Chaparro MJ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
PLAN DE MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DEL LABORATORIO

DE ENSAYO DE MATERIALES DE LA FIC – UNI
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN GESTIÓN

TECNOLÓGICA EMPRESARIAL
ELABORADO POR
Ingº JOSÉ ALEX CHAPARRO MÉNDEZ
ASESOR
M.Sc. HUMBERTO DULANTO ALFARO
LIMA-PERÚ
2012
1
PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO DEL LEM- FIC-UNI
Ing. José Alex Chaparro Méndez
PLAN DE MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DEL LABORATORIO

DE ENSAYO DE MATERIALES DE LA FIC – UNI
Ingº José Alex Chaparro Méndez
Presentado a la Sección de Posgrado de la Facultad de Ingeniería Civil en

cumplimiento parcial de los requerimiento para el grado de:
MAESTRO EN GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL

DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
2012
Autor: Ingº José Alex Chaparro Méndez
Recomendado : M.Sc. Humberto Dulanto Alfaro

Asesor de la Tesis
Aceptado por : CE. Ing. Francisco Coronado del Aguila

Jefe de la Sección de Posgrado
@ Año 2012; Universidad Nacional de Ingeniería, todos los derechos

reservados ó el autor autoriza a la UNI-FIC a reproducir la tesis en su totalidad
o en partes.
2
DEDICATORIA
A mis Padres ALEX y MIMÍ, por su insoslayable dedicación y enseñanzas, que

llevo conmigo.
A mis hermanas CARMEN y MARY por su apoyo incondicional.
A mi hija MARIELLA, la razón de mi vida.
3
AGRADECIMIENTO
A mi alma mater la FIC-UNI.

A mi asesor M.Sc. Ing.Humberto Dulanto Alfaro, por sus enseñanzas.
Al CE. Ing. Francisco Coronado del Aguila Jefe de la Seccion de Posgrado de
la FIC-UNI, por su apoyo a nosotros profesores de esta universidad.
4
RESUMEN
Esta TESIS, tiene por finalidad, presentar los lineamientos necesarios

tendentes a implementar un Plan de Mejoramiento del Servicio que brinda,
actualmente, el “Laboratorio de Ensayo de Materiales - LEM-FIC-UNI”, en
los aspectos concernientes a la modernización de su infraestructura física y de
equipamiento, y fundamentalmente de la actualización de sus sistemas de
administración y de servicios, acordes con las exigencias en estos aspectos,
que el mundo globalizado actual en el que nos encontramos inmersos, nos
obliga.
El mencionado Plan de Mejoramiento del Servicio al que hacemos

referencia, conllevará a que la Jefatura del “LEM-FIC-UNI”, complemente,
implemente y ponga en marcha un “Plan Operativo Estratégico”, que incluya
en su esquema, la implementación de herramientas de marketing,
indispensables en la concepción moderna del desarrollo empresarial, cuya
ejecución permitirá que en el más breve plazo, este Laboratorio se convierta,
dentro de sus similares, en el más completo, eficiente y confiable para la
colectividad universitaria de la UNI y para las empresas estatales y privadas,
micro y medianas empresas, así como personas naturales que requieran de
sus servicios, referidos al campo de la construcción civil.
Si bien es cierto, el “LEM-FIC-UNI”, con sus 57 años de existencia, es el

Laboratorio de Ingeniería Civil pionero en su especialidad a nivel nacional, y
por tal motivo conservó por muchas décadas, la hegemonía sobre los demás
de su género, que se crearon posteriormente, y que de su finalidad académica
exclusiva dentro de la UNI, en sus inicios, amplió la prestación de sus
servicios a la colectividad en general, aprovechando la disponibilidad de su
infraestructura física y de equipamiento, y de personal técnico especializado,
también es cierto que con el tiempo, la obsolescencia de sus equipos e
instrumentos y el desarrollo y crecimiento de los laboratorios de la
competencia, fueron restándole liderazgo. Sin embargo en esta última década
se observa un significativo avance en la mejora de sus servicios.
En el desarrollo de la TESIS, se analizarán las variables que influyen en el

sector construcción, desde la perspectiva interna y externa del LEM, con la
finalidad de desarrollar el mencionado “Plan Operativo Estratégico”, de
forma tal, que permita un direccionamiento tendente a generar cambios
positivos en la gestión del “LEM-FIC-UNI”, orientados a mejorar su
competitividad, reposicionándolo en la escena actual, a fin de aprovechar de
manera óptima, la oportunidad que le brinda el mercado en esta fase
coyuntural de crecimiento del sector construcción en el país.
El presente documento está estructurado de acuerdo a los lineamientos

conceptuales exigidos por el enfoque moderno de la gestión empresarial, por
lo que la modernización de la infraestructura física y equipamiento, no serán
suficientes, sin la obligación por parte del personal profesional, técnico y
administrativo del “LEM-FIC-UNI”, de involucrarse en el cambio.
5
SUMMARY
The purpose of this thesis, is to present an outline for the rollout of a Service
Improvement Plan to the current services supplied by the “Materials Testing
Laboratory – LEM-FIC-UNI”, specifically, regarding the aspects concerning
the update of its physical infrastructure and equipment, but fundamentally on
the update of it’s management and service support systems, in order to comply
with the demands placed on them by the globalized world we do business in.
The above mentioned Service Improvement Plan will lead top management
at the “LEM-FIC-UNI”, to roll out and start a “Strategic Operating Plan” that
should include within it’s structure, the use of marketing tools, which we
consider to be fundamental in today’s conception of corporate development.
The use of these tools will allow in the shortest of periods that this laboratory
becomes, among it’s similar in the most complete, efficient and reliable
available for the UNI population, for corporate clients ranging from Government,
small enterprises and large corporations and for any individual that require it’s
services, in the field of civil engineering.
Although true that in it’s 57 years of existence, the “LEM-FIC-UNI” has been
the pioneer laboratory in civil engineering nationwide and that has maintained
for decades it’s leadership among others created in the years following and that
it’s original academic purpose to serve exclusively the academic population of
the UNI, was extended to serve the general population, making use of the
availability of it’s physical infrastructure, equipment and technically trained
personnel, it is also true that with time, the obsolescence of it’s equipment’s
and instruments and the growth and development of it’s competitors, it’s
leadership is being eroded. However in the last decade there has been a
significant progress in improving its services.
During the development of this thesis, variables affecting the construction sector
will be addressed from the internal and external perspective of the LEM, with
the objective of developing the previously mentioned “Strategic Operating
Plan”, in such a way, that allows us to create a trend that brings positive
changes at the “LEM-FIC-UNI”, oriented to improve it’s competitiveness, re
positioning in the current scene, in such a way, that we can optimize the
opportunities that the current market growth is bringing in this sector.
This document is structured according to the conceptual guidelines required by

a modern focus on business management, reason why the update of it’s
infrastructure and equipment, will not be enough, without the need for the
technical and professional staff at the “LEM-FIC-UNI”, of being involved in
such change.
6
INDICE
INTRODUCCION 10
OBJETIVO DE LA TESIS 12
JUSTIFICACION 14
BASE LEGAL 16
CAPITULO 1 ANTECEDENTES Y DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL. 17
1.1 Antecedentes 17
1.2 Características actuales de la Infraestructura y
Administración del LEM-FIC-UNI. 18
1.3 Estructura Orgánica Actual del LEM-FIC-UNI. 21
1.4 Misión, Visión y Objetivos Actuales del LEM-FIC-UNI. 22
Conclusiones 23
CAPITULO 2 MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON

ENFOQUE ESTRATEGICO. 24
2.1 Los “valores”. Punto de partida. 24

2.2 Cultura Organizacional. 25
2.3 Trabajo en Equipo. 26
2.4 Liderazgo en una Organización. 27
2.5 La Planificación Estratégica y su relación con los Planes
Operativos. 29
CAPITULO 3 MISION Y VISION – MARCO TEORICO-APLICACIÓN

AL NUEVO “LEM-FIC-UNI”. 33
Marco Teórico 33
3.1 Misión Institucional de una Organización. 33
3.2 Visión Institucional de una Organización. 34
Aplicación al LEM-FIC-UNI 36
Misión Institucional del Nuevo LEM-FIC-UNI 36
Visión Institucional del Nuevo LEM-FIC-UNI. 37
CAPITULO 4 ANALISIS ESTRATEGICO SITUACIONAL Y DE OFERTA Y

DEMANDA -- MARCO TEORICO -- APLICACIÓN AL NUEVO
LEM-FIC-UNI 38
Introducción
Marco Teórico 38
4.1 Análisis Estratégico Situacional. 38
4.2 Análisis Estratégico de la Demanda y de la Oferta.
Indicadores. 40
Aplicación al nuevo LEM-FIC-UNI 42
Análisis de la Demanda para el LEM-FIC-UNI 42
Análisis de la Oferta para el LEM-FIC-UNI 44
CAPITULO 5 ANALISIS ESTRATEGICO FODA -MARCO TEORICO-

APLICACION AL NUEVO LEM-FIC-UNI 45
7
Introducción
Marco Teórico 45
5.1 Análisis Estratégico FODA 45
5.2 Análisis Estratégico Interno. Fortalezas. Debilidades 47
Aplicación al Nuevo LEM-FIC-UNI. 49
Oportunidades del Nuevo LEM-FIC-UNI 49
Amenazas del Nuevo LEM-FIC-UNI. 50
Fortalezas del Nuevo LEM-FIC-UNI. 51
Debilidades del Nuevo LEM-FIC-UNI. 51
CAPITULO 6 ANALISIS ESTRATEGICO DE PROBLEMAS PRIORIZADOS -

MARCO TEORICO- APLICACIÓN AL NUEVO LEM-FIC UNI 53
Marco Teórico 53
6.1 Conceptos Previos. 53
6.2 Definición, Identificación y Selección de Problemas. 54
6.3 Priorización de Problemas. 55
6.4 Pasos para la Priorización de Problemas. 56
6.5 Nudos Críticos. Definición, Determinación, 57
Identificación.
6.6 El “Arbol de Problemas”. Pasos para su construcción. 58
Análisis de Problemas Priorizados-Cuadro N° 3 59
Árbol de Problemas- Cuadro N°4 60
Aplicación al Nuevo LEM-FIC-UNI 61
Aplicación del Árbol de Problemas al Nuevo LEM-FIC- 65
UNI
CAPITULO 7 OBJETIVOS – OBJETIVOS GENERALES-OBJETIVOS

ESPECIFICOS-MARCO TEORICO- APLICACIÓN AL NUEVO
LEM-FIC-UNI. 70
Marco Teórico 70
7.1 Objetivos. Objetivos Generales y Específicos. 70
7.2 Objetivos Generales. 71
7.3 Objetivos Específicos. 73
Aplicación al Nuevo LEM-FIC-UNI 74
Aplicaciones – Determinación de los Objetivos Generales y 75
Objetivos Específicos del Nuevo LEM-FIC-UNI
CAPITULO 8 MATRIZ DE PROGRAMACION DEL “ PLAN OPERATIVO

INSTITUCIONAL - MARCO TEORICO- APLICACION AL
NUEVO LEM-FIC-UNI 80
Introducción
Marco Teórico 80
8.1 Programación de Actividades 80
Aplicaciones de las Actividades y de la Matriz de Programación
al Nuevo LEM-FIC-UNI orientada a la Capacitación del
Personal Técnico Operativo. 84
CAPITULO 9 SUPERVISION, MONITOREO Y EVALUACION. 88
9.1 La Supervisión. 88
9.2 El Monitoreo. 92
9.3 La Evaluación. 93
8
CAPITULO 10 PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS

SERVICIOS DEL NUEVO LEM-FIC-UNI. CON APLICACIÓN
DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS 95
Introducción
10.1 Plan de Mejoramiento de los Servicios que brinda el
LEM-FIC-UNI. 95
10.2 Plan de Capacitación y Plan de Incentivos y Motivación. 97
10.3 Componentes del Plan de Capacitación Continua. 97
10.4 Plan de Capacitación Continua del Personal Técnico
Operativo. 98
10.5 Optimización de los Procesos Administrativos y Plan de
Capacitación Continua del Personal Administrativo. 99
10.6 Plan de Incentivos y Motivación. 100
10.7 Sistema de Mantenimiento Programado, Preventivo y
Correctivo. 101
10.8 Establecimiento de un Plan de Modernización y
Conservación de la Planta Física e Instalaciones del
LEM-FIC-UNI. 109
10.9 Descentralización e Implementación de Unidades
Móviles del LEM-FIC-UNI. 113
10.10 Mejora de Información del LEM-FIC-UNI en el Portal
Informático de la UNI. 114
Conclusiones. 114
CAPITULO 11 SISTEMA DE CALIDAD ISO-9001 Y SU APLICACIÓN AL

NUEVO LEM-FIC UNI 117
11.1 Objetivos 117

11.2 Aplicación al Nuevo LEM-FIC-UNI 118
CONCLUSIONES 119
RECOMENDACIONES 120
BIBLIOGRAFIA 122
ANEXOS 124
9
INTRODUCCIÓN
La presente TESIS está referida a un PLAN DE MEJORAMIENTO DEL

SERVICIO DEL LABORATORIO DE ENSAYO DE MATERIALES DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL DE LA UNI --- “LEM - FIC – UNI”, que
presento como fruto de la experiencia en el campo del Control de Calidad de
Materiales de Construcción, que adquirí durante los cinco años que laboré en el
mismo, como Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad
de Ingeniería Civil – FIC de la UNI, Asignado por la FIC al LEM, para
brindar apoyo docente y de investigación al Laboratorio.
Si bien es cierto, en los últimos años he podido apreciar algunas mejoras en la

Planta Física del Laboratorio, especialmente en la zona de ingreso y en el
ambiente donde se encuentran instalados la mayoría de los equipos de ensayo
de materiales, aún queda por mejorar el ambiente destinados a pruebas de
concreto y el ambiente de ensayos de agregados e ingreso de muestras,
donde debido a su poca altura y tipo de techo, originan gran concentración de
calor y poca ventilación.
Por otro lado, también he podido apreciar, que en estos últimos años, la
jefatura del LEM, ha tenido la oportunidad y decisión de adquirir nuevos
equipos, tanto para reponer los antiguos deteriorados y/u obsoletos, como para
cubrir las necesidades de otros ensayos que por falta de equipos apropiados
no se realizaban. Consideramos indispensable continuar con estas
adquisiciones y repotenciar los equipos antiguos operativos, destinándolos, en
lo posible, a su utilización en los servicios del LEM dirigidos a la docencia e
investigación.
Esta situación me ha motivado a volcar en este trabajo de TESIS, todas

aquellas ideas de mejora y expansión de las actividades del “LEM-FIC-UNI”,
ordenadas de acuerdo a los cánones modernos de la gestión empresarial.
En este sentido, es obvio aceptar, que tanto su infraestructura como su
administración, exigen su adecuación a las modernas técnicas
organizacionales, si se pretende afrontar con éxito la competencia con los
demás Laboratorios de su naturaleza. Al respecto, es oportuno señalar que,
aun cuando la razón de la existencia del “Laboratorio de Ensayo de
Materiales de la FIC-UNI”, fue y es, el prestar Servicios Docentes y de
Investigación a la comunidad universitaria, también es cierto, que una
infraestructura de las características del mismo, debe y está siendo utilizada,
paralelamente, para la captación de ingresos propios, mediante la oferta de sus
servicios a terceros.
10
En tal sentido, la urgencia de tomar acciones inmediatas, para el

mejoramiento de los procedimientos utilizados en los servicios prestados
a clientes externos, materia del Plan de Mejoramiento del Servicio del
“LEM-FIC-UNI”, objeto del presente trabajo de TESIS, se sustenta en el
hecho de que el “LEM-FIC-UNI”, no es el único existente en el medio local y,
por lo tanto requiere, entre otros, de la aplicación de modernas estrategias de
Marketing Empresarial, para la captación de una mayor cantidad de nuevos
clientes y la conservación y mantenimiento de los mismos y la fidelidad de
aquéllos, que actualmente recurren a los servicios del Laboratorio.
Esta TESIS, presenta en el Capítulo 1, los Antecedentes y el Diagnostico del

“Laboratorio de Ensayo de Materiales de la FIC-UNI”. En el Capítulo 2, el
Marco Conceptual del “Plan Operativo Con Enfoque Estratégico”. En el
Capítulo 3 MISIÓN y VISIÓN. Marco Teórico y Aplicación al “Nuevo LEM-
FIC-UNI”. En el Capítulo 4, el Análisis Estratégico Situacional y De Oferta y
Demanda. Marco Teórico y Aplicación al LEM-FIC-UNI. En el Capítulo 5, el
Análisis Estratégico FODA. Marco Teórico y Aplicación al LEM-FIC-UNI. En el
Capítulo 6, el Análisis Estratégico de Problemas Priorizados. Marco Teórico y
Aplicación al LEM-FIC-UNI. En el Capítulo 7, Objetivos. Objetivos
Generales y Específicos. Marco Teórico y Aplicación al LEM-FIC-UNI. En el
Capítulo 8, Matriz de Programación del Plan Operativo Institucional. Marco
Teórico y Aplicación al Nuevo LEM-FIC-UNI. En el Capítulo 9,
Supervisión, Monitoreo y Evaluación. En el Capítulo 10, Propuestas
Específicas para el Mejoramiento de los Servicios que brinda el LEM-FIC-
UNI. En el Capítulo 11, Sistema de Calidad ISO-9001-2008 y su Aplicación
al Nuevo LEM-FIC-UNI, Conclusiones y Recomendaciones.
ES PRECISO ACLARAR que la presente, es una Propuesta Teórico-Práctica

del Mejoramiento del Servicio del “LEM-FIC-UNI”, que cubre, en lo que
concierne al autor de la TESIS, toda la Guía Estructural Técnica necesaria
para la elaboración del “Plan Operativo Institucional”, (documento éste,
fundamental para la puesta en marcha del “Nuevo LEM-FIC-UNI”) y los
Ocho Productos Finales de dicho “Plan Operativo Institucional”.
CORRESPONDERÁ al JEFE del LEM (Líder o Administrador

Estratégico), con su EQUIPO DE GESTÓN, la culminación de la elaboración
de la Matríz de Programación y la Ejecución y Puesta en Marcha del
mencionado “PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL”, que permitirá cristalizar
esta Propuesta de Mejoramiento de los Servicios del LEM.
11
OBJETIVO DE LA TESIS
Las ideas anteriormente expresadas en la INTRODUCCIÓN, ordenadas en
base a los conocimientos adquiridos en el Curso de Maestría, las sintetizo en
el siguiente Objetivo General de la TESIS y en los Objetivos Específicos
que de él se desprenden, que a continuación consigno:
Objetivo General de la TESIS.- Establecer un Plan de Mejoramiento

Continuo en los aspectos relacionados a los Procedimientos seguidos en los
servicios que se ofrecen a los clientes que acuden al “LEM-FIC UNI”, dirigido
principalmente al área técnica y a la función administrativa.
Objetivos Específicos de la TESIS

1. Proponer la Optimización de los Procedimientos Administrativos,
actualmente sistematizados, mediante la utilización permanente del
software adecuado a las necesidades administrativas y técnicas del
LEM, para lo cual el autor en esta tesis sugiere las características que
debería tener este software.
2. Proponer la Descentralización de los servicios que presta el “LEM-
FIC-UNI”, mediante el establecimiento de filiales, ubicadas en lugares
más accesibles a los clientes potenciales, particularmente en aquellos
distritos donde la expansión inmobiliaria viene creciendo en Lima.
Su EJECUCIÓN, dependerá ÚNICAMENTE de las cualidades de
LÍDER, que posea el JEFE del LEM en funciones al momento que la
UNI, determine la ejecución del “Plan de Mejoramiento Continuo”,
propuesto en mi TESIS, y/o de las Facilidades Financiero-Económicas,
que le brinde la Universidad.
3. Proponer la Implementación de Unidades Móviles, dotadas de
Personal Técnico y Equipos Portátiles, que realicen pruebas de
control de calidad de concreto en estado fresco y endurecido, en
distintas obras en construcción.
Su EJECUCIÓN, dependerá ÚNICAMENTE de las cualidades de
LÍDER, que posea el JEFE del LEM en funciones al momento que la
UNI, determine la ejecución del “Plan de Mejoramiento Continuo”,
propuesto en mi TESIS, y/o de las Facilidades Financiero-
Económicas, que le brinde la Universidad.
4. Proponer el Establecimiento de un Sistema de Mantenimiento
Programado Preventivo y Correctivo de los Equipos existentes, que
permita la conservación y operatividad permanente de los mismos, a fin
de que el “LEM-FIC-UNI”, pueda cumplir con eficiencia y puntualidad
sus compromisos de servicio. La calibración anual, cambios de aceite y
engrases, que se realizan actualmente no constituyen un sistema de
mantenimiento preventivo, ni correctivo, pues estas son operaciones
elementales dentro del complejo campo de un sistema de
mantenimiento preventivo y correctivo menor.
12
Esta Propuesta no puede incluir la Programación del Mantenimiento de

los Equipos, puesto que para ello, es imprescindible tener acceso
interno a cada uno de dichos equipos, evaluar su estado de
funcionamiento, diagnosticar sus averías, evaluar la viabilidad de su
reparación, desde el punto de vista económico y/o de obsolescencia y
determinar a qué empresa de mantenimiento encomendar la reparación.
Y en rigor, este trabajo es de exclusiva competencia de un ingeniero
mecánico-electricista, especializado en Mantenimiento de dichos
equipos, que deberá ser solicitado por el JEFE del LEM, en su
oportunidad.
5. Proponer la continuación de las adquisiciones de nuevos equipos e
instrumentos, a los ya adquiridos en los últimos años, previa una
prolija evaluación de los mismos que deberá ser programada y
ejecutada por el JEFE del LEM-FIC-UNI, con su Equipo de Gestión.
6. Proponer el Establecimiento de un Sistema de Capacitación y

Adiestramiento Programado del Personal Técnico y Administrativo
del LEM, para que el mismo se encuentre en todo momento, en la
capacidad de cumplir con eficiencia las cada vez más exigentes tareas a
ellos confiadas, en razón al mejoramiento técnico y administrativo del
“LEM-FIC-UNI”, proyectado en la presente TESIS.
7. Proponer el Establecimiento de una política de trato personal-
cliente, más cordial y deferente, que proyecte una imagen atractiva de
la institución y por ende permita la captación de nuevos clientes y la
conservación de los mismos y de los actuales.
8. Proponer el Establecimiento de un Programa de Modernización y
Conservación de su Planta Física e Instalaciones, acorde con las
mayores necesidades exigidas por el Plan de Mejoramiento
proyectado y por el criterio estético y de funcionalidad de las técnicas
constructivas modernas, el mismo que se encuentra proyectado en la
presente TESIS.
9. Proponer El Mejoramiento y Permanente actualización de la website
del LEM-FIC-UNI, implementada por la Jefatura del LEM, pues los
avances tecnológicos y requerimientos de los clientes y demandas del
mercado así lo requieren. Esta página brindará la posibilidad de que
aquella persona que ingrese, no sólo pueda conocer todos los servicios
que ofrece el Laboratorio, sino también podrá acceder a consultas
técnicas y a toda aquella información ligada al campo de las actividades
relacionadas al control de calidad de los materiales, que pudiera ser útil
a profesionales, estudiantes, personas naturales, e instituciones
vinculados a la Industria de la Construcción.
Por último, recalco, que todo esfuerzo en la mejora de los servicios que
presta este Laboratorio, requiere la decisión de las autoridades
universitarias en promover la modernización del mismo, de tanta
importancia en su género, a nivel nacional.
13
JUSTIFICACION
El presente Proyecto de Tesis “PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL

SERVICIO DEL LABORATORIO DE ENSAYO DE MATERIALES – LEM-FIC-
UNI”, se justifica por las razones que detallamos a continuación:
1.- Si bien es cierto, el “LEM-FIC-UNI” fue creado con la finalidad de

prestar apoyo académico a la Facultad de Ingeniería Civil de la UNI, en
los aspectos de Docencia e Investigación referidos al campo de su
competencia funcional, al interior de nuestra Universidad, también es
cierto, que al poco tiempo del inicio de sus actividades, tomándose en
consideración la gran capacidad disponible de sus máquinas e
instalaciones y la creciente demanda del mercado externo del campo de la
construcción y el beneficio económico que ello significaría para la Facultad
y la Universidad, la autoridad universitaria decidió ampliar la cobertura de
los servicios del “LEM-FIC-UNI”, a la colectividad externa, dándose inicio
así, a la prestación de servicios de ensayo de materiales de construcción
dirigidos a las empresas del ramo, estatales y privadas y a las personas
naturales que precisaban de los mismos.
2.- Como es lógico suponer, durante las primeras décadas, al no existir otros
Laboratorios similares en Lima, con la garantía que le daba el hecho de
pertenecer a la primera Universidad Técnica del país y contar con un
equipamiento bastante completo y nuevo para la época, el “LEM-FIC-
UNI” captó la casi totalidad de los trabajos de ensayos de materiales
demandados por el mercado externo de la construcción, en el campo de
su competencia, sin necesidad de tener que apelar a mayor promoción o
propaganda de sus servicios.
En el momento actual, pese a que el “LEM-FIC-UNI”, aún conserva dicha

hegemonía, la existencia de otros Laboratorios similares en los servicios
que oferta, obliga a éste, no sólo a modernizar su equipamiento, sino,
también, a proseguir con la capacitación continua de su personal técnico
operativo y administrativo, para elevar, aún más la calidad de los servicios
que presta a sus clientes.
Aparte de ello, la existencia de un mundo actual cambiante por la

globalización y los retos que ella conlleva y por el vertiginoso avance en
los campos de la ciencia y la tecnología, dentro de los cuales se
encuadran los servicios de nuestro Laboratorio, obligan a que éste no
deba quedarse estanco a estos fenómenos del mundo actual y mantener
exitosamente los servicios que brinda y ampliar los mismos a nuevos
clientes potenciales, que generen un incremento en sus ingresos propios,
provenientes del mejoramiento y ampliación de su capacidad de gestión.
14
Como vemos el tema de esta TESIS tiene plena justificación por la

necesidad imperiosa actual del “LEM-FIC-UNI”, de ser altamente
competitivo en la prestación de sus servicios a los actuales y potenciales
clientes externos involucrados en la industria de la construcción, tanto en
forma individual privada, como en forma empresarial estatal o privada,
incluyendo entre dichas entidades a las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas, a las cuales, adicionalmente, podría brindarles apoyo técnico
especializado..
Lógicamente todo ello, sólo será factible con una mejora de dichos
servicios en aspectos tales como los siguientes:
- Control de Calidad para los Fabricantes de Materiales de Construcción.

- Servicios de ensayos destructivos y no destructivos, solicitados por
Empresas Consultoras y Contratistas en Obras de Ingeniería Civil a nivel
nacional.
- Asesoría y servicios a Profesionales Independientes en los campos de la
Consultoría y de la Ejecución de Obras Civiles.
- Soporte Técnico y Servicios de Control de Calidad, para la Supervisión
de Obras Públicas y Privadas.
3.- Se hace entonces imprescindible para el “LEM-FIC-UNI”, continuar con

las mejoras en los aspectos señalados en el párrafo anterior, actualizando
los mismos a través de un “Plan Operativo Institucional”, adecuado a
los lineamientos de la Gestión Empresarial Moderna.
4.- Una vez elaborado y ejecutado este “Plan Operativo Institucional”, el

“LEM-FIC-UNI” deberá promocionar los servicios que oferte en esta
nueva etapa, destacando las ventajas que brinde en relación a sus
similares, mediante un adecuado plan de marketing.
Como se desprende de lo consignado en los párrafos precedentes, la

justificación del diseño y elaboración de la presente TESIS, está ampliamente
avalada por los argumentos expuestos.
15
BASE LEGAL
El basamento legal en que debería sustentarse la presente TESIS, tendría que

estar constituido por los Artículos del Estatuto de la Universidad Nacional
de Ingeniería – UNI y/o de su Reglamento General conexo, referidos a la
creación, constitución, administración y pertenencia de los Laboratorios
Académicos de la UNI, pero al no hacerse mención en los mismos, en forma
explícita, de esta importantísima unidad académica-empresarial, por razones
que no logramos comprender, y enterarnos que los Jefes y Personal de estos
Laboratorios, desconocen el status de las dependencias donde laboran,
haremos nuestra la tarea de sugerir en las Conclusiones y
Recomendaciones del presente trabajo, el tipo de reglamentación que
debería sancionar la Autoridad Universitaria, para cubrir esta inexplicable
falencia legal.
No obstante pese a la irregularidad anotada en el párrafo anterior, hemos sido

informados extraoficialmente, que los montos que ingresan por Tesorería
Central de la UNI, por concepto de pago, según tarifario, de los Ensayos de
Materiales solicitados por los clientes externos del “LEM-FIC-UNI”, son
asignados de acuerdo a un porcentaje de distribución, a la Universidad, a la
Facultad y al Laboratorio.
Al respecto, tenemos información, también, que cuando las actividades de la

Universidad estaban regidas por la anterior Ley Universitaria, existía una
normatividad escrita referida a los Laboratorios de la UNI, en contraposición
a la situación actual.
16
CAPITULO 1
ANTECEDENTES Y DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
1.1 ANTECEDENTES
El “Laboratorio de Ensayo de Materiales de la Facultad de

Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería - LEM-FIC-
UNI”, fue creado y construido a inicios de la década de los años 50,
durante el Gobierno del General Manuel A. Odría, iniciándose su
construcción, siendo Director de la entonces “Escuela Nacional de
Ingenieros”, el Ing. Manuel B. Llosa y culminándose la misma,
durante la gestión del primer Rector de la flamante “Universidad
Nacional de Ingeniería”, Ing. Roberto L. Valverde, quien lo inauguró,
juntamente con las instalaciones de la Facultad de Ingeniería Civil –
FIC, el 26-Octubre-1955, por lo que a la fecha este Laboratorio cuenta
con 57 años de existencia.
Actualmente, sigue funcionando en el mismo local que tuvo al momento

de su inauguración, manteniéndose en operatividad y servicio, la
mayoría de los equipos existentes en aquel entonces.
Desde su Primer Jefe y Fundador, Ing. Manuel Gonzalez de la

Cotera, han ocupado la Jefatura del mismo, muchos de sus mejores
discípulos, quienes en base a las enseñanzas de su preclaro maestro,
prosiguieron con el trabajo iniciado por aquél, brindando sus mejores
esfuerzos al servicio de la docencia e investigación en el campo de su
especialidad y experiencia, desarrollando paralelamente, el compromiso
institucional de servicio a las empresas y colectividad ligadas a las
diversas actividades de la construcción civil. No podemos dejar de citar
a los Docentes Ingenieros y Tesistas, que a lo largo de estos 57 años,
con su esforzada labor docente, de investigación y de apoyo a la gestión
de servicio a la colectividad laboral externa, contribuyeron al desarrollo
institucional del “LEM-FIC-UNI”.
Tampoco podemos dejar de citar la esforzada y eficiente labor de los

Técnicos del Laboratorio, muchos de los cuales se jubilaron al servicio
del mismo, quienes con sus conocimientos y experiencia, coadyuvaron
en el éxito de la tarea antes referida.
17
1.2 CARACTERISTICAS ACTUALES DE LA INFRAESTRUCTURA Y

ADMINISTRACION DEL “LEM-FIC-UNI”
Las características actuales de la Infraestructura (Planta Física y

Equipos e Instrumentos), la Administración y el Personal del “LEM-
FIC-UNI”, con algunas observaciones sobre los mismos, son analizadas
en los numerales que se consignan a continuación :
a.- Planta física actual del “LEM-FIC-UNI” y evaluación de su

estado de conservación
La planta física del “LEM-FIC-UNI”, fue construida en la década de

los años 50, estando constituida en su parte delantera o de ingreso por
una edificación de dos niveles, destinada mayormente a las oficinas
administrativas y a las de trabajo de Gabinete, y en su parte posterior
por una edificación de un solo nivel, con techo inclinado, destinado a
ensayos mecánicos en acero, concreto y madera, así como a ensayos
de agregados y recepción de muestras . El laboratorio fue construido
bajo el diseño estructural de pórticos de concreto armado.
En la edificación posterior donde se encuentran instalados la mayoría de

los equipos del Laboratorio, el sector correspondiente a los ensayos
mecánicos, tiene una altura interna de edificación de
aproximadamente (h = 6.00 m.) y en el sector correspondiente a los
“estudios de agregados y refrendado de testigos de concreto
endurecido”, la altura de piso a techo es en promedio ( h= 4.00 m.).
El estado de conservación de estas edificaciones puede calificarse como

“regular”. No sucede lo mismo con sus instalaciones sanitarias y
eléctricas cuyo estado de conservación es “malo”.
Debemos señalar, que aunque en los últimos años se han efectuado

algunos trabajos tendente a mejorar las instalaciones eléctricas, éstos
han sido efectuados sobre los muros, para cubrir temporalmente las
necesidades más apremiantes del servicio, tanto administrativo, como
técnico operativo, por lo que no pueden ser estimados como definitivos.
La potencialidad del LEM, como una empresa generadora de ingresos
significativos y permanentes, obliga a pensar en la remodelación total de
su planta física, previo un estudio analítico arquitectónico, civil y electro-
mecánico, que conduzca a una obra reestructurada, bajo cánones
estéticos y funcionales y de características sismo-resistentes.
b.- Equipos e Instrumentos actuales del LEM-FIC-UNI.

En lo que respecta a los Equipos e Instrumentos del “LEM-FIC-
UNI”, muchos de ellos con una antigüedad similar a la de la planta física,
18
es decir de más de 50 años, éstos han superado largamente su “vida

económica útil”, lo que ha obligado a que la Jefatura del mismo haya
tenido la oportunidad y decisión de adquirir nuevos equipos, en
sustitución de los principales y/o más deteriorados de los antiguos, lo
que representa un buen avance, para poder cumplir con la atención de
los usuarios del Laboratorio y poder captar nuevos clientes. Estas
adquisiciones deben continuar y mientras tanto deben ser repotenciados
los equipos antiguos, aún operativos, para su utilización en los servicios
académicos de docencia e investigación que brinda el LEM a la UNI y
a otras Universidades.
En otros casos existen equipos e instrumentos que se encuentran fuera

de uso, por obsolescencia tecnológica, por falta de repuestos, o por falta
de recursos para un mantenimiento correctivo de los mismos. El suscrito
considera que luego de una evaluación profesional especializada, la
Jefatura del LEM, deberá decir la repotenciación de aquellos que
pudieran ser recuperados y devolverlos al servicio
c.- La Administración actual del “LEM-FIC-UNI”.

En lo que respecta a la Administración del “LEM-FIC-UNI”, ésta ha
mejorado, parcialmente, con la ayuda de la informática, pues hoy es
posible archivar los resultados de los diversos ensayos en forma digital,
pero no en lo concerniente a la tramitación de los mismos, por cuanto
ésta sigue realizándose como antaño, utilizando formatos que son
llenados manualmente por el peticionario del servicio, lo que conlleva a
la utilización de grandes espacios en los archivos del LEM, para el
almacenamiento de dichos formularios, espacios éstos que podrían ser
dedicados a otros usos de mayor utilidad, a la par que la mecanización
informática de tales documentos, agilizaría las funciones administrativas
del Laboratorio y por ende, facilitaría el servicio a los usuarios y
clientes del mismo por parte del personal del LEM, obteniéndose con
ello el interés de aquellos, quienes al notar estas mejoras en la atención,
no dudarían en seguir acudiendo al LEM para utilizar sus servicios de
análisis de muestras.
El “Laboratorio de Ensayo de Materiales – LEM-FIC-UNI”, requiere,

por consiguiente, modernizar y sistematizar los aspectos relacionados
con la tramitación de las Solicitudes de Ensayos de Laboratorio y con el
Procesamiento de los mismos, a la par de implementar otros servicios de
información, divulgación y ayuda técnica a sus usuarios y público en
general, interesado en los aspectos relativos a la construcción y
particularmente a los materiales utilizados en dicho campo, todo ello a
través del medio informático.
19
d.- El Personal del “LEM-FIC-UNI”.
El Personal del “LEM-FIC-UNI” está constituido de la siguiente

forma:
01 Jefe de Laboratorio, Ingeniero Civil, Profesor de la FIC-UNI

05 Profesores de la FIC-UNI .
02 Secretarias Técnico-Administrativas.
08 Técnicos Operadores de Equipos.
01 Conserje.
e.- Calificación del Personal Operativo
La mayoría del personal operativo que labora en el “LEM-FIC-UNI”, no

cuenta con formación de Técnico Laboratorista de Ensayo de
Materiales, habiendo desarrollado sus habilidades para la función que
realizan, en forma empírica, a través de los años de trabajo en dicha
función. Sabemos que en estos últimos años, la Jefatura del LEM,
viene implementando la capacitación de sus Técnicos.
f.- Seguridad e Higiene Industrial en el “LEM-FIC-UNI”
Se ha podido constatar que el personal técnico que labora en el “LEM-

FIC-UNI”, por exceso de confianza y/o resistencia a hacerlo, no utiliza
todos los implementos de seguridad e higiene industrial requeridos
para realizar su labor (lentes cascos, guantes, mascarillas, protectores
auditivos),
Se recomienda que el LEM, actualice o adecue, si éstos existen,

Manuales de Seguridad y Programas de Capacitación de Prevención de
Accidentes, así como un Plan de Seguridad, acorde a sus necesidades.
De la inspección realizada al “LEM-FIC-UNI”, se ha podido constatar

que este Laboratorio adolece de un adecuado Sistema de Señalización
de Seguridad Vigente para casos de evacuación en presencia de un
sismo. Los vidrios de las ventanas son crudos y no cuentan con láminas
de seguridad. Las puertas de escape no cuentan con el sistema de barra
anti pánico. Y lo más preocupante, no se encontró extintores en las
zonas de trabajo.
20
g.- Distribución de Planta
Se observa cierto desorden en la ubicación de los Equipos y

Materiales del Laboratorio, lo que origina actividades cruzadas entre
las personas que laboran o eventualmente transitan en dicha zona.
Aparte de ello, consideramos que podrían implementarse mejoras en el

proceso de recepción de las muestras para ensayo, entregadas por los
peticionarios del Laboratorio.
h.- Manejo de Residuos y Contaminación del Medio Ambiente.
No existe un adecuado manejo de eliminación de desechos,

provenientes de los ensayos de materiales, los mismos que son
eliminados en muchos casos a través de las redes de desagüe, las que
desembocan en la red colectora matriz. Es preciso mencionar que en
el “LEM-FIC-UNI”, se emplean reactivos químicos, altamente
contaminantes, cuya presencia nociva a la salud de los operadores de
equipos, puede, también, afectar la salud de todo el personal que
labora en este Laboratorio.
1.3 ESTRUCTURA ORGANICA ACTUAL DEL LEM-FIC-UNI.
La Estructura Orgánica actual del “LEM-FIC-UNI” está configurada

conforme se observa en el siguiente Cuadro.
ORGANIGRAMA DEL “LABORATORIO DE ENSAYO DE

MATERIALES - LEM-FIC-UNI”
JEFATURA
SECRETARIA Y
ADMINISTRACION
PERSONAL DE APOYO ACADEMICO

TECNICO Y ADMINISTRATIVO
OFICINA TECNICA
AREA ACADEMICA AREA DE INVESTIGACION SERVICIOS A TERCEROS
21
1.4 MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ACTUALES DEL “LEM-FIC-UNI”
La MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS del actual “LEM-FIC-UNI”, según

aparecen consignados en su web site, son los siguientes:
MISIÓN Satisfacer las necesidades de nuestros peticionarios con

la puntualidad, veracidad y calidad requerida,
respaldado por procedimientos de laboratorio realizados
de acuerdo a las normas técnicas vigentes.
Adecuar constantemente nuestras instalaciones con el

más moderno equipamiento y tecnología, de forma tal,
que dicha tecnología coadyuve a mejorar la productividad
y la rentabilidad patrimonial.
Fomentar entre el personal una actitud de desafío e

imaginación, dispuesta al cambio tecnológico, para lo cual
promueve la capacitación del personal, técnico,
administrativo y de ingenieros, tanto en el país como en el
extranjero.
VISIÓN La organización aspira a que los servicios de laboratorio

que brindamos, estén siempre identificados por la
excelencia de la calidad, como requisito para ganar y
mantener la marcada preferencia de nuestros clientes,
utilizando para ello una tecnología moderna, teniendo
como base una cultura de lo que es la normalización, la
que finalmente redundará en beneficio de nuestros
clientes.
OBJETIVOS El Laboratorio N° 1 de Ensayo de Materiales tiene entre

sus objetivos, la de brindar los servicios de laboratorio a
las diferentes empresas constructoras, públicas y privadas
del país, en el asesoramiento técnico y el control de la
calidad de los materiales de uso en la construcción.
Realiza el asesoramiento en tesis de investigación, para

los egresados de nuestra facultad, los cuales son
desarrollados en el laboratorio de ensayo de materiales,
así también a las investigaciones de los egresados de
otras universidades.
Así también, el laboratorio brinda su infraestructura y

equipamiento, para el desarrollo complementario de la
parte académica para los alumnos de los cursos de
Tecnología de los Materiales, Tecnología del Concreto y
otros, para que desarrollen sus prácticas de laboratorio,
relacionados a los materiales de construcción y del
concreto. Trabajos que permanentemente son
desarrollados durante todo el período académico anual.
22
CONCLUSIONES
1. Dada la antigüedad de la Infraestructura del LEM-FIC-UNI, se requiere

un análisis integral, sismo resistente, no sólo de sus estructuras e
instalaciones, sino del ordenamiento a través de una mejor Distribución
de Planta del mismo, a fin de garantizar la seguridad de sus ocupantes y
de aquellos que acuden a éste.
2. Si bien es cierto el LEM-FIC-UNI, viene renovando equipos e instrumentos

de las diferentes áreas, también es cierto que corresponde a la Jefatura
del Laboratorio, implementar un Plan de Mantenimiento Preventivo y
Correctivo, elaborado por un profesional especializado en la materia, para
los equipos aun operativos, a fin de que estos sean repotenciados, Aclaro
que la calibración anual, cambios de aceite y engrases, que se realizan
actualmente en el LEM, no constituyen un sistema de mantenimiento
preventivo, ni correctivo, pues ellas, son operaciones elementales. El
autor presenta en el Capítulo 10, numeral 7, fichas e instructivos que se
emplean para el mantenimiento preventivo y correctivo menor de
equipos electro-mecánicos y electro-hidráulicos, cuales son los del
LEM, así como una ficha para el inventario calificado de dichos equipos,
3. Corresponderá a la Jefatura del LEM, continuar con la implementación de

un Programa de Capacitación Continua, dirigido a su personal técnico y
administrativo. En el Capítulo 10 numeral 10.4 y 10.5, el autor propone
algunas acciones adicionales importantes sobre el particular.
4. Es indispensable el establecimiento e implementación de un Programa de

Seguridad Industrial, que cubra todas las necesidades al respecto, del
LEM-FIC-UNI, Dicho Programa debe ser establecido e implementado por el
Jefe del LEM, con la intervención de expertos en la materia.
5. La MISIÓN, la VISIÓN y los OBJETIVOS actuales del LEM, que si bien

es cierto aparecen en la website, han sido mal elaborados, sin respetar los
lineamientos básicos para su formulación, razón por la cual, en el Marco
Teórico del CAPÍTULO 3, exponemos en forma didáctica, los lineamientos
básicos para la formulación correcta de la MISIÓN y VISIÓN Institucional
y en la Parte Aplicativa al nuevo LEM-FIC-UNI, presentamos la
formulación, bajo tales lineamientos, de tan importantes conceptos,
fundamentales en la gestión empresarial moderna. En forma similar, en el
Marco Teórico del CAPITULO 7, presentamos las funciones e incidimos
en la importancia de los OBJETIVOS, recalcando sobre la génesis de los
Objetivos Generales a partir de los Problemas Priorizados y los
Objetivos Específicos, a partir de los Nudos Críticos.
6. La website del LEM-FIC-UNI, debe ser actualizada e implementada por la

Jefatura del LEM, pues los avances tecnológicos y requerimientos de los
clientes y demandas del mercado así lo requieren (ver recomendaciones).
23
CAPITULO 2
MARCO CONCEPTUAL DEL “PLAN OPERATIVO” CON

ENFOQUE ESTRATEGICO
Debido al hecho que el presente trabajo de TESIS está estructurado de

acuerdo a los lineamientos conceptuales exigidos por el enfoque moderno de
la gestión empresarial, consideramos oportuno presentar en este Capítulo, el
marco conceptual que sirva de basamento al referido enfoque moderno,
utilizado por las organizaciones empresariales en la actualidad, para un mejor
entendimiento y utilización de dichos conceptos en los Capítulos posteriores.
2.1 LOS “VALORES”. PUNTO DE PARTIDA.
Los “valores” son una forma de conducta específica o de condición

última de la vida que contiene un elemento de juicio, porque incluyen los
conceptos del individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno, lo deseable,
en términos personales o sociales.
Fundamentan la planeación, el tipo de organización, guían la dirección y
sirven de base para el proceso de control y para definir el
posicionamiento futuro de una organización en el mercado.
Los “valores” pueden ser “personales” u “organizacionales o
centrales”.
Por su enorme influencia en la marcha de una Organización y por las
necesidades de cambio que pudieran presentarse en ella en procura de
optimizar sus funciones, los “valores” que la caracterizan deben ser
revisados periódicamente.
Ejemplos de Valores:
a) Personales
 Libertad
 Respeto a uno mismo
 Honestidad
 Obediencia
 Lealtad
b) Organizacionales
 Sobre el recurso humano: “Nuestra gente es lo más
importante”.
 Sobre la satisfacción del consumidor.
 Sobre la calidad de los productos.
 Sobre la inversión hecha en la institución.
24
 Sobre la competencia leal.

 Sobre la innovación.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
La “Cultura Organizacional” es el conjunto de valores, creencias y

principios fundamentales compartidos entre los miembros de una
Organización.
Una Organización posee una Cultura Organizacional Fuerte, si en
ella existe un conjunto de valores centrales que son aceptados y
compartidos a plenitud por sus trabajadores.
Una Organización posee una Cultura Organizacional Débil si en ella
se observan patrones culturales sin arraigo y poco consistentes, como
falta de fidelidad, cohesión y compromiso con los fines de la entidad.
Los “factores de éxito de una Organización” son:

a. Disposición para la acción.
b. Satisfacción de las necesidades de los clientes o usuarios de sus
servicios.
c. Autonomía e iniciativa.
d. Productividad del personal.
e. Valores claros y bien asimilados.
f. Espíritu práctico y fidelidad a la Organización.
g. Estructura Organizacional sencilla.
h. Clima de gran entrega a los valores básicos de la Organización.
La “Cultura Organizacional” debe ser analizada tomando en cuenta:

a. Las relaciones externas de la Organización. Es decir con
referencia a su relación con los clientes y usuarios de sus
servicios, con sus proveedores, con la competencia y con las
demás organizaciones similares.
b. Las relaciones internas de la Organización. Es decir, con
referencia a la relación entre sus dependencias y entre sus
directivos, profesionales, técnicos y administrativos.
Son funciones de la “Cultura Organizacional” :
a. Definir los límites entre las filiales y las dependencias internas de

la Organización.
b. Transmitir un sentido de identidad a sus miembros.
c. Facilitar la creación de un compromiso personal entre los
miembros de la Organización, con valores que estén por encima
de los intereses personales.
25
Las formas más efectivas de “transmisión de la Cultura

Organizacional” se realizan mediante Historias (narración de hechos,
acciones y decisiones que afectan el futuro de la Organización);
Rituales (secuencias repetitivas de los valores centrales de la
Organización); Símbolos Materiales (diseño, disposición de espacios y
edificios, mobiliario y vestido de los trabajadores); Lenguaje (medio
para identificar la cultura o subcultura y para aceptarla y conservarla).
Cambiar la “cultura de una organización” es difícil, mas no

imposible; para ello se debe:
a. Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura

prevaleciente, para buscar su adaptación al entorno.
b. Reafirmar los valores de la cultura actual y cambiar aquellos que
resulten disfuncionales.
c. Hacer que los Jefes, de todo nivel, se conviertan en modelos
positivos, dando la pauta mediante su comportamiento.
d. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en
constante cambio.
e. Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los
nuevos valores.
f. Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abracen
los nuevos valores que se pretende implantar.
g. Cambiar el sistema de premios, para favorecer la aceptación del
nuevo conjunto de valores.
h. Reemplazar las normas no escritas, con reglas formales
aceptadas por consenso y que se hagan cumplir fielmente.
2.3 TRABAJO EN EQUIPO
El “trabajo en equipo” se caracteriza porque sus participantes poseen

propósitos comunes, actúan con eficiencia y eficacia, se produce una
realimentación permanente y con sinergia (asociación de varios
organismos para el trabajo en equipo).
Un equipo es superior a la suma de sus partes; las habilidades se
realzan y las debilidades son minimizadas.
Los “factores para el éxito del trabajo en equipo” son:
a. Propósito (Función y Objetivos definidos).

b. Comunicación (Compartir ideas y sentimientos que se respeten).
c. Compromiso (Deseo de brindar el 100 % del esfuerzo).
d. Orden (Utilización de Procedimientos determinados).
e. Participación (Estimular el aporte de cada miembro del grupo).
f. Confianza (Apoyo mutuo para cumplir los compromisos del
grupo).
26
El “trabajo en equipo” es beneficioso por ser más efectivo que el

trabajo individual, desarrolla las ideas en acción, contribuye a la solución
de problemas y permite cumplir las metas.
2.4 LIDERAZGO EN UNA ORGANIZACIÓN.
El “liderazgo” es un proceso en el cual una persona influye en otras. a

comprometerse en la búsqueda de objetivos comunes para su
organización.
El “liderazgo” no es propiedad de personas eminentes o de individuos
poseedores de cualidades innatas especiales. Es esencialmente el
resultado de habilidades humanas aprendidas por personas comunes;
por tanto perfectamente tratable como parte básica de la formación
gerencial. El verdadero “líder” es un individuo capaz de invertir tiempo
y energía en el futuro de su organización y principalmente en el de su
personal. La esencia del “liderazgo” no está en obtener poder, sino en
colocar poder en los otros, para transformar en realidad sus intenciones
y mantener éstas a lo largo del tiempo.
Los “líderes” son personas comunes capaces de transmitir un gran

poder a los liderados. Capacitan a las personas para que ejerzan todo
su potencial, dándoles confianza para perseguir un fin común y
estimulando su iniciativa. Los “líderes” desarrollan entusiasmo,
autoestima e ideas entre los liderados.
Son funciones del “líder”:
a. Crear visiones.
b. Inculcar en los trabajadores compromisos para el cambio.
c. Inculcar nuevas culturas y estrategias que concentren energía y
recursos.
d. Movilizar su Organización de su estado actual al futuro.
En la actualidad, aun cuando desafortunadamente ello no sucede en la

mayoría de los casos, la conducción gerencial de una Organización
debe estar a cargo de un Administrador Estratégico (líder) (AE) y no
de un Administrado Clásico (AC).
La confrontación de las características de ambos tipos de
Administradores permite confirmar lo acertado de lo expresado en el
párrafo anterior. En efecto:
1. AC Hace las cosas bien.
AE Hace las cosas que se deben hacer.
2. AC Realiza actividades de dominio de rutina (Eficiencia).
AE Realiza actividades de visión y juicio (Eficacia).
3. AC Se basa en técnicas administrativas.
AE Se basa en principios y valores sólidos.
4. AC Trabaja por reacción.
AE Trabaja por acción.
27
5. AC Desarrolla el trabajo en base a “comisiones de trabajo”.

AE Desarrolla sus acciones en base al “trabajo en equipo”.
6. AC Posee una visión sesgada.
AE Posee una VISIÓN COMÚN.
7. AC Fundamenta sus acciones en reglas, normas y sistemas.
AE Fundamenta sus acciones en principios y valores.
8. AC Busca la sumisión de los subordinados.
AE Busca la alianza, comprensión y consentimiento de los
trabajadores.
Habilidades del Administrador Estratégico (líder) para el “dominio

del contexto” :
a. Comprensión de la MISION.
b. Conocimiento de los OBJETIVOS.
c. Ejercitación en la solución de los PROBLEMAS.
d. Tener una “visión” y orientarse al futuro.
e. Desarrollo de alternativas de acción para redefinir el sistema de
autoridad y responsabilidad a partir de valores compartidos.
Habilidades “de comunicación e interacción” del Administrador

Estratégico (líder):
a. Conocer el valor de las personas.
b. Aceptar a las personas como son.
c. Valorizar las relaciones personales próximas.
d. Confiar en las personas.
e. Practicar la gestión itinerante aproximándose a sus trabajadores.
f. Comunicarse con las personas buscando obtener y establecer un
significado común de la cultura organizacional.
Las actitudes del Jefe de la Organización como “líder” deben ser las
siguientes:
a. Sorprender a sus trabajadores cuando estén realizando sus
tareas correctamente, para apoyarlos, incentivarlos y elogiarlos
por ello.
b. Conversar y sobre todo escuchar concepciones y críticas de su
personal sobre los trabajos realizados en su Organización.
c. No tener recelo en hacer algunos trabajos de sus subordinados, si
en determinado momento se torna necesaria u oportuna su
participación.
d. Procurar destruir símbolos y ritos de “distancia social”, puesto
que los mismos no se relacionan con el éxito organizacional, ni
con el ejercicio efectivo del “liderazgo”.
e. Recibir al personal que viene a tratar asuntos de trabajo, si su
agenda así lo permite. No insistir innecesariamente en marcar
hora.
f. Frecuentar los actos sociales, festividades y celebraciones; debe
conocer tanto de la vida social de sus liderados como de su vida
profesional.
28
2.5 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON LOS

PLANES OPERATIVOS.
La Planificación Estratégica se caracteriza por:
a. Realizar el análisis profundo y sistemático del ambiente en el cual

funciona la Organización.
b. Mantener atención permanente respecto a los cambios del
ambiente externo y transformarlos en Objetivos.
c. Preparar la Organización para su adecuación al cambio y la
proyección al futuro.
d. Generar consenso de acción y facilitar el proceso de
comunicación.
e. Establecer una visión del futuro, objetivos, metas y proyectos.
f. Enfatizar la acción sobre el análisis.
g. Usar las negociaciones y la medición para asegurar viabilidad de
estrategias.
h. Propugnar innovaciones.
i. Manifestar flexibilidad continua.
j. Promover la participación activa de todos los miembros de la
Organización.
k. Permitir mayor rendimiento y productividad en los procesos de su
Organización.
l. Reconocer y conceptualizar la estructura disgregada y con
conflicto.
m. Reconocer la existencia de oponentes y considerar el riesgo como
necesario.
n. Considerar al planificador como un actor social.
El Modelo de Planificación Estratégica, es un proceso que

comprende una serie de etapas o fases, cuyo esquema secuencial
puede ser apreciado en el Diagrama que sobre el particular se adjunta
en el Cuadro N°1
El Plan Operativo Institucional (POI), es el producto de la
planificación a corto plazo (1 año), orientada hacia el cumplimiento de
los Objetivos de la Planificación Estratégica de largo plazo, por
medio de la formulación, cumplimiento de metas y objetivos de
producción y prestación de servicios de la Organización. Esta definición
permite establecer la interrelación con la Planificación Estratégica,
pues ésta, es el instrumento que prepara a la Organización y sienta
las bases para lograr el cambio; mientras que el Plan Operativo
Institucional, opera el cambio por medio de la ejecución de actividades
y acciones concretas.
.
El Plan Operativo Institucional se formula con enfoque estratégico,
porque éste permite relacionar las necesidades de los clientes y usuarios
29
de los servicios de la Organización, con los recursos humanos,

logísticos, financieros y con la información disponible de la misma, de
forma tal que sea posible determinar prioridades, establecer objetivos,
considerar alternativas reales de acción y conducir el proceso a la
solución de los problemas encontrados.
Todos estos pasos se ubican en un escenario con las características que

tiene la vida real, cuales son: Dinámica cambiante, competitiva y
expuesta a los factores externos, así como también a los factores
internos de la Organización, en los cuales interactúan los diferentes
componentes de la comunidad y los integrantes del “equipo de
gestión”, a los cuales denominamos “actores sociales”, quiénes
participan e interactúan planificando, ejecutando y evaluando las
acciones, de acuerdo al “Plan Estratégico”, el cual busca solucionar
los problemas detectados, anticipándose a los hechos y tendencias
(pro acción).
El Modelo del Plan Operativo con el orden secuencial en que se

generan los 8 productos de dicho Plan, que serán tratados más
adelante, puede ser apreciado en el Diagrama correspondiente que se
adjunta en el Cuadro 2
En el ítem “ACTIVIDADES” (7mo. Producto) de dicho Diagrama,

hemos consignado las actividades de SERVICIOS, GESTIÓN y
DOCENCIA e INVESTIGACIÓN, por cuanto éstas son las líneas
matrices de las Actividades del “LEM-FIC-UNI”.
30
EJECUCION EVALUACION
IDENTIFICAR
ANALISIS FORTALEZAS
ESTRATE-
GICO
INTERNO
IDENTIFICAR
DEBILIDADES
Selección y OBJETIVOS
Priorización de GENERALES
Problemas
MISION
Y Fijación Fijación Programación Ejecución
VISION de de de de Evaluación
Políticas Estrategias Actividades Actividades
Análisis de los OBJETIVOS
Problemas ESPECIFI-
Seleccionados COS
(Nudos Críticos)
IDENTIFICAR
ANALISIS AMENAZAS
ESTRATE-
GICO
INTERNO
IDENTIFICAR
OPORTUNI-
DADES
REALIMENTACION Y REAJUSTE
Cuadro N°1 Modelo de Planificación Estratégica
31
Cuadro N° 2 MODELO DE “PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL”

DEL “LEM – FIC – UNI”
TRABAJO
EN EQUIPO LIDERAZGOO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
FORMULACION DE LA MISION 1er

PRODUCTO
2do
FORMULACION DE LA VISION PRODUCTO
INTERNO EXTERNO
Fortalezas/debilidades ANALISIS Oportunidades/amenaza
ESTRATEGICO s
SELECCION, PRIORIZACION Y
R ANALISIS DE PROBLEMAS
E
A
L 3er
I PRODUCTO
M PROBLEMAS
E PRIORIZADOS
N
T
A
C ANALISIS DE
I PROBLEMAS
O NUDOS 4to
N CRITICOS PRODUCTO
5to
OBJETIVOS PRODUCTO
GENERALES
6to
OBJETIVOS PRODUCTO
ESPECIFICOS
7mo
ACTIVIDADES PRODUCTO
Docencia
Servicios Gestión Investigació
8vo
MATRIZ DE PROGRAMACION PRODUCTO
SUPERVISION, MONITOREO Y
EVALUACION
32
CAPITULO 3
MISION Y VISION- MARCO TEORICO- APLICACIÓN AL

NUEVO “LEM-FIC-UNI”
MARCO TEORICO
3.1 MISION INSTITUCIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN
La MISION es la “razón de ser de una Organización”. Traduce el

propósito general de la misma en algo que puede realizarse.
Es la expresión conceptual de lo que es y de lo que debe ser y hacer la
Organización, destacando su identidad institucional como un todo que
provee servicios a sus clientes o usuarios, resaltando la relación
establecida entre ambos de “servicio-cliente”.
Dicho enunciado de MISION, se plantea como una declaración que
trata de distinguir a una Organización de las demás; por eso,
también llega a contener la descripción de los servicios, del cliente al
que se dirige, de la filosofía de la Organización y de la tecnología básica
utilizada o predominante.
Establecer la MISION es una actividad de mucha trascendencia en el
proceso de planeamiento por las siguientes razones:
a. Siendo la “razón de ser” para la Organización su más alto
objetivo, sobre el cuál se construirán las diversas etapas de la
planeación, una fijación incorrecta de esta MISION, nos
conducirá a una planeación incorrecta.
b. Para lograr una total identificación con la MISION, el equipo de
gestión deberá estar completamente de acuerdo con la misma,
situación ésta que no siempre se logra.
c. La MISION generalmente se construye como una decisión
futura, cuando en realidad “es una decisión actual para el
futuro”.
La formulación de la MISION debe reunir requisitos que permitan

obtener el compromiso de los trabajadores de esforzarse por la
Organización y por ende, servir de poderosa herramienta de
motivación. Dichos requisitos son:
1. Usar un lenguaje claro y concreto que propicie la credibilidad de

los trabajadores y que les transmita el propósito de la
Organización.
2. Definir ”lo que es y hace” la Organización y “lo que aspira
ser y hacer”.
33
3. Definir el servicio en términos del valor o beneficio que

proporciona al cliente.
4. Incluir los principales rasgos distintivos de la Organización.
Una declaración de MISION bien pensada y formulada posee un

“alto valor gerencial para una Organización”, por cuanto:
a. Cristaliza la visión que tiene el equipo de gestión acerca de la
dirección de la Organización.
b. Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestión de los
directivos de nivel inferior, se mantengan en el camino correcto.
c. Transmite el propósito e identidad de la Organización de forma tal
que motiva a los trabajadores a actuar de la mejor manera
posible.
d. Ayuda a que los directivos tengan una dirección con visión y con
sentido.
e. Ayudar a la Organización a prepararse para el futuro.
3.2 VISION INSTITUCIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN
La VISION es una idea motriz, no abstracta. Es una conceptualización

integral tangible, concreta, cargada de emoción y fuerza de atracción
para toda la Organización.
Su aspecto más importante es el de cautivar a la gente. Una buena
VISION tiene que ser motivadora, debe ser el centro de atención y
debe “electrizar” a los trabajadores de la Organización, para que se
dediquen en cuerpo y alma a las labores de la misma
.
Los dos componentes principales de una VISION son:
A. Los “valores fundamentales”.
B. La “imagen sugerente”.
A. Los “valores fundamentales” constituyen:
a. Todo lo que la Organización considera importante en su vida y en

la comunidad.
b. La forma como debe conducirse la Organización.
c. La forma como tiene que responder ésta al entorno.
Es decir, los “valores” se refieren al personal, clientes, beneficios.

servicios y aspectos éticos y sociales de la Organización.
Los valores de la Organización (“valores organizacionales o
centrales”), no solamente deben ser claros sino auténticos. Es
incorrecto adoptar valores que se debería tener. Los valores que se
adopten en una Organización deben ser aquellos que realmente sean
apreciados por sus miembros.
34
Algunos ejemplos de “valores centrales u organizacionales”, son:

 Seguridad, salud y medio ambiente.
 Equipo de Trabajo y trabajo conjunto.
 Liderazgo institucional.
 Ética e integridad.
 Calidad y mejora continua.
 Diversidad y visión internacional.
 Comunicaciones veraces y abiertas.
 Crecimiento y desarrollo individual.
 Innovación.
B. La “imagen sugerente” del futuro de la Organización, es el segundo

componente de la VISION siendo aquella que resume los “valores
centrales” y concreta los mismos.
Para construir la VISION Institucional deben seguirse los

siguientes pasos:
1. Establecer los “valores centrales” de la Organización. Para
ello deberá plantearse la pregunta: ¿Cómo queremos actuar en
coherencia con nuestra MISION, a lo largo de la senda que
conducirá al logro de nuestra VISION?. En respuesta a la
misma deberán adoptarse valores que incluyan integridad,
honestidad, libertad, mérito, es decir valores que describan como
desea la Organización que se desenvuelva la vida cotidiana,
mientras avanza en procura del logro de su VISION.
2. Crear su “imagen sugerente”; para lo cual deberá recordarse el
propósito de la Organización, pensando en lo que debería ser la
misma, ideal éste muchas veces no alcanzable, pero que deberá
constituirse en un norte que guíe emocionalmente a la
Organización, en concordancia con lo establecido en la MISION.
3. Describir la VISION. Para ello se deberá responder a la
pregunta: ¿Qué queremos ser?. Es decir, cuál es la
“imagen del futuro” que se procura crear.
Los criterios para formular la VISION, son:

1. Debe formularse en un lenguaje claro y definido.
2. Debe ser motivacional.
3. Debe crear un compromiso entre los miembros de la
Organización.
4. Debe contener “valores centrales” auténticos.
5. Debe ser coherente con el accionar de los directivos.
Entre las ventajas de la VISION, podemos citar:

1. Permitir que la Organización cree su propio futuro.
2. Integrar las corrientes de descentralización y globalización a las
que están expuestas las organizaciones.
3. Permitir el máximo aprovechamiento de la capacidad de trabajo y
rendimiento.
35
APLICACIÓN AL “LEM-FIC-UNI”
MISION INSTITUCIONAL DEL NUEVO “LABORATORIO DE ENSAYO DE

MATERIALES DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA --- LEM – FIC –UNI”.
Tomando en consideración lo consignado en los numerales precedentes,

referidos al concepto de MISION y a las características que deben ser
consideradas en su formulación, proponemos la siguiente formulación de la
MISIÓN Institucional del Nuevo “LEM-FIC-UNI”, que contiene todos los
elementos que definen la “razón de ser” del nuevo Laboratorio, materia del
presente trabajo de Tesis:
MISIÓN INSTITUCIONAL DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI”.
El Laboratorio de Ensayo de Materiales “ Manuel Gonzales de La Cotera”

de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería
- LEM-FIC-UNI, tiene por MISION Institucional, brindar apoyo académico
calificado en docencia e investigación en los tópicos curriculares relativos al
Control de Calidad de los materiales de construcción, a la Facultad de
Ingeniería Civil y a las otras Facultades de la UNI, poniendo a disposición de
las mismas sus instalaciones y equipos y su personal profesional y técnico, y
adicionalmente mediante convenios, a otros centros de enseñanza superior
universitaria o técnica.
Es también MISION Institucional del LEM-FIC-UNI, brindar servicios de alta

confiabilidad, de Ensayos de Control de Calidad de Materiales de
Construcción, a las empresas privadas y estatales, a las Micro y Medianas
Empresas y a las personas naturales, involucradas en la industria de la
construcción, utilizando sus equipos especializados, operados en estricto
cumplimiento a las normas nacionales e internacionales, por personal
técnico calificado, lo que garantiza resultados de gran precisión y haciendo
uso de su exclusivo y moderno sistema administrativo informático, destinado a
agilizar los trámites de recojo o recepción de muestras, información en línea de
los ensayos en ejecución, y visualización de los Informes Finales de los
Resultados, en un ambiente de trato deferente y cordial a sus clientes
36
VISION INSTITUCIONAL DEL NUEVO “LABORATORIO DE ENSAYO DE

MATERIALES DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA --- LEM – FIC –UNI”.
Tomando en consideración lo consignado en los numerales precedentes,

referidos al concepto de VISION y a las características que deben ser
consideradas en su formulación, proponemos la siguiente formulación de la
VISIÓN Institucional del Nuevo “LEM-FIC-UNI”, que contiene todos los
elementos que definen la “imagen de futuro” del nuevo Laboratorio, materia
del presente trabajo de TESIS:
VISIÓN INSTITUCIONAL DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI”.
El Laboratorio de Ensayo de Materiales “ Manuel Gonzales de La Cotera”

de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería
- LEM-FIC-UNI tiene por VISION Institucional, constituirse en el más breve
plazo entre sus similares, en el Laboratorio más completo, seguro y confiable,
con el trato personal-cliente más cordial y deferente, y con la utilización de un
exclusivo sistema administrativo informático, en permanente mejora y
actualización, para beneficio de sus clientes y para la elevación de su imagen
institucional y por ende de las imágenes institucionales de la FIC y de la UNI.
Es también VISION Institucional del LEM-FIC-UNI, ampliar la cobertura de

los Ensayos de Control de Calidad de Materiales, en conformidad con la
normatividad nacional e internacional vigente, sobre la totalidad de los
materiales utilizados en la industria de la construcción, proyectando para ello la
adquisición de nuevos equipos, el mantenimiento oportuno preventivo y
correctivo de los existentes, la modernización y conservación de su planta
física e instalaciones y la capacitación permanente de su personal profesional
y técnico.”
37
CAPITULO 4
ANALISIS ESTRATEGICO SITUACIONAL Y DE OFERTA Y

DEMANDA
MARCO TEORICO - APLICACION AL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
INTRODUCCION
Este Capítulo presenta el Marco Teórico Conceptual del Análisis

Estratégico Situacional y De Oferta y Demanda de una organización y a
continuación la Aplicación al caso concreto del motivo de la Tesis, cual es
el Plan de Mejoramiento del Servicio del “ LEM-FIC-UNI ”.
Es preciso señalar que el Análisis Estratégico de una Organización, está

constituido por los siguientes componentes:
a. Análisis Estratégico Situacional.

b. Análisis Estratégico de Oferta y Demanda.
c. Análisis Estratégico FODA.
d. Análisis Estratégico de Problemas.
En el presente Capítulo desarrollaremos los aspectos concernientes a los dos

primeros componentes del Análisis Estratégico de una Organización:
Análisis Estratégico Situacional y Análisis Estratégico de Oferta y
Demanda, en este caso, referidos al “LEM-FIC-UNI”, dejando para el
siguiente Capítulo, el correspondiente al componente Análisis Estratégico
FODA, y en el subsiguiente Capitulo al componente del Análisis
Estratégico de Problemas.
MARCO TEORICO
4.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO SITUACIONAL.
Es el proceso que utilizan los planificadores, dentro del tiempo y

recursos disponibles, para recabar, interpretar y resumir toda la
información relevante para la planeación que se está considerando.
La planeación comienza con un Análisis Situacional que le sirve de

basamento, siendo la importancia de dicho análisis, vital para la
Organización, porque el mismo le permite al planificador, elaborar
idóneamente el “Plan Operativo Institucional”.
38
En un análisis situacional a fondo se analizan los acontecimientos

pasados, las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias
futuras. Este análisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la
organización y en el convencimiento de la indudable influencia del
ambiente externo, toma especial énfasis en el debido enfoque del
mismo. El resultado de este paso es la identificación y diagnóstico de los
presupuestos, beneficios y problemas de la planeación.
El Análisis del Estado Situacional de una Organización, Empresa,

Institución, en este caso el “LEM-FIC-UNI”, es la etapa más
importante dentro del proceso de elaboración del Plan Operativo, por
cuanto una identificación inadecuada de la problemática, conducirá a
una deficiente programación de actividades.
Este análisis requiere del adecuado uso de las Fuentes de Información

accesibles al planificador, a fin de que éste, pueda establecer con
precisión los factores de la Demanda y la Oferta de los servicios que
presta o prestará la Organización a sus clientes, en concordancia con
las necesidades de la población a servir o atender.
Fuentes de Información. Pueden ser “primarias” o “secundarias”.

A. Fuentes Primarias
Es la información que se puede obtener directamente de la observación
y/o mediante encuestas para producir nuevas estadísticas de algunas
variables que no encontramos en los registros cotidianos o cuando
queremos profundizar sobre las causales o relaciones de otras. Entre
dichas fuentes podemos señalar las siguientes:
a. La Observación.
b. El Cuestionario.
c. La Entrevista a profundidad.
d. Los Grupos Focales.
B. Fuentes Secundarias
Constituidas por aquellas de carácter estadístico y bibliográfico, a las
que podemos acceder por ser de dominio público. Ellas son:
a) Fuentes Estadísticas: Las cuales nos proporcionan datos
cuantitativos ya recolectados, sobre aspectos socio-demográficos,
económicos, financieros, de política empresarial o institucional,
etc.
b) Fuentes Bibliográficas: Constituidas por Publicaciones
nacionales e internacionales, Sistemas de Información en el
campo profesional de competencia de la Organización y
modernamente se cuenta con el inmenso caudal de información
proporcionado por el Sistema Internet.
39
4.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA DEMANDA Y DE LA OFERTA.

INDICADORES
La DEMANDA – Análisis - Indicadores
La DEMANDA la entendemos como la necesidad expresada en

requerimientos de servicios por parte de la población usuaria. Los tipos
de Demanda son:
a) La Demanda Observada: Es aquella que se expresa en el uso
del servicio.
b) La Demanda Potencial : Es la demanda de un servicio que no
es efectivizado, pero que en el futuro podría realizarse.
¿Cómo se produce el paso de la NECESIDAD a la DEMANDA?:

A continuación es necesario precisar cómo se produce el paso de la
necesidad a la demanda, lo cual lo podemos observar en el gráfico
siguiente, en donde se muestra el recorrido por el cual el usuario
transforma su necesidad en DEMANDA, la que al encontrarse con la
OFERTA que brinda la Organización, conforma el uso del servicio.
USO del
PROBLEMA DEMANDA SERVICIO OFERTA ORGANIZACION
¿Cómo realizar el ANALISIS de la DEMANDA de una

organización?
El ANÁLISIS de la DEMANDA se efectúa normalmente utilizando el
sistema de INDICADORES.
Este procedimiento no produce información nueva, analiza la que existe,

la interpreta y se sirve de ella para deducir las necesidades.
Los INDICADORES deben estar relacionados al tipo y características

de servicio de la Organización, por lo cual no es posible tener un patrón
genérico referente a ellos.
La OFERTA - Análisis - Indicadores
La OFERTA es la capacidad de respuesta existente frente a las necesidades

de atención de la población objetivo, en el campo de nuestra común
competencia.
La OFERTA está constituida por todas aquellas organizaciones que ofrecen
servicios similares a los de nuestra Organización.
40
Por ello es preciso conocer:
¿Quiénes son nuestros competidores?

¿Dónde actúan?
¿Qué hacen?
¿Qué metodología de trabajo utilizan?
¿Con qué recursos humanos, financieros y de infraestructura
cuentan?
¿Qué tecnología utilizan?
¿Qué limitaciones en el servicio que ofertan poseen?
¿Cuál es la calidad de sus productos o servicios?
También como en el caso del ANÁLISIS de la DEMANDA, podemos

hacer uso de INDICADORES, los mismos que dependerán del tipo y
características de nuestra Organización.
Calidad de la Oferta
La calidad de los servicios o productos que brinda una Organización
constituye hoy en día el punto principal de articulación entre los usuarios
o clientes y la misma.
La calidad de acuerdo a la definición de A. Donaverian considera 3
componentes:
a. Calidad Técnica: Aquella que se refiere al producto o servicio
ofertado.
b. Calidad Interpersonal: Aquella vinculada a las relaciones
interpersonales entre los usuarios y los trabajadores de la
organización.
c. Calidad de Comfort: Referida al ambiente interno de la
Organización.
41
APLICACIÓN AL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
ANÁLISIS DE LA DEMANDA PARA EL “LEM – FIC – UNI”
El sector construcción crece sin parar. En el primer semestre de este año ha

registrado un aumento del 15 % y parte importante de este crecimiento está
referido a la edificación de viviendas. Sucede que -- según los resultados del
Duodécimo Estudio de Mercado de Edificaciones Urbanas de Lima y Callao
realizado por la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO) -- para el
mismo período del presente año, la actividad edificadora ha crecido 11.79 %,
con un área total construida de 3'832,000 m2.
Para este año se prevé que el sector construcción aporte el 2 % del producto
bruto interno (PBI) del país y que la meta del Gobierno de construir 44,000
viviendas este año, podría fácilmente alcanzar las 60,000 unidades el próximo
año.
Asimismo, de acuerdo con este estudio, que fue efectuado en base a un

Censo realizado en Julio de este año, se reportó 14,408 unidades de viviendas
(entre casas y departamentos), destinadas a fines comerciales de compra-
venta, que representan el 93.81 % del total construido, seguido por los
locales comerciales (0.65 %), oficinas (1.41 %) y otros destinos (4.13 %).
De otro lado, el 55,93 % de la oferta de viviendas de Lima y Callao pertenece

al rango de precios intermedios, (entre US$ 30,001 y US$ 80,000). En tanto,
el 25.7 % pertenece al rango de precios altos, (mayores a US$ 80,001) y el
20.36 % corresponde al rango de precios inferiores a US$ 30,000.
Si bien el Gobierno impulsa los programas habitacionales del

Fondo MI VIVIENDA (como Mi Hogar y Techo Propio, dirigidos a los niveles
socioeconómicos con menos recursos y cuyos precios fluctúan entre US$
10,000 y US$ 20,000), estos todavía no tienen una mayor participación, porque
en este rubro se contabilizan sólo las viviendas vendidas y no la oferta futura.
Cabe indicar que la mayoría de los proyectos habitacionales del Estado se
encuentran en proceso de construcción o a nivel de planos.
Este año, Jesús María, Lince, Magdalena del Mar, Pueblo Libre y San Miguel
se han convertido en los distritos que concentran la mayor cantidad de oferta
de viviendas, con el 27.2 %, mientras que Santiago de Surco y San Borja
ofertan el 21.4 %.
Por ello, no debe sorprender, que el 42.73 % de las edificaciones totales en

oferta se ubique en zonas correspondientes al estrato socioeconómico medio
alto, con 8,273 unidades, seguido del estrato socioeconómico alto, con
26.20 % y 5,074 unidades y del estrato socioeconómico medio, con 14.69 %
y 2,844 unidades de vivienda.
42
De otro lado, San Isidro es ahora el distrito más caro. Muestra de ello es que el
metro cuadrado de construcción en dicho distrito cuesta US$ 884, mientras
que en Miraflores el precio llega a US$ 770 y en los distritos que concentran la
mayor cantidad de oferta de vivienda, el precio promedio por metro cuadrado
de construcción, alcanza los US$ 493.
La proporción de unidades de vivienda que emplean concreto armado como

material predominante para los muros de las construcciones, es de 42.09 %,
seguido por las que utilizan ladrillo y concreto con el 35.96%.
En cuanto a los sectores preferenciales en el boom de la construcción, se

destaca el conjunto formado por los distritos de Jesús María, Lince, Magdalena
del Mar, Pueblo Libre y San Miguel. Le siguen muy de cerca Surco y San Borja,
aunque estos son de mayor extensión en metros cuadrados. Luego Miraflores
tiene solo el 12.1 % de las preferencias, mientras que El Agustino y San Juan
de Lurigancho el 9.6 %.
La demanda insatisfecha de vivienda en Lima y Callao es del orden de

300,000 unidades, lo que es un reto para los programas del Ministerio de
Vivienda y para los empresarios de la construcción.
Por último, el MERCADO META estará constituido por las empresas

constructoras públicas y privadas, que laboran en Lima Metropolitana y a nivel
regional. Igualmente, por las empresas consultoras, así como por los
estudiantes de ingeniería de las diversas universidades.
Por lo expuesto en este conciso análisis de la realidad actual en el campo de la
construcción civil, con énfasis en la edificación de viviendas, concluimos que
la DEMANDA actual y con favorables perspectivas para el futuro inmediato,
en lo concerniente a los servicios que brinda el “LEM-FIC-UNI”, es
suficientemente grande para cubrir las expectativas de captación de nuevos
clientes potenciales, no sólo para nuestro Laboratorio, sino también para los de
nuestros inmediatos competidores. Sin embargo, dado que este boom de la
actividad en el campo de la construcción es coyuntural y existe el riesgo de que
pueda decrecer en futuro mediato, el “LEM-FIC-UNI” debe tratar de captar la
mayor cantidad de solicitudes de servicio de estos clientes potenciales, y esto
sólo lo podrá lograr, repotenciando su infraestructura física, y su capacidad
profesional técnica y fortaleciendo sus sistemas informáticos de gestión
administrativa.
Más adelante veremos que “esta GRAN DEMANDA actual representa una
valiosa OPORTUNIDAD para el “LEM-FIC-UNI”, que debe ser aprovechada
al máximo.
43
ANÁLISIS DE LA OFERTA PARA EL “LEM – FIC – UNI”
Como es lógico suponer, para el “LEM-FIC-UNI”, la OFERTA está

constituida por los principales Laboratorios de Ensayo de Materiales
existentes en Lima Metropolitana, cuales son: Los Laboratorios de
Ensayo de Materiales de SENCICO, y de la Pontificia Universidad
Católica del Perú – PUCP. Existen, también, los Laboratorios de Ensayo
de Materiales de la Universidad Nacional Agraria “La Molina – UNA”;
Universidad Nacional “Federico Villarreal - UNFV”; Universidad “San
Martín de Porres - USMP” y la Universidad “Ricardo Palma - URP”, pero
por sus localizaciones, reducidas dimensiones de sus infraestructuras físicas,
pocos equipos para pruebas y reducida cantidad de ensayos que ofertan, por el
momento no tienen la prestancia para ser considerados como competidores de
riesgo del “LEM-FIC-UNI”.
En cuanto a los existentes Laboratorios Privados formalmente constituidos,

al ser poco conocidos, no tienen mayor capacidad de competir con los
anteriormente nombrados. También existen Laboratorios Informales, (que no
ofrecen la confiabilidad requerida en sus Análisis y Resultados), pero por
ofertar sus servicios a costos muy reducidos, captan a clientes, que se ven
sorprendidos por ingenuidad o por ignorancia, aun cuando en muchos casos,
sus clientes son personas inescrupulosas, a quienes por razones de tipo
comercial, sólo les interesa un costo irrisorio sin importarles que los análisis y
resultados sean correctos. Por lo expuesto, a estos Laboratorios no se les
debe considerar como una alternativa de competencia seria, existente en el
mercado, aun cuando a futuro, mediante una campaña educativa informativa,
que debiera ser promovida por el “LEM-FIC-UNI”, y dirigida a la comunidad
que utiliza sus servicios, informarles sobre los riesgos que acarrean, análisis o
resultados falsos o imprecisos, y de esta forma se logre la disminución o
desaparición de estos laboratorios de dudosa calidad de servicio, que lucran
con la ignorancia de personas ingenuas o intermediarios inescrupulosos.
44
CAPITULO 5
ANALISIS ESTRATEGICO “FODA”

MARCO TEORICO - APLICACION AL “NUEVO LEM-FIC UNI”
INTRODUCCION
Este Capítulo presenta el Marco Teórico Conceptual del Análisis
Estratégico “FODA” de una organización y a continuación la Aplicación al
caso concreto del motivo de la Tesis, cual es el Plan de Mejoramiento del
Servicio del “ LEM-FIC-UNI ”.
MARCO TEORICO
5.1 ANALISIS ESTRATËGICO “FODA”
Es el conocimiento de la situación de las características positivas y

negativas de la Organización, obtenido mediante la confrontación de la
Organización con el entorno en que está inmersa, orientado a evidenciar
las fortalezas y las debilidades de aquella, así como las amenazas y
las oportunidades que el ambiente presenta hoy y sobre todo lo que
se puede presentar en el futuro.
El análisis FODA reconoce la necesidad de planificar considerando:
1. La existencia de una realidad altamente competitiva, dinámica y
cambiante.
2. Al planificador como Actor Social de esa realidad.
3. La existencia de un entorno altamente determinante e influyente
al interior de la Organización.
4. Que la interrelación interna y externa existente le permite al
planificador identificar los puntos fuertes y con ellos la posibilidad
de aprovecharlos e igualmente los puntos débiles y con ello la
posibilidad de superarlos.
Componentes del Análisis FODA

a) Análisis Externo
b) Análisis Interno
Análisis Estratégico Externo. Oportunidades. Amenazas
El análisis estratégico externo es aquél que se refiere a la recolección

y evaluación de la información del entorno de la Organización, es decir,
45
de los aspectos sociales, políticos, económicos, culturales, competitivos,

etc, con el objetivo de identificar:
a) Las oportunidades: Situaciones o hechos del ambiente externo
próximo a nuestra Organización, que las podemos aprovechar,
para aumentar nuestras ventajas competitivas.
b) Las amenazas: Hechos, situaciones o características actuales
del medio que nos rodea, que ponen en riesgo, el cumplimiento
de nuestra MISION y que por lo tanto debemos superar, para no
perder nuestras ventajas competitivas.
La identificación de las OPORTUNIDADES puede realizarse:

(1) Logrando la participación y el trabajo en equipo de todos los
trabajadores (involucramiento).
(2) Analizando las fuentes de información: Registros estadísticos,
publicaciones especializadas y periodísticas, opiniones de
expertos y otros.
(3) Analizando los hechos, tendencias y acciones del entorno que se
están planificando o ejecutando en los aspectos político, social,
económico, demográfico, geográfico, cultural y competitivo y que
constituyen circunstancias aprovechables para el logro de nuestra
MISION y objetivos previstos.
Para este análisis resulta útil plantearse ciertas preguntas, tales
como:
a.- ¿Cuáles son las oportunidades políticas que pueden
aprovecharse para lograr nuestros objetivos?.
b.- ¿Qué oportunidades económicas pueden aprovecharse
para alcanzar nuestra misión y visión?.
c.- ¿Qué oportunidades culturales pueden emplearse para
lograr nuestros objetivos?.
d.- ¿Qué debilidades posee la competencia para lograr
nuestros objetivos?.
La identificación de las AMENAZAS puede realizarse:

(2) Recurriendo a las fuentes de información: Registros estadísticos,
publicaciones especializadas, opiniones de expertos y otros.
(3) Analizando los hechos, tendencias y acciones del entorno que se
están planificando o ejecutando en los aspectos político, social,
económico, demográfico, geográfico, cultural y competitivo y que
constituyen riesgos para el logro de los objetivos de la
Organización.
Para este análisis resulta, también útil, plantearse preguntas tales
como:
46
a.- ¿Cuáles son los cambios políticos que amenazan nuestra

misión, visión y objetivos?.
b.- ¿Qué tendencias económicas constituyen amenazas
para el logro de nuestros objetivos?.
c.- ¿Qué aspectos geográficos (desastres naturales) podrían
afectar la MISIÓN de nuestra Organización?.
d.- ¿Qué creencias y costumbres afectan la MISIÓN de
la Organización?.
e.- ¿Qué fortalezas posee la competencia para impedir el
logro de nuestros Objetivos?
(4) Identificando las amenazas externas en base a las preguntas

planteadas.
5.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO. FORTALEZAS. DEBILIDADES

El análisis estratégico interno es aquél que se refiere a la recolección
y evaluación de la información respecto a las áreas funcionales de
producción personal, logística, finanzas e información, etc., con el fin de
identificar:
a) Las Fortalezas: Atributos o factores internos de nuestra
Organización, que contribuyen y apoyan el logro de nuestros
objetivos, así como nos ubica en ventaja competitiva con relación
a otras organizaciones del entorno, de características y funciones
similares a la nuestra.
b) Las Debilidades: Características nuestras que nos colocan en
evidente desventaja frente a nuestros competidores o que no nos
permiten cumplir con nuestra MISION. Este conjunto de
vulnerabilidades de nuestra Organización se pueden establecer
en los aspectos de producción, personal, logística, finanzas,
equipamiento, infraestructura, información, gerencia, etc.
La identificación de las FORTALEZAS puede realizarse:

publicaciones especializadas y periodísticas, opinión de expertos
y otros.
(3) Analizando las interrelaciones de las áreas funcionales de la
Organización en los aspectos de producción de servicios,
personal, logística, finanzas, información, gerencia y competencia
y que constituyen potencialidades y ventaja competitiva en
relación con las demás Organizaciones.
Para este análisis, al igual que en los anteriores, resulta útil
plantearse preguntas tales como:
a.- ¿Cuáles son las fortalezas en producción y recursos
de nuestra Organización?.
47
b.- ¿Cuáles son las fortalezas en finanzas de la

Organización?.
c.- ¿Cuál es la fortaleza competitiva de nuestra
Organización?.
(4) Identificando las fortalezas en base a las preguntas
establecidas.
La identificación de las DEBILIDADES puede realizarse:

publicaciones especializadas y periodísticas, opiniones de
expertos y otros.
(3) Analizando las interrelaciones de las áreas funcionales de la
Organización en los aspectos de producción de servicios,
personal, logística, finanzas, información, gerencia y competencia
las que constituyen limitaciones y vulnerabilidades para la misión,
objetivos y estrategias de nuestra organización.
Nuevamente para este análisis, resulta útil plantearse preguntas
tales como:
a.- ¿Cuáles son las debilidades de producción y recursos
de la Organización?.
b.- ¿Cuáles son las debilidades en finanzas de nuestra
Organización?.
c.- ¿Cuáles son las debilidades tecnológicas de nuestra
Organización?.
(4) Identificando las debilidades en base a las preguntas
establecidas.
48
OPORTUNIDADES del NUEVO “LEM-FIC-UNI”
De acuerdo a esta Metodología, las respuestas a las preguntas relativas a las

Oportunidades Políticas y Económicas que nos brinda la conducción política
y económica del Gobierno actual del país, y las respuestas a las preguntas
relativas a las DEBILIDADES de los Laboratorios que conforman nuestra
competencia, nos permiten identificar las OPORTUNIDADES de nuestro
“LEM-FIC-UNI”, que en el momento actual son las siguientes:
1. El Gobierno actual está impulsando los Programas Habitacionales del

Fondo MI VIVIENDA (como Mi Hogar y Techo Propio), dirigidos a los
sectores socioeconómicos de menores recursos. Igualmente, ha creado los
Proyectos: MI BARRIO, MI PUEBLO, LA CALLE DE MI BARRIO,
MEJORANDO MI QUINTA, MUROS DE CONTENCIÓN, dirigido a AAHH y
Barrios Urbano Marginales (BUM), a quienes apoya en la construcción de
viviendas, carreteras, pistas, losas deportivas, etc. También está fomentando
la construcción de Viviendas destinadas a los sectores socioeconómicos
C y D, con incentivos de créditos accesibles.
2. Los Programas Habitacionales y los Proyectos de Apoyo a los AAHH y

BUM, representan una inversión económica elevada por parte del Gobierno,
puesto que en el caso de los Proyectos el aporte económico del mismo
alcanza en la mayoría de los casos al 100 % de las Obras.
3. Por otro lado el “boom actual de la construcción” ha incitado a los

inversionistas a invertir en este ramo con gran entusiasmo, al igual que a los
pequeños capitalistas y a las personas naturales que invierten sus ahorros
en acceder a la casa propia.
4. En relación a las DEBILIDADES de su competidor SENCICO, que

representan OPORTUNIDADES para el “LEM-FIC-UNI”, tenemos:
o Gestión Administrativa lenta, por estar los pagos centralizados en la

Tesorería de SENCICO (el suscrito lo ha comprobado personalmente
como cliente del laboratorio).
o Carencia de Profesionales Investigadores (no hay ingenieros adscritos a
la investigación, ni tesistas como en la UNI).
o No están establecidos mayores ingresos al personal técnico por
Producción.
o No cubre todos los ensayos de Control de Calidad. (Ver website del
LEM-SENCICO.
o El LEM-SENCICO está alejado del mercado inmobiliario del cono norte.
Esta información la he obtenido por observación y vivencias personalmente,

en mi condición de Director y posteriormente, Coordinador de la Carrera de
Técnicos de Laboratorio del I.S.T SENCICO y adicionalmente, como
CLIENTE de este laboratorio, durante mi actividad laboral profesional.
49
5. En relación a las DEBILIDADES de su competidor PUCP, que representan

OPORTUNIDADES para el “LEM-FIC-UNI”, tenemos:
o Ubicación de su Laboratorio en San Miguel, alejado del gran mercado

inmobiliario del cono norte.
o Gestión Administrativa lenta por estar los pagos centralizados en la
Tesorería de la PUCP. (El suscrito lo ha comprobado personalmente
como cliente del laboratorio )
Esta información la he obtenido “in situ”, como CLIENTE de este Laboratorio.
AMENAZAS del NUEVO “LEM-FIC-UNI”
De acuerdo a esta Metodología, las respuestas a las preguntas relativas a los

Cambios Políticos y Tendencias Económicas provenientes de la
conducción política y económica del Gobierno actual del país, al parecer no
representan amenaza para el logro de nuestros Objetivos, salvo una rebaja de
último momento del Presupuesto Anual de la UNI, que pudiera determinar el
Congreso Nacional. Más bien, las respuestas a las preguntas relativas a las
FORTALEZAS de los Laboratorios que conforman nuestra competencia, si
nos permiten identificar algunas AMENAZAS a nuestro “LEM-FIC-UNI”, que
son las siguientes:
1. En relación a las FORTALEZAS de su competidor SENCICO, que

representan AMENAZAS para el “LEM-FIC-UNI”, tenemos:
o SENCICO, posee mayor respaldo técnico, por ser el ente más

importante en el sector de la construcción en el país.
o SENCICO cuenta con Laboratorios de Ensayo de Materiales en varias
ciudades importantes del país.
o Cuenta con Técnicos Laboratoristas titulados en la Carrera de
Laboratorio de Suelos, Concreto y Asfalto, de la Escuela Superior
Técnica SENCICO.
o Su local está ubicado en el Distrito de “San Borja”, con fácil acceso a
muchas construcciones de Lima.
o Posee una infraestructura moderna.
o Posee una experiencia de 20 años.
o Tarifas competitiva.
2. En relación a las FORTALEZAS de su competidor PUCP, que

representan AMENAZAS para el “LEM-FIC-UNI”, tenemos:
o Cuenta con profesionales docentes – investigadores universitarios.

o Posee un equipamiento apropiado.
o Sus Técnicos son capacitados en el Laboratorio.
o Existe gran credibilidad en sus Resultados, por lo que afirman sus
clientes habituales.
Información obtenida conforme a los numerales 4 y 5
50
FORTALEZAS del NUEVO “LEM-FIC-UNI”
De acuerdo a esta Metodología, las respuestas a las preguntas anteriores y un

análisis de las interrelaciones de las áreas funcionales del “LEM-FIC-UNI”,
nos permiten identificar algunas FORTALEZAS del “LEM-FIC-UNI”, que son
las siguientes:
1. El “LEM-FIC-UNI” con sus 57 años de existencia, es la más antigua y

por tal razón el pionero de los Laboratorios de Ensayo de Materiales del
país.
2. Tiene el privilegio de pertenecer al Centro de Enseñanza Superior
Técnica más antiguo del Perú (1876) y posteriormente a la Universidad
Técnica más antigua (1955) y Facultad de Ingeniería Civil Nacional
más antigua del país (1955).
3. Posee una gran cantidad de equipos, muchos de ellos antiguos pero
pasibles de calibración adecuada y otros nuevos, que le permiten cubrir gran
parte de los ensayos de control de calidad de materiales utilizados en la
industria de la construcción.
4. Los Resultados de los Ensayos de Control de Calidad que realiza, por su
grado de precisión, son altamente apreciados por sus numerosos clientes.
5. Tiene entre su personal profesional, prestigiosos docentes-
investigadores, que a lo largo del año académico, realizan y asesoran a
Tesistas en temas de investigación direccionados a aspectos de interés
nacional y/o de interés académico universitario.
6. Brinda un amplio apoyo docente a la FIC-UNI y a las demás Facultades de
la UNI, que precisan de sus servicios de apoyo docente.
7. Mediante Convenios extiende esta labor de servicio de apoyo docente y de
investigación, a otras Universidades del país.
DEBILIDADES del NUEVO “LEM-FIC-UNI”
De acuerdo a esta Metodología, las respuestas a las preguntas anteriores y un

análisis de las interrelaciones de las áreas funcionales y de las fuentes de
información del “LEM-FIC-UNI”, nos permiten identificar algunas
DEBILIDADES del “LEM-FIC-UNI”, que son las siguientes:
1. Sus actuales técnicos no han realizado estudios en Escuelas Superiores
Tecnológicas en la Especialidad de Ensayo de Materiales. Poseen
conocimientos y habilidades que los han adquirido a lo largo de su función
laboral.
2. La ubicación del LEM limita en gran medida su campo de captación de
clientes a la zona norte, confiando en la fidelidad de sus clientes para otras
zonas más alejadas de Lima Metropolitana
51
3. Que si bien es cierto, el personal técnico ha recibido cierto adiestramiento en

los procedimientos de Ensayos de Materiales, también es cierto que resulta
necesaria la implementación de un Programa de Capacitación Continua.
4. Sus técnicos por desconocimiento y/o desinterés, no utilizan
permanentemente todos los equipos de seguridad durante sus labores, lo
cual constituye una causal de posibles accidentes, me remito a lo
comprobado en todas las visitas inopinadas realizadas en los últimos años
como profesor de la UNI y cómo CLIENTE, así como la propia información
del personal de LEM. Como prueba de esta irregularidad, se acompaña
fotografías.
5. Se observa falta de orden y limpieza en las zonas de trabajo, así como una
falta de manejo adecuado de eliminación de los residuos provenientes de las
pruebas que realizan, lo que genera desorden, posibilidad de accidentes y
contaminación ambiental. Me remito a lo comprobado en todas las visitas
inopinadas realizadas en los últimos años como profesor de la UNI y cómo
CLIENTE, así como por la propia información del personal de LEM. Como
prueba de esta otra irregularidad, se acompaña fotografías.
6. Gestión Administrativa lenta por estar inmersa dentro de los procedimientos
burocráticos de la Administración Pública.
52
CAPÍTULO 6
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE PROBLEMAS PRIORIZADOS

MARCO TEORICO - APLICACIÓN AL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
MARCO TEORICO
6.1 CONCEPTOS PREVIOS
En los Capítulos 4 y 5 hemos realizado el análisis de la situación de

nuestra Organización, considerando:
a. Demanda
b. Oferta
c. Características positivas de la Organización (Fortalezas) y del
entorno (Oportunidades).
d. Características negativas de la Organización (Debilidades) y del
entorno (Amenazas).
Esta tarea tan laboriosa es muy importante porque será nuestro punto
de referencia para identificar y seleccionar nuestros Problemas (de
Demanda y de Oferta).
A continuación presentaremos algunos conceptos nuevos, necesarios
para concluir el Análisis Estratégico del “LEM-FIC-UNI”,
desarrollando los aspectos correspondientes al penúltimo componente
del referido Análisis Estratégico. Dichos conceptos son: Problema,
Problema Priorizado, Nudo Crítico y Árbol de Problemas.
Como lo hemos consignado en la INTRODUCCIÓN de esta TESIS,

corresponderá al JEFE del LEM (Líder o Administrador Estratégico),
con su EQUIPO DE GESTÓN, la EJECUCIÓN y PUESTA EN
MARCHA, con los correctivos que considere necesarios, a la luz de las
facilidades económico-financieros propias o que le brinde la autoridad
universitaria, del mencionado “PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL”,
desarrollado, en su integridad, por el suscrito, que permitirá cristalizar
esta Propuesta de Mejoramiento de los Servicios del LEM-FIC-UNI,
motivo de la presente TESIS.
53
6.2 DEFINICIÓN, IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Definición de Problema
Un Problema es una brecha entre la realidad observada y un valor o
deseo de cómo debe ser esa realidad.
Los problemas se nos presentan como discrepancia entre el ser y él
debe ser, entre la situación inicial y la situación objetivo que nos hemos
fijado como norma.
Pasos para identificar y seleccionar Problemas.
Primer paso: Se revisa la Demanda de la Organización.
Segundo paso: Se revisan las Amenazas del entorno de la

Organización pues ellas son problemas que deben ser considerados.
Tercer paso: Se elabora un listado de Problemas de Demanda

considerando el primer y segundo paso.
Cuarto paso: Una vez hecho el listado de Problemas de Demanda

para la Organización, se verifica si la VISIÓN formulada responde a la
problemática planteada.
Quinto paso: De no ser así se replantean los problemas identificados.
Sexto paso: Se revisa la Oferta de la Organización.
Sétimo paso: Se revisan las Debilidades de la Organización pues

éstas son problemas que debemos tomar en cuenta.
Octavo paso: Se elabora el listado de Problemas de Oferta

considerando el sexto y sétimo paso.
Noveno paso: Una vez hecho el listado de Problemas de Oferta,

revisamos la VISIÓN formulada y verificamos su coherencia con la
problemática planteada.
Décimo paso: Si no hay coherencia, la problemática debe ser

replanteada.
Como hemos podido observar, para realizar la identificación de los
problemas de la Organización, no es suficiente contar con el
Análisis de DEMANDA y OFERTA de ésta, sino que es necesario
utilizar otro Análisis Estratégico que permita ampliar el marco de la
problemática, considerando las DEBILIDADES de la Organización y
las AMENAZAS del entorno. Asimismo, que permita avizorar y
enfrentar la problemática, al identificar las FORTALEZAS internas y
las OPORTUNIDADES externas, que servirán de base para proponer
soluciones.
54
Este enfoque nos muestra que nuestra realidad, si bien es cierto tiene
puntos débiles, (problemas), también tiene puntos fuertes, (fortalezas)
que deben ser aprovechadas.
6.3 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS
Una vez elaborado el Listado de Problemas, debemos proceder a

agruparlos, tratando de fusionarlos si están relacionados entre sí.
Como recordaremos los problemas son situaciones no deseadas que se
deben cambiar en un período de tiempo; en este contexto se trata de
solucionar los problemas a un corto plazo por lo que es necesario
someter el listado a un proceso de priorización.
<<< Este Proceso de Priorización permite decidir el orden de

prioridad, según el cual los problemas identificados serán
solucionados >>>
¿Por qué priorizar los problemas?

A. Porque no todos los problemas tienen igual repercusión para la
gestión de la Organización.
B. Porque no existen suficientes recursos para solucionar los
problemas.
C. Porque no todos los problemas necesitan inmediatas respuestas
o soluciones.
Escala de Priorización de Problemas

Para la priorización de problemas se deben considerar diferentes
criterios que se adecuen a las características de los mismos y en donde
la experiencia del planificador es fundamental. Algunos de los cuáles
son los siguientes:
1. Magnitud: El volumen de clientela o usuarios afectados por el
problema.
2. Tendencia: El comportamiento creciente, estable o decreciente
del volumen de clientela o usuarios afectados por el problema.
3. Riesgo: La probabilidad de que el problema ocasione daños
importantes en la clientela o usuarios o población objetivo.
4. Capacidad de Intervención: Posibilidades técnicas, financieras
y administrativas de solución del problema.
5. Interés de la clientela o usuarios: Grado de interés manifestado
por los usuarios o la clientela o la población objetivo en el sentido
de que se resuelva el problema.
55
A continuación, utilizando los criterios mencionados y formulando una

pregunta para cada uno de ellos, alusiva al concepto de los mismos, se
elabora la Escala de Priorización, asignando a cada problema los
puntajes obtenidos al contestar dichas preguntas, lo que lo ubicará en un
“orden de prioridad”.
Por ejemplo, en relación a los criterios de “magnitud” y “tendencia”,
podríamos elaborar la Escala de Priorización en la forma siguiente:
Criterio : Magnitud
Pregunta : ¿Qué cantidad de clientela es afectada por el Problema?
Escala : a. La mayoría (más de 60 %) ................. 4
b. La mitad (40 % al 60 %) .................... 3
c. Menos de la mitad (20 % al 39 %) ...... 2
d. Pocos (5 % al 19 %) ........................... 1
e. Muy pocos (menos del 5 %) ................ 0
Criterio : Tendencia
Pregunta : Respecto a la cantidad de clientela afectada ¿qué
tendencia se prevé?
Escala : a. Altamente creciente ............................. 4
b. Levemente creciente ............................ 3
c. Inestable ............................................... 2
d. Estable ................................................. 1
e. Decreciente ......................................... 0
6.4 PASOS PARA LA “PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS”
1. Se revisa el listado de Problemas de Demanda.

2. Cada miembro del equipo marca el puntaje que estime
corresponder a cada problema en cada uno de los criterios de
priorización.
3. El equipo suma los puntajes otorgados por sus miembros a cada
problema en cada criterio.
4. Finalmente los totales de cada columna son trasladados a la
Escala de Priorización y los problemas son ordenados según
su puntaje final.
<<< Los problemas priorizados durante el análisis estratégico se

constituyen en el punto de partida para determinar los objetivos
generales del Plan Operativo de la Organización. >>>
Análisis de “problemas priorizados”

Logrado el listado de problemas y luego de priorizarlos según los
criterios establecidos, el paso siguiente es analizar las causas que los
generan, para tener un mejor conocimiento de ellos y así plantear
soluciones efectivas, ver Cuadro N° 3
56
6.5 NUDOS CRÍTICOS. DEFINICIÓN, DETERMINACIÓN,

IDENTIFICACIÓN.
Así como no todos los problemas tienen la misma importancia para

la gestión de una Organización, del mismo modo no todas las causas
son importantes por igual, para la evaluación de un problema. Se
ha demostrado que, por lo general, un número pequeño de causas,
es responsable de casi todo el problema. Esto implica, que debemos
centrarnos en estos “NUDOS CRITICOS” de la problemática de
nuestra Organización.
Es preciso pues, identificar las causas VITALES de cada uno de los

problemas priorizados. ¿POR QUE?: Porque solucionando estas
POCAS CAUSAS, es posible resolver prácticamente todo el problema.
¿Qué es un NUDO CRITICO?

Es el problema donde confluye la mayor cantidad de explicaciones del
problema priorizado, por lo que solucionando éste (Nudo Crítico), se
resuelven los problemas confluentes.
Identificación de los “Nudos Críticos”

El instrumento de análisis más oportuno para este fin es la técnica del
“árbol de problemas”, el cual permite:
1. Identificar las causas vitales (Nudos Críticos).
2. Identificar los efectos de los Problemas.
1. Identificación de las causas vitales (Nudos Críticos)

Este análisis consiste en indagar por las causas de cada uno de los
Problemas Priorizados. Para ello se sugiere hacer la pregunta ¿Por
qué sucede el Problema?.
Esta pregunta puede conducirnos a varias causas directas del
Problema. Es adecuado efectuar, por cada causa, un segundo
análisis, mediante la frase “Por qué ........”, para llegar a un nivel más
alto en la red causal del Problema.
Las causas más inmediatas o directas del Problema se colocan cerca
del Problema Priorizado. Cada causa directa, se relaciona con las
otras que lo explican o determinan, por lo cual se establecen cadenas
causales; estas cadenas son como las raíces del árbol, cuyo tallo
sería el Problema Priorizado.
En este análisis vamos a encontrar casos, en los cuales una respuesta
al ¿Por qué?, sirve para explicar un Problema. Es en este momento
que podemos identificar al Problema, donde confluyen la mayor
cantidad de explicaciones, el cual se constituye como el “Nudo Crítico”.
<<< Los Nudos Críticos, identificados durante este análisis
estratégico, se constituyen en el punto de partida para determinar los
Objetivos Específicos del Plan Operativo de la Organización..>>>
57
2. Identificación de los Efectos

Para la identificación del efecto de un problema, planteamos la siguiente
pregunta ¿Cómo sabemos que el Problema existe?. La respuesta
nos dará las manifestaciones de la existencia del Problema, las
cuales serán los indicadores.
En el árbol, los efectos se grafican como las ramas o copa del árbol.
Visualizar los efectos puede motivar en el grupo un mayor estímulo
para buscar soluciones.
6.6 EL “ÁRBOL DE PROBLEMAS”. PASOS PARA SU CONSTRUCCIÓN

( Ver Cuadro N° 4 )
a. Revisar la Matriz de Priorización de Problemas sea de

Demanda u Oferta y analizar el Problema Priorizado (el de
mayor puntaje) en una tarjeta, el cual constituirá el “Tallo del
árbol de Problemas”.
b. Seguidamente utilizando la Técnica del ¿Por qué?, buscar las
causas del Problema Priorizado. Para lo cual utilizaremos
tarjetas.
c. Colocar las tarjetas con las causas más directas e inmediatas
cerca del Problema Priorizado.
d. Y sucesivamente profundizar el análisis causal, produciendo sus
ramificaciones y viendo cómo cada causa se relaciona con otras,
para lo cual se colocan flechas, formando así cadenas causales
que serán las ramas del ÁRBOL.
e. Posteriormente proceder a identificar la Causa o Problema
donde confluyen la mayor cantidad de explicaciones (Nudo
Crítico).
f. Luego de haber establecido las Causas y Nudo crítico del
Problema, determinar los efectos que este Problema puede
tener si no se soluciona.
g. En el “Árbol de Problemas” los efectos se grafican como

ramas o copa del ÁRBOL.
58
Población
Necesidad
Demanda Indicadores
Servicios
Accesibilidad
Análisis de
Demanda y de
Oferta del
LEM-FIC-UNI
Gestión
Productividad
Objetivos
Indicadores de Generales
Recursos Estructuras,
Oferta Humanos procesos y
resultados
Análisis Material y
Estratégico del Equipo Identificación Análisis de
Laboratorio de y Selección Priorización Problemas: Objetivos
de Problemas de Problemas Nudos Específicos
Ensayo de
Costo Críticos
Materiales
LEM-FIC-UNI
Oportunidades
Análisis
Externo Amenazas
Cuadro N° 3
Análisis FODA de
la situación del
LEM-FIC-UNI ANALISIS DE
Fortalezas
PROBLEMAS PRIORIZADOS
Análisis
Interno 59
Debilidades
Efectos del Problema no Efectos del Problema no Efectos del Problema no

solucionado solucionado solucionado
¿Cómo sabemos que el problema existe?
PROBLEMA PRIORIZADO
¿Por qué existe el problema?
Causa directa del Causa directa del Causa directa del Causa directa del
problema priorizado problema priorizado problema priorizado problema priorizado
Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa

indirecta indirecta indirecta indirecta indirecta indirecta indirecta
Cercana Cercana Cercana Cercana Cercana Cercana Cercana
Causa Causa Causa Causa indirecta ARBOL DE PROBLEMAS

indirecta indirecta indirecta Lejana
Lejana Lejana Lejana Cuadro N° 4
60
El Árbol de Problemas es una técnica que facilita la identificación y

organización de las causas y consecuencias de un Problema. Por tanto es
complementaria, y no sustituye, a la información base. El tronco del árbol es
el Problema Central, las raíces son las causas y la copa los efectos. La
lógica es que cada Problema es consecuencia de los que aparecen debajo
de él y, a su vez, es causante de los que están encima, reflejando la
interrelación entre causas y efectos.
En el caso específico del actual LEM-FIC-UNI, podríamos enumerar algunos

problemas centrales relacionados con:
1.- La Infraestructura o Planta Física del Laboratorio.

2.- Los Equipos del Laboratorio.
3.- El Personal Técnico Profesional.
4.- El Personal Técnico Operativo.
5.- El Personal Administrativo.
6.- El Financiamiento y los Recursos Propios.
A título referencial se acompañan, a continuación las Aplicaciones de este

Capítulo, relacionadas a la Problemática del “LEM-FIC-UNI”, enumeradas en
el párrafo precedente, en donde mediante GRÁFICOS se describen los
Problemas Centrales, sus causas y los efectos, observados por el
suscrito.
61
INSTALACIONES ELECTRICAS INAPROPIADAS EN EL ACTUAL

LEM-FIC-UNI
Cables eléctricos expuestos
Instalaciones Electricas con llave

cuchilla
62
FALTA DE MEDIDAS DE SEGURIDAD DE TECNICOS OPERATIVOS DEL

ACTUAL LEM-FIC-UNI
Personal Técnico Operativo No

cuenta con Implementos de
Seguridad
Muestras de Agregados
colocadas en zona de transito
peatonal
Materiales dañinos a la salud, mala ventilación:

Olla eléctrica de refrendado (azufre y bentonita)
63
PROBLEMAS EN LA INFRAESTRUCTURA Y MAL MANEJO DE DESECHOS

Y RESIDUOS.
La Zona de Ensayo de
Agregados con techos
inclinados, de baja altura,
problemas de ventilación,
condiciones térmicas no
apropiadas
Zona de Almacenamiento Inapropiado de desechos y residuos, contaminantes, y de

muy mal aspecto, ubicado en la parte posterior del actual LEM-FIC-UNI.
64
APLICACIÓN DEL ARBOL DE PROBLEMAS AL NUEVO

“LEM-FIC-UNI”
ARBOL DE PROBLEMAS RELATIVOS A LOS EQUIPOS ANTIGUOS-

OPERATIVOS DEL “LEM-FIC-UNI”
ARBOL DE PROBLEMAS RELATIVOS A LA INFRAESTRUCTURA DEL

“LEM-FIC-UNI”.
ARBOL DE PROBLEMAS RELATIVOS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

DEL “LEM-FIC-UNI”
ÁRBOL DE LOS PROBLEMAS RELATIVOS AL PERSONAL TÉCNICO -

OPERATIVO DEL “LEM-FIC-UNI”
65
Posibles Variación de Resultados en Ensayos comparados Posibles Accidentes Durante el Manejo Mantenimiento Correctivo
con los equipos nuevos. Limitación en Ensayos donde se de Equipos. Integral
Requiera, Solicitaciones de Cargas Altas.
ARBOL DE PROBLEMAS RELATIVOS A LOS EQUIPOS

ANTIGUOS- OPERATIVOS DEL “LEM-FIC-UNI”
Nudo Critico: Requieren mantenimiento continuó
Limitada Capacidad de Carga son Dispositivos de Seguridad Algunos han sido Vida Económicamente
calibrados anualmente. adaptados adecuados al sistema Útil Ha Excedido
Digital
66
Daños Estructurales del LEM, ante la Accidentes y Enfermedades Falta de Orden y Limpieza en
Ocurrencia de un Sismo Severo Ocupacionales los Sectores de Ensayo.
ARBOL DE PROBLEMAS RELATIVOS A LA

INFRAESTRUCTURA DEL “LEM-FIC-UNI”
Nudo Crítico: Requiere una evaluación integral
Estructuras Con Daños Visibles que Instalaciones Sanitarias y Insuficientes Condiciones Inadecuada Distribución
Debían ser Analizados. No se Ha Eléctricas que debían ser de Seguridad e Higiene de Planta
Evaluado al LEM ante la Eventualidad de Renovadas Ocupacional,
Un Sismo Severo.
Instalaciones
Eléctricas Expuestas Falta de Señalización y Circulación Falta de Orden
Manejo de Desperdicios Cruzada. Y Limpieza en
Equipos Cada uno de
Interrumpen el los Sectores del
Transito. LEM
67
Información incompleta de los Información Incompleta de

Ensayos las condiciones previas de Cliente No Recibe Información On Line
las Muestras. sobre los Ensayos que brinda el LEM
ARBOL DE PROBLEMAS RELATIVOS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

DEL “LEM-FIC-UNI”
Nudo Crítico : Requiere Mayor Conocimiento de los procedimientos y herramientas de la
administración moderna, adecuados a los servicios que brinda el laboratorio
Falta de Dominio en la Información Falta de Dominio del Manejo del Falta de Dominio de Manejo de Falta Optimizar los
al Cliente de los Ensayos de Marketing Presencial y Tele- Redes. Y Comunicación On Procedimientos
Laboratorio Marketing Line Administrativos
Resistencia a la
Modernización
Poco interés del Falta Promoción e Poco interés del
Personal Poco interés del Falta Promoción
Personal Incentivos
Personal e Incentivos
68
Posibles Errores en Ensayos por Falta Posibles Accidentes Durante el Manejo Enfermedades Ocupacionales
de dominio en el Manejo de Normas de Equipos y Herramientas del por Contaminación de
Técnica Laboratorio. Materiales y Residuos Mal
Tratados.
ÁRBOL DE LOS PROBLEMAS RELATIVOS AL PERSONAL

TÉCNICO - OPERATIVO DEL “LEM-FIC-UNI”
Nudo Crítico: Requiere Mayor Calificación Técnica
No cuenta con Estudios de Trabajo con poca Inadecuado Manejo de Optimización de los
Formación Técnica Superior Seguridad e Higiene Residuos Procesos de Ensayos
Resistencia del
Personal a emplear Poco interés del
Poco interés del Falta Promoción equipos de seguridad Poco interés del Falta Promoción
Personal de Incentivos Personal
Personal de Incentivos
69
CAPITULO 7
OBJETIVOS – OBJETIVOS GENERALES – OBJETIVOS

ESPECÍFICOS --- MARCO TEORICO --- APLICACIÓN AL
NUEVO “LEM-FIC-UNI”
MARCO TEORICO
7.1 OBJETIVOS. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS
En los dos Capítulos anteriores nos hemos referido al Análisis

Estratégico Externo e Interno de una Organización, análisis éste que
nos permite identificar sus FORTALEZAS y DEBILIDADES y reconocer
las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, que desde su entorno inciden
sobre ella. A partir de dicho análisis hemos visto cómo podemos
identificar, seleccionar y priorizar los problemas que atañen a la
Organización, utilizando el Método del “Árbol de Problemas”, con sus
Aplicaciones referidas al LEM-FIC-UNI.
Esta tarea, de hecho dificultosa, es de gran importancia, porque los
Problemas Priorizados permitirán plantear los Objetivos Generales
(Soluciones), en tanto los “Nudos Críticos” identificados, permitirán
establecer los Objetivos Específicos.
Como se podrá apreciar, los Objetivos son una respuesta a los
problemas planteados.
Funciones de los “OBJETIVOS”
Las funciones que cumplen los OBJETIVOS en el PLAN

OPERATIVO INSTITUCIONAL, son:
1. Otorgan direccionalidad al PLAN.
2. Intervienen en la evaluación porque de los OBJETIVOS se
desprenden los criterios para determinar el grado de éxito o
fracaso del PLAN OPERATIVO y su adecuación a los fines
establecidos.
3. Incrementan las posibilidades de previsión del futuro.
4. Permiten diseñar la estructura del PLAN OPERATIVO y
determinar las actividades necesarias para alcanzarlas.
5. Fomentan la participación, comunicación y el trabajo en equipo,
creando un clima favorable que favorece el diseño del PLAN
OPERATIVO INSTITUCIONAL.
70
¿Por qué es importante el Diseño de Objetivos?
1. Porque los objetivos son el punto de partida para iniciar la

acción, es decir las actividades y tareas que será necesario
realizar para poder relacionar la situación problemática de
partida con los elementos de solución como lo muestra el
diagrama siguiente:
PROBLEMA
PROBLEMA OBJETIVOS
PRIORIZADO GENERALES
NUDOS OBJETIVOS
CRÍTICOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES
TAREAS
2. Porque contribuyen al Proceso de Evaluación del PLAN,

puesto que la evaluación es la comparación de los OBJETIVOS
con los resultados y la descripción de cómo dichos OBJETIVOS
fueron alcanzados.
Tipos de “OBJETIVOS”
Los objetivos del Plan Operativo pueden ser:
 GENERALES
 ESPECÍFICOS
7.2 OBJETIVOS GENERALES
Constituyen el planteamiento general del resultado esperado al concluir

el plazo fijado para la ejecución del PLAN OPERATIVO.
Estos planteamientos generales deben ser verificables aunque no
siempre puedan ser mensurables.
71
Elementos de un OBJETIVO GENERAL
Recordemos que el OBJETIVO GENERAL se basa en el

PROBLEMA PRIORIZADO.
Para su adecuado diseño, se deben determinar sus elementos, a partir
de algunas interrogantes que permitan dar respuesta al PROBLEMA
PRIORIZADO. Para el caso del “LEM-FIC-UNI”, podríamos tener:
ELEMENTO --- La situación a cambiar. Incluye la situación
problemática de Infraestructura, Gestión de Servicios, Ampliación de
Cobertura, Trato al Cliente, Capacitación, que se desea cambiar. En
nuestro caso serían todos los aspectos nombrados referidos al “LEM-
FIC-UNI”.
INTERROGANTE --- ¿Qué cambiar?
ELEMENTO --- La Población-Objetivo. Incluye la persona (cliente) u
organización (empresa), al cual se dirige la intervención. En nuestro
caso las Empresas Públicas y Privadas, Micro y Pequeñas Empresas y
Personas Naturales, involucradas en el campo de la construcción civil.
INTERROGANTE --- ¿Para quién?
ELEMENTO --- La medida a implementar. Incluye el programa o tipo
de intervención que modificara la situación-problema.
INTERROGANTE --- ¿Cómo?
ELEMENTO --- El ámbito de aplicación. Incluye la zona geográfica o
lugar en que se desarrolla la actividad.
INTERROGANTE --- ¿Dónde?
ELEMENTO --- El tiempo de aplicación. Precisa el momento en que el
OBJETIVO debería ser alcanzado.
INTERROGANTE --- ¿Cuándo?
Construcción de un OBJETIVO GENERAL

La construcción de un OBJETIVO GENERAL se efectúa a partir de un
PROBLEMA PRIORIZADO. Cómo ejemplo utilizaremos el problema
priorizado: “…………………………………………”
INTERROGANTE - 1 --- ¿Qué cambiar?

INTERROGANTE - 2 --- ¿Para quién?
INTERROGANTE - 3 -- ¿Cómo?
INTERROGANTE – 4 ¿Dónde?
INTERROGANTE – 5 ¿Cuándo?
De donde se desprende el siguiente Objetivo General:

“……………………..”
72
7.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Constituyen el resultado específico a alcanzar, en relación a una
actividad determinada, en términos que permitan medirlo.
Elementos de los OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Una vez planteados los OBJETIVOS GENERALES, es necesario
plantear los OBJETIVOS ESPECÍFICOS, los mismos que nos
permitirán solucionar los NUDOS CRÍTICOS.
Recordemos que los OBJETIVOS ESPECÍFICOS se basan en los
NUDOS CRÍTICOS. Para su adecuado diseño, se deben determinar
sus elementos a partir de algunas interrogantes que permitan
solucionar dichos NUDOS CRÍTICOS. Para el caso del LEM-FIC-UNI,
podríamos elaborar un esquema similar al elaborado, en el numeral
anterior, para la determinación de los elementos de los OBJETIVOS
GENERALES.
Construcción de los OBJETIVOS ESPECIFICOS

A partir de la determinación de los NUDOS CRÍTICOS se construyen
las interrogantes y los elementos.
Nudo crítico
INTERROGANTE – 1 ¿Qué cambiar?
ELEMENTO-1
INTERROGANTE - 2 ¿Para quién?
ELEMENTO-2
INTERROGANTE - 3 ¿Cuánto cambiar?
ELEMENTO-3
INTERROGANTE - 4 ¿Dónde?
ELEMENTO-4
INTERROGANTE - 5 ¿Cuándo?
ELEMENTO-5
De donde se desprende el siguiente Objetivo Específico:
<<<……………………………………………………………...>>>
Requisitos para la formulación de OBJETIVOS
Los OBJETIVOS para su formulación adecuada necesitan cumplir con

los siguientes requisitos:
1. Formularse con verbos de acción y fuerza.
2. Ser Cuantificables y mensurables.
73
3. Indicar el tiempo preciso.

4. Ser Pertinentes en relación a los problemas, metas y estrategias.
5. Ser Alcanzables y realistas.
6. Ser Claros, precisos y concretos.
Los OBJETIVOS GENERALES y ESPECÍFICOS elaborados de la

forma anteriormente expuesta, son el punto de partida para el diseño y
Programación de las ACTIVIDADES, que son las acciones que
permitirán el logro de los mismos.
En el desarrollo del MARCO TEÓRICO del presente CAPÍTULO se han

establecido las pautas teóricas para definir, determinar sus funciones y
formular los OBJETIVOS GENERALES y los OBJETIVOS
ESPECÍFICOS.
A continuación presentamos la APLICACIÓN de dichos conceptos,

referidos al NUEVO “LEM-FIC-UNI”.
74
APLICACIONES
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECIFICOS

DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
RELATIVOS A LOS EQUIPOS ANTIGUOS OPERATIVOS DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
RELATIVOS A LA INFRAESTRUCTURA DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
RELATIVOS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
RELATIVOS AL PERSONAL TECNICO - OPERATIVO DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
75
OBJETIVO GENERAL RELATIVO A LOS EQUIPOS

ANTIGUOS OPERATIVOS DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
Los Equipos Antiguos aún Operativos del LEM-FIC-UNI, deberán ser mantenidos en
condiciones de Operatividad para que sirvan de Apoyo a la Labor Académica de la
Universidad, debiendo ser remplazados, cuando su mantenimiento, resulte inviable por
obsolescencia, deterioro total por fatiga de sus elementos constitutivos o por economía.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS RELATIVOS A

LOS EQUIPOS ANTIGUOS OPERATIVOS
DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI”
Deben Servir Como Equipos Deben Garantizar la Deben ser Seguros Deben Servir Como
de Instrucción Académica a Confiabilidad de los durante su Empleo a fin Equipos para Trabajos
los Docentes de la FIC. Resultados de los Ensayos de evitar accidentes de los Tesistas
76
OBJETIVO GENERAL RELATIVO A LA

El “LEM-FIC-UNI” debe garantizar su adecuación a las condiciones sismo-resistentes vigentes, con Instalaciones
Sanitarias, Eléctricas y Electromecánicas, acordes a sus, necesidades y con una buena Distribución de Planta.
OBJETIVOS ESPECIFICOS RELATIVOS A LA

Adecuación del “LEM-FIC-UNI” Renovación de las Adecuación del “LEM-FIC-

Instalaciones Sanitarias, Mejora de las
a las Exigencias sísmo- UNI” a un Sistema de Condiciones de
resistentes. Eléctricas y Seguridad Integral.
Electromecánicas. Salubridad del Personal
del “ LEM-FIC-UNI”.
77
OBJETIVO GENERAL RELATIVO AL PERSONAL

ADMINISTRATIVO DEL “LEM-FIC-UNI”
El Personal Administrativo debe estar Capacitado para brindar la adecuada información al

Cliente, respecto a los Ensayos que ofrece el “LEM-FIC-UNI”. Debe conocer las
herramientas modernas utilizadas en el Marketing y además debe estar preparado y
dispuesto al trabajo bajo presión.
OBJETIVOS ESPECIFICOS RELATIVOS AL PERSONAL

ADMINISTRATIVO DEL “LEM-FIC-UNI”
Capacitación Continua en el Capacitación Continua en Capacitación Continua en Capacitación Continua

conocimiento de las herramientas de venta el Manejo de Redes y en la Optimización de
los Servicios que brinda el LEM- para los Servicios que Archivos Procedimientos
FIC-UNI. ofrece el Administrativos
LEM-FIC-UNI
78
OBJETIVO GENERAL RELATIVO AL PERSONAL

TECNICO OPERATIVO DEL “LEM-FIC-UNI”
Las Pruebas de Laboratorio se realicen en estricto cumplimiento de las Normas INDECOPI, en

condiciones de seguridad e higiene, optimizando los procedimientos previamente
establecidos por el Jefe del LEM-FIC-UNI.
OBJETIVOS ESPECIFICOS RELATIVOS AL

PERSONAL TECNICO - OPERTIVO DEL “LEM-FIC-UNI”
Incorporación progresiva al LEM- Capacitación Continua de Capacitación Continua en Capacitación Continua

FIC-UNI de Técnicos en Ensayos de Seguridad dirigido al el Manejo de Residuos en la Optimización de
Materiales, egresados de Institutos Personal Técnico del LEM- los Procesos de
Técnicos reconocidos FIC-UNI. Ensayos.
79
CAPÍTULO 8
MATRIZ DE PROGRAMACION DEL “PLAN OPERATIVO

INSTITUCIONAL” - MARCO TEÓRICO – APLICACIÓN AL
NUEVO “LEM – FIC- UNI”
INTRODUCCION
En los Capítulos precedentes, (Capítulos 2 al 7), hemos presentado el

Marco Conceptual del “Plan Operativo Institucional” con enfoque
estratégico y los Marcos Teóricos de cada uno de los elementos del mismo,
con sus Aplicaciones al Nuevo “LEM-FIC-UNI”, hasta cubrir Seis (06) de
los Ocho (08) Productos de dicho PLAN, restando solamente los últimos
Dos (02) Productos: ACTIVIDADES (Producto 7) y MATRIZ DE
PROGRAMACIÓN (Producto 8).
En este Capítulo, desarrollaremos el MARCO TEÓRICO de las

ACTIVIDADES y su Programación a través de la MATRIZ de
PROGRAMACIÓN, con su Aplicación a la Capacitación del Personal
Técnico Operativo del LEM-FIC-UNI, por considerar esta Aplicación,
fundamental y prioritaria para el Mejoramiento del Servicio de este
Laboratorio de Ensayo de Materiales.
MARCO TEORICO
8.1 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
Programación, es la fase en que se traducen los OBJETIVOS

ESPECÍFICOS planificados, en acciones concretas o ACTIVIDADES, a
partir de la Priorización de los Problemas. Esta fase consiste en:
a. Definir las ACTIVIDADES y TAREAS que cada Objetivo Específico

requiera.
b. Determinar los recursos que se requieren para ejecutarlas.
c. Asignar responsabilidades.
d. Preparar un presupuesto para las ACTIVIDADES.
e. Establecer el Cronograma de Ejecución de las mismas.
80
Construcción de la MATRIZ DE PROGRAMACIÓN
La MATRIZ DE PROGRAMACIÓN es un instrumento resultado del

Proceso de Programación, en el que consideramos los siguientes
momentos o fases:
Fase I: Actividades y Tareas.
Fase II: Metas y Asignación de recursos.
Fase III: Costos.
Fase IV: Indicadores.
Fase V: Cronograma.
Fase VI: Responsables.
FASE I: ACTIVIDADES Y TAREAS
ACTIVIDADES
Las ACTIVIDADES son las acciones que se ejecutan con la finalidad
de alcanzar los OBJETIVOS ESPECÍFICOS propuestos.
Para ello las preguntas a plantearse deben ser:
1. ¿Cómo hacer para alcanzar los OBJETIVOS ESPECÍFICOS del
programa?
2. ¿Qué recursos se necesitarán?
3. ¿Cuándo se llevarán a cabo?
4. ¿Quiénes realizarán las ACTIVIDADES?
Hay un instrumento que permite agrupar funcionalmente las
ACTIVIDADES, con el fin de ordenar su formulación. Nos referimos a
las “Líneas de Acción Estratégica”.
Ejemplos de “Líneas de Acción Estratégica”

1. Gestión.
2. Fortalecimiento de servicios.
3. Capacitación.
4. IEC: información, educación y comunicación.
5. Docencia.
6. Investigación.
7. Informática.
8. Proyectos de inversión y de desarrollo.
9. Monitoreo, Supervisión y Evaluación.
10. Coordinación intra-institucional y extra-institucional.
11. Infraestructura.
TAREAS
Son los componentes mínimos de una ACTIVIDAD. Las TAREAS
no se consignan en la MATRIZ DE PROGRAMACIÓN, sino en el
Plan de Trabajo del responsable de la actividad.
81
A la descripción de la ACTIVIDAD se le suele denominar TAREA,

que se constituye en el componente mínimo de una ACTIVIDAD.
Ejemplo:
Tarea-1 Capacitación.
Unidad de meta: Curso.
FASE II: METAS y Asignación de RECURSOS
META
Expresa el número de veces que necesitamos ejecutar una actividad y
cuántas personas o entidades van a participar en ellas, para alcanzar los
resultados esperados. Algunos autores le llaman a la meta “Producto”.
RECURSOS
Son los medios que permitirán que se cumplan las ACTIVIDADES.
Existen 3 tipos:
1. Recursos Humanos.
2. Recursos Materiales.
3. Recursos Financieros.
Es fundamental tener en cuenta al recurso crítico. Para cada
ACTIVIDAD se determina la cantidad o proporción de recursos
necesarios y las características cualitativas del recurso: De tipo
profesional, de tipo de material o especificación técnica, de fuente
financiera, etc.
Asignación de RECURSOS
Criterios de Asignación de Recursos:
a. Costo: Es importante, pero no debe usarse como criterio

único.
b. Eficiencia de la gestión: Un factor motivacional constituye el
sistema de recompensas para las actividades o programas que
alcancen niveles de desempeño superiores.
c. Importancia política: Se usa criterios de magnitud del daño,
vulnerabilidad y trascendencia del problema, impacto de la
intervención y costo. Destaca aquí el impacto en mejorar las
condiciones de vida.
d. Impacto de resultados: Se mide en actividades ejecutadas o
servicios prestados.
Por lo tanto, cuando se trata de asignar recursos, se tendrá en
cuenta el brindar el mejor servicio al cliente, atendiendo sus
necesidades a plena satisfacción de éste.
FASE III: COSTOS

Permite estimar la factibilidad y la viabilidad de su ejecución.
82
Los responsables administrativos y financieros participarán activamente,

brindando la información oportuna, porque es básico que se deba
estimar realistamente los recursos financieros asignados a las
actividades.
Asimismo, se debe establecer una estructura de costos, que incluya las
actividades típicas de la institución (actividades de servicios de análisis
de materiales de uso frecuente, de docencia, de investigación) y las
atípicas, (servicios de análisis de materiales no convencionales).
Para el cálculo de costos, se parte de identificar lo más minuciosamente
posible, los requerimientos e insumos necesarios para cada actividad
programada.
FASE IV: INDICADORES

Permiten una información rápida y práctica del cumplimiento de las
actividades, basado en el indicador de la actividad.
Ejemplo: Encuestar a un determinado Nº personas sobre
satisfacción del usuario. El indicador en este caso, es el número de
encuestas realizadas o mejor aún, el % de la meta de personas a
encuestar.
FASE V: CRONOGRAMA
Es el período de cumplimiento de las ACTIVIDADES, que permitirá
racionalizar los recursos y establecer los períodos de supervisión y
monitoreo del Plan Operativo Institucional.
Para facilitar el seguimiento se recomienda que sean mensuales.
En esta acción nos ayuda el Diagrama de GANT, instrumento muy
práctico que ahora lo podemos trabajar desde la computadora, a partir
del Programa Microsoft Project, que nos ayuda a visualizar, si
contamos con tiempo para cada actividad programada, su distribución
en todos los trimestres del año, de una manera homogénea y nos ayuda
a relacionar una ACTIVIDAD con otra.
Es conveniente considerar el plazo de un año.
FASE VI: RESPONSABLES

En la formulación debe participar todo el equipo que lo ejecutará,
teniendo en cuenta:
a) No designar más de tres responsabilidades por actividad.
b) El área de trabajo del responsable debe facilitar el cumplimiento
de la misma.
c) El perfil técnico del designado, debe ajustarse a la naturaleza de
la actividad.
d) Distribuir de manera razonable y equitativa las actividades.
e) Debe trabajarse en equipo, fortaleciendo un liderazgo y
responsabilidad colectiva.
83
APLICACIÓNES DE LAS ACTIVIDADES Y DE LA MATRIZ

DE PROGRAMACION AL “LEM-FIC-UNI”
ORIENTADA A LA CAPACITACION CONTINÚA DEL

PERSONAL TECNICO OPERATIVO
ACTIVIDAD 1 Continuar con la “ Optimización de los Procesos de

Ensayos de Materiales”
ACTIVIDAD 2 Capacitación en Higiene y Seguridad Durante el

Trabajo- Riesgos Ocupacionales”
ACTIVIDAD 3 Capacitación en “Manejo de Residuos, Compuestos

Químicos y Protección del Medio Ambiente”
84
PROGRAMACION: CAPACITACION CONTINUA DEL

PERSONAL TECNICO OPERATIVO DEL “LEM-FIC-UNI”
ACTIVIDAD 1
CONTINUACIÓN
“Capacitación en Optimización de los Procesos de Ensayos de
Materiales”
Continuación Continuación
Continuación
Curso de Capacitación de Curso de Capacitación de
Curso de Capacitación de
Matemática y Física Aplicada. Manejo de Equipos e Instrumentos,
Normatividad en Ensayos
e Interpretación de resultados.
de Materiales.
Meta Meta Meta

Con la participación de un tutor de clases, Con la participación de un tutor de clases, Con la participación de un tutor y un
se espera que el participante sea capaz de se espera que el participante sea capaz de técnico de laboratorio, en las
interpretar las leyes físicas básicas y el conocer las principales Normas INDECOPI instalaciones del LEM y los equipos e
manejo matemático de las unidades físicas respecto a los Ensayos de Materiales instrumentos disponibles se realizaran
inherentes a los Ensayos de Materiales los principales ensayos de materiales,
estando el participante en la facultad
de interpretar los resultados obtenidos
85
PROGRAMACION: CAPACITACION DEL PERSONAL

ACTIVIDAD 2
Capacitación en Higiene y Seguridad
durante el Trabajo- Riesgos Ocupacionales
Curso de Capacitación de Curso de Capacitación de Curso de Capacitación de Curso de Capacitación de

Salud Ocupacional Primeros Auxilios Equipos de Protección Higiene y Cuidado de la Salud
META META META

Concluido este curso, el Técnico META
Concluido este curso el Concluido este curso el Técnico Concluido este curso el Técnico
del LEM, estará en la capacidad Técnico del LEM, estará del LEM, estará preparado para el
de identificar los riegos del LEM, estará preparado para
capacitado para actuar cuidado de su salud,. Este curso
ocupacionales y prevenir los al empleo de equipos de
correctamente en el momento estará a cargo de un Médico o
posibles accidentes. protección, siendo consiente de
que se produzca algún Tecnólogo médico
El curso será dictado por los riesgo ocupacionales que
accidente de trabajo. Este existe en su labor. Este curso
instructor especialista en curso estará a cargo de un
seguridad ocupacional, estará a cargo de un profesional
Médico o Tecnólogo médico especialista en seguridad
metodología expositiva
demostrativa, empleando las industrial, empleando las 86
instalaciones y equipos del LEM instalaciones y equipos del LEM
PROGRAMACION: CAPACITACION DEL PERSONAL

ACTIVIDAD 3
Capacitación en “Manejo de Residuos, Compuestos
químicos y Protección del Medio Ambiente”
Curso de Compuestos Curso de Contaminación de Curso de Eliminación de Residuos

químicos dañinos a la salud redes sanitarias y Desechos y Protección del Medio
Ambiente.
META META META

Concluido el curso, el Técnico del LEM, Concluido el curso, el Técnico del LEM, Concluido el curso, el Técnico del LEM,
estará en la capacidad de identificar los estará en la capacidad de reconocer todos estará en la capacidad de seleccionar de
riegos ocupacionales ante el inadecuado aquellos reactivos y componentes manera adecuada los residuos y
manejo de compuestos químicos químicos que contaminan las redes de las desechos para su almacenamiento y
empleados durante los ensayo de los aguas residuales. El curso estará a cargo posterior eliminación, a fin de evitar la
materiales. El curso estará a cargo de un de un Ingeniero Sanitario. contaminación del medio ambiente.
médico y/o un Tecnólogo Médico. Se
emplearan los químicos y reactivos
empleados en los ensayos de laboratorio.
87
CAPITULO 9
SUPERVISIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN
9.1 LA SUPERVISIÓN
La supervisión ayuda a obtener los resultados previstos en el Plan

Operativo, al descubrir a tiempo los problemas en la ejecución del plan,
analizarlos y elegir las soluciones adecuadas. Puede prevenir la
presentación de problemas y eventos indeseables en la ejecución de las
actividades en la Organización. Es una herramienta muy útil en todas las
Fases de un Programa, especialmente en la fase de ejecución.
Tradicionalmente la supervisión ha sido vista como una actividad
improductiva. Las personas encargadas de la supervisión han
privilegiado la fiscalización de los actos de sus subordinados. Esto ha
causado que el trabajador operativo tenga un temor a la supervisión.
Sin embargo, la supervisión puede jugar un papel muy importante en el
mejoramiento continuo de la calidad de los bienes, servicios y
programas de una Organización.
La supervisión es un momento muy valioso que permite observar la
calidad de los procesos al interior de la organización pues al darnos
información de cómo se ejecutan las actividades, puede indicarnos
como reorientar éstas si fuere necesario.
La supervisión permite realimentar al trabajador operativo y posibilita,
de este modo, la superación continua de su desempeño, elevando su
autoestima y rendimiento. Es importante que en la planificación de
actividades se considere la supervisión de los capacitados. Se
recomienda que dos meses después de su capacitación se programe
una supervisión a dichas personas por parte del equipo de gestión.
Utilidad de la SUPERVISION
a) Para capacitar permanentemente a los trabajadores y mejorar

su desempeño.
b) Para motivar al trabajador para el desarrollo de su trabajo.
c) Para mejorar la calidad técnica de la atención y la satisfacción de
los clientes o usuarios de los servicios.
88
d) Para realimentar en forma inmediata al trabajador y todo el

proceso de ejecución de las actividades.
e) Para reorientar a tiempo la ejecución de aquellas actividades que
lo precisaren.
Estilos de SUPERVISION
1. Supervisión democrática.- Orientada hacia el trabajador,

considera que el personal es bueno por naturaleza. Toma en
cuenta la adaptación de los planes a la realidad local y aprovecha
la planificación y el trabajo en equipo.
2. Supervisión autoritaria.- Dirigida a la tarea, busca el
cumplimiento de las actividades sin importar la participación del
trabajador. El supervisor establece y supervisa los métodos de
trabajo orientados a la consecución de objetivos.
Este estilo de supervisión autoritaria puede ser de utilidad y
estar justificado en algunas circunstancias. Por ejemplo:
a) Cuando la aplicación rigurosa de una norma o estrategia
es imprescindible para el éxito de una actividad. Su
cumplimiento no puede ser discutido por el personal. Tiene
que ejecutarse sin modificación alguna.
Ejemplo:
El Supervisor detecta que la mezcla de concreto preparada
no se adecua a las normas establecidas. Entonces de
inmediato, sin lugar a réplica alguna, ordena la inmediata
reparación del error.
b) En una situación de emergencia en la que se precisa actuar
de inmediato por cuanto es crucial la intervención oportuna.
El Supervisor debe ordenar sin dilación, las medidas que
considere pertinentes para conjurar la emergencia.
Ejemplo:
Ante la ocurrencia de que un trabajador del LEM-FIC-UNI,
durante la manipulación de una prensa hidráulica, parte de
su cuerpo quede aprisionado en dicha máquina, el
Supervisor debe proceder de inmediato, al rescate del
accidentado, con el personal del LEM, adiestrado para
este tipo de ocurrencia, que se encuentre en esta
instalación y luego tomar las providencias del caso, para
que el herido reciba atención médica inmediata.
Posteriormente ya podrá informar a su superior.
c) En una situación de conflicto insoluble por los medios
habituales. En estos casos, por convenir a los intereses de
la organización, el Supervisor debe tomar decisiones en
forma inmediata y vertical.
89
Programación de la SUPERVISION
El desprestigio, la poca importancia que se le ha concedido
habitualmente y la percepción del trabajador sobre el carácter
fiscalizador y desaprobador de la supervisión, han contribuido a que no
se la programe con anticipación y se le atribuya una dudosa utilidad en
el desarrollo de actividades en una organización.
En la asignación del presupuesto de los programas, proyectos o
servicios, muchas veces se ignoran los recursos para la supervisión.
Es necesario saber de antemano lo que se va a supervisar. Para ello es

preciso conocer las actividades que debe realizar el trabajador
supervisado. Se deben delimitar las responsabilidades dentro del equipo
de trabajo.
Debemos construir un listado sencillo de las actividades programadas,
con los correspondientes estándares de calidad de las mismas. Estos
aspectos deben ser conocidos por todas las instancias, desde los
responsables de la gestión hasta el trabajador operativo.
Actividades por SUPERVISAR

Es necesario priorizar las actividades a ser supervisadas, tomando en
consideración:
1. Las actividades más importantes para el éxito del programa,
o servicio. Aquéllas, por ejemplo, cuya incorrecta ejecución
puede traer consecuencias funestas, tales como fallas
estructurales o de construcción que devengan en colapso en un
sismo, con posible pérdida de vidas, para el caso de una
edificación.
2. Las actividades más difíciles de realizar por el trabajador
operativo. Es común que requiera apoyo, el cual lo puede recibir
durante la supervisión.
3. Lo que consideran más importante los trabajadores o los
usuarios del servicio. Es bueno que ellos sepan que
concedemos importancia a sus preocupaciones o quejas.
Técnicas de SUPERVISIÓN
La supervisión se puede hacer usando varias técnicas, dependiendo de
los recursos, el tiempo, los sistemas de información, la importancia de la
calidad técnica, el momento o fase de desarrollo de un programa,
proyecto o servicio. Las técnicas pueden ser:
1. La observación directa de la ejecución de las actividades.
Permite evaluar el desempeño del trabajador. El trabajador puede
modificar voluntaria o involuntariamente su desempeño durante la
90
supervisión. Es conveniente, por lo tanto, brindar lo observado un

clima de tranquilidad y naturalidad
2. La entrevista con el trabajador.
El diálogo permite captar las opiniones y los conocimientos que el
personal tiene sobre las actividades que forman parte de su
trabajo. Este momento puede usarse para estimular al personal
por los aspectos positivos de su labor. Permite también recoger
información sobre los problemas detectados por el trabajador,
mejorar mucho más para brindar un servicio de calidad.
3. El monitoreo del abastecimiento de insumos necesarios para
el desarrollo de las actividades.
4. El análisis de la información estadística.
En toda supervisión debemos practicar la capacitación o
realimentación del personal. Es durante la supervisión el
momento de solucionar los problemas específicos del desempeño
del trabajador.
Preparación para ser un Buen Supervisor
a) Conocer a cabalidad el trabajo a supervisar. Debe ser un técnico

en la materia.
b) “Ponerse en la Piel” o lugar del supervisado, considerar sus
temores, motivaciones o preocupaciones.
c) Considerarse un FACILITADOR del aprendizaje y no un
EXPERTO infalible.
d) Si bien un supervisor es, por lo general, un superior jerárquico,
debe privilegiar un trato horizontal con el trabajador a supervisar.
Ejecución de la SUPERVISIÓN
La supervisión tiene tres etapas:
Antes de la Supervisión:
Es conveniente realizar los siguientes pasos previos a la visita:
1. Definir el propósito de la supervisión.
2. Priorizar las actividades a supervisar, definiendo normas,
procedimientos y estándares
3. Elaborar un cronograma con anticipación al equipo a ser
supervisado.
4. Determinar quién o quiénes harán la supervisión.
5. Preparar los materiales que se llevarán a la visita.
6. Elaborar una guía de supervisión, que debe ser corta, sencilla y
contener los indicadores más importantes.
7. En cada visita se llenarán dos copias de esta guía, una de las
cuales se quedará con el equipo supervisado.
91
Durante la supervisión:
Durante la visita de supervisión debe establecerse un clima de
cordialidad, trato horizontal y confianza.
En este momento debe usarse la guía de supervisión para recoger los
datos de observación del desempeño y otros aspectos de calidad de los
servicios, el diálogo con el trabajador o el usuario, el análisis de la
información estadística y de logística.
Brindar la realimentación al personal sobre la calidad del servicio y los
problemas encontrados. La realimentación debe resaltar los aspectos
positivos del desempeño. No hacer comparaciones que incomoden al
personal. Si hay algo que se debe mejorar es muy importante indicar
cómo se puede lograr ello.
Priorizar los problemas encontrados para analizarlos en conjunto con
todo el personal supervisado y seleccionar las alternativas de solución.
Si se requiere, es el momento de realizar la capacitación en servicio
respecto a algún problema específico priorizado.
La supervisión debe concluirse precisando los acuerdos y decisiones.
Registrando por escrito los compromisos de ambas partes o las
recomendaciones para la solución de los problemas.
Después de la Supervisión:
Es importante programar el seguimiento y monitoreo de los acuerdos,
decisiones y recomendaciones. Evaluar la supervisión como
metodología. Ver qué y cómo se podría mejorar para futuras visitas de
supervisión.
9.2 EL MONITOREO
Es un proceso técnico administrativo que se realiza sobre actividades de
suma importancia, de corto plazo y de poca productividad en sus
resultados, lo que crea la necesidad de una observación continua, para
la adecuada toma de decisiones.
Su fin es medir hasta qué punto se están cumpliendo los
objetivos/resultados, para buscar mejores soluciones futuras.
Se debe basar en un sistema permanente de realimentación. Es
necesario contar con un sistema de soporte de información que sea
suficiente, oportuno y veraz. El monitoreo se programa para realizarlo
con cierta frecuencia durante la ejecución del Plan Operativo. Su
frecuencia depende de:
1. Los problemas que se quieren identificar.

2. La capacidad del personal que ejecuta la tarea o actividad y de la
especialidad de los integrantes del equipo de gestión de la
organización.
3. La calidad de la información disponible.
92
4. Los recursos disponibles.

El monitoreo se efectúa, fundamentalmente, para garantizar el logro de
los objetivos específicos. Se basa en hacer seguimiento al Plan
Operativo Anual en el cual deberán detallarse indicadores objetivamente
verificables, medios de verificación y supuestos para cada resultado y
sus respectivas actividades.
Asimismo, se consideran como insumo importante de realimentación, los
informes mensuales y las visitas de campo.
Debe establecerse de ser posible, un sistema automatizado, instrumento
simple éste, que sirve para monitorear y en última instancia para evaluar.
En este propósito, algunas organizaciones cuentan con un sistema de
monitoreo y evaluación validado con intervención activa de su
estadística-informática.
Un ejemplo simple de monitoreo, es el que ocurre en un automóvil. Si
estamos manejando, un instrumento ubicado en el panel del vehículo,
nos permite monitorear en todo momento, el nivel del combustible
existente en el tanque, encendiéndose la luz roja, cuando tan sólo
contamos con una reserva mínima de combustible.
De igual manera otro instrumento ubicado en el panel, nos permite
monitorear desde nuestro asiento la presión del aire comprimido de las
llantas de nuestro vehículo.
Un ejemplo de monitoreo en una empresa grande de construcción civil a
nivel nacional, es el monitoreo por parte del Gerente de Obras, a través
del medio informático, del avance de las obras que la empresa esté
ejecutando en diversas localidades del país, con la finalidad de conocer
las dificultades que pudieran haberse presentado en las mismas, a fin de
disponer desde su gerencia, las medidas correctivas que permitan
superar de inmediato o al más breve plazo, tales dificultades. En este
caso, el monitoreo puede también, ser efectuado en forma personal por
el Gerente de Obras, a través de una visita no programada.
9.3 LA EVALUACION
La evaluación constituye un elemento fundamental para constatar los
avances en la consecución de los objetivos, permitiéndonos trazar un
plan de acción para solucionar los problemas que pudieran presentarse
y de esta manera ayudarnos a conseguir el cumplimiento de nuestros
objetivos. Al respecto, es oportuno insistir en que al momento de
establecer los objetivos deben precisarse los indicadores necesarios
para la evaluación.
¿Qué EVALUAMOS?
a) Las necesidades o problemas de los clientes o usuarios actuales
y potenciales de nuestros servicios.
b) La Eficiencia y Eficacia del proceso.
c) La Estructura de la organización.
d) Los Resultados.
93
e) El Impacto del programa, proyecto o plan.
¿Cómo hacer la EVALUACION?

La realización de la evaluación debe hacerse de la manera más objetiva.
Se basa en hechos objetivables y mensurables. Para ello se requiere
precisar los INDICADORES y los ESTANDARES. Al respecto, para
establecer los indicadores se requiere:
a) Precisar lo que se quiere medir.

b) Describir el Indicador.
c) Establecer el Estándar de cada Indicador.
¿Qué es un ESTÁNDAR?
Un estándar es lo que debe ser. Es el límite entre lo aceptable y lo
inaceptable. El estándar puede tener un rango, con límite superior y
límite inferior.
Los estándares son muy útiles, pero para una mejor satisfacción de las
necesidades de los clientes o usuarios es conveniente que siempre
pensemos en superar los mismos. No debemos contentarnos con
cumplirlos solamente.
94
CAPÍTULO 10
PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS
SERVICIOS DEL NUEVO “LEM-FIC-UNI” CON
APLICACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
INTRODUCCION
En Capítulo 7 se determinaron los Objetivos Generales y Específicos,

como respuesta a los problemas planteados, así mismo en el Capítulo 8
se determinaron las Actividades y Tareas en base a los Objetivos
Específicos, con aplicación directa al caso del Personal Técnico
Operativo.
En este CAPÍTULO, presentaremos las Propuestas Específicas para

el Mejoramiento de los Servicios que presta el “LEM-FIC-UNI”, que
considero son fundamentales.
10.1 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS QUE BRINDA EL

“LEM-FIC-UNI”
El “Plan de Mejoramiento” propuesto para el “LEM-FIC-UNI”

contempla básicamente tres (3) etapas: a corto, mediano y largo
plazo. Cada una de ellas con metas específicas que al final permitirán
lograr mejorar la calidad de sus servicios y por consiguiente,
reposicionar al “LEM-FIC-UNI” en el primer lugar en el mercado de
los Laboratorios de Ensayo de Materiales, posición de privilegio, que
por varias décadas mantuvo.
Corresponderá al Jefe del LEM, evaluar esta propuesta, en función a

viabilidad existente en su momento y a las facilidades económicas y/o
de financiamiento que la autoridad universitaria pueda brindarle.
ETAPA 1 Corto Plazo 18 Meses
1. Elaboración del Proyecto de Distribución de Planta del Laboratorio.

2. Remodelación de la Planta Física del Laboratorio.
3. Implementación de los Sistemas de Seguridad Industrial.
 Uso obligado de implementos de seguridad (Vestido, botas, guantes,

gafas, mascarilla y otros), que protejan la salud y la vida, por parte
del personal profesional y técnico, durante sus funciones de trabajo
de planta.
 Señalización adecuada en los ambientes del Laboratorio.
 Implementación de mecanismos de Control y Protección en el
manejo de los residuos metálicos y/u orgánicos, producto de las
pruebas de ensayo de las muestras de materiales trabajadas.
95
 Implementación de un Botiquín de Primeros Auxilios.
 Capacitación del Personal en las Técnicas Básicas de Prestación de

Primeros Auxilios en casos de emergencia laboral.
 Charlas periódicas de divulgación con ejemplos prácticos sobre el

transporte correcto de materiales grandes o pesados, o que puedan
ser tóxicos, con la finalidad de evitar accidentes al trabajador o a
terceros.
4. Sistema de Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipos

Antiguos.
5. Automatización de los procesos administrativos, que permitan al

usuario acceder a una respuesta en tiempo real del estado del
servicio contratado.
6. Implementación de una nueva Website interactiva, con

herramientas informáticas que faciliten y agilicen las labores
administrativas de gestión e información del “LEM-FIC-UNI”.
7. Elaboración de folletos informativos de los servicios del Laboratorio,

con información detallada sobre los mismos, e información técnica
adicional, dirigidos a sus clientes actuales y a sus clientes
potenciales. Dicha Información debe estar íntegramente contenida
en la Website.
8. Capacitación del Personal del Laboratorio.
ETAPA 2 Mediano Plazo 27 Meses
1. Continuar con la Adquisición de Equipos e Instrumentos, por

reposición y/o para cubrir la falencia de algunos que se precisan
para ensayos que no se están realizando o concluir la
implementación de equipos e instrumentos, para garantizar la
calidad y confiabilidad de los ensayos, que la Jefatura y el
Equipo de Gestión, consideren oportuno y necesario adquirir, luego
de un prolijo estudio que lo justifique.
2. Capacitación para el Personal Técnico Operativo, en el Manejo

de Equipos e Instrumentos nuevos adquiridos por el “LEM-FIC-
UNI”.
ETAPA 3 Largo Plazo 36 Meses
1. Adquisición de unidades móviles, de características adecuadas que

permitan iniciar la estrategia de acercamiento al cliente, por parte del
“LEM-FIC-UNI” para el recojo en obra, de muestras de materiales
para ensayos de control de calidad,. Más adelante con el aporte de
96
estas unidades móviles, deberán implementarse los servicios “de

apoyo integral en obra”, dirigidos a clientes que soliciten por
ejemplo, que el proceso de extracción de muestras diamantinas,
control de dosificación de concreto, control de humedad de
agregados, madera y/o el control de calidad en campo a ser
realizado en obra, por profesionales y técnicos del “LEM-FIC-UNI”,
ya sea por comodidad o por seguridad del cliente solicitante.
2. Descentralización efectiva de los Servicios que brinda el “LEM-FIC-

UNI”, mediante la apertura de Filiales en zonas estratégicas de Lima
Metropolitana, en las cuales exista un alto índice de demanda de
obras civiles y de construcción de viviendas. Dichas Filiales, aparte
de cumplir su función de recibir las muestras de materiales para los
ensayos de control de calidad y enviarlas a la sede central de la
UNI, para los análisis solicitados, servirían como centros de
información y atención al cliente, con un innegable crecimiento de la
imagen del LEM y de la UNI y una captación masiva de clientes,
que prácticamente coparía el mercado existente, devolviendo con
creces al “LEM-FIC-UNI”, la hegemonía entre sus similares, que
por muchas décadas mantiene.
La viabilidad de esta propuesta puede efectivizarse mediante el

establecimiento de convenios con municipalidades o socios
estratégicos, de las zonas que se seleccionen para tal fin.
Corresponderá al Jefe del LEM, la decisión sobre este particular.
10.2 PLAN DE CAPACITACIÓN Y PLAN DE INCENTIVOS Y

MOTIVACIÓN.
Adicionalmente a lo consignado en el Numeral 10.1, y con la misma

finalidad de repotenciar las actividades del LEM, desde el punto de vista
de mejorar, significativamente, el rendimiento de sus trabajadores tanto
técnicos operativos, como administrativos, para colocarlos a la altura de
los nuevos retos que tendrán que afrontar con el crecimiento empresarial
del nuevo “LEM-FIC-UNI”, proponemos en la presente TESIS, la
inmediata creación de un Plan de Capacitación Continua y un Plan
de Incentivos y Motivación para ellos, de las características que
detallaremos en los siguientes numerales.
10.3 COMPONENTES DEL PLAN DE CAPACITACIÓN CONTINUA
El Plan de Capacitación Continua deberá constar de dos

componentes:
a. Plan de Capacitación Continua del Personal Técnico Operativo

b. Plan de Capacitación Continua del Personal Administrativo
97
10.4 PLAN DE CAPACITACIÓN CONTINUA DEL PERSONAL TÉCNICO

OPERATIVO.
El Plan de Capacitación Continua del Personal Técnico Operativo,

deberá cubrir las siguientes acciones:
a. Desarrollar Cursos o Talleres Didácticos, orientados a que el

Personal Técnico Operativo del LEM-FIC-UNI, refuerce sus
conocimientos Teórico-Básicos Normativos de los Ensayos de
Materiales, dado el caso que la mayoría de ellos, posee una
formación empírica, adquirida en el trabajo, durante el tiempo que
vienen laborando en el LEM.
b. Desarrollar Cursos o Talleres Didácticos, orientados a que el

Personal Técnico Operativo del LEM-FIC-UNI, adquiera los
conocimientos teórico-prácticos, a nivel básico, de todos los
Equipos e Instrumentos con los que cuenta el Laboratorio, con la
finalidad que cuando fuera necesario, puedan ser rotados de puestos
de trabajo.
c. Desarrollar Cursos o Talleres Didácticos, orientados a que el

Personal Técnico Operativo del LEM-FIC-UNI, adquiera los
conocimientos teórico-prácticos, sobre Higiene y Seguridad
Industrial, sobre Salud Ocupacional y Primeros Auxilios y sobre
Eliminación de Residuos y Desechos y Protección del Medio
Ambiente.
d. Desarrollar Talleres Didácticos orientados a que el Personal

Técnico Operativo, conozca la importancia de su labor dentro de la
organización del LEM-FIC-UNI.
En el Capítulo 9, referido a las ACTIVIDADES, en las Aplicaciones

al Nuevo “LEM-FIC-UNI”, de la MATRIZ de PROGRAMACIÓN,
están consignadas las Actividades concernientes a los Cursos de
Capacitación para el Personal Técnico Operativo, previstos por el
Tesista, sobre los tópicos propuestos en los acápites precedentes, que
el Jefe del LEM-FIC-UNI, con las atingencias que tenga a bien sugerir,
deberá programar, ciñéndose al Cronograma del Plan de
Mejoramiento del Servicio del “LEM-FIC-UNI”, materia de esta
TESIS, e incurso en dicho Capítulo 8.
Dichos Cursos de Capacitación son los siguientes:
*** Matemática y Física Aplicada.

*** Normatividad de Ensayo de Materiales.
*** Manejo de Equipos e Instrumentos del LEM e Interpretación de
Resultados.
*** Higiene y Cuidado de la Salud.
*** Equipos de Protección.
98
*** Salud Ocupacional.

*** Eliminación de Residuos y Desechos y Protección del Medio Ambiente.
*** Contaminación de Redes Sanitarias.
*** Compuestos Químicos dañinos a la salud.
10.5 OPTIMIZACION DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y

PLAN DE CAPACITACIÓN CONTINUA DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Optimización de los Procedimientos Administrativos del LEM-FIC-

UNI
Se podrá lograr con la implementación de un software que puede ser

obtenido mediante diseño propio o por adquisición de una de las
empresas especializadas, en el medio y que cubra las siguientes
especificaciones que detallamos a continuación:
 Ingreso de solicitud digital.

 Recepción e identificación de la muestra a ensayar.
 Identificación e impresión de código de barras.
 Registro y seguimiento del ensayo en tiempo real.
 Interfaces con los sistemas administrativos.
 Consulta de resultados on line.
 Presentación Gráfica al usuario.
 Manuales y procedimientos en línea.
 Trazabilidad y Rastreabilidad de muestras.
 Niveles de Seguridad.
 Estadísticas de productividad.
 Capacidad de almacenar archivos: ensayos, investigaciones,
documentación administrativa y otros por más de 10 años.
 Historial de clientes.
Plan de Capacitación Continua del Personal Administrativo,
Deberá cubrir las siguientes acciones:
a. Desarrollar Cursos o Talleres Didácticos orientados a que el

Personal Administrativo se compenetre en la importancia del
servicio al cliente. Se sugiere entre ellos: Cursos cortos de Marketing
y Telemarketing.
b. Desarrollar Cursos o Talleres dirigidos al Personal

Administrativo, con el fin de lograr su actualización en el manejo de
la tecnología informática moderna, para poder facilitar y agilizar las
labores administrativas de gestión e información, que competen a sus
funciones en el “LEM-FIC-UNI” y transmitir al cliente la
99
información precisa, sobre los Ensayos de Materiales que brinda este

Laboratorio.
c. Desarrollar Cursos o Talleres dirigidos al Personal

Administrativo, sobre Optimización de los Procedimientos
Administrativos.
d. Desarrollar Cursos o Talleres dirigidos al Personal

Administrativo, sobre Manejo de Redes y Archivos.
La capacitación indicada en los numerales b, c, y d, se desarrollaran

conjuntamente con la implementación del software al que se hace
referencia líneas arriba.
10.6 PLAN DE INCENTIVOS Y MOTIVACIÓN.
El Plan de Incentivos y Motivación, deberá estar dirigido a todo el

personal, tanto técnico como administrativo y deberá cubrir las
siguientes actividades:
a. Proporcionar un ambiente de trabajo que fomente la excelencia y

una relación laboral segura y fraterna.
b. Reconocer el potencial de cada miembro de la organización,

mediante métodos de trabajo consistente y creativo, así como
oportunidades para un mayor involucramiento.
c. Asegurar que las tareas a ser realizadas y los objetivos a ser

alcanzados sean comprendidos, incluyendo como afectan los
mismos, a la calidad.
d. Lograr que todo el personal sienta que está involucrado y que tiene
una influencia sobre la calidad del servicio suministrado a los
clientes.
e. Promover contribuciones que resalten la calidad, dando debido

reconocimiento y retribuciones por los logros.
f. Verificar, periódicamente, los factores que motivan al personal a

proporcionar calidad en el servicio.
g. Premiar el rendimiento del personal técnico y administrativo, con

incentivos económicos y/o con becas de estudios de formación y/o de
capacitación.
h. Establecer una política de trato personal-cliente, más cordial y

deferente, que proyecte una imagen atractiva de la institución y por
100
ende permita la captación de nuevos clientes y la conservación de los

mismos y de los actuales.
Como puede apreciarse, la presente es una Propuesta muy importante

que no depende del Tesista y que, por razones obvias, sólo podrá ser
efectivizada por el Jefe del LEM-FIC-UNI, en razón de ser el
Administrador Estratégico de la Organización.
10.7 SISTEMA DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO, PREVENTIVO Y

CORRECTIVO.
Otra Propuesta de fundamental importancia que presentamos en este

trabajo de TESIS, y que la Jefatura del “LEM-FIC-UNI” y su Equipo
de Gestión deberá implementar, es el Establecimiento de un Sistema
de Mantenimiento Programado, Preventivo y Correctivo de los
Equipos existentes y por adquirir; que permita la conservación y
operatividad permanente de los mismos, a fin de que el “LEM-FIC-
UNI”, pueda cumplir con eficiencia y puntualidad, sus compromisos
de servicio, manteniendo incólume su prestigio y sin mengua alguna de
sus ingresos programados.
Lógicamente, mi Propuesta no puede incluir la Programación del
Mantenimiento de los Equipos, puesto que para ello, es
imprescindible tener acceso interno a cada uno de ellos, evaluar su
estado de funcionamiento, diagnosticar sus averías, evaluar la viabilidad
de su reparación, desde el punto de vista económico, de obsolescencia
y de fatiga extrema de sus partes constitutivas, y determinar a qué
empresa de mantenimiento encomendar la reparación y en rigor, este
trabajo es de exclusiva competencia de un ingeniero mecánico
especializado en el mantenimiento de dichos equipos, que deberá ser
solicitado por el JEFE del LEM, en su oportunidad,
DE LA CALIBRACION DE LOS EQUIPOS E INSTRUMENTOS DEL

LEM
Sin embargo, aspectos como la CALIBRACIÓN DE CADA UNO DE

LOS EQUIPOS ANTIGUOS OPERATIVOS, deberá efectuarse en
períodos, que serán determinados, previo análisis de sus distorsiones
con referencia a los patrones estándares, las mismas que serán
realizarán por el INDECOPI.
Con relación a la CALIBRACION DE LOS EQUIPOS NUEVOS, ésta
deberá realizarse de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
101
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO MENOR DE LOS

EQUIPOS DEL LEM
Deberá realizarse a través de Rutinas de Inspección de los equipos, que

cubran las principales partes constitutivas de los mismos.
Para el trabajo de “inspección o revisión” , el profesional o técnicos

encargados de dicha labor, deberán hacer uso de “formatos”
especialmente diseñados para tal fin, los que se denominan FICHAS de
RUTINAS de INSPECCION.
Dichas FICHAS deben estar acompañadas de un documento

explicativo del uso de las mismas, en el cuál se consignen las diferentes
“rutinas” con los “procedimientos”, y especificaciones de carácter
técnico correspondientes a cada una de ellas.
Tales documentos se denominan INSTRUCTIVOS, los cuales deben

ser elaborados, de forma que el “inspector”, al efectuar su delicado
trabajo, pueda contar con “directivas técnicas”, que lo guíen paso a
paso, en la “inspección o revisión” de los diferentes ITEMS que
aparezcan en las FICHAS correspondientes.
A continuación, se presentan algunas de las FICHAS de RUTINAS de

INSPECCION, que podrían ser aplicados a los principales Equipos del
LEM-FIC-UNI, acompañados de sus correspondientes INSTRUCTIVOS
de RUTINAS y PROCEDIMIENTOS.
Cabe mencionar que para el desarrollo de las “Actividades del

MANTENIMIENTO PREVENTIVO y CORRECTIVO MENOR
PROGRAMADO”, es fundamental la “codificación de los equipos” y
contar con el INVENTARIO CALIFICADO de éstos.
Para este Inventario Calificado, se sugiere la utilización de la FICHA

de ESTADO SITUACIONAL de los EQUIPOS del “LEM-FIC-UNI”,
que incluimos al final de este numeral.
Estos Equipos pueden ser clasificados en:
 Equipos ELECTRO- MECANICOS

 Equipos ELECTRO- HIDRAULICOS
Con las acotaciones anotadas, se anexan a continuación los ejemplos

de “FICHAS de RUTINAS de INSPECCION” e “INSTRUCTIVOS de
RUTINAS y PROCEDIMIENTOS” conexos a aquellas, precedidos por
un “INSTRUCTIVO GENERAL”, concerniente a las pautas y simbolismo
a utilizar, en el “llenado” de las “FICHAS”.
102
INSTRUCTIVO
Guía para el llenado de la “FICHA de RUTINAS DE INSPECCION”

del “MANTENIMIENTO PREVENTIVO y CORRECTIVO MENOR
PROGRAMADO de los EQUIPOS ELECTRO-MECANICOS y
ELECTRO-HIDRAULICOS”, con ESPECIFICACIONES de las
RUTINAS y PROCEDIMIENTOS que deben ser cubiertos en la
INSPECCION o REVISION.
Cable de Línea:
Compruebe que la clavija hace contacto seguro y firme con el

tomacorriente de la red; limpie y, si es necesario, lije las extremidades
del contacto de la clavija y apriete los tornillos. Verifique el buen estado
del cable, el forro aislante y la malla de blindaje, así como la rondana
aislante que le da acceso al chasis. Asegure la conexión a tierra.
Fusibles:
Verifique que sean los indicados tanto en el interruptor general como en

las diferentes secciones del aparato; en caso contrario, instale nuevos,
de valores correctos. Cuando exista carbonización, oxidación, etc.,
limpie tanto el cartucho como el receptáculo y ajuste la tensión del porta
fusible.
Interruptores:
Revise el estado del mecanismo de mando y de seguridad; compruebe

el contacto correcto de las piezas; elimine cualquier producto de
carbonización, oxidación, etc., e inspeccione el estado de las navajas y
de los platinos de los interruptores magnéticos de seguridad.
Motor:
Verifique la velocidad correcta y el estado de las chumaceras. Lubrique

y limpie.
Conexiones de bases para focos y bulbos:
Retire las conexiones quemadas o sobrecalentadas y repóngalas por

nuevas; revise los puntos de soldadura. Limpie los contactos de los
focos, los receptáculos, las bases de los bulbos. Limpie y revise muelles
y resortes.
103
Superficies Externas:
Efectúe la limpieza de las superficies externas de los equipos con paño

húmedo y papel, sin usar sustancias corrosivas o solventes. Procédase
con precaución pues hay superficies que se despintan. En casos
especiales utilice los elementos de limpieza recomendados por el
fabricante.
Ventanas:
Síganse las instrucciones del punto anterior. Las ventanas de material

plástico que se encuentren opacas, púlanse con cualquier pulidor para
plásticos.
Ruedas:
Revise los sistemas de transportación; limpie y lubrique. En las ruedas

que contienen rodajes, haga la limpieza con petróleo y lubrique con
aceite número 30; en las que no contienen rodajes, haga la limpieza con
petróleo y lubrique con grasa.
Limpieza General:
Limpie todas las partes accesibles, especialmente el chasis, el interior y

el exterior del gabinete. Lubrique las bisagras y chapas.
Engranes:
Inspeccione grietas y deformaciones en el cuerpo del engrane, así como

el desgaste de los dientes; revise candados y ejes. Limpie y lubrique
con grasa propia para engranes. Los engranes plásticos no requieren
lubricación.
Botones y controles:
Limpie las perillas y asegure los opresores. Verifique la continuidad

mecánica en todo el recorrido del cursor de cada control. En los
autotransformadores variables de paso continuo, límpiese la superficie
de contacto del cursor en el devanado. Desmonte el cursor y haga la
limpieza de las diferentes partes que lo forman; pula la superficie de
contacto con lija “muerta” de 00; retire las impurezas con tetracloruro
de carbono y, al volverlo a colocar, asegure que su contacto sea fuerte y
firme, y que haga la presión adecuada sobre el devanado. En los
reóstatos, haga la limpieza con tetracloruro de carbono.
Fotoceldas:
Límpielas suavemente, usando franela seca o ligeramente húmeda.
104
Tomas a Tierra:
Verifique que sean apropiadas y provenientes de la red de agua. Revise

que el contacto sea firme y completo.
Lubricación General:
Todas las partes sujetas a lubricación y que no han sido indicadas

anteriormente, deberán ser engrasadas o aceitadas según el caso y
previa limpieza, de acuerdo con las especificaciones del fabricante.
Tornillería:
Coloque tornillos en donde falten; reemplace los que estén defectuosos.

Si es necesario, rectifique las roscas.
Fugas de aceite.
Deben verificarse todas las líneas hidráulicas, pues una fuga pequeña
puede volverse un enorme desastre. Debe ajustarse todo acoplamiento
flojo, y debe limpiarse el aceite derramado. El mantener la prensa limpia
le ayudará a localizar nuevas fugas.
Temperatura del aceite.
Después de que la máquina se calienta a su temperatura de operación,
verifique la temperatura del aceite, la cual debe ser idealmente 120
grados F (48.88ºC).
105
FICHA DE RUTINA DE INSPECCION

MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO MENOR PROGRAMADO
EQUIPO ELECTRO - MECANICO
Laboratorio LEM-FIC-UNI
Nombre del Equipo
Código del Equipo
Marca - Modelo Procedencia

Nº de Serie Voltaje
Inspector o Revisor Fecha Día Mes Año
INFORME DE INSPECCION
TRIMESTRE TRIMESTRE
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Cable de Línea Lubricación General
Fusibles Ruedas
Interruptores Controles
Focos y Bases Perillas

Compresores
Acumulador Poleas
Focos Pilotos Fajas o Bandas
Motor Cambio de Aceite
Engranes Rodajes
Lubricación de Ejes Válvulas

de Mando Flexibles
Niveles Varios
Presión y Succión
Tornillería
Diafragma
Tubería
Manómetros
Sistemas Hidráulicos
Nivel de Aceite
OBSERVACIONES:
106
FICHA DE RUTINA DE INSPECCION
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO MENOR PROGRAMADO

MOTORES DE EQUIPOS ELECTRO-MECANICOS Y ELECTRO HIDRAULICOS
Laboratorio LEM-FIC-UNI
Nombre del Equipo
Código del Equipo
Marca - Modelo Procedencia

Nº de Serie Voltaje
Inspector o Revisor Fecha Día Mes Año
INFORME DE INSPECCION
A S M A S M
LUBRICACION Y LIMPIEZA PROTECCION Y CONTROLES
Retenes y cubiertas Fusibles (tamaño, contacto y co-

nexiones flojas).
Anillo elevador de aceite
Arrancadores y controles.
Temperatura limpieza; libre movimiento en sus
partes; conexiones; presión de,
Banda, cadena o presión de contacto desgaste, sobre calentamiento.
engrane.
Elementos térmicos de sobre-carga
Alineación Asientos; contactos.
sobre-calentamiento.
LUBRICACION DE RODAJES Y RODILLOS Ciclo para arranque lento;
chisporroteo, velocidad de régimen.
Lubricación por aceite
VARIOS
Lubricación por grasa
Ventilación
Vibraciones
Conexiones eléctricas .Alambres
ROTORES Interruptores , conexiones flojas.
Tipo jaula de ardilla. Limpieza; Protección contra oxidación

barras flojas; zonas sobre-calenta-
das; hojas del ventilador. Montaje y/o anclaje del motor
Tipo rotor devanado. Limpieza,
colector, anillos picados. Limpieza y sopleteado de embo
PRUEBAS binados.
Mediciones Eléctricas ESCOBILLAS Y PORTAESCOBILLAS
Claro entre rotor y estator Limpieza y revisión estrelladas,

conexiones flojas, desgastes
Resistencia de aislamiento a tierra Juego y tensión resorte
107
FICHA DEL ESTADO SITUACIONAL DE LOS EQUIPOS DEL “LEM-FIC-UNI”
CONSERVACION Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS DEL LEM-FIC-UNI DIA MES AÑO
INVENTARIO CALIFICADO DE EQUIPOS AREA DESTINADA CODIGO LABORAT FECHA Nº

FICHA
PROCEDENC. VIDA UTIL EDAD ESTADO CONSERVACION REQUERIMIENTO OBSERVACIONES
CODIG. NOMBRE DEL EQUIPO NAC. IMP. Prom. (Años) (Años) OPERATIVO NO REC. REHAB DAR
Bueno Reg. Malo OPERAT. BAJA TECNICAS

GENERALES
108
10.8 ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE MODERNIZACION Y

CONSERVACION DE LA PLANTA FISICA E INSTALACIONES DEL
“LEM-FIC-UNI”
Plan de Modernización del LEM-FIC-UNI
Para la implementación de un Plan de Modernización de este

Laboratorio se requiere tomar en consideración la problemática sobre el
particular que aparece en el Árbol de Problemas relativo a la
Infraestructura del LEM-FIC-UNI, presentada en el Capítulo 6, así como
las acciones del Mejoramiento de la Planta Física descritas en el Capítulo 7,
donde se han presentado los Objetivos Generales y Específicos que
deberían tomarse en cuenta en prevención de la seguridad de sus ocupantes.
Es preciso señalar que una Evaluación Profesional Especializada podría
determinar, inclusive, la demolición de determinado sector del Laboratorio y la
posterior construcción de un Área ad hoc al uso que se destine, como podría
ser el caso de la zona destinada a Ensayos de Agregados e ingreso de
muestras al Laboratorio.
Conservación de La Planta Física e Instalaciones del LEM-FIC-UNI
Las acciones a tomar con relación a la conservación de la Planta Física

del Laboratorio, deben partir de una evaluación previa del estado en que
se encuentra éste. Por tal razón, en esta TESIS, sugerimos el uso de la
FICHA del ESTADO SITUACIONAL de la PLANTA FISICA e
INSTALACIONES del LEM-FIC-UNI, que a continuación presentamos.
109
FICHA DE ESTADO SITUACIONAL DE LA PLANTA FISICA E INSTALACIONES
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA INFRAESTRUCTURA DEL LEM-FIC-UNI
IDENTIFICACION Y UBICACION
CODIGO LOCAL
______________________
DIRECCION:
TELEFONO:
_____________________________________________________________________________________
DISTRITO: PROVINCIA: DEPARTAMENTO:
_____________________________________________________________________________________
* AREA DE LOCALIZACION: Urbano Urbano Marginal

Rural
_____________________________________________________________________________________
* AREAS DEL LEM PRIMER PISO

Código Modular
AREA ENSAYOS MECANICOS

AREA DE CONCRETO
AREA DE AGREGADOS
AREA DE RECEPCION DE MUESTRAS
AREA DE ADMINISTRACION
_____________________________________________________________________________
2. DATOS DE LA EDIFICACION:
* AREA DE TERRENO: ____________ m2 * AREA
CONSTRUIDA: ______________ m2
* AREA LIBRE: ____________ m2 * Nº DE PISOS: ______________

____________________________________________________________________________________
* ANTIGUEDAD DEL LOCAL (Años) : Más de 40
EXISTE: Ampliación ó Remodelación
3. ESTADO DE CONSERVACION DE LA EDIFICACION:

Bueno Regular Malo Muy Malo
* CIMENTACION:
* TECHOS
* MUROS:
110
* PISOS:
* RECUBRIMIENTOS:
- En Muros
- En Techos
- En Puertas
- En Ventanas
PINTURA
* CARPINTERIA METALICA:
* CARPINTERIA EN MADERA:
* AREAS LIBRES COMPLEMENTARIAS:
* VARIOS:
_____________________________________________________________________________________
___________
3. DATOS DE LAS INSTALACIONES: (Redes y Equipos)
* ESTADO EN QUE SE INSTALACIONES

B R M MM
Agua Potable
Desagüe
Electricidad
Telefonía
___________________________________________________________________________________
* SS.HH. ESTADO:
B R M
Inodoro Urinario
Lavabos
¿QUE PORCENTAJE DE SANITARIOS FALTAN? ________________%

¿QUE PORCENTAJE DE SANITARIOS REQUIEREN CAMBIO? ________________%
Cuenta con: RED DIRECTA CISTERNA BOMBAS
ESTADO: Bueno Regular Malo
* Luminarias: INCANDESCENTES FLUORESCENTES OTROS:

__________________
111
¿QUE PORCENTAJE DE LUMINARIAS REQUIEREN CAMBIO?

_____________%
¿QUE PORCENTAJE DE SOCKETS REQUIEREN CAMBIO?
_____________%
¿QUE PORCENTAJE DE TOMACORRIENTE E INTERRUPTORES REQUIEREN CAMBIO?
_____________%
¿SE REQUIERE CAMBIO DE CABLES DE LAS INSTALACIONES ELECTRICAS? SI NO

_____________________________________________________________________________________
___________
* Tableros Eléctricos:
¿REQUIEREN CAMBIO? SI NO
¿REQUIEREN AMPLIACION? SI NO
_____________________________________________________________________________________
5. OBSERVACIONES:
Inspeccionado por: Fecha de la Inspección:
112
10.9 DESCENTRALIZACION E IMPLEMENTACION DE UNIDADES

MOVILES DEL “LEM-FIC-UNI”.
Dado el hecho que la expansión del mercado inmobiliario se da en toda la

gran Lima, es procedente pensar en el establecimiento de Filiales del
“LEM-FIC-UNI”, en aquellos distritos donde este fenómeno habitacional y
comercial, se presenta en mayor volumen.
De la investigación personal realizada, de las fuentes de CAPECO y de

las informaciones periodísticas, se aprecia que, los distritos de San Isidro,
Miraflores, San Miguel y Surco, concentran la mayor parte de los
proyectos Inmobiliarios y Comerciales de la Gran Lima. (Fuente: Diario
“El Comercio” - 22-AGOSTO-2012). Por lo que la presencia del “LEM”,
en filiales ubicadas en dichos distritos, o en lugares cercanos a los
mismos, le daría prevalencia sobre los Laboratorios similares de la
competencia, conforme lo he precisado en el numeral 10.1, Etapa 3 Inc 2.
Dichas Filiales, aparte de cumplir su función de recibir las muestras de

materiales para los ensayos de control de calidad y enviarlas a la sede
central de la UNI, para los análisis solicitados, servirían como centros de
información y atención al cliente, con un innegable crecimiento de la
imagen del LEM y de la UNI y una captación masiva de clientes, que
prácticamente coparía el mercado existente, devolviendo con creces al
“LEM-FIC-UNI”, la hegemonía entre sus similares.
La viabilidad de esta propuesta puede efectivizarse mediante el

establecimiento de convenios con municipalidades o socios
estratégicos, de las zonas que se seleccionen para tal fin. Corresponderá
a la creatividad y capacidad negociadora del Jefe del LEM en ejercicio,
al momento de la puesta en marcha de este Plan de Mejoramiento,
materia de la presente TESIS, efectivizar esta propuesta.
La adquisición de unidades móviles, de características adecuadas que

permitan iniciar la estrategia de acercamiento al cliente, por parte del
“LEM-FIC-UNI”, para el recojo en obra, de muestras de materiales para
ensayos de control de calidad, y más adelante, previo un trabajo de
marketing, para ofertar servicios “de apoyo integral en obra”, dirigidos
a clientes que soliciten, por ejemplo, que el proceso de extracción de
muestras diamantinas, control de dosificación de concreto, control de
humedad de agregados, madera y/o el control de calidad en campo sea
realizado en obra, por profesionales y técnicos del “LEM-FIC-UNI”, ya
sea por comodidad o por seguridad del cliente solicitante, el aporte de
estas unidades móviles, será ampliamente recompensado, por el prestigio
y nuevos ingresos económicos, que logrará el “LEM-FIC-UNI”, con la
efectivización de esta propuesta.
113
10.10 MEJORA DE INFORMACIÓN DEL “LEM-FIC-UNI” EN EL “PORTAL

INFORMÁTICO DE LA UNI”.
También es Propuesta nuestra y se encuentra consignada en el

Numeral 10.1 referente al “Plan de Mejoramiento” – ETAPA 1 –
Acápite 6, que aquí presentamos con más detalle, en los términos
siguientes:
Mejorar e incrementar el contenido del espacio reservado para el “LEM-

FIC-UNI” en el “Portal Informático de la UNI”, de forma tal que
permita no sólo brindar información actualizada sobre los Ensayos que el
LEM efectúa y el Costo de los mismos, sino también, brindar en tiempo
real, los resultados de los Ensayos contratados por los clientes externos,
para información oportuna de aquellos, sin descuidar la información de
carácter histórico y el detalle de la infraestructura, instalaciones y
equipos utilizados en los servicios que presta a la docencia,
investigación y a sus clientes del mercado laboral de la construcción
civil.”
CONCLUSIONES
Si bien es cierto el “LEM-FIC-UNI”, viene renovando progresivamente

sus equipos e instrumentos de laboratorio, también es cierto que la
Capacitación Continua de su Personal Técnico y Administrativo, es
fundamental, para mantener el alto nivel del servicio que presta a sus
usuarios.
Los Incentivos y la Motivación, en cualquier organización redundan en

el mejor desempeño tanto del Personal Técnico como Administrativo de
la misma y por consiguiente en las funciones y servicios que brinda.
Por último, recalco, que todo esfuerzo en la mejora de los servicios que
presta el LEM, requiere la decisión de la autoridad de la UNI en
promover la modernización del mismo, de tanta importancia en su
género, a nivel país.
114
115
116
CAPITULO 11
SISTEMA DE CALIDAD ISO-9001 Y SU APLICACIÓN AL

NUEVO “LEM-FIC UNI”
11.1 OBJETIVOS
La Norma Internacional UNE EN ISO 9001 es un método de trabajo

considerado como el mejor para la mejora de la calidad y de la satisfacción del
cliente. En su última revisión, ISO 9001:2008 se clarifican algunos aspectos
de su anterior revisión (ISO 9001:2000), manteniendo la esencia de la misma,
sin ampliar su especificación.
El Estándar ISO 9000 está basado en un modelo de gestión por procesos

que desarrolla los ochos principios de la Gestión de la Calidad.
A través de la implantación y mantenimiento de su Sistema de Gestión de

Calidad con ISOTools (Solución Informática para los Sistemas de Gestión)
donde la organización:
 Mejorará la imagen ante sus clientes

 Eliminará costos de No Calidad
 Disminuirá el tiempo y costo en implantación y posterior mantenimiento.
Para todo ello ISOTools incorpora las siguientes funcionalidades,

personalizables a las necesidades de cada organización:
Gestión documental: Control de los documentos: revisión,

aprobación, control de cambios y de versiones. Gestión de
documentos en vigor / obsoletos. Distribución de documentos.
Gestión de registros.
Recursos Humanos: Aseguramiento de las competencias.

Definición de puestos. Gestión de currículums. Definición de las
responsabilidades y autoridades dentro de la organización.
Formación: Establecimiento del Plan de Formación. Evaluación

de la eficacia de las acciones tomadas. Formación on-line: aula
virtual.
Procesos: Enfoque basado en procesos. Descripción de los

procesos y su interacción entre ellos.
117
Indicadores / Cuadro de Mando: Seguimiento y medición de los

procesos del sistema de gestión.
Objetivos: Establecimiento de los objetivos de calidad con

indicadores asociados.
Comunicación Interna: Comunicación eficaz del sistema de

gestión.
No Conformidades - Acciones Correctivas / Preventivas:

Registro de las no conformidades detectadas (quejas de clientes,
producto no conforme, incidencias de proveedor...). Acciones
necesarias a llevar a cabo / Seguimientos. Eliminación de las
causas de las no conformidades potenciales para prevenir su
ocurrencia
11.2 APLICACIÓN AL NUEVO “LEM FIC-UNI”
En el Capítulo 10 de la presente Tesis, el suscrito presenta una Propuesta

del para EL MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DEL NUEVO “LEM-FIC-
UNI”, el mismo que involucra los aspectos tecnológicos y de recursos
humanos, de tal forma que una vez concluidas las etapas propuestas para el
mejoramiento del servicio , la jefatura del laboratorio deberá presentar a las
autoridades universitarias el Proyecto de Adecuación a la Certificación
ISO- 9001, contemplando los OCHO PRINCIPIOS de la Gestión de Calidad,
a fin de que a futuro, el “LEM-FIC-UNI” se inserte en el Sistema de Gestión
de Calidad Internacional y de esta manera mejore la calidad de los servicios
que ofrece a la comunidad universitaria y a quienes acuden a este Laboratorio.
118
CONCLUSIONES
1. Existe un desarrollo sostenido en el sector construcción, sustentado por los

indicadores macroeconómicos oficiales.
2. El crecimiento del sector construcción en el Perú, está generando

oportunidades de negocio de manera directa e indirecta en el entendido de
que los estándares de calidad exigen realizar pruebas técnicas de los
materiales a utilizarse.
3. EL “LEM-FIC-UNI”, debería plasmar en guías o manuales su control

sistemático de procesos, en los ensayos que realiza.
4. El personal técnico del “LEM-FIC-UNI”, cuenta con experiencia práctica

en los ensayos de materiales que realiza.
5. El “LEM-FIC-UNI”, debe continuar con la capacitación dirigida a su

personal técnico y administrativo.
6. La infraestructura del “LEM-FIC-UNI”, cuenta con casi 60 años de

antigüedad, por consiguiente requiere de una evaluación estructural a fin
de determinar su vulnerabilidad sísmica.
7. El “LEM-FIC-UNI”, requiere un plan de seguridad industrial, se observa

poca señalización, falta capacitación del personal en prevención de
accidentes en el trabajo.
8. Se observa en la actual distribución en planta, actividades cruzadas.
9. Las instalaciones eléctricas y sanitarias del “LEM-FIC-UNI”, son antiguas,

por lo que requieren ser renovadas.
10. El “LEM-FIC-UNI”, requiere una planificación en el manejo de residuos,

con el fin de salvaguardar la salud de su personal y preservar el medio
ambiente.
11. Si bien es cierto el “LEM-FIC-UNI”, viene renovando parte de sus

principales equipos e instrumentos, este proceso de renovación debe
continuar.
12. El Laboratorio cuenta con equipos antiguos operativos, que previo un re-
potenciamiento de los mismos, deben continuar en el apoyo a la docencia e
investigación.
119
RECOMENDACIONES
1. El Plan Operativo Institucional del “LEM-FIC-UNI”, elaborado por el

suscrito en la presente TESIS, es una propuesta, que se pone a
consideración de la jefatura del LEM, para su implementación con los
correctivos que fueren necesarios.
2. La auto-evaluación deberá realizarse periódicamente, debiendo ser

conocida por todo el personal del “LEM-FIC-UNI”.
3. Las Normas Técnicas para realizar las Pruebas de Ensayo de

Materiales, son revisadas y actualizadas periódicamente por el Comité
Técnico del INDECOPI. Es por ello que deberá solicitarse a esta
institución las últimas versiones de las mismas.
4. La website del LEM-FIC-UNI, debe ser continuamente actualizada e

implementada por la Jefatura del LEM, pues los avances tecnológicos
y requerimientos de los clientes y demandas del mercado así lo
requieren. Esta página brindará la posibilidad de que aquella persona
que ingrese, no sólo pueda conocer todos los servicios que ofrece el
Laboratorio, sino también podrá acceder a consultas técnicas y a toda
aquella información ligada al campo de las actividades relacionadas al
control de calidad de los materiales, que pudiera ser útil a profesionales,
estudiantes, personas naturales, e instituciones vinculados a la Industria
de la Construcción.
5. Adicionalmente el solicitante también deberá poder acceder en la página

Web, al video del ensayo realizado en la muestra que hubiera dejado en
el Laboratorio.
6. Deberá elaborarse Cartillas impresas de los Ensayos que brinda el

“LEM-FIC-UNI”, como fuente de divulgación de información para sus
clientes, las cuales deberán estar incluidas dentro de su página Web.
7. Dentro de los servicios conexos el “LEM-FIC-UNI” deberá brindar al

solicitante, la posibilidad del recojo de las muestras a ensayar, debiendo
para ello el solicitante, vía correo electrónico, comunicar al Laboratorio
su pedido.
8. Se recomienda implementar un operativo de seguridad industrial y

prevención de riesgo en el trabajo.
120
9. En el más corto plazo, el “LEM-FIC-UNI” deberá incorporar un

sistema de supervisión, basado en el sistema de gestión de calidad
vigente ISO-9001, que certifique que los procesos para la obtención de
Resultados de Ensayos de muestras, se ciñan a los estándares
internacionales del control de calidad.
10. El “LEM-FIC-UNI”, requiere mejorar su planta física y la elaboración de

una mejor distribución en planta, a fin de evitar las actividades cruzadas.
11. Se recomienda mejorar las condiciones de trabajo del técnico del LEM-
FIC-UNI.
12. Se está proponiendo que a futuro, el “LEM-FIC UNI” cuente con filiales
ubicadas en aquellos lugares de Lima, donde se promueva el
crecimiento de inversiones públicas y privadas, en el campo de las
construcciones civiles, para poder captar clientes potenciales, que tal
vez ahora utilizan los servicios de otros Laboratorios más cercanos a
sus obras, en vista de la lejanía del único local central del “LEM-FIC-
UNI” en nuestra universidad.
13. El “LEM-FIC-UNI” deberá promover o continuar con la investigación en

las Innovaciones Tecnológicas referidas al campo de su competencia
institucional laboral, con participación de Docentes e Investigadores,
Estudiantes de la UNI y profesionales invitados.
121
BIBLIOGRAFIA
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2. GLUCK, Frederick N. GERENTE ESTRATEGICO: UNA PERSPECTIVA

GENERAL. Escuela de Administración de Negocios para Graduados
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10. Kotler, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia. Prentice Hall. Cuarta

Edición.
11. Mintzberg, Henry. El Proceso Estratégico. Editorial Prentice Hall. México

1997.
12. QUIGLY, Joseph. VISION COMO LA DESARROLLAN LOS LIDERES,

LA COMPARTEN Y SUSTENTAN. Ed. Mc Graw-Hill. Bogotá. 1994.
13. DRUCKER, Meter. DIRECCION DINAMICA DE LAS EMPRESAS. Mc.

Graw-Hill. Londres. 1987.
14. Hammel, Gary. Liderando la Revolución. Editorial Norma. 2000.
15. KAST, Freemont E. y ROSENZWEIG. ADMINISTRACION EN LAS

ORGANIZACIONES. Mc Graw-Hill.
122
16. THOMPSON, Arthur Jr.; STRICKLAND, AJ III. DIRECCION Y

ADMINISTRACION ESTRATEGICA. Ed. Addison Wesley Iberoamérica.
Wilmington. 1996.
17. PETERS, Thomas J. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA. Grupo Editorial

Norma. Bogotá. 1995.
18. PHILLIPS, Nicola. NUEVAS TECNICAS DE GESTION. Ed. Barrón.

Barcelona. 1984.
19. MOTTA, Paulo Roberto. GESTION CONTEMPORANEA: LA CIENCIA

Y ARTE DE SER DIRIGENTE. Lima. 1991.
20. QUIGLY, Joseph. VISION COMO LA DESARROLLAN LOS LIDERES,

LA COMPARTEN Y SUSTENTAN. Ed. Mc Graw-Hill. Bogotá. 1994.
21. KOONTZ Y O’DONNELL. CURSO ADMINISTRACION MODERNA.

1990.
22. DRUCKER, Meter. DIRECCION DINAMICA DE LAS EMPRESAS. Mc.

Graw-Hill. Londres. 1987.
123
ANEXOS
- Equipos de Laboratorio Antiguos Operativos y / o no

operativos que podrían pasar al servicio de Docencia e
Investigación.
- Algunos Equipos de Laboratorio Adquiridos

Recientemente.
- Ensayos que Ofrece el “LEM-FIC-UNI”
- Cronograma del Plan de Mejoramiento de Servicio del
LEM-FIC-UNI
124
EQUIPOS DE LABORATORIO ANTIGUOS OPERATIVOS Y / O NO

OPERATIVOS QUE PODRIAN PASAR AL SERVICIO DE DOCENCIA E
INVESTIGACION
125
MAQUINA UNIVERSAL PARA ENSAYO

EN MADERA
Marca: ALFRED J. AMSLER
Capacidad máxima : 6,000 Kg.
Escalas 600 Kg. con divisiones de 2 Kg.6,000 Kg.

con divisiones de 20 Kg.
Funcionamiento: Mecánico - Hidráulico
Estado: Operativa, requiere mantenimiento

correctivo
Usos: Ensayos de: Compresión paralela y
perpendicular a la fibra.- Flexión. Cizallamiento.
Clivaje, etc.
Antigüedad : 57 años
MAQUINA PARA ENSAYOS DE

FLEXION EN VIGAS A ESCALA
NATURAL
Marca: ALFRED J. AMSLER
Capacidad máxima: 20,000 Kg.
Escalas: 10 ton./ divisiones de 10 Kg.20 ton.

Divisiones de 20 Kg.
Funcionamiento: Eléctrico – Hidráulico.
Estado: Operativa.
Antigüedad : 57 años
126
MAQUINA DE COMPRESION
HIDRAULICA DIGITAL 150 TN.
Marca: TINIUS OLSEN TESTING MACHINE.
Escalas Presenta dos escalas cada una en

Su respectivo medidor circular:
50 kg min. y 30 ton. Máx.

200 kg min. y 150 ton. Máx.
Funcionamiento : Mecánico –Hidráulico.

Eléctrico-trifásico
220v.
Hidráulico motor 1HP.
Estado: Operativa
Usos: Ensayos de compresión: Probetas y otros.
Antigüedad : 57 años.
MAQUINA UNIVERSAL
Marca: AMSLER TESTING MACHINE.
Escalas: Presenta dos escalas:

5 Ton. divisiones de 10kg.
25 Ton. divisiones de 50kg. (llevan contrapesos).
10 Ton. con divisiones de 10kg
50 Ton. con divisiones de 100kg.(llevan contrapesos).
Funcionamiento: Hidráulico eléctrico.
Estado: Operativo.
Usos: Se realizan 3 tipos de ensayos:
Tracción: Acero corrugado, cables de acero

Postensado y platinas.
Determina Esfuerzo a la; Fluencia, Tracción, Rotura y Elongación.
Compresión: Morteros cúbicos, madera, cajas, cartón, plásticos.
Flexión: Madera, concreto y acero.
Antigüedad: 57 años.
127
MAQUINA UNIVERSAL
Marca: TOKYOKOKI SEIZOCHO.
Capacidad máxima: 100 Tn.
Escalas: -
5 Ton. divisiones de 5 Kg.
Funcionamiento: Eléctrico Hidráulico.
Estado: Operativa.
Usos:
Se realizan los siguientes ensayos:
Tracción: En acero corrugado, platinas y cables
Compresión: En morteros cúbicos, muestras en roca, madera, tubos, pilas, muretes, cartón, etc.
Flexión: En madera, concreto y acero (doblado
MAQUINA DE TORSION DE ACERO

Marca : ALFRED J. AMSLER
Capacidad máxima : 30,000 Kg.
Escalas : - 10 ton. con divisiones de 10 Kg.

- 20 ton. con divisiones de 20 Kg.
Funcionamiento : Eléctrico - Hidráulico
Estado : Operativa, requiere mantenimiento correctivo
Usos : Se realizan los ensayos de Torsión en : barras y platinas de acero

Antigüedad : 57 años.
128
MAQUINA DETERMINACION
DE LA DUREZA DEL ACERO
Marca. GALILEO MILANO
Funcionamiento: Eléctrico Mecánico
Estado : No operativo, requiere reparación
MESA DE SACUDIDAS O DE FLUIDEZ

(MANUAL)
Uso:
Para la determinación del “Ensayo de fluidez” ASTM C-23
o expansión en el concreto fresco. Para determinar la
fluidez, se coloca el concreto en el molde tronco-cónico y se
compacta en dos capas de 25 golpes por capa, luego se
retira el molde y se aplican 15 golpes en 15 segundos.
Finalmente se toman cuatro diámetros promedios y se
obtiene el Dp.
FLUIDEZ = ( Dp – 25 ) / 25
Elementos :
Manija de movimiento rotatorio para aplicar caída a la base.
Tronco de cono hueco de bronce, de dimensiones:
Diámetro mayor interior 25 cm.
Estado : Operativa, requiere

mantenimiento correctivo
129
ALGUNOS EQUIPOS DE LABORATORIO ADQUIRIDOS

RECIENTEMENTE.
130
ALGUNOS EQUIPOS DE LABORATORIO ADQUIRIDOS

RECIENTEMENTE.
Prensa Hidráulica Toni / Technik

Capacidad 300 Tn.
Maquina Universal Zwick/ Roell

Capacidad : 100 KN
131
Cuarteador Horno Eléctricos
Zaranda Eléctrica de Agregado Grueso Balanza Hidrostática
132
ENSAYOS QUE OFRECE EL “LEM-FIC-UNI”
133
A.- ENSAYOS EN CEMENTO
Ensayo
Fineza de Blaine ( no disponible )
Resistencia a la compresión ( 3 probetas mín )
Consistencia Normal
Fraguado Vicat ( no disponible )
Peso específico
Falsa Fragua ( no disponible )
Ensayo de Flexión
Ensayo de Tracción
Consistencia ( Slump )
B.- ENSAYOS EN AGREGADOS
Ensayo
Peso Unitario ( Suelto y Compactado )
Peso específico y Porcentaje de Absorción
Contenido de Humedad
Granulometría : Agregados Fino o Grueso
Granulometría : Global
Impurezas Orgánicas
Partículas Friables
Malla # 200
Durabilidad ( Por Muestras )
Equivalente de arena
Estudio de Agregados para diseño de Mezclas
Muestreo In Situ de material de cantera
Combinación arena gruesa - Arcilla - Confitillo
Lavado y acondicionamiento de las muestras
Ensayo de Abrasión
Cloruros
Sulfatos
Sales Solubles
Alcalinidad
Reactividad a los álcalis
134
Carbón y Lignito
PH
Materia Orgánica
El cliente proporcionará sus muestras.
C.- ENSAYOS EN MADERA
Ensayo
Peso Específico
Contenido de Humedad
Compresión Paralela a la fibra
Compresión Perpendicular a la fibra
Resistencia a la flexión
Módulo de Elasticidad (Deformación)
Clivaje
Dureza
Cizallamiento
Nota: Las muestras preparadas deben ser proporcionadas por el

cliente.
D.- ENSAYOS EN CONCRETO
Ensayo
Resistencia a la compresión
Resistencia a la compresión ( Preferencial )
Resistencia a la compresión diametral
Resistencia a la compresión por fechas
Resistencia a la Flexión ( Viguetas de concreto normal)
Resistencia a la Flexión ( Viguetas con fibras)
Módulo de rotura en vigas
Módulo de rotura en vigas con fibras
Preparación de muestra para ensayos en Shotcrete (cortes)
Compresión en Shotcrete con fibra (muestra preparada)
Tenacidad en Shotcrete
Diseño de Mezclas de Concreto y Estudios de Agregados
Diseño de Mezclas
Verificación del diseño de concreto
Esclereometría por cada elemento estructural
Extracción de testigos Diamantina
Extracción de testigos Diamantina a Provincia
135
Compresión en bloques de concreto

Ensayo de compresión en bloquetas de concreto
Ensayo de compresión en adoquines de concreto
Tiempo de Fraguado
Corte de probeta a la mitad
Corte de probeta al filo (Cada lado)
Ensayo de adherencia en concreto
Muestreo de Probeta en Obra ( 3 probetas + 1 slump)
Absorción del agua en el Concreto
Prueba de Carga por m2 ($ 25 / m2)
Prueba de Carga en tapa de Buzón Chico
Prueba de Carga en tapa de Buzón Grande
Prueba de Carga en cajón de concreto
Preparación y Compresión en Mortero
Exudación
Peso Unitario
Contenido de aire (Washintong)
E.- ENSAYOS EN ALBAÑILERIA
Ensayo
Resistencia a la compresión en ladrillos (normal)
Dimensionamiento en ladrillos
Variación Dimensional en ladrillos
Porcentaje de Vacíos
Absorción en ladrillos
Absorción máxima en ladrillos
Eflorescencia en ladrillos
Alabeo en ladrillos
Densidad en ladrillos
Flexo - Tracción en ladrillos
Coeficiente de Saturación en ladrillos
Elaboración y ensayo de pilas de ladrillos
Compresión en Pilas de 4 ladrillos (solo ensayo)
Compresión en Pilas de 5 ladrillos (solo ensayo)
Compresión en ladrillos de Techo
Flexo - Tracción en ladrillos de techo
Compresión en Murete
Compresión Diagonal de murete
Corte en Murete
Compresión Ladrillo Pared Normal o Gigante
Resistencia a la Compresión en Adobe
Compresión en Pilas de 4 adobes (solo ensayo)
136
F.- ENSAYOS EN TUBOS
Ensayo
Permeabilidad hasta 8"
Permeabilidad mayores a 8"
Prueba de 3 filos hasta 8"
Prueba de 3 filos mayores a 8"
Prueba de carga en Ductos Menores a 8"
Prueba de carga en Ductos de 10" a 20"
Prueba de carga en Ductos Mayores a 20"
Rigidez en tubos de PVC
Ensayo de Permeabillidad usando Producto Cristal Z
Ensayo de tracción - Elongación en tuberías
Tracción en tuberías de polietileno
Ablandamiento Vicat en tuberias de PVC
G.- ENSAYOS EN ACERO
Ensayo
Tracción de Varillas de 6 mm, 8 mm y 1/4"
Tracción de Varillas de 3/8", 12 mm y 1/2"
Tracción de Varillas de 3/4", 5/8"
Tracción de Varillas de 1", 3/8"
Tracción en Planchas Soldadas hasta 5 mm de Espesor
Tracción en Planchas Soldadas de más de 5 mm de Espesor
Doblado de acero 3/4, 5/8",1", 1 1/4"
Doblado de acero 3/8", 1/2", 1/4"
Embutición
Impacto
Dureza
Tracción en Cables
Tracción en barras Soldadas
Peso Métrico de acero
Tracción en Cable Pos- tensado
Ensayo en Cable de Acero
Ensayo de Tracción en Cadena
Ensayo de Tracción en Láminas de acero
Ensayo de Tracción de Templador
Ensayo de Tracción en Alambre Trefilado de 5 mm
Tracción en Tensor 5/8"
137
Tracción de Pernos
Ensayo de Tracción en Grapas
Tracción en Cable de Acero de 1/2"
Ensayo de tracción en Malla de Acero
Ensayo de Tracción en plancha de acero
Compresión en planchas de acero
Tracción en cintas de arneses
Tracción en polea
Tracción en ganchos
Adherencia del acero
Extracción y ensayo de muestra de acero en obra
H.- ENSAYOS VARIOS
Ensayo
Calibración de Anillo
Calibración de Manómetro
Calibración de Dial
Calibración de un Dial de Carga en Provincia
Calibración de Gata
Calibración de Prensa Hidráulica ( con Dial )
Determinación del error del dial en lecturas de carga
Servicio de Gata y 3 Extensómetros
Prueba de carga en calaminón
Resistencia a la compresión en Muelle
Resistencia a la Compresión en Roca
Compresión en Probetas de Resina Epóxica
Flexión en muestra de Bronce
Flexión en muestra de cobre
Ensayo de compresión en latas de aceite
Tracción en sogas de nylon y polipropileno (de acuerdo a diámetro)
Abrasión en losetas
Peso específico en losetas
Flexo Tracción en losetas
Absorción en losetas
138

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

PLAN DE MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DEL LABORATORIO

PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN GESTIÓN

Ingº JOSÉ ALEX CHAPARRO MÉNDEZ

M.Sc. HUMBERTO DULANTO ALFARO

PLAN DE MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DEL LABORATORIO

Ingº José Alex Chaparro Méndez

Presentado a la Sección de Posgrado de la Facultad de Ingeniería Civil en

MAESTRO EN GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL

Autor: Ingº José Alex Chaparro Méndez

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Aceptado por : CE. Ing. Francisco Coronado del Aguila

@ Año 2012; Universidad Nacional de Ingeniería, todos los derechos

A mis Padres ALEX y MIMÍ, por su insoslayable dedicación y enseñanzas, que

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CAPITULO 1 ANTECEDENTES Y DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL. 17

CAPITULO 2 MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON

2.1 Los “valores”. Punto de partida. 24

CAPITULO 3 MISION Y VISION – MARCO TEORICO-APLICACIÓN

CAPITULO 4 ANALISIS ESTRATEGICO SITUACIONAL Y DE OFERTA Y

CAPITULO 5 ANALISIS ESTRATEGICO FODA -MARCO TEORICO-

CAPITULO 6 ANALISIS ESTRATEGICO DE PROBLEMAS PRIORIZADOS -

CAPITULO 7 OBJETIVOS – OBJETIVOS GENERALES-OBJETIVOS

CAPITULO 8 MATRIZ DE PROGRAMACION DEL “ PLAN OPERATIVO

CAPITULO 9 SUPERVISION, MONITOREO Y EVALUACION. 88

CAPITULO 10 PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS

CAPITULO 11 SISTEMA DE CALIDAD ISO-9001 Y SU APLICACIÓN AL

11.1 Objetivos 117

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