CHAPTER 

3 
COST­VOLUME­PROFIT ANALYSIS 

NOTATION USED IN CHAPTER 3 SOLUTIONS 

SP:  Selling price 
VCU:  Variable cost per unit 
CMU:  Contribution margin per unit 
FC:  Fixed costs 
TOI:  Target operating income 

3­1  Cost­volume­profit (CVP) analysis examines the  behavior of total revenues, total costs, 

and operating income as changes occur in the units sold, selling price, variable cost per unit, or 
fixed costs of a product. 

3­2  The assumptions underlying the CVP analysis outlined in Chapter 3 are 
1.  Changes in the level of revenues and costs arise only because of changes in the number 
of product (or service) units sold. 
2.  Total costs can be separated into a fixed component that does not vary with the units sold 
and a component that is variable with respect to the units sold. 
3.  When  represented  graphically,  the  behavior  of  total  revenues  and  total  costs  are  linear 
(represented as a straight  line)  in relation to  units sold within a relevant range and time 
period. 
4.  The selling price, variable cost per unit, and fixed costs are known and constant. 

3­3  Operating income is total revenues from operations for the accounting period minus cost 
of goods sold and operating costs (excluding income taxes): 

Costs of goods sold and operating 
Operating income = Total revenues from operations –  costs (excluding income taxes) 

Net  income  is  operating  income  plus  nonoperating  revenues  (such  as  interest  revenue) 
minus  nonoperating  costs  (such  as  interest  cost)  minus  income  taxes.  Chapter  3  assumes 
nonoperating  revenues  and  nonoperating  costs  are  zero. Thus,  Chapter  3  computes  net  income 
as: 
Net income = Operating income – Income taxes 

3­4  Contribution  margin  is  the  difference  between  total  revenues  and  total  variable  costs. 
Contribution  margin  per  unit  is  the  difference  between  selling  price  and  variable  cost  per  unit. 
Contribution­margin percentage is the contribution margin per unit divided by selling price. 

3­5  Three  methods  to  express  CVP  relationships  are  the  equation  method,  the  contribution 
margin  method,  and  the  graph  method.  The  first  two  methods  are  most  useful  for  analyzing 
operating income at a few specific levels of sales. The graph method is useful for visualizing the 
effect of sales on operating income over a wide range of quantities sold.

3­1 
3­6  Breakeven  analysis  denotes  the  study  of  the  breakeven  point,  which  is  often  only  an 
incidental  part  of  the  relationship  between  cost,  volume,  and  profit.  Cost­volume­profit 
relationship is a more comprehensive term than breakeven analysis. 

3­7  CVP  certainly  is  simple,  with  its  assumption  of  output  as  the  only  revenue  and  cost 
driver, and  linear revenue and cost relationships. Whether these assumptions  make  it simplistic 
depends on the decision context. In some cases, these assumptions may be sufficiently accurate 
for CVP to provide useful insights. The examples in Chapter 3 (the software package context in 
the  text  and  the  travel  agency  example  in  the  Problem  for  Self­Study)  illustrate  how  CVP  can 
provide  such  insights.  In  more  complex  cases,  the  basic  ideas  of  simple  CVP  analysis  can  be 
expanded. 

3­8  An increase in the income tax rate does not affect the breakeven point.  Operating income 
at the breakeven point is zero, and no income taxes are paid at this point. 

3­9  Sensitivity analysis  is a  “what­if”  technique that managers use to examine  how a result 

will  change  if  the  original  predicted  data  are  not  achieved  or  if  an  underlying  assumption 
changes. The advent of the electronic spreadsheet has greatly increased the ability to explore the 
effect of alternative assumptions at minimal cost. CVP is one of the most widely used software 
applications in the management accounting area. 

3­10  Examples include: 
Manufacturing––substituting a robotic machine for hourly wage workers. 
Marketing––changing a sales force compensation plan from a percent of sales dollars to 
a fixed salary. 
Customer  service––hiring  a  subcontractor  to  do  customer  repair  visits  on  an  annual 
retainer basis rather than a per­visit basis. 

3­11  Examples include: 
Manufacturing––subcontracting  a  component  to  a  supplier  on  a  per­unit  basis  to  avoid 
purchasing a machine with a high fixed depreciation cost. 
Marketing––changing a  sales compensation plan  from a  fixed  salary to percent of sales 
dollars basis. 
Customer  service––hiring  a  subcontractor  to  do  customer  service  on  a  per­visit  basis 
rather than an annual retainer basis. 

3­12  Operating  leverage  describes  the  effects  that  fixed  costs  have  on  changes  in  operating 
income as changes occur in units sold, and hence, in contribution margin. Knowing the degree of 
operating leverage at a given level of sales helps managers calculate the effect of fluctuations in 
sales on operating incomes. 

3­13  CVP  analysis  is  always  conducted  for  a  specified  time  horizon.  One  extreme  is  a  very 
short­time  horizon.  For  example,  some  vacation  cruises  offer  deep  price  discounts  for  people 
who offer to take any  cruise on a day’s notice. One day prior to a cruise,  most costs are fixed. 
The  other  extreme  is  several  years.  Here,  a  much  higher  percentage  of  total  costs  typically  is 
variable.

3­2 
 CVP itself is not made any less relevant when the time horizon lengthens. What happens 
is that many  items classified as  fixed  in the short run  may  become variable costs with a  longer 
time horizon. 

3­14  A company with multiple products can compute a breakeven point by assuming there is a 
constant sales mix of products at different levels of total revenue. 

3­15  Yes,  gross  margin  calculations  emphasize  the  distinction  between  manufacturing  and 
nonmanufacturing  costs  (gross  margins  are  calculated  after  subtracting  fixed  manufacturing 
costs).  Contribution  margin  calculations  emphasize  the  distinction  between  fixed  and  variable 
costs. Hence, contribution margin is a more useful concept than gross margin in CVP analysis. 

3­16  (10 min.)  CVP computations. 

Variable  Fixed  Total  Operating  Contribution  Contribution 

Revenues  Costs  Costs  Costs  Income  Margin  Margin % 
a.  $2,000  $   500  $300  $   800  $1,200  $1,500  75.0% 
b.  2,000  1,500  300  1,800  200  500  25.0% 
c.  1,000  700  300  1,000  0  300  30.0% 
d.  1,500  900  300  1,200  300  600  40.0% 

3­17  (10–15 min.)  CVP computations. 

1a.  Sales ($30 per unit × 200,000 units)  $6,000,000 

Variable costs ($25 per unit × 200,000 units)  5,000,000 
Contribution margin  $1,000,000 

1b.  Contribution margin (from above)  $1,000,000 

Fixed costs  800,000 
Operating income  $   200,000 

2a.  Sales (from above)  $6,000,000 

Variable costs ($16 per unit × 200,000 units)  3,200,000 
Contribution margin  $2,800,000 

2b.  Contribution margin  $2,800,000 

Fixed costs  2,400,000 
Operating income  $   400,000 

3.  Operating  income  is  expected  to  increase  by  $200,000  if  Ms.  Schoenen’s  proposal  is 
accepted. 
The  management  would  consider  other  factors  before  making  the  final  decision.  It  is 
likely that product quality would improve as a result of using state of the art equipment. Due to 
increased automation, probably many workers will have to be laid off. Patel’s management will 
have  to  consider  the  impact  of  such  an  action  on  employee  morale.  In  addition,  the  proposal 
increases  the  company’s  fixed  costs  dramatically.  This  will  increase  the  company’s  operating 
leverage and risk.

3­3 
3­18  (35–40 min.)  CVP analysis, changing revenues and costs. 

1a.  SP  = 8% × $1,000 = $80 per ticket 

VCU  = $35 per ticket 
CMU  = $80 – $35 = $45 per ticket 
FC  = $22,000 a month 

FC  $22,000 
Q  =  = 
CMU  $45 per ticket 

= 489 tickets (rounded up) 

FC + TOI  $22,000 + $10,000 

1b.  Q  =  = 
CMU  $45 per ticket 

$32,000 
= 
$45 per ticket 

= 712 tickets (rounded up) 

2a.  SP  = $80 per ticket 

VCU  = $29 per ticket 
CMU  = $80 – $29 = $51 per ticket 
FC  = $22,000 a month 

FC  $22,000 
Q  =  = 
CMU  $51 per ticket 

= 432 tickets (rounded up) 

FC + TOI  $22,000 + $10,000 

2b.  Q  =  = 
CMU  $51 per ticket 

$32,000 
= 
$51 per ticket 
= 628 tickets (rounded up) 

3a.  SP  = $48 per ticket 

VCU  = $29 per ticket 
CMU  = $48 – $29 = $19 per ticket 
FC  = $22,000 a month 

FC  $22,000 
Q  =  = 
CMU  $19 per ticket 
= 1,158 tickets (rounded up)

3­4 
 FC + TOI  $22,000 + $10,000 
3b.  Q  =  = 
CMU  $19 per ticket 

$32,000 
= 
$19 per ticket 

= 1,685 tickets (rounded up) 

The  reduced  commission  sizably  increases  the  breakeven  point  and  the  number  of  tickets 
required to yield a target operating income of $10,000: 

8% 
Commission  Fixed 
(Requirement 2)  Commission of $48 
Breakeven point  432  1,158 
Attain OI of $10,000  628  1,685 

4a.  The $5 delivery fee can be treated as either an extra source of revenue (as done below) or 
as a cost offset. Either approach increases CMU $5: 

SP  = $53 ($48 + $5) per ticket 
VCU  = $29 per ticket 
CMU  = $53 – $29 = $24 per ticket 
FC  = $22,000 a month 

FC  $22,000 
Q  =  = 
CMU  $24 per ticket 

= 917 tickets (rounded up) 

FC + TOI  $22,000 + $10,000 

4b.  Q  =  = 
CMU  $24 per ticket 

$32,000 
= 
$24 per ticket 

= 1,334 tickets (rounded up) 

The  $5  delivery  fee  results  in  a  higher  contribution  margin  which  reduces  both  the  breakeven 
point and the tickets sold to attain operating income of $10,000.

3­5 
3­19  (20 min.)  CVP exercises. 

Budgeted 
Variable  Contribution  Fixed  Operating 
Revenues  Costs  Margin  Costs  Income 
Orig.  $10,000,000 G  $8,000,000 G  $2,000,000  $1,800,000 G  $200,000 
1.  10,000,000  7,800,000  2,200,000 a  1,800,000  400,000 
2.  10,000,000  8,200,000  1,800,000 b  1,800,000  0 
3.  10,000,000  8,000,000  2,000,000  1,890,000 c  110,000 
4.  10,000,000  8,000,000  2,000,000  1,710,000 d  290,000 
5.  10,800,000 e  8,640,000 f  2,160,000  1,800,000  360,000 
6.  9,200,000 g  7,360,000 h  1,840,000  1,800,000  40,000 
7.  11,000,000 i  8,800,000 j  2,200,000  1,980,000 k  220,000 
8.  10,000,000  7,600,000 l  2,400,000  1,890,000 m  510,000 
G stands for given. 

a $2,000,000  ×  1.10 ;  b $2,000,000  ×  0.90;  c $1,800,000  ×  1.05;  d $1,800,000  ×  0.95;  e $10,000,000  ×  1.08; 
f $8,000,000  ×  1.08;  g $10,000,000  ×  0.92;  h $8,000,000  ×  0.92;  i $10,000,000  ×  1.10;  j $8,000,000  ×  1.10; 
k $1,800,000 × 1.10; l $8,000,000 × 0.95; m $1,800,000 × 1.05 

3­20  (20 min.)  CVP exercises. 

1a.  [Units sold (Selling price – Variable costs)] – Fixed costs  = Operating income 

[5,000,000 ($0.50 – $0.30)] – $900,000  = $100,000 

1b.  Fixed costs ÷ Contribution margin per unit  = Breakeven units 

$900,000 ÷ [($0.50 – $0.30)]  = 4,500,000 units 
Breakeven units × Selling price = Breakeven revenues 
4,500,000 units × $0.50 per unit  = $2,250,000 
or, 
Selling  price ­ Variable costs 
Contribution margin ratio  = 
Selling  price 
$0.50 ­ $0.30 
=  = 0.40 
$0.50 
Fixed costs ÷ Contribution margin ratio  = Breakeven revenues 
$900,000 ÷ 0.40  = $2,250,000 
2.  5,000,000 ($0.50 – $0.34) – $900,000  =  $  (100,000) 

3.  [5,000,000 (1.1) ($0.50 – $0.30)] – [$900,000 (1.1)]  =  $   110,000 

4.  [5,000,000 (1.4) ($0.40 – $0.27)] – [$900,000 (0.8)]  =  $   190,000 

5.  $900,000 (1.1) ÷ ($0.50 – $0.30)  =  4,950,000 units 

6.  ($900,000 + $20,000) ÷ ($0.55 – $0.30)  =  3,680,000 units

3­6 
3­21  (10 min.)  CVP analysis, income taxes. 

1.  Monthly fixed costs = $60,000 + $70,000 + $10,000 =  $140,000 

Contribution margin per unit = $26,000 – $22,000 – $500 =  $  3,500 
Monthly fixed costs  $140,000 
Breakeven units per month =  =  =  40 cars 
Contribution margin per unit  $3,500 per car 

2.  Tax rate  40% 

Target net income  $63,000 
Target net income $63, 000 $63, 000 
Target operating income =  = = = $105,000 
1 ­ tax rate (1 - 0.40) 0.60
Quantity of output units = Fixed costs + Target operating income = $140,000 + $105, 000  = 70 cars
required to be sold  Contribution  margin per unit $3, 500

3­7 
3­22  (20–25 min.)  CVP analysis, income taxes. 

1.  Variable cost percentage is $3.20 ¸ $8.00 = 40% 

Let R  = Revenues needed to obtain target net income 
$105 , 000 
R – 0.40R – $450,000  = 
1 - 0 . 30 
0.60R  =  $450,000 + $150,000 
R  =  $600,000 ¸ 0.60 
R  =  $1,000,000 
or, 
Target net income  $105 , 000 
$450,000 + 
1 - Tax rate 1 - 0 . 30  = $1,000,000
Breakeven revenues =  = 
Contribution margin percentage  0.60 

Proof:  Revenues  $1,000,000 

Variable costs (at 40%)  400,000 
Contribution margin  600,000 
Fixed costs  450,000 
Operating income  150,000 
Income taxes (at 30%)  45,000 
Net income  $   105,000 

2.a.  Customers needed to earn net income of $105,000: 
Total revenues ¸ Sales check per customer 
$1,000,000 ¸ $8 = 125,000 customers 

b.  Customers needed to break even: 
Contribution margin per customer = $8.00 – $3.20 = $4.80 
Breakeven number of customers = Fixed costs ¸ Contribution margin per customer 
= $450,000 ¸ $4.80 per customer 
= 93,750 customers 
3.  Using the shortcut approach: 
æ Unit  ö 
æ Change in  ö  çcontribution ÷
Change in net income  = çnumber of customers÷ ´ ç ÷ ´  (1 – Tax rate) 
è ø
è margin ø
=  (150,000 – 125,000) ´ $4.80 ´ (1 – 0.30) 
=  $120,000 ´ 0.7 = $84,000 
New net income  =  $84,000 + $105,000 = $189,000 

The alternative approach is: 
Revenues, 150,000 ´ $8.00  $1,200,000 
Variable costs at 40%  480,000 
Contribution margin  720,000 
Fixed costs  450,000 
Operating income  270,000 
Income tax at 30%  81,000 
Net income  $   189,000 

3­8 
3­23 (30 min.) CVP analysis, sensitivity analysis. 

1.  SP  = $30.00 ´ (1 – 0.30 margin to bookstore) 

= $30.00 ´ 0.70  =  $21.00 

VCU = $  4.00 variable production and marketing cost 
3.15 variable author royalty cost (0.15 ´ $21.00) 
$  7.15 

CMU = $21.00 – $7.15 = $13.85 per copy 
FC     = $   500,000 fixed production and marketing cost 
3,000,000 up­front payment to Washington 
$3,500,000 

Solution Exhibit 3­23A shows the PV graph. 

SOLUTION EXHIBIT 3­23A 
PV Graph for Media Publishers 

$4,000  FC = $3,500,000 
CMU = $13.85 per book sold 

3,000 

2,000 
Operating income (000’s) 

1,000 

0  Units  sold 
100,000  200,000  300,000  400,000  500,000 

­1,000  252,708 units 

­2,000 

­3,000 
$3.5 million 

­4,000

3­9 
2a. 
Breakeven  FC 
number of units  = 
CMU 
$3,500,000 
= 
$13.85 

= 252,708 copies sold (rounded up) 

FC + OI 
2b.  Target OI  = 
CMU 

$3,500,000 + $2,000,000 
= 
$13.85 
$5,500,000 
= 
$13.85 
= 397,112 copies sold (rounded up) 
3a.  Decreasing the normal bookstore margin to 20% of the listed bookstore price of $30 has the 
following effects:

SP  = $30.00 ´ (1  – 0.20) 

= $30.00 ´ 0.80 = $24.00 
VCU  = $  4.00 variable production and marketing cost 
+  3.60 variable author royalty cost (0.15 ´ $24.00) 
$  7.60 

CMU = $24.00 – $7.60  = $16.40 per copy 

Breakeven  FC 
number of units  =  CMU 
$3,500,000 
= 
$16.40 
= 213,415 copies sold (rounded up) 

The breakeven point decreases from 252,708 copies in requirement 2 to 213,415 copies. 

3b.  Increasing the listed bookstore price to $40 while keeping the bookstore margin at 30% 
has the following effects: 

SP     =$40.00 ´ (1 – 0.30) 

= $40.00 ´ 0.70 = $28.00 
VCU =$  4.00  variable production and marketing cost 
+  4.20  variable author royalty cost (0.15 ´ $28.00) 
$  8.20 

CMU= $28.00 – $8.20  = $19.80 per copy

3­10 
 Breakeven  $3,500,000 
number of units = 
$19.80 
= 176,768 copies sold (rounded up) 

The breakeven point decreases from 252,708 copies in requirement 2 to 176,768 copies. 

3c.  The  answers  to  requirements  3a  and  3b  decrease  the  breakeven  point  relative  to  that  in 
requirement  2  because  in  each  case  fixed  costs  remain  the  same  at  $3,500,000  while  the 
contribution margin per unit increases. 

3­24  (10 min.)  CVP analysis, margin of safety. 

Fixed costs 
1.  Breakeven point revenues = 
Contributi on margin  percentage 
$600,000 
Contribution margin percentage =  = 0.40 or 40% 
$1,500,000 
Selling price - Variable cost per unit 
2.  Contribution margin percentage = 
Selling  price 
SP - $15 
0.40 = 
SP
0.40 SP = SP – $15 
0.60 SP = $15 
SP = $25 
3.  Breakeven sales in units  = Revenues ÷ Selling price = $1,500,000 ÷ $25 = 60,000 units 
Margin of safety in units  = sales in units – Breakeven sales in units 
= 80,000 – 60,000 = 20,000 units 

Revenues, 80,000 units ´ $25  $2,000,000 

Breakeven revenues  1,500,000 
Margin of safety  $  500,000

3­11 
3­25  (25 min.)  Operating leverage. 

1a.  Let Q denote the quantity of carpets sold 

Breakeven point under Option 1 
$500Q - $350Q  =  $5,000 
$150Q  =  $5,000 
Q  =  $5,000 ¸ $150 = 34 carpets (rounded up) 

1b.  Breakeven point under Option 2 
$500Q - $350Q - (0.10 ´ $500Q)  =  0 
100Q  =  0 
Q  =  0 

2.  Operating income under Option 1 = $150Q - $5,000 

Operating income under Option 2 = $100Q 

Find Q such that $150Q - $5,000 = $100Q 
$50Q = $5,000 
Q = $5,000 ¸ $50 = 100 carpets 
Revenues = $500 × 100 carpets = $50,000 
For Q = 100 carpets, operating income under both Option 1 and Option 2 = $10,000 

For Q > 100, say, 101 carpets, 
Option 1 gives operating income  =  ($150 ´ 101) - $5,000 =  $10,150 
Option 2 gives operating income  =  $100 ´ 101  =  $10,100 
So Color Rugs will prefer Option 1. 

For Q < 100, say, 99 carpets, 
Option 1 gives operating income  =  ($150 ´ 99) - $5,000  =  $9,850 
Option 2 gives operating income  =  $100 ´ 99  =  $9,900 
So Color Rugs will prefer Option 2. 

Contributi on margin 
3.  Degree of operating leverage = 
Operating income 
$150 ´ 100 
Under Option 1, degree of operating leverage =  = 1.5 
$10,000 
$100 ´ 100 
Under Option 2, degree of operating leverage =  = 1.0 
$10,000 

4.  The  calculations  in  requirement  3  indicate  that  when  sales  are  100  units,  a  percentage 
change  in  sales  and  contribution  margin  will  result  in  1.5  times  that  percentage  change  in 
operating income for Option 1, but the same percentage change in operating income for Option 
2.  The degree of operating leverage at a given level of sales helps managers calculate the effect 
of fluctuations in sales on operating incomes.

3­12 
3­26  (15 min.)  CVP analysis, international cost structure differences. 

Variable  Variable  Operating Income for 

Sales price  Annual  Manufacturing  Marketing &  Contribution  Budgeted Sales of 
Country  to retail  Fixed  Cost  Distribution Cost  Margin  Breakeven  Breakeven  800,000 
outlets  Costs  per Sweater  per Sweater  Per Unit  Units  Revenues  Sweaters 
(1)  (2)  (3)  (4)  (5)=(1)­(3)­(4)  (6)=(2) ¸ (5)  (6) ´ (1)  (7)=[800,000 ´ (5)] – (2) 
Singapore  $32.00  $ 6,500,000  $  8.00  $11.00  $13.00  500,000  $16,000,000  $3,900,000 
Thailand  32.00  4,500,000  5.50  11.50  15.00  300,000  9,600,000  7,500,000 
United States  32.00  12,000,000  13.00  9.00  10.00  1,200,000  38,400,000  (4,000,000) 

Requirement 1  Requirement 2

Thailand  has  the  lowest  breakeven  point  since  it  has  both  the  lowest  fixed  costs  ($4,500,000)  and  the 
lowest  variable  cost  per  unit  ($17.00).  Hence,  for  a  given  selling  price,  Thailand  will  always  have  a 
higher operating income (or a lower operating loss) than Singapore or the U.S. 
The  U.S.  breakeven  point  is  1,200,000  units.  Hence,  with  sales  of only  800,000  units,  it  has  an 
operating loss of $4,000,000. 

3­13 
3­27  (30 min.)  Sales mix, new and upgrade customers. 

1. 
New  Upgrade 
Customers  Customers 
SP  $210 $120
VCU  90  40
CMU  120  80 

The 60%/40% sales  mix  implies that,  in each  bundle, 3 units are sold to new customers and 2 

units are sold to upgrade customers. 

Contribution margin of the bundle = 3 × $120 + 2 × $80 = $360 + $160 = $520 
$14, 000,000 
Breakeven point in bundles =  = 26,923 bundles 
$520 
Breakeven point in units is: 
Sales to new customers:  26,923 bundles × 3 units per bundle  80,769 units 
Sales to upgrade customers:  26,923 bundles × 2 units per bundle  53,846 units 
Total number of units to breakeven (rounded)  134,615 units 

Alternatively, 
Let S  = Number of units sold to upgrade customers 
1.5S  = Number of units sold to new customers 
Revenues – Variable costs – Fixed costs = Operating income 
[$210 (1.5S) + $120S] – [$90 (1.5S) + $40S] – $14,000,000 = OI 
$435S – $175S – $14,000,000 = OI 
Breakeven point is 134,616 units when OI = 0 because 

$260S  =  $14,000,000 
S  =  53,846 units sold to upgrade customers (rounded) 
1.5S  =  80,770 units sold to new customers (rounded) 
BEP  =  134,616 units 

Check 
Revenues ($210 ´ 80,770) + ($120 ´ 53,846)  $23,423,220 
Variable costs ($90 ´ 80,770) + ($40 ´ 53,846)  9,423,140 
Contribution margin  14,000,080 
Fixed costs  14,000,000 
Operating income (caused by rounding)  $  80

3­14 
2.  When 200,000 units are sold, mix is: 

Units sold to new customers (60% ´ 200,000)  120,000 

Units sold to upgrade customers (40% ´ 200,000)  80,000 

Revenues ($210 ´ 120,000) + ($120 ´ 80,000)  $34,800,000 

Variable costs ($90 ´ 120,000) + ($40 ´ 80,000)  14,000,000 
Contribution margin  20,800,000 
Fixed costs  14,000,000 
Operating income  $  6,800,000 

3a.  At New 50%/Upgrade 50% mix, each bundle contains 1 unit sold to new customer and 1 
unit sold to upgrade customer. 
Contribution margin of the bundle = 1 ´ $120 + 1 ´ $80 = $120 + $80 = $200 
$14, 000,000 
Breakeven point in bundles =  = 70,000 bundles 
$200 
Breakeven point in units is: 
Sales to new customers:  70,000 bundles × 1 unit per bundle  70,000 units 
Sales to upgrade customers:  70,000 bundles × 1 unit per bundle  70,000 units 
Total number of units to breakeven  140,000 units 

Alternatively, 
Let S  =  Number of units sold to upgrade customers 
then S  =  Number of units sold to new customers 
[$210S + $120S] – [$90S + $40S] – $14,000,000  =  OI 
330S – 130S  =  $14,000,000 
200S  =  $14,000,000 
S  =  70,000 units sold to upgrade customers 
S  =  70,000 units sold to new customers 
BEP  =  140,000 units 
Check 
Revenues ($210 ´ 70,000) + ($120 ´ 70,000)  $23,100,000 
Variable costs ($90 ´ 70,000) + ($40 ´ 70,000)  9,100,000 
Contribution margin  14,000,000 
Fixed costs  14,000,000 
Operating income  $                0 

3b.  At New 90%/ Upgrade 10% mix, each bundle contains 9 units sold to new customers and 1 
unit sold to upgrade customers. 

Contribution margin of the bundle = 9 ´ $120 + 1 ´ $80 = $1,080 + $80 = $1,160 

$14, 000,000 
Breakeven point in bundles =  = 12,069 bundles (rounded) 
$1,160 
Breakeven point in units is: 
Sales to new customers:  12,069 bundles × 9 units per bundle  108,621 units 
Sales to upgrade customers:  12,069 bundles × 1 unit per bundle  12,069 units 
Total number of units to breakeven  120,690 units

3­15 
Alternatively, 
Let S  =  Number of units sold to upgrade customers 
then 9S=  Number of units sold to new customers 
[$210 (9S) + $120S] – [$90 (9S) + $40S] – $14,000,000  =  OI 
2,010S – 850S  =  $14,000,000 
1,160S  =  $14,000,000 
S  =  12,069 units sold to upgrade customers (rounded up) 
9S  =  108,621 units sold to new customers (rounded up) 
120,690 units 

Check 
Revenues ($210 ´ 108,621) + ($120 ´ 12,069)  $24,258,690 
Variable costs ($90 ´ 108,621) + ($40 ´ 12,069)  10,258,650 
Contribution margin  14,000,040 
Fixed costs  14,000,000 
Operating income (caused by rounding)  $  40 

3c.  As  Zapo  increases  its  percentage  of  new  customers,  which  have  a  higher  contribution 
margin per unit than upgrade customers, the number of units required to break even decreases: 

New  Upgrade  Breakeven 

Customers  Customers  Point 
Requirement 3(a)  50%  50%  140,000 
Requirement 1  60 40 134,616 
Requirement  3(b)  90  10  120,690 

3­28  (20 min.)  CVP analysis, multiple cost drivers. 

Operating 
=  Revenues - æç
Cost of  picture  Quantity of  ö æ Cost of  Number of ö Fixed 
1a.  ´  ÷-ç ´ ÷ - 
income  è frames  picture frames ø è shipment  shipments ø costs 
=  ($45 ´ 40,000) - ($30 ´ 40,000) - ($60 ´ 1,000) - $240,000 
=  $1,800,000 - $1,200,000 - $60,000 - $240,000 = $300,000 
Operating 
1b.  =  ($45 ´ 40,000) - ($30 ´ 40,000) - ($60 ´ 800) - $240,000 = $312,000 
income 

2.  Denote the number of picture frames sold by Q, then 
$45Q - $30Q – (500 ´ $60) - $240,000 = 0 
$15Q  =  $30,000 + $240,000  =  $270,000 
Q  =  $270,000 ¸ $15 = 18,000 picture frames 

3.  Suppose Susan had 1,000 shipments. 
$45Q - $30Q - (1,000 ´ $60) - $240,000 = 0 
15Q = $300,000 
Q = 20,000 picture frames

The breakeven point is not unique because there are two cost drivers—quantity
of picture frames and number of shipments. Various combinations of the two cost
drivers can yield zero operating income.
3­16 
 3­29  (25 mins) CVP, Not for profit. 

1.  Contributions  $19,000,000 

Fixed costs  1,000,000 
Cash available to purchase land  $18,000,000 
Divided by cost per acre to purchase land  ÷3,000 
Acres of land SG can purchase  6,000 acres 

2.  Contributions ($19,000,000 – $5,000,000)  $14,000,000 

Fixed costs  1,000,000 
Cash available to purchase land  $13,000,000 
Divided by cost per acre to purchase land ($3,000 – $1,000)  ÷2,000 
Acres of land SG can purchase  6,500 acres 

On financial considerations alone, SG should take the subsidy because it can purchase 
500 more acres (6,500 acres – 6,000 acres). 

3.  Let the decrease in contributions be $x . 
Cash available to purchase land = $19,000,000 –  $x  – $1,000,000 
Cost to purchase land = $3,000 – $1,000 = $2,000 
To purchase 6,000 acres, we solve the following equation for x . 
19, 000,000 - x - 1,000,000 
= 6,000 
2,000 
18,000,000 - x = 6,000 ´ 2, 000 
18,000,000 - x = 12,000,000 
x = $6,000, 000 

SG  will  be  indifferent  between  taking  the  government  subsidy  or  not  if  contributions 
decrease by $6,000,000.

3­17 
3­30  (15 min.)  Contribution margin, decision making. 

1.  Revenues  $500,000 

Deduct variable costs: 
Cost of goods sold  $200,000 
Sales commissions  50,000 
Other operating costs  40,000  290,000 
Contribution margin  $210,000 

$210,000 
2.  Contribution margin percentage =  = 42% 
$500,000 

3.  Incremental revenue (20% × $500,000) = $100,000 
Incremental contribution margin 
(42% × $100,000)  $42,000 
Incremental fixed costs (advertising)  10,000 
Incremental operating income  $32,000 

If  Mr. Schmidt spends $10,000  more on advertising, the operating  income will  increase 

by $32,000, converting an operating loss of $10,000 to an operating income of $22,000. 

Proof (Optional): 
Revenues (120% × $500,000)  $600,000 
Cost of goods sold (40% of sales)  240,000 
Gross margin  360,000 

Operating costs: 
Salaries and wages  $150,000 
Sales commissions (10% of sales)  60,000 
Depreciation of equipment and fixtures  12,000 
Store rent  48,000 
Advertising  10,000 
Other operating costs: 
$40,000 
Variable (  × $600,000)  48,000 
$500,000 
Fixed  10,000  338,000 
Operating income  $  22,000

3­18 
3­31  (20 min.)  Contribution margin, gross margin and margin of safety. 

1. 
Mirabella Cosmetics 
Operating Income Statement, June 2008 
Units sold  10,000 
Revenues  $100,000 
Variable costs 
Variable manufacturing costs  $   55,000 
Variable marketing costs  5,000 
Total variable costs  60,000 
Contribution margin  40,000 
Fixed costs 
Fixed manufacturing costs  $   20,000 
Fixed marketing & administration costs  10,000 
Total fixed costs  30,000 
Operating income  $   10,000 

$40,000 
2.  Contribution margin per unit =  = $4 per unit 
10,000 units
Fixed costs $30, 000 
Breakeven quantity =  = = 7,500 units 
Contribution margin per unit $4 per unit
Revenues $100, 000 
Selling price =  = = $10 per unit 
Units sold 10,000 units
Breakeven revenues = 7,500 units ´  $10 per unit = $75,000 

Alternatively, 
Contribution margin $40, 000 
Contribution margin percentage =  = = 40% 
Revenues $100, 000

Fixed costs $30, 000 

Breakeven revenues =  = = $75, 000 
Contribution margin percentage 0.40

3.  Margin of safety (in units) = Units sold – Breakeven quantity 

= 10,000 units – 7,500 units  = 2,500 units 

4.  Units sold  8,000 

Revenues (Units sold ´  Selling price = 8,000 ´  $10)  $80,000 
Contribution margin (Revenues ´ CM percentage = $80,000 ´ 40%)  $32,000 
Fixed costs  30,000 
Operating income  2,000 
Taxes (30% ´  $2,000)  600 
Net income  $  1,400

3­19 
3­32  (30 min.)  Uncertainty and expected costs. 

1.  Monthly Number of Orders  Cost of Current System 

300,000  $1,000,000 + $40(300,000) = $13,000,000 
400,000  $1,000,000 + $40(400,000) = $17,000,000 
500,000  $1,000,000 + $40(500,000) = $21,000,000 
600,000  $1,000,000 + $40(600,000) = $25,000,000 
700,000  $1,000,000 + $40(700,000) = $29,000,000 

Monthly Number of Orders  Cost of Partially Automated System 
300,000  $5,000,000 + $30(300,000) = $14,000,000 
400,000  $5,000,000 + $30(400,000) = $17,000,000 
500,000  $5,000,000 + $30(500,000) = $20,000,000 
600,000  $5,000,000 + $30(600,000) = $23,000,000 
700,000  $5,000,000 + $30(700,000) = $26,000,000 

Monthly Number of Orders  Cost of Fully Automated System 

300,000  $10,000,000 + $20(300,000) = $16,000,000 
400,000  $10,000,000 + $20(400,000) = $18,000,000 
500,000  $10,000,000 + $20(500,000) = $20,000,000 
600,000  $10,000,000 + $20(600,000) = $22,000,000 
700,000  $10,000,000 + $20(700,000) = $24,000,000 

2. Current System Expected Cost: 
$13,000,000 × 0.1  = $  1,300,000 
17,000,000 × 0.25   =     4,250,000 
21,000,000 × 0.40  =     8,400,000 
25,000,000 × 0.15  =     3,750,000 
29,000,000 × 0.10  =  2,900,000 
$ 20,600,000 

Partially Automated System Expected Cost: 
$14,000,000 × 0.1  = $ 1 ,400,000 
17,000,000 × 0.25  =     4,250,000 
20,000,000 × 0.40  =     8,000,000 
23,000,000 × 0.15  =     3,450,000 
26,000,000 × 0.1  =  2,600,000 
$19,700,000 

Fully Automated System Expected Cost: 
$16,000,000 × 0.1  = $  1,600,000 
18,000,000 × 0.25  =     4,500,000 
20,000,000 × 0.40  =     8,000,000 
22,000,000 × 0.15  =     3,300,000 
24,000,000 × 0.10  =  2,400,000 
$19,800,000

3­20 
3. Dawmart should consider the impact of the different systems on its relationship with suppliers. 
The interface with Dawmart’s system may require that suppliers also update their systems. This 
could cause some suppliers to raise the cost of their merchandise. It could force other suppliers to 
drop out of Dawmart’s supply chain because the cost of the system change would be prohibitive. 
Dawmart may also want to consider other factors such as the reliability of different systems and 
the effect on employee morale if employees have to be laid off as it automates its systems. 

3­33  (15–20 min.)  CVP analysis, service firm. 

1.  Revenue per package  $4,000 

Variable cost per package  3,600 
Contribution margin per package  $   400 

Breakeven (units) = Fixed costs ÷ Contribution margin per package 
$480,000 
=  = 1,200 tour packages 
$400 per package 

Contributi on margin  per package  $ 400 

2.  Contribution margin ratio =  =  = 10% 
Selling  price  $4,000 

Revenue to achieve target income  = (Fixed costs + target OI) ÷ Contribution margin ratio 
$480,000 + $100,000 
=  = $5,800,000, or 
0.10 
$480,000 + $100,000 
Number of tour packages to earn $100,000 operating income: = = 1,450 tour packages 
$400

Revenues to earn $100,000 OI = 1,450 tour packages × $4,000 = $5,800,000. 

3.  Fixed costs = $480,000 + $24,000 = $504,000 

Fixed costs 
Breakeven (units) = 
Contributi on margin  per unit 

Fixed costs 
Contribution margin per unit = 
Breakeven (units) 
$504,000 
=  = $420 per tour package 
1,200 tour packages 

Desired variable cost per tour package = $4,000 – $420 = $3,580 

Because the current variable cost per unit is $3,600, the unit variable cost will need to be reduced 
by $20 to achieve the breakeven point calculated in requirement 1. 

Alternate Method:  If fixed cost increases by $24,000, then total variable costs must be reduced 
by $24,000 to keep the breakeven point of 1,200 tour packages. 

Therefore,  the  variable  cost  per  unit  reduction  =  $24,000  ÷  1,200  =  $20  per  tour  package
3­21 
3­34  (30 min.)  CVP, target income, service firm. 

1.  Revenue per child  $600 

Variable costs per child  200 
Contribution margin per child  $400 

Fixed costs 
Breakeven quantity = 
Contributi on margin  per child 

$5,600 
=  = 14 children 
$400 

Fixed costs + Target operating income 
2.  Target quantity  = 
Contributi on margin  per child 

$5,600 + $ 10,400 
=  = 40 children 
$400 

3.  Increase in rent ($3,000 – $2,000)  $1,000 

Field trips  1,000 
Total increase in fixed costs  $2,000 
Divide by the number of children enrolled  ÷  40 
Increase in fee per child  $  50 

Therefore, the fee per child will increase from $600 to $650. 

Alternatively, 

$5,600 + $ 2 , 000 + $ 10,400 

New contribution margin per child =  = $450 
40 

New fee per child  = Variable costs per child + New contribution margin per child 
= $200 + $450 = $650

3­22 
3­35  (20–25 min.)  CVP analysis. 

1.  Selling price  $16.00 

Variable costs per unit: 
Purchase price  $10.00 
Shipping and handling  2.00  12.00 
Contribution margin per unit (CMU)  $  4.00 

Fixed costs  $600,000 
Breakeven point in units =  =  = 150,000 units 
Contr. margin  per unit  $4.00 
Margin of safety (units) = 200,000 – 150,000 = 50,000 units 

2.  Since  Galaxy  is  operating  above  the  breakeven  point,  any  incremental  contribution 
margin will increase operating income dollar for dollar. 

Increase in units sales = 10% × 200,000 = 20,000 
Incremental contribution margin = $4 × 20,000 = $80,000 

Therefore, the increase in operating income will be equal to $80,000. 
Galaxy’s operating income in 2008 would be $200,000 + $80,000 = $280,000. 

3.  Selling price  $16.00 

Variable costs: 
Purchase price $10 × 130%  $13.00 
Shipping and handling  2.00  15.00 
Contribution margin per unit  $  1.00 

FC + TOI  $600,000 + $200,000 

Target sales in units =  =  = 800,000 units 
CMU  $1 

Target sales in dollars = $16 × 800,000 = $12,800,000

3­23 
3­36  (30–40 min.)  CVP analysis, income taxes. 
Target net income 
1.  Revenues – Variable costs – Fixed costs  = 
1 - Tax rate 
Let X = Net income for 2008 
X 
20,000($25.00) – 20,000($13.75) – $135,000 = 
1 - 0.40
X 
$500,000 – $275,000 – $135,000 = 
0.60 
$300,000 – $165,000 – $81,000 = X 
X = $54,000 

Alternatively, 
Operating income = Revenues – Variable costs – Fixed costs 
= $500,000 – $275,000 – $135,000 = $90,000 
Income taxes  = 0.40 × $90,000 = $36,000 
Net income  = Operating income – Income taxes 
= $90,000 – $36,000 = $54,000 

2.  Let Q = Number of units to break even 
$25.00Q – $13.75Q – $135,000 = 0 
Q = $135,000 ¸ $11.25 = 12,000 units 

3.  Let X = Net income for 2009 
X 
22,000($25.00) – 22,000($13.75) – ($135,000 + $11,250)  = 
1 - 0.40
X 
$550,000 – $302,500 – $146,250  = 
0.60 
X 
$101,250  = 
0.60 
X  = $60,750 

4.  Let Q = Number of units to break even with new fixed costs of $146,250 
$25.00Q – $13.75Q – $146,250  =  0 
Q = $146,250 ¸ $11.25  =  13,000 units 
Breakeven revenues = 13,000 ´ $25.00  =  $325,000 

5.  Let S = Required sales units to equal 2008 net income 
$54,000 
$25.00S – $13.75S – $146,250 = 
0.60 
$11.25S  =  $236,250 
S  =  21,000 units 
Revenues  =  21,000 units ´ $25 = $525,000 

6.  Let A = Amount spent for advertising in 2009 
$60,000 
$550,000 – $302,500 – ($135,000 + A) = 
0.60 
$550,000 – $302,500 – $135,000 – A = $100,000 
$550,000 – $537,500 = A 
A = $12,500
3­24 
3­37  (25 min.) CVP, sensitivity analysis. 

Contribution margin per corkscrew = $4 – 3 = $1 
Fixed costs = $6,000 
Units sold = Total sales ÷ Selling price = $40,000 ÷ $4 per corkscrew = 10,000 corkscrews 

1.  Sales increase 10% 
Sales revenues 10,000 ´  1.10 ´  $4.00  $44,000 
Variable costs 10,000 ´  1.10 ´  $3.00  33,000 
Contribution margin  11,000 
Fixed costs  6,000 
Operating income  $  5,000 

2.  Increase fixed costs $2,000; Increase sales 50% 
Sales revenues 10,000 ´  1.50 ´  $4.00  $60,000 
Variable costs 10,000 ´  1.50 ´  $3.00  45,000 
Contribution margin  15,000 
Fixed costs ($6,000 + $2,000)  8,000 
Operating income  $  7,000 

3.  Increase selling price to $5.00; Sales decrease 20% 
Sales revenues 10,000 ´  0.80 ´  $5.00  $40,000 
Variable costs 10,000 ´  0.80 ´  $3.00  24,000 
Contribution margin  16,000 
Fixed costs  6,000 
Operating income  $10,000 

4.  Increase selling price to $6.00; Variable costs increase $1 per corkscrew 
Sales revenues 10,000 ´  $6.00  $60,000 
Variable costs 10,000 ´  $4.00  40,000 
Contribution margin  20,000 
Fixed costs  6,000 
Operating income  $14,000 

Alternative 4 yields the highest operating income.  If TOP is confident that unit sales will not 
decrease despite increasing the selling price, it should choose alternative 4.

3­25 
3­38  (20–30 min.)  CVP analysis, shoe stores. 

1. CMU (SP – VCU = $30 – $21)  $         9.00 

a. Breakeven units (FC ¸ CMU = $360,000 ¸ $9 per unit)  40,000 
b. Breakeven revenues 
(Breakeven units ´ SP = 40,000 units ´ $30 per unit)  $1,200,000 

2.  Pairs sold  35,000 

Revenues, 35,000 ´ $30  $1,050,000 
Total cost of shoes, 35,000 ´ $19.50  682,500 
Total sales commissions, 35,000 ´ $1.50  52,500 
Total variable costs  735,000 
Contribution margin  315,000 
Fixed costs  360,000 
Operating income (loss)  $  (45,000) 

3.  Unit variable data (per pair of shoes) 
Selling price  $       30.00 
Cost of shoes  19.50 
Sales commissions  0 
Variable cost per unit  $       19.50 
Annual fixed costs 
Rent  $     60,000 
Salaries, $200,000 + $81,000  281,000 
Advertising  80,000 
Other fixed costs  20,000 
Total fixed costs  $   441,000 

CMU, $30 – $19.50  $       10.50 
a. Breakeven units, $441,000 ¸ $10.50 per unit  42,000 
b. Breakeven revenues, 42,000 units ´ $30 per unit  $1,260,000 

4.  Unit variable data (per pair of shoes) 
Selling price  $       30.00 
Cost of shoes  19.50 
Sales commissions  1.80 
Variable cost per unit  $       21.30 
Total fixed costs  $   360,000 

CMU, $30 – $21.30  $         8.70 
a. Break even units = $360,000 ¸ $8.70 per unit  41,380 (rounded up) 
b. Break even revenues = 41,380 units ´ $30 per unit  $1,241,400 

5.  Pairs sold  50,000 

Revenues (50,000 pairs ´  $30 per pair)  $1,500,000 
Total cost of shoes (50,000 pairs ´  $19.50 per pair)  $   975,000 
Sales commissions on first 40,000 pairs (40,000 pairs ´  $1.50 per pair)  60,000 
Sales commissions on additional 10,000 pairs

3­26 
 [10,000 pairs ´  ($1.50 + $0.30 per pair)]  18,000 
Total variable costs  $1,053,000 
Contribution margin  $   447,000 
Fixed costs  360,000 
Operating income  $     87,000 

Alternative approach: 

Breakeven point in units = 40,000 pairs 
Store manager receives commission of $0.30 on 10,000 (50,000 – 40,000) pairs. 
Contribution margin per pair beyond breakeven point of 10,000 pairs = $8.70 ($30 – $21 – $0.30) per pair. 
Operating income = 10,000 pairs ´ $8.70 contribution margin per pair = $87,000.

3­27 
3­39  (30 min.)  CVP analysis, shoe stores (continuation of 3­38). 

Salaries + Commission Plan  Higher Fixed Salaries Only 
Difference in favor 
No. of  CM  Fixed  Operating  CM  Operating  of higher­fixed­ 
units sold  per Unit  CM  Costs  Income  per Unit  CM  Fixed Costs  Income  salary­only 
(1)  (2)  (3)=(1) ´ (2)  (4)  (5)=(3)–(4)  (6)  (7)=(1) ´ (6)  (8)  (9)=(7)–(8)  (10)=(9)–(5) 
40,000  $9.00  $360,000  $360,000  0  $10.50  $420,000  $441,000  $ (21,000)  $(21,000) 
42,000  9.00  378,000  360,000  18,000  10.50  441,000  441,000  0  (18,000) 
44,000  9.00  396,000  360,000  36,000  10.50  462,000  441,000  21,000  (15,000) 
46,000  9.00  414,000  360,000  54,000  10.50  483,000  441,000  42,000  (12,000) 
48,000  9.00  432,000  360,000  72,000  10.50  504,000  441,000  63,000  (9,000) 
50,000  9.00  450,000  360,000  90,000  10.50  525,000  441,000  84,000  (6,000) 
52,000  9.00  468,000  360,000  108,000  10.50  546,000  441,000  105,000  (3,000) 
54,000  9.00  486,000  360,000  126,000  10.50  567,000  441,000  126,000  0 
56,000  9.00  504,000  360,000  144,000  10.50  588,000  441,000  147,000  3,000 
58,000  9.00  522,000  360,000  162,000  10.50  609,000  441,000  168,000  6,000 
60,000  9.00  540,000  360,000  180,000  10.50  630,000  441,000  189,000  9,000 
62,000  9.00  558,000  360,000  198,000  10.50  651,000  441,000  210,000  12,000 
64,000  9.00  576,000  360,000  216,000  10.50  672,000  441,000  231,000  15,000 
66,000  9.00  594,000  360,000  234,000  10.50  693,000  441,000  252,000  18,000

3­28 
1.  See  preceding  table.  The  new  store  will  have  the  same  operating  income  under  either 
compensation plan when the volume of sales is 54,000 pairs of shoes. This can also be calculated 
as the unit sales level at which both compensation plans result in the same total costs: 
Let Q = unit sales level at which total costs are same forboth plans 

$19.50Q + $360,000  + $ $81,000 =  $21Q + $360,000 
$1.50 Q =  $81,000 
Q =  54,000 pairs 

2.  When sales volume is above 54,000 pairs, the higher­fixed­salaries plan results in lower 
costs  and  higher  operating  incomes  than  the  salary­plus­commission  plan.  So,  for  an  expected 
volume  of  55,000  pairs,  the  owner  would  be  inclined  to  choose  the  higher­fixed­salaries­only 
plan.  But  it  is  likely  that  sales  volume  itself  is  determined  by  the  nature  of  the  compensation 
plan.  The  salary­plus­commission  plan  provides  a  greater  motivation  to the  salespeople,  and  it 
may well be that for the same amount of money paid to salespeople, the salary­plus­commission 
plan  generates  a  higher  volume  of  sales  than  the  fixed­salary  plan. 

3.  Let TQ = Target number of units 

For the salary­only plan, 
$30.00TQ –  $19.50TQ – $441,000  = $168,000 
$10.50TQ  = $609,000 
TQ  = $609,000 ÷ $10.50 
TQ  = 58,000 units 
For the salary­plus­commission plan, 
$30.00TQ –  $21.00TQ – $360,000  = $168,000 
$9.00TQ  = $528,000 
TQ  = $528,000 ÷ $9.00 
TQ  = 58,667 units (rounded up) 

The  decision  regarding  the  salary  plan  depends  heavily  on  predictions  of  demand.  For 
instance, the salary plan offers the same operating income at 58,000 units as the commission plan 
offers at 58,667 units. 

4.  WalkRite Shoe Company 
Operating Income Statement, 2008 

Revenues (48,000 pairs ´ $30) + (2,000 pairs ´ $18)  $1,476,000 

Cost of shoes, 50,000 pairs ´  $19.50  975,000 
Commissions = Revenues ´ 5% = $1,476,000 ´  0.05  73,800 
Contribution margin  427,200 
Fixed costs  360,000 
Operating income  $  67,200

3­29 
3­40  (40 min.) Alternative cost structures, uncertainty, and sensitivity analysis. 

1.  Contribution margin assuming fixed rental arrangement = $50 – $30 = $20 per bouquet 

Fixed costs = $5,000 
Breakeven point = $5,000 ÷ $20 per bouquet = 250 bouquets 

Contribution margin assuming $10 per arrangement rental agreement 
= $50 – $30 – $10 = $10 per bouquet 
Fixed costs = $0 
Breakeven point = $0 ÷ $10 per bouquet = 0 
(i.e. EB makes a profit no matter how few bouquets it sells) 

2.  Let  x  denote the number of bouquets EB must sell for it to be indifferent between the 

fixed rent and royalty agreement. 

To calculate  x  we solve the following equation. 
$50 x – $30 x  – $5,000 = $50 x – $40 x 
$20 x  – $5,000 = $10 x 
$10 x  = $5,000 
x  = $5,000 ÷ $10 = 500 bouquets 

For sales between 0 to 500 bouquets, EB prefers the royalty agreement because in this 
range, $10 x  > $20 x  – $5,000.  For sales greater than 500 bouquets, EB prefers the fixed 
rent agreement because in this range, $20 x  – $5,000 > $10 x . 

3.  If we assume the $5 savings in variable costs applies to both options, we solve the 
following equation for x . 
$50 x – $25 x  – $5,000 = $50 x – $35 x 
$25 x – $5,000 = $15 x 
$10 x = $5,000 
x = $5,000 ÷ $10 per bouquet = 500 bouquets 

The answer is the same as in Requirement 2, that is, for sales between 0 to 500 
bouquets, EB prefers the royalty agreement because in this range, $15 x  > $25 x – 
$5,000.  For sales greater than 500 bouquets, EB prefers the fixed rent agreement 
because in this range, $25 x  – $5,000 > $15 x . 

4.  Fixed rent agreement: 
Operating  Expected 
Bouquets  Fixed  Variable  Income  Operating 
Sold  Revenue  Costs  Costs  (Loss)  Probability  Income 
(1)  (2)  (3)  (4)  (5)=(2)–(3)–(4)  (6)  (7)=(5) ´ (6) 
200  200 ´ $50=$10,000  $5,000  200 ´ $30=$  6,000  $ (1,000)  0.20  $ ( 200) 
400  400 ´ $50=$20,000  $5,000  400 ´ $30=$12,000  $  3,000  0.20  600 
600  600 ´ $50=$30,000  $5,000  600 ´ $30=$18,000  $  7,000  0.20  1,400 
800  800 ´ $50=$40,000  $5,000  800 ´ $30=$24,000  $11,000  0.20  2,200 
1,000  1,000 ´ $50=$50,000  $5,000  1,000 ´ $30=$30,000  $15,000  0.20  3,000 
Expected value of rent agreement  $7,000

3­30 
Royalty agreement: 
Bouquets  Variable  Operating  Expected Operating 
Sold  Revenue  Costs  Income  Probability  Income 
(1)  (2)  (3)  (4)=(2)–(3)  (5)  (6)=(4) ´ (5) 
200  200 ´ $50=$10,000  200 ´ $40=$  8,000  $2,000  0.20  $  400 
400  400 ´ $50=$20,000  400 ´ $40=$16,000  $4,000  0.20  800 
600  600 ´ $50=$30,000  600 ´ $40=$24,000  $6,000  0.20  1,200 
800  800 ´ $50=$40,000  800 ´ $40=$32,000  $8,000  0.20  1,600 
1,000  1,000 ´ $50=$50,000  1,000 ´ $40=$40,000  $10,000  0.20  2,000 
Expected value of royalty agreement  $6,000 

EB should choose the fixed rent agreement because the expected value is higher than the royalty 
agreement.  EB will lose money under the fixed rent agreement if EB sells only 200 bouquets but 
this loss is more than made up for by high operating incomes when sales are high. 

3­41 (20­30 min.) CVP, alternative cost structures. 

1.  Variable cost per glass of lemonade = $0.15 + ($0.10 ÷ 2) = $0.20 

Contribution margin per glass  = Selling price –Variable cost per glass 
= $0.50 – $0.20 = $0.30 
Breakeven point = Fixed costs ÷ Contribution margin per glass 
= $6.00 ÷ $0.30 = 20 glasses (per day) 

Fixed costs + Target operating income 
2.      Target number of glasses = 
Contribution margin per glass 
$6 + $3 
=  = 30 glasses 
$0.30
3.  Contribution margin per glass = Selling price – Variable cost per glass 
= $0.50 – $0.15 = $0.35 
Fixed costs = $6 + $1.70 = $7.70 
Fixed costs $7.70 
Breakeven point =  =  = 22 glasses 
Contribution margin per glass $0.35

4.  Let  x  be the number of glasses for which Sarah is indifferent between hiring Jessica or 

hiring David.  Sarah will be indifferent when the profits under the two alternatives are 
equal. 
$0.30 x  – $6 = $0.35 x  – $7.70 
1.70 = 0.05 x 
x  = $1.70 ÷ $0.05 = 34 glasses 
For sales between 0 and 34 glasses, Sarah prefers Jessica to squeeze the lemons 
because in this range, $0.30 x – $6 > $0.35 x – $7.70.  For sales greater than 34 
glasses, Sarah prefers David to squeeze the lemons because in this range, $0.35 x – 
$7.70 > $0.30 x – $6.

3­31 
3­42  (30 min.)  CVP analysis, income taxes, sensitivity. 

1a.  To  break  even,  Almo  Company  must  sell  500  units.  This  amount  represents  the  point 
where revenues equal total costs. 

Let Q denote the quantity of canopies sold. 
Revenue  =  Variable costs + Fixed costs 
$400Q  =  $200Q + $100,000 
$200Q  =  $100,000 
Q  =  500 units 

Breakeven can also be calculated using contribution margin per unit. 
Contribution margin per unit = Selling price – Variable cost per unit = $400 – $200 = $200 
Breakeven  = Fixed Costs ¸ Contribution margin per unit 
= $100,000 ¸ $200 
= 500 units 
1b.  To achieve its net income objective, Almo Company must sell 2,500 units.  This amount 
represents  the  point  where  revenues  equal  total  costs  plus  the  corresponding  operating  income 
objective to achieve net income of $240,000. 
Revenue = Variable costs + Fixed costs + [Net income ÷ (1 – Tax rate)] 
$400Q = $200Q + $100,000 + [$240,000 ¸ (1 - 0.4)] 
$400 Q = $200Q + $100,000 + $400,000 
Q = 2,500 units 

2.  To  achieve  its  net  income  objective,  Almo  Company  should  select  the  first  alternative 
where  the  sales  price  is  reduced  by  $40,  and  2,700  units  are  sold  during  the  remainder  of  the 
year.  This alternative results in the highest net income and is the only alternative that equals or 
exceeds the company’s net  income objective.  Calculations  for the three alternatives are shown 
below. 

Alternative 1 
Revenues  =  ($400 ´ 350) + ($360 a ´ 2,700) = $1,112,000 
Variable costs  =  $200 ´ 3,050 b = $610,000 
Operating income  =  $1,112,000 - $610,000 - $100,000 = $402,000 
Net income  =  $402,000 ´ (1 - 0.40) = $241,200 
a $400 – $40; b 350 units + 2,700 units. 

Alternative 2 
Revenues  =  ($400 ´ 350) + ($370 c ´ 2,200) = $954,000 
Variable costs  =  ($200 ´ 350) + ($190 d ´ 2,200) = $488,000 
Operating income  =  $954,000 - $488,000 - $100,000 = $366,000 
Net income  =  $366,000 ´ (1 - 0.40) = $219,600 
c $400 – $30; d $200 – $10.

3­32 
Alternative 3 
Revenues  =  ($400 ´ 350) + ($380 e´ 2,000) = $900,000 
Variable costs  =  $200 ´ 2,350 f = $470,000 
Operating income  =  $900,000 - $470,000 - $90,000 g = $340,000 
Net income  =  $340,000 ´ (1 - 0.40) = $204,000 
e $400 – (0.05 ´ $400) = $400 – $20; f 350 units + 2,000 units; g $100,000 – $10,000 

3­43  (30 min.)  Choosing between compensation plans, operating leverage. 

1. We can recast Marston’s income statement to emphasize contribution margin, and then use it 
to compute the required CVP parameters. 

Marston Corporation 
Income Statement 
For the Year Ended December 31, 2008 

Using Sales Agents  Using Own Sales Force 
Revenues  $26,000,000  $26,000,000 
Variable Costs 
Cost of goods sold—variable  $11,700,000  $11,700,000 
Marketing commissions  4,680,000  16,380,000  2,600,000  14,300,000 
Contribution margin  $9,620,000  $11,700,000 
Fixed Costs 
Cost of goods sold—fixed  2,870,000  2,870,000 
Marketing—fixed  3,420,000  6,290,000  5,500,000  8,370,000 
Operating income  $3,330,000  $ 3,330,000 

Contribution margin percentage 
($9,620,000 ¸ 26,000,000; 
$11,700,000 ¸ $26,000,000)  37%  45% 
Breakeven revenues 
($6,290,000 ¸ 0.37; 
$8,370,000 ¸ 0.45)  $17,000,000  $18,600,000 
Degree of operating leverage 
($9,620,000 ¸ $3,330,000; 
$11,700,000 ¸ $3,330,000)  2.89  3.51 

2.  The calculations  indicate that at sales of $26,000,000, a percentage change  in sales and 

contribution  margin  will  result  in  2.89  times  that  percentage  change  in  operating  income  if 
Marston continues to use sales agents and 3.51 times that percentage change in operating income 
if  Marston  employs  its  own  sales  staff.  The  higher  contribution  margin  per  dollar  of  sales  and 
higher  fixed costs gives Marston  more operating  leverage, that is, greater benefits (increases  in 
operating  income)  if  revenues  increase  but  greater  risks  (decreases  in  operating  income)  if 
revenues decrease. Marston also needs to consider the skill levels and incentives under the two 
alternatives. Sales agents have more incentive compensation and hence may be more motivated 
to increase sales. On the other hand, Marston’s own sales force may be more knowledgeable and 
skilled in selling the company’s products. That is, the sales volume itself will be affected by who 
sells and by the nature of the compensation plan.

3­33 
3.  Variable costs of marketing  = 15% of Revenues 
Fixed marketing costs  = $5,500,000 
Variable Fixed 
Operating income = Revenues -  Variable -  Fixed -  marketing  -  marketing 
manuf. costs  manuf. costs 
costs  costs 

Denote the revenues required to earn $3,330,000 of operating income by R, then 
R - 0.45R - $2,870,000 - 0.15R - $5,500,000 = $3,330,000 
R - 0.45R - 0.15R = $3,330,000 + $2,870,000 + $5,500,000 
0.40R = $11,700,000 
R = $11,700,000 ¸ 0.40 = $29,250,000 

3­44  (15–25 min.)  Sales mix, three products. 

1.  Sales  of  A,  B,  and  C  are  in  ratio  20,000  :  100,000  :  80,000.  So  for  every  1  unit  of  A,  5 
(100,000 ÷ 20,000) units of B are sold, and 4 (80,000 ÷ 20,000) units of C are sold. 

Contribution margin of the bundle = 1 ´ $3 + 5 ´ $2 + 4 ´ $1 = $3 + $10 + $4 = $17 

$255,000 
Breakeven point in bundles =  = 15,000 bundles 
$17 
Breakeven point in units is: 
Product A:  15,000 bundles × 1 unit per bundle  15,000 units 
Product B:  15,000 bundles × 5 units per bundle  75,000 units 
Product C:  15,000 bundles × 4 units per bundle  60,000 units 
Total number of units to breakeven  150,000 units 

Alternatively, 
Let Q  = Number of units of A to break even 
5Q  = Number of units of B to break even 
4Q  = Number of units of C to break even 

Contribution margin – Fixed costs = Zero operating income 

$3Q + $2(5Q) + $1(4Q) – $255,000  =  0 
$17Q  =  $255,000 
Q  =  15,000 ($255,000 ÷ $17) units of A 
5Q  =  75,000 units of B 
4Q  =  60,000 units of C 
Total  =  150,000 units

3­34 
2.  Contribution margin: 
A:  20,000 ´ $3  $  60,000 
B: 100,000 ´ $2  200,000 
C:  80,000 ´ $1  80,000 
Contribution margin  $340,000 
Fixed costs  255,000 
Operating income  $  85,000 

3.  Contribution margin 
A:    20,000 ´ $3  $  60,000 
B:    80,000 ´ $2  160,000 
C:  100,000 ´ $1  100,000 
Contribution margin  $320,000 
Fixed costs  255,000 
Operating income  $  65,000 

Sales of  A, B, and C are  in ratio 20,000 : 80,000 : 100,000.  So for every 1 unit of  A, 4 

(80,000 ÷ 20,000) units of B and 5 (100,000 ÷ 20,000) units of C are sold. 

Contribution margin of the bundle = 1 ´ $3 + 4 ´ $2 + 5 ´ $1 = $3 + $8 + $5 = $16 

$255,000 
Breakeven point in bundles =  = 15,938 bundles (rounded up) 
$16 
Breakeven point in units is: 
Product A:  15,938 bundles × 1 unit per bundle  15,938 units 
Product B:  15,938 bundles × 4 units per bundle  63,752 units 
Product C:  15,938 bundles × 5 units per bundle  79,690 units 
Total number of units to breakeven  159,380 units 

Alternatively, 
Let Q  =  Number of units of A to break even 
4Q  =  Number of units of B to break even 
5Q  =  Number of units of C to break even 

Contribution margin – Fixed costs  =  Breakeven point 

$3Q + $2(4Q) + $1(5Q) – $255,000  =  0 
$16Q  =  $255,000 
Q  =  15,938 ($255,000 ÷ $16) units of A (rounded up) 
4Q  =  63,752 units of B 
5Q  =  79,690 units of C 
Total  =  159,380 units 

Breakeven  point  increases  because  the  new  mix  contains  less  of  the  higher  contribution 
margin per unit, product B, and more of the lower contribution margin per unit, product C.

3­35 
3­45  (40 min.)  Multi­product CVP and decision making. 

1.  Faucet filter: 
Selling price  $80 
Variable cost per unit  20 
Contribution margin per unit  $60 

Pitcher­cum­filter: 
Selling price  $90 
Variable cost per unit  25 
Contribution margin per unit  $65 

Each bundle contains 2 faucet models and 3 pitcher models. 

So contribution margin of a bundle = 2 ´ $60 + 3´ $65 = $315 

Breakeven  Fixed costs $945,000 

point in       =  = = 3,000 bundles 
bundles Contribution margin per bundle $315 

Breakeven point in units of faucet models and pitcher models is: 
Faucet models: 3,000 bundles ´ 2 units per bundle  =  6,000 units 
Pitcher models: 3,000 bundles ´ 3 units per bundle  =  9,000 units 
Total number of units to breakeven  15,000 units 

Breakeven point in dollars for faucet models and pitcher models is: 
Faucet models: 6,000 units ´ $80 per unit  =  $  480,000 
Pitcher models: 9,000 units´ $90 per unit =  810,000 
Breakeven revenues  $ 1,290,000 

(2 ´ $60) + (3 ´ $65) 
Alternatively, weighted average contribution margin per unit =   = $63 
5 
$945,000 
Breakeven point =  = 15, 000 units 
$63 
2 
Faucet filter:    ´  15,000 units = 6,000 units 
5 
3 
Pitcher­cum­filter:  ´ 15 ,000 units = 9,000 units
5
Breakeven point in dollars 
Faucet filter: 6,000 units ´ $80 per unit = $480,000 
Pitcher­cum­filter: 9,000 units ´ $90 per unit = $810,000 

2.  Faucet filter: 
Selling price  $80 
Variable cost per unit  15 
Contribution margin per unit  $65

3­36 
 Pitcher­cum­filter: 
Selling price  $90 
Variable cost per unit  16 
Contribution margin per unit  $74 

Each bundle contains 2 faucet models and 3 pitcher models. 

So contribution margin of a bundle = 2´ $65 + 3´ $74 = $352 

Breakeven  Fixed costs $945,000 + $181, 400 

point in       =  = = 3, 200 bundles 
bundles Contribution margin per bundle $352 

Breakeven point in units of faucet models and pitcher models is: 
Faucet models: 3,200 bundles ´ 2 units per bundle  =  6,400 units 
Pitcher models: 3,200 bundles ´ 3 units per bundle =  9,600 units 
Total number of units to breakeven  16,000 units 

Breakeven point in dollars for faucet models and pitcher models is: 
Faucet models: 6,400 bundles ´ $80 per unit  =  $   512,000 
Pitcher models: 9,600 bundles ´ $90 per unit =  864,000 
Breakeven revenues  $1,376,000 

(2 ´ $65) + (3 ´ $74) 
Alternatively, weighted average contribution margin per unit =   = $70.40 
5 
$945,000+181,400 
Breakeven point =  = 16, 000 units 
$70.40 
2 
Faucet filter:    ´  16,000 units = 6,400 units 
5 
3 
Pitcher­cum­filter:  ´ 16, 000 units = 9, 600 units 
5
Breakeven point in dollars: 
Faucet filter: 6,400 units ´ $80 per unit = $512,000 
Pitcher­cum­filter: 9,600 units ´ $90 per unit = $864,000 

3.  Let  x  be the number of bundles for Pure Water Products to be indifferent between 

the old and new production equipment. 

Operating income using old equipment = $315 x  – $945,000 

Operating income using new equipment = $352 x  – $945,000 – $181,400 

At point of indifference: 
$315 x  – $945,000 = $352 x  – $1,126,400 
$352 x  – $315 x  = $1,126,400 – $945,000 
$37 x  = $181,400 
x  = $181,400 ÷ $37 = 4,902.7 bundles 
= 4,903 bundles (rounded)

3­37 
 Faucet models  = 4,903 bundles ´ 2 units per bundle =   9,806 units 
Pitcher models = 4,903 bundles ´ 3 units per bundle = 14,709 units 
Total number of units  24,515 units 

Let x be the number of bundles, 

When total sales are less than 24,515 units (4,903 bundles), $315x - $945,000 > 
$352x - $1,126,400,  so Pure Water Products is better off with the old equipment. 

When total sales are greater than 24,515 units (4,903 bundles), $352x - $1,126,400 > 

$315x - $945,000, so Pure Water Products is better off buying the new equipment. 

At total sales of 30,000 units (6,000 bundles), Pure Water Products should buy the 
new production equipment. 

Check 
$352´ 6,000 – $1,126,400 = $985,600 is greater than $315´ 6,000 –$945,000 = 
$945,000. 

3­46  (20–25 min.)  Sales mix, two products. 

1.  Sales of standard and deluxe carriers are in the ratio of 150,000 : 50,000.  So for every 1 
unit of deluxe, 3 (150,000 ÷ 50,000) units of standard are sold. 

Contribution margin of the bundle = 3 ´ $6 + 1 ´ $12 = $18 + $12 = $30 

$1, 200,000 
Breakeven point in bundles =  = 40,000 bundles 
$30 
Breakeven point in units is: 
Standard carrier:  40,000 bundles × 3 units per bundle  120,000 units 
Deluxe carrier:  40,000 bundles × 1 unit per bundle  40,000 units 
Total number of units to breakeven  160,000 units 

Alternatively, 
Let Q  =  Number of units of Deluxe carrier to break even 
3Q  =  Number of units of Standard carrier to break even 

Revenues – Variable costs – Fixed costs = Zero operating income 

$20(3Q) + $30Q – $14(3Q) – $18Q – $1,200,000  =  0 

$60Q + $30Q – $42Q – $18Q  =  $1,200,000 
$30Q  =  $1,200,000 
Q  =  40,000 units of Deluxe 
3Q  =  120,000 units of Standard 

The breakeven point is 120,000 Standard units plus 40,000 Deluxe units, a total of 160,000 
units.

3­38 
2a.     Unit contribution margins are: Standard: $20 – $14 = $6; Deluxe: $30 – $18 = $12 
If only Standard carriers were sold, the breakeven point would be: 
$1,200,000 ¸ $6 = 200,000 units. 
2b.     If only Deluxe carriers were sold, the breakeven point would be: 
$1,200,000 ¸  $12 = 100,000 units 

3.  Operating income = Contribution margin of Standard + Contribution margin of Deluxe ­ Fixed costs 
= 180,000($6) + 20,000($12) – $1,200,000 
= $1,080,000 + $240,000 – $1,200,000 
= $120,000 

Sales of standard and deluxe carriers are in the ratio of 180,000 : 20,000.  So for every 1 
unit of deluxe, 9 (180,000 ÷ 20,000) units of standard are sold. 

Contribution margin of the bundle = 9 ´ $6 + 1 ´ $12 = $54 + $12 = $66 

$1, 200,000 
Breakeven point in bundles =  = 18,182 bundles (rounded up) 
$66 
Breakeven point in units is: 
Standard carrier:  18,182 bundles × 9 units per bundle  163,638 units 
Deluxe carrier:  18,182 bundles × 1 unit per bundle  18,182 units 
Total number of units to breakeven  181,820 units 

Alternatively, 
Let Q  =  Number of units of Deluxe product to break even 
9Q  =  Number of units of Standard product to break even 

$20(9Q) + $30Q – $14(9Q) – $18Q – $1,200,000  =  0 

$180Q + $30Q – $126Q – $18Q  =  $1,200,000 
$66Q  =  $1,200,000 
Q  =  18,182 units of Deluxe (rounded up) 
9Q  =  163,638 units of Standard 

The breakeven point is 163,638 Standard + 18,182 Deluxe, a total of 181,820 units. 

The major lesson of this problem is that changes in the sales mix change breakeven points 
and operating  incomes. In this example, the  budgeted and actual total  sales  in  number of units 
were identical, but the proportion of the product having the higher contribution margin declined. 
Operating  income  suffered,  falling  from  $300,000 to  $120,000.  Moreover, the  breakeven  point 
rose from 160,000 to 181,820 units.

3­39 
3­47  (20 min.)  Gross margin and contribution margin. 
1.  Ticket sales ($20 ´  500 attendees)  $10,000 
Variable cost of dinner ($10 a ´ 500 attendees)  $5,000 
Variable invitations and paperwork ($1 b ´ 500)  500  5,500 
Contribution margin  4,500 
Fixed cost of dinner  6,000 
Fixed cost of invitations and paperwork  2,500  8,500 
Operating profit (loss)  $ (4,000) 
a 
$5,000/500 attendees = $10/attendee 
b 
$500/500 attendees = $1/attendee 

2.  Ticket sales ($20 ´  1,000 attendees)  $20,000 

Variable cost of dinner ($10 ´ 1,000 attendees)  $10,000 
Variable invitations and paperwork ($1 ´ 1,000)  1,000  11,000 
Contribution margin  9,000 
Fixed cost of dinner  6,000 
Fixed cost of invitations and paperwork  2,500  8,500 
Operating profit (loss)  $  500 

3­48  (30 min.)  Ethics, CVP analysis. 

Revenues - Variable c osts 
1.  Contribution margin percentage  = 
Revenues
$5, 000, 000 - $3, 000, 000
= 
$5,000,000 
$2,000,000 
=  = 40% 
$5,000,000 
Fixed costs 
Breakeven revenues  = 
Contributi on margin percentage 
$2,160,000 
=  = $5,400,000 
0.40 

2.  If variable costs are 52% of revenues, contribution margin percentage equals 48% (100%
- 52%) 

Fixed costs 
Breakeven revenues  = 
Contributi on margin  percentage 
$2,160,000 
=  = $4,500,000 
0.48 

3.  Revenues  $5,000,000 

Variable costs (0.52 ´ $5,000,000)  2,600,000 
Fixed costs  2,160,000 
Operating income  $   240,000

3­40 
 4.  Incorrect  reporting  of  environmental  costs  with  the  goal  of  continuing  operations  is 
unethical. In assessing the situation, the specific “Standards of Ethical Conduct for Management 
Accountants”  (described  in  Exhibit  1­7)  that  the  management  accountant  should  consider  are 
listed below. 

Competence 
Clear  reports  using  relevant  and  reliable  information  should  be  prepared.  Preparing  reports  on 
the basis of incorrect environmental costs to make the company’s performance look better than it 
is  violates  competence  standards.  It  is  unethical  for  Bush  not  to  report  environmental  costs  to 
make the plant’s performance look good. 

Integrity 
The management accountant has a responsibility to avoid actual or apparent conflicts of interest 
and advise all appropriate parties of any potential conflict. Bush may be tempted to report lower 
environmental  costs  to  please  Lemond  and  Woodall  and  save  the  jobs  of  his  colleagues.  This 
action,  however,  violates  the  responsibility  for  integrity.  The  Standards  of  Ethical  Conduct 
require  the  management  accountant  to  communicate  favorable  as  well  as  unfavorable 
information. 

Credibility 
The management accountant’s Standards of Ethical Conduct require that information should be 
fairly and objectively communicated and that all relevant information should be disclosed. From 
a  management  accountant’s  standpoint,  underreporting  environmental  costs  to  make 
performance look good would violate the standard of objectivity. 

Bush should indicate to Lemond that estimates of environmental costs and liabilities should 
be included in the analysis. If Lemond still insists on modifying the numbers and reporting lower 
environmental costs, Bush should raise the matter with one of Lemond’s superiors. If after taking 
all  these  steps,  there  is  continued  pressure  to  understate  environmental  costs,  Bush  should 
consider resigning from the company and not engage in unethical behavior. 

3­49  (35 min.)  Deciding where to produce. 

Peoria  Moline 
Selling price  $150.00  $150.00 
Variable cost per unit 
Manufacturing  $72.00  $88.00 
Marketing and distribution  14.00  86.00  14.00  102.00 
Contribution margin per unit (CMU)  64.00  48.00 
Fixed costs per unit 
Manufacturing  30.00  15.00 
Marketing and distribution  19.00  49.00  14.50  29.50 
Operating income per unit  $  15.00  $  18.50 

CMU of normal production (as shown above)  $64  $48 

CMU of overtime production 
($64 – $3; $48 – $8)  61  40

3­41 
1. 
Annual fixed costs = Fixed cost per unit ´  Daily 
production rate ´  Normal annual capacity 
($49 ´ 400 units ´  240 days; 
$29.50 ´  320 units ´  240 days)  $4,704,000  $2,265,600 
Breakeven volume = FC ¸ CMU of normal 
production ($4,704,000 ¸ $64; $2,265,600 ¸ 48)  73,500  units  47,200  Units 

2. 
Units produced and sold  96,000  96,000 
Normal annual volume (units) 
(400 × 240; 320 × 240)  96,000  76,800 
Units over normal volume (needing overtime)  0  19,200 
CM from normal production units (normal 
annual volume ´  CMU normal production) 
(96,000 × $64; 76,800 × 48)  $6,144,000  $3,686,400 
CM from overtime production units 
(0; 19,200 ´  $40)  0  768,000 
Total contribution margin  6,144,000  4,454,400 
Total fixed costs  4,704,000  2,265,600 
Operating income  $1,440,000  $2,188,800 
Total operating income  $3,628,800 

3.  The optimal production plan  is to produce 120,000 units  at the Peoria plant and 72,000 

units at the Moline plant. The  full capacity of the Peoria plant, 120,000 units (400 units × 300 
days),  should  be  used  because  the  contribution  from  these  units  is  higher  at  all  levels  of 
production than is the contribution from units produced at the Moline plant. 

Contribution margin per plant: 
Peoria, 96,000 × $64  $  6,144,000 
Peoria 24,000 × ($64 – $3)  1,464,000 
Moline, 72,000 × $48  3,456,000 
Total contribution margin  11,064,000 
Deduct total fixed costs  6,969,600 
Operating income  $  4,094,400 

The  contribution  margin  is  higher  when  120,000  units  are  produced  at  the  Peoria  plant  and 
72,000 units at the Moline plant. As a result, operating  income will also  be  higher  in this case 
since total fixed costs for the division remain unchanged regardless of the quantity produced at 
each plant.

3­42