Kep ne r & Treg oe. El Di rectiv o racio nal. Posee cuatro patrones de pensamiento: 1.

Anli si s de si tuaciones, que est ocurriendo. 2. Anli si s de proble mas, pensamiento causa efecto. 3. Anli si s de decisi n, eleccin de opciones. 4. Anli si s de proble mas potenciale s, lo que podra ser y suceder. Decisi n racional : hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organizacin. C AP ITULO II AN LISIS DE PROBLEMAS Las personas evadi rn los problemas si no llegan al xito despus de enfrentarlos. El anlisi s de proble mas sirve para explicar cualquier situacin en que no se est logrando el nivel esperado de desempeo. Causa y efect o: La solucin de proble mas implica un razonamiento causa efecto. Debemos relacionar el efecto con la cau sa, slo as podremos estar seguros de tomar la accin adecuada, que resuelve el proble ma y evita que se vuelva a presentar. La pti ma solucin no es el resultados de conocer todas las cosas que pueden producir un efecto particular y despus escoger una accin correctiva dirigida en contra de la causa ms frecuente observada. El anlisis de problemas es un proceso si stemtico de solucin de problemas, no rechaza el valor de la experiencia y de los conocimientos tcnicos. La forma ms comn de solucionar problemas es recurriendo a la experiencia pasada. Estruct ura de un prob lema. Se alcanza un estndar de desempeo cuando todas las condiciones requeridas para una actuacin aceptable se presentan como debieran . Este cambio puede ser para bien o para mal (camb ios positivos o negativos) . Debiera Pasado Cambio Desempeo real Debiera Desviaci n Presente

Si el desempeo alguna vez alcanz el debiera y ya no es as , es que ha ocurrido un cambio, ese cambio es el objetivo del anlisi s de proble mas. Si embargo hay casos en que nunca coincidieron el es con el debiera: estos casos se llaman problema de arranque. Debiera Desviaci n Real Arranque Presente Las tcnicas del anlisis de prob lemas. Se divide en estas principales categor as: 1- Definici n de p rob lema : es i mportante enunciar el proble ma con preci sin por que todo el trabaj o que seguir (descripcin, anli si s y explicacin que se emprender estar dirigido a corregir el proble ma conforme a su nombre) .

2- Descripci n del prob lema en cuatro di mensi o nes : Ident idad : que es lo que estamos tratando de explicar. Que. Cual . Ubicaci n : donde lo observamos. Donde. Tiempo : cuando ocurre. Cuando. Magnit ud : que tan grave o extenso es. Cual . Cuantas. Que tan. ES y NO ES: una base de comparacin . Una vez definidos los datos sobre el pudiera ser pero no es, tambin pode mos identificar os factores peculiares que a slan nuestro problema. En el anli si s de problemas debemos buscar bases de comparacin para cada una de las dimensiones de especificacin . 3- Obte nci n de la i nf o rm aci n clave de l as cuat ro dime nsi o nes : Distingos: al aplicarse la pregunta que distingue a las cuatro dimensiones del problema, nuestro anli si s comienza a revelar pistas importantes de la causa del problema. Cambios: los problemas surgen de cambios, por lo que el sentido comn sugiere que se busquen los cambios. Generacin de posibles causas: en algn lugar de la li sta de di stingos o cambios est la explicacin de la causa del problema (si la informacin que se us es adecuada y buena) . 4- Prueba de l a causa m s prob ab le : al incluir todas las causas posibles no perdemos nada, mantenemos nuestra objetividad, y recurrimos a la incidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicacin de un proble ma. La prueba de causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una causa postulada con los detalles de un efecto observado. 5- Ve ri ficaci n de la verdade ra causa : es comprobar si dicha causa produjo el efecto observado, la cual es fcil de comprobar una vez que se ha identificado una causa probable . Es un paso independiente para comprobar la relacin causa efecto, a veces es i mposible y slo nos queda confiar el la etapa de prueba. Los f racasos se pueden prod uci r: Identificacin insuficiente de distingo y cambios clave relaci onados con los datos ES de la especificacin . Permitir que las pre misas distorsi ones el juicio en la etapa de prueba. Resu men: El enunciado de la desviacin. La especificacin . Buscamos distingos o detalles. Estudio de cada distingo para ver si representa un cambio. Cuando se identificaron distingos y cambio, comenzamos a generar posibles causas. Cada posible cau sa se prueba contra la especificaci n. La verificacin anli si s de proble mas de la causa ms probable . C AP ITPULO IV - A N LISIS DE DECISI N. Patrn de razonamiento para la toma de deci siones. Apreciamos el hecho de que debe hacerse una eleccin .

 Consideramos los factore s explcitos que deben ser sati sfechos si la eleccin tiene xito. Decidi mos sobre el tipo de deci sin que sati sfar mejor dichos factore s. Consideramos los riesgos que podran vincularse a nuestra eleccin de accin que podran poner en peligro la segu ridad o el xito. Pode mos emplear este patrn de razonamiento casi inconsciente mente. Cuando enfrentamos elecciones sencil las y repetitivas, la memori a y la experiencia nos permiten considerar en fracciones de segundo los factores especficos que deben cumpli rse . La buena toma de decisiones, como la buena resolucin de problemas, depende de la experiencia y el juicio que producen resultados exitosos y una refutacin de la excelencia directiva. Los eleme ntos de una b uena elecci n. Definir los factores especficos que deben ser sati sfechos. La calidad de nuestra evaluacin, de las alternativas disponibles. La calidad de nuestra compren sin de lo que pueden producir alternativas.

esas

P ri ncipales element os del anlisis de decisio nes. Enunciado de la decisi n, con que propsito, cual , como. Los objetivos para la decisin (cri terios para la decisin) . Partimos de lo que se necesi ta realizarse, para llegar a la alternativa que mejor pueda realizarlo. Objetiv os : * Obligat o ri os : deben cumpli rse para garantizar una decisin exitosa, deben ser cuantificables. * Desead os : no es necesario que sean satisfechos, nos dan una idea comparativa de las al ternativas. Alternativas: si es ideal sati sface perfectamente todas las condiciones que se establecen pero sin traer consigo nuevas dificultades. Normalmente no ocurre esto, por lo tanto debemos evaluar cada alternativa disponible midindola contra todos nuestros objetivos. Es su cualidad relativa para cumpli r con ellos lo que nos interesa. Las condiciones de la eleccin: las consecuencias adversas de todas las alternativas factibles. Debemos ubicarl as antes de que ocurran para poder tomar medidas que tiendan a evitarlas, normal mente no se hace. Para detectar las alternativas, debemos responder estas 5 preguntas. 1- Que requisitos para tener xito hemos pasado por alto en la etapas anteriores. 2- Que factores dentro de la organizacin , con base en nuestra experiencia podran perjudicar su aceptaci n o su i mplantacin . 3- Que tipo de cambios dentro de la organizacin podran perjudicar el xito a largo plazo. 4- Que tipo de cambios extremos podran perjudicar el xito a largo plazo. 5- Que tipo de cosas tienden a causar proble mas en la i mplantacin de este tipo de decisin. Resumen: El anlisis de deci siones abarca desde un enunciado de propsito especfico hasta una serie de criterios para definir totalmente el logro de ese propsito. Permitindonos juzgar alternativas disponibles sobre hechos especficos. C AP ITULO VI- A N LISIS DE PROBLEMAS POTEN CI ALES. Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro, y ese futuro est determinado por lo que haga ahora. El estudio del futuro sigue siendo ante

todo una actividad individual y sus resultados estn guiados por la motivacin y preocupacin del individuo, pero las cosas positivas slo empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean un mi smo mtodo para estudiar el futuro por que tienen una base comn para compartir y usar expectativas. El anlisis de p rob lemas pote nciales es un mtodo que nos permite caminar hacia el futuro, ver lo que esperamos y regresar al presente para actuar, ahora que podemos obtener un mayor beneficio. El xito y la supremaca dependen de nuestra capacidad para anticiparnos al cambio y evitar que nos lleguen su s efectos negativos. Las cuatro actividades bsicas. Identificacin de reas crticas de una actividad. Identificacin de proble mas potenciales especficos dentro de esas reas vulnerable s. Identificaci n de causas probables de esos problemas potenciales y de las acciones que los contrarrestan . Identificacin de las acciones contingentes que pueden realizarse si fracasan las acciones preventivas, o cuando no es posible una accin preventiva. Resumen: El anlisis de problemas potenciales es una orientacin, una actitud , que se basa en la conviccin de que pode mos caminar en el futuro, ver lo que nos depara y regresar al presente para actuar ahora. El anlisis de problemas potenciales plantea bsicamente dos preguntas, Que podr a salir mal, Que podramos hacer respecto ahora. Cuatro actividades bsicas no delimitan el mbito de trabaj o del anli sis de problemas potenciales: 1- Identificacin de reas crticas. 2- Identificacin de proble mas potenciales dentro de las reas ms vulnerable s. 3- Identificacin de acciones que evitarn la ocurrencia de proble mas potenciales especficos] 4- Identificacin de acciones contingentes que puedan mini mizar los efectos de proble mas potenciale s. C AP ITULO VII - AN LISIS DE SITUACIO NES. Los tres procesos raci onales descriptos anteriormente consisten en tcnicas analticas. El anli sis de situacin usa tcnicas evaluativas que llevan a la decisin y uso correcto de las tcnicas anal ticas. Tcnicas : las tcnicas de anlisis de situacin permiten al directori o aumentar su competencia en estas cuatro reas: *Reconocer situaci ones. *Separar las situaci ones en componentes manejables. * * Reco noci mient o de sit uaci o nes : Una preocupacin es cualquier asunto que requiera una accin y de la cual tenemos responsabilidad total o parcial, algunas veces estas responsabil idades son claras, pero otras no. Estamos conscientes de que es fcil vigilar todo nuestro mbito de trabajo en busca de situaciones de preocupacin que requieran una accin. Para facilitar este proceso se puede dividir la bsqueda en cuatro actividades: 1- Enunciar las desviaciones amenazas y oportunidades actuale s. 2- Controlar el avance con las metas.

3- Anticiparse a las sorpresas. 4- Buscar mejoras. Separaci n de sit uaci o nes prob lemticas en comp o ne ntes manejables. Una combinacin de situaciones proble mticas que se presenta como una situacin no puede ser manejada con eficiencia. Este proceso exploratori o asegura que tomemos dos pasos de recopilaci n de informacin para evaluar todas las situaciones, sean simp les o complejas, hacemos preguntas con el fin de desglosar cualquier situacin que conste de dos o ms componentes. Creemos que una accin resolver realmente esta situacin . Estamos hablando de una cosa o varias. Que es lo que real mente nos preocupa de esta situacin . Al igual que las preguntas de reconoci miento, estas preguntas son trampolines para tomar consciencia de nuestras preocupaciones. Fijaci n de pri o ri dades. Un proceso prctico y si stemtico para determinar la i mportancia consiste en considerar a cada situacin bajo estas tres dimensiones: Que tan grave es el impacto actual de la situacin sobre la productividad , la gente y los recursos. Cuanta urgencia de tiempo tiene . Cual es la mayor estimacin de un probable crecimiento. Con base en una u otra de estas di mensi ones pode mos juzgar si una preocupacin es relativamente ms i mportante que otra, y por lo tanto debe ser considerada pri mero. Tambin nos permite fijarnos en las situaci ones crticas. Pl ane aci n de la resol uci n de l as sit uacio nes de pre ocupaci n. Durante los tres pasos de reconoci miento, separaci n y fijacin de posibilidades, nos centramos en que necesita resolverse y como se puede resolver de la mejor manera. Para estar seguro de que tcnica (Anli si s de Proble mas, de dimensiones o de problemas potenciales) debemos tener en cuenta: Debe hacerse una eleccin, o necesitan ponerse en orden los objetivos para emprender alguna actividad. Si es as pode mos usarla tcnica de Anlisi s de decisi ones. Se ha tomado una deci sin pero no se ha i mplantado y es necesario actuar ahora para evitar posibles proble mas. Si es as pode mos usar la tcnica de Anli si s de Proble mas potenciales. Resumen: El uso de las tcnicas de anli si s de si tuaciones puede reducir notablemente la cantidad de tiempo y energa que se pierde cuando se usa mal la informacin . Ayudan a los directivos a adoptar acciones ms productivas con mayor frecuencia al establecer racional mente prioridades y prestar una atencin precisa a las respuestas apropiadas. El anli si s de si tuaciones es el punto de partida racional para emprender algo, su contribucin es: una mayor comprensin de las preocupaciones de los directivos y una identificacin ms precisa de las acciones apropiadas y oportuna para resolver situaciones C AP ITULO VII - MAN EJO DE PROBLEMAS DEL DESEMPEO HUMA NO El anli si s de proble mas es un mtodo siste mtico para entender la verdadera ndole , y por lo tanto la verdadera causa, de un desempeo menor

al normal. Si el problema es de desempeo humano el resultado comn es la accin de adaptaci n que busca adaptarse al impacto de la causa o modificarlo. Uso de la tcnica de anlisis de p ro blemas Definicin y comunicacin del debiera. Para que el dese mpeo real sea igual al debiera es necesario que el debiera sea claramente conocido y comunicado a la persona responsable , quien debe entenderlo plenamente . Descripcin de la si tuacin problemtica. Comenzamos por la diferencia entre el hecho y la opinin , entre la realidad y la especulacin , lo que se logra por mediante cuatro di mensiones: identidad, lugar, tiempo y magnitud , lo que se modifica es su redaccin. Identidad. . . . . . . . . .Quien es la persona cuyo comportamiento nos preocupa. Lugar. . . . . . . . . . . . . . . Donde se observa. Tiempo.. . . . . . . . . . . Cuando se hizo por pri mera vez. Magnitud. . . . . . . . . . Cual es la extensin del comportamiento. Luego segui mos con la metodologa de anli sis de problemas del capitulo 2. Defi ni ci n de lo que debe hace rse. Estableci miento de objetivos de desempeo claros, para evitar que los perjuicios y las emociones puedan introducirse en nuestro juicios. Los objetivos se establecen explcitamente, en trminos vi sibles. Los objetivos constituyen los debiera del empleado. Adems deben asignarse pesos a las diversas dimensiones, ya que no todas tienen la mi sma importancia. Los objetivos del puesto se dividen en obligatorios y deseables. Los primeros son cri terios de desempeo imprescindibles y los segundos son cri terios deseables. Evaluacin siste mtica de las alternativas. Trata de proteger el futuro del contratante contra daos no intencionales. La organizacin no debe decidir como vivir el empleado en el futuro, ms bien debe estar pendiente de como las decisiones de hoy pueden afectar el maana. Prevencin de proble mas potenciales. Se realiza de manera impl cita e informal . Implant aci n de proceso raci o nal en una o rganizaci n. Siete condiciones bsicas para el xito. 1- Los resultados que se deben lograr, los objetivos que se deben cumpli r mediante en uso de las ideas del proceso racional deben ser claramente definidos, entendidos y aceptados por igual por los miembros de la direccin y dems integrantes de la empresa. 2- Las ideas surgidas del proceso racional deben presentarse de tal manera que puedan ser reconocidas de in mediato como prcticas y benficas para quienes la usen , y pertinentes para el trabajo especfico y fciles de transferir a las si tuaciones reales. 3- NO se deben dejar libradas a la causalidad . De esta manera los primeros usos forman parte del proceso de aprendizaje, garantizando el xito de si como instrumentos prcticos. 4- Los si stemas de procedi mientos de la organizacin deben modificarse y redisearse para que se adopten las ideas del proceso racional . Los cuatro patrones de razonamiento deben convertirse en maneras corrientes de operar.

5- Deben organizarse recompensas para quienes usan las ideas del proceso racional en decisiones de la organizacin , as el proceso racional se convierte en la manera preferida de trabajar. 6- debe realizarse un tarea continua de seguimiento para reforzar y afianzar las capacidades ya adquiridas, para reafirmar el proceso racional en la direccin. 7- Debe existi r una supervisi n y evaluacin de los resultados del uso de proceso racional. , midiendo el progreso contra los objetivos iniciales y proporci onando retroali mentacin . Dos mt odos para i nstal ar el p ro ceso racio nal: Enfoque organizacional : se introduce para manejar situaciones organizacionales especficas. Las ideas son vistas como un instru mento organizacional de la alta direccin para lograr resultados elegidos previamente . Enfoque individual : capacita a un nmero i mportante de personas para trabajar con las ideas de proceso raci onal y luego se la orienta hacia metas de oportunidad, esto es, a las situaciones que estn dentro de su s reas de responsabil idad.