COLUMBIA

BUSINESS
SCHOOL

The Global Diamond Industry

So-Young Chang MBA ’02

Amanda Heron MBA ’03

John Kwon MIA ’02

Columbia University School of International and Public Affairs

Geoff Maxwell MBA ’02

Lodovico Rocca MBA ’02 Orestes

Tarajano MBA ’02

© 2002 by The Trustees of Columbia University in the City of New York. All rights reserved.

CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS FALL 2002 www.gsb.columbia.edu/chazenjournal

Contents

1. Introduction..........................................................................................................................................2
1.1. History................................................................................................................................................ 2
1.2. Market Segments............................................................................................................................ 3
1.3. Producing Countries............................................................................................................................. 3
1.4. Global Demand for Diamonds........................................................................................................... 5

2. Industry Structure...............................................................................................................................5
2.1. Value Chain............................................................................................................................................... 5
2.2. A Trade Overview.................................................................................................................................. 7
2.3. Changes in Industry Structure.......................................................................................................... 7

3. Key Issues........................................................................................................................................9
3.1. A Diamond Is Forever.......................................................................................................................... 9
3.2. Conflict Diamonds.......................................................................................................................... 9
3.3. Maintaining the Cartel............................................................................................................... 11

4. The Future of De Beers....................................................................................................................13

4.1. The De Beers Brand Diamond....................................................................................................... 14
4.2. Suppliers of Choice..................................................................................................................... 14
4.3. LVMH Joint Venture........................................................................................................................... 15

Figures
1. Value of Rough Diamond Market Segments....................................................................................3
2. 2000 Estimated World Production of Gemstones by Country of Origin.............................4
3. Price of a 0.5 Carat Gemstone along the Value Chain.................................................................5
4. Overview of the Jewelry Diamond Industry.................................................................................15

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 1

1. Introduction

This paper focuses on the global jewelry and investment diamond industry. We
will begin with a brief overview of the industry, followed by an analysis of the
industry structure and key issues facing the industry, including the creation of
diamonds as a luxury product, the controversial issue of ‘conflict diamonds’ and
threats to the rough-diamond cartel. Finally, we conclude by looking at the future
of De Beers, the global monopoly that is synonymous with the diamond trade,
touching on its branding, business prospects and the challenges it faces going
forward.

1.1. History
Until 1870, diamonds were a scarce resource, found only in river beds in India and
Brazil, whose elevated price was justified by the fact that only a few pounds of
gemstones were produced each year. The discovery of the first diamond mine
near the Orange River in South Africa, however, resulted in a deluge of diamonds
on the market, prompting the mine’s British investors to quickly realize that their
investment was in danger.
The intrinsic value of diamonds results only from their physical properties,
which make them suitable for industrial applications, though this value has been
capped by the development of synthetic diamonds that can act as substitutes. In the
absence of scarcity, natural diamonds would become no more than another
semiprecious gem. Realizing the need to control supply, early investors in the
industry, led by Sir Ernest Oppenheimer, formed De Beers Consolidated Mines to
control supply. By the 1990s, the supply chain had evolved into four stages, two of
which are dominated by De Beers as a monopsony controlling the buying of raw
diamonds, while the final stages are also strongly influenced by De Beers as the
dominant seller:
 Mine Production (46 percent controlled by De Beers)
 Rough Diamond Distribution (80 to 85 percent controlled by De Beers)
 Preparation/Cutting
 Retail Markets
Since the 1960s, De Beers has been subject to antitrust charges, led by the U.S.
Justice Department that it has chosen not to answer in court. As a result, it is
prohibited from conducting business in the United States, ironically the largest retail
market for the end products it helps to create.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 2

 Figure 3 illustrates the structure of the jewelry diamond industry post the 2000
reorganization of the De Beers group of companies. Notably, De Beers—through
the Diamond Trading Company—uses a range of different mechanisms to obtain
control of diamond supply, including control of its own production but also the
use of partnerships and contract purchases.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 3

1.2. Market Segments

The diamond market is conventionally divided into three segments:

• Industrial Diamonds—natural and synthetic diamonds that are used in a
wide range of manufacturing processes for their physical properties
• Jewelry Diamonds—rough diamonds cut for use as gemstones in jewelry
• Investment Diamonds—high-quality large gemstones, often with special
characteristics, purchased for investment.

Diamond Market - Value of

Rough Diamonds Produced Jewellery
Industrial
Investme

Figure 1. Value of Rough Diamond Market Segments

As the Jewelry and Investment segments together represent 83 percent of the

value of rough diamonds produced, this report focuses on the value chain for
Jewelry and Investment Diamonds, a chain that starts in diamond mines and
results in a cut gemstone sold to a retail purchaser or an investor.

1.3. Producing Countries

Rough diamond production in 2000 by country is shown in Figure. Like many
natural resources, most of the major sources of rough diamonds are located in
developing countries. To illustrate the challenge of sourcing diamonds from these
countries, it is helpful to look at a profile of Botswana, which accounts for more
than 31 percent of global diamond production (Economist Intelligence Unit 2002):
 Produced 24.6 million carats of diamonds in 2000, one-third of world production
 36 percent of the country’s GDP comes from the diamond industry
 82 percent of the value of the country’s exports are diamonds

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 4

  35.8 percent of Botswana’s population is infected with HIV, the highest level
anywhere in the world
 Ranked 114 out of 162 countries (UNDP 2001)
Sadly, despite large-scale diamond production since 1971, Botswana remains a
devastatingly poor country. Agriculture, which used to be the mainstay of the
economy, represented less than 3 percent of GDP in 2000.

2000 Estimated World Production of Gemstones

25,000
Production (Thousand

20,000
15,000
Carats)

10,000
5,000
0

Figure 2. 2000 Estimated World Production of Gemstones by Country of Origin1

1.4. Global Demand for Diamonds

The strength in the rough diamond market continued through 2000, with De Beers’s
sales reaching a new record of $5.67 billion, an 8.2 percent increase compared
to the previous record reached in 1999 (Barker 1999, 2). With some analysts
predicting a potential supply shortfall in 2001, the outlook for diamond prices
remained positive, particularly for larger and higher-quality gems. Overall, 2001
was a tough year for sales and profits, but it ended on a positive note with holiday
sales better than last year’s and much stronger than expected. As a result, De
Beers sold $4.4bn (£3.1bn) worth of diamonds in 2001 (De Beers 2002). Also,
buoyed by stronger than expected demand in the key U.S. market during the
Christmas period, the outlook for rough diamonds was more optimistic for the
beginning of 2002, with inventory at cutting centers dwindling.
The diamond industry began 2002 with, in effect, a great sense of relief. The fear
generated by the 9/11 tragedy, combined with the U.S. recession and a large
oversupply of goods throughout the diamond pipeline, threatened to diminish
diamond demand and created very low expectations in the trade. The rebound seen
in strong last-minute holiday sales during 2001 strengthened by discounting,
however, had a beneficial impact on trade sentiment and outlook for 2002.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 5

1
Source: STAT-USA.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 6

 The market seems to be returning to normal after a difficult period of
uncertainty. De Beers’s future prospects also depend on whether a $4bn supply
deal with Russian monopoly diamond producer Alrosa is cleared by European
competition watchdogs. The company said it has notified the European Commission
of the Alrosa deal. A second alliance with French luxury goods group Moët
Hennessy Louis Vuitton (LVMH), under which LVMH is to sell De Beers diamonds
in select retail outlets, was cleared by the European Commission last year.
In 2002, the diamond industry is being provided with an opportunity to rebuild
confidence and adapt to the new realities created by a slow but steady market. The
restructuring of the diamond industry trade—with larger firms taking on increased
market share, cutting out middlemen and a strong emphasis on downstream
marketing initiatives—continues unabated. While the overall outlook for the 2002
is highly dependent on U.S. and Japanese macroeconomic performance, significant
changes taking place in the diamond distribution system may also have a strong
impact.

2. Industry Structure

2.1. Value Chain

The markup on a diamond increases exponentially as it moves down the value chain.
For instance, in 1981 the $18 billion retail value of diamond sales dwarfed the $2
billion generated in sales of rough diamonds (Ariovich 1985, 234–40). The value
chain for a typical 0.5 carat gemstone is shown in Figure 3:

600

500
Average Value of 0.5 Carat Gem

400

300

200

100

0 M
Cost in Mine Sales Dealers Cutting Units Wholesale
of in of Dealers
g Rough Gems

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 7

 Retail
Stage of Value
Chain

Figure 3. Price of a 0.5 Carat Gemstone along the Value Chain (Ariovich 1985)

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 8

 The mechanics of the rough diamond distribution chain are unique to the
diamond industry and are the key mechanism used by De Beers to maintain
its control over the supply of rough diamonds:
 Members of the cartel commit to selling rough diamonds only to dealers
of rough gems controlled by the De Beers group.
 Rough diamonds are sorted by De Beers into 5000 categories and divided
into ‘boxes.’
 De Beers sets the price and composition of each box in advance.
 Every five weeks, 125 carefully selected partners, known as sightholders, are
each invited to view a box and may purchase the whole box at the set price
(this ensures that diamonds with less attractive characteristics can be
‘pushed’ into the distribution chain).
 Sightholders may not resell the contents of their boxes to anyone except gem-
cutting firms, at risk of losing their privileges to purchase.
Although De Beers controls between 67 percent and 80 percent of the diamonds
sold in international markets, most of this control focuses on the upstream
portions of the value chain, namely the rough gems. This monopolistic control will
be discussed later. It is interesting to note, however, that the arrangement works out
for everyone, including the consumer. De Beers limits the supply to dealers, whose
disgruntlement is offset by the high profit margins they enjoy, and consumers pay
more for an item that arguably is sought after because of its high price. One
could argue that diamond consumers want the price of diamonds to stay high, not
only to stabilize the value of their own diamond investments but also because of the
appeal of being able to afford a luxury good.

2.2. Trade Overview2

Diamonds are mined in remote areas around the world and are virtually
untraceable back to their original sources—two factors that make monitoring
diamond trade flow difficult. Additionally, the movement of diamonds from mine to
consumers has no set pattern because any single diamond can change hands
numerous times, and industry participants often operate on the basis of trust with
relatively limited documentation. Such practices are exacerbated by poor data
reporting at the country level, where import, export and production statistics
often contain inconsistencies. Recently, efforts have been initiated to create a global
system of export certification and import verification to ensure that all diamonds
that are legitimately imported and exported into diamond-cutting, -trading, and
-consuming nations will be of known and verifiable origin.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 9

2
See GAO 2002.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 10

 The diamond trade structure includes both large and small well-organized
components as well as many smaller, uncontrolled operations. While De Beers
controls a large percentage of the diamond shipments to key trading centers,
UN data suggest that more than 100 countries worldwide participate in rough
diamond exporting. In the past few years, new sources of rough diamonds from
Australia, Russia, Canada and parts of Africa have considerably changed the
controlled single-market system in a number of ways. A significant quantity and
variety of these “outside” rough diamonds have always been sold on the open
market and go directly to a select number of diamond manufacturers in the
cutting centers, but strains are showing as the volume of diamonds distributed
outside the De Beers cartel grows.

2.3. Changes in Industry Structure

De Beers owns or has a substantial stake in most of the mines in Africa, and before
diamonds were discovered in Russia and Canada, it directly owned and operated
a majority of the supply. These countries had difficult trading relations with the
principal markets (United States, Europe and the Far East) and were happy to have
De Beers as their representative. De Beers effectively managed the members of the
cartel by handing out tough punishment whenever members attempted to break
the rules.
In the 1990s, however, several events occurred that have worked to endanger
the company’s monopoly. The first was the collapse of the Soviet Union, the world’s
second- largest producer. When the Soviets discovered rich deposits in Siberia in
1958, De Beers persuaded the regime to sell its entire production to the CSO,
preserving the company’s single marketing channel (Stein 2001). With the
disintegration of communism, however, it has become increasingly difficult for De
Beers to control Russia’s supply. After a series of conflicts, an increasing percentage
of Russian diamonds are now sold outside the CSO.
Second, the termination of Argyle diamond mine’s contract with De Beers
reduced the company’s presence in the lower end of the market. Although most of
the diamonds from Australia’s Argyle are poor quality, it is the largest mine, by
volume, in the world. The breakaway of Argyle from the cartel significantly damaged
De Beers’s control over the market.
The third event was the discovery of several rich diamond mines in the
Northwest Territories of Canada (Ekati, Diavik and Winspear). Although De Beers
was able to secure 35 percent of the production of Ekati and launched a
successful takeover of Winspear, it does not hold a dominant position in Canada.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 11

 The excess supply from mines in Australia, Canada and Russia (O’Neill 2002)
has led to rising competition in the mining of rough gems and erosion of the
company’s monopoly. De Beers’s grip on market share has slipped from 80
percent in the early 1980s

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 12

 to about 65 percent in 2000. In an effort to keep prices high, the company was
forced to hold back a large percentage of its diamonds and to purchase excess
supply from its competitors at high prices. The traditional business model of
controlling supply has proved to be costly, and it was inevitable that De Beers
consider developing an improved strategy for competing with the new players.
In addition, most antitrust regulations are becoming much more strict. The De
Beers strategy, by U.S. law, is illegal. In 1945, the Justice Department initiated
antitrust proceedings in New York against diamond cartel members. In 1994, the
company was charged with colluding with the General Electric Company to raise
prices. As a result, De Beers cannot directly deal with its largest market. Also, in
Europe there is widespread speculation that the company will be a future target
of EU antitrust commissioner Mario Monti in his efforts to break up dominant
companies.

3. Key Issues

3.1. A Diamond Is Forever

A major challenge for the diamond industry is that diamonds are, by their nature,
not perishable. Steady production of a good that never perishes must eventually
lead to oversupply, however low the enforced level of production. Constraining
supply was therefore not sufficient to sustain a price for diamonds that
maintained their status as a luxury good. Given that the jewelry market accounts
for more than two-thirds of rough diamond sales, De Beers bypassed its distribution
channels and tailored its marketing campaign to the end consumer. This effective
“pull” through the distribution channel has been the result of a brilliant marketing
strategy. Much of the success of De Beers has been created by this global campaign,
one of the first—and most intensively pursued—ever implemented. Key objectives
of the campaign have been to create an image of diamonds that
• positions diamonds at the peak of the Maslow hierarchy of needs—a
luxury whose cost is nothing compared to its value
• diamonds are a gift of love—the larger and finer the diamond, the greater
the love; and as a symbol of love, they should never be resold
• diamond rings are the only choice to mark an engagement; a regular stream
of engagements is assured in modern society.
Tactics included placing diamonds in early romantic Hollywood movies and
eventually the “Diamonds Are Forever” campaign, which was targeted at growing
the engagement ring market in the Far East but became a catchphrase for the entire

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 13

industry. Not only did this theme play on the notion of eternal love, it also
imbued diamonds with an eternal

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 14

 sentimental value, making it much less likely that diamond owners would resell
their diamonds. The end result of this campaign is that women, who make up
more than 90 percent of diamond owners, are trained to measure their partner’s
devotion in terms of carats and brilliance (Ariovich 1985, 234–40).
In the mid-1950s, when a large volume of smaller diamonds came onto the
market, De Beers again resorted to advertising, this time introducing the public
to the eternity ring, which couples were encouraged to purchase when they
renewed their wedding vows.

3.2. Conflict Diamonds

3.2.1. Background
Even as late as the mid 1990s, 10 to 15 percent of the world’s supply of
diamonds came from African war zones such as Angola, Congo and Sierra Leone
(Hayden 2000). In these areas, diamond mines are owned and operated by local
warlords, who fund their revolutionary efforts through the sale of diamonds on
the world market. These efforts are made possible largely because of the nature of
the diamonds themselves: they are an easily concealed and compact form of
currency that can be transported and resold without difficulty. For example,
Angola’s National Union for the Total Independence of Angola (UNITA) rebels have
raised close to $4 billion in the last decade, and Sierra Leone’s Revolutionary United
Front has sold at least $630 million in diamonds to Liberia in exchange for
support and weapons.
De Beers has suggested enacting tough regulations against the sale of conflict
diamonds, recommending that smuggled gem dealers be ousted from industry
organizations (Verburg 2000). This seemingly socially conscious stance only masks
De Beers’s efforts to maintain control of its well-developed cartel. In addition,
when diamonds are associated with the support of violent warfare in Africa, the
image of the diamond industry as a whole is tarnished. Recent negative publicity
has highlighted the social ramifications of smuggling these so-called conflict
diamonds and has brought media and civil society attention to this issue. De Beers
recognizes that by eliminating conflict diamonds, it stands to not only gain market
share but protect the reputation of its industry.

3.2.2. Restrictions and Barriers

Several attempts have been made to crack down on the illegal trade in diamonds.
In 2000, the UN Security Council issued an 18-month embargo prohibiting the sale
of rebel diamonds from both Angola and Sierra Leone. By restricting imports of

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 15

rough diamonds from conflict areas, the embargo tightened controls on the
illegal diamond trade funding civil wars.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 16

 The Kimberley Process (2001) is an international negotiation begun in 2000 by
South Africa and more than 20 other countries. The negotiation, which will formally
launch in November 2002, aims to solve the problems by controlling rough diamond
trade. As a measure to bar smuggled conflict diamonds, the nations agreed to
establish minimum acceptable international standards for certification of rough
diamonds. According to the proposal, participant countries have to ensure the
following:
 Rough diamonds are imported and exported in tamper-resistant containers,
accompanied by a Kimberley Process Certificate certifying the country of
origin, identification of exporter and importer, carat weight/mass and value,
etc.
 No shipment of rough diamonds is imported from or exported to a nonparticipant.
 A system of internal controls is established that is designed to eliminate the
presence of conflict diamonds from shipments of rough diamonds imported
into and exported from its territory.
 Appropriate laws or regulations are amended or enacted to implement
and enforce the certification scheme and to maintain dissuasive and
proportional penalties for transgressions.
 Relevant official production, import and export data are collected and maintained.
The Clean Diamond Trade Act (Congress 2002), on the other hand, was
introduced in March 2002 to broaden the definition of conflict diamonds and
combat their import into the United States. As a response to the attack on the
WTC, the bill broadens the definition of conflict diamonds to include diamonds
traded by terrorists and those who use the diamond trade to fund human rights
abuses against unarmed citizens. The bill specifies the following:
 The president has authority to impose sanctions on any country that does
not assure that its rough diamonds come from a “cleanstream” and to
prohibit imports of polished diamonds and diamond jewelry if there is
credible evidence they were produced with conflict diamonds.
 The president must report annually to Congress on the system’s effectiveness,
on which countries are not implementing it and the effects of their actions on
the illicit trade in diamonds.
 The president was encouraged to immediately negotiate, in concert with the
Kimberley Process, an international agreement designed to eliminate the
illicit trade in diamonds.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 17

3.3. Maintaining the Cartel

In 1888, after Cecil Rhodes had consolidated South Africa’s diamond mines into a
company that would become De Beers, he formed a cartel with the 10 largest
merchants. Each merchant would be guaranteed a certain percentage of
diamond output in return for data about the market. This system enabled De
Beers to match supply with demand, assuring a steady control of prices. The 10
merchants have been replaced by 125 sightholders, but the basic principle
underlying the relationship remains the same.
By definition, cartels are groups that bond together to avoid the effects of
competition. They are, however, very difficult to maintain due to the incentive
for one of the members to cheat in order to improve profit. De Beers has managed
to sustain its version of a cartel almost since inception by using a variety of
techniques that have changed over time, including government regulation, supply
control, purchasing restrictions, revenue and cost optimization, and clever
marketing.
It is widely known that De Beers maintains an inventory of stones and also
purchases stones from other producers in order to limit the supply in the market,
maintain price levels and perpetuate the luxury and scarcity perception associated
with diamonds. In addition, De Beers, through its Diamond Trading Company
(DTC), maintains a costly program of monitoring and apportioning sales of uncut
stones and has shown that it is willing to be generous in its negotiations with
other producers to ensure that they continue to sell through DTC—including
awarding long-term contracts to purchase their production of rough stones.
In addition to the structure of the De Beers cartel, the main force behind this
dominance for many years has been the role played by governments. It is
possible for a cartel to continue if there is a governing body above that can enforce
agreement. Through continuously changing its stance toward corporations, the
South African government and other governments essentially protected the
companies that were providing them with easily and centrally collected tax
revenues. Governments have frequently imposed output quotas and have used
legislation, such as the Illicit Diamond Buying laws (IDB), to protect these
companies from black markets and their effects on pricing. (As a comparison, one
of the weaknesses of OPEC is that it is a cartel of governments over which no other
actor can impose control, whereas De Beers has formed a cartel of companies and
has often successfully lobbied governments to enforce cooperation on its behalf).
This argument of government-forced cooperation held while Africa was the
dominant supplier of diamonds, but it no longer has the complete stranglehold
that it once did. As the cartel has not yet disintegrated, however, other reasons
FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 18
must also exist. Researchers believe that De Beers exists as a monopoly to
maximize profits, not just to maintain them. Hence, it is in the members’ interest to
stay within the cartel rather than go it alone.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 19

 One of the ways the cartel accomplishes this is by minimizing transaction costs
to its members. Ronald Coase first identified the idea of transaction costs as
obstacles to value- maximizing transactions and was awarded the Nobel Prize in
1991 for this insight. He showed that the transaction costs are indeed less within
the cartel, where they are absorbed as a group, than to a series of individuals.
These savings are essentially economies of scale with respect to precontractual
opportunism through its “grouped” method of selling, information search costs,
measurement costs and bargaining costs.
Second, the demand for diamonds is not typical and must be analyzed using
Veblen’s theory of conspicuous consumption. This theory replaces the traditional
downward-sloping demand curve with one that is upward-sloping, suggesting
that the higher the price of an item, the higher the demand.
This phenomenon would imply that higher prices have a dual effect on the
profits of a company, first, through higher margins and, second, through
increased sales. Therefore, it is in a company’s best interest to maintain high
prices. For diamonds in particular, this means that the perception of desirability
associated with diamonds is critical to the life of the industry as a whole and that
if the price of diamonds falls, the overall demand for them will follow. Therefore, it
is again in the interest of the individual players in this industry to “play nice” and
cooperate, since cheating the cartel will actually lower their profits instead of
raising them.
Finally, the value chain analysis indicates that De Beers leaves much of the
upside of the value to the cutting, wholesale and retail divisions, therefore
mitigating the possibility of having one of these organizations “complain.” In other
words, these groups have a very comfortable position as it stands, and the
introduction of other competitive sources of diamonds may actually hurt the profit
margins of the these companies if the entering parties see that there is room to
increase prices. De Beers has managed to play the pricing game very well by
allowing the other groups involved in the chain to also profit.
Obviously, De Beers has managed to dominate the market thanks not only to
the demand phenomenon, but also to the structure of the group, which should be a
source of concern to antitrust regulators. While the United States has taken steps
to address this issue, many others have not. One possible reason for this again
relates to the dynamics of the demand. If governments were to intervene and
competition were to develop, prices would most likely fall due to competitive
theory. If prices fall, the perception of diamonds as more than just jewelry would
surely be affected, ultimately destroying ownership satisfaction. This would in turn
destroy demand and damage the entire industry beyond simple supply-and-
FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 20
demand analysis. The industry could potentially find itself in a death spiral.
Whether or not the result would be so catastrophic is an enormous question
and one that must be addressed before attempting to destroy the cartel.

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 21

4. The Future of De Beers

The old approach worked only at enormous cost. At the beginning of 1999, De
Beers had a stockpile of diamonds worth $4.8 billion; even after a stellar year, it
is $3.9 billion . . . under pressure to cut costs, the company wants to slash its
diamond stockpile to $2.5 billion or less—only three to five months of sales—and
keep it at that low level (Economist 2000).
De Beers faces three substantial challenges in the near future:
 Consumer awareness of the social costs of diamond production, particularly
conflict diamonds, may result in a war on diamonds akin to the war on the
fur trade.
 Increased production capacity outside De Beers’s control, notably in Canada
and Russia, is leading to high costs in sustaining prices through mopping up
excess supply on the open market.
 Political antagonism toward De Beers’s dominance and the increased power
of antitrust regulators are leading to an increased chance of remedial action
against De Beers.
As a result, De Beers has launched a new strategy that will target the
significant brand it has built for the diamond industry more specifically to its own
benefit. Elements of the strategy include
• creation of the “De Beers” brand diamond
• opening the sale of rough diamonds to suppliers of choice
• formation of joint venture with LVMH.

4.1. The De Beers Brand Diamond

De Beers plans to brand diamonds under the newly launched “Forevermark” by
placing a serial number and identifier on the diamonds, visible only under a
microscope, to certify each diamond. The brand will certify that the diamonds
have not been sourced from a zone of conflict and assure that the diamond meets
the quality criteria reported on an accompanying certificate.
The focus of De Beers’s efforts is presented as a solution to the issue of conflict
diamonds, yet
. . . let’s not applaud De Beers for growing a social conscience just
yet. Cut through all the anguished talk about ‘blood diamonds,’ and
what you’re left with is a diamond cartel trying to protect its turf
under the guise of corporate benevolence (Verburg 2000).

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 22

 By creating the Forevermark, the company hopes to develop a new market
within the diamond trade for authenticated diamonds that it will be able to
control with the same iron

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 23

 grip that it has applied to the overall industry, thereby maintaining the
advantages of a monopoly in the face of an increasingly uncontrollable market.

4.2. Suppliers of Choice

To counter allegations that the sightholder process is an abuse of its market
power, De Beers began to evaluate any potential buyer against the “supplier of
choice” criteria that it published in 2000. These criteria include
• financial strength and ability to finance future growth
• market position as it relates to geographic position, niche markets and products
• distribution strategy—distribution channels and their efficiency
• marketing strategy—adding value through marketing and branding
• manufacturing and technical excellence
• compliance with the “DTC Best Practice Principles”—which also covers two
related criteria.
Effectively, De Beers introduced an apparently more transparent process for
selecting distribution partners based on their ability to grow and defend the value of
the diamond industry, maximizing the value of De Beers’s upstream assets.

4.3. LVMH Joint Venture

On January 16, 2001, the company announced it had formed a new company, in
partnership with the French conglomerate LVMH, to develop retail strategy for
the De Beers brand.
By forming an arms-length joint venture with the luxury brand management
firm LVMH, De Beers intends to enter the retail market and sell De Beers brand
diamonds directly to U.S. jewelry consumers, who represent more than half of world
demand for diamond jewelry.
This is the first step toward full exploitation of the De Beers brand in the luxury
retail market, which could then be followed by product expansions. De Beers
effectively is adopting a similar strategy to the much-lauded “Intel Inside”
campaign—first establishing its brand with consumers and then leveraging its
reputation not only to pull its product through the distribution channels but also
to create a platform for diversification of product lines. If De Beers can successfully
brand itself as a supplier of luxury and quality product, it could then look to
diversify into such other luxury goods markets as watches and handbags. At the
very least, De Beers’s extension into the retail segment gives it access to the
highest profit margins in the value chain and provides alternative sources of
revenue as its dominance of supply diminishes.
FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS 24
MINE PRODUCTION DISTRIBUTION PREPARATION RETAIL SALES
Cutting and Polishing

USSR USA
11.6 mn carats 19% 15 -30% $5.4 billion 30%
De Beers - 0%

Alternative Distribution & Direct Sales

Alternative
South Africa
4.3 mn carats7% De Beers - 100%
South Africa
Distribution &
4.3 mn carats 7%

Namibia Diamond Trading Company

1.5 mn caratsNamibia
Japan
De Beers - 83%
1.5 mn carats
2%
2% Diamond $3.2 billion 18%

Trading

Sorting &
Company
Product
Own O
w
n
Angola
5.4 mn carats De Beers - 0% 9%
Sorting
London

Marketin
P
a

Sale
rtn Germany
Partnersh

e
rs
Botswana h
ip Tel Aviv $1.4 billion 8%
Botswana s
19.7 mn carats
19.7 mn carats31% De Beers - 100% New York
Others France
& Sales
Marketing $0.6 billion 3%

Congo
3.5 mn carats 6% Antwerp UK
Valuation
De Beers - 0% $0.6 billion 3%
Mumbai
ct
Contra

Rest of Europe
Others* $1.4 billion8%
2.6 mn carats De Beers - 6% 4%

Australia
12.0 mn carats19% De Beers - 0% Stockpile
($3.9 billion)
Open Market Repurchases
Canada 15% Total Rough Diamond Sales from Stockpile in 2000 % Not Known Rest of World
2.0 mn carats De Beers - 0% 3% $5.4 billion30%

70-85%
Sources
Global Production: Stat -USA 2000
De Beers Production and Stockpile: De Beers
Group Annual Report 2000
Diamond Flows: ‘Diamond Market Overview’, RBC
Dominion Securitie s,
January 9, 2001
Key Country
Other Data: ‘The Economics of Diamond Price Movements’, G. Ariovich , Managerial and DecisionProduction
Economics, % ofDecember
World 1985
De Beers
Companies
Country
Retail Market % of

* Includes Brazil, Central African Republic, China, Ghana, Guine a, Ivory Coast, Liberia, Sierra Leone, Venezuela and Zimbabwe
 Key Country
Production % of World
Country
De Beers Companies
Retail Market % of World
% De Beers Ownership

Figure 1. Overview of the Jewelry Diamond Industry

FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL

BUSINESS 15
References
Ariovich, G. 1985. The economics of diamond price movements. Managerial and
Decision Economics 6 (4): 234–40.
Barker, John. RBC Dominion Securities: Diamond market overview.
De Beers. 2002. Pro Forma Audited Results for the year ended 31 December
2001.
February.
Economist. 2000. Washed out of Africa. 3 June.
Economist Intelligence Unit. 2002. Botswana Country Profile.
Hayden, B. 2000. Diamond wars: A special report: Africa’s gems: Warfare’s best
friend.
New York Times. 6 April.
Kimberley Process. 2001. Working Document, December.
O’Neill, Sean. 2002. Cartel cracks, but will prices? Kiplinger’s Personal Finance Magazine;
October.
Stein, Nicholas. 2001. The De Beers story: A new cut on an old monopoly.
Fortune.
19 February.
United Nations Development Program (UNDP). 2001. Human Development Report 2001.
U.S. General Accounting Office (GAO). 2002. Significant challenges remain in
deterring trade in conflict diamonds. Document No. GAO-01-425T.
U.S. House. Clean Diamond Trade Act. H.R. 2722, as passed.
Verburg, P. 2000. Diamond cartels are forever. Canadian Business. 10 July.
 FALL 2002 CHAZEN WEB JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS
16

1 Giới Thiệu

Bà i viết nà y tậ p trung và o ngà nh cô ng nghiệp trang sứ c và kim cương đầ u tư toàn cầ u. Chú ng tô i sẽ bắ t

đầ u vớ i mộ t cá i nhìn tổ ng quan ngắ n gọ n về ngà nh cô ng nghiệp, tiếp theo là phâ n tích cấ u trú c ngà nh và
cá c vấ n đề chính mà ngà nh cô ng nghiệp phả i đố i mặ t, bao gồ m việc tạ o ra kim cương như mộ t sả n
phẩ m xa xỉ, vấ n đề gâ y tranh cã i về 'kim cương xung độ t' và cá c mố i đe dọ a đố i vớ i cartel kim cương
thô . Cuố i cù ng, chú ng tô i kết luậ n bằ ng cá ch nhìn và o tương lai củ a De Beers, độ c quyền toà n cầ u đồ ng
nghĩa vớ i thương mạ i kim cương, chạ m và o thương hiệu, triển vọ ng kinh doanh và nhữ ng thá ch thứ c
mà nó phả i đố i mặ t trong tương lai.

1.1 Lịch sử

Cho đến nă m 1870, kim cương là mộ t nguồ n tà i nguyên khan hiếm, chỉ đượ c tìm thấ y ở lò ng sô ng ở Ấ n
Độ và Brazil, nơi có giá cao là hợ p lý bở i thự c tế là chỉ có và i pound đá quý đượ c sản xuấ t mỗ i nă m. Tuy
nhiên, việc phá t hiện ra mỏ kim cương đầ u tiên gầ n sô ng Orange ở Nam Phi đã dẫ n đến mộ t lượ ng lớ n
kim cương trên thị trườ ng, khiến cá c nhà đầ u tư Anh củ a mỏ nhanh chó ng nhậ n ra rằ ng khoả n đầ u tư
củ a họ đang gặ p nguy hiểm. Giá trị nộ i tạ i củ a kim cương chỉ là kết quả từ cá c tính chấ t vậ t lý củ a chú ng,
khiến chú ng phù hợ p vớ i cá c ứ ng dụ ng cô ng nghiệp, mặ c dù giá trị nà y đã bị giớ i hạ n bở i sự phá t triển
củ a kim cương tổ ng hợ p có thể đó ng vai trò thay thế. Trong trườ ng hợ p khô ng có sự khan hiếm, kim
cương tự nhiên sẽ trở thà nh khô ng hơn mộ t viên đá quý bá n quý khá c. Nhậ n thấ y sự cầ n thiết phả i
kiểm soá t nguồ n cung, cá c nhà đầ u tư ban đầ u trong ngà nh, dẫ n đầ u bở i Sir Ernest Oppenheimer, đã
thà nh lậ p De Beers Consolidated Mines để kiểm soá t nguồ n cung. Đến nhữ ng nă m 1990, chuỗ i cung
ứ ng đã phá t triển thà nh bố n giai đoạ n, hai trong số đó bị chi phố i bở i De Beers như mộ t cô ng ty độ c
quyền kiểm soá t việc mua kim cương thô , trong khi giai đoạ n cuố i cù ng cũ ng bị ả nh hưở ng mạ nh mẽ
bở i De Beers vớ i tư cá ch là ngườ i bá n thố ng trị

 Sả n xuấ t mỏ (46% do De Beers kiểm soá t) Phâ n phố i kim cương thô (80 đến 85 phầ n tră m
đượ c kiểm soá t bở i De Beers)

 Chuẩ n bị / Cắ t

 Thị trườ ng bá n lẻ

Kể từ nhữ ng nă m 1960, De Beers đã phả i chịu cá o buộ c chố ng độ c quyền, dẫ n đầ u là Bộ Tư phá p Hoa
Kỳ mà họ đã chọ n khô ng trả lờ i trướ c tò a. Do đó , nó bị cấ m tiến hà nh kinh doanh tạ i Hoa Kỳ, trớ trêu
thay, thị trườ ng bá n lẻ lớ n nhấ t cho cá c sả n phẩ m cuố i cù ng mà nó giú p tạ o ra. Hình 3 minh họ a cấ u
trú c củ a ngà nh cô ng nghiệp kim cương trang sứ c sau khi tổ chứ c lạ i nă m 2000 củ a nhó m cá c cô ng ty De
Beers. Đá ng chú ý, De Beers - thô ng qua Cô ng ty Thương mạ i Kim cương - sử dụ ng mộ t loạ t cá c cơ chế
khá c nhau để già nh quyền kiểm soá t nguồ n cung cấ p kim cương, bao gồ m kiểm soá t sả n xuấ t củ a chính
mình nhưng cũ ng sử dụ ng quan hệ đố i tá c và mua hợ p đồ ng.

1.2 Phân khúc thị trường

Thị trườ ng kim cương thườ ng đượ c chia thành ba phâ n khú c: Kim cương cô ng nghiệp - kim cương tự
nhiên và tổ ng hợ p đượ c sử dụ ng trong mộ t loạ t cá c quy trình sả n xuấ t cho cá c tính chấ t vậ t lý củ a
chú ng Trang sứ c Kim cương — kim cương thô đượ c cắ t để sử dụ ng là m đá quý trong đồ trang sứ c Kim
cương đầ u tư — đá quý lớ n chấ t lượ ng cao, thườ ng có đặ c tính đặ c biệt, đượ c mua để đầ u tư

Jewellery
Industrial
Investment
 Diamond Market - Value of
Rough Diamonds Produced

Hình 1. Giá trị củ a cá c phâ n khú c thị trườ ng kim cương thô Hình 1. Giá trị củ a cá c phâ n khú c thị trườ ng
kim cương thô

Vì cá c phâ n khú c Trang sứ c và Đầ u tư cù ng nhau chiếm 83% giá trị củ a kim cương thô đượ c sản xuấ t,
bá o cá o nà y tậ p trung và o chuỗ i giá trị cho Trang sứ c và Kim cương đầ u tư, mộ t chuỗ i bắ t đầ u từ cá c
mỏ kim cương và dẫ n đến việc cắ t đá quý đượ c bá n cho ngườ i mua lẻ hoặ c nhà đầ u tư.

1.3 Các nước sản xuất

Sả n xuấ t kim cương thô nă m 2000 theo quố c gia đượ c thể hiện trong Hình. Giố ng như nhiều nguồ n tà i
nguyên thiên nhiên, hầ u hết cá c nguồ n kim cương thô chính đều nằ m ở cá c nướ c đang phá t triển. Để
minh họ a thá ch thứ c củ a việc tìm nguồ n cung ứ ng kim cương từ cá c quố c gia nà y, thật hữ u ích khi xem
xét hồ sơ củ a Botswana, chiếm hơn 31% sản lượ ng kim cương toàn cầ u (Economist Intelligence Unit
2002):

 Sả n xuấ t 24,6 triệu carat kim cương và o nă m 2000, mộ t phầ n ba sả n lượ ng thế giớ i

 36% GDP củ a đấ t nướ c đến từ ngà nh cô ng nghiệp kim cương

 82% giá trị xuấ t khẩ u củ a đấ t nướ c là kim cương

 Xếp hạng 114 trong tổng số 162 quốc gia (UNDP 2001)

Đáng buồn thay, mặc dù sản xuất kim cương quy mô lớn từ năm 1971, Botswana vẫn là một
quốc gia nghèo tàn khốc. Nông nghiệp, từng là trụ cột của nền kinh tế, chiếm ít hơn 3% GDP
vào năm 2000.

25,000 2000 Estimated World Production of Gemstones

Production (Thousand

20,000
15,000
Carats)

10,000
5,000
0
Botswa Austr Rus Ang South Con Cana Nami Oth
na alia sia ola Africa go da bia ers

Hình 2. Sản lượng đá quý ước tính thế giới năm 2000 theo quốc gia xuất xứ
1.4 Nhu cầu kim cương toàn cầu

Sức mạnh trong thị trường kim cương thô tiếp tục đến năm 2000, với doanh thu của De Beers
đạt kỷ lục mới là 5,67 tỷ USD, tăng 8,2% so với kỷ lục trước đó đạt được vào năm 1999 (Barker
1999, 2). Với một số nhà phân tích dự đoán sự thiếu hụt nguồn cung tiềm năng trong năm
2001, triển vọng giá kim cương vẫn tích cực, đặc biệt là đối với đá quý lớn hơn và chất lượng
cao hơn. Nhìn chung, năm 2001 là một năm khó khăn về doanh thu và lợi nhuận, nhưng nó đã
kết thúc một cách tích cực với doanh số bán hàng trong kỳ nghỉ lễ tốt hơn năm ngoái và mạnh
hơn nhiều so với dự kiến. Kết quả là, De Beers đã bán được 4,4 tỷ đô la (3,1 tỷ bảng Anh) kim
cương vào năm 2001 (De Beers 2002). Ngoài ra, được thúc đẩy bởi nhu cầu mạnh hơn dự kiến
tại thị trường trọng điểm của Mỹ trong thời gian Giáng sinh, triển vọng kim cương thô lạc
quan hơn vào đầu năm 2002, với hàng tồn kho tại các trung tâm cắt giảm. Ngành công nghiệp
kim cương bắt đầu từ năm 2002 với một cảm giác nhẹ nhõm tuyệt vời. Nỗi sợ hãi được tạo ra
bởi thảm kịch 11/9, kết hợp với suy thoái kinh tế Mỹ và tình trạng dư cung hàng hóa lớn trên
khắp đường ống kim cương, đe dọa làm giảm nhu cầu kim cương và tạo ra kỳ vọng rất thấp
trong thương mại. Tuy nhiên, sự phục hồi được thấy trong doanh số bán hàng kỳ nghỉ lễ mạnh
mẽ vào phút cuối trong năm 2001 được củng cố bởi chiết khấu, tuy nhiên, đã có tác động có
lợi đến tâm lý thương mại và triển vọng cho năm 2002.

Thị trường dường như đang trở lại bình thường sau một giai đoạn khó khăn đầy bất ổn. Triển
vọng tương lai của De Beers cũng phụ thuộc vào việc liệu thỏa thuận cung cấp 4 tỷ USD với
nhà sản xuất kim cương độc quyền Alrosa của Nga có được các cơ quan giám sát cạnh tranh
châu Âu thông qua hay không. Công ty cho biết họ đã thông báo cho Ủy ban châu Âu về thỏa
thuận Alrosa. Một liên minh thứ hai với tập đoàn hàng xa xỉ của Pháp Moët Hennessy Louis
Vuitton (LVMH), theo đó LVMH sẽ bán kim cương De Beers tại các cửa hàng bán lẻ được chọn,
đã được Ủy ban châu Âu thông qua vào năm ngoái. Năm 2002, ngành công nghiệp kim cương
đang được cung cấp một cơ hội để xây dựng lại niềm tin và thích nghi với thực tế mới được
tạo ra bởi một thị trường chậm nhưng ổn định. Việc tái cấu trúc ngành thương mại kim cương
- với các công ty lớn hơn chiếm thị phần ngày càng tăng, cắt giảm người trung gian và nhấn
mạnh vào các sáng kiến tiếp thị hạ nguồn - tiếp tục không suy giảm. Trong khi triển vọng tổng
thể cho năm 2002 phụ thuộc nhiều vào hoạt động kinh tế vĩ mô của Hoa Kỳ và Nhật Bản,
những thay đổi đáng kể diễn ra trong hệ thống phân phối kim cương cũng có thể có tác động
mạnh mẽ.

2 Cơ cấu ngành

2.1 Chuỗi giá trị

Đánh dấu trên một viên kim cương tăng theo cấp số nhân khi nó di chuyển xuống chuỗi giá
trị. Ví dụ, vào năm 1981, giá trị bán lẻ kim cương trị giá 18 tỷ đô la đã lấn át 2 tỷ đô la được tạo
ra trong doanh số bán kim cương thô (Ariovich 1985, 234-40). Chuỗi giá trị cho một viên đá
quý 0,5 carat điển hình được thể hiện trong Hình 3:
Cơ chế của chuỗi phân phối kim cương thô là duy nhất cho ngành công nghiệp kim cương và
là cơ chế chính được De Beers sử dụng để duy trì sự kiểm soát đối với việc cung cấp kim
cương thô:

 Các thành viên của cartel cam kết chỉ bán kim cương thô cho các đại lý đá quý thô do
nhóm De Beers kiểm soát.

 Kim cương thô được De Beers phân loại thành 5000 loại và được chia thành 'hộp'.

 De Beers đặt giá và thành phần của từng hộp trước.

 Cứ năm tuần một lần, 125 đối tác được lựa chọn cẩn thận, được gọi là chủ sở hữu thị
giác, mỗi người được mời xem một hộp và có thể mua toàn bộ hộp với giá đã định
(điều này đảm bảo rằng kim cương có đặc điểm kém hấp dẫn hơn có thể được 'đẩy'
vào chuỗi phân phối).

 Người mua không được bán lại nội dung trong hộp của họ cho bất kỳ ai ngoại trừ các
công ty cắt đá quý, có nguy cơ mất đặc quyền mua.

Mặc dù De Beers kiểm soát từ 67% đến 80% kim cương được bán trên thị trường quốc tế,
nhưng hầu hết sự kiểm soát này tập trung vào các phần thượng nguồn của chuỗi giá trị, cụ thể
là đá quý thô. Sự kiểm soát độc quyền này sẽ được thảo luận sau. Tuy nhiên, thật thú vị khi lưu
ý rằng sự sắp xếp này phù hợp với tất cả mọi người, bao gồm cả người tiêu dùng. De Beers
giới hạn nguồn cung cho các đại lý, những người có sự bất mãn được bù đắp bởi tỷ suất lợi
nhuận cao mà họ được hưởng, và người tiêu dùng trả nhiều tiền hơn cho một mặt hàng được
cho là được tìm kiếm vì giá cao. Người ta có thể lập luận rằng người tiêu dùng kim cương
muốn giá kim cương ở mức cao, không chỉ để ổn định giá trị đầu tư kim cương của chính họ
mà còn vì sự hấp dẫn của việc có thể mua được một hàng hóa xa xỉ.

2.2 Tổng quan về thương mại

Kim cương được khai thác ở các vùng sâu vùng xa trên khắp thế giới và hầu như không thể
truy nguyên nguồn gốc của chúng - hai yếu tố khiến việc giám sát dòng chảy thương mại kim
cương trở nên khó khăn. Ngoài ra, sự di chuyển của kim cương từ mỏ đến người tiêu dùng
không có mô hình thiết lập bởi vì bất kỳ viên kim cương đơn lẻ nào cũng có thể đổi chủ nhiều
lần và những người tham gia ngành thường hoạt động trên cơ sở tin tưởng với tài liệu tương
đối hạn chế. Những thực tiễn như vậy trở nên trầm trọng hơn do báo cáo dữ liệu kém ở cấp
quốc gia, nơi số liệu thống kê nhập khẩu, xuất khẩu và sản xuất thường có sự không nhất
quán. Gần đây, những nỗ lực đã được bắt đầu để tạo ra một hệ thống toàn cầu về chứng nhận
xuất khẩu và xác minh nhập khẩu để đảm bảo rằng tất cả các viên kim cương được nhập khẩu
và xuất khẩu hợp pháp để cắt kim cương, kinh doanh và Các quốc gia tiêu thụ sẽ có nguồn
gốc được biết đến và có thể kiểm chứng được.

Cấu trúc thương mại kim cương bao gồm cả các thành phần lớn và nhỏ được tổ chức tốt cũng
như nhiều hoạt động nhỏ hơn, không được kiểm soát. Trong khi De Beers kiểm soát một tỷ lệ
lớn các lô hàng kim cương đến các trung tâm thương mại quan trọng, dữ liệu của Liên Hợp
Quốc cho thấy hơn 100 quốc gia trên toàn thế giới tham gia xuất khẩu kim cương thô. Trong
vài năm qua, các nguồn kim cương thô mới từ Úc, Nga, Canada và một phần của châu Phi đã
thay đổi đáng kể hệ thống thị trường đơn lẻ được kiểm soát theo một số cách. Một số lượng
đáng kể và đa dạng của những viên kim cương thô "bên ngoài" này luôn được bán trên thị
trường mở và đi trực tiếp đến một số nhà sản xuất kim cương được chọn trong các trung tâm
cắt, nhưng các chủng đang cho thấy khi khối lượng kim cương được phân phối bên ngoài
cartel De Beers tăng lên.

2.3 Thay đổi cơ cấu ngành

De Beers sở hữu hoặc có cổ phần đáng kể trong hầu hết các mỏ ở châu Phi, và trước khi kim
cương được phát hiện ở Nga và Canada, họ đã trực tiếp sở hữu và vận hành phần lớn nguồn
cung. Các quốc gia này có quan hệ thương mại khó khăn với các thị trường chính (Hoa Kỳ,
Châu Âu và Viễn Đông) và rất vui khi có De Beers làm đại diện của họ. De Beers quản lý hiệu
quả các thành viên của cartel bằng cách đưa ra hình phạt cứng rắn bất cứ khi nào các thành
viên cố gắng phá vỡ các quy tắc.
Tuy nhiên, trong những năm 1990, một số sự kiện đã xảy ra gây nguy hiểm cho sự độc quyền
của công ty. Đầu tiên là sự sụp đổ của Liên Xô, nhà sản xuất lớn thứ hai thế giới. Khi Liên Xô
phát hiện ra các mỏ giàu có ở Siberia vào năm 1958, De Beers đã thuyết phục chế độ bán toàn
bộ sản xuất của mình cho CSO, duy trì kênh tiếp thị duy nhất của công ty (Stein 2001). Tuy
nhiên, với sự tan rã của chủ nghĩa cộng sản, De Beers ngày càng khó kiểm soát nguồn cung
của Nga. Sau một loạt các cuộc xung đột, ngày càng có nhiều kim cương Nga được bán bên
ngoài CSO.
Thứ hai, việc chấm dứt hợp đồng của mỏ kim cương Argyle với De Beers đã làm giảm sự hiện
diện của công ty ở phân khúc thấp hơn của thị trường. Mặc dù hầu hết các viên kim cương từ
Argyle của Úc có chất lượng kém, nhưng đây là mỏ lớn nhất, tính theo khối lượng, trên thế
giới. Sự ly khai của Argyle khỏi cartel đã làm tổn hại đáng kể đến sự kiểm soát của De Beers
đối với thị trường.
Sự kiện thứ ba là phát hiện ra một số mỏ kim cương phong phú ở Lãnh thổ Tây Bắc Canada
(Ekati, Diavik và Winspear). Mặc dù De Beers đã có thể đảm bảo 35% sản lượng của Ekati và
tiến hành tiếp quản thành công Winspear, nhưng nó không giữ vị trí thống trị ở Canada.
Nguồn cung dư thừa từ các mỏ ở Úc, Canada và Nga (O'Neill 2002) đã dẫn đến sự cạnh tranh
ngày càng tăng trong việc khai thác đá quý thô và xói mòn của công ty độc quyền. Sự kìm kẹp
thị phần của De Beers đã giảm từ 80% vào đầu những năm 1980

lên khoảng 65% vào năm 2000. Trong nỗ lực giữ giá cao, công ty đã buộc phải giữ lại một tỷ lệ
lớn kim cương của mình và mua nguồn cung dư thừa từ các đối thủ cạnh tranh với giá cao. Mô
hình kinh doanh truyền thống kiểm soát nguồn cung đã được chứng minh là tốn kém, và
không thể tránh khỏi việc De Beers xem xét phát triển một chiến lược cải tiến để cạnh tranh
với những người chơi mới.
Ngoài ra, hầu hết các quy định chống độc quyền đang trở nên nghiêm ngặt hơn nhiều. Chiến
lược De Beers, theo luật pháp Hoa Kỳ, là bất hợp pháp. Năm 1945, Bộ Tư pháp khởi xướng thủ
tục chống độc quyền ở New York chống lại các thành viên cartel kim cương. Năm 1994, công
ty bị buộc tội thông đồng với Công ty General Electric để tăng giá. Do đó, De Beers không thể
trực tiếp giao dịch với thị trường lớn nhất của mình. Ngoài ra, ở châu Âu có nhiều suy đoán
rằng công ty sẽ là mục tiêu trong tương lai của ủy viên chống độc quyền EU Mario Monti
trong nỗ lực phá vỡ các công ty thống trị.

3 Các vấn đề chính

3.1 Một viên kim cương là mãi mãi

Mộ t thá ch thứ c lớ n đố i vớ i ngà nh cô ng nghiệp kim cương là kim cương, về bả n chấ t,

khô ng dễ hỏ ng. Sả n xuấ t ổ n định mộ t hà ng hó a khô ng bao giờ bị diệt vong cuố i cù ng
phả i dẫ n đến tình trạ ng dư cung, cho dù mứ c độ sả n xuấ t thự c thi thấ p đến đâ u. Do
đó , nguồ n cung hạ n chế khô ng đủ để duy trì giá kim cương duy trì vị thế là hà ng hó a
xa xỉ. Cho rằ ng thị trườ ng trang sứ c chiếm hơn hai phầ n ba doanh số bá n kim cương
thô , De Beers đã bỏ qua cá c kênh phâ n phố i củ a mình và điều chỉnh chiến dịch tiếp thị
củ a mình cho ngườ i tiêu dù ng cuố i cù ng. Sự "kéo" hiệu quả nà y thô ng qua kênh phâ n
phố i là kết quả củ a mộ t chiến lượ c tiếp thị tuyệt vờ i. Phầ n lớ n thà nh cô ng củ a De
Beers đã đượ c tạ o ra bở i chiến dịch toà n cầ u nà y, mộ t trong nhữ ng chiến dịch đầ u tiên
và đượ c theo đuổ i mạ nh mẽ nhấ t từ ng đượ c thự c hiện. Mụ c tiêu chính củ a chiến dịch
là tạ o ra mộ t hình ả nh kim cương
 Định vị kim cương ở đỉnh cao củ a hệ thố ng phâ n cấ p nhu cầ u Maslow - mộ t thứ
xa xỉ có chi phí khô ng là gì so vớ i giá trị củ a nó
 Kim cương là mộ t mó n quà củ a tình yêu — viên kim cương cà ng lớ n và mịn,
tình yêu cà ng lớ n; Và như mộ t biểu tượ ng củ a tình yêu, chú ng khô ng bao giờ
nên đượ c bá n lạ i
 Nhẫ n kim cương là lự a chọ n duy nhấ t để đá nh dấ u mộ t lễ đính hô n; Mộ t luồ ng
cam kết thườ ng xuyên đượ c đả m bả o trong xã hộ i hiện đạ i.
Chiến thuậ t bao gồ m đặ t kim cương trong cá c bộ phim lã ng mạ n đầ u tiên củ a
Hollywood và cuố i cù ng là chiến dịch "Diamonds Are Forever", nhằ m mụ c đích phá t
triển thị trườ ng nhẫ n đính hô n ở Viễn Đô ng nhưng đã trở thà nh mộ t câ u cử a miệng
cho toà n bộ ngà nh cô ng nghiệp. Chủ đề nà y khô ng chỉ dự a trên khá i niệm về tình yêu
vĩnh cử u, nó cò n thấ m nhuầ n kim cương vĩnh cử u
giá trị tình cả m, khiến chủ sở hữ u kim cương ít có khả nă ng bá n lạ i kim cương củ a họ .
Kết quả cuố i cù ng củ a chiến dịch nà y là phụ nữ , chiếm hơn 90% chủ sở hữ u kim
cương, đượ c đà o tạ o để đo lườ ng sự tậ n tâ m củ a đố i tá c củ a họ về carat và độ sá ng
chó i (Ariovich 1985, 234-40).
Và o giữ a nhữ ng nă m 1950, khi mộ t khố i lượ ng lớ n kim cương nhỏ hơn xuấ t hiện trên
thị trườ ng, De Beers mộ t lầ n nữ a dù ng đến quả ng cá o, lầ n nà y giớ i thiệu vớ i cô ng
chú ng chiếc nhẫ n vĩnh cử u, mà cá c cặ p vợ chồ ng đượ c khuyến khích mua khi họ là m
mớ i lờ i thề trong đá m cướ i.

3.2 Kim cương xung đột

3.2.1 Nền
Ngay cả và o giữ a nhữ ng nă m 1990, 10 đến 15% nguồ n cung kim cương củ a thế giớ i
đến từ cá c khu vự c chiến tranh châ u Phi như Angola, Congo và Sierra Leone (Hayden
2000). Ở nhữ ng khu vự c nà y, cá c mỏ kim cương đượ c sở hữ u và điều hà nh bở i cá c
lã nh chú a địa phương, nhữ ng ngườ i tà i trợ cho cá c nỗ lự c cá ch mạ ng củ a họ thô ng qua
việc bá n kim cương trên thị trườ ng thế giớ i. Nhữ ng nỗ lự c nà y đượ c thự c hiện phầ n
lớ n là do bả n chấ t củ a chính nhữ ng viên kim cương: chú ng là mộ t dạ ng tiền tệ dễ che
giấ u và nhỏ gọ n có thể đượ c vậ n chuyển và bá n lạ i mà khô ng gặ p khó khă n. Ví dụ ,
phiến quâ n Liên minh Quố c gia vì Độ c lậ p Toà n diện củ a Angola (UNITA) đã quyên
gó p đượ c gầ n 4 tỷ đô la trong thậ p kỷ qua và Mặ t trậ n Thố ng nhấ t Cá ch mạ ng Sierra
Leone đã bá n ít nhấ t 630 triệu đô la kim cương cho Liberia để đổ i lấ y hỗ trợ và vũ khí.
De Beers đã đề nghị ban hà nh cá c quy định cứ ng rắ n chố ng lạ i việc bá n kim cương
xung độ t, khuyến nghị rằ ng cá c đạ i lý đá quý nhậ p lậ u nên bị trụ c xuấ t khỏ i cá c tổ
chứ c cô ng nghiệp (Verburg 2000). Lậ p trườ ng dườ ng như có ý thứ c xã hộ i nà y chỉ che
giấ u nhữ ng nỗ lự c củ a De Beers để duy trì quyền kiểm soá t cartel phá t triển tố t củ a
mình. Ngoà i ra, khi kim cương gắ n liền vớ i sự hỗ trợ củ a chiến tranh bạ o lự c ở châ u
Phi, hình ả nh củ a ngà nh cô ng nghiệp kim cương nó i chung bị hoen ố . Cô ng khai tiêu
cự c gầ n đâ y đã là m nổ i bậ t sự phâ n nhá nh xã hộ i củ a việc buô n lậ u nhữ ng viên kim
cương xung độ t nà y và đã thu hú t sự chú ý củ a truyền thô ng và xã hộ i dâ n sự về vấ n
đề nà y. De Beers nhậ n ra rằ ng bằ ng cá ch loạ i bỏ kim cương xung độ t, nó khô ng chỉ
già nh đượ c thị phầ n mà cò n bả o vệ danh tiếng củ a ngà nh cô ng nghiệp.

3.2.2 Hạ n chế và rà o cả n

Mộ t số nỗ lự c đã đượ c thự c hiện để trấ n á p việc buô n bá n kim cương bấ t hợ p phá p.

Nă m 2000, Hộ i đồ ng Bả o an Liên Hợ p Quố c đã ban hà nh lệnh cấ m vậ n 18 thá ng cấ m
bá n kim cương nổ i dậ y từ cả Angola và Sierra Leone. Bằ ng cá ch hạ n chế nhậ p khẩ u
kim cương thô từ cá c khu vự c xung độ t, lệnh cấ m vậ n đã thắ t chặ t kiểm soá t việc buô n
bá n kim cương bấ t hợ p phá p tà i trợ cho cá c cuộ c nộ i chiến.

Quy trình Kimberley (2001) là mộ t cuộ c đà m phá n quố c tế bắ t đầ u và o nă m 2000 bở i

Nam Phi và hơn 20 quố c gia khá c. Cuộ c đà m phá n, sẽ chính thứ c khở i độ ng và o thá ng
11 nă m 2002, nhằ m giả i quyết cá c vấ n đề bằ ng cá ch kiểm soá t buô n bá n kim cương
thô . Như mộ t biện phá p để ngă n chặ n kim cương xung độ t nhậ p lậ u, cá c quố c gia đã
đồ ng ý thiết lậ p cá c tiêu chuẩ n quố c tế tố i thiểu có thể chấ p nhậ n đượ c để chứ ng nhậ n
kim cương thô . Theo đề xuấ t, cá c nướ c tham gia phả i đả m bả o nhữ ng điều sau:
  Kim cương thô đượ c nhậ p khẩ u và xuấ t khẩ u trong cá c thù ng chứ a chố ng giả
mạ o, kèm theo Giấ y chứ ng nhậ n quy trình Kimberley chứ ng nhậ n nướ c xuấ t
xứ , nhậ n dạ ng nhà xuấ t khẩ u và nhậ p khẩ u, trọ ng lượ ng / khố i lượ ng carat và
giá trị, v.v.
 Khô ng có lô hà ng kim cương thô nà o đượ c nhậ p khẩ u hoặ c xuấ t khẩ u cho
ngườ i khô ng tham gia.
 Mộ t hệ thố ng kiểm soá t nộ i bộ đượ c thiết lậ p đượ c thiết kế để loạ i bỏ sự hiện
diện củ a kim cương xung độ t từ cá c lô hà ng kim cương thô nhậ p khẩ u và xuấ t
khẩ u từ lã nh thổ củ a mình.
 Cá c luậ t hoặ c quy định thích hợ p đượ c sử a đổ i hoặ c ban hà nh để thự c hiện và
thự c thi chương trình chứ ng nhậ n và duy trì cá c hình phạ t mang tính ră n đe và
tỷ lệ đố i vớ i cá c vi phạ m.
 Dữ liệu sả n xuấ t, xuấ t nhậ p khẩ u chính thứ c có liên quan đượ c thu thậ p và duy
trì.
 Mặ t khá c, Đạ o luậ t Thương mạ i Kim cương Sạ ch (Quố c hộ i 2002) đã đượ c giớ i
thiệu và o thá ng 3 nă m 2002 để mở rộ ng định nghĩa về kim cương xung độ t và
chố ng lạ i việc nhậ p khẩ u chú ng và o Hoa Kỳ. Để đố i phó vớ i cuộ c tấ n cô ng và o
WTC, dự luậ t mở rộ ng định nghĩa về kim cương xung độ t để bao gồ m kim
cương đượ c giao dịch bở i nhữ ng kẻ khủ ng bố và nhữ ng ngườ i sử dụ ng buô n
bá n kim cương để tà i trợ cho cá c vi phạ m nhâ n quyền chố ng lạ i cá c cô ng dâ n
khô ng vũ trang. Dự luậ t quy định cụ thể như sau:
 Tổ ng thố ng có thẩ m quyền á p đặ t cá c biện phá p trừ ng phạ t đố i vớ i bấ t kỳ quố c
gia nà o khô ng đả m bả o rằ ng kim cương thô củ a họ đến từ mộ t "dò ng sạ ch" và
cấ m nhậ p khẩ u kim cương đá nh bó ng và đồ trang sứ c kim cương nếu có bằ ng
chứ ng đá ng tin cậ y rằ ng chú ng đượ c sả n xuấ t bằ ng kim cương xung độ t.
 Tổ ng thố ng phả i bá o cá o hà ng nă m cho Quố c hộ i về hiệu quả củ a hệ thố ng,
nhữ ng quố c gia nà o khô ng thự c hiện nó và ả nh hưở ng củ a hà nh độ ng củ a họ
đố i vớ i việc buô n bá n kim cương bấ t hợ p phá p.
 Tổ ng thố ng đượ c khuyến khích đà m phá n ngay lậ p tứ c, phố i hợ p vớ i Tiến trình
Kimberley, mộ t thỏ a thuậ n quố c tế đượ c thiết kế để loạ i bỏ việc buô n bá n kim
cương bấ t hợ p phá p.

3.3 Duy trì Cartell

Năm 1888, sau khi Cecil Rhodes hợp nhất các mỏ kim cương của Nam Phi thành một công ty
sau này trở thành De Beers, ông đã thành lập một cartel với 10 thương nhân lớn nhất. Mỗi
thương gia sẽ được đảm bảo một tỷ lệ nhất định sản lượng kim cương để đổi lấy dữ liệu về thị
trường. Hệ thống này cho phép De Beers kết hợp cung với cầu, đảm bảo kiểm soát giá ổn
định. 10 thương nhân đã được thay thế bởi 125 người nắm giữ, nhưng nguyên tắc cơ bản
đằng sau mối quan hệ vẫn giữ nguyên. Theo định nghĩa, cartel là các nhóm liên kết với nhau
để tránh tác động của cạnh tranh. Tuy nhiên, chúng rất khó duy trì do khuyến khích một trong
các thành viên gian lận để cải thiện lợi nhuận. De Beers đã quản lý để duy trì phiên bản cartel
của mình gần như kể từ khi thành lập bằng cách sử dụng nhiều kỹ thuật đã thay đổi theo thời
gian, bao gồm quy định của chính phủ, kiểm soát nguồn cung, hạn chế mua hàng, tối ưu hóa
doanh thu và chi phí và tiếp thị thông minh. Người ta biết rằng De Beers duy trì tồn kho đá và
cũng mua đá từ các nhà sản xuất khác để hạn chế nguồn cung trên thị trường, duy trì mức giá
và duy trì nhận thức xa xỉ và khan hiếm liên quan đến kim cương. Ngoài ra, De Beers, thông
qua Công ty Thương mại Kim cương (DTC), duy trì một chương trình giám sát và phân bổ
doanh số bán đá chưa cắt tốn kém và đã cho thấy rằng họ sẵn sàng hào phóng trong các cuộc
đàm phán với các nhà sản xuất khác để đảm bảo rằng họ tiếp tục bán thông qua DTC — bao
gồm cả việc trao hợp đồng dài hạn để mua sản xuất đá thô của họ. Ngoài cấu trúc của cartel
De Beers, lực lượng chính đằng sau sự thống trị này trong nhiều năm là vai trò của các chính
phủ. Một cartel có thể tiếp tục nếu có một cơ quan quản lý ở trên có thể thực thi thỏa thuận.
Thông qua việc liên tục thay đổi lập trường của mình đối với các tập đoàn, chính phủ Nam Phi
và các chính phủ khác về cơ bản đã bảo vệ các công ty cung cấp cho họ doanh thu thuế dễ
dàng và tập trung. Các chính phủ thường xuyên áp đặt hạn ngạch sản lượng và đã sử dụng
luật, chẳng hạn như luật mua kim cương bất hợp pháp (IDB), để bảo vệ các công ty này khỏi
thị trường chợ đen và ảnh hưởng của chúng đối với giá cả. (Để so sánh, một trong những
điểm yếu của OPEC là nó là một cartel của các chính phủ mà không có tác nhân nào khác có
thể áp đặt quyền kiểm soát, trong khi De Beers đã thành lập một cartel của các công ty và
thường vận động thành công các chính phủ để thực thi hợp tác thay mặt cho nó). Lập luận về
sự hợp tác bắt buộc của chính phủ được đưa ra trong khi châu Phi là nhà cung cấp kim cương
thống trị, nhưng nó không còn bị bóp nghẹt hoàn toàn như trước đây. Tuy nhiên, vì cartel vẫn
chưa tan rã, những lý do khác cũng phải tồn tại. Các nhà nghiên cứu tin rằng De Beers tồn tại
như một công ty độc quyền để tối đa hóa lợi nhuận, không chỉ để duy trì chúng. Do đó, lợi ích
của các thành viên là ở trong cartel thay vì đi một mình. và đã sử dụng luật, chẳng hạn như
luật mua kim cương bất hợp pháp (IDB), để bảo vệ các công ty này khỏi thị trường chợ đen và
ảnh hưởng của chúng đối với giá cả. (Để so sánh, một trong những điểm yếu của OPEC là nó
là một cartel của các chính phủ mà không có tác nhân nào khác có thể áp đặt quyền kiểm
soát, trong khi De Beers đã thành lập một cartel của các công ty và thường vận động thành
công các chính phủ để thực thi hợp tác thay mặt cho nó). Lập luận về sự hợp tác bắt buộc của
chính phủ được đưa ra trong khi châu Phi là nhà cung cấp kim cương thống trị, nhưng nó
không còn bị bóp nghẹt hoàn toàn như trước đây. Tuy nhiên, vì cartel vẫn chưa tan rã, những
lý do khác cũng phải tồn tại. Các nhà nghiên cứu tin rằng De Beers tồn tại như một công ty
độc quyền để tối đa hóa lợi nhuận, không chỉ để duy trì chúng. Do đó, lợi ích của các thành
viên là ở trong cartel thay vì đi một mình.

Mộ t trong nhữ ng cá ch cartel thự c hiện điều nà y là giả m thiểu chi phí giao dịch cho cá c
thà nh viên củ a mình. Ronald Coase lầ n đầ u tiên xá c định ý tưở ng về chi phí giao dịch
là trở ngạ i cho cá c giao dịch tố i đa hó a giá trị và đã đượ c trao giả i Nobel nă m 1991 cho
cá i nhìn sâ u sắ c nà y. Ô ng chỉ ra rằ ng chi phí giao dịch thự c sự ít hơn trong cartel, nơi
chú ng đượ c hấ p thụ như mộ t nhó m, so vớ i mộ t loạ t cá c cá nhâ n. Nhữ ng khoả n tiết
kiệm nà y về cơ bả n là tính kinh tế theo quy mô liên quan đến chủ nghĩa cơ hộ i trướ c
hợ p đồ ng thô ng qua phương phá p bá n hà ng "nhó m", chi phí tìm kiếm thô ng tin, chi
phí đo lườ ng và chi phí thương lượ ng.
Thứ hai, nhu cầ u về kim cương khô ng phả i là điển hình và phả i đượ c phâ n tích bằ ng lý
thuyết tiêu thụ dễ thấ y củ a Veblen. Lý thuyết nà y thay thế đườ ng cầ u dố c xuố ng
truyền thố ng bằ ng đườ ng cầ u dố c lên, cho thấ y giá củ a mộ t mặ t hà ng cà ng cao thì nhu
cầ u cà ng cao.
Hiện tượ ng nà y ngụ ý rằ ng giá cao hơn có tá c độ ng kép đến lợ i nhuậ n củ a mộ t cô ng ty,
thứ nhấ t, thô ng qua tỷ suấ t lợ i nhuậ n cao hơn và thứ hai, thô ng qua việc tă ng doanh
số . Do đó , lợ i ích tố t nhấ t củ a cô ng ty là duy trì giá cao. Đố i vớ i kim cương nó i riêng,
điều nà y có nghĩa là nhậ n thứ c về mong muố n liên quan đến kim cương là rấ t quan
trọ ng đố i vớ i cuộ c số ng củ a toà n ngà nh và nếu giá kim cương giả m, nhu cầ u chung về
chú ng sẽ theo sau. Do đó , mộ t lầ n nữ a lợ i ích củ a nhữ ng ngườ i chơi cá nhâ n trong
ngà nh nà y là "chơi đẹp" và hợ p tá c, vì gian lậ n cartel thự c sự sẽ là m giả m lợ i nhuậ n
củ a họ thay vì tă ng chú ng.
Cuố i cù ng, phâ n tích chuỗ i giá trị chỉ ra rằ ng De Beers để lạ i phầ n lớ n giá trị cho cá c bộ
phậ n cắ t giả m, bá n buô n và bá n lẻ, do đó giả m thiểu khả nă ng có mộ t trong nhữ ng tổ
chứ c nà y "phà n nà n". Nó i cá ch khá c, cá c nhó m nà y có mộ t vị trí rấ t thoả i má i như hiện
tạ i và việc giớ i thiệu cá c nguồ n kim cương cạ nh tranh khá c thự c sự có thể là m tổ n hạ i
đến tỷ suấ t lợ i nhuậ n củ a cá c cô ng ty nà y nếu cá c bên tham gia thấ y rằ ng có chỗ để
tă ng giá . De Beers đã quả n lý để chơi trò chơi định giá rấ t tố t bằ ng cá ch cho phép cá c
nhó m khá c tham gia và o chuỗ i cũ ng có lợ i nhuậ n.
Rõ rà ng, De Beers đã tìm cá ch thố ng trị thị trườ ng khô ng chỉ nhờ và o hiện tượ ng nhu
cầ u, mà cò n nhờ cấ u trú c củ a nhó m, vố n là mố i quan tâ m củ a cá c cơ quan quả n lý
chố ng độ c quyền. Trong khi Hoa Kỳ đã thự c hiện cá c bướ c để giả i quyết vấ n đề nà y,
nhiều nướ c khá c thì khô ng. Mộ t lý do có thể cho điều nà y mộ t lầ n nữ a liên quan đến
độ ng lự c củ a nhu cầ u. Nếu cá c chính phủ can thiệp và cạ nh tranh phá t triển, giá rấ t có
thể sẽ giả m do lý thuyết cạ nh tranh. Nếu giá giả m, nhậ n thứ c về kim cương khô ng chỉ
là đồ trang sứ c chắ c chắ n sẽ bị ả nh hưở ng, cuố i cù ng phá hủ y sự hà i lò ng củ a chủ sở
hữ u. Điều nà y sẽ lầ n lượ t phá hủ y nhu cầ u và gâ y thiệt hạ i cho toà n bộ ngà nh cô ng
nghiệp ngoà i phâ n tích cung và cầ u đơn giả n. Ngà nh cô ng nghiệp nà y có khả nă ng rơi
và o vò ng xoá y tử thầ n. Liệu kết quả có thả m khố c như vậ y hay khô ng là mộ t câ u hỏ i
lớ n và phả i đượ c giả i quyết trướ c khi cố gắ ng tiêu diệt cartel.

4 Tương lai của De Beers

Cách tiếp cận cũ chỉ hoạt động với chi phí rất lớn. Vào đầu năm 1999, De Beers có một kho dự
trữ kim cương trị giá 4,8 tỷ USD; Ngay cả sau một năm xuất sắc, nó là 3.9 tỷ đô la. . . Dưới áp
lực cắt giảm chi phí, công ty muốn cắt giảm dự trữ kim cương xuống còn 2,5 tỷ đô la hoặc ít
hơn - chỉ ba đến năm tháng bán hàng - và giữ nó ở mức thấp đó (Economist 2000).
De Beers phải đối mặt với ba thách thức đáng kể trong tương lai gần:
Nhận thức của người tiêu dùng về chi phí xã hội của sản xuất kim cương, đặc biệt là kim cương
xung đột, có thể dẫn đến một cuộc chiến chống kim cương giống như cuộc chiến buôn bán
lông thú.
Tăng năng lực sản xuất ngoài tầm kiểm soát của De Beers, đặc biệt là ở Canada và Nga, đang
dẫn đến chi phí cao trong việc duy trì giá thông qua việc dọn sạch nguồn cung dư thừa trên
thị trường mở.
Sự đối kháng chính trị đối với sự thống trị của De Beers và sức mạnh ngày càng tăng của các
cơ quan quản lý chống độc quyền đang dẫn đến cơ hội hành động khắc phục hậu quả chống
lại De Beers tăng lên.
Do đó, De Beers đã đưa ra một chiến lược mới sẽ nhắm mục tiêu vào thương hiệu quan trọng
mà nó đã xây dựng cho ngành công nghiệp kim cương cụ thể hơn vì lợi ích của chính nó. Các
yếu tố của chiến lược bao gồm
tạo ra viên kim cương thương hiệu "De Beers"
Mở bán kim cương thô cho các nhà cung cấp được lựa chọn
hình thành liên doanh với LVMH.

Kim cương thương hiệu De Beers

De Beers có kế hoạch xây dựng thương hiệu kim cương dưới nhãn hiệu "Forevermark" mới ra
mắt bằng cách đặt số sê-ri và số nhận dạng trên kim cương, chỉ có thể nhìn thấy dưới kính
hiển vi, để chứng nhận từng viên kim cương. Thương hiệu sẽ chứng nhận rằng kim cương
không có nguồn gốc từ khu vực xung đột và đảm bảo rằng viên kim cương đáp ứng các tiêu
chí chất lượng được báo cáo trên giấy chứng nhận đi kèm.
Trọng tâm của những nỗ lực của De Beers được trình bày như một giải pháp cho vấn đề kim
cương xung đột, nhưng
. . . chúng ta đừng hoan nghênh De Beers vì đã phát triển lương tâm xã hội. Cắt qua tất cả
những cuộc nói chuyện đau khổ về 'kim cương máu', và những gì bạn còn lại là một cartel kim
cương đang cố gắng bảo vệ sân cỏ của mình dưới vỏ bọc lòng nhân từ của công ty (Verburg
2000).
Bằng cách tạo ra Forevermark, công ty hy vọng sẽ phát triển một thị trường mới trong thương
mại kim cương cho kim cương xác thực mà họ sẽ có thể kiểm soát bằng cùng một loại sắt

Sự kìm kẹp mà nó đã áp dụng cho toàn ngành, qua đó duy trì lợi thế của sự độc quyền trước
một thị trường ngày càng mất kiểm soát.

Nhà cung cấp được lựa chọn

Để chống lại các cáo buộc rằng quy trình giám sát là lạm dụng sức mạnh thị trường của mình,
De Beers bắt đầu đánh giá bất kỳ người mua tiềm năng nào dựa trên tiêu chí "nhà cung cấp
được lựa chọn" mà họ đã công bố vào năm 2000. Các tiêu chí này bao gồm:
sức mạnh tài chính và khả năng tài trợ cho tăng trưởng trong tương lai
Vị trí thị trường vì nó liên quan đến vị trí địa lý, thị trường ngách và sản phẩm
Chiến lược phân phối — Các kênh phân phối và hiệu quả của chúng
Chiến lược tiếp thị — Gia tăng giá trị thông qua tiếp thị và xây dựng thương hiệu
Sản xuất và kỹ thuật xuất sắc
tuân thủ "Nguyên tắc thực hành tốt nhất DTC" — cũng bao gồm hai tiêu chí liên quan.
Một cách hiệu quả, De Beers đã giới thiệu một quy trình rõ ràng minh bạch hơn để lựa chọn
đối tác phân phối dựa trên khả năng phát triển và bảo vệ giá trị của ngành công nghiệp kim
cương, tối đa hóa giá trị tài sản thượng nguồn của De Beers.

Liên doanh LVMH

Vào ngày 16 tháng 1 năm 2001, công ty tuyên bố đã thành lập một công ty mới, hợp tác với
tập đoàn LVMH của Pháp, để phát triển chiến lược bán lẻ cho thương hiệu De Beers.
Bằng cách thành lập một liên doanh với công ty quản lý thương hiệu xa xỉ LVMH, De Beers dự
định tham gia vào thị trường bán lẻ và bán kim cương thương hiệu De Beers trực tiếp cho
người tiêu dùng trang sức Hoa Kỳ, những người đại diện cho hơn một nửa nhu cầu thế giới về
trang sức kim cương.
Đây là bước đầu tiên hướng tới việc khai thác đầy đủ thương hiệu De Beers trên thị trường bán
lẻ xa xỉ, sau đó có thể là mở rộng sản phẩm. De Beers đang áp dụng một chiến lược tương tự
như chiến dịch "Intel Inside" được ca ngợi nhiều – đầu tiên thiết lập thương hiệu của mình với
người tiêu dùng và sau đó tận dụng danh tiếng của mình không chỉ để kéo sản phẩm của
mình thông qua các kênh phân phối mà còn tạo ra một nền tảng để đa dạng hóa các dòng
sản phẩm. Nếu De Beers có thể thành công trong việc xây dựng thương hiệu như một nhà
cung cấp sản phẩm sang trọng và chất lượng, thì họ có thể tìm cách đa dạng hóa sang các thị
trường hàng xa xỉ khác như đồng hồ và túi xách. Ít nhất, việc mở rộng của De Beers vào phân
khúc bán lẻ cho phép họ tiếp cận với tỷ suất lợi nhuận cao nhất trong chuỗi giá trị và cung cấp
các nguồn doanh thu thay thế khi sự thống trị về nguồn cung giảm dần.