Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

Analisis SWOT terhadap Strategi Penjualan Smartphone Xiaomi dan

Vivo

Authors: Abstract. The growth of smartphone users every year continues to grow
Eriana Afnan1
and is a necessity for its users. Every smartphone company competes for
Sam’un Jaja Raharja2
generous consumers and competes to provide the technology and features
Affiliation: needed by its users. This research was conducted to see a SWOT analysis
1,2
Departemen Administrasi of sales strategies on Xiaomi smartphones and Vivo smartphones in terms
Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial of differentiation strategy, focus strategy, cost leadership strategy. This
dan Ilmu Politik, Universitas
study uses a digital use database to find articles relevant to the SWOT
Padjadjaran
analysis of sales strategies on Xiaomi smartphones and Vivo
Corresponding Author: smartphones. This type of research used in this research is descriptive
Eriana Afnan analysis with a qualitative approach. The analysis method used is the
SWOT analysis and Porter's Generic Strategy. The results showed that in
Emails:
1
total, this smartphone company had implemented the generic porter
eriana19001@mail.unpad.ac.id
2 strategy well. However, the Vivo company's focus strategy is only applied
harja_63@yahoo.com
so that the Vivo company can focus on marketing efforts on one or two
Article History: market segments and create a marketing mix that is specific to that market
Received: March 12, 2020 so that the company can find better market needs.
Revised : May 30, 2020
Accepted: June 13, 2020 Keywords: SWOT analysis; porter’s generic strategy; smartphone.
Abstrak. Pertumbuhan pemakai smartphone setiap tahunnya yang
How to cite this article:
Afnan, E., & Raharja, S. J. terus bertambah dan menjadi salah satu kebutuhan bagi
(2020). Analisis SWOT penggunanya. Setiap perusahaan smartphone bersaing untuk
terhadap Strategi Penjualan mendapatkan konsumen yang royal dan berlomba-lomba untuk
Smartphone Xiaomi dan Vivo. memberikan teknologi dan fitur yang dibutuhkan oleh
Organum: Jurnal Saintifik
penggunanya. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui analisis
Manajemen dan Akuntansi,
3(1), 50-63. doi:
SWOT terhadap strategi penjualan pada smartphone Xiaomi dan
https://doi.org/10.35138/organu Vivo dari segi strategi diferensiasi, strategi fokus, dan strategi
m.v3i1.78 kepemimpinan biaya. Penelitian ini menggunakan database digital
guna menemukan artikel-artikel yang relevan dengan analisis
Journal Homepage:
SWOT terhadap strategi penjualan pada smartphone Xiaomi dan
ejournal.winayamukti.ac.id/ind
ex.php/Organum
Vivo. Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
deskriptif analisis dengan pendekatan kualitatif. Metode analisis
Copyright: yang digunakan adalah analisis SWOT dan Porter’s Generic
© 2020. Published by Strategy. Hasil penelitian didapatkan bahwa secara keseluruhan
Organum: Jurnal Saintifik dua perusahaan smartphone ini telah menerapkan Porter’s Generic
Manajemen dan Akuntansi.
Faculty of Economics and
Strategy dengan baik. Namun, pada strategi fokus hanya diterapkan
Business. Winaya Mukti oleh perusahaan Vivo, sehingga perusahaan Vivo dapat berfokus
University. terhadap usaha pemasaran pada satu atau dua segmen pasar dan
membuat bauran pemasaran yang dikhususkan untuk pasar
tersebut, sehingga perusahaan dapat menemukan kebutuhan target
pasar yang lebih baik.
Kata Kunci: Analisis SWOT; strategi generik porter; smartphone.

Pendahuluan
onsep pertama smartphone kabarnya telah ada sejak

K pertengahan tahun 1970-an. Namun, baru terwujud

sekitar 20 tahun setelahnya, yaitu saat International
Business Machines Corporation (IBM) meluncurkan

Page 50 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

Simon Personal Communicator yang bertambah banyak setiap tahunnya.

menunjukkan wajah ke publik pada tahun Software di setiap smartphone pun
1992. IBM Simon layak disebut sebagai semakin lama semakin ramah kepada
smartphone, karena perangkat ini penggunanya, serta aplikasi dan game dari
memiliki layar sentuh monokrom, sebuah pihak ketiga perlahan juga mulai diminati.
stylus, dan charging base station. Pada Seiring dengan berkembangnya
tahun 1996 barulah Nokia mulai kemajuan teknologi dan perkembangan
memasuki dunia smartphone. Selanjutnya zaman yang semakin modern, cara
pada tahun 1997 Ericsson merilis berkomunikasi antarindividu juga
smartphone pertamanya yang menjadi mengalami perubahan. Jika pada masa
kompetitor untuk IBM Simon dan Nokia. lalu orang berkomunikasi secara lisan dan
Smartphone yang mulanya menyasar bertatap muka, sedangkan di era digital
pasar enterprise mulai menarget seperti saat ini, orang tidak perlu lagi
consumer. Kehadiran sistem operasi bertatap muka dengan lawan bicaranya
seperti Blackberry, Symbian, Plam OS karena alat komunikasi seperti ponsel
hingga Windows Mobile yang telah maupun smartphone menjadi perangkat
memiliki kemampuan untuk mengirim yang mampu mengantarkan pesan dalam
email dengan internal kian memengaruhi hitungan detik. Bentuknya yang begitu
perubahan gaya hidup penggunanya. Hal praktis dan fungsi yang beragam, ponsel
ini pun terjadi di tahun 2000-an, tepatnya atau smartphone menjadi perangkat yang
dimulai dari tahun 2004 hingga 2007, di membuat hidup pengguna menjadi lebih
mana jumlah pengguna smartphone kian mudah.

Grafik 1. Indonesian Top 5 Smartphone Tahun 2018

Indonesia Top 5 Smartphone Companies

by Year over Year (YoY) Market Share
Comparation, 2018
35% 32%
29%
30% 27%
25% 24%
25%
20% 18%
15%
15%
9%
10% 6%
5% 3%
0%
Samsung Xiaomi OPPO Advan Others

2017 2018

Apabila melihat Grafik 1, di tersebut terbukti dengan adanya kenaikan

Indonesia banyak sekali perusahaan yang signifikan dari 3% pada tahun 2017
smartphone yang telah bersaing. menjadi 25% di tahun 2018. Sedangkan
Berdasarkan Grafik 1 tersebut, pada tahun Vivo mengalami hal yang sama pada
2017 Xiaomi termasuk ke dalam tahun 2017 memiliki persentase terendah
perusahaan smartphone yang memiliki dengan nilai 3% akan tetapi pada tahun
persentase terendah, akan tetapi pada 2018 Vivo dapat menaikan persentasenya
tahun 2018 perusahaan Xioami dapat menjadi 9%, walaupun tidak naik secara
membuktikan dan berkompetisi dengan signifikan tetapi Vivo bisa membuktikan
perusahaan smartphone lainnya. Hal

Page 51 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

bahwa Vivo dapat bersaing dengan para digital guna menemukan artikel-artikel
kompetitor. yang relevan dengan analisis SWOT
Dalam penelitian ini kami strategi penjualan pada smartphone
menganalisis dua perusahaan smartphone Xiaomi dan Vivo.
yaitu perusahaan Xiaomi dan Vivo. Kedua
perusahaan ini memiliki keunikannya Kajian Literatur
masing-masing pada produknya, Xiaomi
dan Vivo menjadi primadona di kelasnya. Strategi
Kedua perusahaan tersebut bersaing Strategi didefinisikan sebagai
dengan terus menciptakan trend program untuk menentukan dan mencapai
handphone yang berkualitas, hal ini tujuan organisasi. Strategi adalah pola
membuat Peneliti tertarik untuk tanggapan atau respon organisasi terhadap
membahas kedua perusahaan smartphone lingkungan sepanjang waktu (Tjiptono,
dengan menganalisis SWOT untuk 2010). Sedangkan, Rangkuti (2013)
menjadi strategi penjualannya. Menurut berpendapat bahwa strategi adalah
perencanaan induk yang komprehensif,
Kraus, Reiche & Reschke (2007)
yang menjelaskan bagaimana perusahaan
mengatakan bahwa peran instrumen
akan mencapai semua tujuan yang telah
strategi pada perusahaan besar dan
ditetapkan berdasarkan misi yang telah
anggapan bahwa pengambilan keputusan
ditetapkan sebelumnya.
rasional harus berlaku terlepas dari
ukuran, praktisi, dan akademisi. Strategi Strategi Penjualan/Pemasaran
bisnis ini telah dijabarkan dalam berbagai Setiap perusahaan mempunyai
teori dari beberapa ahli, salah satunya tujuan untuk dapat tetap hidup dan
adalah Michael Porter. Porter telah berkembang. Tujuan tersebut hanya dapat
menjelaskan suatu skema kategori dicapai melalui usaha mempertahankan
mengenai dua tipe umum dalam strategi dan meningkatkan tingkat keuntungan
yaitu strategi keunggulan biaya dan atau laba perusahaan dengan cara
strategi diferensiasi (Tanwar, 2013). Oleh mempertahankan dan meningkatkan
karena itu, dalam penelitian ini Peneliti tingkat keuntungan atau laba perusahaan
akan fokus pada analisis SWOT pada dengan cara mempertahankan dan
perusahaan smartphone dengan tujuan meningkatkan penjualannya. Tujuan ini
untuk melihat bagaimana strategi dapat dicapai apabila bagian pemasaran
bisnisnya dan melihat dari sisi internal dan perusahaan melakukan strategi yang baik
eksternal perusahaan tersebut. untuk dapat menggunakan kesempatan
Penelitian ini dilakukan untuk atau peluang yang ada dalam pemasaran.
mengetahui analisis SWOT terhadap Menurut Kotler (2005) strategi pemasaran
strategi penjualan pada smartphone adalah pola pikir pemasaran yang akan
Xiaomi dan Vivo dari segi strategi digunakan untuk mencapai tujuan
diferensiasi, strategi fokus, strategi pemasarannya. Strategi pemasaran berisi
kepemimpinan biaya, dan analisis SWOT. strategi spesifik untuk pasar sasaran,
Selain itu penelitian ini juga dilakukan penetapan posisi, bauran pemasaran dan
untuk mengetahui manakah strategi yang besarnya pengeluaran pemasaran.
lebih unggul di antara kedua smartphone Sedangkan menurut Tjiptono (2010),
tersebut. Guna mencapai tujuan penelitian strategi pemasaran merupakan alat
tersebut akan dilakukan pembahasan fundamental yang direncanakan untuk
mengenai strategi berdasarkan aktivitas di mencapai tujuan perusahaan dengan
dalam strategi penjualan dengan mengembangkan keunggulan bersaing
menggunakan analisis SWOT pada kedua yang berkesinambungan melalui pasar
perusahaan smartphone Xiaomi dan Vivo. yang dimasuki.
Penelitian ini menggunakan database

Page 52 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

Porter’s Generic Strategy bahwa Porter melihat dua dimensi tersebut

Menurut (Belton, 2017) dalam buku lalu diidentifikasikan dalam dua
Strategi Kompetitif tahun 1980 dari kompetensi yang menurut Porter adalah
Michael E. Porter adalah contoh bagus yang paling penting yaitu diferensiasi
tentang keterampilan berpikir kritis dalam produk dan biaya produk (efisiensi).
tindakan. Porter menggunakan Porter (1985) menjelaskan bahwa
keterampilan evaluatifnya yang kuat perusahaan yang memiliki pasar yang luas
untuk mengubah banyak kearifan yang akan lebih sukses karena mereka
diterima di dunia bisnis. Dengan melakukan strategi biaya dan perusahaan
mengeksplorasi kekuatan dan kelemahan yang memiliki pasar yang sedikit lebih
dari argumen yang diterima bahwa sukses, karena mereka menggunakan
kebijakan terbaik bagi perusahaan untuk segmentasi pasar yang lebih fokus
menjadi lebih sukses adalah dengan fokus terhadap ceruk pasar yang ada.
pada perluasan pangsa pasar mereka, dia Sedangkan, perusahaan yang berada di
dapat menetapkan bahwa kredibilitas tengah tidak akan lebih menguntungkan
argumen itu cacat. karena mereka tidak memiliki strategi
Tanwar (2013) menjelaskan bahwa yang digunakan. Porter (1985)
terdapat tiga strategi umum yang menjelaskan bahwa penggabungan
dijelaskan oleh Michael Porter, strategi ini beberapa strategi akan sukses hanya
mencakup dua dimensi, yaitu kekuatan dalam satu kasus. Penggabungan strategi
strategis dan lingkup strategis. Porter segmentasi pasar dengan strategi
(1985) mengatakan bahwa strategi ini diferensiasi produk adalah cara yang
biasanya digunakan untuk mencapai dan paling efektif untuk mencocokkan dengan
menjaga keunggulan kompetitif. Porter strategi produk perusahaan terhadap
(1985) menjelaskan bahwa lingkup karakteristik dari target pasar. Hanya saja,
strategi merupakan bagian dimensi penggabungan biaya dengan diferensiasi
permintaan yang dilihat dari ukuran dan ini dilihat sulit untuk diimplementasikan
komposisi pasar yang dijadikan sebagai karena adanya potensi konflik antara
target. Kemudian, kekuatan strategis ini minimalisasi biaya dan biaya tambahan
merupakan bagian dimensi yang dilihat dari diferensiasi nilai tambah. Berikut ini
dari kekuatan atau kompetensi inti dari akan diilustrasikan mengenai dua strategi
perusahaan. Tanwar (2013) menjelaskan dari Porter.

Bagan 1. Dua Strategi Porter

Gambar 2. Three Generic Strategies

Sumber: (Porter, 1985)

Page 53 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

Pada Bagan 1 menjelaskan dengan harga pasar standar. Perusahaan

mengenai strategi umum yang bisa yang mengikuti strategi ini menekankan
digunakan oleh perusahaan. Posisi pada pengurangan biaya dalam setiap
perusahaan dalam suatu industri ini kegiatan dalam rantai nilai (Rumelt, dalam
diberikan beberapa pilihan untuk Richard, 2016). Penting untuk dicatat
mencapai keunggulan bersaing yaitu bahwa perusahaan mungkin menjadi
kepemimpinan biaya dan diferensiasi serta pemimpin biaya tetapi itu tidak berarti
pilihan dalam lingkup kompetitif. bahwa produk perusahaan akan memiliki
Lingkup kompetitif ini menjelaskan harga yang rendah. Dalam keadaan
mengenai segmen target industri yang luas tertentu, perusahaan dapat mengenakan
dan fokus perusahaan terhadap ceruk harga rata-rata sambil mengikuti strategi
pasar. Tarwan (2013) menjelaskan bahwa kepemimpinan biaya rendah dan
strategi umum ini berguna karena menginvestasikan kembali keuntungan
mengkarakteristikan posisi strategi ekstra ke dalam bisnis (Lynch, dalam
dengan sederhana dan tingkatan yang luas. Richard, 2016). Contoh perusahaan yang
Porter (1985) menjelaskan bahwa mengikuti strategi kepemimpinan biaya
pencapaian keunggulan kompetitif termasuk RyanAir dan EasyJet, di
membutuhkan perusahaan untuk membuat maskapai penerbangan; Airtel and Orange
pilihan mengenai tipe dan lingkup dari di telekomunikasi Kenya, Fly540, Jumbo
keunggulan kompetitif. Jet, dan maskapai Ethiopian di maskapai
Kenya; serta ASDA dan Tesco, di
Strategi Kepemimpinan Biaya
Superstores.
Strategi ini menekankan efisiensi.
Namun, Jatmiko (Merliana &
Porter (1985) menjelaskan bahwa strategi
Kurniawan, 2016) the cost of leadership
ini dapat membuat perusahaan lebih
merupakan serangkaian tindakan
efisien dengan cara memproduksi dengan
integratif untuk memproduksi dan
volume banyak dari standar produk agar
menawarkan barang atau jasa pada biaya
perusahaan bisa mengambil keuntungan
paling rendah terhadap para pesaing
dari skala dan kurva pengalaman. Strategi
dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh
ini memerlukan pertimbangan dari
para pelanggan. Perusahaan yang
keunggulan pasar, komponen, tenaga
memiliki keunggulan biaya menyeluruh
kerja atau input penting lainnya agar bisa
dapat memanfaatkan keunggulan ini untuk
sukses. Tidak adanya keunggulan ini,
menetapkan harga rendah atau mengambil
strategi yang dilakukan perusahaan akan
margin laba yang lebih tinggi.
lebih mudah ditiru oleh kompetitor.
Implementasi yang sukses akan Strategi Diferensiasi
memberikan manfaat terhadap Porter (1985) menjelaskan bahwa
kemampuan engineer, desain produk, diferensiasi memiliki tuntutan pasar yang
pengendalian biaya yang ketat, selalu luas yang melibatkan kreasi dari produk
memastikan bahwa biaya tetap berada atau pelayanan sebagai keunikan dari
dalam tingkatan minimum, dan supervise industri itu sendiri. Perusahaan nantinya
tenaga kerja akan membebankan biaya premium
Menurut Richard (2016) organisasi terhadap produk tersebut. Diferensiasi ini
yang berupaya menjadi produsen berbiaya bisa dilakukan mulai dari desain, brand
terendah dalam suatu industri dapat image, teknologi, fitur, dealers, jaringan,
disebut sebagai mereka yang mengikuti dan pelayanan konsumen. Diferensiasi ini
strategi kepemimpinan biaya. merupakan strategi yang dilakukan agar
Organisasi/perusahaan dengan biaya perusahaan bisa lebih dari rata-rata yang
terendah akan mendapatkan keuntungan ada dalam bisnis tertentu agar
tertinggi jika produk yang bersaing pada mendapatkan konsumen yang loyal
dasarnya tidak terdiferensiasi, dan dijual terhadap mereka karena sensitivitas terha-

Page 54 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

dap harga. Peningkatan biaya muncul bisa yang dibedakan tersebut (Lynch, dalam
saja diberikan kepada pembeli. Loyalitas Richard, 2016).
pembeli dapat memberikan suatu masukan Strategi Fokus
baru pada perusahaan untuk Porter (1985) menjelaskan bahwa
mendiferensiasikan suatu masukan baru strategi fokus mengonsentrasikan
untuk mengembangkan kompetensi perusahaan terhadap beberapa target pasar
produk. Tanwar (2013) mengatakan saja, biasanya disebut dengan strategi
bahwa strategi diferensiasi ini bisa fokus atau strategi ceruk. Strategi ini
meningkatkan keuntungan daripada bertujuan untuk fokus terhadap usaha
strategi biaya rendah karena diferensiasi pemasaran pada satu atau dua segmen
membentuk rintangan baru yang lebih pasar dan membuat bauran pemasaran
baik. Sedangkan, strategi biaya rendah yang dikhususkan untuk pasar tersebut
lebih kepada meningkatkan pasar. shingga perusahaan dapat menemukan
Ketika sebuah perusahaan kebutuhan target pasar yang lebih baik.
membedakan produk-produknya, ia Hal ini cocok untuk perusahaan kecil
seringkali dapat membebankan harga dibandingkan dengan perusahaan besar.
premium untuk produk atau layanannya di Strategi ini digunakan untuk memilih
pasar. Beberapa contoh umum diferensiasi target tertentu yang membutuhkan suatu
meliputi tingkat layanan betters kepada subtitusi di mana persaingan di dalamnya
pelanggan, kinerja produk yang lebih lemah untuk mendapatkan pengembalian
baik, dan lain-lain. Dibandingkan dengan investasi di atas rata-rata. Strategi fokus
pesaing yang ada (Henderson, dalam ini sendiri memiliki dua varian yaitu, 1)
Richard, 2016). Porter (1985) berpendapat fokus terhadap biaya, perusahaan akan
bahwa untuk perusahaan yang mencari keunggulan biaya dari target
menggunakan strategi diferensiasi, akan segmen; dan 2) fokus diferensiasi,
ada biaya tambahan yang harus perusahaan akan mencari diferensiasi dari
dikeluarkan perusahaan. Biaya semacam target segmen.
itu dapat mencakup pengeluaran iklan Kedua varian pada strategi fokus ini
yang tinggi untuk mempromosikan citra
bertumpu terhadap perbedaan antara
merek yang dibedakan untuk produk, yang target segmen dan segmen lainnya dalam
sebenarnya dapat dianggap sebagai biaya industri. Target segmen ini setidaknya
dan investasi. Equity Bank di Kenya,
harus memiliki pembeli dengan kebutuhan
misalnya dibedakan dengan nama merek yang tidak biasa atau sistem produksi dan
dan penawaran mereknya seperti sayap pengiriman yang paling baik di mana
untuk terbang, pinjaman kecil dan tidak target segmen ini berbeda dengan segmen
fleksibel di sepanjang anggota ekuitas industri lainnya. Fokus biaya ini akan
(Richard O. M., 2016). Perbedaan melihat dari perilaku biaya dari beberapa
memiliki banyak keuntungan bagi segmen, sementara fokus diferensiasi
perusahaan yang memanfaatkan strategi akan melihat dari kebutuhan khusus
tersebut. Beberapa area bermasalah pembeli dalam segmen tertentu.
mencakup kesulitan pada bagian Porter awalnya menyajikan fokus
perusahaan untuk memperkirakan apakah sebagai salah satu dari tiga strategi
biaya tambahan yang diperlukan untuk generik, tetapi kemudian mengidentifikasi
diferensiasi sebenarnya dapat dipulihkan fokus sebagai moderator dari dua strategi.
dari pelanggan melalui harga premium. Perusahaan menggunakan strategi ini
Terlebih lagi, strategi diferensiasi yang dengan berfokus pada area di pasar di
berhasil dari suatu perusahaan dapat mana terdapat jumlah kompetisi paling
menarik pesaing untuk memasuki segmen sedikit (Pearson, dalam Richard, 2016).
pasar perusahaan dan menyalin produk Organisasi dapat menggunakan strategi
fokus dengan berfokus pada ceruk khusus

Page 55 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

di pasar dan menawarkan produk khusus analisis dengan pendekatan kualitatif.

untuk ceruk itu. Inilah sebabnya mengapa Metode penelitian deskriptif adalah
strategi fokus juga kadang-kadang disebut penelitian yang dilakukan untuk
sebagai niche strategy menurut (Lynch, mengetahui keberadaan variabel mandiri,
dalam Richard, 2016). Oleh karena itu, baik hanya pada satu variabel atau lebih
keunggulan kompetitif hanya dapat (variabel yang berdiri sendiri) tanpa
dicapai di segmen target perusahaan membuat perbandingan dan mencari
dengan menggunakan strategi fokus. hubungan variabel itu dengan variabel
Perusahaan dapat menggunakan yang lainnya. Metode penelitian deskriptif
pendekatan kepemimpinan biaya atau analisis yang dugunakan untuk
diferensiasi sehubungan dengan strategi menganalisis data dengan cara
fokus. Dalam hal itu, perusahaan yang mendeskripsikan atau menggambarkan
menggunakan pendekatan fokus biaya data yang telah terkumpul sebagaimana
akan bertujuan untuk keunggulan biaya di adanya (Sugiyono, 2016).
segmen targetnya saja. Jika sebuah Data yang digunakan dalam
perusahaan menggunakan pendekatan penelitian ini adalah data sekunder.
fokus diferensiasi, itu akan bertujuan Menurut Sugiyono (2016) sumber data
untuk diferensiasi dalam target sekunder adalah sumber data yang tidak
segmennya saja, dan bukan pasar langsung diberikan datanya kepada
keseluruhan. pengumpul data misalnya melalui
Strategi ini memberikan perusahaan dokumen. Penelitian ini dilakukan di
kemungkinan untuk membebankan harga perusahaan Xioami dan perusahaan Vivo.
premium untuk kualitas unggul (fokus Analisis data yang digunakan adalah
diferensiasi) atau menawarkan produk analisis SWOT sebagai salah satu langkah
dengan harga murah kepada kelompok yang paling peting dalam
pembeli kecil dan khusus (fokus biaya). memformulasikan strategi. Suryatama,
Ferrari dan Rolls-Royce adalah contoh (2014) mengemukakan bawah analisis
klasik pemain ceruk di industri mobil. SWOT adalah sebuah metode yang
Kedua perusahaan ini memiliki ceruk digunakan untuk mengevaluasi kekuatan,
produk premium yang tersedia dengan kelemahan, peluang, dan ancaman dalam
harga premium (Kiechel, dalam Richard, suatu proyek atau spekulasi bisnis atau
2016). Selain itu, mereka memiliki proyek yang mengidentifikasi faktor
persentase kecil dari worldwide market, internal dan eksternal yang mendukung
yang merupakan ciri khas dari pemain dan yang tidak mencapai tujuan.
niche. Kelemahan dari strategi fokus Analisis SWOT
adalah ceruk secara karakteristik kecil dan Pengertian Analisis SWOT
mungkin tidak signifikan atau cukup besar Analisis SWOT adalah penilaian
untuk membenarkan perhatian menyeluruh terhadap kekuatan
perusahaan. Fokus pada biaya bisa sulit di (strengths), kelemahan (weakness),
industri di mana ekonomi skala peluang (opportunities), dan ancaman
memainkan peran penting. Ada bahaya (threats) suatu perusahaan (Kotler &
nyata bahwa ceruk mungkin menghilang Armstrong, 2008). Atau dengan kata lain
dari waktu ke waktu, karena lingkungan SWOT digunakan untuk menilai
bisnis dan preferensi pelanggan berubah kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
seiring waktu (Ghemawat, dalam Richard, kelemahan eksternal dan tantangan-
2016). tantangan yang dihadapi (Hartono, 2005).
SWOT menurut Sutojo (2002) adalah
Metode Penelitian untuk menentukan tujuan usaha yang
Jenis penelitian yang digunakan realistis, sesuai dengan kondisi perusaha-
dalam penelitian ini adalah deskriptif

Page 56 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

an dan oleh karenanya diharapkan lebih sederhana ini mempunyai dampak yang
mudah tercapai. sangat besar atas rancangan suatu strategi
Nisak (2004) mengatakan analisis yang berhasil dan analisis lingkungan
SWOT yakni mencakup upaya-upaya industri menyajikan informasi yang
untuk mengenali kekuatan, kelemahan, dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang, dan ancaman yang menentukan peluang dan ancaman yang ada dalam
kinerja perusahaan. Informasi eksternal lingkungan perusahaan.
mengenai peluang dan ancaman dapat Menurut Wheelen, dkk (Ramdani,
diperoleh dari banyak sumber, termasuk 2019) analisis SWOT merupakan akronim
pelanggan, dokumen pemerintah, dari strength, weakness, opportunity, dan
pemasok, kalangan perbankan, dan rekan threat adalah analisis yang menjelaskan
diperusahaan lain. Banyak perusahaan faktor-faktor strategis yang memengaruhi
menggunakan jasa lembaga pemindaian suatu perusahaan atau organisasi. SWOT
untuk memperoleh kliping surat kabar, sebagai sebuah alat konsep yang dapat
riset di internet, dan analisis tren-tren digunakan untuk menerima sebuah
domestik dan global yang relevan (Daft, gambaran lebih luas melalui formula
2010). SA=O/(S-W) (strategy
Selanjutnya, Rangkuti (2006) alternative=opportunity dibagi dengan
menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah strength dikurangi weakness).
identifikasi berbagai faktor secara Menurut Fahmi (Nisak, 2004) untuk
sistematis untuk merumuskan strategi menganalisis secara lebih dalam tentang
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada SWOT, maka perlu dilihat faktor eksternal
logika yang dapat memaksimalkan dan internal sebagai bagian penting dalam
kekuatan (strength) dan peluang analisis SWOT, yaitu:
(opportunity), namun secara bersamaan 1) Faktor eksternal
dapat meminimalkan kelemahan Faktor eksternal ini mempengaruhi
(weakness) dan ancaman (threat). Proses terbentuknya opportunities and threats (O
pengambilan keputusan strategi selalu dan T). Di mana faktor ini menyangkut
berkaitan dengan pengembangan misi, dengan kondisi-kondisi yang terjadi di
tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. luar perusahaan yang memengaruhi dalam
Dengan demikian, perencanaan strategi pembuatan keputusan perusahaan. Faktor
harus menganalisis faktor-faktor strategi ini mencakup lingkungan industri dan
perusahaan (kekuatan, kelemahan, lingkungan bisnis makro, ekonomi,
peluang, dan ancaman) dalam kondisi politik, hukum, teknologi, kependudukan,
yang saat ini. serta sosial budaya.
Analisis SWOT membandingkan 2) Faktor internal
antara faktor eksternal peluang Faktor internal ini memengaruhi
(opportunity) dan ancaman (threat) terbentuknya strenght and weakness (S
dengan faktor internal kekuatan (strenght) dan W). Di mana faktor ini menyangkut
dan kelemahan (weakness). dengan kondisi yang terjadi dalam
Unsur–unsur SWOT yakni kekuatan perusahaan, yang mana ini turut
(strenght), kelemahan (weakness), memengaruhi terbentuknya pembuatan
peluang (opportunity), ancaman (threat) keputusan (decision making) perusahaan.
faktor eksternal dan internal. Faktor internal ini meliputi semua macam
Menurut Noor (2014) analisis ini manajemen fungsional, baik dalam
didasarkan pada asumsi bahwa suatu pemasaran, keuangan, operasi, sumber
strategi yang efektif akan memaksimalkan daya manusia, penelitian dan
kekuatan dan peluang serta pengembangan, sistem informasi
meminimalkan kelemahan dan ancaman. manajemen, dan budaya perusahaan
Bila diterapkan secara akurat, asumsi (corporate culture).

Page 57 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

Hasil dan Pembahasan waktu itu. Dan hebatnya lagi, spesifikasi

mumpuni yang dimiliki Mi One
Perusahaan Xiaomi ditawarkan ke pasar dengan harga yang
Xiaomi Inc. adalah salah satu sangat murah.
perusahaan elektronik terkemuka dari Pada tahun 2013, Hugo Barra (Ex-
negeri Tiongkok. Xiaomi didirikan pada Google Executive) direkrut oleh Xiaomi
tahun 2010 oleh Lei Jun, yang kini juga sebagai Vice President. Perekrutan ini
menjabat sebagai CEO dan merupakan menjadi pertanda bahwa Xiaomi sudah
salah satu orang terkaya di Tiongkok versi mulai bersiap untuk melakukan ekspansi
majalah Forbes. Dalam pendiriannya, ke luar negeri. Ekspansi yang pertama kali
Xiaomi dibantu berbagai sumber dilakukan adalah melakukan penjualan di
pendanaan oleh investor, seperti Temasek negara sekitar seperti Hongkong dan
Holdings yang merupakaan perusahaan Taiwan. Pada awal tahun 2014, Xiaomi
investasi milik pemerintah Singapura, membuka kantor resmi di Singapura.
perusahaan pendanaan modal dari Pendirian kantor ini menjadi pertanda
Tiongkok yaitu IDG Modal dan Qiming bahwa Xiaomi sudah mulai melirik
Venture Partners, serta perusahaan pasaran di Asia Tenggara. Keputusan
pengembang prosesor yaitu Qualcomm. Xiaomi untuk membuka kantor di
Menurut situs resmi dari Xiaomi, Xiaomi Singapura berhasil. Smartphone buatan
dapat dengan cepat telah menjadi salah mereka laris manis di negara tersebut.
satu perusahaan teknologi terkemuka di Kemudian Xiaomi melanjutkan
Tiongkok. Xiaomi merupakan perusahaan ekspansinya ke Malaysia, Filipina, India
elektronik yang merancang, dan hingga akhirnya sampai ke Indonesia
mengembangkan, menjual smartphone, pada bulan September 2014. Di tahun
dan alat elektronik lain untuk para yang sama, Xiaomi merubah domain
konsumennya. Sejak merilis smartphone website resminya dari Xiaomi.com
pertamanya di bulan Agustus 2011, menjadi Mi.com. Xiaomi membeli
Xiaomi kini telah berhasil memperoleh domain baru dengan nama Mi.com
pangsa pasar tertinggi di negara asalnya. seharga 3,6 juta USD, atau sekitar 44,5
Xiaomi juga kini memiliki nilai miliar rupiah dan menjadi nama domain
perusahaan lebih dari 10 miliar USD dan termahal yang pernah dibeli perusahaan
telah memiliki lebih dari 3000 karyawan, Tiongkok. Xiaomi juga berencana akan
baik yang berasal dari Tiongkok, berinvestasi hingga 1 miliar USD atau
Malaysia, Singapura, India, Filipina dan sekitar 12,3 triliun rupiah untuk
Indonesia. membangun konten televisi.
Pada Agustus 2010, Xiaomi telah Pada tahun 2015, Xiaomi berencana
meluncurkan firmware berbasis android untuk memperkuat posisinya di India
yang dinamakan MIUI. Pada Agustus maupun Indonesia dengan target
2011, Xiaomi meluncurkan smartphone mengalahkan dominasi kompetitornya
pertamanya yang diberi nama Mi1 (Mi yaitu Apple dan Samsung. Setelah itu,
One). Tidak tanggung-tanggung, Xiaomi Xiaomi akan melanjutkan ekspansi ke
membenamkan prosesor Qualcomm negara-negara lain seperti Brazil,
Snapdragon dual-core 1,5 GHz ke dalam Meksiko, Rusia, Amerika, dan Eropa.
Mi One. Sebuah prosesor yang diyakini Berikut ini adalah analisis SWOT dari
sebagai prosesor mobile tercepat pada Xiaomi.

Page 58 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

Tabel 1. Faktor Internal dan Eksternal Smartphone Xiaomi

No. Faktor Internal

1 Kekuatan (Strenght) a. Salah satu pembuat smartphone terbesar;
b. Smartphone dengan penjualan tertinggi;
c. Xiaomi memiliki keunggulan penentuan harga
terkuat;
d. Produk berkualitas terbaik;
e. Xiaomi memiliki keunggulan pabrikasi dimana
Tiongkok merupakan negara yang terkenal dengan
manufaktur dan mengekspor barang.
2 Kelemahan (Weakness) a. Pada beberapa produk masih terbilang sulit
ditemukan pada offline store Xiaomi;
b. Pengeluaran iklan dan pemasaran merek yang masih
rendah;
c. Citra merek dan ekuitas masih termasuk belum
sebaik pesaing.
No. Faktor Eksternal
1 Peluang (Opportunity) a. Xiaomi fokus memprioritaskan memasuki negara-
negara berkembang dan pasar negara;
b. Pendistribusian Xiaomi tidak hanya di online store,
Xiaomi juga mengembangkan pendistribusian ke
offline store resmi Xiaomi;
c. Inovasi dan diferensiasi produk yang terus
berkembang sehingga membuat Xiaomi dapat terus
bersaing, dengan terus mengeluarkan smartphone
yang akan menangkap pangsa pasar;
d. Terjangkaunya harga smartphone Xiaomi dengan
kualitas yang terbaik.
2 Ancaman (Threat) a. Kurangnya pusat layanan;
b. Banyaknya pesaing yang memiliki keunggulan yang
sama dengan Xiaomi.

Setelah dilakukan analisis SWOT Karena dapat dilihat dari harga-harga

pada Xiaomi akan dilakukan analisis yang ditawarkan oleh Xiaomi cukup
berdasarkan tiga bentuk dasar atau bersaing dan dapat dijangkau oleh
strategi generic yang digunakan dalam konsumen.
bersaing, ketiga strategi itu adalah strategi 2) Strategi Diferensiasi
keunggulan biaya, strategi diferensiasi, Diferensiasi ini merupakan strategi
dan strategi fokus dengan menghasilkan yang dilakukan agar perusahaan bisa lebih
produk yang berbeda dengan pesaing. dari rata-rata yang ada dalam bisnis
Berikut merupakan hasil analisis yang tertentu, agar mendapatkan konsumen
didapatkan. yang loyal terhadap merek karena
1) Strategi Keunggulan Biaya sensitivitas terhadap harga. Diferensiasi
Pada penerapan strategi keunggulan akan membuat suatu produk lebih melekat
biaya maka suatu bisnis dituntut untuk dibenak konsumen, bahkan cara
menguasai pangsa pasar yang relatif besar melakukan diferensiasi pun berbeda untuk
dan memiliki keunggulan bersaing pada setiap perusahaan. Perusahaan yang
efisiensi biaya. Pada Xiaomi ini dapat menerapkan strategi diferensiasi tidak
dilihat sudah menerapkan strategi ini. berusaha untuk tampil sebagai produsen

Page 59 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

dengan biaya paling rendah, melainkan dalam mengembangkan mereknya

menghasilkan suatu produk yang memiliki dibuktikan dengan adanya tujuh pusat
keunikan sehingga mudah dibedakan dari penelitian dan pengembangan yang berada
produk sejenis di pasar. di Beijing, Shenzhen, Hanzou, Nanjing,
Pada Xiaomi ini sudah melakukan Chang'an di China, serta San Diego dan
strategi diferensiasi di mana perusahaan Sillicon Valley di Amerika Serikat.
ini melakukan jenis produk yang berbeda Memperkenalkan berbagai fitur pada
dari pesaing, lalu Xiaomi memiliki smartphone V-series, X-series, Y-series di
keunggulan penentuan harga yang terkuat, berbagai negara, beberapa inovasi yang
tidak hanya itu, Xiaomi memiliki telah dihasilkan, seperti: Hi-Fi Audio
keunggulan pabrikasi dimana Tiongkok Chips pada smartphone pertama di dunia,
merupakan negara yang terkenal dengan Peningkatan resolusi kamera depan pada
manufaktur dan mengekspor barang. Hal V-series, teknologi rintisan 5G yang
ini membuat Xiaomi bisa menjadi salah diperkenalkan pada Global TD-LTE
satu perusahaan smartphone terbesar. Initiative (GTI) Summit 2017, serta
Setelah dilakukannya pengamatan Inovasi layar bezel-less FullView Display
dan analisis pada perusahaan Xiaomi yang juga dapat dinikmati pada Vivo V7
dapat diketahui bahwa masih terdapat dan V7+.
beberapa kelemahan yang dimiliki Pada kuartal pertama 2017 Vivo
perusahaan Xiaomi. Walaupun terdapat mampu menguasai pangsa pasar dunia
beberapa kekuatan namun apabila masuk sebesar 6,8%, kemudian pada kuartal
dalam persaingan bisnis saat ini, kedua 2017 Vivo mendapatkan penjualan
perusahaan Xiaomi terbilang masih belum sebesar 24.3 juta. Hal ini menunjukkan
memiliki banyak variasi produk dan citra bahwa Vivo memiliki pertumbuhan pasar
merek yang bisa membuat konsumen yang relatif stabil.
menjadi tertarik dan menjadikan Xiaomi Vivo memiliki visi perusahaan yakni
pilihan saat konsumen mencari untuk menjadi sebuah perusahaan global
smartphone yang memuaskan. yang lebih sehat, perusahaan yang
bertahan lebih lama. Visi tersebut
Perusahaan Vivo diwujudkan perusahaan dalam salah satu
Vivo didirikan pada tahun 2009 di misinya untuk konsumen yakni
Dongguan, Guangdong, China sebagai menyediakan produk berkualitas dan
sub-brand BBK Electronics oleh Shen layanan yang unggul. Misi yang dimiliki
Wei. Namun, brand Vivo sendiri baru Vivo untuk karyawan yakni menciptakan
mencuat pada tahun 2012 setelah merilis dan memelihara keharmonisan,
seri X1 yang diklaim sebagai 2 ponsel lingkungan kerja saling menghormati,
paling ramping pada saat itu. Vivo sementara untuk mitra bisnis Vivo ingin
kemudian masuk ke pasar Asia Tenggara, menciptakan satu platform kerjasama
termasuk Indonesia pada tahun 2014. Pada yang adil, yang saling menguntungkan
akhirnya, kiprah Vivo di pasar Asia ini dan visi yang terakhir ialah untuk
benar-benar mengusik kenyamanan pemegang saham yakni menyediakan
vendor besar pada tahun 2015, di mana above-average returns atas investasi.
Vivo sukses masuk 10 besar vendor Vivo memiliki website resmi di
smartphone dunia dengan marketshare www.vivo.com dengan website tersebut
2,7%. konsumen dapat dengan mudah mencari
Pada perjalanannya Vivo tidak tahu informasi mengenai produk-produk
hanya mengembangkan produknya pada yang dimiliki oleh Vivo dan konsumen
smartphone saja namun juga pada dapat pula menjangkau produk dengan
aksesoris smartphone, perangkat lunak, adanya data outlet resmi Vivo yang
dan layanan online. Keseriusan Vivo tersebar di seluruh Asia dan diinformasi-

Page 60 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

kan melalui website tersebut. Berikut ini

adalah analisis SWOT dari perusahaan
smartphone Vivo.

Tabel 2. Faktor Internal dan Eksternal Smartphone Vivo

No. Faktor Internal

1 Kekuatan (Strenght) a. Kualitas mesin yang baik;
b. Garansi resmi;
c. Teknologi dan fitur yang selalu terdepan;
d. Harga terjangkau dengan spesifikasi terbaik.
2 Kelemahan (Weakness) a. Branding di lapangan masih terbilang rendah;
b. Loyalitas promotor.
No. Faktor Eksternal
1 Peluang (Opportunity) a. Brand Awareness;
b. Pengalaman konsumen yang telah menggunakan
produk smartphone Vivo;
c. Teknologi dan fitur pesaing yang terbatas;
d. Vendor/ Leasing untuk mempermudah penjualan
kredit.
2 Ancaman (Threat) a. Teknologi dan fitur yang masih mudah ditiru oleh
pesaing;
b. Service Center yang terbatas.

Setelah dilakukannya analisis SWOT pada karena sensitivitas terhadap harga/

perusahaan smartphone Vivo maka diferensiasi akan membuat suatu produk
penulis akan berusaha membahas tiga lebih melekat di benak konsumen, bahkan
bentuk dasar strategi generic yang cara melakukan diferensiasi tidak
digunakan dalam strategi bersaing. Ketiga berusaha untuk tampil sebagai produsen
strategi itu adalah strategi keunggulan dengan biaya yang paling rendah,
biaya, strategi diferensiasi, dan strategi melainkan menghasilkan suatu produk
fokus. Berikut ini adalah hasil analisisnya. yang memiliki keunikan sehingga produk
mudah dibedakan dengan produk pesaing
1) Strategi Keunggulan Biaya
di pasar.
Dalam menerapkan ke strategi
Dalam strategi ini, perusahaan
keunggulan biaya, maka suatu bisnis
smartphone Vivo melakukan diferensiasi
dituntut untuk menguasai pangsa pasar
yang relatif besar dan memiliki dari sisi kualitas produk yang bagus.
Menciptakan diferensiasi produk erat
keunggulan bersaing pada efisiensi biaya.
dengan tambahan yang harus dilakukan
Pada perusahaan smartphone Vivo
agar konsumen dapat mengetahui bahwa
menetapkan strategi keunggulan biaya,
produk itu berbeda dengan produk
produk smartphone Vivo menerapkan
lainnya. Jadi untuk menciptakan
harga yang menarik relatif terjangkau
diferensiasi produk dapat dikatakan
dengan keunggulan teknologi dan fitur
membutuhkan dana yang cukup besar.
yang terbaik.
Dengan demikian, perusahaan
2) Strategi Diferensiasi smartphone Vivo memberikan kualitas
Diferensiasi merupakan strategi mesin yang terbaik dan di setiap unit
yang dilakukan agar perusahaan bisa lebih produk perusahaan Vivo menawarkan
dari rata-rata yang ada, agar mendapatkan teknologi dan fitur yang terbaik dan yang
konsumen yang royal terhadap merek, berbeda dari para pesaing.

Page 61 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

3) Strategi Fokus penelitian di masa yang akan datang

Pelaku usaha fokus terhadap segmen mempertimbangkan dan juga mempelajari
tertentu namun secara efektif dan efisien bagaimana masalah berkembangan
memenuhi kebutuhan dan keinginan strategi dari berbagai perusahaan
segmen dan berhasil meningkatkan smartphone tidak hanya Vivo dan Xiaomi,
kepuasan secara optimal. Strategi fokus dan mengembangkan analisis strategi
akan sangat efektif ketika konsumen dengan analisis matrik SWOT.
mempunyai pilihan atau persyaratan
tertentu yang dapat dipenuhi oleh pelaku Daftar Pustaka
usaha dan ketika pesaing tidak berusaha
untuk melakukan spesialisasi dalam Belton, P. (2017). An Analysis of Michael
segmen konsumen yang sama. Syarat bagi E. Porter's Competitive Strategy.
penerapan strategi ini adalah adanya London: Macat Library.
besaran pasar yang cukup (market size), Daft, R. L. (2010). Era Baru Manajemen.
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, Jakarta: Salemba Empat.
dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing
Hartono, J. (2005). Sistem Informasi
dalam rangka mencapai keberhasilannya.
Strategik untuk Keunggulan
Strategi fokus yang diterapkan
Kompetitif. Yogyakarta: Andi
perusahaan smartphone berada di pasar
Offset.
tertentu, yaitu konsumen di seluruh dunia
dengan tetap memberikan kepuasan Kotler, P. (2005). Manajemen Pemasaran.
berupa kualitas yang terbaik dengan harga Klaten: PT Intan Sejati Klaten.
yang terjangkau, produk mudah dicari dan Kotler, P., & Armstrong, G. (2008).
di setiap produk perusahaan Vivo Prinsip-prinsip Pemasaran Jilid 1.
menawarkan teknologi dan fitur yang Jakarta: Erlangga.
terbaru.
Kraus, S., Reiche, B. S., & Reschke, C. H.
Kesimpulan (2007). Implications of strategic
planning in SMEs for international
Berdasarkan hasil penelitian yang entrepreneurship research and
dilakukan kedua perusahaan smartphone practice. European Research and
telah melakukan strategi Porter’s Generic Practice, 32(6), 110-127. Diakses
Strategy dengan baik. Pada perusahaan dari
Xiaomi dan Vivo telah menerapkan https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.n
strategi keunggulan biaya dan strategi et/49217755/Implications-of-
diferensiasi dengan baik oleh dua strategic-planning-in-
perusahaan smartphone tersebut. Pada SMEs.pdf?1475169352=&response
strategi fokus perusahaan Vivo berada -content-
pada pasar tertentu yaitu konsumen di disposition=inline%3B+filename%
seluruh dunia dengan tetap memberikan 3DImplications_of_Strategic_Plann
kepuasan berupa dapat memiliki ing_in_SM.pdf&Expires=16043418
smartphone dengan harga terjangkau, 57&Signature=Q45vdvW73d8CkN
teknologi dan fitur yang terbaik di setiap 9KphoEtIFlm7vcgqugIM55gxNCK
produknya. Sedangkan secara SWOT TtCYu3~xxhv5awarLiL-NaKIwu6-
perusahaan Xiaomi lebih baik dari 7AMfJmKQkuAyGL5anBLdplLy-
perusahaan Vivo, karena perusahaan 8qfL8ZIRrnRjCr7P8kPdOHQONkj
Xiaomi telah memakai analisis SWOT ZTraPfbFNRFzfcdq6pJdaho40Wy7
dengan baik dan lengkap dimana 8cBLmSy9pZt3jma5R63nDsnuj-
perusahaan Xiaomi akan lebih mudah EGlMOxXFXE3u7xbur1haEwP0L
untuk memasuki pasar dan bersaing PcCUmGlB5cbXeZfffrHFYjV6fj~q
dengan pesaing. Terakhir disarankan

Page 62 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020

 Organum: Jurnal Saintifik Manajemen dan Akuntansi

7flCvkTNKSdWQGxquNF8hhkBV https://doi.org/10.35138/organum.v
nuppQJaycYRmkfJlB94slodDKRO 2i1.56
Kn90XFVGNMaBLgfkyOtMQcOl Rangkuti, F. (2006). Analisis SWOT
vG4noHiBe0MUKElqHBNQIxo6t7 Teknik Membedah Kasus Bisnis.
tHC28px9QPvw__&Key-Pair- Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Id=APKAJLOHF5GGSLRBV4ZA Utama.
Merliana, V., & Kurniawan, A. (2016). Rangkuti, F. (2013). Strategi Promosi
Pengaruh Strategi Biaya Rendah dan yang Kreatif. Jakarta: Gramedia
Diferensiasi terhadap Keberhasilan Pustaka Utama.
PT Tahu Tauhid. Jurnal Manajemen
Maranatha, 15(2). 216—242. doi: Richard, O. M. (2016). What is Porter
https://doi.org/10.28932/jmm.v15i2. Generic Strategies Analysis?.
16 Diakses dari
https://www.academia.edu/2855999
Nisak, Z. (2004). Analisis SWOT Untuk 0/WHAT_IS_PORTERS_GENERI
Menentukan Strategi Kompetitif. C_STRATEGIES_ANALYSIS
Jurnal Ekbis, 9(2), 469-476. Diakses
dari Sugiyono, P. (2016). Metode Penelitian
http://www.academia.edu/download Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.
/50582994/4.pdf Bandung: Alfabeta.
Noor, S. (2014). Penerapan Analisis Suryatama, E. (2014). Analisis SWOT.
SWOT dalam Menentukan Strategi Bandung: Kata Pena.
Pemasaran Daihatsu Luxio di Sutojo, S. & Kleinsteuber, F. (2002).
Malang (Studi Kasus pada PT. Astra Strategi Manajemen Pemasaran,
Internasional Tbk. - Daihatsu Cetakan Pertama. Jakarta: Damar
Malang). Jurnal INTEKNA: Mulia Pustaka.
Informasi Teknik dan Niaga, 14(2),
102-209. Diakses dari Tanwar, R. (2013). Porter's Generic
https://ejurnal.poliban.ac.id/index.p Competitive. IOSR Journal of
hp/intekna/article/view/181 Business and Management, 15(1),
11-17. Diakses dari
Porter, M. (1985). Competitive https://sswm.info/sites/default/files/
Advantage. New York: The Free reference_attachments/TANWAR%
Press. 202013%20Porter%E2%80%99s%
Ramdani, D. (2019). Formulasi Strategi 20Generic%20Competitive%20Stra
Pengembangan Sumber Daya tegies.pdf
Manusia Perawatan Pesawat Tjiptono, F. (2010). Manajemen
Terbang. Organum: Jurnal Saintifik Pemasaran: Strategi Pemasaran.
Manajemen dan Akuntansi, 2(1), 46- Yogyakarta: ANDI.
61. doi:

Page 63 of 63 Vol. 03 No. 01, 2020