Primera Parte - LAIVE
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Primera Parte - LAIVE
INTEGRANTES:
1) Huarcaya Cuba, Gustavo Antonio 2) Izquierdo Jara, Edgar Herman 3) Mandujano Malpartida, Evelyn 4) Vigil Farfn, Fiorella
Organigrama07
y/o servicios..09
5. DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
5.1 Cinco
5.2 Cadena
5.5 Conclusiones27
administrativa27 del proceso de toma de decisiones 29 de la tecnologa de la informacin y comunicaciones34 y caractersticas de los procesos31
6.4 Infraestructura
6.5 Conclusiones36
INTRODUCCIN
Hace102 aos, en 1910 Sociedad Ganadera del Centro S. A., hoy LAIVE S. A., se fund con la participacin de los seores Domingo Olavegoya, Demetrio Olavegoya, Felipe Chvez y Juan Valladares con 50,000 Libras Peruanas, para compra de haciendas Acopalca, Chamiseria y Runatullo primero, despus se anexaron a la propiedad otras haciendas Huari, Acocra, Punto, Laive e Ingahausi en los departamentos de Junn y Huancavelica. El propsito de la sociedad fue lograr la excelencia en la crianza de ganado lanar y vacuno, aprovechando para ello tierras situadas en las alturas de la Cordillera de los Andes, tierras marginales de agreste puna. Con tcnicas avanzadas de manejo de suelos, mejoramiento y seleccin gentica, cuidado del medio ambiente y estmulo al trabajador mediante servicios y condiciones de vida ejemplares, se lograron resultados tcnicos que marcaron rumbos en la ganadera nacional y resultados econmicos que permitieron crecer y superar los vaivenes de la economa nacional y mundial. Una de estas haciendas se llamaba LAIVE. No se sabe con certeza de donde viene este nombre se supone que es la unin de las iniciales de dos nombres como por ejemplo Luis Alberto y Vctor Eduardo. La principal actividad de esta sociedad era la crianza de ganado ovino y vacuno. Del primero provena la produccin de lana, negocio principal de la sociedad; y del vacuno se extraa la leche slo para produccin de mantequilla, que era lo nico que se poda transportaren esa poca en lomo de burro hasta los mercados de Huancayo y Lima. As la mantequilla se convirti en el primer producto comercializado primero como mantequilla delos hermanos Olavegoya despus con la marca LAIVE y an hasta hoy sigue en el pinculo de preferencias delos consumidores Peruanos porque conserva su calidad y sabor original. Con los aos venideros se import padrillos que mejoraron la raza y la productividad del ganado. Se increment la produccin de leche y se inici la produccin y comercializacin de quesos madurados eran los aos 30 y en el 58 se empieza a fabricar quesos fundidos con quesos madurados. En la dcada de los 60 se adquiri un terreno en Ate y posteriormente se instalaron ah las primeras mquinas para terminar de procesar los productos de lashaciendas.En1970, dentro del proceso de Reforma Agraria, nuestra empresa fue expropiada de sus tierras, ganado e instalaciones. Tuvo entonces que optar entre liquidar o continuar en otra actividad. En actitud poco comn para esa circunstancia y momento se decidi seguir adelante como empresa, mediante la produccin de queso y mantequilla. No obstante haber quedado sin leche fresca y sin posibles proveedores, con tecnologa moderna se pudo sustituirla por leche en polvo importada. Esto permiti incrementar el volumen y prestigio de la marca LAIVE y en1972se
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inaugur una moderna planta procesadora de productos lcteos que produca adems del queso fundido, mantequilla y queso fresco, el novedoso yogurt. En ella logramos un desarrollo importante en circunstancias muy particulares: fabricar productos lcteos sin tener leche. En1991 LAIVE ingresa a un nuevo campo de la industria alimentaria con derivados crnicos. Inicialmente adquiere
Salchichera Suiza, despus se aprob la construccin de una nueva y moderna planta procesadora de embutidos. Esta se inaugur en 1996. Las carnes que se procesan en la planta son de las mejores granjas del pas.En1997LAIVE ingresa en el mercado de leches frescas ultra altas pasteurizadas y con leche sin lactosa fresca envasadas en cajas (Tetra Pak y bolsas Prepac). Ambos sistemas permiten conservar la leche en su forma natural y asptica. En la misma planta y bajo el mismo proceso se envasan jugos de frutas.
RESUMEN EJECUTIVO Actualmente, a nivel nacional existen empresas de Alimentos para consumo humano algunas de las cuales son empresas con larga trayectoria y experiencia que han logrado un buen posicionamiento en el mercado, ofreciendo productos con altos estndares de calidad, y empresas PYME o mediana empresa que cuentan con una produccin pequea para algunos sectores puntuales, establecindose que existen muy buenos competidores que representan amenazas para que la organizacin logre un buen posicionamiento en este mercado, sin embargo actualmente el poder negociador de los compradores, permitir que este mercado se expanda en un mediano plazo, ofreciendo una mayor variacin en los productos y captar nuevos clientes en diferentes sectores. El presente trabajo, ha sido realizado con la finalidad de obtener un diagnstico real de la situacin actual de la empresa Laive S.A. con respecto al mercado del rubro de embutidoschorizo, mediante este diagnstico se ha podido evaluar las 5 fuerzas competitivas de Porter, lo que ha permitido recomendar una estrategia de liderazgo en costos con miras a mejorar su posicionamiento con respecto a las empresas competidoras del sector, reforzando su principio de diferenciacin, adems de seguir avanzando y abarcando ms sectores de la industria y el comercio, ya que el cliente es la parte fundamental e impactan de manera importante a la empresa por la aparicin de productos sustitutos (amplia gama de productos y marcas de buena calidad) mediante el cual los clientes pueden obtener fcilmente para lograr este objetivo, se ha establecido que la estrategia a emplearse ser la de DIFERENCIACIN.
ORGANIGRAMA
4.2 Visin
Ser la empresa lder en innovacin de productos alimenticios saludables Se concluye que la Visin busca marcar el rumbo de todos los colaboradores en el cumplimiento de las estrategias. Cumple con calidad de excelencia en sus productos, una posicin futura deseada y declara los beneficios que esto provoca a los diferentes grupos de inters. Por tanto, permite fomentar el compromiso, compartir las aspiraciones con todos los integrantes de la organizacin, alinear los esfuerzos, y motivar a los participantes. Colocando en el mercado ante sus clientes los mejores productos y siendo reconocido por estos
4.3 Misin
Somos una empresa innovadora, eficiente, y responsable, que produce y comercializa alimentos de calidad garantizada, a travs de marcas confiables contribuyendo a una alimentacin saludable de sus consumidores Conclusin: La Misin explica lo que se debe de realizar para lograr lo propuesto en la visin y para esto la empresa realiza se preocupa en que sus colabores: Cuenta en todas sus plantas la certificacin HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) que define el ms alto estndar de calidad en la elaboracin industrial as tambin de la ISO 9001:2000 y la Certificacin de Sellos de Conformidad al sistema de gestin de calidad para la lnea de leches UHT en el 2007, Laive ofrece garanta de la excelencia en todos sus productos.
Contar con un equipo de marketing que pone toda la fuerza en las ventas que nos ayuda con la
distribucin en todo el pas. Trabaja con insumos frescos, naturales y no contaminantes. Los procesos en muchos casos son artesanales y nos ayudan a cumplir mejor con el cuidado de nuestro medio ambiente Brinden alimenticios variados para la ama de casa, asi como una gama de variedades en cada uno.
Laive dentro de los productos que ofrece tiene su lnea de embutidos como es salchicha, jamn, tocino, chorizo, en diferentes presentaciones: natural, ahumado. Nos vamos a enfocar en el rea de embutidos debido a que existen puntos que debemos reforzar para as poder ser lideres en el mercado y ganar la fidelizacin de los clientes.
5. DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
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En el rubro del mercado que compite la empresa Laive existen una gran cantidad de competidores, tales como: Cerdea, San Fernando, etc. esto significa que tiene un alto grado de competitividad. 5.1.1.2. Crecimiento lento en el sector industrial En el sector hay una gran participacin en el mercado, porque sus productos estn expandidos tanto nacional de sus dos planta en Lima y Arequipa. Esto significa que en su sector tiene un crecimiento baja.
5.1.1.3. Costos fijos elevados o de almacenamiento
Algunos competidores producen grandes cantidades, pero no se genera un exceso de oferta, ni se eleva los costos de almacenamiento, ya que la empresa realiza por pedidos. En ese sentido tiene un bajo grado de amenaza. 5.1.1.4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes En el sector alimenticio con respecto a sus productos mantienen un estndar de calidad las plantas estn certificadas con HACCP por DIGESA que es la autoridad
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nacional y precios fijados por la empresa, ya que los clientes
mantienen su preferencia en el producto. Esto significa que el facto de amenaza es mediano. 5.1.1.5. Incrementos importantes de la capacidad El sector carnes y embutidos se mantiene dinmico para aumentar su economa de escala no se ve afectada ya que no se producen excesos solo se realizan por orden de pedido solicitados por los revendedores. Esto significa que el factor de amenaza es bajo. 5.1.1.6. Competidores diversos En el mercado que compite la empresa Laive sus competidores tienen diferentes estrategias y objetivos diferentes, entonces el factor de amenaza es alto.
Sus competidores de la empresa Laive tienen mayores diversificaciones que pueden otorgarle gran importancia a tener xito en el sector de carnes y embutidos para apoyar en su estrategia corporativa como en caso de la empresa San Fernando., entonces el factor de amenaza es mediana. 5.1.1.8. Fuertes barreras de salida Sus competidores para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de sus capacidades disponibles hacen un reajuste de sus productos como es el caso de Razzeto. Entonces el factor de amenaza es alto.
5.1.1.9. Rivalidad cambiante
Muy pocos competidores no presentan innovacin en sus productos, porque ello se mantiene estandarizado. Entonces el factor de amenaza es bajo.
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Grado de amenaza Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9
FACTORES DE AMENAZAS
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados Crecimiento lento en el sector industrial Costos fijos elevados o de almacenamiento Falta de diferenciacin o costos cambiantes Incrementos importantes de la capacidad competidores diversos Inters estratgico elevado Fuertes barrera de salida Rivalidad cambiante
3 1 1 2 1 3 2 3 1
1,77
Conclusin de la primera fuerza. La empresa Laive se nuestra ante sus competidores de manera competitiva y su grado de la rivalidad es mediana, con un puntaje de 1.77
5.1.2
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negocio que tiene amplio margen de crecimiento pues el consumo per cpita apenas ascendi a dos kilos en el 2010. Barrera de ingreso alta. 5.1.2.2 Diferenciacin del producto El sector carnes y embutidos es competitivo con respecto a la diferenciacin del producto, pero Laive cuenta con la certificacin HACCP. La barrera es mediana. 5.1.2.3 Requisitos de capital Las empresas lderes del sector carnes y embutidos poseen recursos financieros que puede invertir, lo que le genera una posicin competitiva frente a competidores ms pequeos. Barrera de entrada mediana. 5.1.2.4 Costos cambiantes Los costos de produccin varan, ya que al contar con proveedores extranjeros poseen poder de negociacin. Barrera alta. 5.1.2.5 Acceso a canales de distribucin La empresa entrante debe convencer a los clientes el consumo de su producto, para ello la empresa debe realizar descuentos, marketing, prcticas que pueden reducir la utilidad. Barrera mediana. 5.1.2.6 Desventaja en costos independientes de las economas de escala En el sector, las grandes compaas presentan mayores ventajas de costos con respecto a las compaas entrantes. Barrera alta. 5.1.2.7 Tecnologa de producto patentado La empresa LAIVE S.A, no posee productos patentados, a su vez, tampoco la poseen las empresas competidoras. Por tanto la barrera es baja.
5.1.2.8 Acceso favorable a materias primas Los proveedores reconocidos garantizan el abastecimiento de materias primas en el sector. Barrera alta.
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5.1.2.9 Ubicacin favorable Las empresas del rubro se encuentran ubicadas en zonas muy cerca a la mayora de los clientes ms importantes del sector, lo que hace que el acceso a ellos sea favorable. Barrera baja. 5.1.2.10 Curva de aprendizaje o de experiencia En el sector industrial se contina con una sostenida estrategia de innovacin en el mercado. La maquinaria utilizada para la produccin es moderna por lo que trabajadores vienen capacitndose en el extranjero. Barrera mediana. 5.1.2.11 Poltica gubernamental No existen subsidios preferenciales para las empresas ms poderosas del rubro, el mercado se encuentra libre de restricciones. Barrera baja. Grado de amenaza Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1 3 2 2 3 2 3 1 2 1 2 1 2 los
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
FACTORES DE AMENAZAS Economa en escala Diferenciacin del producto Requisitos de capital Costos cambiantes Acceso a canales de distribucin Desventaja en costos independientes de las economas de escala Tecnologa de producto patentado Acceso favorable a materia primas Ubicacin favorable Curva de aprendizaje Poltica gubernamental Promedio de Factores de Amenazas
Conclusin de la segunda fuerza: La barrera de ingreso de nuevos competidores es mediana con un puntaje de 2, debido a que en algunos factores la amenaza de ingreso de nuevos competidores es alto, porque una empresa que se inicia, debe competir con el poder econmico de aquellas empresas que dominan el mercado y a las ventajas en costos que estas presentan.
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5.1.3.1 Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de los proveedores y mayor ser el poder de negociacin. Es mediana, porque el grupo de compradores adquieren gran cantidad de productos. Entre nuestros compradores tenemos a los supermercados como Wong, Metro, Tottus, Plaza Vea, Vivanda, tambin se cuenta con un sector minorista como los mercados. 5.1.3.2 Las materias primas que consume el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms. Es mediana, porque las materias primas que se adquieren pasan por un proceso productivo para poder llegar al producto final. El comprador adquiere el producto en su fase final. 5.1.3.3 Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados Es mediana, ya que la mayora de los productos son estndares, pero se diferencia en la calidad del producto. 5.1.3.4 Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Es mediana, porque los costos si se incrementan pueden ser reemplazos por algunos productos sustitutos, en el caso de los supermercados a pesar que se incrementa el costo al producto final igual realizan la compra del producto.
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5.1.3.5 Devenga bajas utilidades Es baja, debido a que los compradores solicitan grandes cantidades del producto y debido a la cantidad de productos que lleva adquiere un descuento que est dentro de los rangos establecidos a fin de que no perjudique las utilidades. Es decir, el comprador adquiere descuento por la compra de grandes cantidades de producto y esto genera a la empresa ganancias. 5.1.3.6 Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs Es baja, ya que solo un grupo de compradores se dedica a la negociacin de los productos. Adems el consumidor y comprador reconoce la marca de su preferencia ya que para l se diferencia de las otras. 5.1.3.7 El comprador tiene informacin total Alta ya que el cliente tiene la informacin necesaria sobre el producto ya sea en calidad o precios para as poder comparar con el del la competencia. N 1 2 3 4 5 6 7 FACTORES DE AMENAZAS Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor Las materias primas que consume el sector industrial representa una fraccin importante de los costos o compras del comprador Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs El comprador tiene informacin total Promedio de Factores de Amenazas Grado de amenaza Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1 2 2 2 2 1 1 3 1.85
Conclusin de la tercera fuerza: Segn el cuadro de factores de amenazas, el poder de los compradores tiene un promedio de 1.85 equivalentes a 2. En consecuencia, se considera que la amenaza es mediana. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en cuanto a reduccin de precios, calidad y servicios.
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primas no les traera ningn beneficio, tal es el caso como las granjas de porcino y/o agricultores a nivel nacional. 5.1.4.4 El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador
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Este factor es alto y se debe a que el proveedor crece juntamente con su cliente mediante la relacin de la materia prima, ambos se van desarrollando gradualmente con la venta de productos que cada da va mejorando a nivel industrial.
5.1.4.7 Mano de obra Este factor es bajo, porque en el sector existen suficientes personas a las cuales se lo puede contratar con las caractersticas del puesto a ocupar y con los contratos
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que la empresa disea para su costo-beneficio, este factor no constituye ninguna amenaza en el sector.
N FA TO E D A E A A C RS E MN Z El g po ru e st do in o m ad po r po s ca concen o q e sector indu trad ue l strial a q v de. l ue en co pa s m a y m s G rado de am enaza A = 3/ M lta ediana = 2 / B aja = 1 1 1 2 3 3 2 1 1 .86
1 2 3 4 5 6 7
El grup o de pro ee res v do n est ob a o lig do a com tir pe p rodu ctos sustitu pa la v nta en un se r ind tos ra e cto ustrial. L e presa a m p e ores. rov ed no e s un clien te im ortante p es un insum o p ara el
El pro cto de los p e o du rov ed res n cio del co p or. ego m rad
im rta po nte
pa ra e l o
L os pro ductos del g o de p eed s rup rov ore re quiera costos p ca b d p e or. n or m io e rov ed El grup o de prov e res e do la integ raci v n ertica l. M ano d ob e ra Prom edio de Factores de A enazas m represe nta
estn
d renciad ife os
un am aza a en
seria contra
Conclusin de la cuarta fuerza: En el sector industrial donde se ubica Laive S.A. embutidos presenta una fuerza de amenaza mediana en relacin al poder de negociacin de los proveedores, con un puntaje de 1.86, debido a que en ciertos factores nuestros proveedores manejan el control de la industria ejerciendo un poder sobre los convertidores (producto final), as mismo la industria del sector exige a los proveedores a que cada vez se especialicen ms en los insumos o materias primas.
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5.2
Cadena de valor
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El conjunto de actividades realizadas por la empresa con el fin de
transformar las materias primas en productos terminados que se distribuyen a los consumidores finales constituye la cadena de valor. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempean sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas.
La empresa Laive S.A. cuenta con una cadena de valor slida, la cual permite identificar y
saber cules son las partes de sus operaciones que crean valor y cules no. A continuacin se detallar las actividades secundarias y primarias. Actividades Secundarias o Apoyo: Infraestructura de la empresa Administracin de los recursos humanos Desarrollo tecnolgico Abastecimiento Actividades Primarias: Logstica interna Operaciones Logstica externa Ventas Servicios
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Infraestructura se da una excelente planificacin en el proceso de manufactura para determinar el tiempo aproximado de entrega. La Administracin financiera y contable es buena, porque tienen buena rentabilidad y liquidez. En lo legal destaca su certificacin DIGESA (Direccin General de Salud Ambiental), que es la autoridad nacional en los aspectos relacionados al saneamiento de los alimentos.
Recursos humanos envan a un grupo del personal para que se capaciten en el extranjero para las ltimas tecnologas y maquinarias de su moderna planta de embutidos.
En su logstica de entrada, operaciones y logstica de salida destaca el uso de un riguroso control de recepcin, proceso, almacenamiento y distribucin para sus materias primas y producto final utilizando la certificacin HACCP (Anlisis de Peligro y Puntos Crticos de Control).
En produccin la excelente calidad de su producto ha hecho que sea reconocido por nuestros clientes logrando mantenerse en el mercado a pesar de la fuerte competencia de este sector.
En general las condiciones actuales de la cadena de valor en la empresa Laive S.A en el sector de procesos crnicos- embutidos, manifiestan mayor debilidad en el eslabn de marketing y ventas, porque esta fuerza no busca nuevos clientes potenciales, ni logra llegar a ellos completamente identificndolos con la marca. As como, la adquisicin de mayor nmero de maquinarias para aumentar la produccin en el rea de abastecimiento. Por otro lado, el eslabn de infraestructura y operaciones (proceso productivo) personal calificado por capacitaciones, el
representa el pilar de la organizacin, porque tienen una buena planificacin antes de realizar el proceso de manufactura, aseguramiento de estndares de calidad a travs de sus certificaciones aplicados en cada proceso y la reduccin de productos defectuosos, logrando tener una posicin dentro del mercado debido a que produce un producto de alta calidad que llega a satisfacer al cliente, mediante el buen manejo de sus procesos productivo y canales de distribucin a las diferentes supermercados y mercados mayorista.
5.3
Identificar la estrategia competitiva De las conclusiones obtenidas por anlisis de las cinco fuerzas de Porter y la
cadena de valor en la empresa Laive respecto a los embutidos, la estrategia que mejor se adapta es la estrategia por diferenciacin, ya que existe una amenaza por el ingreso de nuevos competidores y los que ya existen, para ello debemos diferenciarnos de la competencia mejorando el producto a manera que a la competencia le resulte difcil copiar ya que esto le generara un gasto mayor y lograr que el producto sea percibido por el consumidor como nico o diferente frente a sus competidores. Se puede innovar en tamao, diseo, material de empaque, rendimiento, entre otros.
a la ofensiva y a la defensiva a los posibles factores que implican en la implantacin de las propuestas de mercadeo tales como lanzamiento de nuevo producto, estrategia de
baja de precio, etc. Para esto el procedimiento que consiste en: necesidad, deseo, demanda,
exigencia, producto, valor percibido, intercambio, transaccin, transferencia, para el consumidor tienen que ser plenamente satisfechos en lo posible. Es por esto que marketing trata de mantener esta diferenciacin con sus competidores liderando la preferencia en sus diversos productos. Se fomenta la integracin del personal, tratando de mejorar la interaccin de stos, mediante el ahnco que se imparte hacia el logro de objetivos. Es necesario tener una estrategia clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse y evitar de los peligros de la imitacin, de lo contrario nada lograr impedir que la competencia se convierta en una batalla autodestructiva.
5.4
El xito de cualquier empresa se encuentra en el buen desempeo de su cadena de suministros y que el desarrollo ptimo de todos los procesos que la integran pueden llegar a posicionarla en los primeros lugares de produccin y ventas dentro de su rea puede llegar a posicionarla en los primeros lugares de produccin y ventas dentro su rea. Analizando en la empresa Laive S.A. se vio conveniente implementar un sistema de Cadena de suministro, es decir, cuenta con un proceso integrado con varios proveedores y a travs del eslabn de cada una de las actividades de la produccin de embutidos se tiene definido los procesos, y asimismo realiza la distribucin de los productos a nuestros clientes finales. Esto debido a que la empresa comenz a crecer y aumentar su nmero de proveedores, es por ello que se vio conveniente integrar todas las actividades de tal manera que la empresa llegue a ser ms rentable y competitiva.
5.5
Conclusiones
Concluimos que es muy importante saber cuales son las fortalezas y debilidades de nuestra empresa, en nuestro caso las fortalezas cumple un papel importante que ayudan a crecer a la empresa, pero no podemos dejar de lado nuestras debilidades, una de ellas sera la falta de personal, es por ello que se propone dos sistemas que ayudaran a mejorar este servicio, como es, el Sistema de Informacin Gerencial y el Sistema de Administracin. de la cadena de suministros (Supply Chain Management), en los ltimos aos Laive ha ido incrementando considerablemente el nmero de clientes,pero lo que Laive desea es que el cliente se identifque con los productos es decir una fidelizacin por parte del cliente y para esto se quiere implementar la estrategia de Marketing a travez de publicidad, acercndonos ms al clientes, ofertas entre otras estrategias.
o Organizar: El rea de marketing cuenta con una Organizacin funcional, en donde tiene un
representante que es el Gerente Comercial, luego est el Gerente de Marketing.
As pues la estructura de la organizacin ya estn fijadas las reas y el personal a cargo. Adems RRHH cuenta con la informacin correspondiente de la descripcin de cada puesto de trabajo y las funciones del personal. As mismo se cuenta con el perfil de cada puesto y conforme va creciendo la empresa se va evaluando la creacin de nuevos puestos segn los requerimientos de cada rea de trabajo.
o Dirigir: El Gerente Comercial delega funciones a las reas que estn a su cargo (Gerencia
de Marketing, Gerencia de ventas) ellos son los responsables de la direccin y ejecucin de los objetivos planteados.
o Controlar: Se ocupa de verificar que la empresa va por el buen camino (el fijado) y
modificar, en caso contrario. El informe se debe realizar de manera mensual, as mismo se tiene semanalmente una reunin con la gerencia comercial conocer los indicadores y de evaluar si las estrategias de marketing estn ayudando al aumento de las ventas. Para ellos es importante que esto sea controlado y administrado. Si en caso hay algo que este fallando se realiza un anlisis completo de la situacin actual y se toman las medidas correctivas.
6.2.2.4. Desarrollo o Recibo de la Queja del Cliente. El Gerente del rea Tcnica recibe la notificacin del cliente referente un reclamo derivada al Supervisor del Sistema de Gestin de Calidad.
Asignacin del reclamo. El Responsable del SGC: Asigna el consecutivo al reclamo recibido registrndola en el F-440-09. Control de Reclamos.Se analizan los datos proporcionados por el cliente, a fin de revisar si la queja procede, o bien si se requieren de ms datos para la bsqueda de la causa raz. En el caso de proceder el reclamo se le comunica al cliente dentro de las siguientes 24 horas que su reclamo ser atendida enviando el reporte F-440-090
6.2.2.5 Bsqueda de la causa raz y determinacin de soluciones Una vez canalizada el reclamo al rea correspondiente, el supervisor de SGC es responsable de reunir al equipo necesario para la determinacin de la causa raz. Esta se hace utilizando las diferentes herramientas descritas en el procedimiento P-440-04. Ya con la causa raz se determinan las acciones correctivas que sern implementadas para la evitar recurrencia en el problema reportado por el cliente. 6.2.2.6 Envo de Respuesta a Cliente El supervisor de SGC enva el formato F-440-08 al Gerente rea Tcnica, el cual est completo y listo para ser enviado a cliente. Asimismo es encargado de verificar que las acciones correctivas comprometidas Registros FT-P-AC-05-01 Atencin servicio cliente FT-P-AC-05-02 Resumen de reclamos de clientes externos FT-P-AC-05-03 Resumen de reclamos de clientes consumidor FT-P-AC-05-04 Resumen de atencin servicio cliente Informe de reclamos recibidos por el servicio al consumidor
6.3
2.- Almacenamiento
4.-Pesado de materia
Maceracin
7.-Adicin de ingredientes
8.- Embuticin
9.- Atado
10.-Empacado / embolsado
12.- Despacho
6.3.1
6.3.2
6.3.3
Las pancetas se deshuesan separando la costilla del tocino, para obtener la siguiente clasificacin: Tocino o panceta lista, Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos. Las espaldas se deshuesan separando la columna vertebral completa obteniendo la siguiente clasificacin :
o o o
Lomos limpios (L), Cuellos limpios (Carne 2), Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos. El tipo de carne utilizado ser de acuerdo a la formulacin del producto. Todas las materias primas crnicas a excepcin de la carne proveniente de carcasas de cerdo enteras son pasadas por un detector de metales antes de ser molidas. Pesado de materia prima Las materias primas crnicos y/o subproductos (pre-emulsiones, grasa) son pesadas segn la receta. Para la elaboracin de embutidos, la materia prima molida y especias, es colocada en reposo (maceracin) por 24 horas en cmara de fro a 5 C.
6.3.4
6.3.5
6.3.6 6.3.7
Picado En este proceso se pica la carne hasta obtener el grano deseado. Adicin de ingredientes En este proceso se aaden los condimentos, aditivos, hielo y persevantes mientras se va picando la carne.
6.3.8
6.3.9
Atado Las tripas embutidas se atan en forma manual con hilo de algodn crudo o de color dando la forma deseada a las unidades, luego se coloca las unidades en ganchos para su creo y escurrimiento.
6.3.10 Empacado Las diferentes variedades de embutidos son colocados en bolsas de polietileno de de diferentes kg. y cerrados con precinto de seguridad.
6.3.11 Entrega a almacenes Las bolsas con el producto son colocadas en jabas de plstico. Luego son entregados a almacenes para ser guardados en refrigeracin.
6.3.12 Despacho El producto liberado espera en las cmaras de refrigeracin del rea de despacho hasta la emisin de las rdenes de pedido y la preparacin de los envos a clientes. Una vez listos los pedidos, los productos son enviados en camiones a los diferentes puntos de venta. Para un mejor mantenimiento del producto es importante y necesario tener en cuenta la cadena de frio, que se detalla a continuacin.
6.4
6.4.2 Software
Servidor de Correo Outllok Servidor Outllok (Servicio de Internet)
ERP S.A.P (programa que integra a la empresa con las aplicaciones para las diferentes reas).
Base de datos del control del personal, asistencia, etc.
La base de datos utilizada es de tipo operativa, porque almacena informacin que es utilizada mediante los procesos de produccin, tambin permite supervisar, controlar y mantener los inventarios, asimismo se cuenta tambin con la informacin de los clientes y RRHH mantiene una base de todos los trabajadores de Laive SA.
6.4 Conclusiones La situacin actual en la que se encuentra Laive S.A, el rea de Embutidos., es estable
ya que goza de gran aceptacin por los consumidores y clientes de los diferentes sectores.
Laive tiene la capacidad de lanzar nuevos productos, en vista que los recursos con los
que cuenta posibilitan llevar a cabo los planes estratgicos propuestos a largo plazo. El rea de Marketing ser la encargada de plantear propuestas de estrategia de mercadeo es por ello que a partir de esta rea funcional se propone lo que se debe ejecutar por las diferentes reas , todo esto con el objeto de mantener el liderazgo en el mercado nacional. Es por esto que se debe contar con personal altamente capacitado y experimentado, delegndosele cargos con tal de que no exista sobrecarga de trabajo, ya que como es amplia la participacin de la empresa requiere de requiere de estrategias muy efectivas