Quality Management and Customer Service 10310: S-001 2022 1

Group Project - Written Case Report

DUE: Hand-in to the professor in class on Week 7 last class.

This project is worth 15% of the continuous evaluation mark.
Presentation
The word limit for this report is 2, 000 words, line spacing 1.5, in Arial font size 11.The
project’s pages should be stapled at the top left hand corner with names and student
numbers of the group clearly placed on the front page, along with the date of
submission and word count. Drop in UEVirtual dropbox the presentation and word doc.
Instructions
Read and review the attached case study. As a group you are to prepare a case report
on the quality and customer service related issues you find.
Your group is to prepare a written report of the company’s situation, the quality and
customer service issues that are revealed by the case and an analysis of these using
the various models and theories that have been presented and discussed during class.
You may want to review and refer to: the Principles of TQM, the KANO model, the
Customer satisfaction model, Customer focused design and the Customer driven
quality cycle. Use diagrams and tables to help you present the data and arguments.
The discussion and conclusion of the report should indicate how the situation could be
resolved and what decisions need to be made in the future.
Points to include in your group’s case report are: how the worker’s views, opinions and
perceptions have been identified, what the workers say (or don’t say) about TQM and
the way they should go about it, what the executives think about TQM and what should
the company do about it.
Link to Learning Outcomes
The Report intends to provide assessment for the learning accomplishments of;
(a) Describe and contextualize quality in given situations;
(b) Identify quality frameworks, their components and techniques for the
measurement and implementation of quality.

The question to answer is:

Can TQM Survive in the Downsized Mueller Chemical Company?

A version of this article appeared in the May–June 1993 issue of Harvard

Business Review.
Daniel Niven is case production supervisor for the Harvard Business School
Publishing Corporation. His previous article for HBR, “The Case of the Hidden
Harassment,” appeared in March–April 1992.
Marking
The case report will be marked for:
Written Case Report
Presentation – style, format and word length

Short description of the situation

Identification of Customer and Quality related issues:
• Principles of TQM
• Voice of the Customer
• Customer Satisfaction measurement
• Customer Driven Design
• Customer Driven Quality Cycle
Discussion and Conclusions

In general, the mark is based on the report’s content and whether you have presented
a report that is within the above criteria. Note that the report’s presentation is as
important as is the clarity of your argument or discussion.
The case follows next page.
 Organizational Transformation

When Times Get Tough, What Happens

to TQM?
by
 Daniel Niven
From the Magazine (May–June 1993)

The senior managers at Frankfurt, Germany-based Mueller Chemical Company

waited for CEO and Chairman Dieter Mueller to enter the conference room and
start the meeting. “Georg, we saw this coming 18 months ago,” whispered Horst
Koblitz, MCC’s director of total quality management. “Ameriton’s failure is no
reason to abandon all we’ve built in the last five years. We just need to stick with
our original commitment to TQM and tailor the program to a temporarily
smaller organization.”

Los altos directivos de Mueller Chemical Company, con sede en Frankfurt,

Alemania, esperaron a que el director ejecutivo y presidente, Dieter Mueller,
entrara a la sala de conferencias y comenzara la reunión. "Georg, lo vimos venir
hace 18 meses", susurró Horst Koblitz, director de gestión de calidad total de
MCC. “El fracaso de Ameriton no es motivo para abandonar todo lo que hemos
construido en los últimos cinco años. Sólo tenemos que mantener nuestro
compromiso original con la TQM y adaptar el programa a una organización
temporalmente más pequeña”.

CFO Georg Becker looked at his colleague and shook his head. “I don’t think
Dieter is going to see it that way, Horst. Ameriton was our biggest customer. It
represented 35% of MCC’s sales, and we designed the TQM program to meet its
demands. After the layoffs are completed, we’re not going to have the time and
resources to rework a TQM strategy. And I don’t think Dieter will be interested
in anything but a basic top-down way of running the company.”

El director financiero Georg Becker miró a su colega y meneó la cabeza. “No

creo que Dieter lo vea de esa manera, Horst. Ameriton era nuestro mayor
cliente. Representó el 35% de las ventas de MCC y diseñamos el programa TQM
para satisfacer sus demandas. Una vez que se completen los despidos, no
tendremos el tiempo ni los recursos para reelaborar una estrategia de TQM. Y
no creo que a Dieter le interese nada más que una forma básica y vertical de
gestionar la empresa”.

“But TQM has worked beautifully for the past five years,” said Division Manager
Eva Stichen. “We’ve turned our process-control system at Chem 1 into the best
in the company thanks to TQM. We’re more cost-efficient, product defects are
nearly nonexistent, and our safety record is spotless. Besides, Chem 1 never
supplied Ameriton. Why should we give up a perfectly good system now?”
"Pero TQM ha funcionado maravillosamente durante los últimos cinco años",
afirmó la directora de división Eva Stichen. “Hemos convertido nuestro sistema
de control de procesos en Chem 1 en el mejor de la empresa gracias a TQM.
Somos más rentables, los defectos en los productos son casi inexistentes y
nuestro historial de seguridad es impecable. Además, Chem 1 nunca suministró
a Ameriton. ¿Por qué deberíamos renunciar ahora a un sistema perfectamente
bueno?

“Dieter won’t go halfway on this, Eva,” answered Becker. “Either we keep TQM
or we don’t. You know how adamant he is about a focused corporate culture.”

Dieter Mueller entered the room and sat at the head of the conference table. “As
you know, the Ameriton bankruptcy has been a crushing blow to our business,”
he began. “This is not something we will recover from quickly, but we will
indeed recover. There are other customers to win over, and we will do that in
time. Right now, I want to make sure we can continue to satisfy our present
customers with low cost and high quality. This means tightening our belts and
perhaps developing new processes and controls. You’ve been given the specifics
of the downsizing, and I assume there are no more questions about the layoffs.
Today I want to address only the TQM question.”

“Dieter no quiere llegar a medias, Eva”, respondió Becker. “O mantenemos la

TQM o no la mantenemos. Ya sabes lo inflexible que es respecto de una cultura
corporativa enfocada”.

Dieter Mueller entró en la sala y se sentó a la cabecera de la mesa de

conferencias. "Como saben, la quiebra de Ameriton ha sido un duro golpe para
nuestro negocio", comenzó. “Esto no es algo de lo que nos recuperaremos
rápidamente, pero de hecho nos recuperaremos. Hay otros clientes a los que
conquistar y lo haremos a tiempo. En este momento, quiero asegurarme de que
podemos seguir satisfaciendo a nuestros clientes actuales con bajo costo y alta
calidad. Esto significa apretarnos el cinturón y quizás desarrollar nuevos
procesos y controles. Le han dado los detalles de la reducción y supongo que no
hay más preguntas sobre los despidos. Hoy quiero abordar únicamente la
cuestión de la TQM.

As the senior managers pulled out their notes, Mueller turned to the charts
displayed on the front wall outlining long-term productivity and the cost of
quality control. He pointed to the first increment on the time line. “Five years
ago, when my father was chairman, Ameriton demanded we install a total
quality management system in our chemical plants to upgrade the quality of our
products and services. Ameriton consultants helped develop and implement the
plan, and, after a slow start, TQM proved to be well worth the investment.
Employee morale improved dramatically, as did quality and productivity.”
Mientras los altos directivos sacaban sus notas, Mueller recurrió a los gráficos
expuestos en la pared frontal que describían la productividad a largo plazo y el
costo del control de calidad. Señaló el primer incremento en la línea de tiempo.
“Hace cinco años, cuando mi padre era presidente, Ameriton exigió que
instaláramos un sistema de gestión de calidad total en nuestras plantas
químicas para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios. Los
consultores de Ameriton ayudaron a desarrollar e implementar el plan y,
después de un comienzo lento, la TQM demostró que la inversión valía la pena.
La moral de los empleados mejoró dramáticamente, al igual que la calidad y la
productividad”.

Mueller pointed farther up the time line. “When I took over two years ago, TQM
was in full swing. The proper measurements were in place, and total quality
management had become part of our company’s culture. MCC continued to
improve, but Ameriton started to falter. Now Ameriton is no longer a customer,
and we find ourselves in a difficult situation. Georg Becker has developed a plan
for replacing TQM with a less employee-driven system. First I’d like him to
explain his reasoning, and then we can discuss the situation. Georg?”

Mueller señaló más arriba en la línea de tiempo. “Cuando asumí el cargo hace
dos años, la gestión de la calidad total estaba en pleno apogeo. Se
implementaron las mediciones adecuadas y la gestión de la calidad total se
había convertido en parte de la cultura de nuestra empresa. MCC siguió
mejorando, pero Ameriton empezó a flaquear. Ahora Ameriton ya no es cliente y
nos encontramos en una situación difícil. Georg Becker ha desarrollado un plan
para sustituir la TQM por un sistema menos impulsado por los empleados.
Primero me gustaría que explicara su razonamiento y luego podremos discutir
la situación. ¿Georg?

“Before Ameriton began buying from MCC, German quality spoke for itself,”
Becker said as he turned a page of his notebook. “Our customers were satisfied
and so were our employees. With TQM, I admit a lot of change for the better
occurred, but the distractions that came with the program have taken us away
from our company’s original goal—to be the chemicals market leader in Europe.
While we spent our time organizing teams, developing measurement systems,
and filling out weekly quality reports, our competitors concentrated on sales and
took away much of the European market share we had planned for ourselves.
The more we tried to please Ameriton, the more we distanced ourselves from
our other customers.

“Antes de que Ameriton comenzara a comprarle a MCC, la calidad alemana

hablaba por sí sola”, dijo Becker mientras pasaba una página de su cuaderno.
“Nuestros clientes quedaron satisfechos y nuestros empleados también. Con
TQM, admito que se produjeron muchos cambios para mejor, pero las
distracciones que vinieron con el programa nos han alejado del objetivo original
de nuestra empresa: ser el líder del mercado de productos químicos en Europa.
Mientras dedicábamos nuestro tiempo a organizar equipos, desarrollar sistemas
de medición y completar informes de calidad semanales, nuestros competidores
se concentraron en las ventas y nos quitaron gran parte de la cuota de mercado
europea que habíamos planeado para nosotros mismos. Cuanto más
intentábamos complacer a Ameriton, más nos distanciamos de nuestros otros
clientes.

“No doubt, TQM was a great long-term approach to growth,” Becker continued.
“But it didn’t come with a plan for the situation we now find ourselves in.”

"Sin duda, TQM fue un excelente enfoque de crecimiento a largo plazo",

continuó Becker. "Pero no vino con un plan para la situación en la que nos
encontramos ahora".

TQM didn’t come with a plan for the situation we are in now.
TQM no surgió con un plan para la situación en la que nos encontramos ahora.

“I don’t hear a lot of complaining from DSI or Vonta,” Stichen said sternly.
“Sure, at first we lost some orders from them and other customers. But once we
got TQM established, they came back. The Chem 1 workers took a while to
appreciate the TQM procedures, but I know they don’t want to change now. The
work teams and the pay for performance scheme were brilliant ideas that
worked even better than envisioned. Look at the productivity chart. Those
numbers prove we won’t find a better system than the one we have now.”

“Chem 2 and Chem 3 won’t mind giving it up,” said Paul Hebert, Chem 2
division manager. “Not having to show Ameriton the quarterly cost-of-quality
reports it demanded is a blessing. It’s true that TQM improved our output, but
my people never really appreciated working under Ameriton’s constant watch.
They thought a Japanese system implemented by an American company had no
place in a German factory. And that intercompany, Baldrige-like award they
suggested was scoffed at, especially when the Ameriton orders started drying
up. The last few months, with little to do, the Chem 2 and 3 teams began to tear
each other down. They knew the ax was going to fall, and they tried to position
themselves so it didn’t fall on them.

"No escucho muchas quejas de DSI o Vonta", dijo Stichen con severidad. “Claro,
al principio perdimos algunos pedidos de ellos y de otros clientes. Pero una vez
que establecimos la TQM, regresaron. A los trabajadores de Chem 1 les tomó un
tiempo apreciar los procedimientos de TQM, pero sé que no quieren cambiar
ahora. Los equipos de trabajo y el esquema de pago por desempeño fueron ideas
brillantes que funcionaron incluso mejor de lo previsto. Mire la tabla de
productividad. Esas cifras demuestran que no encontraremos un sistema mejor
que el que tenemos ahora”.

"A Chem 2 y Chem 3 no les importará renunciar", dijo Paul Hebert, director de
la división Chem 2. “No tener que mostrarle a Ameriton los informes
trimestrales de costo de calidad que exigía es una bendición. Es cierto que TQM
mejoró nuestro rendimiento, pero a mi gente nunca le gustó mucho trabajar
bajo la vigilancia constante de Ameriton. Pensaban que un sistema japonés
implementado por una empresa estadounidense no tenía cabida en una fábrica
alemana. Y ese premio intercompañía, tipo Baldrige, que sugirieron fue objeto
de burla, especialmente cuando los pedidos de Ameriton comenzaron a
agotarse. Los últimos meses, con poco que hacer, los equipos de Chem 2 y 3
empezaron a derribarse entre sí. Sabían que el hacha iba a caer y trataron de
posicionarse para que no les cayera encima.

“Unfortunately, the empowerment idea got way out of hand. We gave too much
authority to employees who have now been laid off. I think it’s pretty obvious
that we’re going to have to go back to basics. Top-level managers will now have
to step in to make the decisions the teams used to make. I think that Georg is
right, it’s impossible for us to function under TQM in this kind of environment.”

Stichen cleared her throat. “Maybe losing Ameriton is the best thing that could
have happened to MCC. Our European customers like our quality system, and
now they’ll get even more attention with Ameriton out of the picture. Besides,
Chem 2 and 3 have always had problems with inventory, morale, and
profitability. The performance appraisals for the Chem 1 teams were always
higher than those of the other divisions, and we didn’t need Ameriton’s scrutiny
to make TQM work effectively. Face it, Chem 1 is making MCC money, and
Chem 2 and 3 can no longer do that.”

“What are you getting at, Eva?” Paul demanded.

“Desafortunadamente, la idea del empoderamiento se nos fue de las manos.

Dimos demasiada autoridad a los empleados que ahora han sido despedidos.
Creo que es bastante obvio que tendremos que volver a lo básico. Los directivos
de alto nivel ahora tendrán que intervenir para tomar las decisiones que solían
tomar los equipos. Creo que Georg tiene razón: es imposible para nosotros
funcionar con TQM en este tipo de entorno”.

Stichen se aclaró la garganta. “Quizás perder a Ameriton sea lo mejor que le

pudo haber pasado a MCC. A nuestros clientes europeos les gusta nuestro
sistema de calidad y ahora recibirán aún más atención con Ameriton fuera de
escena. Además, Chem 2 y 3 siempre han tenido problemas de inventario, moral
y rentabilidad. Las evaluaciones de desempeño de los equipos de Chem 1
siempre fueron más altas que las de las otras divisiones, y no necesitábamos el
escrutinio de Ameriton para que TQM funcionara de manera efectiva. Acéptalo,
Chem 1 está generando dinero para MCC, y Chem 2 y 3 ya no pueden hacerlo”.

“¿A qué te refieres, Eva?” —preguntó Paul.

“Maybe, Paul, you need to rethink the way you manage those divisions before
you blame everything on TQM. We have a chance here to rebuild Chem 2 and 3
around the same customers Chem 1 supplies, using Chem 1 as a model.”

Mueller cut in. “What do you think, Horst? It’s been your program from the
start.”

Koblitz looked around the room. “There is no doubt that our current level of
TQM efforts will be difficult to maintain with these cutbacks. And I understand
the bitterness felt toward Ameriton by the remaining Chem 2 and 3 workers.
I’ve heard them say, ‘If TQM is so great, why didn’t Ameriton practice it itself?’
But many of those grumbling were doing so because they thought they were
going to lose their jobs. Remember, they might not have liked the reporting that
came with it, but these workers were all for TQM when the chemical plants were
going full speed.

“Tal vez, Paul, necesites repensar la forma en que gestionas esas divisiones
antes de echarle la culpa de todo a la TQM. Aquí tenemos la oportunidad de
reconstruir Chem 2 y 3 alrededor de los mismos clientes que suministra Chem 1,
utilizando Chem 1 como modelo”.

Mueller intervino. “¿Qué opinas, Horst? Ha sido tu programa desde el

principio”.

Koblitz miró alrededor de la habitación. “No hay duda de que nuestro nivel
actual de esfuerzos de GCT será difícil de mantener con estos recortes. Y
entiendo el resentimiento que sienten hacia Ameriton los trabajadores restantes
de Chem 2 y 3. Les he oído decir: “Si la TQM es tan buena, ¿por qué Ameriton
no la puso en práctica?” Pero muchos de los que se quejaban lo hacían porque
pensaban que iban a perder sus empleos. Recuerde, puede que no les hayan
gustado los informes que los acompañaban, pero todos estos trabajadores
estaban a favor de la TQM cuando las plantas químicas funcionaban a toda
velocidad.

“Our TQM program isn’t why Ameriton went under. Ameriton did that all by
itself. You know that, and so do our shareholders. I believe installing a radically
new program at MCC during the restructuring could be catastrophic. We can’t
let our customers or our shareholders think we are panicking over this loss. We
just need to meet the needs of the European market and retool TQM for our
smaller organization.”

“I’m not so sure the European customers will stick with us that long,” Becker
said. “Bringing costs down with our reduced output is not going to be easy.
They’ve left us before, and there are plenty of other suppliers out there for them
to turn to.

“Nuestro programa TQM no es la razón por la que Ameriton fracasó. Ameriton

lo hizo por sí solo. Usted lo sabe y nuestros accionistas también. Creo que
instalar un programa radicalmente nuevo en MCC durante la reestructuración
podría ser catastrófico. No podemos permitir que nuestros clientes o accionistas
piensen que estamos entrando en pánico por esta pérdida. Sólo necesitamos
satisfacer las necesidades del mercado europeo y reestructurar la TQM para
nuestra organización más pequeña”.

"No estoy tan seguro de que los clientes europeos sigan con nosotros por tanto
tiempo", dijo Becker. “Reducir los costos con nuestra reducción de producción
no será fácil. Nos dejaron antes y hay muchos otros proveedores a los que
recurrir.

“You say TQM empowers employees,” Becker continued. “But, Horst, you don’t
understand the cost of managing that empowerment. We’ll have to create new
teams, which will mean some retraining, while at the same time assuring
employees that they won’t be laid off further down the road. I agree that TQM
didn’t fail, Ameriton did. But getting the remaining workers to believe that
might prove impossible.

"Usted dice que la TQM empodera a los empleados", continuó Becker. “Pero,
Horst, no comprendes el costo de gestionar ese empoderamiento. Tendremos
que crear nuevos equipos, lo que significará algo de reentrenamiento y, al
mismo tiempo, garantizar a los empleados que no serán despedidos en el futuro.
Estoy de acuerdo en que la TQM no falló, sino Ameriton. Pero lograr que los
trabajadores restantes crean eso podría resultar imposible.

“I’m sorry, Horst,” Becker said. “We just don’t have time for fine-tuning.
Besides, Ameriton installed our TQM program. Who here has the experience to
make it work in a smaller organization? You? No, we’d have to bring in
someone, and we’re in no position to hire.”

“That’s a good point, Georg,” Mueller said as he stood up from the table. “You’ve
all made good points. This is obviously going to take further discussion. I’m
going to meet with the board later this afternoon to go over the cutbacks and
what we’ve discussed here. Let’s meet again at six this evening to go over the
reorganization, and then we’ll decide if TQM will be part of it.”

Can TQM Survive in the Downsized Mueller Chemical Company?

"Lo siento, Horst", dijo Becker. “Simplemente no tenemos tiempo para realizar
ajustes. Además, Ameriton instaló nuestro programa TQM. ¿Quién aquí tiene la
experiencia para hacerlo funcionar en una organización más pequeña? ¿Tú? No,
tendríamos que contratar a alguien y no estamos en condiciones de contratarlo”.

"Ese es un buen punto, Georg", dijo Mueller mientras se levantaba de la mesa.

“Todos habéis hecho buenos puntos. Obviamente, esto requerirá más discusión.
Me reuniré con la junta esta tarde para repasar los recortes y lo que hemos
discutido aquí. Nos reuniremos nuevamente esta tarde a las seis para repasar la
reorganización y luego decidiremos si TQM será parte de ella”.

¿Puede TQM sobrevivir en la reducida empresa Mueller Chemical?

A version of this article appeared in the May–June 1993 issue of Harvard Business Review.
Daniel Niven is case production supervisor for the Harvard Business School Publishing
Corporation. His previous article for HBR, “The Case of the Hidden Harassment,” appeared
in March–April 1992.