I den senaste delen av Björn Wahlroos memoarer berättar han om sina år som chef och huvudägare på Mandatum. Regnmakarna – Ett slags dagböcker 1992-2001 är den andra delen av hans memoarer. Den första delen, Från barrikaderna till bankvärlden, utkom 2021.
Titeln är en direktöversättning från engelska, där termen ”rainmaker” används för att beskriva en person som skapar gynnsamma omständigheter på finansmarknaden så att alla kan skörda goda vinster.
– Det var det vi sysslande med på Mandatum, säger Björn Wahlroos.
Mandatum var ett bolag som få förstod idén med till en början. Men bolaget blev en framgång, och det var här som Björn Wahlroos förtjänade grunden till sin stora förmögenhet.
Bolagets idé var att hjälpa företag att köpa andra bolag eller sälja delar av sin egen verksamhet. Ännu under 1980-talet sköttes den här typen av rådgivning ofta av banker eller revisorer.
Men i början på 1990-talet tyckte Björn Wahlroos att Finland behövde ett eget bolag för den uppgiften.
– Det blev kanske vår lycka att ingen annan förstod idén med bolaget. Det är i dag svårt att förstå hur annorlunda världen, och framför allt Finland, var för bara 30 år sedan. Finland hade tappat sitt grepp om tidens puls och det gick blankt åt skogen i den finländska ekonomin.
Det är svårt att förstå hur annorlunda världen, och framför allt Finland, var för bara 30 år sedan
Björn Wahlroos
Bakgrunden var Finlands misslyckade penningpolitik där satsningen på en stark mark undergrävde industrins konkurrenskraft. Samtidigt utplånade Sovjetunionens fall marknaden för många finländska företag.
– Kvar blev många bolag som hade fokuserat på att göra dåliga produkter, som de sålde till höga priser till kunder i öst som inte förstod vad de köpte. Därför var det mycket som måste göras. Den finska ekonomin var inte anpassad till den världen, säger Björn Wahlroos.
Steget in i den nya världen involverade i många fall Mandatum. Det var till Björn Wahlroos som många av tidens företagsledare och -ägare vände sig för att sälja ut mindre lönsamma delar av sina bolag eller köpa upp konkurrenter för att stärka sina positioner inom sin kärnverksamhet.
I huvudsak är det dessa möten och processer som Björn Wahlroos redogör för i sin bok. Berättelserna i boken bygger på hans egna dagboksanteckningar, och är ofta ganska detaljerade.
Fula trick är helt legitima i förhandlingar
Att bolaget Enso-Gutzeit döptes om till Enso Group efter att några antisemitiska kunder hört sig för om ägarnas etniska hemvist kvitteras i boken med en bisats.
Utförligare behandlas förhandlingarna mellan Enso och Stora Kopparberg, som ledde till en fusion där Stora Enso såg dagens ljus 1998.
Björn Wahlroos beskriver hur Stora Kopparbergs styrelseordförande Claes Dahlbäck ännu under förhandlingarnas sista dag försökte lura Enso på 800 miljoner kronor.
Det finns fler liknande exempel i boken.
– Det är fråga om skickliga förhandlare. I slutfasen av en förhandling finns det inte mera stora strukturuppgörelser kvar som skulle ändra affärens totala värde. I det skedet förlorar alltid en part om en annan vinner något.
Wahlroos säger att ett antal trix tillåtna i en sådan situation.
– Om man märker att man förhandlar med en person som inte kan räkna snabbt så kan man försöka göra ekvationen mera komplicerad på ett sådant sätt att den andra inte riktigt hinner med i decimalerna. Det är helt legitimt.
Wahlroos beskriver också hur Sverker Martin-Löf, som på sin tid var den mest inflytelserika direktören i hela Handelsbankssfären i Sverige, hade en förhandlingsteknik där han genom att göra eftergifter sökte eftergifter från sin motpart.
– Följande morgon eller ett par dagar senare tog han tillbaka sina egna eftergifter genom att säga att de inte gått igenom eller att hans partner inte hade godkänt dem. Men han höll fast vid de eftergifter han hade fått av sin motpart. Det är ett tillåtet trick, men man skulle ju märka det och se till att man inte gav honom eftergifter innan det var säkert att hans eftergifter höll.
Samtidigt används småbråk i slutskedet av förhandlingar också ofta som ursäkt för att fälla stora företagsaffärer i sista minuten.
– Det är mycket vanligt. Många tycker att det är obehagligt att i slutskedet vara ärliga och säga att de har fått kalla fötter eller kommit på andra tankar. I stället hittar de på ett absurt priskrav eller ett oacceptabelt tilläggskrav. Sedan tackar de och går hem. Det är mänskligt.
Små kretsar
Näringslivets toppar passerar revy i kapitel efter kapitel av hårdför kamp och tjuvnyp mellan olika företag och ägarsfärer.
Björn Wahlroos kastar också ett ljus över ett komplicerat arrangemang för att kunna köpa ut norrmannen Kjell-Inge Røkke från Partek och på det sättet skapa förutsättningarna för dagens Cargotec.
Helsingin Sanomats dåtida ägare tecknas som betydligt mindre inflytelserik än vad han verkade vara i offentligheten.
Samtidigt återkommer många av namnen i kapitel efter kapitel. Boken ger en ganska klar bild av hur små kretsarna i det finländska näringslivet var på 1990-talet.
– Där har marknadsekonomin gått framåt. I dag har vi ett mycket större nätverk. Det var ännu värre på 80-talet. Då bestod näringslivets topp av mindre än en handfull personer. På nittiotalet var de kanske tjugo. I dag handlar det om hundratals personer, säger Björn Wahlroos.
Han tycker det är ett tecken på att marknadsekonomi förgör makt.
– Marknadsekonomi sprider ut ansvar och fråntar folk administrativ makt. Den ersätter den med en prisprocess.
Wahlroos förstår dagens höga direktörslöner
Björn Wahlroos tycker att ett annat exempel på tidigare decenniers bristfälliga marknader var att företagsledningarna inte lyssnade särskilt uppmärksamt på vare sig börsen eller andra aktieägare.
– En del verkställande direktörer var ganska avancerade imperiebyggare. De hade varken aktieoptioner eller bonusavtal, utan förbättrade sin lott i livet genom att bygga större och mera expansiva företag. Det var ofta ganska olyckligt. Det finns många exempel från finskt näringsliv där företagsledare har överinvesterat och byggt monument över sig själva, i stället för att göra sådant som skulle ha varit mera förnuftigt.
I dag handlar allting om hur den verkställande direktören kan tjäna sina ägare
Björn Wahlroos
Björn Wahlroos säger att kraven på företagsledarna har förändrats dramatiskt.
– I dag handlar allting om hur den verkställande direktören kan tjäna sina ägare. 1992 hade ingen finsk företagsledare hört talas om att göra en road show i London för att tala med 25-åriga analytiker. Många av dem talade inte ens tillräcklig engelska för att klara en enda dag i London.
I dagens läge påverkas chefernas belöningar mycket mera av det resultat de gör.
– Kraven och ambitionerna är i dag på en fullständigt annan nivå. Våra direktörer må förtjäna flera gånger mer i dag, men det krävs också oerhört mycket mera av dem och de är oerhört mycket skickligare, säger Björn Wahlroos.
Fasanjaktens betydelse
I sin bok återkommer Björn Wahlroos flera gånger till fasanjakter.
En utdragen förhandling beskrivs med passagen: ”Klockan var snart sex på eftermiddagen, vi hade hållit på i nästan fyra timmar och diskussionen hade börjat gå i cirklar. Förhandlingen hade tvingat mig att lämna återbud till Georg Ehrnrooths fasanjakt på Espe på södra Sjælland, men nu fick det vara nog.”
På ett annat ställe skriver Wahlroos att ”Aktieplaceringen och förhandlingarna om budet ledde till ett spänt förhållande mellan Pertti och kusinerna Reenpää, som började normaliseras först tio år och ett stort antal fasanjakter senare.”
– Det är ju ett skämt. Det är mitt fel att det står så mycket om fasanjakter, erkänner Björn Wahlroos.
– Det kunde också ha stått mycket om golf, men jag golfar inte.
Samtidigt framhåller han att socialt umgänge spelar en stor roll för affärer.
– Man bygger ju förtroliga förhållanden. Om man ska vara en bra mäklare eller en bra förhandlare som för samman människor, måste de ju lita på en. Man kan sällan bygga tillit på bara några få möten i ett mötesrum. Man måste bli bekant, rentav vän med människor för att kunna agera mellanhand. Och fasanjakt är ett instrument för det.