvoriti prepoznatljivo mjesto na kojem e se brzo moi doi do niza korisnih informacija. TISUP usko surauje i s nacionalnim veletrnicama, koje na svojim web stranicama prikazuju ponudu. Ideja je da se u svakom trenutku zna ega nedostaje ili ega ima vika, te poto je na bilo kojoj od veletrnica. Svi podaci o cijenama na veletrnicama bit e automatizmom aurirani u sustav TISUP-a, pa se u budunosti oekuje aktualno informiranje o cijenama na veletrnicama. U TISUP-u namjerno ne ele stvarati burzu poljoprivrednih proizvoda, jer smatraju da za sada obujam trgovine, asortiman, veina trnih sudionika nisu dovoljno spremni za rad na burzi, a ele omoguiti svima da besplatno objave ponudu i potranju. Ta se mogunost moe u bilo kom trenutku usmjeriti prema nainu trgovanja po principima burze, kad za to bude potrebe, ali i opravdanosti i uinkovitosti. No, i dalje ele zadrati ovakvu mogunost prikazivanja ponude i potranje. TISUP eli sustavno i oprezno, ali stalno i dominirajue ulaziti na trite poljoprivrednim proizvodima kao temelj ili dio infrastrukture koja e omoguiti veu preglednost trita i bri i ei susret ponude i potranje. Takvo pojavljivanje na tritu omoguit e brz pris tup tritu te centralizaciju ponude i potranje poljoprivrednih proizvoda koja e u budunosti na neki nain i usmjeravati poljoprivrednu proizvodnju. Bre povezivanje ponude i potranje Proizvoa vie ne mora lutati u traenju informacije tko trai, to trai i kada, a s druge strane, ponuda se daje na lak nain, pa i onaj tko trai ponudu moe vidjeti u svakom trenutku. Takav nain mogao bi pruiti mnogo jednostavniju mogunost prodaje, mogao bi mnogo bre povezati ponudu i potranju. Potranja odreenih trgovakih lanaca, MORH-a, bolnica, ugostiteljskih objekata, hotela i drugih velikih i malih potroaa moe biti izuzetno korisna informacija zadrugama, poljoprivrednim proizvoaima, proizvoaima specifinih proizvoda, koji mogu temeljem te informacije koja je otvorena, sve bre ugovoriti suradnju, a onaj koji trai moe dobiti eljenu koliinu, veu ponudu i vei izbor proizvoda. Veoma je vano ukljuiti velike sustave koji moraju biti svjesni da se u poetku sigurno nee moi na najbolji nain udovoljiti njihovoj potranji, no to je veoma bitna informacija za osvjeivanje naih poljoprivrednih gospodarstava o potrebi udruivanja, unapreivanja proizvodnje, kao i potrebi koritenja informatike u poslovanju. Vjerojatno ve sada postoji niz poljoprivrednika, zadruga, udruga koji bi mogli udovoljiti potranji, no zbog nedostatka informacija, mjesta na kojem bi se moglo vidjeti to se nudi ili potrauje proizvoai su osueni samostalno traiti i ugovarati suradnju. Ovako jednostavno mogu predati i ponudu i potranju svojih proizvoda za aktualno razdoblje, ali i za budue. Kako novo doba i razvoj nose svoje prednosti, smatra se da se svi resursi informatikog doba, telefonije moraju posve iskoristiti. Stoga u TISUP-u ve razmiljaju o brem protoku informacija do krajnjeg korisnika, pa planiraju protok informacija do krajnjeg korisnika i SMS porukama. Svaka nova ponuda ili

148

potranja moi e se dobiti na ekranu mobilnog telefona u trenutku kada je objavljena. TISUP je samo jedan kotai u razvitku hrvatskog poljodjelskog trita. Informacije kojima se raspolae i koje redovito osiguravaju korisnicima, doista pomau u jaanju transparentnosti naeg trita. Informatiko doba daje velike mogunosti u informiranju korisnika, no kako bi se one mogle koristiti potrebno je uloiti velik napor u edukaciji potencijalnih korisnika. U tomu moraju sudjelovati kole, fakulteti i ostali imbenici koji mogu na odreen nain izgraditi osobu koja e znati doi do informacije i iskoristiti je na najbolji nain. to je TISUP? Trini informacijski sustav, TISUP, zapoeo je 1996. u sklopu meunarodnog projekta Razvitak slubi za potporu obiteljskim poljoprivrednim gospodarstvima. Od 1997. je u prostorijama Ministarstva poljoprivrede i umarstva, a od lipnja 2002. i njegov je sastavni dio. Aktivnostima osjetno premauje razinu koju su zamislili domai i strunjaci Svjetske banke. Danas ga ini mladi tim, koji od 450-500 suradnika i strunjaka na terenu prikuplja informacije o stanju, cijenama i odreenim prognozama zbivanja na poljoprivrednom tritu. Zasad TISUP obrauje pet skupina proizvoda: cijene voa i povra tjedno sa svih veih veletrnica, trnica i prodavaonica; cijene stoke, mesa i mesnih preraevina dvotjedno na oko 80 % stonih sajmova, u mesnim industrijama i me snicama; cijene itarica, uljarica i ribe mjeseno; agrarne inpute (gnojivo, sjeme, sadnice, stona hrana i sredstva za zatitu bilja) polugodinje. TISUP surauje i sa slinim stranim organizacijama, a i dio je meunarodne baze (IMDE) u kojoj se razmjenjuju podaci o cijenama poljoprivrednih proizvoda u zemljama srednje i istone Europe. Aurira i niz drugih baza podataka o cijenama primjerice itarica i uljarica na inozemnim burzama ili mesa u EU. Na temelju prikupljenih informacija redovito se pripremaju izvjea o stanju na poljoprivrednom tritu, jer je primarna zadaa TISUP-a pravodobna i pravovaljana informacija o tritu poljoprivrednih proizvoda radi poveanja njegove preglednosti na nacionalnoj, regionalnoj i na odreenoj proirenoj internacionalnoj razini. TISUP-ova izvjea o cijenama, tendencijama i stanju na tritu poljoprivredno-prehrambenih proizvoda uope, aktualna i godinja, nezaobilazna su za izradu primjerice marketinkih i poslovnih planova, investicijskih elaborata i studije izvodljivo sti i sl. Vlasnici i direktori poduzea, velika dravna poduzea, javne ustanove u realizaciji i kontroli nabave poljoprivrednih proizvoda mogu, a ve i postavljaju uvjete kupovine, provjeriti konkurentnost svojih dobavljaa, pa je informacija o trenutani m cijenama podjednako zanimljiva i ponuau i kupcu. Redovitim, stalnim praenjem trita TISUP je postao nezaobilazan i u pripremi pojedinih mjera dravne poljoprivredne politike, izvor podataka za osiguravajua drutva, banke, carinu, veletrgovce i proizvoae, kao i podloga i izvor raznih seminarskih, diplomskih, ali i magistarskih radova i disertacija. Informacijama koje nudi pomae u odgovorima na pitanja koja zacijelo mue sve poljoprivrednike, a i ostale: trebam li prodati sav urod, trebam li odabrati sekvencijalnu prodaju ili prodati sve kasnije, trebam li prodati na lokalnom tritu, u nekoj drugoj upaniji ili inozemstvu, isplati li se ulagati u tehnologiju koja e moje proizvode dovesti nekoliko tjedana ranije na trite te kada uope zapoeti, a kada zavriti proizvodnju i sl.

149

Pitanja za provjeru znanja i raspravu

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Koji su mogui razlozi poveanja materijalnih trokova poslovanja u hotelu? Koji su unutarnji a koji vanjsjki faktori oblikovanja nabavne slube u hotelu? Koji su ciljevi kvalitetnog izvrenja procesa nabave u hotelu? Koja su polazita planiranja materijala u hotelu? Koji su potprocesi nabave? to obuhvaa menadment u djelatnosti hotelske nabave? Na temelju ega se donose planske odluke vezane uz nabavu? Od kojih faktora ovisi racionalnost i objektivnost politike hotelske nabave? Koji su elementi nabavnog miksa?

10. Od kojih se elemenata sastoji politika nabave? 11. Od kojih se segmenata sastoji logiki informacijski podsustav (izvrni informacijski sustav) nabave? 12. Kakvo je to efikasno a kakvo ekonomino osiguranje materijala? 13. to je ERP informacijski sustav? 14. Koje su prednosti elektronike razmjene podataka u hotelskoj nabavi? 15. to je to SRM? 16. Koji su moduli informacijskog podsustava nabave? 17. Koje su faze u provoenju inventure u uvjetima informatizacije nabave i skladinog poslovanja? 18. Koje su faze uvoenja obrade podataka u nabavi? 19. to ini bazni modul informacijskog podsustava nabave? 20. Koje aktivnosti obuhvaa jedan dnevni ciklus obrade podataka u okviru informacijskog podsustava nabave? 21. Koje su vrste zaliha? 22. Kako se mogu normirati zalihe prema njihovom opsegu? 23. Koje su glavne komponente modela upravljanja zalihama?

150

6. INFORMATIZACIJA ODJELA HRANE I PIA

Na poetku ovog poglavlja naglaava se znaaj pri odabiru raunalnog sustava kao potpore u izvravanju procesne funkcije pripreme i pruanja usluga prehrane i toenja pia. Nadalje, posebno je obraen cjelokupan proces pripreme i pruanja usluga prehrane, sa svim svojim potprocesima i aktivnostima, da bi se u nastavku predoio proces informatizacije prilikom pripreme i pruanja usluga prehrane. Kao svojevrstan prijedlog unapreenju pruanja vrlo vane usluge prehrane u hotelu, obraena je relativno nova tematika bioinformatikog turizma, iako je za oekivati da e se zahvaljujui primjeni informacijske tehnologije taj oblik turistike ponude sve vie prakticirati u budunosti. Poglavlje zavrava karakteristikama informatizacije u procesu pripreme i pruanja usluga toenja pia i napitaka.

6.1. ODABIR RAUNALNOG SUSTAVA

Za kvalitetno poslovno odluivanje i stvaranje cjelovite slike odreenog poslovnog dogaaja, menadmentu u hotelu na raspolaganju moraju biti sve neophodne informacije.130 Ova injenica proizlazi iz teze da efikasnost hotelskog poslovanja, osim o racionalnom koritenju ljudskih, materijalnih i financijskih resursa, ovisi i o pravilnoj primjeni informatikih resursa, posebice u procesu usluivanja hrane i pia. Zbog znaajnog udjela trokova namirnica i pia u strukturi trokova hotela i potrebe da se oni racionaliziraju, upravo je taj segment hotelskog poslovanja potrebno obuhvatiti informatikom podrkom. U hotelskim odjelima hrane i pia, esto nedostaje menaderski nain razmiljanja usmjeren na profit. Djelotvoran je kontroling, uz pomo informacijske tehnologije, najbolja mogunost da se poveaju performanse poslovanja u odjelu hrane i pia, pri emu su podaci o razvoju prodaje, stanju zaliha i dobiti, vani faktori za upravljanje vanpansionskom ponudom i klju su uspjeha. Pomou informacijske tehnologije se, izmeu ostalog, mogu usporeivati ponude dobavljaa, sastavljati i proraunavati recepti, upravljati narudbama, praviti inventure, redovno odreivati promet i dobit prije odbitaka po prodajnom mjestu. Upotreba informacijske tehnologije u procesu pripreme i pruanja usluga prehrane i toenja pia zahtijeva sve veu sustavnost, ozbiljnost i odgovornost u donoenju odluka. Proces informatizacije odjela hrane i pia u hotelu treba biti praen prethodnom racionalizacijom organizacije i tehnologije rada, a prave efekte ulaganja u informatizaciju tog dijela procesa u hotelskom poslovanju, mogue je ostvariti jedino irenjem informatikog obrazovanja svih zaposlenih. Uspjeni hotelijeri odavno se uspjeno slue informacijskom tehnologijom kao potporom za pripremu i pruanje usluga prehrane i pia, elementima dodatne ponude hotelskim gostima od ije potronje ovisi i sveukupna uspjenost poslovanja u hotelu. Od polovice devedesetih godina proteklog stoljea, kada se u nekim poznatijim i uspjenijim hotelskim (i ostalim ugostiteljskim objektima) uvidjela korisnost raunalnih sustava u njihovom poslovanju, raunala dobivaju sve vie pobornika i u odjelu hrane i pia (Food and

Beverage Department).

Raunalni sustavi koji se koriste u odjelima hrane i pia, danas mogu efikasno izvriti razliite operativne i analitike zadatke, makar se materijalne i nematerijalne komponente (hardware i software) koje se nalaze na tritu, poprilino razlikuju. Kao posljedica toga, hotelijeri i ugostitelji se nalaze u situaciji da je odabiranje jednog raunalnog sustava za odjel hrane i pia nekog hotelskog ili ugostiteljskog objekta, daleko tee nego to se uobiajeno
130

McIntyre, M.G., The Management Team Handbook Five Kex Strategies for Maximizing Group Performance, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998., str. 109.

151

misli. Postoji, naime, nekoliko osnovnih razloga i uvjeta za nabavku informatike opreme za praenje poslovanja u odjelu hrane i pia: 1. Upotreba jeftinije opreme ukljuuje premisu da programe izrauju strunjaci za pruanje usluga prehrane i toenja pia, dok je dosad informatika bila u gastronomiji, a ne obratno. 2. Hotelijeri trebaju ulagati u informacijsku tehnologiju samo ako su ponueni programi primjereni njihovu hotelu, te nainu i organizaciji rada u kuhinji i restoranu (pansionski ili la carte sustav poslovanja, buffet integral ponuda, Show Cooking ponuda i dr.). 3. Dobar informatiki program (aplikativni software) za praenje poslovanja odjela hrane i pia, treba stvoriti preduvjete za modernije, efektivnije i efikasnije metode rada. Openito uzevi, korist od jednoga automatskog ureaja u uporabi u hotelu, danas je upravno proporcionalna s kvalitetom menadmenta i proizvodnog osoblja u odjelu hrane i pia, koje ga koristi: ne moe nadomjestiti nedostatke osoblja i rukovodeeg kadra, ve e ih samo vie istai. Naime, u odjelima hrane i pia s dobrim menaderima (ef odjela hrane i pia, ef kuhinje, ef sale i dr.) i njihovim najbliim suradnicima, sustav se zamilja kao sredstvo za bolje djelovanje, dok u odjelima s loim menaderima slui samo kao pogodno sredstvo za izgovor za tekue probleme. Prvi korak u razumnoj uporabi raunalnog sustava u odjelu hrane i pia je, naravno, pravilan izbor sustava. Predradnje koje svaki hotelijer mora napraviti prije odabira sustava mogu se podvesti pod sljedee aktivnosti: 1. analiziranje potreba, 2. preliminarni pregled dobavljaa, 3. uvodne posjete prodavatelja i istraivanja na licu mjesta, 4. posjete ve postojeim korisnicima informacijskih sustava, 5. slanje upita (barem tri) dobavljaima, 6. razmatranje ponuda dobavljaa, 7. analiziranje neizravnih trokova, 8. izbor sustava, 9. potpisivanje ugovora i 10. plan uvoenja sustava u upotrebu. Svih deset toaka jednako je vano za pravilan odabir raunalnog sustava u odjelu hrane i pia, a prije istraivanja, koji e sustav biti najprikladniji, valja odgovoriti i na nekoliko pitanja, od kojih su najvanija sljedea: 1. koji se ciljevi ele postii implementacijom raunalnog sustava; 2. kakav e utjecaj imati informacijski sustav na osoblje u odjelu hrane i pia, menadere, proizvodno-usluno usoblje, poslovne operacije i odluivanje u novim uvjetima; 3. kada je najbolje poeti s primjenom informatizacije poslovanja u odjelu hrane i pia; 4. kolika e biti cijena informatizacije poslovanja. Iako e odgovori na prethodno navedena pitanja imati subjektivnih elemenata, neki zajedniki zakljuci o utjecaju informatizacije odjela hrane i pia mogu se izvui, jer veina korisnika moe oekivati dobrobit informatizacije barem na sljedeim glavnim podrujima: 1. smanjenje opsega ili eliminiranje potreba za runom obradom podataka; 2. omoguavanje boljeg poslovanja, jer automatizacija omoguuje bolju kvantitativnu i kvalitativnu kontrolu sirovina i namirnica u skladitu i kuhinji, optimalno planiranje obroka, bre i aurnije provoenje inventura u skladitu i kuhinji, kontrolu utroka namirnica, poveanje mare i dr.; 3. unapreenje operativne i unutarnje kontrole kroz poveanu operativnu efikasnost, sigurnost i izvjetavanje o poslovanju. U procesu informatizacije odjela hrane i pia, prvenstveno mora biti ukljuen direktor (rukovoditelj) odjela hrane i pia (Food and Beverage Manager), zatim ef kuhinje i ef sale, jer su oni menaderi koji moraju biti aktivni sudionici u definiranju zahtjeva prema informacijskom sustavu za praenje poslovanja koje se odnosi na pripremu i pruanje usluga prehrane i toenja pia. U odluivanju o odabiru informacijskog sustava, presudna je uloga menadmenta, a meu razlozima radi kojih je potreban angaman najvieg rukovodstva, moe se navesti da je 152

informacija izuzetno vitalan dio organizacije koji utjee na produktivnost, efektivnost i na poslovno odluivanje, te da svaki tako vaan resurs trai pristup s vrha. U nastavku se navode neke aktivnosti, za koje se smatra da bi ih svaki hotelijer trebao poznavati, odnosno koristiti prilikom odabira informacijskog sustava vezanog uz pripremu i pruanje usluga prehrane i toenja pia. Pri tome valja naglasiti da ne postoji pretenzija kako bi se navedene aktivnosti nametale kao zakonitosti, jer e svaki hotelijer ocijeniti, koji e put do odabira sustava biti za njega najlaki i najisplativiji. 1. Prikupljanje informacija od proizvoaa (istraivanje trita) Jednom kada se doe do spoznaje to su potrebe hotelijera, te nakon upoznavanja s razliitim oblicima opreme i programa koji se proizvode, moe se krenuti u potragu za proizvoaima, odnosno njihovom ponudom. Kao prvi korak trai se da svaki proizvoa dostavi sljedee informacije: a. listu korisnika; b. prospekte koji, naravno, imaju istaknute neke elemente sustava koji se nudi na prodaju; c. uputstva za koritenje koja se izdaju s novom opremom a detaljno opisuju kako se ona koristi; d. uputstva za osposobljavanje osoblja iz ega se mora vidjeti ukupan broj sati dovoljan za osposobljavanje osoblja i kakve su instrukcije potrebne; e. opis hardwarea i njegov razmjetaj (konfiguraciju); f. primjerke raunalnih izvjetaja, koji moraju pokazati u kojoj mjeri raunalo odgovara potrebama, a izvjetaji moraju biti razumljivi i po potrebi promjenjivog formata; g. standardna forma ugovaranja isporuke i oblik ugovaranja odravanja opreme. 2. Upit za proizvoaevu ponudu Nakon utvrivanja potreba hotela, pa tako i odjela hrane i pia, te nakon utvrivanja koji bi dobavljai najbolje zadovoljili te potrebe, treba formalno zatraiti ponude dobavljaa i pri tome navesti dobar dio onoga to se doznalo o svojim potrebama. 3. Analiza neizravnih trokova Do podataka o neizravnim trokovima, koji oekuju korisnika po instalaciji raunalnog sustava, nije uvijek lako doi. Ti trokovi, koji su jednim dijelom u funkciji razliitih zahtjeva dobavljaa, mogu biti znaajni, te korisnik u svakom sluaju mora nastojati utvrditi njihov opseg daleko prije nego to donese odluku o primjeni automatske obrade podataka. 4. Troak instalacije opreme i izobrazbe kadrova Najvei dio hotelijera uvodi raunalni sustav onda, kada nikakva adaptacija ili rekonstrukcija objekta nije planirana. U takvim se primjerima informatizacija uvodi onda kada je najmanje optereenje poslom i kada je iskoritenost hotela najmanja. Pritom se vodi rauna o usklaivanju rokova isporuke, instaliranja i osposobljavanja osoblja koje e koristiti novi sustav, kako se ne bi dogodilo da se na novi sustav pree u vrijeme vrnog optereenja poslom. 5. Troak softwarea po narudbi Vezano uz ovu stavku, hotelijer nuno mora voditi rauna o sljedeim pitanjima: a. Koliko e dobavlja naplatiti za razvijanje softwarea iskljuivo za potrebe korisnika? b. Da li e se troak utvrditi u ukupnom iznosu prije razvoja softwarea ili e se utvrditi po osnovi upotrijebljenog vremena za njegov razvoj? c. Da li je dobavlja uope zainteresiran za razvoj softwarea? d. Da li razvoj softwarea po narudbi ima neki utjecaj na trokove odravanja ili ne? 6. Troak odravanja Premda troak odravanja raunalnog sustava izgleda na prvi pogled visok, on je znatno nii od runoga sustava, uzmu li se u obzir svi elementi koje je za jedan runi sustav potrebno odravati. Troak odravanja raunalnog sustava najveim dijelom ovisit e od ugovornog odnosa izmeu dobavljaa i korisnika. 7. Konano odabiranje sustava Nema neke sigurne statistike metode kojom je pri konanom donoenju odluke mogue obraditi sve do sada izneene podatke i elemente, jer su svi oni vrlo vani. Nakon to se konaan izbor reducirao na dva ili tri mogua dobavljaa, te usporedili trokove njihovih 153

ponuenih sustava, konana se odluka mora bazirati na kvantitativnim faktorima. Najvaniji subjektivni faktori su po vanosti od veega prema manjem ovako navedeni: karakteristike sustava; konkurentska sposobnost dobavljaa (njegova financijska snaga i izgledi u buduem razvoju); miljenja razliitih menadera u drugim hotelima, koji koriste opremu istog dobavljaa; konstruktivan pristup pri projektiranju hardwarea i softwarea; iskustvo dobavljaa s vrstom opreme koju korisnik potrauje; ukupan troak raunalnog sustava; organizacija prodaje i servisiranje opreme; razvoj takve opreme i reference dosadanjih realizacija planova; instruiranje korisnika i probni rad. Svaki korisnik mora za sebe odluiti koliko e svaki od ovih subjektivnih faktora djelovati na konano donoenje odluke pri izboru raunalnog sustava. 8. Potpisivanje ugovora Prema dosadanjim iskustvima, sljedee injenice su postale vani faktori u odluivanju pri odabiru raunalnih sustava za podruje hotelijerstva, pa tako i za podruje pripreme i pruanja usluga prehrane i toenja pia: 1. Niti jedan sustav nema oitu prednost i niti jedan nema anse za potpunom dominacijom. Koji je sustav bolji za pojedini hotel, moe se odgovoriti samo ako se uzme u obzir specifinost operativnog i marketing pristupa, obim transakcija i opseg automatizacije koji je izabran. 2. Posao menadmenta sada je pravilno poslovno odluivanje o tome u kojoj mjeri valja primijeniti ponueni program. 3. Demonstracije dobavljaeve opreme nije najbolji nain za donoenje odluke o nabavci sustava, jer su dobavljai skloni prikazivanju samo jaih strana svojih sustava. 4. Postoje znaajne razlike u nainu upravljanja pojedinim sustavima, izdavanja izvjea i sustavima interne kontrole. Prava kombinacija mogla bi biti najbolji nain upravljanja, bolji od bilo kojeg runog sustava. 5. I kad dobavlja tvrdi da mu raunalni sustav moe obaviti pojedinu funkciju ili operaciju, valja provjeriti koliko to jednostavno ureaj obavlja i uz koji stupanj efikasnosti. Ima mnogo razlika u nainu obraivanja razliitih detalja koji se javljaju pri uporabi ureaja. 6. Budui da se svi postojei sustavi za obradu podataka unapreuju, vano je imati pismenu obvezu dobavljaa da e u dogovorenom razdoblju u budunosti omoguiti hotelu bez dodatnih trokova, novi software, bude li se takav pojavio. Odluku o tome koji e sustav nabaviti, bilo da je donosi menadment hotela ili neka druga organizacija, kojoj je povjeren posao oko izbora, ne moe se olako shvatiti, jer postoji previe povoljnih alternativa (i moguih neugodnosti) da bi se donoenje takve odluke moglo obaviti po kratkom postupku. U prikazu br.57, naznaene su aplikacije koje su pojavljuju u okviru informacijskog podsustava pripreme i pruanje usluga prehrane i toenja pia, uz napomenu da e u daljnjem tekstu biti posebno obraena problematika informatizacije procesa pripreme i pruanja usluga prehrane i toenja pia.

154

Prikaz br.57: Aplikacije za podrku procesnoj funkciji pripreme i pruanja usluga prehrane i pia

UGOSTITELJSKI INFORMACIJSKI SUSTAV

POSEBNI SUSTAVI

Sustav za konferencijsko i banketno poslovanje

Sustav za materijalno poslovanje

Nutriciona analiza

Raunovodstveni sustav

Sustav za upravljanje zalihama

Automatska prodaja (Prodajni strojevi)

Prodajna mjesta hrane i pia

Minibarovi

Software za analizu prodaje

Sustav automatskog toenja pia

Navedene aplikacije koje proimaju ta dva temeljna procesa (priprema i pruanje usluga prehrane i toenja pia) uobiajeno koriste dvije vrste korisnika u hotelu: 1. tehnolog za hranu i pie (moe raditi s programima iz svih podruja: unos plana obroka, dostavnice, unos izlaza, dnevna obrada, obrada inventure, matini podaci, kalkulacije, ambalaa, inicijalizacija sustava i dr.); 2. administrator u hotelu (moe raditi s programima iz sljedeih podruja: unos plana, dostavnice, unos izlaza, dnevna obrada, obrada inventure, matini podaci, ambalaa, inicijalizacija (dio za administratora). 155

Po potrebi se mogu definirati drukije vrste korisnika, s drukijim ovlatenjima.

6.2. PROCES PRIPREME I PRUANJA USLUGA PREHRANE

Proces pripreme i pruanja usluga prehrane obuhvaa sljedee poslove: planiranje potreba za materijalom i njegovom neposrednom nabavom, poslove prerade namirnica i pripremanje jela i obroka, prodaja jela i obroka na ugostiteljski nain, te odgovarajui oblik naplate usluga. Cjelovito izvoenje ove procesne funkcije pripada u podruje funkcije nabave, proizvodno-uslune funkcije i funkcije prodaje. Klasino izvoenje toga procesa pretpostavlja da se cjelovito organizira u okviru jednoga hotelskog objekta i izvrava u kratkom roku. Rok izvoenja ove procesne funkcije najee nije dulji od jednog dana. Iz karaktera i slojevitosti poslova proizlazi i cilj procesa pripreme i pruanja usluga prehrane a to je pripremanje i posluivanje jela i obroka, koji e svojom kvalitetom, raznolikou i adekvatnom prezentacijom u fazi prodaje zadovoljiti onaj segment trita na koji je hotel orijentiran. Uz to treba osigurati racionalizaciju svih faza postupaka, a u funkciji maksimiranja rezultata. Primjenom metodologije strukturne sustavne analize, model organizacijske strukture i toka podataka u procesu pripreme i pruanja usluga prehrane, obuhvaa etiri skupine osnovnih procesa, i to: 1. osnovna priprema hrane, 2. finalna priprema hrane, 3. posluivanje hrane, 4. registriranje, fakturiranje i naplatu usluga. Svaki navedeni proces ima vie dijelova, koji se u skladu s potrebama mogu i detaljnije ralanjivati. Takva struktura zahtijeva izgradnju odgovarajueg sustava koji mora potovati robne i vrijednosne tokove. Informacijski tokovi slijede tok izvoenja postavljenog tehnolokog procesa, a za donoenje poslovnih odluka u okviru ovog procesa treba se sluiti i informacijama iz okruja. To su npr. relevantne informacije iz drugih procesnih funkcija unutar hotela, informacije pojedinih funkcija poduzea, ali i informacije prikupljene s trita nabave, odnosno prodaje. Budui da je osnovni cilj poslovanja jedne kuhinje (bez obzira na vrstu i tip) profitabilno poslovanje i kvalitetno pripremljena jela, neophodno je da se za svaku kuhinju definiraju standardi namirnica i obroka. U okvirima tehnolokog procesa pruanja usluga prehrane, mogu se razlikovati: standardi nabavljanja i uvanja namirnica, standardi pripreme i utroka narnirnica, standardi sastavljanja ponude obroka. Cilj je uvoenja standardizacije, prije svega, tenja za poboljanjem kvalitete i smanjenjem trokova utroenih namirnica (ali i rada), iako treba rei kako se nee postii eljeni efekti ukoliko standarde ne bude pratila i bolja tehnika opremljenost i ako se ne koriste modernije metode rada u kuhinji. Svi poslovi vezani uz poslovni proces pripreme i pruanja usluga prehrane u jednoj kuhinji (Food Cycle) mogu se podijeliti na:131 1. nabavu, 2. uskladitenje, 3. pripremu hrane, 4. kuhanje, 5. obronu podjelu hrane (porcioniranje), 6. posluivanje, 7. konzumiranje, 1. 2. 3. 4.
131

Kinton R., Ceserani V., The Theory of Catering, Butler & Tanner Ltd., London 1975.g., str.10.

156

8. pranje posua i 9. ostali poslovi. U sljedeim prikazima navedeni su postupci u okviru procesa pripreme hrane (prikaz br.58) i posluivanja hrane (prikaz br.59). Prikaz br.58: Postupci u procesu pripreme hrane
NABAVA NAMIRNICA

SMJETAJ I UVANJE NAMIRNICA U SKLADITU

PRIMITAK NAMIRNICA IZ SKLADITA

PRIPREMA NAMIRNICA

PRIGOTAVLJANJE JELA

IZDAVANJE GOTOVIH JELA

ODRAVANJE UREAJA, OPREME I PROSTORIJA

Nadalje, u okviru svakog postupka mogue je prepoznati odreene aktivnosti, koje se navode u nastavku. 1. Postupak nabave namirnica: istraivanje trita, vrednovanje, odabir i rangiranje dobavljaa, utvrivanje nabavne dokumentacije, utvrivanje i odravanje standarda kvalitete za svaki predmet nabave, procedura preuzimanja robe kod dobavljaa i u poduzeu, procedura skladitenja i uvanja robe, procedura provjere i kontrole kvalitete - preventivne mjere, kontrola prijama robe, procedura postupanja s robom, uvanje dokumentacije i zapisa o kvaliteti. 2. Postupak smjetaja i uvanje namirnica u skladitu: smjetaj namirnica i sirovina u skladitu, uvanje namirnica i sirovina u skladitu. 157

3. Postupak primitka namirnica iz skladita: primitak namirnica i sirovina iz prostora za smjetaj u prostor za pripremu namirnica. 4. Postupak priprema namirnica: priprema namirnica. 5. Postupak prigotavljanja jela: proizvodnja poluproizvoda, proizvodnja gotovih proizvoda. 5. Postupak izdavanja gotovih jela: izdavanje gotovih jela u blagovaonicu. 6. Postupak odravanja ureaja, opreme i prostorija: odravanje ureaja, opreme i prostorija. Prikaz br.59: Postupci procesa posluivanja hrane

PRIPREMNI RADOVI U PROSTORU ZA USLUIVANJE

DOEK GOSTA

SMJETAJ GOSTA

PRIJAM NARUDBE

RASPITIVANJE ZA ELJE GOSTA

DAVANJE SREDSTAVA PONUDE I PRODAJE

BONIRANJE NARUDBE

PREDAJA BONA U ODGOVARAJUI ODJEL

DOPREMANJE HRANE DO GOSTA

NAPLATA USLUGA

KONZUMIRANJE USLUGE

USLUIVANJE GOSTA

RAZGOVOR S GOSTOM

ISPRAAJ GOSTA

ZAVRNI RADOVI U PROSTORU ZA USLUIVANJE

OBRAUN POSLOVANJA I IZVJETAJI

158

U okviru svakog predoenog postupka u prethodnom prikazu, mogue je prepoznati odreene aktivnosti, koje se navode u nastavku. 1. Postupak pripremnih radova u prostoru za usluivanje: pripremanje prostorija i osoblja za posluivanje, postavljanje, poravnanje i podlaganje restoranskih stolova, poravnanje sjedala, prostiranje stoljnjaka, postavljanje pribora (kuvera), postavljanje maloga stolnog inventara, ukraavanje stolova, ureivanje izlobenog stola, ureivanje radnih stolova, prouavanje dnevnog menu-a, jelovnika i dnevne karte, osobno ureivanje odjee i izgleda (higijena). 2. Postupak doeka gosta. 3. Postupak smjetaja gosta. 4. Postupak davanja sredstava ponude i prodaje: jelovnik ( la carte sustav posluivanja), menu (table d'hote sustav posluivanja), specijalizirana ponuda. 5. Postupak raspitivanja za elje gosta: razgovor s gostom. 6. Postupak prijama narudbe: odluka gosta o odabiru hrane, zapis odabira gosta. 7. Postupak boniranja narudbe: boniranje prodajnih artikala u restoranskom informacijskom podsustavu. 8. Postupak predaje bona u odgovarajui odjel: fiziki prijenos bona do odgovarajueg odjela, predaja bona putem udaljenih pisaa (Remote printera) u hladnu kuhinju, toplu kuhinju, slastiarnicu i dr.). 9. Postupak dopremanja hrane do gosta: preuzimanje hrane iz odjela proizvodnje, odnoenje hrane do stola gosta. 10. Postupak usluivanja gosta. 11. Postupak konzumiranja usluge. 12. Postupak naplate usluga: gotovinsko sredstvo plaanja, negotovinska sredstva plaanja (kreditne kartice, ekovi graana, voucheri, narudbenice i dr.), tereenje rauna hotelskog gosta (On line). 13. Postupak razgovora s gostom: raspitivanje o zadovoljstvu gosta (povratna veza - Feed back), raspitivanje o kvaliteti hrane, primanje pohvala i prigovora (albi). 14. Postupak ispraaja gosta. 15. Postupak zavrnih radova u prostoru za usluivanje. 16. Postupak obrauna poslovanja i izvjetaji: izvjetaji restoranskog podsustava o ostvarenoj prodaji, statistika odjeljenja hrane i pia.

159

ORGANIZACIJA, KOORDINACIJA I KONTROLA TEHNOLOKOG PROCESA

Da bi se postigli ciljevi i realizirali planovi, sljedei korak i permanentna aktivnost menadera je usklaivanje ljudskih i materijalnih resursa, raspodjela rada, delegiranje konkretnih zadataka i odgovornosti pojedincima i grupama. Osim toga, stalne dunosti koje se javljaju u procesu organizacije, koordinacije i kontrole tehnolokog procesa bile bi i sljedee: 1. odreivanje procesa, 2. kontrolna tehnologija, 3. zajamena stalnost sastanka timova, 4. analiza zadataka, 5. izrada pismenih izvjetaja o neobavljenim zadacima i 6. izrada izvjetaja o kvaliteti. U dosadanjoj praksi, organizacija, koordinacija rada i kontrola tehnolokog procesa provodi se u okviru sljedeih poslova: a) utvrivanja programa rada u kuhinji, b) administrativni poslovi vezani uz tehnoloki proces, c) osnovni tehnoloki procesi gdje spadaju: pripremni radovi, priprema jela s izdavanjem, d) pratei poslovi tehnolokog procesa gdje spadaju: odravanje istoe, pranje posua i pribora, snabdijevanje radnom odjeom, e) ostali poslovi, f) dokumentacija i ostali izvori informacija. Razmatrajui problematiku uvoenja informacijskog sustava u proces pripreme i pruanja usluga prehrane, treba znati da je taj informacijski sustav neodvojiv dio cjelokupnog informacijskog sustava u restoranu. Ovo proizlazi iz nekoliko razloga, a osnovni je taj to je odjel hrane i pia neraskidiv dio cjelokupne hotelske organizacije i to se usluge prehrane pripremaju u kuhinji, ali se onda prodaju preko restoranskog osoblja koje posluuje jela (obroke) i naplauje ih, to razumijeva i registriranje prometa ostvarenog od prodaje hrane. To znai da se podaci neophodni za funkcioniranje informacijskog sustava dobivaju na dva razliita mjesta: 1. podaci o utroenim namirnicama u kuhinji i 2. podaci o ostvarenoj realizaciji u restoranu. Da bi se informacijski sustav uope uveo, moraju biti zadovoljene odreene pretpostavke od kojh su najvanije postojanje adekvatne organizacije rada, koja inzistira na odgovornosti svih (a posebno menadera) i programi za obradu podataka. Tako na primjer, za podruje pripremanja i posluivanja usluga prehrane, bit e u pravilu prihvatljivo ono rjeenje koje omoguuje: memoriranje svih elemenata jelovnika (nutricioni normativi i energetski sastav hrane, struktura paketa ponude, tj. jela i obroka u meniju, specijalnim aranmanima, pansionskoj usluzi i sl.), uz uvjet da su osigurani kvalitativni preduvjeti da se to provede; registriranje vie razina cijena; izradu kalkulacija sa elementima koji su prihvaeni u skladu sa sustavom obrauna trokova, to zahtijeva izravnu povezanost sa skladinom i knjigovodstvenom evidencijom (istovremeno praenje robnih i financijskih tokova te njihovo automatsko evidentiranje); analizu prodaje po svim oblicima usluga prehrane i to po vremenu u toku dana, po danima u toku tjedna, po razliitim vrstama obroka, po konobarima, po prodajnim mjestima, po jelima, ovisno o osnovnoj namirnici i sl.; izvjetavanje na nain i u obliku koji e pruiti optimalne informacije njihovim korisnicima u tom sektoru, ali takoer i menadmentu hotela;

160

daljnje mogunosti razvoja pod ime se podrazumijeva proirenje i unapreenje jednom prihvaenog konkretnog softwareskog rjeenja, koje mora biti fleksibilno i kompatibilno s ostalim rjeenjima. Cilj uvoenja informacijskog sustava, je prije svega, kontrola poslovanja koja e onda sigumo dovesti i do veeg ekonomskog efekta odnosno profitabilnijeg poslovanja. Podruje primjene raunala u velikim kuhinjama dugo je osporavano jer se postavlja dilema raunalo ili kuhar?. Raunalo ni u kojem sluaju ne moe zamijeniti kuhara, ve mu je zadatak da ga rastereuje od zadataka upravljanja, dok ga istodobno opskrbljuje svim informacijama koje pridonose uspjenosti. Problem se u biti javlja pri izradi adekvatnih programa koji zadovoljavaju potrebe praenja poslovanja u velikim kuhinjama. Da bi se takvi programi mogli izraditi, potrebno je, prije svega, definirati informacijske potrebe takvog pogona, polazei od nunog dijela opih informacija o poslovanju, pa do najireg spektra informacija o specifinostima konkretne aktivnosti. Ope je gledite, kako se software za hotelijerstvo ne moe razvijati za zelenim stolom, a zagovornici uvoenja obrade podataka u velike kuhinje moraju se najprije upoznati sa svim specifinim problemima poslovanja u tom sektoru. Informacijski sustav bi morao osigurati utede kod kupnje i potronje materijala, omoguiti provoenje odgovarajue politike cijena i stvaranje podloge za analizu prodaje i ostvarenih rezultata, provoenje inventura, a samim time, i adekvatnu podlogu za uspjenije upravljanje. Jedan od elementarnih zadataka i funkcija menadmenta je i definiranje i realizacija budueg razvoja informacijskog sustava. U uvjetima novog gospodarskog sustava, menadment je u hotelskoj gastronomiji stavljen u poziciju da, kombinacijom svih potrebnih resursa, u cijelosti zadovolji zahtjeve gostiju za vrijeme njihova boravka u hotelu i da istovremeno postigne maksimalnu efikasnost u poslovanju.

6.3. INFORMATIZACIJA PROCESNE FUNKCIJE PRIPREME I PRUANJA USLUGA PREHRANE

Za uspjeno upravljanje kuhinjom trebaju biti ispunjeni odreeni preduvjeti, od kojih su najznaajniji sljedei: stalni nadzor trokova, najpovoljnija nabava, stroga kontrola skladita i zaliha, standardizacija recepta i postupaka pripreme jela i obroka, planiranje ekonominog jelovnika i cijena jela i obroka. Navedene pretpostavke predstavljaju na odreeni nain i svojevrsne pomone radnje za odravanje ravnotee izmeu trokova i dobiti te poveanje granice isplativosti. U dananjim uvjetima suvremenog poslovanja, efovi kuhinja su ukljueni u sve postupke voenja kuhinja, od naruivanja i prijama robe, do stvarnog postupka kuhanja to pomae u odravanju jedinstva i dobre organizacije. I u gastronomiju sve vie prodire novi pristup u procjeni radnih sposobnosti, pri emu se poslovna fleksibilnost cijeni jednako toliko, koliko i strunost. Veina efova kuhinja danas se obuava za rad na instaliranim raunalnim programima, iako u poetku nije bilo pretjeranog zanimanja. Meutim, danas se efovi kuhinja, koji su savladali primjenu raunala, ne ele vratiti u dane kada se sve radilo manualno. Pitanje, koje se namee je, to bi efovi kuhinja trebali uiniti u stjecanju novih znanja o primjeni raunala u svojim kuhinjama? Postoji nekoliko mogunosti, a jedna od njih je da se poetni teaj o raunalima organizira i provede na nekom od fakulteta ili visokih kola. Osim toga, bilo bi poeljno da efovi kuhinja pohaaju i teajeve o upravljanju trokovima hrane. Procjena je da danas, ef kuhinje prosjeno velikog hotela, mora provesti najmanje jedan sat dnevno pred ekranom raunala, dok u posebnim sluajevima to moe biti dva do tri 161

sata. No, pristup pohranjenim podacima prua goleme dobitke, jer se moe, na primjer, upustiti u prouavanje jelovnika starih nekoliko godina (ukoliko su definirani u bazi podataka) ili pak u pronalaenje omiljenih, ali potpuno zaboravljenih jela. Pored toga, mnogi efovi kuhinja naglaavaju razvijene mogunosti komunikacijskih sredstava u svrhu koritenja razmjene strunih informacija i odravanja veze s drugim kuharima. Naime, razgovor s vrhunskim kuharima koji ve primjenjuju raunala u svom poslu, najbolji je nain da se sazna koji sustav odgovara vrsti posla i koliini podataka. Veina efova kuhinja najvie vjeruje drugim efovima, jer pitaju jedni druge to je dobro, da li su imali kakvih problema s nekim programom, da li su njime zadovoljni i slino. Sposobnost koritenja raunala danas pomae efovima kuhinja da preive na radnom mjestu koje se stalno mijenja, a da bi ostali u trendu i bili prilagodljivi, moraju imati dvostruko znanje: 1. moraju znati izvrsno kuhati, ali isto tako 2. moraju se snalaziti s raunalima. Pretpostavka od koje se polazi je, da e se u budunosti sve vie zapoljavati kuhari koji posjeduju raunalno znanje, jer svi koji zavre ugostiteljsku kolu kuharskog smjera, naue i nauit e dobro kuhati, ali koje jo sposobnosti to se trae na tritu radne snage posjeduju? to mogu ponuditi u vjetini upravljanja profitabilnom kuhinjom? Ukoliko poslodavac bira izmeu dvojice kandidata koji znaju dobro kuhati, posao e dobiti onaj koji zna raditi na raunalu, jer koliko kuhar vie zna o planiranju trokova i kontroli zaliha uz raunalno praenje istih, toliko vie vrijedi. Dok je osnovni posao efa suvremene kuhinje upravljanje sirovinama, ljudima i trokovima, pripremanje izvrsne hrane zapravo je proizvod njegove kuhinjske brigade. Raunala brzo postaju toliko nuna oprema dobre kuhinje, da veina informatikih strunjaka vezanih uz ugostiteljsku struku tvrdi da je brzina razvoja namjenskih gastronomskih programa takva, da e vrlo skoro gotovo svi efovi kuhinja morati znati koristiti raunalo. Ve danas, svakodnevno sve vie efova kuhinje sjeda za raunala zato to im oni omoguavaju bolju organizaciju i upravljanje velikom koliinom razliitih podataka. Neki programi, primjerice, koji se danas mogu nabaviti i ve su instalirani u kuhinjama nekih renomiranih hotelskih kua, omoguuju glavnim kuharima da obave sve administrativne poslove, od izrauna trokova pojedinih recepata i nadzora zaliha robe do promjena mare i planiranja radne snage. Pri tome, pred efa kuhinje se nameu zadaci ijim e rjeavanjima dokazati svoje dobre organizatorske sposobnosti, uz istovremeno razumijevanje i nadzor svih podataka potrebnih za upravljanje profitabilnom kuhinjom. Svaki e ef kuhinje poveati svoj ugled i zaradu ako naui neto vie o raunalima. Ako glavni kuhar iz nekog razloga to ne moe, poslodavci bi trebali uposliti administratore koji poznaju raunala. Instalirani gastronomski programi efu kuhinje omoguuju analizu stvarnih i eljenih trokova hrane, tiskanje kuhinjskog podsjetnika o nainu pripreme ili postupku prezentacije hrane, kao i upute o posluivanju. Ujedno moe vriti pretraivanje recepata za razne kategorije hrane prema nazivu ili pojedinom sastojku, te brzo mijenjati koliine u postojeim recepturama. Omogueno mu je takoer, brzo izraunavanje najnie, ali rentabilne cijene jela, i konano, ti mu podaci omoguuju da mijenja jelovnik na osnovi izabranih recepata i postotaka trokova hrane. Kontroli utroka namirnica u odreenom hotelu sve se vie poklanja panja, a jedan od uzroka poveanog zanimanja za tu temu svakako je i mogunost razliitih oblika kontrole i izvjetavanja o ostvarenom prometu usluga prehrane ali i utroka sirovina i namirnica. Poznato je da inteligentne registar blagajne (koje prate promet i materijalno, a ne samo financijski) predstavljaju samo nuan, ali ne i dovoljan element za uspostavljanje informacijskog sustava za praenje procesa pripreme i usluivanja hrane. Bitno je da se hrana prati od ulaza u hotel do izlaza u prostore za konzumiranje hrane (restorane i druge vrste ugostiteljskih objekata), te da se pritom definiraju normativi. Naime, definiranje normativa uz adekvatno praenje kretanja sirovina i namirnica jedini je nain na koji je mogue kvalitetno kontrolirati trokove, s jedne strane, te osigurati zadovoljstvo gosta, s druge strane. 162

U hotelijerstvu, utroak hrane i pia (uz troak radne snage) predstavlja najvaniji dio svih trokova. Iako je to za hotelijere dobro poznata injenica, kontroli utroka namirnica i sirovina nije se u hotelskim objektima uvijek davala ona panja menadera koju objektivno zasluuje. injenica da je drava propisala obvezu postojanja registar blagajni (zbog poreznih interesa) koje omoguavaju i materijalno (a ne samo financijsko) praenje prometa, ne daje za pravo da se kontrola hrane vodi iskljuivo na inteligentnim registar blagajnama. Neprijeporna je injenica da bez takvih ureaja nije mogue materijalno praenje prodaje hrane, tj. bez njih nije mogue zaokruiti proces praenja hrane, od ulaza do izlaza. Osim inteligentnih registar blagajni, postoje i mnogi drugi informatiki, ali i organizacijsko-tehnoloki preduvjeti za realizaciju adekvatne kontrole prodaje i utroka hrane. Osnovna prednost inteligentnih registar blagajni, pred neinteligentnim je u tome to inteligentna registar blagajna sadri popis prodajnih artikala (sa iframa, nazivima i cijenama), te pamti koliinsku i financijsku prodaju po svakom artiklu. To znai da gost, ali i menadment (i kontrola) mogu vidjeti koji su artikli prodani, a ne samo koliki je financijski promet. Hotelijerska djelatnost (kao i trgovaka) treba uz pomo informatike opreme pratiti cjelokupan tok artikala u hotelskom objektu, tj. sve faze od ulaza do izlaza. Moglo bi se, pojednostavljeno rei, da je hotelijerstvo djelatnost jednaka zbroju proizvodnje i trgovine, pa je informacijski sustav za praenje hrane u hotelijerstvu, u pravilu tee realizirati nego informacijski sustav za praenje robe u trgovakoj djelatnosti. U hotelijerstvu, osim prirodne podjele na hranu i pie, prehrambene artikle moe se klasificirati i po nekim drugim kriterijima. S tehnolokog aspekta, moe se rei da se javljaju barem tri pojavna oblika hrane i pia (prikaz br. 60): 1. sirovina, 2. namirnica, 3. proizvod (ukljuujui i poluproizvod). Prikaz br. 60: Pojavni oblici hrane i pia s tehnolokog aspekta HRANA I PIE

GOTOVI SIROVINE NAMIRNICE PROIZVODI I POLUPROIZVODI

Moda toga kod pia i nema, ali kod hrane je redoviti sluaj da u kuhinju ulazi neobraeno meso - sirovina, npr. telea polovica, koja se obrauje, rastavlja, ime se dobivaju razliite kategorije obraenog mesa - namirnice. Namirnice ulaze u poluproizvode ili gotove proizvode. Poluproizvod je npr. majoneza napravljena u kuhinji. Ona moe ui u neko gotovo jelo, ali i u drugi poluproizvod, npr. tartar umak i sl. Kod pia se sirovine moda ne javljaju, ali se javljaju (sloeni) proizvodi, npr. to su kava, aj, sve barske mjeavine (kokteli). Znai, kao to je vidljivo iz prikaza br. 61, treba definirati normative rastava sirovina na namirnice i normative sastava namirnica u poluproizvode i gotove proizvode (to je i zakonska obaveza). Ulaz sirovina i izlaz proizvoda svodi se po normativima u ulaz/izlaz pripadajuih namirnica, te se tako prate (izvedene) zalihe namirnica. Sada se moe tono za svaku namirnicu rei da li je u viku (plusu) ili manjku (minusu) s obzirom na ono to pokazuju podaci u raunalu. Moe se npr. traiti od zaduenog osoblja da odgovara npr. za manjak vonog soka 163

od jabuke, iako je pivo u viku. ak se, ovisno o poslovnoj politici hotela, i viak moe sankcionirati, jer to znai da se zakidaju gosti. Prethodno navedeno upuuje na zakljuak da se sustavom ifriranja hrane u hotelu treba na odreeni nain obuhvatiti navedena tehnoloka klasifikacija. Sugestija je da se na inteligentnim registar blagajnama, putem kojih se registrira prodaja odreenih artikala, ne koriste predugake ifre (ne due od 3 do 4 znaka). Model podataka hrane u nekom hotelskom objektu predstavlja zapravo pojednostavljeni model podataka za praenje te hrane, jer su proizvodi i mjesta troka (ili prodajna mjesta) vezani preko tabele podataka pod imenom asortiman. Proizvodi su vezani za tabelu kalkulativnih grupa, pa je omogueno da raunalo predloi prodajne cijene proizvoda, uzevi u obzir (zadnje) nabavne cijene proizvoda, poreznu stopu, te mare iz odgovarajue kalkulativne skupine. Uz injenicu da je nuno evidentirati ulaz hrane u hotelski objekt od dobavljaa, zajedniko je obiljeje praenju hrane da netko u informacijski sustav mora unijeti podatke o ulazu robe, tj. mora unijeti dostavnice dobavljaa. Prikaz br. 61: Tehnoloki krug hrane i pia

SIROVINA

NORMATIVI RASTAVA

NAMIRNICA

NAMIRNICA

NAMIRNICA

NAMIRNICA

NORMATIVI SASTAVA

GOTOVI PROIZVODI I POLUPROIZVODI

Ponekad se postavlja pitanje da li se zalihe hrane mogu voditi na registar blagajnama. Openito se moe rei da se (osim u malim ugostiteljskim objektima) zaliha artikala ne vodi na 164

blagajnama, ak i ako su to PC blagajne, koje bi to tehniki lako omoguile. Registar blagajna slui samo za evidenciju izlaza (gotovih) proizvoda, a ulaz sirovina, kao i zalihe namirnica, vode se na (drugom) raunalu. Prijenos podataka prometa, iz blagajne u raunalo, mogue je napraviti na barem dva naina. Najbolje je ako su blagajna i raunalo povezani u lokalnu mreu raunala, meutim, to u nekim sluajevima nije tehniki mogue, ili nije isplativo (npr. prodajno mjesto moe biti dosta udaljeno), pa zadovoljava i prijenos prometa putem nekog odreenog medija (disketa, CD). U oba sluaja mogue je napraviti i prijenos podataka u obrnutom smjeru, tj. aurirati ifre i cijene artikala na blagajni putem izmjene na raunalu. Uvoenje inteligentnih registar blagajni i zaokruivanje praenja hrane od ulaza do izlaza iz hotelskog objekta, omoguuje da se kontrola obraunskih mjesta, obraun poreza i knjienje trokova hrane obavlja na sasvim drugaiji nain od onoga koji je do sada bio uobiajen u veini hotela. Sva ta tri posla: 1. kontrola obraunskih mjesta, 2. obraun poreza i 3. knjienje trokova hrane esto su se do sada promatrala kao jedan povezani posao, a ono to ih je povezivalo bila je potreba za izvrenjem redovnih inventura. Moe se rei da se u praksi inventura ipak najvie radila zbog obrauna poreza, a inventurom se utvrivalo inventurno stanje (zaliha namirnica), pa se onda raunao utroak namirnica (poetno stanje + ulaz inventurno stanje). Kuhinja se (za razliku od toionice pia) zaduivala po nabavnoj cijeni, a kontrola se najee obavljala tako da su se u odnos stavljali promet i trokovi, te promatralo da li je ostvarena eljena mara. Promet nije bio pravi promet, zato to se sastojao od prometa la carte hrane i od tzv. priznanja kuhinji za svaki pansionski ili topli obrok, pomnoenog brojem izdatih obroka. Zahvaljujui inteligentnim registar blagajnama, vie nije potrebno obavljati inventuru da bi se obraunao porez, a nije potrebno obavljati inventuru niti kada se mijenjaju prodajne cijene, jer ih je dovoljno promijeniti u blagajnama i u raunalu. Budui da inventuru vie nije nuno obavljati redovito i na brzinu, inventura moe postati pravi element kontrole obraunskih mjesta. Kontroler zaduen za odreeni hotelski objekt moe napraviti kontrolu na obraunskom mjestu, a zaliha namirnica na inventuri trebala bi odgovarati onoj zalihi koju pokazuje raunalo. Naravno, budui da je hotelijerstvo vrlo specifina djelatnost i osjetljiva na razliite zahtjeve gostiju, osoblju je vrlo teko pridravati se normativa do krajnjih granica, a i kalo sirovina nije uvijek potpuno isti, onda se obino pravilnikom u odreenom hotelu dozvoljava odstupanje za svaku vrstu namirnica. Vano je nauiti osoblje da niti manjak niti viak nisu dobri, jer se u jednom sluaju zakida hotel, a u drugom gost, ime se neizravno opet zakida hotelski objekt, jer taj gost nee biti zadovoljan i velika je vjerojatnost da vie nikada ne doe u taj objekt. Teko je konstatirati koji je model informacijskog sustava za praenje hrane najbolji, jer na izbor optimalnog modela informacijskog sustava mogu znaajno utjecati i mnogi drugi faktori, kao npr. nain kolanja hrane, veliina hotela i dr. Ono to bi trebalo biti zajedniko svim modelima je cjelokupno praenje hrane, od ulaza do izlaza. Treba zakljuiti da je za adekvatno praenje hrane u odreenom hotelskom objektu danas najvanija injenica da je menadment upoznat s mogunostima koje prua dananja suvremena informatika oprema. Budui da se u nastavku detaljnije obrauje proces informatizacije pripreme i pruanja usluga prehrane, u prikazu br.62 navedena je veza izmeu logikih dijelova, odnosno postupaka u tom procesu. Kao to je iz prikaza vidljivo, na inicijalno definirani bazni modul informacijskog podsustava vezanog uz pripremu i pruanje usluga prehrane, nadovezuju se odreene aktivnosti koje predstavljaju logian tok cjelokupnog procesa prehrane.

165

Prikaz br.62: Proces pripreme i pruanja usluga prehrane u uvjetima informatizacije

BAZNI MODUL

NABAVA SIROVINA I MATERIJALA (dostavnice)

KALKULACIJE (recepture, normativi mara, porez)

UPRAVLJANJE ZALIHAMA

ULAZ (sirovine, namirnice)

INVENTURA (potrona i prodajna mjesta)

OBRAUN TROKOVA (sirovina i namirnica)

IZLAZ (gotovi proizvodi)

UNOS PLANA OBROKA ( la carte, pansionski obroci, prigodni obroci)

INTELIGENTNE KONOBARSKE REGISTAR BLAGAJNE

IZVJETAJI O POSLOVANJU (ZAKLJUENJE DNEVNE OBRADE)

STVARANJE INFORMACIJSKE OSNOVE ZA POSLOVNE ODLUKE

166

Kao jedna od najvanijih i najodgovornijih radnji u okviru informacijskog podsustava (koje treba pripremiti u aplikaciji za praenje usluga prehrane) je definiranje sljedeih podataka: I. Matini podaci (bazni modul): 1. sirovine, 2. namirnice, 3. proizvodi, 4. grupe artikala, 5. mjesta troka, 6. dobavljai, 7. konobari, 8. registar blagajne, 9. asortiman mjesta troka, 10. porezne grupe i proizvodi. II. Dostavnice: 1. dostavnice dobavljaa, 2. interne dostavnice davatelja, 3. interne dostavnice primatelja. III. Kalkulacije: 1. kalkulativne grupe, 2. proizvodi, 3. nabavne cijene, 4. izraun cijena proizvoda, 5. kalkulativne liste (cjenik jela i pia, nabavne cijene jela i pia, analiza prodajnih cijena). IV. Unos plana obroka: 1. pansionski obroci, 2. prigodni/sveani obroci, 3. topli obroci, 4. preraun plana u ukupne namirnice, 5. plan potrebnih namirnica po proizvodima. V. Ulaz/izlaz: 1. namirnica, 2. ulaz/izaz artikala za mjesto troka, 3. kartica ulaza i kala, 4. pansionski obroci, 5. a la carte, 6. topli obroci, 7. izlaz za skupine gostiju (prigodni obroci), 8. dnevni otpis, 9. auriranje dnevnog obrauna, 10. auriranje viednevnog obrauna, VI. Zalihe namirnica: 1. zaliha mjesta troka, 2. zalihe hotela, 3. minimalne zalihe, 4. manjkovi/vikovi prodajnog mjesta, 5. manjkovi/vikovi hotela. VII. Obraun troka: 1. po obrocima, 2. po danima, 3. troak namirnica za obroke. VIII. Porez: 1. obraun poreza za mjesto troka, 2. porez za hotel. 167

IX.

Mara: 1. financijski obraun kuhinje, 2. mara mjesta troka prema normativu, 3. mara mjesta troka prema inventuri, 4. mara la carte za mjesto troka po normativu, 5. mara la carte za objekt po normativu. X. Inventura: 1. unos inventurnog stanja, 2. preraun inventure, 3. inventurne razlike, 4. obraun inventure. XI. Ambalaa: 1. matini podaci, 2. povrat, 3. prijelaz, 4. inventura. XII. Rad s inteligentnim konobarskim registar blagajnama. XIII. Nutritivna analiza obroka. Iz prikaza br.63, vidljivo je da ulaz (input) u sustav pripreme i pruanja usluge prehrane treba osigurati slijedee skupine podataka i informacija: Prikaz br.63: Informacijski sustav pripreme i pruanja usluga prehrane
Ulaz (input) u sustav Sadraj sustava Izlaz (output) iz sustava

iz propisa, pravila struke i evidencija

osnovna priprema hrane

informacije za vanjske korisnike

s trita nabave

finalna priprema hrane posluivanje hrane

informacije za unutarnje korisnike

s trita prodaje

iz prijamnog odjela i ostalih prodajnih odjela

registriranjefakturiranjenaplata usluga

1. Iz propisa, pravila struke i evidencija:

2. S trita nabave:

podaci o prodajnim mjestima, asortiman i cijene usluga prehrane (menu i jelovnici), normativi, standardi i recepture, pravila zadovoljenja nutricijskih zahtjeva uravnoteene prehrane, optimanli koeficijent zaliha materijala, zahtjevi prema posebnim uzancama u ugostiteljstvu.

168

3. S trita prodaje:

opskrbljenost trita nabave, cijene pojedinih vrsta i kategorija namirnica, uvjeti nabave i plaanja. kvantitativni i kvalitetni zahtjevi gostiju, najave posebnih obroka i gostiju, zahtjevi za odreenim asortimanom, uvjeti prodaje i plaanja.

4. Iz prijamnog odjela i ostalih prodajnih odjela hotela:

pregled gostiju koji imaju ugovoreni obrok (doruak, ruak ili veera), kvantitativni i kvalitativni zahtjevi tih gostiju, raspoloivi kapacitet, stanje rezervacija. Sadraj sustava procesa pripreme i pruanja usluga prehrane obuhvaa etiri grupe osnovnih procesa, ali svaki od njih ima vie dijelova, koji ine njegove podprocese. etiri osnovna procesa ine:

1. Osnovna priprema hrane:

planiranje menija za sve oblike usluge prehrane, planiranje zahtjeva za materijalom, naruivanje materijala i njegovo zauzimanje iz prirunog skladita, gruba i fina obrada materijala, do faze poluproizvoda, odnosno gotovih proizvoda. 2. Finalna priprema hrane (koja je veza izmeu faze pripreme hrane i njezine prodaje): preuzimanje grubo ili fino obraenih namirnica, poluproizvoda ili gotovih proizvoda, a radi daljnje prerade i distribucije, dogotavljanje jela, izdavanje jela i obroka na osnovi primljenih narudba.

3. Posluivanje hrane:

Hrana se posluuje u okviru ugostiteljskog servisa, a specifian je oblik pruanja usluga prehrane u okviru funkcije prodaje. Taj se proces direktno nadovezuje na funkciju proizvodnje, tj. preradu hrane i dogotavljanje jela i obroka, koje u zajednitvu ine cjelinu procesa pripreme i posluivanje usluga prehrane. U okviru procesa posluivanja hrane ulaze slijedei potprocesi: primanje gostiju i narudbi, registriranje primljenih narudbi za jela i obroke, naruivanje jela i obroka u kuhinji i njihovo preuzimanje, posluivanje jela i obroka na ugostiteljski nain. U svim fazama procesa pripreme i pruanja usluga prehrane potrebno je uvesti odgovarajue metode koliinskog i vrijednosnog praenja ulaganja u proces i rezultate procesa, koji se temelji na komunikacijskom podsustavu povratne veze. U toj se fazi treba realizirati krajnji rezultat cijelog procesa, a taj se proces naziva registriranje-fakturiranje-naplata usluga.

4. Registriranje-fakturiranje-naplata usluga:

Taj proces ine potprocesi: registriranje svih pruenih usluga prehrane radi njihovog vrijednosnog biljeenja u urnal i na restoranskom raunu gosta, registriranje svih pruenih usluga prehrane (jela la carte i prigodni obroci), radi njihovog vrijednosnog izraavanja na posebnom raunu pruenih usluga prehrane, naplatu u gotovom onih pruenih usluga, koje ne treba registrirati preko urnala, davanjem naloga na fakturiranje onih usluga koje nisu naplaene u gotovini i koje u skladu s propisima, treba u roku naplatiti. Izlaz (output) sustava - da bi se ti potprocesi mogli izvoditi, treba osigurati koordinaciju svih odjela i tok informacija da bi se zadovoljili informacijski zahtjevi eksternih i internih korisnika koji ine output sustava pripreme i pruanja usluga prehrane i to:

1. Informacije za vanjske korisnike:

broj pruenih usluga prehrane,

169

2. Informacije za unutarnje korisnike

broj pruenih usluga prehrane la carte, asortiman i cijene usluga prehrene po prodajnim mjestima.

obujam, struktura i dinamika pruenih usluga prehrane, reklamacije gostiju, ostvarena realizacija po izvriteljima, strukturi, dinamici i nainu naplate usluga, ulaganje rada i materijala, Iskoritenjem podataka koji ine output informacijskog podsustava procesa pripreme i pruanja usluga prehrane i njihovim povezivanjem s podacima i informacijama iz okruja, treba oblikovati informacije za upravljanje tim procesom. Na taj nain treba oblikovati informacije npr. za: kontrolu poslovanja prodajnih mjesta, voenje politike asortimana, oblikovanje prodajnih cijena, utvrivanje osnova za diferenciranje cijena, ocjenu stanja i razvoja usluga prehrane kod konkurencije, usklaenje postojee ponude sa zahtjevima trita, ocjenu racionalnosti rada i poslovanja, ocjenu rentabilnosti uvoenja specijalnih oblika ponude, izbor sustava podataka, ocjenu poslovanja na osnovi sustava specifinih pokazatelja, prognozu poslovanja, analizu opravdanosti nastalih utroaka, ocjenu ulaganja u promidbu i reklamu, prihvaanje najpovoljnije alternative izmeu vie ponuenih i sl. Ocjena stanja i razvoja usluga prehrane kod konkurencije, usklaenje postojee ponude sa zahtjevima trita i ocjena racionalnosti rada i poslovanja mogu se saeti kroz slijedeih nekoliko prijedloga: 1. Iznalaenje modernijih naina promocije hotelske gastronomije kroz prezentacije te kroz izradu atraktivnog promidbenog materijala. 2. Iznalaenje modela kvalitetne prehrane koja e omoguiti efikasnu kontrolu. 3. Ukljuiti se u izradu adekvatnih kljueva pravedne raspodjele trokova na stvarna mjesta njihova nastanka. 4. Ukljuiti se u formiranje poslova kontrolinga svojim sugestijama i zahtjevima. 5. Ukljuiti slubu kontrole u obuku novih inteligentnih registar blagajni kako bi mogli efikasno obavljati svoju zadau. 6. Sudjelovanje i koordinacija sa svim ostalim dijelovima hotela u smislu graenja efikasnih modela maksimalizacije profita i minimalizacije trokova. Zbog kvalitetnog zaokruivanja procesa poslovanja i omoguavanja povratnih informacija o nedostacima u poslovanju i njihovim korekcijama, nuno je odrediti odgovorne osobe za nadgledanje i kontrolu poslovanja, to e dodatno zahtijevati uvoenje standarda propisivanja i normiranja naina ponaanja i kolanja novca i dokumenata, te permanentnu kontrolu na svim podrujima poslovanja. Obzirom na sve izloene spoznaje i specifinosti u segmentu pripreme i pruanja usluga prehrane, moe se predloiti integralni model podrke poslovanju i poslovnom odluivanju (prikaz br.64) kako slijedi: I. Informacijski sustav Ugostiteljstvo treba objedinjavati i povezivati s pozadinskim informacijskim sustavom (Back-office Information System, odnosno Operativnim kontrolingom) koji obuhvaa sljedee informacijske podsustave: nabavno poslovanje, kalkulacije, skladino poslovanje, materijalno poslovanje, restoransko poslovanje. 170

II.

III.

Informacijski sustav operativnog kontrolinga je temelj korporativnog poslovanja za sva podruja pa i za segment djelatnosti pripreme i pruanja usluga prehrane. U osnovi sadri kompletnu podrku financijskom i raunovodstvenom poslovanju hotela, ukljuujui sve uobiajene segmente, od likvidature, obrauna, analitikih evidencija, do glavne knjige i izvjetavanja o uspjenosti poslovanja te stanju imovine i njezinim izvorima. Informacijski sustav poslovnog odluivanja ima znaajno mjesto u suvremenim organizacijskim, odnosno poslovnim sustavima, zaduen za kvalitetno i blagovremeno izvjetavanje najvieg menadmenta kao i cijelog poduzea.

Prikaz br.64: Integralni model podrke poslovanju i poslovnom odluivanju

Informacijski sustav Ugostiteljstvo Informacijski sustav Operativni kontroling
Informacijski podsustavi

Informacijski sustav Poslovno odluivanje

nabavno poslovanje skladino poslovanje kalkulacije materijalno poslovanje restoransko poslovanje

6.4. GASTRONOMIJA U BIOINFORMATIKOM TURIZMU

Kada bi se napravilo istraivanje o tome koja je znanost najmanje zastupljena u Hrvatskoj, koja je najpristupanija svima preko interneta i za koju u bogatim zemljama svijeta postoji najvea potreba mladim znanstvenim radnicima, vjerojatno bi odgovor uvijek isti: bioinformatika. No to je to bioinformatika? Kao to to naslov ovog dijela rada sugerira, ta mlada znanost nastaje u sretnom braku informatike i moderne biologije koja eli dekodirati gene svih ivih bia. Bioinformatika se razvijala zajedno sa internetom, i bez interneta ne bi mogla ni postojati, meutim za potrebe ovoga rada, pojam bioinformatike promatrati e se u jednom drugom kontekstu. Naime, esto se turistiki djelatnici koji razmiljaju unaprijed, koriste sintagmom bioinformatiki turizam. Pod tim bi se pojmom, kao moguim oblikom tehnoloke budunosti trebalo podrazumijevati interdisciplinarno ispreplitanje nekoliko razliitih znanosti, prije svih medicine, biologije, elektronike, znanosti o prehrani te suvremenih informacijskih sustava. Taj bi turistiki novitet trebao predstavljati jedan od privlanih pravaca razvojnog puta budueg turizma, a s nekim se poecima takvog razvoja ljudi ve susreu, a da toga esto nisu ni svjesni. Svjedoei, naime, kako se u nekoliko posljednjih godina pojavio itav niz razliitih selektivnih oblika turistike ponude, a jedan od najee spominjanih je i wellness turizam, ili ponuda koja e turistima ponuditi sve ono to e ih dovesti u dobru fiziku i mentalnu kondiciju. Gdje je u cijeloj prii mjesto i uloga gastronomije, odnosno pripreme i pruanja usluga prehrane, kao nezaobilazne komponente dobrog osjeanja svakog ovjeka, pa tako i suvremenog turiste?

171

Pred ugostiteljima je sada odgovorna zadaa da u suradnji s vanjskim autorima (i autoritetima) kreiraju takva originalna rjeenja u svezi prehrane koja e inovirati i oblikovati u programsku podrku, a u kojoj e znanstvena dostignua, na osnovi normativa jela, pretoiti u oblik izravne i jednostavne primjene u praksi. Za potrebe ovog rada, programska podrka koja je predmet istraivanja, imenovati e se s bioinfo gastro. To bi informatiko programsko rjeenje trebalo predstavljati prije svega mogui model rjeenja prehrane turista/potroaa, odnosno gostiju s: 1. nutritivnog, 2. gastronomskog i 3. ekonomskog stajalita. To bi se rjeenje moglo razviti i kao odreeni ekspertni sustav, upravo na tragu definicije bioinformatike, na nain da u timu za izradu rjeenja sudjeluju znanstvenici (i praktiari) s razliitih podruja, a koji e u svom sinergikom zajednitvu izraditi rjeenje koje e zadovoljiti svaku komponentu ponaosob. Osnovni ciljevi programskog rjeenja bioinfo gastro trebali bi se ogledati u tome da davatelji usluga prehrane (restorateri i hotelijeri) budu posebno odgovorni za pripremu punovrijedne uravnoteene i racionalne hrane, te je potrebno da dnevna prehrane gostiju ili pojedini obroci koje konzumiraju tijekom dana budu nutritivno, gastronomski i ekonomski optimalni. U praksi, meutim, prevladavaju iskustvene metode, koje esto ne mogu pouzdano i uspjeno rijeiti postavljeni cilj. To dokazuju brojne analize koje su obavili strunjaci na primjerima iz prakse, a rezultati pokazuju da hrana uglavnom zadovoljava gastronomska naela, ali ima previe energije (kalorija) i pokazuje manjak mineralnih tvari i vitamina. Samo iznimno zadovoljava nutritivne potrebe populacije kojoj je namijenjena, a najee je preskupa, odnosno veliko je uee trokova sirovina i namirnica u realizaciji hrane. Zadatak je programskog rjeenja bioinfo gastro da omoguava slaganje samo onih obroka koji ispunjavaju postavljene nutritivne, gastronomske i ekonomske postulate, koje su unaprijed definirali razliiti strunjaci (lijenici, nutricionisti, ekonomisti). Takvi se obroci mogu isplanirati unaprijed na bazi sedmodnevnih ili etrnaestodnevnih menu-a, u ovisnosti za kakav se hotelski aranman gost odluio. Prilikom planiranja takvih menu-a (ili obroka), posebno bi se trebali uzimati u obzir sezonske ivene naimirnice isto kao i one koje su rasopoloive tijekom cijele godine. Programsko rjeenje o kojem je ovdje rije, namijenjeno je unapreenju poslovanja kod hotelijera koji su davatelji usluga prehrane za razliite populacije koji su u funkciji turiste/potroaa, kao to su djeca, mlade, odrasle osobe, umirovljenici, portai i dr. Pri tome se zavisno o populaciji odreuju i ugrauju kvalitativni i kvantitativni nutritivni zahtjevi, gastronomske zakonitosti te cijene, da bi se dobila i kvalitetna i cjenovno najpovoljnija prehrana. Osim toga, takvo aplikativno rjeenje treba omoguiti obradu raznih vrsta prehrane kao to je normalna (pansionski menu-i, jela la carte, topli obroci i sl), dijetalna i specijalna s ciljem da su i primatelj i davatelj usluge zadovoljeni sa stanovita osiguranja najbolje mogue nutritivno-gastronomsko-cjenovne kombinacije. Treba unaprijed planirati i mogunost obrade, kako regionalnih ili tradicionalnih jela, tako i dijetalne prehrane prema razliitim vrstama (npr. kod eerne bolesti, ira na elucu, kardiovaskularnih oboljenja i dr). Prije izrade takvog cjelovitog rjeenja, koje e omoguiti zadovoljstvo potroaa razliitih kategorija, treba krenuti od premise da se optimalne kombinacije stavaka u menu-u moe zadovoljavajue opisati kao kombinacija pozicija s maksimalnom prednou. U tom sluaju e i ukupna prednost stavaka biti maksimirana, a budui da odrava danu strukturu i eljene nutritivne i gastronomske vrijednosti i cijene. Svaka ta razina ima relativna oganienja uz jedinstveni definiran slijed obroka s prednostima toliko visokim koliko ta ogranienja doputaju. Taj maksimum prednosti se optimira uz pomo raunala, nakon unosa normativa i odgovarajuih nutritivnih i drugih podataka. Ukratko opisano, ta se metodologija svodi na sljedee:

172

1. definiranje odreene populacije prehrambene potronje i vrste prehrane za tu populaciju (normalna, dijetalna, specijalna); 2. postavljanje kvalitativnih i kvantitativnih nutritivnih zahtjeva na osnovi navedenih pretpostavki; 3. provoenje nutritivne analize na osnovi postavljenih zahtjeva, normativa jela svedenih na neto iznose i cijenu, te paljivo odabranih nutritivnih i drugih podataka; 4. zakljuivanje na osnovi dobivenih rezultata nutritivno-gastronomske i ekonomske analize te kvantitativnih zahtjeva o valjanosti i ekonominosti te hrane i eventualnoj potrebi za izmjenama i dopunama; 5. optimalizacije menu-a. Na osnovi svih ili odreenih analiziranih jela iz knjige normativa iz prakse koji bi nutritivno i gastronomski zadovoljili postavljene zakonitosti, a cijenama da tee optimalitetu. Ovakva programska podrka uobiajeno je izgraena oko baze podataka koja sadri: kvalitativne i kvantitativne nutritivne zahtjeve ovisno o populaciji, odreeni broj nutritivnih sastojaka svake namirnice kod kojih se za uobiajene nutritivne analize upotrebljavaju: energija, bjelanevine, masnoe, ugljikohidrati, kalcij, eljezo, fosfor i dr., ali se u sluaju posebnih zahtjeva davatelja i/ili primatelja usluge (dijete) analize mogu proiriti i dodatnim nutritivnim sastojcima iz baze podataka; podatke o iskoritenju jestivog dijela namirnica u obroku na osnovi bruto vrijednosti (kulinarski otpad i kalo); podatke o prosjenim gubicima najvanijih vitamina i mineralnih tvari pri termikoj obradi (nutritivni otpad); podatke o ivenim namirnicama koje davatelj usluge moe koristiti u slaganju normativa obroka i menu-a ali ih mora dopuniti sa svojim cijenama. S termiki obraenim namirnicama, baza podataka uobiajeno sadri vie od tisuu namirnica, to je sasvim dovoljno za potrebe ugostitelja; sustav ifara koji omoguuje kombiniranje jela od strane raunala u svrhu stvaranja itavog niza nutritivno-gastronomsko-cjenovno najprihvatljivih rjeenja. Uspjena primjena programskog rjeenja je ovisna o praenju cijena namirnica, naroito u uvjetima estih promjena. Za to postoje dva naina: samostalno praenje i promjena cijena ili on-line veza s podsustavom skladino poslovanje koje se vodi raunalom i koji omoguuje promjenu cijena automatski. Ekonomske koristi od upotrebe ovakvog programskog rjeenja su viestruke. Dotjerivanjem normativa i valorizacijom jela, obroka i menua, mogu se postii znatne utede. One mogu biti od 20 do ak 40% unutar ciklusa ponuenih obroka. Ekonomske prednosti su oite: najpovoljnija cjenovna kombinacija uz zadovoljenje svih nutritivno-gastronomskih zahtjeva, voenje politike nabave, namirnica, bri obrt kapitala, smanjenje zaliha i kamata na zalihe, izraunavanje nutritivnih elemenata proizvoljne kombinacije namirnica prema elji gostapojedinca to u primjeni omoguuje izrazite prednosti. Koritenjem ovog rjeenja, mogue je u praksi postii izvanredne utede, a time i doprinos pozitivnom rezultatu poslovanja kuhinje, odjela hrane i pia, ali i hotela u cjelini. To se moe postii pomou: strune revizije ili dotjerivanja normativa jela, odabira normativa jela u obroke koji zadovoljavaju dio ili ukupne dnevne potrebe promatrane populacije, rezultati cjenovno tee optimumu, planiranje prehrambenih ciklusa koji se ne ponavljaju a ine cijenovni optimum uz zadovoljavanje nutritivnih potreba te gastronomsku prihvatljivost. Kako je danas turistika svijest o zdravoj prehrani narasla do izuzetno visoke razine, u okviru ovakvog programskog rjeenja posebnu panju treba posvetiti sastavljanju dijabetike dijete. U sastavljanju punovrijedne, specifino uravnoteene i racionalne dijabetike dijete, prvenstveno se kompleksno treba sagledati nutritivno-gastronomsko-cjenovni problem. Pri tome se koristi osobno raunalo uz odgovarajuu metodologiju i bazu podataka te utvrene nutritivne potrebe i ogranienja. Osnovni pristup je preporuiti dijabetiku dijetu jasno i 173

jednostavno u obliku recepata koji ne trae nikakvo daljnje preraunavanje niti dodatno razmiljanje, budui da je sve unaprijed proraunato. Program treba izraditi takve menu-e, a lijenik odrediti energetsko ogranienje prema kojemu pacijent (u ovom sluaju hotelski gost) pronalazi meu preporuenim jelima svoj primjerak.

6.5. INFORMATIZACIJA PROCESNE FUNKCIJE PRIPREME I PRUANJA USLUGA TOENJA PIA I NAPITAKA
Razvoj restoranskog podsustava jedno je od najkompleksnijih podruja informatizacije hotelskog poslovanja, iako u dosadanjoj praksi informatizacije hotela, nije adekvatno tretirano. Implementiranjem informacijskog podsustava restoransko poslovanje mogue je postii sljedee efekte: 1. znatno se smanjuju trokovi nabave uskladitenja i distribucije artikala u hotelu, jer omoguuje njihovu optimalnu nabavu temeljenu na tonim podacima o ulazu, izlazu (prodaji), stanju i potrebama; 2. poveava se obrtaj robe, jer se praenjem podataka o prometu robe na potronim mjestima tonije mogu ustanoviti potrebe (minimalne zalihe); 3. poveava se zarada od prodaje artikala promptnim registriranjem razlika u cijeni svakog artikla i grupe artikala, odnosno promptnim reagiranjem na promjene u nabavnim cijenama; 4. podie se razina kontrole utroaka materijala praenjem receptura prodajnih artikala i pretvaranjem inventurnih u prodajne artikle; 5. stvaraju se pretpostavke za pravodobnu i tonu materijalnu stimulaciju proizvodno-uslunog osoblja, jer se promet artikala izraava koliinski i vrijednosno po konobaru, prodajnom mjestu, artiklu i grupi artikala, razdobljima i dr.; 6. poveava se zadovoljstvo gosta zbog tone i pouzdane informacije o cijeni robe i usluga izdavanjem rauna s potpunom specifikacijom. Prednost informacijskog podsustava pripreme i pruanja usluga toenja pia je u tome to omoguuje analizu prodaje i to sa eljenom razinom preciznosti, te omoguuje praenje i analizu prodaje po svim vrstama usluga i to u naturalnim i financijskim veliinama. Pritom je posebno naglaena uloga operativnog menadmenta u odjelu hrane i pia koja se moe najadekvatnije opisati kroz radni okvir nadlenosti menadmenta, koji prepoznaje etiri osnovna sadraja koja menader moe povezati u cilju financijskog uspjeha:132 1. nabava sirovina i materijala, 2. ureenje ugostiteljskog objekta, 3. primjenjena tehnologija u poslovanju, 4. proizvodno-usluno osoblje (radnici). Aplikativni modul (informacijski podsustav) restoransko poslovanje moe se opisati kroz funkcije: praenje svih artikala sa nazivom konzumacije i jedininom cijenom, promet artikala koliinski i vrijednosno, iznos realizacije po artiklu i ukupno (dnevno i periodino), realizacija po grupama artikala (dnevno i periodino), promet po konobarskoj registar blagajni, promet po prodajnom odjeljenju, promet po konobaru i nainu plaanja, zbirni promet na razini hotela (ugostiteljskog objekta), tiskanje rauna gosta (na predtampanom obrascu). U nastavku se opisuju oni izvjetaji o ostvarenom prometu za koje se smatra da predstavljaju najznaajniju osnovu za poslovno odluivanje u smislu poveanja vanpansionske potronje gostiju i racionalnijeg poslovanja odjela hrane i pia. Naime, svakodnevnom i
132

Sill, B., Operations Engineering: Improving Multiunit Operations, The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 35, No. 3, June 1994., str. 65.

174

periodinom analizom izvjetaja koji predstavljaju kvalitetan output iz informacijskog podsustava, moe se odreenim mjerama poslovne politike (politika asortimana ponude, cjenovna analiza prodaje i sl.) poveati vanpansionska potronja gostiju. Ti su izvjetaji (osim izvjetaja o ukupnom ostvarenom prometu prodajnog mjesta) sljedei: 1. Promet po prodajnom artiklu (dnevno i periodino) - izvjetaj koji se dobiva na zahtjev a moe posluiti kao osnova za redefiniranje ukupne ponude na bazi podataka o tome koji artikli su najee traeni i koliko sudjeluju u ukupnom prometu prodajnog mjesta. Ovaj izvjetaj predstavlja i solidnu osnovu za eventualnu korekciju cijena. Kod onih artikala koji u relativnom ueu ine najvei dio prometa moda bi trebali doivjeti korekciju cijena nadolje (vei obrtaj i manja mara jednako je vea dobit) i na taj nain biti konkurentan okruju. Kod onih artikala pak, za koje se pokae da ih nema u izvjetaju o prodanim artiklima, treba zauzeti stav da se jednostavno eliminiraju iz asortimana, jer ih nema smisla nabavljati, troiti tekuu imovinu i stvarati zalihe. 2. Promet po jedinici vremena (po vremenskim intervalima) - sustav omoguuje da se cjelokupno radno vrijeme prodajnog mjesta programski razdijeli na odreene vremenske intervale, onako kako to korisnik eli i da na taj nain prati ostvarenje prometa u svom odjeljenju. Praenje tog prometa moe posluiti kao osnova za odreivanje vrnog optereenja rada prodajnog mjesta (i dodatno angairanje radne snage, radi bolje kvalitete usluge) ili pak onih vremenskih intervala za koje se u dugoronijem praenju ustanovi da ne zahtijevaju toliki angaman radnika ili se pak moe razmisliti i o zatvaranju prodajnog mjesta u tom vremenskom intervalu. 3. Promet po konobaru - podloan je dnevnoj analizi koliko je prometa koji konobar ostvario i koliki je njegov udio u ostvarenju ukupnog prometa. U uvjetima stimulativne politike nagraivanja uslunog osoblja, moe posluiti kao vjerodostojan dokument za odreivanje najsupjenijih izvritelja uslunog procesa. Ovaj podatak treba pratiti u kontinuitetu, a iskustva pokazuju da uvijek isti konobari naprave najvie prometa, iako rade u razliitim smjenama. To je dokaz da treba ozbiljno razmiljati o nagraivanju prema ostvarenom prometu, to do sada nije sluaj. Moe se zakljuiti da je praenje prometa koji se u odreenom prodajnom mjestu ostvaruje, potrebno kontinuirano pratiti, izlazne rezultate pomno analizirati i na temelju takvih analiza poduzimati odreene mjere kako bi se poveala potronja gostiju a rad tog prodajnog mjesta unaprijedio i poluio to bolje poslovne rezultate. U sljedeim prikazima navedeni su postupci u okviru procesa pripreme pia i napitaka (prikaz br.65) i posluivanja pia i napitaka (prikaz br.66).

175

Prikaz br.65: Postupci procesa pripreme pia i napitaka

NABAVA PIA

SMJETAJ I UVANJE PIA U SKLADITU

PRIMITAK PIA IZ SKLADITA

PRIPREMA PIA

IZDAVANJE PIA

ODRAVANJE UREAJA, OPREME I PROSTORIJA

Nadalje, u okviru svakog postupka mogue je prepoznati odreene aktivnosti, koje se navode u nastavku. 1. Postupak: Nabava pia: istraivanje trita, vrednovanje, odabir i rangiranje dobavljaa, utvrivanje nabavne dokumentacije, utvrivanje i odravanje standarda kvalitete za svaki predmet nabave, procedura preuzimanja robe kod dobavljaa i u poduzeu, procedura skladitenja i uvanja robe, procedura provjere i kontrole kvalitete - preventivne mjere, kontrola prijama robe, procedura postupanja s robom, uvanje dokumentacije i zapisa o kvaliteti. 2. Postupak: Smjetaj i uvanje pia u skladitu: smjetaj pia u skladitu, uvanje pia u skladitu, 3. Postupak: Primitak pia: primitak pia iz prostora za smjetaj u prostor za pripremu pia. 4. Postupak: Priprema pia: priprema pia. 5. Postupak: Izdavanje pia: izdavanje pia. 176

6. Postupak: Odravanje ureaja, opreme i prostorija: odravanje ureaja, opreme i prostorija. Prikaz br.66: Postupci procesa posluivanje pia i napitaka
PRIPREMNI RADOVI U PROSTORU ZA USLUIVANJE DOEK GOSTA SMJETAJ GOSTA

PRIJAM NARUDBE

RASPITIVANJE ZA ELJE GOSTA

DAVANJE SREDSTAVA PONUDE I PRODAJE

BONIRANJE NARUDBE

PREDAJA BONA U ODGOVARAJUI ODJEL

DOPREMANJE PIA DO GOSTA

NAPLATA USLUGA

KONZUMIRANJE USLUGE

USLUIVANJE GOSTA

RAZGOVOR S GOSTOM

ISPRAAJ GOSTA

ZAVRNI RADOVI U PROSTORU ZA USLUIVANJE

OBRAUN POSLOVANJA I IZVJETAJI

U okviru svakog predoenog postupka na prethodnom prikazu, mogue je prepoznati odreene aktivnosti, koje se navode u nastavku. 1. Postupak: Pripremni radovi u prostoru za usluivanje: pripremanje prostorija i osoblja za posluivanje, postavljanje, poravnanje i podlaganje stolova, poravnanje sjedala, 177

 prostiranje stoljnjaka, postavljanje pribora, ureivanje radnih stolova, prouavanje sredstava ponude i prodaje, osobno ureivanje odjee i izgleda (higijena). 2. Postupak: Doek gosta. 3. Postupak: Smjetaj gosta. 4. Postupak: Davanje sredstava ponude i prodaje: cjenik pia, vinska karta, barska karta, specijalizirana ponuda. 5. Postupak: Raspitivanje za elje gosta: razgovor s gostom. 6. Postupak: Prijam narudbe: odluka gosta o odabiru pia, zapis odabira gosta. 7. Postupak: Boniranje narudbe: boniranje prodajnih artikala u restoranskom informacijskom podsustavu. 8. Postupak: Predaja bona u odgovarajui odjel: fiziki prijenos bona do odgovarajueg odjela, predaja bona putem udaljenih pisaa (Remote printera). 9. Postupak: Dopremanje pia do gosta: preuzimanje pia, odnoenje pia do stola gosta. 10. Postupak: Usluivanje gosta. 11. Postupak: Konzumiranje usluge. 12. Postupak: Naplata usluga. gotovina, negotovina (kreditne kartice, ekovi graana, voucheri, narudbenice), tereenje rauna hotelskog gosta (On line). 13. Postupak: Razgovor s gostom raspitivanje o zadovoljstvu gosta (povratna veza Feed back), raspitivanje o kvaliteti pruene usluge, primanje pohvala i prigovora (albi). 14. Postupak: Ispraaj gosta. 15. Postupak: Zavrni radovi u prostoru za usluivanje. 16. Postupak: Obraun poslovanja i izvjetaji: izvjetaji restoranskog podsustava o ostvarenoj prodaji, statistika odjeljenja. Na kraju ovog poglavlja, treba jo jednom istai injenicu da je od poetka procesa informatizacije hotelskog poslovanja, na podruju gastronomije napravljen najskromniji pomak prema naprijed. Razlozi za takvo stanje su i objektivni (specifinost poslovanja, sloenost procesa pripreme i pruanja usluga prehrane, raznovrsni zahtjevi gostiju i dr.) ali i subjektivni (nedoreena pravila poslovanja u dijelu receptura, normativa, radne i tehnoloke discipline i dr.). Pred cjelokupnim menadmentom hotela, a posebno odjela hrane i pia, stoje brojni zadaci da se takvo stanje ispravi i da se efekti uvoenja informacijske tehnologije to preciznije definiraju i na kraju dokau u praksi.

178

Pitanja za provjeru znanja i raspravu

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Koji su preduvjeti za nabavku informatike opreme i koje predradnje se moraju poduzeti prije odabira sustava za a praenje poslovanja u odjelu hrane i pia? Koji su efekti informatizacije poslovanje odjela hrane i pia? Koje su faze u razvoju informacijskog sustava u odjelu hrane i pia? Koje su aplikacije za podrku procesnoj funkciji pripreme i pruanja usluga prehrane i toenja pia u hotelu? Koje su skupine osnovnih procesa kod pripreme i posluivanja hrane? Koje poslove ukljuuje proces pripreme i pruanja usluga prehrane? Koje vrste standarda se razlikuju u okvirima tehnolokog procesa pruanja usluga prehrane? to je Food Cycle? Koji su postupci i aktivnosti u procesu pripreme hrane?

10. Koji su postupci i aktivnosti u procesu posluivanja hrane? 11. Koje su karakteristike dobrog aplikativnog rjeenja za praanje procesa pripreme i posluivanja hrane u hotelijerstvu? 12. Koji su pojavni oblici hrane i pia s tehnolokog aspekta? 13. Objasnite tehnoloki krug hrane i pia u hotelu? 14. Koji se podaci moraju definirati prije poetka obrade podataka vezanih uz pripremu i pruanje usluga prehrane u hotelu? 15. to ini ulaz (input), to sadraj sustava a to izlaz (output) sustava pripreme i pruanja usluga prehrane? 16. Koje informacije treba oblikovati kao podlogu za poslovno odluivanje u odjelu hrane i pia? 17. to je bioinformatiki turizam i kakve su mu perspektive? 18. Koje je efekte mogue postii uvoenjem informacijskos sustava za restoransko poslovanje? 19. Koje su funkcije informacijskog podsustava restoransko poslovanje? 20. Koja su najznaajnija izvjea restoranskog podsustava? 21. Koji su postupci i aktivnosti u procesu pripreme pia i napitaka? 22. Koji su postupci i aktivnosti u procesu posluivanja pia i napitaka?

179

7. INFORMACIJSKI SUSTAV ODRAVANJA HOTELA

Jedan od najznaajnijih razloga za uvrtenje tematike odravanja hotela je injenica da se problematika instalirane opreme i tehnologije vrlo rijetko zasebno izuava. Sve vea koliina tehnologije (pa tako i informacijske) koja se instalira u hotelske objekte s ciljem da se to vie snize trokovi i udovolji gostu, zahtijeva i odreenje strategije odravanja hotela. I u tom segmentu poslovanja, moe pomoi informacijska tehnologija koja e poduprijeti informacijski sustav kojemu e zadaa biti to kvalitetnije odravanje hotela. Na poetku poglavlja, osim naglaska na potrebi definiranja strategije odravanja hotela, navode se faze uvoenja informacijskog sustava odravanja hotela. Nadalje, osim zadataka informacijskog sustava odravanja hotela detaljnije se opisuje centralni nadzorno-upravljaki sustav za odravanje hotela, a poglavlje zavrava navoenjem prijedloga da se cjelokupno odravanje hotela uvrsti u predvieni izvjetaj USALI, kao vanu metodu praenja poslovnog rezultata za potrebe hotelskog menadmenta.

7.1. STRATEGIJE ODRAVANJA HOTELA

Hotel je okolina iji je smisao osigurati svojim gostima korisne i efikasne usluge te ugodan boravak.133 Gosti hotela oekuju ugodne uvjete boravka u svim prostorima: u predvorju, ugostiteljskim dijelovima hotela, trgovakim prostorima, prostorima za rekreaciju i posebno u smjetajnim jedinicama (hotelskim sobama i apartmanima) gdje se ugodnost mora prilagoditi zahtjevima pojedinog gosta. Osoblje hotela, arhitektonska i tehnika oprema, razni servisi, kuhinja i ambijent sobe imaju svoju ulogu u ispunjavanju oekivanja hotelskih gostiju. U isto vrijeme, cilj je hotela odrati kontinuitet i kvalitetu cjelovite usluge uz poveanje dobiti. Obzirom da je elja gosta maksimalna ugodnost uz to povoljniju cijenu, hotelska industrija ne moe si priutiti poveanje cijena, to znai da se vea dobit mora ostvariti smanjenjem trokova. Ugodnost topline i mirisa te tehnika i ekonomska ugodnost su osnovni elementi za uspjeno voenje hotela. Menadment hotela mora osigurati sve te faktore zbog dobrobiti gostiju i profitabilnosti hotela. Koncepcija sve etiri ugodnosti u svim dijelovima hotela, kao i kombinacija toplinsko-tehnike ugodnosti u samim hotelskim sobama dovela je do pristupa koji naglaava sklad izmeu oekivanja hotelskih gostiju i financijskih mogunosti hotela. U praksi, ugodnost topline predstavlja osjeaj ugode koji je rezultat zajednikih nastojanja arhitekta, inenjera konzultanata i izvoaa radova na klimatizaciji, grijanju i hlaenju. Ova se ugodnost moe postii koritenjem centralnog nadzorno-upravljakog sustava, u smislu ispunjavanja ambijentalnih zahtjeva, a to su temperatura, vlaga i brzina strujanja zraka. Na ugodnost topline takoer utjeu i aktivnosti gostiju u razliitim dijelovima hotela (fitness, noni klubovi i sl.), kao i nain na koji su odjeveni. Ugodnost mirisa je povezana s ugodnou topline gdje god je prisutna velika promjenljivost broja ljudi u prostoru, npr. u ugostiteljskim sadrajima u hotelu, dvoranama za sastanke, shopping centrima i sl. Ugodnost mirisa predstavlja uvjerenje gosta da e cijelo vrijeme udisati najkvalitetniji zrak. Dim i mirisi iz kuhinje mogu biti posebno neugodni. Tehnika ugodnost predstavlja lako i jednostavno rukovanje svom tehnikom opremom u hotelu, od termostata u hotelskoj sobi do operatorskog terminala na recepciji i u centru za nadzor i upravljanje. Ako je rukovanje sofisticiranom modernom opremom komplicirano, kako za tehniko osoblje tako i za goste (u njihovim sobama), dolazi do nezadovoljstva ljudi. Hotelijeri moraju imati trenutnu i jasnu predodbu o tome to se dogaa u
133

Levy, J., Oprema i procedure koje umanjuju hotelske trokove energije, Landis&Staefa, Zagreb, 2001., str. 1.

180

svakom dijelu hotela kako bi izbjegli mogue pritube. Ujedno, moraju rijeiti razne vidove upravljanja hotelom (sigurnost, komunikacije, ugodnost i nadzor soba), a poeljno je da to bude integrirani sustav. Moderni centralni nadzorno-upravljaki sustavi pruaju zadovoljavajue rjeenje za sve vrste postrojenja u hotelu. Ipak, upravljanje i nadzor soba ostaju najkritinija podruja. Dananji moderni podsustavi integriraju kontrolu pristupa u sobu, TV poruke, sobni alarm, tednju energije i regulaciju temperature u sobi. Takvi kompletni paketi nadzora drastino poveavaju razinu ugodnosti hotela i smanjuju trokove energije. Ekonomska ugodnost je zadovoljstvo (kako za hotelsku upravu tako i za goste), koje je posljedica osiguranih gore navedenih uvjeta: ugodnosti topline, mirisa i tehnike ugodnosti uz najmanji mogui troak. Znaajne promjene u izradi strojeva i opreme koja se koristi u svakodnevnom hotelskom poslovanju postavljaju i sve sloenije zahtjeve pred osoblje tehnike slube, a navedene znaajne promjene postavljaju sloenije zahtjeve i pred sustave odravanja iz sljedeih razloga: porast sloenosti tehnikih sustava koji postaju sve jednostavniji za koritenje a sve sloeniji za odravanje, primjena mikroprocesora u upravljanju, mjerenju, kontroli i regulaciji, primjena visokoautomatizirane, skupe proizvodne opreme iji svaki zastoj predstavlja znaajni troak, a nekada i nenadoknadiv gubitak (odlazak gostiju iz hotela radi nekvalitetne usluge), poveani zahtjevi za visokom pouzdanosti u radu, sigurnost za rukovatelje (goste) i sl., promjene u organizaciji poslovnih subjekata u hotelskoj industriji (horizontalna organizacija, autonomne grupe, izdvajanje funkcija odravanja kao usluge specijaliziranih poduzea), poveani zahtjevi za smanjenjem trokova rada proizvodne opreme u ivotnom vijeku proizvoda i dr. Svi ovi sloeni zahtjevi, postavili su pred odravanje potrebu istraivanja i razvoja novih pristupa odravanju ili racionalizaciji postojeih, a mogue ih je svrstati u sljedee skupine: razvoj novih strategija odravanja, razvoj metoda i tehnologija za kontrolu pouzdanosti, cjeloviti sustavni pristup odravanju, prognoza pogreaka i procjena ivotnog vijeka tehnikog sustava, upravljanje stanjem tehnikog sustava u realnom vremenu, dijagnostika, razvoj komponenti visoke pouzdanosti, primjena novih informacijskih tehnologija i baza znanja. S porastom znaaja odravanja, javljale su se nove metode i strategije, a ponekad su se na razliitim mjestima u svijetu javljale sline metode definirane i nazivane na razliite naine.134 Tako je odravanje hotela preraslo, iz zanatske djelatnosti preko specijaliziranog odravanja, u danas visoko racionaliziranu organizaciju odravanja (samoodravanje, ekspertni sustavi za odravanje, odravanje po stanju, pouzdanosti orijentirano odravanje, totalno produktivno odravanje itd.) sa zaposlenima u slubi odravanja ije je obrazovanje i kvalifikacijska struktura daleko iznad one koja je bila prije deset ili vie godina. Osnovni razlog zbog kojeg na odravanje hotela ima puno prigovora je nemar, neznanje i neorganiziranost. Strunost je problem koordinacije velikog raspona razliitih strunih znanja, koja bi trebalo objediniti za uspjeno voenje kompleksnih objekata kao to su hoteli. Taj se rad moe podijeliti na tri specifine grupe poslova, a to su: 1. odravanje graevinskog dijela objekta (zgrade, parkovi, plae, bazeni, sportski tereni itd.); 2. odravanje instalirane opreme u i izvan hotelskih objekata; 3. ienje objekta. Svaki od njih ima niz specifinosti, od potrebne dokumentacije, razliitih tehnologija odravanja, razliitih ciklusa preventivnog odravanja itd. Kako to uspjeno objediniti i njihovim radom osigurati vrhunsku uslugu hotelskom gostu? Da bi se to moglo, treba rei da se uspjeno voenje objekta sastoji iz tri osnovne djelatnosti koje se kontinuirano isprepliu, a to su: upravljanje objektom,
134

Moubray, I., Reliability Centred Maintenance, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, 1997. str. 423.

181

 koritenje objekta, odravanje objekta, a za svaku od njih potrebna je odreena koliina znanja. Kako uz postojea stei i ta specifina znanja? Jednostavno, permanentnom izobrazbom, kao to se to radi u razvijenim turistikim zemljama. Konano, odgovor na prethodno pitanje je: definirati ciljeve u svakom objektu (trajanje sezone, vrste gostiju, njihove elje, kategorija objekta itd.), nakon toga putove s kojim e se to ostvariti (niz aktivnosti koje treba uraditi da se postigne cilj, kao npr: izobrazba djelatnika, nabava rashladnih ureaja, centralno grijanje objekta rad tijekom cijele godine itd.), resurse koji su potrebni za svaku aktivnost (financijska sredstva, konzultanti, struni djelatnici itd.) i konano dobra koordinacija izmeu timova koji zajedniki omoguuju koritenje, upravljanje i odravanje objekata. Znaaj odravanja u procesu eksploatacije hotelskih objekata, bez obzira na kvalitetnu izgradnju i opremanje je velik, ukoliko se eli ponuditi gostu uvijek ispravne i pouzdane prostore i opremu. Suvremeni objekti i oprema postaju sve kompleksniji i trae za vrijeme eksploatacije kontinuiranu brigu odravatelja razliitih profila i specijalnosti. Djelatnost odravanja bila je u poetku orijentirana na korektivne zahvate (popravci nastalih kvarova), da bi danas dugorono gledano zbog velikih gubitaka (visoki trokovi u sluaju male raspoloivosti objekta, nezadovoljan gost, otkazivanje niza aranmana nezadovoljne agencije) preteno bila usmjerena na razne oblike preventivnog zahvata. Sve to radi se zbog smanjenja vjerojatnosti pojave neispravnosti (pogotovo kod objekata visoke kategorije) i radi produenja ivotnog vijeka objekta i opreme. U ukupnom ivotnom vijeku objekta ili opreme, mogue je uoiti tri tipina perioda: 1. period uhodavanja (kada se pojavljuje velik broj kvarova koji se dijele na kvarove uhodavanja i sluajne kvarove), 2. period normalne eksploatacije (najdui period u ivotnom vijeku objekta i instalirane opreme) i 3. period vremenskih kvarova (ijim poetkom poinje rasti uestalost kvarova, a s tim se poveavaju i trokovi odravanja tj. eksploatacije takvih objekata i opreme). Na temelju opisanog, dade se uoiti da se djelatnost odravanja u uem smislu sastoji od preventivnih i korektivnih zahvata na objektima i opremi, kako bi se smanjio broj kvarova, poveala raspoloivost i produljio vijek opreme. Osoblje hotela zadueno za odravanje hotela (zaposleni u slubi odravanja) esto nemaju utjecaja na donoenje odluke o nabavi odnosno izgradnji. Meutim, za sve probleme koji se dogaaju tokom eksploatacije esto se optuuje osoblje odravanja, premda su im na raspolaganju mnogo loija rjeenja objekata i opreme od onih koja bi omoguila veu raspoloivost i pouzdanost. Naravno, kod toga treba uzeti u obzir da podatak o eksploatabilnosti pojedinih objekata i opreme do sada nisu ni postojali, zbog nedostatka dokumentacije odravanja, loeg praenja stanja opreme i objekata, nepoznavanja trokova eksploatacije po pojedinom objektu ili opremi, nestrunosti radnika itd. S obzirom da oprema u hotelu obuhvaa razliite skupine opreme:135 1. strojarska (plinske instalacije, ventilacijska oprema, kotlovi i oprema centralnog i solarnog grijanja, disel agregati, vodovodne instalacije, pumpe), 2. elektro (informatika oprema, interna televizija, elektro instalacije), 3. graevinska (zgrade, krovovi, infrastrukturni vodovi, dimnjaci, okoli), potreban je poseban pristup u izboru strategije odravanja za pojedine skupine opreme. Meutim, za svaku od izabranih strategija neophodna je informatika podrka za djelotvoran rad slube odravanja.

135

Majdandi, N., ari, T., Primjena informacijskog sustava odravanja MIMS u hotelsko-ugostiteljskim objektima, u knjizi radova VI. znanstveno-strunog skupa Odravanje hotelsko-ugostiteljskih objekata, DOS Drutvo odravatelja sredstava rada Split, Split, 1999., str. 55.

182

7.2. FAZE UVOENJA INFORMACIJSKOG SUSTAVA ODRAVANJA HOTELA

Kod postavljanja racionalnog i suvremenog sustava odravanja objekta i opreme s organizacijskog i tehnolokog stanovita, u svakom objektu, bez obzira tko s njim upravlja, moe se ugraditi informacijski sustav koji osigurava sve povratne informacije i omoguava ocjenjivanje eksploatabilnosti svakog objekta. Takve informacije posluit e investitoru kao prirunik za donoenje niza odluka pri ulasku u novu investiciju, kao npr: oblik objekta, vrsta kvara, optimalni zavrni elementi u odnosu na program u svakom prostoru objekta, vrsta opreme, proizvoa itd. Ovakvim nainom upravljanja postojeim objektima (definirani programi, planiranje i praenje koritenja, planiranje i praenje odravanja, planiranje i praenje trokova) dolazi se do podataka koji omoguavaju tono definiranje parametra kod odluivanja o potrebi za odreenim objektom, definiranja elemenata za njegovo projektiranje, definiranje potrebne instalirane opreme itd. Projektanti daju rjeenja, ali ih korisnik (investitor) ocjenjuje i zahtjeva potivanje parametara koji su se do sada u eksploataciji pokazali dobrim, odnosno odbacuje one koji su prouzrokovali smanjenje raspoloivosti, visoke trokove odravanja itd. Informacije o odravanju znaajan su element u svim fazama od projektiranja do izgradnje, opremanja i pripreme za eksploataciju. Cjeloviti informacijski sustav odravanja hotela mogue je implementirati kroz slijedee faze (prikaz br.67): 1. faza: priprema osnovnih podataka analiza i dopuna ifarskog sustava, organiziranje i priprema zajednikih podataka (organizacijska struktura, kadrovi, kapacitet, partneri), organiziranje i priprema tehnikih podataka, utvrivanje i dopuna podataka o rezervnim dijelovima i komponentama. 2. faza: priprema tehnolokih podataka prijenos podataka iz osnovnih sredstava i pripadni inventurni brojevi za svu opremu, dopuna osnovnim tehnikim podacima iz raspoloive tehnike dokumentacije, unos hijerarhijske strukture do raspoloivih podataka. 3. faza: priprema radne dokumentacije poslovi na analizi postojeih dokumenata, opis rada s dokumentom, nain nastajanja dokumenta, hodogram toka. 4. faza: organiziranje praenja kvarova i popravaka pokazatelji uinkovitosti rada opreme, funkcije korektivnog odravanja, trokovi korektivnog odravanja, podloga za izbor strategije odravanja. Informacijski sustav odravanja hotela treba biti uraen modularno, tako da se moe koristiti za razliite strategije odravanja, razine organizacije odravanja i tipove organizacije (centralizirano, decentralizirano, povjereno specijaliziranim poduzeima). Sustav ostavlja mogunost uvoenja funkcije odravanja modularno uzimajui u obzir i financijske, organizacijske ili kadrovske mogunosti korisnika poev s informatizacijom skladita, pa do uvoenja podsustava odravanja po stanju. Pri tome, moduli informacijskog sustava odravanja hotela mogu biti: 1. podaci o strojevima i opremi, 2. preventivno odravanje, 3. kontrolni pregledi, 4. tekue odravanje, 183

5. trokovi odravanja. Modul podaci o strojevima i opremi sadri podatke i programe kojima se definira oprema za odravanje (osnovni tehniki podaci, mjesto ugradnje, evidencija zamjene, hijerarhijska struktura opreme i pripadajuih rezervnih dijelova, prizvoai rezervnih dijelova). U modulu preventivno odravanje nalaze se programi i podaci koji omoguuju organiziranje i praenje preventivnog odravanja (mjesta preventivnog odravanja, tehnoloke operacije preventivnog odravanja, potrebni radnici i vrijeme za preventivno odravanje, potrebni materijali i alati, plan i stanje izvrenja plana preventivnog odravanja). Modul kontrolni pregledi organizira podatke i sadri programe koji omoguuju organiziranje i praenje kontrolnih pregleda (opis kontrolnih pregleda, uvjeti za obavljanje kontrolnih pregleda, plan i stanje izvrenja plana kontrolnih pregleda). U modulu tekue odravanje nalaze se programi i podaci kojima se evidentiraju svi kvarovi i oteenja na opremi. Na temelju ovih podataka o povijesti rada komponenti i strojeva, dobivaju se podaci o pouzdanosti rada opreme. Sadri grupe podataka i prijava kvara i oteenja, izdavanje radnih naloga za popravke, izvjee o obavljenim radovima, utroeni materijal i rezervni dijelovi i komponente i utroena vremena po radnom nalogu. Prikaz br.67: Faze uvoenja informacijskog sustava odravanja hotela

1. FAZA: PRIPREMA OSNOVNIH PODATAKA

analiza i dopuna ifarskog sustava organiziranje i priprema zajednikih podataka (organizacijska struktura, kadrovi, kapacitet, partneri) organiziranje i priprema tehnikih podataka utvrivanje i dopuna podataka o rezervnim dijelovima i komponentama

2. FAZA: PRIPREMA TEHNOLOKIH PODATAKA

prijenos podataka iz osnovnih sredstava i pripadni inventurni brojevi za svu opremu dopuna osnovnim tehnikim podacima iz kartona opreme i raspoloive tehnike dokumentacije unos hijerarhijske strukture do raspoloivih podataka

3. FAZA: PRIPREMA RADNE DOKUMENTACIJE

poslovi na analizi postojeih dokumenata opis rada s dokumentom nain nastajanja dokumenta hodogram toka

4. FAZA: ORGANIZIRANJE PRAENJA KVAROVA I POPRAVAKA

pokazatelji uinkovitosti rada opreme funkcije korektivnog odravanja trokovi korektivnog odravanja podloga za izbor strategije odravanja

Modul trokovi odravanja sadri podatke i programe kojima se prate svi trokovi odravanja (rada, materijala i rezervnih dijelova) po vrstama odravanja (preventivno, kontrolni pregledi, tekue odravanje i planski popravci). Prema tome, efikasna sluba odravanja tedi fondove organizacije, uvruje organizaciju, omoguava zaradu, vie plae, veu sigrunost i stvara mogunost unapreenja

184

zaposlenih. Taj segment takoer je vaan kao uvar vrijednosti uloenog kapitala odnosno vlasnitva.136

7.3. ZADACI INFORMACIJSKOG SUSTAVA ODRAVANJA HOTELA

Pod funkcijom odravanja podrazumijevaju se poslovi i aktivnosti koje se poduzimaju da bi se osigurala ispravnost odnosno funkcionalna uporabljivost sredstava za rad. Pojam sredstava za rad ukljuuje strojeve, ureaje, instalacije, alata, pa i zgrade, te ostalu infrastrukturnu opremu proizvodnog sustava. Zaposleni u slubi odravanja trebaju posvetiti posebnu panju to boljem odravanju osnovnih (proizvodnih sredstava), da bi mogla ostvariti planiranu aktivnost, odnosno da bi se kvalitetno mogao izvriti proizvodno-usluni proces u hotelu. Informacijski sustav odravanja hotela treba omoguiti da se pod kontrolu stavi odravanje proizvodne opreme (strojevi, ureaji, alati) putem: sastavljanja i evidentiranja podataka o sredstvima i tehnologiji odravanja, izrade i praenja planova odravanja, upravljanja zalihama rezervnih dijelova, komponenata, alata pomonih materijala i sredstava, praenje kvarova, upravljanja poslovima odravanja, upravljanja trokovima odravanja. Osim toga, sustav treba osoblju, koje je odgovorno ili prati odravanje omoguiti uvid u: planove odravanja (preventivni pregledi i zamjena dijelova, podeavanje, ienje, zatita i sl.), planove potrebne radne snage po strukturi i broju, planove i stanje rezervnih dijelova, komponenata, alata, pribora, osnovnog i potronog materijala, pouzdanost strojeva i komponenti, mjesta koritenja rezervnih dijelova. Kvalitetnim odravanjem hotela, za koje informacijski sustav daje programsku podrku, postie se ostvarenje slijedeih poboljanja u cjelokupnom hotelskom poslovanju: planskim i preventivnim odravanjem produuje se vrijeme uporabljivosti sredstava i smanjuje se broj kvarova i zastoja, optimalnim koritenjem resursa poveava se produktivnost, skrauje vrijeme trajanja operacija odravanja i smanjuju se trokovi odravanja, posjedovanjem valjanih informacija ostvaruje se bolje planiranje i upravljanje odravanjem, upravljanjem zalihama i planskom izradom rezervnih dijelova osigurava se optimalna koliina rezervnih dijelova, potrebnog pribora i materijala za potrebe odravanja. Informacijski sustav odravanja hotela mora rijeiti sljedee zadatke: definiranje osnovnih i tehnikih podataka o svakom stroju po proizvoau, datumu ugradnje i pripadajuim elementima definiranim kao rezervni dijelovi i komponente, definiranje pozicije svakog elementa u tehnolokom procesu, planiranje i praenje dnevnih, tjednih i periodinih pregleda strojeva, planiranje i praenje trokova pregleda strojeva, planiranje i praenje mjerenja i ispitivanja strojeva, praenje prijava kvarova, provjera stanja komponenti na skladitu, evidentiranje obavljenih radova i putanja u eksploataciju, izrada inicijalnog plana planskih popravaka, praenje tekueg odravanja, dobivanje ukupnih trokova odravanja.
136

Vejvoda, M., Odravanje ugostiteljskih objekata, asopis Hotel&Restaurant Magazin, Zagreb, 1996., str. 42.

185

7.4. CENTRALNI NADZORNO-UPRAVLJAKI SUSTAV

Rekonstrukcije postojeih hotela postale su uestale, jer je periodina renovacija hotela veoma vana za njegovu konkurentnost. Menadment hotela mora sve vie obraati panju na razinu tehnike opremljenosti hotela, jer se smatra da je, u prosjeku, sedam godina nakon otvaranja potpuno novog hotela potrebno izvriti modernizaciju i renovaciju. Prilikom rekonstrukcije hotela, ciljevi hotelskog menadmenta mogu se saeti u slijedeem: ponuditi poboljane klimatske uvjete u zatvorenim prostorima kako bi omoguio svojim gostima ugodan ambijent obzirom na temperaturu, relativnu vlagu i miris; unaprijediti postojea tehnika rjeenja (poboljati tehniku ugodnost); sniziti trokove energije (poboljati ekonomsku ugodnost); poboljati odravanje opreme (poboljati tehniku ugodnost); jednostavan sustav upravljanja opremom i ureajima (user friendly). Pri tome bi hotelski menadment trebao izbjegavati komplicirane sustave za svoje tehniko osoblje iz sljedeih razloga: kako bi njegovo tehniko osoblje bilo ponosno na svoju modernu tehnologiju i time motivirano za poduzimanje svakodnevnih mjera za utedu energije (dokazano je da hoteli u prosjeku gube 20-30% ukupne potronje energije i vode); treba iskoristiti sva postojea rjeenja za buduu nadgradnju sustava upravljanja; ne treba sustav upravljanja koji e zastarjeti za samo nekoliko godina, jer je cilj menadmenta kapitalizirati poetnu investiciju; smanjiti trokove poslovanja drastinim smanjivanjem trokova energije. S aspekta kvalitetnog odravanja hotela, menadment hotela i odgovorni djelatnici slube odravanja naroitu panju obraaju na sljedea tehnika pitanja: individualna ugodnost sobe, tednja energije (boravi li gost u sobi ili ne), komunikacije (poruke), kontrola pristupa sobama, sigurnost (vatra, protuprovala), osvjetljenje, nadzor dizala (bez ekanja), kvaliteta zraka u zatvorenim prostorima, zahtjevana ventilacija, otkrivanje poplava. Centralni nadzorno-upravljaki sustav (prikaz br.68) pri tome moe ponuditi slijedee mogunosti: automatsku kontrolu temperature, vlage, pritiska, kvalitete zraka, brzine strujanja, grafiki prikaz postrojenja i podsustava, dinamiki prikaz vrijednosti u realnom vremenu, izvjetavanje/prikaz alarma, praenje trendova, praenje potronje energije, automatsko izvjetavanje, raspodjela tereta, nadzor vrnih optereenja, normalni/alarmni nain rada, daljinska kontrola preko modema.

186

Prikaz br.68: Upravljaki informacijski sustav za odravanje hotela (MIMS - Management Information Maintenance System)

BAZNI MODUL
PREVENTIVNO ODRAVANJE TEHNIKI PODACI O OPREMI KONTROLNI PREGLEDI PLANIRANJE I PRAENJE POSLOVA ODRAVANJA PRAENJE POTRONJE ENERGENATA ODRAVANJE PO STANJU IZVJEA PRAENJE VOZILA KOREKTIVNO ODRAVANJE

NABAVA I ZALIHE REZERVNIH DIJELOVA I MATERIJALA

PRIKUPLJANJE PODATAKA
Mjerenja i prikupljanja podataka o stanju Vraanje izmjerenih podataka u sustav

STATISTIKA

187

U prikazu br.69 vidljivo je tehniko upravljanje hotelom. Prikaz br.69: Pregled modernog tehnikog upravljanja hotelom
RECEPCIJA
CENTRALNI NADZORNO-UPRAVLJAKI SUSTAV

Centralna digitalna kontrola

PODSUSTAVI

Jedinica za kontrolu soba Ostali podsustavi

rashladni strojevi, kotlovi

elektrina brojila, kalorimetri i sl.

vatrodojava i protuprovalna centrala

rasvjeta

Ukoliko se paljivo analiziraju dosadanja iskustva u programiranju, izgradnji i odravanju hotelskih objekata, dolazi se do zakljuka da su najmanje problema i potekoa imale one kue koje su bile stvarni nositelji investicija (od projektnog do investicijskog programa, odabira opreme, ureaja i inventara).137 Odravanje hotela u pravilu se moe podijeliti na investicijsko i tekue odravanje (u koje spada i obvezno - zakonsko odravanje), dok su tipovi odravanja: 1. centralizirano, 2. decentralizirano, 3. povjereno specijaliziranim poduzeima. Pri kreiranju svake usluge u hotelu javljaju se odreeni trokovi koji su rezultat utroka materijala i drugih faktora proizvodnog procesa, kao to su: radna snaga, alat, energija, troenje osnovnih sredstava itd. Svaka aktivnost koju treba izvriti za ostvarenje odreenog prihoda u pravilu za sobom povlai odreene trokove. Trokovi su, dakle, redovita pojava u poslovanju svakog poslovnog sustava. Neispravno je trokovima poslovanja davati negativnu konotaciju, jer oni po sebi nisu negativna pojava. Trokovi su sredite ekonomije, i u svim udbenicima ekonomije zauzimaju sredinje mjesto. To je zbog toga to je pojam ekonomije usko vezan za uspjenost poslovanja poduzea koja je ovisna o trokovima. Moe se zakljuiti da se sve ekonomske odluke temelje na trokovima, pa se upravljanju trokovima treba posvetiti posebna panja. Odnosno, nije mogue voditi poduzee, a izbjei trokove. U sluaju odravanja, nasuprot trokova javlja se kao korist dui vijek trajanja uporabe, kao i smanjen opseg gubitaka radi izostanka proizvodnje zbog otkaza. Zato opseg ulaganja u odravanje treba dovesti u korelaciju s koriu koja proizlazi iz due i sigurnije uporabe tehnikih sustava. Koliko je vano da sustav odravanja omogui tehnikom sustavu maksimalnu pouzdanost, takoer je vano minimizirati trokove odravanja. Ukoliko se tei da se iz proizvodno-uslunog procesa dobije to vie proizvoda i usluga, moe se dogoditi da trokovi odravanja znatno utjeu na smanjenje te dobiti.
137

Jagii, ., Odravanje hotela, u knjizi skupine autora Organizacija rada u hotelu, (red. Radii, F.), Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1994., str. 212.

188

Iz iskustva je poznato da se ne moe tono govoriti o optimalnoj toki trokova odravanja i zastoja. Obino se oekuje da e sustav na poetku i veim dijelom svoga vijeka imati niske trokove odravanja i da e tek pri njegovom kraju trokovi osjetnije porasti. Takav porast trokova odravanja bi u stvari i trebalo oekivati, ako bi na sustavima dolazilo samo do onih oteenja s kojima je proizvoa prilikom konstruiranja i raunao. Ako je sustav dobro konstruiran, tada je svaki pojedini dio tako dimenzioniran da moe otkazati tek poto proe vijek trajanja cijelog sustava. Dakle, pod trokovima odravanja treba smatrati samo one poslove i trokove koji podravaju poetne nazivne karakteristike proizvodnog sustava. Trokovi odravanja nisu trokovi proizvodnog sustava radi vrenja prepravka, rekonstrukcija i sl. To su trokovi koje se svrstava u poveanje nabavne vrijednosti.

7.5. ODRAVANJE HOTELA U SUSTAVU USALI

Informatizacija internog obrauna u hotelu omoguava izvjeivanje prema standardima metode USALI, koja uvjetuje definiranje inputa, sadraja i outputa internog obrauna svakog segmenta djelatnosti ili zemljopisnog segmenta, a u okviru odredbi MRS-a 14.138 Primjena ove metode za svaki hotel znai prihvaanje jedinstvenog naina u klasifikaciji, organizaciji i prezentaciji podataka o prihodima, trokovima, imovini, obvezama i kapitalu. Sredinji dio metode USALI ine standardizirani oblici internih izvjetaja (predviena mogua 32 izvjetaja), temeljem kojih se podataka mogu sastaviti kvalitetni izvjetaji i za eksterne korisnike predvieni vaeim propisima zemlje139. Dakle, primarni interes metode USALI nisu temeljni, ve 32 pojedinana interna izvjetaja za koje je propisana shema, te nain obuhvaanja i obrade podataka koji ine njihov sadraj. Jedan od tih izvjetaja je i izvjetaj pod brojem 21 investicijsko i tekue odravanje (Property Operation and Maintenance) navedeno u prikazu br. 70. Prihvaanjem metode USALI osigurava se usporedba rezultata sa irim i uim okruenjem i ocjena situacije u odnosu na konkurenciju i prosjek nacionalne i svjetske hotelske industrije. Da bi se svi podaci u internom obraunu mogli obuhvatiti po metodi USALI potrebno je : 1. informatiki i sadrajno postaviti interni kontni plan, 2. donijeti raunovodstvene politike, 3. uvesti obraun po djelominim trokovima. U sastavljanju ovih izvjetaja vodi se rauna o maksimumu korisnih informacija koje se mogu pruiti hotelskom menadmentu, pri emu treba zadovoljiti naela odgovornosti, kontrolabilnosti i zaraunjivosti.140 Moe se zakljuiti da su upravljanje hotelom i zadovoljni gosti parametri koji u mnogome ovise o profesionalizmu glavnog menadera i tehnikih sposobnosti njegovog glavnog inenjera i tehnikog osoblja. Ove kvalitete, poboljane sa sustavnom provedbom koncepta etiri ugodnosti kroz prihvatljiv i jednostavan centralni nadzorno-upravljaki sustav kombiniran sa adekvatno odabranim komponentama informacijskog sustava, garantiraju najvii stupanj zadovoljstva kako za gosta, tako i za uposlenike i menadment hotela.

138

MRS 14 (Meunarodni raunovodstveni standard 14) je raunovodstveni standard kojim se regulira nain i uvjeti izvjeivanje po segmentima djelatnosti i zemljopisnim segmentima kao djelovima poduzea za sve grane djelatnosti, pa metoda USALI predstavlja njegovu daljnju razradu i prilagodbu specifinim potrebama poslovanja u hotelijerstvu. 139 U Hrvatskoj je to Zakon o raunovodstvu , N.N. br. 90/92. 140 Fay, C. T.; Rhoads, R.C.; Rosenblatt,R.L., Managerial Accounting for the Hospitality service Industries, WM.C.Brown Company Publishers, Dubuque, Iowa, 1981. str. 59

189

Prikaz br. 70: Izvjee 21 USALI investicijsko i tekue odravanje

TROKOVI

TROKOVI PLAA I NAKNADA (ne ulaze naknade prema ugovoru o djelu) plae i naknade za redoviti rad plae i naknade za prekovremeni nad naknade za godinji odmor, bolovanje, praznike... stimulativni dio plae otpremnine nagrade a) UKUPNO TROKOVI RADA I KADROVA ulazi u Zbirni obraun OSTALI TROKOVI zalihe graevinskog materijala (trokove materijala koritenog za popravke i odravanje zgrada unutarnje i vanjsko) usluge po ugovoru zavjese i tekstil (porubljivanje, krpanje i ostali trokovi popravka zavjesa i tekstila) elektrina i mehanika oprema (odravanje opreme koja se ne moe dodijeliti niti jednom odjeljenju posebno) dizala (troak materijala i rada na odravanju i popravku dizala) tehnike zalihe ( zalihe namijenjene odravanju i zalihe kemikalija utroene za odravanje) podne obloge (materijal utroen za popravak podova u sobama gostiju i na hodnicima, te u blagovaonicama i zajednikim prostorijama) namjetaj (troak tkanina npr. za fotelje, konca, drva i ureenja starog pokustva, metalnih djelova, stakla koritenog za popravak namjetaja, ukljuujui krevete, stolove, kuhinjske ormarie, stolice) zemlja i krajolik (trokovi odravanja okolia) ureaji za grijanje, hlaenje i klima (trokovi odravanja ovih ureaja) kuhinjska oprema (trokovi odravanja i popravaka opreme u kuhinjama) oprema u praonici (trokovi odravanja i popravaka opreme u praonici) zatita na radu (trokovi stalnih naknada za inspekcijske poslove, certifikacijski listovi i dozvole, materijali i odravanje sustava za zatitu od poara, detektori dima, prekidai za zatvaranje i dovod...) arulje (trokovi zamjene arulja) brave i kljuevi (trokovi odravanja ulaznih vrata soba za goste, alarm sustava, sefova, sigurnosnih sustava u sobama...) operativne zalihe bojanje i ukraavanje otklanjanje smea (trokovi odvoza smea i koritenja pei za spaljivanje smea) bazen (trokovi odravanja i popravaka bazena ako nema poseban izvjetaj za odjeljenje bazena) telekomunikacije trening uniforme odravanje vozila ostalo Ukupni ostali trokovi
UKUPNI TROKOVI INVESTICIJSKOG I TEKUEG ODRAVANJA

OSTALI TROKOVI KADROVA veza izvjee 29 porezi i doprinosi na plae trokovi osiguranja koji se isplauju iz plaa ostali tokovi naknada zaposlenih izdvajanja za mirovine trokovi toplog obroka zaposlenih (veza Izvjee 30)

190

Pitanja za provjeru znanja i raspravu

1. Koje se ugodnosti za gosta moraju osigurati u hotelu? 2. Koji se zahtjevi postavljaju pred sustave odravanja hotela i u koje skupine ih je mogue svrstati? 3. Od kojih se djelatnosti sastoji uspjeno voenje hotelskog objekta? 4. Koja su tipini periodi u ivotnom vijeku hotelskog objekta ili opreme koja je u njemu ugraena? 5. Koje su skupine ugraene opreme u hotelu? 6. Koje su faze uvoenja informacijskog sustava za odravanje hotela? 7. Koji su moduli informacijskog sustava za odravanje hotela? 8. Koji se poslovi i aktivnosti podrazumijevaju pod odravanjem hotela? 9. Koja su poboljanja u hotelskom poslovanju mogua kvalitetnim odravanjem hotela? 10. Koji su zadaci informacijskog sustava za odravanje hotela? 11. Koje su mogunosti centralnog nadzorno-upravljakog sustava za odravanje 12. hotela? 13. Koji su tipovi odravanja uobiajeni u hotelijerstvu? 14. to se smatra pod trokovima odravanja? 15. Koje je preduvjete potrebno ispuniti da bi se podaci o internom obraunu odravanja hotela mogli obuhvatiti po metodi USALI?

191

8. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I PREUSTROJ POSLOVNIH PROCESA U HOTELIJERSTVU

U ovom, posljednjem poglavlju prvoga dijela knjige, razmatra se problematika preustroja poslovnih procesa, kao suvremenog koncepta organizacijskog i menaderskog restrukturiranja poslovanja. Osim elemenata koji determiniraju preustroj poslovnih procea, vrlo detaljno se razmatraju principi, naela i polazita tog koncepta, uz navoenje sudionika i njihovih dunosti pri preoblikovanju poslovnih procesa. Posebno su naglaene mogue organizacijske implikacije kao i mogue pogreke prilikom izvoenja preustroja poslovnih procesa. Dakako da je nemogue izvriti kvalitativni preustroj poslovnih procesa bez primjene informacijske tehnologije. To je razlog da se na kraju poglavlja posebno obrauje i tema utjecaja informacijske tehnologije na organizacijsku kulturu kao odrednicu koja e u budunosti imati odluujuu ulogu u odluci gdje e se gosti odluivati za svoj boravak.

8.1. ELEMENTI TURISTIKOG OKRUJA KOJI POTENCIRAJU PREUSTROJ POSLOVNIH PROCESA

Nastajanjem novog svjetskog poretka u politici, promjenama u socijalnom okruju i gospodarstvu, dolazi i do temeljitih promjena u tvrtkama, pa tako i u hotelijerskim, koje u cijelom svijetu reorganiziraju i restrukturiraju svoje organizacijske strukture, menaderske strukture, ljudske potencijale i tehnologiju. Njihova ulaznica za 21. stoljee su fleksibilne organizacijske strukture, otvorene prema utjecajima iz okruja i osposobljene da permanentnim uenjem i kreativnom primjenom novog znanja s jedne strane, te vlastitim utjecajem na poslovno i socijalno okruje s druge strane, poveavaju svoju konkurentsku sposobnost na domaem i inozemnom turistikom tritu. Prije ili kasnije, eljeli hotelijeri to ili ne, svi e na turistikom tritu biti suoeni sa svjetskom konkurencijom i to u njenom najeem obliku. Organizacije, a s njima i menaderi, nai e se u sloenom dinamikom okruju gdje e biti presudna njihova sposobnost razumijevanja i prihvaanja promjena. Kljune elemente trinog okruja, M. Hammer i J. Champy141 pronalaze u potroaima, konkurenciji i promjenama, a na engleskom taj koncept glasi three C odnosno, tri C (Customers, Competition and Change). Ishodite svih poslovnih aktivnosti hotelijera su gosti. Uspjenost hotelske tvrtke upravo je proporcionalna stupnju zadovoljstva njihovih gostiju. Reinenjering poslovnih procesa mijenja ulogu gosta kao onog ije potrebe definiraju osnovne poslovne procese i strategiju tvrtke. Taj moderni poslovni koncept mijenja i organizacijsku kulturu hotelskih tvrtki. Osnovne dimenzije nove organizacijske kulture, vrijednosti i pravila ponaanja koja namee i organizacijama i pojedincima,142 a koja mogu biti i koristan naputak za nune promjene u hrvatskom hotelijerstvu su: poslovni uspjeh je uvijek povezan, na neki nain, s prodajom (usluga),
141

142

Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993., str. 17. Skupina autora, (red. Kapusti, S.), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991., str. 220.

192

brzo reagiranje na potrebe gostiju/potroaa, gost je uvijek u pravu, stalno kontaktirnje s gostima, ukljuivanje gostiju u sve aspekte poslovanja, provjeravanje svih ideja na gostima i dr. Koliko je konkurencija opasna i neugodna sa aspekta hotelijera, toliko je korisna i poeljna za opu razinu kvalitete usluga. Pritisak konkurencije i pootrena pravila konkurentske borbe prisiljava hotelijere da neprestano preispituju, analiziraju i unapreuju svoje poslovne procese. Pri tome trokovi poslovanja izravno utjeu na cijenu usluga. Neki hotelijeri ne vode dovoljno rauna o trokovima, dok drugi koriste zastarjele metode njihova praenja koje su vezane samo za funkcionalne cjeline tvrtke. Procesno orijentirane tvrtke trebale bi pratiti trokove na bazi aktivnosti ili centra odgovornosti,143 jer samo tako mogu kvalitetno procijeniti uspjenost pojedinog projekta ili organizacijske jedinice, a ne samo cjelokupne organizacije. Hrvatsko hotelijerstvo je izloeno velikim promjenama u poslovnom okruju koje prisiljava njegov menadment da promisli svoj poloaj i dosadanje strategije i prilagodi ih tim promjenama. Promjene imaju globalni karakter i uvjetovane su demografskim, politikim, tehnolokim razvojem, promjenama sustava vrijednosti i ivotnih stilova stanovnitva. Sve se to zbiva u situaciji jaanja turistike konkurencije globalnih razmjera. Nunost radikalnih promjena u hotelijerstvu, proizlazi iz injenice da organizacijske strukture hotelskih tvrtki, koje su se odrale u relativno stabilnom trinom okruju kroz mnoge godine, ne mogu biti uspjene u obavljanju svojih zadataka danas, kad gosti od ponude trae visoku fleksibilnost144 i brzu sposobnost reagiranja. Promjene same po sebi nisu nita novo. Ipak, promjene koje donosi preustroj poslovnih procesa su drukije, radikalnije, jer one mijenjaju: menadersku strukturu i organizacijski model, sustave poslovanja i poslovne procese, performanse na individualnoj i timskoj razini, viziju, misiju, ciljeve i temeljne vrijednosti. S druge strane, preustroj poslovnih procesa u hotelijerstvu postavlja gosta u sredite interesa, uspostavlja nove uloge i odgovornosti u novim procesima, kreira drugaija radna mjesta, uspostavlja hijerarhiju s manje razina, donosi drastina poboljanja u performansama hotelskih tvrtki na tritu. Prikazani su temeljni elementi turistikog okruja koji potenciraju koncept poslovnog reinenjeringa. Ipak, njegova bit je u temeljitoj, korjenitoj i drastinoj promjeni poslovnih procesa i organizacijske strukture. Meutim, upravo ti elementi okruja prisiljavaju hotelijerske tvrtke na unutarnje promjene145 o emu moraju voditi rauna i hrvatski hotelijeri prilikom poslovanja na meunarodnom turistikom tritu.

8.2. POJAM I DEFINICIJA PREUSTROJA POSLOVNIH PROCESA

Okruje, strategija i misija hotela, opa razina organizacijske kulture, kapacitet menadmenta i izvrnog osoblja, vani su elementi za postizavanje ciljeva hotelskog poslovanja. Mnogi se hotelijeri u dananje vrijeme bave temeljnim poslovnim pitanjima: 1. Kako poveati djelotvornost poslovanja, a u isto vrijeme smanjiti trokove? 2. Kako poveati udio na turistikom tritu?

143 144

145

Belak, V., Profitni centri i interna ekonomija poduzea, RRIF, Zagreb, 1994., str. 85. Nebel, C.E., Rutherford, D., Schafter, J.D., Reengineering the Hotel Organization, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 35, No. 5, October, 1994., str. 91. Kovai, M., prikaz knjige Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation (A Manifesto for Business Revolution), Hrvatsko gospodarstvo, br. 79, HGK, Zagreb, 1996., str. 51.

193

3. Kako uspostaviti modernu poslovnu organizaciju sposobnu za ravnopravnu trinu utakmicu? U zavisnosti od trenutanih spoznaja, odgovor na navedena pitanja razliit je - od fokusiranja samo na organizacijsku strukturu hotela do naglaska na ponaanje ljudi, odnosno njihovu ulogu u proizvodno-uslunom procesu. Meu najee isticanim uzrocima loih poslovnih rezultata koji se u dananje vrijeme postiu, mogu se navesti sljedei: 1. nepostojanje povezujuih poslovnih procesa, 2. niska razina poslovne i organizacijske kulture, 3. nedostatak potrebnih znanja i vjetina menadmenta. Danas se svi slau da se hotelijerstvo nalazi u fazi velikih promjena. U tom prijelazu radikalno e se promijeniti organizacija rada i organizacijska struktura hotela, dominantno radi znaajnih tehnolokih promjena. Neke od karakteristika dananjeg modernog hotelijerstva su: 1. dostupnost informacijama na svjetskoj razini, 2. globalna, a ne samo lokalna konkurencija, 3. veoma zahtjevni i manje lojalni gosti/potroai, 4. konkurentska tehnoloka prednost je kratkorona. S druge strane, neke od karakteristika veine hotelskih organizacija su: 1. funkcionalna organizacijska struktura, 2. hijerarhijski sustav rukovoenja, 3. strogo centralizirani informacijski sustav, 4. autokratski stil voenja, kao nasljeena osobina dananjih menadera. Koncept kojim se pokuava odgovoriti na poslovne zahtjeve sadanjeg vremena naziva se preustroj poslovnih procesa (Business Process Reengineering BPR). Michael Hammer,146 tvorac pojma BPR definira ga kao sutinsku promjenu miljenja, radikalni redizajn poslovnog procesa, organizacijske strukture sustava upravljanja, vrijednosti i vjerovanja - da bi se postigla dramatina unapreenje u kritinim mjerama performanci (cijena, kvaliteta, kapital, usluga, brzina). Michael Hammer definira i pravila BPR-a: 1. Organizacija se temelji na cjelovitim poslovnim procesima, a ne na rascjepkanim zadacima. 2. Procesima moraju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa. 3. Prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati one osobe koje te informacije stvaraju (on-line). 4. Geografski disperzirane resurse potrebno je promatrati centralizirano. 5. Povezivanje paralelnih aktivnosti i njihova koordinacija. 6. Kontrola kvalitete mora biti sastavni dio procesa, nikako eksterni proces. 7. Podaci se u informacijski sustav unose samo jednom, i to na svom izvoru. BPR je sustavni pristup radikalnom unapreenju temeljnih poslovnih procesa. To je koncepcija koja zaokruuje poslovne procese, podiui odgovornost pojedinca i tima sa specifine funkcije na cjelokupni proces. U prvom redu, obuhvaa nekoliko temeljni poslovnih procesa, po potrebi ih redizajnira, odbacuje ili uvodi nove. Ti su procesi oni koji stvaraju vrijednost i konkurentsku prednost. BPR postavlja kupca u sredite interesa, postavlja nove uloge i odgovornosti, kreira drukija radna mjesta, uspostavlja hijerarhiju s manje razina, donosi drastina poboljanja u performansama tvrtke na tritu. Preustroj poslovnih procesa jedan je od kljunih pojmova moderne menaderske teorije i prakse od kojim se podrazumijevaju takvi zahvati u organizaciji i dizajnu poslovnih procesa koji donose sutinske, kvalitativne promjene. Dakle, ne radi se o manjim, kozmetikim ili parcijalnim zahvatima, ve o temeljnoj promjeni pristupa. Preustrojem se ne eli srediti, modificirati, reorganizirati, prilagoditi, ve poeti ispoetka. On nije usmjeren traenju odgovora na pitanja kako ono to se radi obavljati bre, kvalitetnije ili bolje, kako to racionalizirati i sniziti trokove, ve zato uope neto raditi tako kako se radi, a ne drukije. Tradicionalna organizacijska struktura poslovnih funkcija (nabavna, prodajna, financijska, kadrovska i dr.) gubi na znaaju u uvjetima djelovanja preustroja poslovnih procesa.
146

Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manivesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993., str. 14.

194

Primjenjujui temeljna polazita i naela preustroja poslovnih procesa u hotelu, treba prije svega odgovoriti na pitanje: koje su i kako moraju biti organizirane poslovne funkcije u hotelu da bi se uspjeno poslovalo u promjenjivim uvjetima. Iz dosad navedenoga, mogu se sagledati neka temeljna polazita preustroja poslovnih procesa (prikaz br.71):147 1. Procesna orijentacija znai usmjeravanje panje na sutinu procesa koje valja obaviti pri nekom poslu, a zatim dizajniranje takve organizacije koja se temelji na cjelovitom, sustavnom pristupu obavljanju tog posla. Umjesto (umjetnog) razbijanja procesa na faze koje obavlja vie specijalista, izabire se rjeenje koje se temelji na integriranom radu jednog generalista. Dosadanja praksa preustroja poslovnih procesa pokazala je da postoji odreeni broj standardnih postupaka na kojima se zasniva redefiniranje poslovnih procesa, odnosno procesna orijentacija: iz vie poslova pokuati napraviti jedan, zaposleni donose odluke, faze procesa obavljaju se prirodnim redosljedom, procesi imaju vie verzija (kraj standardizacije), rad se obavlja tamo gdje ima najvie smisla, reducira se kontrola i provjera, uvode se hibridne centralizirano-decentralizirane operacije. 2. Visoki ciljevi i ambiciozna oekivanja. 3. Promjena pravila ponaanja u organizaciji, a ne na njihovoj boljoj ili dosljednijoj primjeni. 4. Gotovo je nemogue izvriti preustroj bez kreativne primjene informacijske tehnologije, kao to su baze podataka, ekspertni sustavi, sustavi za podrku odluivanja, metode znanstvenog upravljanja, kompjutorske mree i tome slino. Prikaz br.71: Temeljna polazita preustroja poslovnih procesa
Procesna orijentacija

Ambicija (visoko postavljeni ciljevi)

Promjena pravila ponaanja

Kreativna primjena informacijske tehnologije

Izvor: prema Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation, Harper, NY, 1993., str. 47.

Cilj BPR-a je pronai prave procese koje dodaju vrijednost, promijeniti ih i oblikovati na drugaiji, djelotvorniji nain. Guru menadmenta Peter F. Drucker kae kratko i jezgrovito:
147

Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manivesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993, str. 47.

195

Preustroj poslovnih procesa je nov i treba ga provesti.148 Thorton149 je kratko ustvrdio da BPR zahtijeva inovaciju, a Vaskevitch150 da je preustroj poslovnih procesa danas orue koje menaderima pomae u strukturiranju njihovih organizacija. I neki autori u Hrvatskoj pokuali su temeljem istraivanja tog novog pojma dati svoj doprinos u promiljanju njegova znaaja u organizacijskom restrukturiranju, pa tako Kovai151 kae da je preustroj bez sumnje poslovni trend kojeg je korisno slijediti jer u sebi sintetizira mnoge novije menaderske spoznaje. Oreki152 tvrdi da BPR nudi adekvatne metode i tehnike za rjeavanje problema neadekvatnih procesa, te da je to otvorena aktivnost koja uvaava specifinosti pojedine organizacije i procesa. Marii153 za BPR kae da je to nova metoda organizacije i poslovanja, a Kari154 da pokretanje BPR-a u tvrtkama ima dalekosene posljedice i zasluuje pristup drugaiji od obine mode. Vuki155 ocjenjuje da je teite BPR-a na radikalnim promjenama jer je samo tako mogue povui odgovarajui potez prije konkurenata. krti156 ocjenjuje da se radi o suvremenom pristupu k rjeavanju stratekih poslovnih problema a da je konani cilj BPR-a restruktuririranje poslovnog sustava na nain da ga se osposobi za rast i irenje uz trajnu sposobnost usavravanja poslovanja, na zadovoljstvo kupaca/korisnika i zaposlenika. Varga157 u prvi plan istraivanja BPR-a stavlja temeljne poslovne procese, dakle, one procese koji proizvode vrijednost ili jednostavnije procese ije e unapreenje kupac izravno osjetiti, cijeniti i platiti. Temeljem nekoliko navedenih promiljanja o preustroju poslovnih procesa, moe se ponuditi definicija preustroja poslovnih procesa i rei da je to metodologija koja se primjenjuje kod reorganizacije poslovnih sustava i usavravanja poslovanja s ciljem dramatinih poboljanja temeljnih performansi poslovanja. Edukacija hotelskog menadmenta s jedne strane, te poznavanje organizacije poslovnih funkcija i procesa, s druge strane, vane su pretpostavke u izboru adekvatnog pristupa rjeavanju organizacijskih problema u hotelu. Kljuni su pojmovi ove definicije sljedei: 1. temeljito - povratak temeljnim pitanjima - zato se neto radi i zato ba tako kako se radi, ignorira se ono kako jest i pokuava utvrditi kako bi trebalo biti; 2. korjenito - bavljenje sutinom problema, povratak korijenima, pokuaj da se neto iznova osmisli, a ne da se pobolja, uredi ili modificira; 3. drastino - ne treba se baviti sitnim poboljanjima postojeeg ve kvalitativnim skokovima; 4. procesi - umjesto bavljenja zadacima, poslovima, organizacijskim strukturama, valja se baviti procesima (skup aktivnosti koji neke ulaze pretvara u korisne izlaze). Postoji itav niz pravila preustroja poslovnih procesa koja su izravna posljedica primjene informacijskih tehnologija na racionalizaciju i inventivnu analizu poslovnih procesa (prikaz br.72).

148

Marii, I., Poslovni reinenjering, asopis Raunovodstvo, revizija i financije, br. 7, srpanj 1994., str. 146. (prikaz knjige Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation) 149 Thorton, G., BPR, Survey of American Manufactures Annual Report, 1993., str. 23. 150 Vaskevitch, D., Klijent/server strategije, Znak, Zagreb, 1995., str. 32. 151 Kovai, M., Reinenjering u praksi, asopis Hrvatsko gospodarstvo,HGK, br. 79, sijeanj 1996.god., str. 50. 152 Oreki, S., BPR postupci (Faze BPR-a), asopis za poslovnu informatiku Infotrend, Trend, Zagreb, broj 55/2/1997., str. 64-67. 153 Marii, I., komentar lanaka Kurzer Prozess Wast ist Reengineering?, (objavljen u Manager Magazinu 12/93) i Business Reengineering ein neues Patentrezept fur Unternehmen? (objavljen u Frankfurter Allgemeine Zeitung od 31.01.1994.), asopis Raunovodstvo, revizija i financije, br. 7/7, Zagreb, 1994., str. 147. 154 Kari, I., Kako napraviti BPR, asopis za poslovnu informatiku Infotrend, Trend, Zagreb, broj 55/2/97., str. 64-67. 155 Bosilj Vuki, V., Informacijski sustav kao potpora restrukturiranju poduzea, asopis Poslovna analiza i upravljanje, br. 1/96, str. 37-45. 156 krti, M., Promjene u organizaciji poduzea pod utjecajem informatike tehnologije, asopis za poslovnu informatiku Infotrend, Trend, Zagreb, broj 55/2/97., str. 56-59. 157 Varga, M., Organizacija i informatika, asopis za poslovnu informatiku Infotrend, Trend, Zagreb, broj 42/1/96., str. 58.

196

Prikaz br.72: Promjena pravila uvjetovana primjenom informacijske tehnologije

Staro pravilo Novo pravilo Informacijska tehnologija zajednika baza podataka

Informacija moe postojati istovremeno samo na jednom mjestu. Samo eksperti mogu obavljati sloene poslove. Poslovni sustav treba izabrati izmeu centralizacije i decentralizacije. Menaderi donose sve odluke. Zaposleni na terenu trebaju ured u kojem e se prikupljati, obraivati i pohranjivati informacije Najbolji kontakt s kupcem je osobni kontakt.

Informacija se istovremeno pojavljuje i koristi na toliko mjesta u organizaciji koliko je potrebno. Generalisti mogu obavljati mnoge poslove eksperata. Mogue je ustanoviti mjeovitu organizaciju te istovremeno koristiti prednosti centralizacije i decentralizacije. Svaki zaposleni donosi neke odluke. Zaposleni na terenu alju i primaju informacije tamo gdje rade. Najbolji kontakt s kupcem je djelotvorni kontakt koji moe biti posredovan raznim novim medijima. Stvari i predmeti (npr. roba od skladita do kupca) sami vre svoju identifikaciju. Planovi se konstantno revidiraju i prilagoavaju novim uvjetima.

ekspertni sustav tehnologija telekomunikacijske mree

sustavi za podrku odluivanja i pristup bazama podataka beina komunikacija i prenosiva raunala interaktivni videodisk i multimedija automatska identifikacija,bar kodovi sve moniji hardver i softver

Treba traiti da bi se saznalo gdje se to nalazi. Planovi se povremeno revidiraju i auriraju.

Izvor: Lowenthal, J.N., Reengineering the Organization, ASQC, Milwaukee, Wisc., 1994., str. 22.

Ova nova pravila omoguavaju znatno racionalnija organizacijska rjeenja i stvaraju podlogu za radikalno drukije pristupe definiranju razliitih poslovnih procesa. Da bi se optimirali procesni tokovi pomou preustroja poslovnih procesa, pred hotelijerima je osim pridravanja spomenutih naela i polazita i slijedei posao: 1. preformulacija veine opisa radnih mjesta (naputanje stereotipne i nepotrebno opirne sistematizacije poslova i radnih zadataka), 2. implementacija informacijske tehnologije u sve faze proizvodno-uslunog procesa, 3. preobrazba sustava poslovnog izvjetavanja unutar hotelskih odjeljenja, na osnovama kontrolinga, 4. preispitivanje svojih odnosa prema dobavljaima, primjenjenoj tehnologiji i poglavito prema sve zahtjevnijim gostima. Za uspjeno bavljenje preustrojem poslovnih procesa u hotelijerstvu, nuno je poznavati i odreena naela tog zahvata u organizaciji i dizajnu poslovnih procesa koji donosi sutinske, kvalitativne promjene.158 Bez razumijevanja odreenih naela preustroja poslovnih procesa, nije se uputno baviti ovom dinaminom, zahtjevnom i uspjenom granom moderne menaderske teorije i prakse. Ta su naela sljedea:

158

Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manivesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993., str. 146.

197

1. Ne treba biti ekspert da bi se redizajnirao proces - sutina preustroja poslovnih procesa nije u specifinom strunom znanju, ve u inventivnom pristupu promjeni procesa. 2. Ponekad nije loe biti autsajder - osobe koje dolaze izvana ne pate od pogonskog sljepila (navike na postojee procedure, uobiajena organizacijska pravila i rjeenja). 3. Treba se rijeiti unaprijed definiranih, vrstih stavova - samo fleksibilni pristup omoguava naputanje starih i nezadovoljavajuih pristupa i njihovo supstituiranje novim, boljim rjeenjima. 4. Treba nauiti gledati stvari oima kupca - jer temeljna svrha poslovanja i smisao aktivnosti preustroja poslovnih procesa jest da se to bolje udovolji zahtjevima kupaca. 5. Redizajn se najlake radi timski - vie ljudi vie zna, moe rijeiti i bolje vidi. 6. Ne treba se previe optereivati znanjem o postojeem procesu - vanija je matovitost i inventivnost u traenju novih, originalnih rjeenja. 7. Nije tako teko doi do ideja - postoje brojne tehnike i metode za poticanje kreativnog razmiljanja koje se mogu nauiti i koje sigurno poveavaju produkciju inventivnih rjeenja. 8. Redizajn moe biti zabavan. Baviti se organizacijskim promjenama ili preustrojem poslovnih procesa nije danas vie uope stvar mode nego potrebe. Hotelska poduzea koja se ne ele ili ne mogu inventivno mijenjati, nemaju budunosti. Primjenom induktivne logike preustroja poslovnih procesa ne samo da je svakom gospodarskom subjektu mogue postati daleko djelotvornijim i uspjenijim, ve je to pristup koji stvara dugorone i strateke prednosti ne samo na domaem nego i na svjetskom tritu. Postoji sedam temeljnih principa na kojima se temelji preustroj poslovnih procesa.159 1. princip: organizacija se temelji na cjelovitim poslovnim procesima, a ne na proizvodnim zadacima. Ovim se principom nastoji sprijeiti diskontinuitet poslovnih procesa, njihovo usitnjavanje, cjepkanje na niz pojedinanih zadataka. Na taj se nain poveava proizvodnost, brzina proizvodnje, omoguava se bolji odnos prema kupcima. 2. princip: procesima moraju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa. Time se umanjuje nunost koordinacije izmeu izvoaa i korisnika procesa (slubenik koji sudjeluje u proizvodnji nekog proizvoda moe taj isti proizvod i prodavati, nije potrebno da prodaju obavlja neka druga sluba). Izvoa procesa najbolje poznaje svoj proizvod, tako da ga moe na najefikasniji nain plasirati na tritu. 3. princip: prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati one osobe koje te iste informacije stvaraju. Moderna informacijska tehnologija omoguava obradu podataka na onomu mjestu gdje podaci i nastaju (on-line obrada). Time se poveava efikasnost informacijskog sustava i smanjuje se mogunost greaka. 4. princip: geografski disperzirane resurse potrebno je promatrati kao da su centralizirani. Centralizirane baze podataka i telekomunikacijska oprema omoguavaju povezivanje fiziki dislociranih slubi i dostupnost podacima. Tako je dislociranim slubama omoguena fleksibilnost u radu, opskrbljenost svim potrebnim informacijama i samostalan pristup u odnosu prema kupcima. 5. princip: paralelne aktivnosti potrebno je povezati, umjesto integriranja njihovih proizvodnih rezultata. Kontinuirano i koordinirano povezivanje paralelnih aktivnosti efikasnije je od naknadnog povezivanja njihovih rezultata proizvodnje. Naknadno povezivanje proizvodnih rezultata uzrokuje vee trokove i esta kanjenja. 6. princip: kontrola mora biti sastavni dio procesa. Ovo pravilo u skladu je s principima ISO 9000 standarda. Kvalitetu proizvoda potrebno je kontrolirati sustavno, u tijeku cijelog proizvodnog procesa, a ne tek na njegovom kraju. 7. princip: informacija se unosi u informacijski sustav samo jedanput i to na svom izvoru. Time se smanjuju trokovi unosa informacija u raunalo i smanjuje se mogunost pojave greaka jer se informacija unosi na mjestu gdje i nastaje.

159

Hammer, J., Reengineering Management, Harper Business, New York, 1995., str. 27.

198

Ostvarivanje navedenih principa ne bi bilo mogue bez koritenja moderne informacijske tehnologije, stoga je informacijski sustav temelj za provoenje preustroja poslovnih funkcija, a utjecaj informacijske tehnologije na inovaciju procesa vidljiv je iz prikaza br.73.

Prikaz br.73: Utjecaj informacijske tehnologije na inovaciju procesa

UTJECAJ INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE Automatizacija Informiranost Praenje Analiza Geografsko povezivanje Integracija Intelektualizacija Uklanjanje posrednika Slijed procesa OPIS Eliminira ljudski rad Informacije o procesu omoguavaju bolje razumijevanje Stalno praenje statusa procesa i objekata Analiza informacija kao podloga za odluivanje Povezivanje dislociranih jedinica Povezivanje zadataka i procesa Distribucija ljudskog znanja Uklanjanje posrednika u toku odvijanja procesa Mijenjanje slijeda odvijanja procesa

Izvor: prilagoeno prema: Davenport, T.H., Process Inovation Reengineering Work Through Information Technology; Harvard Business School Press, 1993.

Organizacijskom preustroju poslovnih procesa nuno je pristupiti sa aspekta prioritetnih poslovnih procesa koji ine temelj poslovanja odreenog hotela, odnosno ijim se ostvarenjem ostvaruje znaajniji dio ukupnog prihoda. Temeljni poslovni procesi sa svojim potprocesima su tipini za sve hotelske sustave, ali kod informatizacije procesnih funkcija u konkretnoj hotelskoj tvrtki nuno je jo: 1. definirati i druge specifinosti poslovanja, robnih i informacijskih toova, 2. integrirati informacijske podsustave hotela s integralnim informacijskim sustavom hotela, te uskladiti sve njegove dijelove, 3. osigurati obrazovanje kadrova koji e koristiti informacijskku tehnologiju. Kod dosadanjih organizacijskih oblika izvrenja procesnih funkcija u hotelima, podaci o stanju cjelovitog poslovnog sustava (hotela) evidentni su na njegovoj integralnoj razini. To se postie praenjem podataka sa ulaznim (input) i izlaznim (output) transakcijama poslovnih procesa (temeljnih i dopunskih). Na prikazima br.74 i br.75, predstavljene su razine menadmenta i tradicionalna hijerarhijska organizacija u odnosu prema gostu, odnosno moderna (nova) organizacija u odnosu prema gostu, te na prikazu br.76, odnos poslovnih i procesnih funkcija u novoj (modernoj) organizaciji hotelskog poslovanja, koje karakterizira promjena odnosa prema gostu (stavlja ga se u fokus poslovanja), tako da su sredite interesa organizacije i menadmenta u njoj procesne funkcije (temeljne i dopunske), dok su ostale poslovne funkcije zapravo servis procesnim funkcijama.

199

Prikaz br.74: Razine menadmenta i tradicionalna hijerarhijska organizacija u odnosu prema gostu

VM

Legenda: I - prva (najvia razina menadmenta) II - druga (srednja razina menadmenta III - trea (najnia razina menadmenta) VM - vrhovni menadmenta SM - srednji menadment OM - operativni menadment R - radnik

II

SM

SM

SM

III

OM

OM

OM

OM

OM

OM

GOSTI - POTROAI

200

Prikaz br.75: Moderna (nova) organizacija u odnosu prema gostu

IP

Voditelj procesa

IP G O S T I P O T R O A I

IP IP IP IP
Voditelj procesa

V R H O V N I

IP IP
Voditelj procesa

M E N A D M E N T

IP - izvritelj procesa

201

Prikaz br.76: Odnos poslovnih i procesnih funkcija u novoj (modernoj) organizaciji hotelskog poslovanja
Direktor hotela
Podrka osnovnoj djelatnosti Dopunske djelatnosti

TEMELJNE PROCESNE FUNKCIJE HOTELA

Procesna funkcija pripreme i pruanja usluga smjetaja

Procesna funkcija priprema i pruanje usluga prehrane

Dopunske procesne funkcije

MARKETING

Upravljanje ljudskim potencijalima

Bazen

Nabava

Odravanje

Financije i raunovodstvo

Sigurnost i PP zatita

Opi i pravni poslovi

Operativni kontroling

GOSTI - POTROAI

202

S obzirom na sve dosada navedeno u smislu promjena na turistikom tritu i aktualnu strategiju hotelijera, vidljiva je i nunost preustroja poslovnih i procesnih funkcija u korist stavljanja procesnih funkcija na prvo mjesto, i odreivanje poslovnim funkcijama potporne uloge tim temeljnim procesnim aktivnostima. U prilog tome ide i potvrda da se odreeni dio hotela u Hrvatskoj upravo opredjeljuje na takvu organizaciju, a inspiraciju u takvom organizacijskom preustroju imaju u hotelima onih zemalja koje se smatraju turistiki visoko razvijenim.

8.3. SUDIONICI PREUSTROJA POSLOVNIH PROCESA

Cjelokupni projekt preustroja poslovnih procesa u hotelu treba zapoeti analitikom fazom u kojoj e savjetnici (unutarnji i vanjski) u zajednici s menadmentom najvie razine: 1. dokumentirati postojee stanje, 2. utvrditi ciljeve preustroja poslovnih procesa i 3. definirati najvanije procese koje treba podvrgnuti preustroju. Osnovna pretpostavka za uspjeh cijelog projekta je autoritet vodstva, koje zaposlenima ukazuje na nunost poslovne transformacije odreenih procesa. Na prvi pogled, ova premisa proturjei suvremenom konceptu decentralizacije i delegiranja moi, ali e nedostaci organizacijske izgradnje istinske decentralizacije biti izbjegnuti iz osnovnog razloga to prijedlozi za strategiju i cjelovite procese moraju doi odozgo. Nain planiranja, organiziranja i provoenja, te uspjeh i kvaliteta preustroja poslovnih procesa, prvenstveno ovise o sudionicima i nositeljima te aktivnosti. Kao sudionike preustroja mogue je odrediti: 1. lanove najvieg rukovodstva (upravljaki odbor), 2. rukovoditelje pojedinih poslovnih funkcija i rukovoditelje odjeljenja (tim za preustroj), 3. rukovoditelja procesa koji se podvrgava preustroju. Poeljne osobine i aktivnosti sudionika preustroja poslovnih procesa mogue je saznati iz prikaza br.77. Prikaz br.77: Sudionici preustroja poslovnih procesa
SUDIONICI UPRAVLJAKI ODBOR top menadment hotela POELJNE OSOBINE AKTIVNOSTI

slui kao primjer svim sudionicima u projektu preustroja

pokree inicijativu daje vrstu podrku odreuje strategiju i kreira politiku odreuje prioritete i nadgleda provoenje organizira realizaciju projekta donosi nove ideje potie inventivnost

TIM ZA PREUSTROJ rukovoditelji pojedinih poslovnih funkcija

objektivnost samostalnost u radu sloboda i tolerancija u komunikaciji konsenzus u odluivanju

rukovoditelji odjela (vanjski i unutarnji lanovi) RUKOVODITELJ PROCESA (moe biti i voa tima za preustroj)

lider karizmatian motivator

rukovodi procesom koji je podvrgnut preustroju motivira na promjene uvjerava sve zaposlene na korisnost procesne transformacije oslukuje i eliminira otpore

Izvor: Hammer, J., Reengineering Management, Harper Business, New York, 1995.,str. 227.

203

Zadatak upravljakog odbora svodi se na dvije temeljne aktivnosti: pokretanje inicijative i vrstu podrku procesu preustroja. Bez potpore vrhovnog rukovodstva nema smisla niti zapoeti ovu aktivnost, a osobito je bitno da menadment slui kao primjer. Tim za preustroj obino se sastoji od pet do deset ljudi i njihov je zadatak organizirati realizaciju projekta. Sudionici mogu doi iznutra (iz procesa koji se mijenja) i oni donose poznavanje sutine problema, ili pak izvana (odnosno iz drugih organizacijskih dijelova hotela, drugih hotela ili konzultantskih tvrtki). Oni donose nove ideje, objektivnost i drugi kut gledanja na proces koji se podvrgava promjenama. Praksa je pokazala da je najbolji omjer dva do tri unutarnja lana tima na jednog vanjskog. Tim za preustroj upravlja sam sobom, odnosno ima veliku samostalnost u radu. Vano je takoer da mu se organizira rad na izdvojenom mjestu, u to boljim uvjetima. Voa tima ne smije se ponaati autoritativno, ve treba biti tek prvi meu jednakima. U svom radu tim treba teiti slobodnoj komunikaciji, konsenzusu i poticanju inventivnosti. Otvorena rasprava daje najbolja rjeenja, u skladu s idejom engleskog filozofa Davida Humea koja glasi: istina je rezultat prepirke izmeu prijatelja. Voa tima moe, ali ne mora biti rukovoditelj procesa koji se mijenja. Posebno su uspjeni oni timovi iji voe su prirodni lideri, karizmatini, u stanju motivirati ostale zaposlene na promjenu.

8.4. POSTUPCI PRI INOVACIJI POSLOVANJA

Za provoenje preustroja poslovnih procesa nuno je krenuti od samog poetka i u potpunosti zanemariti postojeu organizaciju. Razliiti hotelijeri koriste razliite metode kako bi inovirali svoje poslovanje (prikaz br.78). Prikaz br.78: Razliiti postupci pri inovaciji poslovanja
POSTUPCI PRI INOVACIJI POSLOVANJA

Ukidanje jedne ili vie operacija

Reduciranje broja radnika

Promjene u strukturi menadera

Investicija u informatizaciju poslovanja

Unapreivanje tokova procesa Izvor: Thorton, G., Survey of American Manufactures Annual Report, 1993., str. 23

204

Iako ne postoje stroga pravila za provoenje preustroja poslovni procesa, ipak je potreban discipliniran i postupan pristup koji se moe podijeliti na 5 glavnih koraka: 1. razvoj poslovne vizije i s njom povezanih ciljeva, 2. identifikacija procesa koji e biti predmet preustroja, 3. razumijevanje i mjerenje postojeeg procesa, 4. identifikacija moguih doprinosa informacijske tehnologije, 5. redizajn i izrada prototipa novog procesa. 1. faza: razvoj poslovne vizije i s njom povezanih ciljeva Kad hotel odlui promijeniti jednu od temeljnih procesnih funkcija, ta odluka mora biti voena vizijom najvieg menadmenta, koji u njoj treba izraziti gdje hotel eli biti u budunosti i koji je organizacijski ustroj temeljne procesne funkcije (kada se izvri preustroj), moe dovesti tamo. Drugim rijeima, na samom poetku potrebno je jasno izraziti strategiju hotela, a ona je povezana s razumijevanjem kljunih faktora uspjeha na turistikom (inozemnom i domaem) tritu. Strategijska vizija hotela podrazumijeva uglavnom neke od sljedeih ciljeva redizajna procesne funkcije: 1. Smanjenje trokova poslovanja. Taj cilj se podrazumijeva u racionalizacijskom pristupu. Trokovi su vaan cilj u kombinaciji s drugim ciljevima, ali nedovoljan zasebno. Dok optimizacija po drugim ciljevima dovodi i trokove pod kontrolu, optimizacija trokova slabo pridonosi ostalim ciljevima. Rezanje trokova dogodit e se prirodno kad se odstrane suvine aktivnosti koje ne dodaju vrijednosti u procesu i koje ga optereuju, a time e se poveati uinkovitost procesa. 2. Skraivanje vremena pruanja usluga. Skraivanje vremena bilo je samo popratni cilj u tradicionalnoj industrijskoj proizvodnji. Danas meutim, moderno hotelijerstvo i uspjeni hoteli (naroito oni koji su dio odreenog hotelskog lanca) poinju konkurirati na bazi vremena. Procesi, kako su ovdje definirani, predstavljaju idealnu osnovu za analize radi skraivanje vremena. Opi pristup skraivanja vremena u pruanju usluga gostima je u istovremenom izvoenju pojedinih koraka, umjesto sekvencijalnog, koritenjem informacijske tehnologije u koordinaciji rada razliitih sudionika. 3. Kvaliteta izlaza (outputa). Svi procesi daju neki izlaz, bio on fiziki (materijalan) ili informacijski. Iako je kvaliteta izlaza esto u fokusu poboljanja procesa u proizvodnim okruenjima (jednostavnija je mjerljivost), ona je jednako vana i u industriji usluga. Specifina mjera za kvalitetu izlaza moe biti uniformnost, razliitost, potpunost ili neto drugo to definiraju korisnici procesa (gosti/potroai). Postoje, dakako, i drugi ciljevi (poveanje iskoritenja kapaciteta, postizanje vee prosjene cijene noenja i dr.) ije postizanje je usko povezano s oivotvorenjem vizije menadmenta. Iako je vrlo teko sve te ciljeve ostvariti simultano redizajnom procesne funkcije, kao to je teko znati kolika se poboljanja mogu ostvariti, vano je kvantitativno specificirati ciljeve. Postavljanje ciljeva dat e inspiraciju i stimulirat e kreativni nain razmiljanja. 2. faza: identifikacija procesa u okviru procesne funkcije Veina uspjenih hotela ostvaruje korist (ciljeve) redizajnom kritinih poslovnih procesa, pri emu je potreban izvjesni napor za odreivanje koji su to procesi. ak i kada je totalni preustroj ultimativni cilj (obino vrhovnog menadmenta), hotelijeri za poetak obino odreuju nekoliko kljunih procesa. to vie, kada nema suglasja za totalni organizacijski preustroj, nekoliko uspjenih primjera poboljanih procesa moe predstavljati dobar putokaz za napredovanje u tom pravcu. Postoje dva glavna pristupa nainu utvrivanja procesa koji e biti predmet preustroja i odreivanju njihova prioriteta:160
160

Oreki, S., BPR postupci (faze BPR-a), asopis za poslovnu informatiku Infotrend, br. 55/2/97., stranice 64-67.

205

1. Iscrpljujui pristup, koji pokuava odrediti sve procese u organizaciji i tada odrediti prioritet i redoslijed za redizajn. Ovaj je pristup vezan uz informacijski preustroj. Kad su jednom identificirani poslovni procesi, odreuje se prioritet po kojem e se pristupiti podrci tih procesa. Ovaj pristup zahtijeva dosta vremena. 2. Pristup zvan najvei utjecaj, koji pokuava identificirati samo procese od najvee vanosti i one koji su najvie u suprotnosti s vizijom i ciljevima. Ovim se pristupom brzo pronalazi najutjecajnije procese, a temelji se na pretpostavci da se u organizaciji zna koja podruja i poslovni procesi su najvaniji za uspjeh i koji su najvie u koliziji s njihovom vizijom. Ako i nije tako, tada se intervjuiranjem i zajednikim radom s menadmentom identificiraju ti procesi. Bez obzira koji je pristup koriten, korisno je klasificirati svaki redizajnirani proces prema poetnoj i krajnjoj toki, vezama i organizacijskim jedinicama ukljuenim u proces. Kljuno je pitanje proirivanje podruja analize procesa radi sagledavanja procesa u cijelosti. Procesima je potrebno odrediti vlasnika (pokrovitelja procesa). Menaderi osjeaju da posao vlasnika procesa treba biti hijerarhijski na vioj razini od one na kojoj su funkcije ili jedinice ukljuene u proces, a ako je na istoj razini tada treba biti voljan i dovoljno moan da promijeni status quo, koji se u odreenim sluajevima moe pojaviti. Problem je u tome to mnogi procesi dolaze pod zajedniku kontrolu tek na najvioj razini. Proces, koji je u cijelosti sadran u jednoj funkciji ili sektoru, moe biti u vlasnitvu rukovoditelja tog podruja. 3. faza: razumijevanje i mjerenje postojee procesne funkcije Postoje primarno barem dva razloga za razumijevanje i mjerenje procesa prije njegova preustroja: 1. Problemi trebaju biti shvaeni tako da ne budu ponovljeni. 2. Tona mjerenja mogu posluiti kao osnova za budua poboljanja. Ako je cilj skraivanje vremena u pruanju usluga i smanjivanje trokova, tada vrijeme i trokovi moraju biti tono izmjereni na nedirnutom procesu. Da bi se tono izmjerili postojei procesi, potrebno je proces kakav jest ralaniti na aktivnosti. Zatim se svakoj komponenti procesa (aktivnosti) pridruuju vrijednosti pojedinih metrika. Ukupna vrijednost za cijeli proces automatski je izraunata poznavanjem vrijednosti za pojedine aktivnosti u okviru procesa. Analizom procesa, koja se izvodi pomou pridruenih vrijednosti metrika, otkrivaju se problematina podruja. Zatim se razlozi pojave tih problematinih podruja sustavno identificiraju istraivanjem pojedinanih mehanizama, procedura, prakse itd. ukljuenih u pojedinanih proces i njegove podprocese. Identifikacija tih razloga je prvi korak prema dobrom definiranju procesa. 4. faza: identifikacija moguih doprinosa informacijske tehnologije Jedna od pogreaka u pristupu preustroju je to se ne promatraju mogunosti informacijske tehnolgije sve do kraja dizajna procesa. Konvencionalne metode koritenja informacijske tehnologije prvo odreuju zahtjeve pojedinih funkcija, procesa i drugih entiteta i tada razvijaju sustav. Problem je u tome to poznavanje mogunosti informacijske tehnologije moe i treba utjecati na kreiranje procesa. Mogunosti koje prua informacijska tehnologija mogu promijeniti strukturu procesa (npr. prijava skupine gostiju jer omoguava istovremeno popunjavanje veeg broja podataka u istoj jedinici vremena). Te i sline mogunosti trebaju biti uvaene u ranoj fazi redizajna procesa. Zbog toga je vrlo korisno imati listu mogunosti informacijske tehnologije u poboljanju procesa. Openito uzevi, sve mogunosti informacijske tehnologije olakavaju koordinaciju i pristup informacijama meu organizacijskim dijelovima (recepcija, portirnica, ured za rezervacije, odjel fakturiranja) a time omoguuju djelotvornije upravljanje. Korisno je razmiljati

206

o mogunostima informacijske tehnologije i njezinu utjecaju na organizaciju na razliite naine to je predstavljeno u prikazu br.79. Prikaz br.79: Mogunosti informacijske tehnologije i njezin organizacijski utjecaj
I N F O R M A C I J S K A T E H N O L O G I J A

Mogunosti
1. Transakcijske 2. Zemljopisne 3. Automatske 4. Analitike 5. Informacijske 6. Slijedne 7. Upravljake 8. Praenja 9. Povezivanja

Organizacijski utjecaj/korist

moe transformirati nestrukturirane organizacijske procese u rutinske transakcije moe prenijeti brzo i jednostavno informacije na velike distance, inei procese geografski nezavisnim moe zamijeniti i smanjiti ljudsko uee u procesu moe staviti kompleksne analitike metode u slubu procesa moe donijeti veliku koliinu detaljnih informacija u proces moe promijeniti redoslijed poslova u procesu, dozvoljavajui veem broju procesa da se izvode istovremeno koristi se u prikupljanju i deseminaciji znanja i ekspertiza za poboljanje procesa dozvoljava detaljno praenje statusa posla, ulaza i izlaza moe biti koritena za povezivanje dva dijela procesa koji bi u protivnom komunicirali preko posrednika

Izvor: O'Connor, P., Using Computer in Hospitality, Cassell, London, 1997., str. 44-47.

Sigurno postoje i druge mogunosti informacijske tehnologije koje mogu preoblikovati procese. Hotel moe razviti vlastitu listu mogunosti koje su specifine za njegov tip procesa. Informacijska tehnologija je mona i sigurno treba imati svoje mjesto u redizajnu poslovnih procesa jer ona nudi nove mogunosti njegova oblikovanja i ne smije biti primjenjivana samo za podrku tim procesima. 5. faza: redizajn i izrada prototipa novog procesa Nakon to je razvijena poslovna vizija i ciljevi organizacije, identificirani su procesi koji e biti predmet preustroja, upoznati su ti procesi, identificirani su mogui doprinosi informacijske tehnologije, pristupa se redizajnu i izradi prototipa novog procesa. Jedna od glavnih ideja koje stoje iza preustroja je kreiranje opeg modela, tj. takvog koji e zadovoljiti veinu razliitih pojedinanih ideja o poslu i poslovnom procesu. To je teak zadatak zbog toga to svatko ima razliitu toku gledita tako da je mogue dobiti divergentne odgovore i miljenja npr. od rukovoditelja prijamnog odjela koji radi na nekom procesu i njegovog vrhovnog menadera (direktora hotela). Za uspjenu organizaciju poslovanja je znaajno da se srede takve razlike, tako da se moe usmjeriti u pravom smjeru i biti zaista uspjena. Strategija i politika hotela, sva kratkorona i dugorona planiranja, marketing i sve ostale aktivnosti trebaju biti usmjerene prema tom opem poslovnom modelu. Redizajn i implementaciju procesa obino izvodi isti tim koji je izveo i prethodno navedene korake. Takoer je vano napomenuti da kreirani proces nije zavretak rada tima za preustroj. Takav proces treba promatrati kao prototip na kojem mogu uslijediti iterativna poboljanja, a pored toga procesom treba u fazi implementacije intenzivno upravljati. U samom procesu dizajna, odnosno redizajna procesa, u izradi njegova prototipa znaajnu ulogu ima

207

informacijska tehnologija, jer pojavljivanje informacijske tehnologije u toj domeni predstavlja olakanje u kreiranja procesa. Dakle, dizajniran proces bit e implementiran na pilot osnovi, ispravit e se pogreke i uoeni propusti te e se ocijeniti postizanje zacrtanih ciljeva. Kada proces konano bude prihvaen, bit e u cijelosti implementiran. Kao to smo na samom poetku rekli, preustroj poslovnih procesa je otvorena aktivnost, koja uvaava specifinosti pojedinih hotela i u njima ostvarivih procesa, stoga opisani postupak moe posluiti kao vodilja u radu koja se treba prilagoditi prema specifinim okolnostima.

8.5. ORGANIZACIJSKE IMPLIKACIJE PREUSTROJA POSLOVNIH PROCESA

Svaka organizacija poslovnih funkcija i radnih procesa koji se odvijaju u hotelu, odraz je cilja zbog kojeg je ustanovljena i okolnosti u kojima djeluje. Prvi preduvjet razumijevanja te organizacije je razumijevanje novih konkurencijskih utjecaja i modernih upravljakih metoda koje se javljaju u rastuem opsegu. Tradicionalni organizacijski oblici nestaju prvenstveno zahvaljujui uvoenju kontrolinga kao metode upravljanja poslovnim rezultatom i preustroja poslovnih procesa kao temeljitog redefiniranja i korjenitog redizajna poslovnih procesa.161 Na razini hotela, ije poslovanje postaje sve vie diverzificirano zahvaljujui segmentiranom turistikom tritu, odluivanje se prenosi na nie razine u organizaciji. Kao posljedica toga procesa, javlja se vie spljotena organizacija, za razliku od tradicionalne piramide, s veim brojem rukovoditelja (efova) na srednjoj razini, kao istinskim usmjerivaima promjena kod pojedine vrste usluga i hotelskog proizvoda u cjelini. Kao odgovor na rastuu konkurenciju, menadment hotela mora razviti nove grupe hotelskih usluga i svoju ponudu usredotoiti na odreene segmente turistikog trita. Iz toga slijedi da se trina segmentacija turistikog trita ogleda u organizacijskoj segmentaciji. Mijenjanje tradicionalne organizacije u modernu organizaciju, danas je jedan od najveih izazova hotelskom menadmentu. Kroz proces preustroja poslovnih procesa i usredotoenje na odvijanje poslovnih procesa, posao menadmenta izvrit e se uspjenije, naroito ako se imaju na umu organizacijske implikacije koje sa sobom donosi. Razlike izmeu tradicionalne organizacijske teorije i pomaka u organizacijskom pristupu putem preustroja poslovnih procesa, mogu se vidjeti u prikazu br.80. Prikaz br.80: Organizacijske implikacije preustroja poslovnih procesa
TRADICIONALNA ORGANIZACIJSKA TEORIJA 1. 2. 3. Funkcionalni odjeli. Jednostavni poslovi (specijalisti). Nadgledani, kontrolirani i upravljani izvritelji. Uska struna izobrazba za konkretni posao. POSLOVNI REINENJERING Procesni timovi. Multidimenzionalni zadaci (generalisti). Samostalni i ovlateni nositelji poslova sa sve znaajnijom autonomijom. iroko obrazovanje koje omoguuje fleksibilnost te cjelovitije obavljanje poslova. Nagraivanje prema rezultatu (uspjenost plasmana usluge na tritu).

4.

5.

Nagraivanje i mjerenje aktivnosti (broj odraenih sati).

161

Lowenthal, J.N., Reengineering the Organization, ASQC, Milwaukee, Wisc., 1994., str. 22.

208

6.

Napredovanje na temelju rezultata (dobar strunjak - lo rukovoditelj). Rad za udovoljenje efu (mjerenje efekata prema unutra). Menaderi nadglednici i raunovoe. Hijerarhijska organizacijska struktura (tradicionalna piramida).

Napredovanje na temelju sposobnosti (dobar strunjak - dobar rukovoditelj). Rad za korisnika usluga (mjerenje efekata prema van). Menaderi treneri i lideri. Plosnata organizacijska struktura (ukidanje mnogih razina nepotrebne koordinacije).

7.

8. 9.

Sa stanovita tradicionalne organizacijske teorije, preustroj poslovnih procesa nudi itav niz novih pristupa. Tako u projektiranju i dizajniranju organizacije dolazi do sutinskih promjena koje se prije svega odraavaju u sljedeem: 1. Funkcionalne odjele zamjenjuju procesni timovi (specijalisti se raspruju po timovima te tako dijele svoje struno znanje s ostalima). 2. Jednostavne poslove zamjenjuju multidimenzionalni zadaci (specijaliste zamjenjuju generalisti). 3. Pojedinci od nadgledanih, kontroliranih i upravljanih izvritelja postaju samostalni i ovlateni nositelji poslova sa sve znaajnijom autonomijom. 4. Uska struna izobrazba za konkretni posao zamjenjuje se cjelovitim obrazovanjem, koje omoguava fleksibilnost te cjelovitije sagledavanje i obavljanje radnih zadataka. 5. Nagraivanje i mjerenje rada ide od aktivnosti prema rezultatu (nije bitno koliko sati je netko radio ve koliko je usluga bila uspjena na tritu). 6. Napredovanje se ne vri na temelju rezultata, ve na temelju sposobnosti (ovime se pobjeuje Peterov princip, ija je posljedica uvijek bila da se izgubi dobar strunjak, a dobije lo rukovoditelj). 7. Od rada da se udovolji efu prelazi se na rad za korisnika, jer se nastoje mjeriti efekti obavljenog posla prema van, a ne prema unutra. 8. Menaderi se mijenjaju tako da od nadglednika postaju treneri, odnosno od raunovoa se pretvaraju u lidere. 9. Hijerarhijske organizacijske strukture postaju plosnate, jer se ukidaju mnoge razine nepotrebne koordinacije. Moe se zakljuiti da e proces preustroja poslovnih procesa u hotelijerstvu imati dalekosene posljedice na cjelovitu organizaciju hotelskog poslovanja, pri emu je uloga menadmenta u hotelu nezamjenjiva.

8.6. MOGUE POGREKE U PRIMJENI PREUSTROJA POSLOVNIH PROCESA

Praksa preustroja poslovnih procesa je, osim ogromnih uspjeha, poluila i odreeni broj uzoraka promaaja. Glavne pogreke u primjeni ove nove poslovne filozofije obino proizlaze iz sljedeeg: 1. Zanemaruju se stavovi, vrijednosti, navike i uvjerenja zaposlenih. 2. Poslovodstvo je zadovoljno malim pomacima i skromnim rezultatima. 3. Prerano se odustaje od radikalnih zahvata i vraa se na staro. 4. Primjena preustroja poslovnih procesa ne polazi prvo od mijenjanja navika i pristupa menadmenta, ve se pokuava realizirati odozdo prema gore. 5. Proces se pokuava srediti umjesto da ga se mijenja. 6. Teite dizajna stavlja se na organizacijsku strukturu a ne poslovne procese. 209

7. Redizajnira se samo proizvodni proces, a ostalo ostaje isto. 8. Informatizira se postojea organizacija, sa svim svojim pogrekama, neracionalnostima i promaajima. 9. Organizacijska kultura odbija preustroj poslovnih procesa. 10. Tim vodi netko tko ne razumije preustroj poslovnih procesa. 11. Pretjerano se tedi na resursima dodijeljenim preustroju. 12. Preustroj poslovnih procesa postaje problem srednjeg prioriteta te se zanemaruje. 13. Energija se rasipa na mnotvo paralelnih projekata preustroja. 14. Pokuava se izvriti promjenu bez radikalnih zahvata, tako da svi ostanu sretni. 15. Menadment poputa i odustaje kod prve zapreke. 16. Dolazi do prespore implementacije rjeenja proizalih iz preustroja, to raa nezadovoljstvo i otpor. Iza ideje preustroja poslovnih procesa stoji ne samo nova poslovna filozofija, ve isto tako nova teorija menadmenta i novi nain razmiljanja o svim segmentima i pristupima obavljanja poslovnih procesa. Izmeu ostalog, poslovni se preustroj temelji na takozvanoj induktivnoj logici. Uspije li - s velikim Ako - preustroj poslovnih procesa, to moe biti karta za izlazak iz bezperpektivnih poslova za menadere, koji nisu u prigodi ili nikada nisu niti eljeli uspeti se ljestvama uspjeha. Kao to to teoretski i treba sa preustrojem poslovnih procesa, poinje se sa istim listom papira i redizajniranjem potpuno novog pristupa voenju nekog procesa koji je vaan za goste hotela. Nerijetko preustroj poslovnih procesa ima za rezultat odgovornije poslove za njihove izvritelje. A ljudi koji sudjeluju u zadovoljavajuim naporima preustroja, postiu znatno bolje rezultate na tim poslovima, potpomognuti, prije svega, naporima da ih kreiraju. Ali to nije sve. Ukljuivanje u projekt preustroja poslovnih procesa - dok se procesi jo redizajniraju, i po mogunosti ne trae provedbu, zaposleni su u prilici da shvate kako se tehnologiju moe upotrijebiti za kreiranje poslovnih procesa koji ih profesionalno mogu pogurnuti u posve nove probleme. Nee se postii samo radna sigurnost na mjestu na kojem upavo rade ve, takoer i ono to se zove osiguranom zapoljivou. Rije je o sigurnosti, koja podrazumijeva izuzetnu zapoljivost, kako od strane sadanjeg tako i od bilo kojega drugog poslodavca. A to se stalno dogaa ljudima koji su lanovi uspjenih timova za preustroj poslovnih procesa. Uspjeni preustroj poslovnih procesa ne dogaa se uvijek. No, najvjerojatnije je da e osobe koje nekoliko mjeseci provedu u timu za preustroj, nudei raznovrsne neugodne prijedloge o tome kako bi se poslovi raznih ljudi morali obavljati drukije, ugroziti znatan broj (bivih) prijatelja i kolega. Ako uvjeti ne odgovaraju, ti ljudi e nametnuti svoju volju da bi unitili projekt i lanovi tima za preustroj morat e se vratiti i raditi s njima, izgubivi znatan dio ve steenog utjecaja. U nastavku se naglaavaju ope pogreke u primjeni preustroja poslovnih procesa o kojima treba voditi rauna:162 1. Preustroj poslovnih procesa nije samo downsizing - preustroj je temeljno koncipiran kao strategija rasta i razvoja, proces koji dodaje vrijednost i poveava sposobnosti. esta je pogreka poistovjeivanje preustroja i downsizinga, jer downsizing podrazumijeva samo smanjenje trokova, ne rast i razvoj. 2. Nerazumijevanje promjena - rezultat preustroja poslovnih procesa moe biti ozbiljno ugroen ako se ne razumije metodologija, vjetina, organizacijska struktura ili kultura. Promjene temeljnih procesa uvjetuju dinamiku promjenu strukture i odnosa u organizaciji koji se moraju uvaiti da bi procesi stvarno bili unaprijeeni. 3. Premjetanje kuica - premjetanje kuica u organizacijskom dijagramu bez znaajnih konkretnih promjena je jo jedna pogreka u procesu preustroja poslovnih procesa. 4. Drukije nije nuno bolje - obavljanje poslova razliito od postojeeg nije uvijek nuno bolje. Treba izbjei uobiajenu greku mijenjanja svega, ukljuujui i dobro postavljenih procesa. Treba biti svjestan da je potrebno provesti dosta vremena da bi se uoio stvarni problem.
162

Stojiljkovi, N., asopis za informatiku Infotrend, broj 47/6/1996., str. 39-44.

210

5. Eliminiranje ljudi umjesto posla - da bi bio djelotvoran, preustroj poslovnih procesa mora eliminirati posao, ne samo ljude. Ukoliko se to ne dogodi, postoji pravilo: smanjenje osoblja u jednom odjelu, rezultira poveanjem u drugom. 6. Prenaglaavanje manje vanih stvari - pogreka je i redizajniranje poslovnih procesa koji nisu osnovni i koji daju nierazredne rezultate. Bez top down pristupa i strategijskog definiranja temeljnih procesa, rizik promaaja je iznimno visok. 7. Opinjenost informacijskom tehnologijom - informacijska tehnologija igra kritinu ulogu i predstavlja vaan preduvjet za preustroj poslovnih procesa. Uvoenje informacijske tehnologije u poslovne sustave nije samo sebi svrha, ve dostignua informacijske tehnologije trebaju poboljati rad u hotelu - poveati konkurentnost, sniziti trokove, skratiti potrebno vrijeme u pruanju usluga i poveati razinu zadovoljstva gostiju. Preustroj nije samo tenja da se unaprijedi tehnologija, ve temeljni poslovni procesi. 8. Automatizacija umjesto transformacije - automatizacija procesa ne rjeava pitanje zato se radi, nego kako se radi. Ona ostavlja procese na prethodnoj razini kvalitete uz njihovo ubrzanje, dok ih transformacija redizajnira. 9. Donoenje zakljuaka bez uvaavanja prakse - radni stol je opasno mjesto za promatranje svijeta. Jedan od najteih zadataka preustroja je prenoenje projekta preustroja sa radnog stola u stvaran ivot. Potrebno je mijenjati organizacijsku kulturu, pravila, mentalne modele i jezik - da bi se postigli eljeni rezultati. 10. Izostavljanje onih na koje preustroj izravno utjee - iako planiranje mora biti topdown, preustroj poslovnih procesa daje rezultate samo kada je implementiran bottomup. Izostavljanje onih na koje neposredno utjeu rezultati preustroja predstavlja temeljnu pogreku. Kao i bilo koji napor da se promijeni nain obavljanja poslova, preustroj se ne moe provesti menaderskim dekretom. 11. Pogreno vodstvo - preustroj nije one man show. Ne ostvaruje se tjeranjem ljudi na promjene koje ne ele, ne mogu ili ne znaju prihvatiti. Uspjean preustroj zahtijeva napore tima koje gradi spremnost prihvaanja promjena. Ovdje treba upozoriti da postojea iskustva oteavaju svjea rjeenja i da osobni interesi djeluju kao oteavajui imbenici. Pitanje je da li hotelijeri u Hrvatskoj imaju izbora u odluivanju da li pristupiti preustroju poslovnih procesa, tom potpuno novom konceptu promiljanja tvrtki i ljudi koji u njima rade. Znajui da rade za goste/potroae, protiv sve snanije turistike konkurencije i u stalno promjenjivoj okolini, vjerojatno nemaju. Za uspjeh hrvatskog hotelijerstva u 21. stoljeu (to podrazumijeva prije svega optimalno iskoritenje unutarnjih rezervi, brzo stvaranje i primjenu primijenjenog znanja, oslobaanje stvaralake energije svakog zaposlenog i dr.) bit e potrebno, kroz preustroj poslovnih procesa stvoriti i kritinu masu znanja u zajednitvu. Pod tim se istodobno podrazumijeva i prihvaanje novih mjerila vrijednosti te stvaranje tolerantnih odnosa i kulture gospodarskog zajednitva.163 Postavlja se pitanje kako to postii u realnom prostoru i vremenu to je pred hotelijerima? Ponajprije treba hitno stvoriti cjelovite koncepcije, ispravne strategije i vrhunska rjeenja za: stvaranje jasne predodbe o okruju hrvatskog turizma i hotelijerstva i pravcima njihovog razvitka, postizanje zajednitva menadmenta na svim hijerarhijskim razinama hotelskih tvrtki, postavljanje suvremenog ustrojstva integralnih informacijskih sustava u hotelijerstvu, stvaranje novog, cjelovitog sustava vrijednosti kao preduvjeta uspjeha, provoenje metode preustroja poslovnih procesa. Moe se zakljuiti na kraju ovog dijela rada da se rezultati preustroja poslovnih procesa ne pojavljuju nuno odmah, ali se zato pojavljuju sigurno. Preustroj poslovnih procesa, dakle, nije jednostavan ali je zato fundamentalan zadatak. Svaki je poslovni potez, naime, rizian ali ipak, najvei je rizik, naravno, ne initi nita.

163

Kari, I., Kako napraviti BPR, Infotrend, br. 55, Trend, Zagreb, 1997., str. 61.

211

8.7. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I ORGANIZACIJSKA KULTURA HOTELSKIH PODUZEA

Ve se nekoliko posljednjih godina vode rasprave o odnosima izmeu informacijske tehnologije i organizacijske strukture i kulture u hotelskim poduzeima. Za razumijevanje adekvatne primjene informacijske tehnologije u hotelskom poduzeu, nuno je, osim razumijevanja kulturalnih promjena koje se dogaaju u organizaciji, razumijevanje i tehnikih promjena koje su njima uvjetovane. Informacijska tehnologija bitan je initelj u izgradnji organizacijske kulture, a bez uporabe informacijske tehnologije teko je oekivati znaajnija poboljanja u poslovanju. Meutim, nova organizacijska kultura nije samo uvoenje novih informacijskih sustava i informacijske tehnologije, ve je u promjeni odluujui menaderski koncept organizacijske kulture koji ima utjecaj na poslovnu uspjenost. Najvei izazov, s kojim se susree nadolazea generacija menadera u hotelijerstvu, je upravo razumijevanje organizacijske kulture, koja je usmjerena prema poslovnoj filozofiji i prioritetima u poslovanju.

ULOGA I ZNAAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE

Dananji dinamini turistiki svijet karakterizira i dostupnost informacijama na svjetskoj razini, globalna konkurencija, veoma zahtjevni i manje lojalni gosti i kratkoronost konkurentske tehnoloke prednosti. U takvom okruju i hrvatsko hotelijerstvo je izloeno velikim promjenama, koje prisiljavaju menadment da promisli svoje dosadanje strategije i prilagodi ih tim promjenama. Dok promjene same po sebi nisu nita novo, jer su i ranije ljudi pokuavali odreenim promjenama unapreivati poslovne sustave, ipak, ove su promjene drukije, radikalnije, jer mijenjaju: viziju, misiju, ciljeve i temeljne vrijednosti hotelskih poduzea, sustave poslovanja i ugraene procese u njima, menadersku strukturu i organizacijski model, performance na individualnoj i timskoj razini. Analizirajui poloaj hotelskih poduzea u kontekstu navedenih dinamikih promjena, nuno je napomenuti da su ta poduzea u situaciji nunog ubrzavanja svog razvoja i to, u tehnolokom, organizacijskom i poslovnom smislu. Pri tome sve vie postaju vani: 1. sposobni menaderi s vizijom i znanjem, 2. decentralizirane strukture i poduzetnika organizacijska kultura, 3. stvaranje trine konkurencije i pribavljanje kapitala, 4. postojanje konsenzusa oko temeljne razvojne strategije, 5. ukljuenost zaposlenih motivacijom i participacijom u upravljanju, 6. poslovna etika svih zaposlenih, 7. politika pribavljanja novih, te izgradnja i osposobljavanje postojeih ljudskih potencijala. Stalnim napredovanjem faktora organizacijskog preustroja (nova tehnologije, nova organizacija, razvoj ljudskih potencijala, kreativnost u ponudi, diferenciran pristup pojedinim segmentima emitivnog turistikog trita i dr.), strategijski orijentirana hotelska tvrtka morat e se dokazivati u kontinuitetu i nastojati postii strateke prednosti, vodei pritom rauna da strategija i organizacija budu kompatibilne, u suglasnosti, slone i pomirljive.164 Od osamdesetih godina prolog stoljea, od kada se intenzivirala znanstvena, savjetodavna i praktina proizvodnja modela i strategija za poveanje uspjenosti hotelskih poduzea, metoda analize uspjenosti na temelju integriranih kritikih imbenika istakla je organizacijsku kulturu kao unutarnji pogonski motor uspjeha i efikasnosti u ostvarivanju ciljeva. Ta injenica determinira interes za predmetnom problematikom, koja se u nastavku rada detaljnije opisuje, uz napomenu da je sredinji interes istraiti kako informacijska tehnologija utjee na suvremeno koncipiranje organizacijske kulture u hotelskim poduzeima.

164

Paulson, R.D., The Chief Executive as Change Agent, BPI-IRWIN, Boston, 1990., str. 5.

212

Menaderi u hotelskim poduzeima, su imbenik organizacijske kulture i do sada ih nisu ozbiljno shvaali, ve su ih promatrali u kontekstu poboljanja organizacije rada, s ciljem efikasnijih individualnih postignua i dodatnog osposobljavanja. Danas je sasvim izvjesno da meu kvalitativnim imbenicima uspjeha hotelskog poduzea, organizacijska kultura zauzima sredinju poziciju. Pojam organizacijske ili korporacijske kulture, postao je kljuna rije i tema u podruju menadmenta i preuzima dominantnu ulogu u opem menadmentskom miljenju.165 Budui da se radi o relativno trajnom i specifinom sustavu temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja, koji odreuju i usmjeruju individualno, grupno i ukupno organizacijsko ponaanje, organizacijska kultura je postala i najznaajniji koncept analize, objanjenja kao i postizanja organizacijske uspjenosti.166 Stoga magini trokut uspjenosti i razvoja organizacije ini visoka meupovezanost svih triju njegovih vrhova: strategije, strukture i kulture. Bez odgovarajue kulture jednostavno strategiju nije mogue realizirati, kao to to nije mogue ni bez odgovarajue strukture. Organizacijska kultura moe pomoi da se organizacija prilagodi promjenljivoj okolini ili moe to sprijeiti i time voditi stagnaciji i konano neuspjehu.167 Ona je stoga izuzetno vaan aspekt ukupne strategije i kljuni faktor njezine uspjene realizacije i ukupne organizacijske uspjenosti. Iako je organizacijska kultura vie povezana uz utemeljitelje poduzea, bive prve ljude i slavne linosti (povijesne osobe), poznate menadere i uspjene lidere168, te sve one koji su dali peat i udarili temelje svog poduzea, to ne oslobaa aktualne menadere da posvete dunu pozornost razvoju, unapreenju i njegovanju organizacijske kulture svojih poduzea. Njihove aktivnosti moraju biti usmjerene na razvijanje jedinstvene i unikatne kulture, koja e doprinijeti stvaranju pozitivnog imida poduzea. Za razumijevanje organizacijske kulture, vano je dobro poznavanje svih njezinih elemenata, od kojih su najvaniji:169 1. organizacijske vrijednosti, 2. organizacijska klima i 3. menaderski stil. Organizacijske vrijednosti predstavljaju sve ono to je dobro za poduzee i to bi se moralo ili trebalo dogoditi. Izraavaju se kao svrha, misija ili strategijski ciljevi poduzea. Organizacijska klima je radna atmosfera koja je izraena iskustvom i shvaanjima zaposlenih, odnosima meu zaposlenima, odnosom prema kvaliteti organizacijskih vrijednosti. Ova klima utjee na motivaciju, proizvodnost, kreativnost i inovacije. Menaderski stil predstavlja ponaanje voditeljskih osoba i uprave poduzea prilikom obavljanja njihovih poslova. Literatura je prepuna opisa brojnih upravljakih stilova, koji veinom obuhvaaju ui ili iri doseg unutar dva krajnja stila: autokratskog i demokratskog.

TRENDOVI ORGANIZACIJSKIH PROMJENA U HOTELIJERSTVU

Svjetsko hotelijerstvo kontinuirano se mijenja, dok su se kljune promjene dogodile u zadnjih nekoliko godina. Menadment hotelskih poduzea nuno se tim promjenama treba prilagoditi, to podrazumijeva proaktivni pristup nastalim promjenama i nainu voenja poduzea. Menaderska sposobnost prilagodbe na turbulencije sloene i dinamike okoline uvjetuju budunost organizacije. U toj situaciji, menaderi su ti koji moraju posjedovati mudrost prepoznavanja injenica (i njihovih promjena) i koji moraju hrabro voditi organizaciju u okolini koja se stalno razvija i raste.

165 166

167 168 169

Lessem, R., Managing corporate culture, Gower Publ. Co, Aldershot, 1990., str. 3. Bahtijarevi iber, F., Organizacijska kultura - temeljne znaajke i suvremeni trendovi, Raunovodstvo, revizija i financije, br. 4, travanj 1993., str. 594. Hodgetts, R.M., Management, Academic Press, Orlando, 1985., str. 123. Buble, M., Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 82. ugaj, M., Bojani-Glavica B., Upravljanje organizacijama, Fakultet organizacije i informatike, Varadin, 1996., str. 166.

213

Greger i Withiam170 navode da menaderi hotelskih poduzea brinu za stvaranje vizije poduzea i da je najvanije stvoriti takvu klimu unutar poduzea koja e poticati efektivan rad svih zaposlenih. Ta injenica daje za pravo tvrdnji da je zbog same prirode poslovanja hotelijerstva i turbulentnih uvjeta u okruenju, transformacijski menadment postao neophodan za dugoroni uspjeh poduzea. Od suvremenih se menadera u hotelijerstvu trai da budu dizajneri, da grade zajedniku viziju, pomau zaposlenima da vide cijeli sustav, da rade zajedno, oblikuju horizontalnu organizacijsku strukturu, iniciraju promjene i ire mogunost ljudima da oblikuju budunost. Smatra se da su tri kljune uloge suvremenog menadera: kreiranje zajednike vizije, (re)dizajniranje organizacijske strukture i sluenje zaposlenicima. Tri vana trenda u suvremenom hotelijerstvu zahtijevaju ponovno preispitivanje organizacijske kulture hotelskog poduzea:171 1. trend je poveana kompetitivnost okruja hotelijerstva na svim podrujima trita i zemljopisnim podrujima, 2. trend podrazumijeva poveanu potranju gostiju, 3. trend je poveanje sofisticirane, raznolike i mone informacijske tehnologije. U takvom promjenjivom i kompetitivnom svijetu, hotelska poduzea koja uspiju, bit e pokretai promjena, jer e njihovo poslovanje postati djelotvornije i bit e rezultat novih rjeenja problema koja prevazilaze krute sadraje tradicionalne organizacije. Moderna hotelska poduzea trebaju fleksibilnu organizaciju koja e omoguiti i biti sposobna odgovoriti na iroke, raznolike zahtjeve gosta. Centralizirano donoenje odluka, centralizirano odluivanje i koordinacije, esto rezultiraju u birokraciji koja fokusira snagu u ruke jednoga ovjeka ili nekoliko ljudi na vrhu organizacije. Moderni menaderi postaju voditelji, treneri i savjetnici, pa su u tom kontekstu, najee fokusirane komponente procesa upravljanja kvalitetom:172 vanost uvoenja i primjenjivanja standarda u poslovanju, potreba za kvalitetnim timovima, vrijednost prenoenja moi na zaposlene. Organizacijska kultura suvremenih hotelskih poduzea nuno se mora brzo prilagoditi novonastalim promjenama u poslovanju, jer je to jedini nain opstanka na tritu. U najuspjenijim poduzeima, evidentan je pomak k projektnom organiziranju, smanjivanju hijerarhijskih slojeva i razina rukovoenja te stvaranju novih oblika interorganizacijskog povezivanja.173 Takav pomak uvjetovan je prvenstveno iz razloga prilagodbe konkurenciji u novim uvjetima globalizacije, tehnolokih promjena i stvaranja informacijskog drutva. Neodgovarajua organizacijska kultura veine hotelskih poduzea posljedica je nekoliko injenica od kojih su najznaajnije: 1. veina hotelskih poduzea ima izrazito nefleksibilnu i preduboku organizaciju s rigidnom osnovnom strukturom, 2. naglaena je prevelika centralizacija i birokratizacija poslovanja, 3. poslovne odluke donose se jako sporo na svim razinama, 4. ne potie se inovativnost i kreativnost, 5. nema trita kvalitetnog menaderskog osoblja. Navedene injenice mogu neopravdano uputiti na logiku preputanja voenja hotelskih poduzea onim kadrovima za koje se smatra da su iskusni u tome poslu, neovisno o kvaliteti. Posebno obiljeje hotelskih poduzea su prenaglaene glomazne organizacijske strukture, koje

170

171

172 173

Greger, K.R., Withiam, G., The View from the Helm: Hotel, Execs Excamine the Industry, The Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly, br. 4/10, 1991., str. 18. Nebel, E.C., Rutherford, D., Schaffer, J.D., Reengineering Hotel Organization, The Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly, 5/10, str. 88. Heymann,K., Quality Management: A Ten-Point Model,The Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly, br. 5/10, str. 51. Ansoff, I., Implantig Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1990, str. 174.

214

usporavaju delegiranje autoriteta i odgovornosti, stvaraju mnoge komunikacijske zapreke i dodatni su izvor trokova i sveukupne konkurentne neuinkovitosti poduzea.

INFORMATIKI I MENADERSKI ASPEKT ORGANIZACIJSKE KULTURE

Organizacijsku kulturu hotelskog poduzea kreira njezin menadment, u pravilu vrhovni menadment, svojom filozofijom i poslovnom orijentacijom kroz sustavno uvoenje i graenje temeljnih vrijednosti i normi ponaanja, sustava nagraivanja, naina komuniciranja, sustava napredovanja i uope stila menadmenta. Svako mijenjanje organizacije, strategije, poslovne orijentacije, poticanje razvoja i poveanje ukupne uspjenosti predstavlja ili/i temelji se na promjenama organizacijske kulture. Odgovarajua kultura i klima temeljne su pretpostavke inovacije, orijentacije na kvalitetu, stalnih promjena i prilagodbi okolini. Stoga je jedan od vanih zadataka menadmenta analiza i utvrivanje svojstava i prirode postojee organizacijske kulture te pravaca promjena. Kako su sustavna empirijska istraivanja kulture neke organizacije zahtjevna i dugotrajna i u prvom redu orijentirana znanstvenoj analizi i objanjenju fenomena koji istrauju, za pragmatine menaderske (ali i znanstvene) potrebe mogu posluiti razliiti pokazatelji iz svakodnevnog ivota i prakse organizacije. Primjerice, poslovni izvjetaji i njihovi naglasci dragocjen su izvor za utvrivanje stvarne kulture. Oni pokazuju to je menadmentu doista vano i kakva je njegova djelatna, a ne samo verbalno eksplicirana poslovna filozofija i orijentacije. Kao to je dosad navedeno, organizacijska kultura razliito se definira prema razliitim stavovima autora. Meutim, sa stajalita primjene informacijske tehnologije u hotelskom poduzeu, moglo bi se zauzeti stav da je najrelevantije shvaanje da organizacijska kultura odraava stavove menadmenta prema moguim nainima i putovima ostvarivanja ciljeva poslovanja. Takvo stajalite implicira razlikovanje dva temeljna obrasca ponaanja menadmenta hotelskog poduzea pri ostvarivanju postavljenih ciljeva poslovanja. Oni, pak, odreuju temeljne tipove organizacijske kulture:174 1. kontrolna organizacijska kultura, 2. tritem upravljana organizacijska kultura. Obiljeja kontrolne organizacijske kulture su sljedea: 1. U sreditu pozornosti menadmenta su dogaanja unutar poduzea. 2. Prevladavajua struktura menadmenta u poduzeu je hijerarhijska. 3. Strogo razgranienje funkcionalnih poslovnih podruja. 4. Funkcije planiranja, odluivanja i kontrole u poduzeu su centralizirane. 5. Menadment tretira informacije kao oruje za ostvarivanje zacrtanih ciljeva. 6. Precizno definirani i propisani procesi ostvarivanja odluka. 7. Organizacijska struktura je splet velikog broja nezavisnih dijelova. S druge strane, tritem upravljanu organizacijsku kulturu karakteriziraju sljedea svojstva: 1. U sreditu pozornosti menadmenta su trina dogaanja, odnosno dogaanja u okruju poduzea (vanjski procesi). 2. Menadment se sastoji od vie hijerarhijskih razina. 3. Dominantna menaderska orijentacija na goste a ne na poslovne funkcije. 4. Funkcije planiranja, odluivanja i kontrole su decentralizirane. 5. Informacije se smatraju poslovnim resursima ravnopravnim ostalima. 6. U prvom planu je svrha, a ne nain ostvarivanja poslovnih procesa. 7. Procesi provedbe odluka mogu se ostvarivati na razliite naine i uglavnom su slabo strukturirani
174

Panian, ., Poslovna informatika, Informator, Zagreb, 1999., str. 204.

215

8. Prisutan je visok stupanj osjetljivosti na dogaanja u okolici (na tritu). Jedan od dva navedena obrasca ponaanja menadmenta, odnosno tipova organizacijske kulture uvijek je i u svakom poduzeu dominantan. Trendovi suvremenog menadmenta, u hotelskim poduzeima, upuuju na to da tritem upravljana organizacijska kultura vremenom, postupno zamjenjuje kontrolnu, organizacijsku kulturu, u veini hotelskih poduzea. Meutim, treba istaknuti problem izrazito sporog procesa koji je uvjetovan brojnim ograniavajuim faktorima, kao to su: procesi integracija, politiki faktori, psiholoki faktori i tehnoloke inovacije.

UTJECAJ INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE NA SUVREMENE TRENDOVE U ORGANIZACIJSKOJ KULTURI

Poticaj za primjenu informacijske tehnologije u promjeni organizacijske kulture hotelskih poduzea prua poveana mogunost pravilnog reagiranja na mnogo vei broj razliitih ulaznih podataka, pa je za uspjeno djelovanje komunikacija unutar jednog poduzea i izmeu poduzea i njegovih korisnika presudna. U nizu istraivanja dokazana je veza izmeu informacijske tehnologije i organizacijske strukture. Ona pokazuje istu zakonitost utjecaja i prema organizacijskoj kulturi. Informacijska tehnologija bitno odreuje ne samo strukturu (stupanj diferencijacije, centralizacije, formalizaciju i standardizaciju aktivnosti, broj rukovodnih razina, opseg kontrole, rukovodni sustav, sustav koordinacije i kontrole, vrstu utjecaja i moi, motivaciju i dr.), nego i socijalne odnose i kulturu koja se razvija u organizaciji. Povezanost organizacije i tehnologije najbolje saima ope prihvaeno odreenje organizacije kao sociotehnikog sustava.175 Iako tehnologija ne gura uvijek u istom smjeru, odnosno na istoj tehnologiji, mogu se razvijati razliiti oblici kulture. Mogue je zakljuiti da tendencija prema poveanoj automatizaciji i visokim ulaganjima u tehnologije stvara pritisak prema orijentaciji na uloge u kulturi. Vjerodostajnu sliku promjena koje se dogaaju u kulturi suvremenih, posebice izuzetno uspjenih, vrsnih hotelskih poduzea, prua niz studija koje se u osnovi bave fenomenom kulture i s njom povezane filozofije i stila menadmenta. Ono to ini distinktivnim kvalitetu tih poduzea jest dominantnost i koherentnost kulture. Mada se poduzea razlikuju po tehnologiji i nizu drugih relevantnih karakteristika, zajednika im je (osim uspjeha) specifina kultura. Ona se najbolje moe odrediti pojmom kreativna kultura ali i intrapoduzetnika kultura. Njezin osnovni moto jest biti tamo gdje je akcija i kreirati budunost. Ukratko, to je kultura dinamine, akcijski bogate i inovativne organizacije u kojoj su strategija, struktura i kultura maksimalno usklaene i u kojoj kultura postaje osnovni faktor ostvarenja vizije, misije i strategije organizacije. Osnovne dimenzije te nove kulture, vrijednosti i pravila ponaanja koja namee organizacijama i pojedincima, a koja mogu biti i koristan naputak za nune promjene i u naim poduzeima su:176 1. usmjerenost na akciju, 2. orijentacija na goste, 3. orijentacija na interno poduzetnitvo, 4. orijentacija na ljudske potencijale, 5. orijentacija na vrijednosti, 6. orijentacija na uspjeh, 7. orijentacija na jednostavnu i fleksibilnu organizaciju, 8. simultana eksterna i interna orijentacija. Promjene u organizacijskoj kulturi ne smiju poprimiti karakter stihijskog procesa, ve je za postizanje zadovoljavajuih rezultata potrebno koristiti strategiju upravljanja promjenama.

175 176

Handy, C.B., Understanding organizations, Penguin Books, Harmondsworth, 1986., str. 199. Bahtijarevi iber, F. Organizacijska kultura - temeljne znaajke i suvremeni trendovi, Raunovodstvo, revizija i financije, br. 4, travanj 1993., str. 598-599., prema Peters, T., Waterman, R.H., In search of excellence.

216

Moe se zakljuiti na kraju ovog dijela da suvremeni trendovi na svjetskom turistikom tritu koji nameu potrebu ponovnog preispitivanja organizacijske kulture hotelskih poduzea ujedno predstavljaju i izazov za njihov menadment. Postojea organizacijska kultura s karakteristikama centraliziranog donoenja odluka i odluivanja s nedovoljnim koordinacijskim uincima ne mogu zadovoljiti potrebe sve zahtjevnijih gostiju u smislu kvalitetnog pruanja sve raznovrsnijih usluga. Promjenjivi uvjeti u kojima djeluju suvremena hotelska poduzea ine nedjelotvornim i zastarjelim mnoga donedavno nepovrediva pravila, naela i mehanizme organizacije i menadmenta. Jasno definirana struktura, pravila i postupci, modeli, utvrena i detaljno razraena strategija sve ee ne daju oekivane rezultate. Razlog i objanjenje za to, treba traiti u dominantnoj organizacijskoj kulturi koja postaje zapreka ili vrlo snaan faktor razvoja. Stoga kreiranje adekvatne kulture i njezino usklaivanje sa strategijom i strukturom organizacije postaje izuzetno vaan zadatak menadmenta. Organizacijska kultura, temeljena na nekoliko kljunih vrijednosti, koje operacionaliziraju strategiju i ukupnu poslovnu filozofiju poduzea, postaje najznaajniji regulator i vodi ponaanja i odnosa, omoguujui maksimalnu fleksibilnost i stalnu usmjerenost svih planova na realizaciju zadataka i ciljeva. Jaka i koherentna organizacijska kultura usmjeruje odluke i ponaanje pojedinaca i skupina u organizaciji, jer osigurava izravne informacije o neophodnom ponaanju u odreenoj situaciji, prua implicitne norme i ini izlinim formalne i precizne upute, standardizaciju postupaka i druge organizacijske mjere koje vode rigidnosti, inhibiraju kreativnost i inovacije te onemoguuju adekvatno i brzo reagiranje u odreenoj situaciji, to je nesumnjivo temeljni preduvjet uspjenosti. Naela i pravila na kojima se temelji kultura i ponaanje vrsnih hotelskih poduzea predstavljaju dobar naputak menaderima za promjene i kreiranje adekvatne organizacijske kulture u kompleksnim uvjetima poslovanja danas. Najvanije sredstvo u izgadnji i unapreenju postojee organizacijske kulture hotelskih poduzea je informacijska tehnologija, iji razvoj napreduje izuzetno brzo a moe osigurati vrlo dobra rjeenja za provoenje i implementaciju organizacijske kulture. Implementacija nove informacijske tehnologije dovodi do radikalnih promjena u organizaciji poslovanja. Moderna informacijska tehnologija zbog svoje arhitekture (mree, decentralizirane baze podataka, beina komunikacija) zahtijeva orijentaciju prema poslovnim procesima. Trena zakljuiti na kraju poglavlja, da informacijska tehnologija nije samo sredstvo unapreenja organizacijske kulture, jer informacijski sustav sam za sebe nema dovoljno snage za mijenjanje cjelovite organizacijske kulture i poslovne politike i organizacije. U tom smislu, informacijska tehnologija se moe smatrati sredstvom za provoenje promjene cjelokupne organizacijske kulture ili njezinih nekih pojedinih segmenata, sadranih na modernim principima.

217

Pitanja za provjeru znanja i raspravu

1. to je preustroj poslovnih procesa? 2. Koji su elementi koji potenciraju preustroj poslovnih procesa u hotelijerstvu? 3. Kakav utjecaj imaju promjene koje donosi preustroj poslovnih procesa? 4. Koja su pravila, temeljna polazita, kljuni pojmovi, naela i principi preustroja poslovnih procesa? 5. Koja su nova pravila koja se pojavljuju u poslovanju a uvjetovana su primjenom informacijske tehnologije? 6. Kakav je utjecaj informacijske tehnologije na inovaciju procesa? 7. Tko su sudionici u preustroju poslovnih procesa, koje su im aktivnosti i poeljne osobine? 8. Koji su postupci pri inovaciji poslovanja? 9. Koje su faze u provoenju preustroja poslovnih procesa? 10. Koje su mogunosti informacijske tehnologije i kakav je njezin organizacijski utjecaj na poslovanje hotela? 11. Koje su organizacijske implikacije preustroja poslovnih procesa? 12. Koje su glavne pogreke u primjeni koncepta preustroja poslovnih procesa? 13. Koji su elementi organizacijske kulture hotelskog poduzea? 14. Koji su trendovi organizacijskih promjena u hotelijerstvu koji imaju utjecaja na organizacijsku kulturu? 15. Koji su temeljni tipovi organizacijske kulture sa aspekta koritenja informacijske tehnologije? 16. Koja su obiljeja kontrolne organizacijske kulture? 17. Koja su obiljeja tritem upravljane organizacijske kulture? 18. Koje su osnovne dimenzije suvremene organizacijske kulture u hotelskim poduzeima?

218