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Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico de Tlalnepantla

Ingeniería en gestión empresarial

Habilidades directivas II

Alumna: Cruz Salgado Dalia

Numero de control: 20251305

Grupo: G43

Profesora: Pérez Guzmán Silvia

Tema: Actividad 4. Caso Práctico factores que inhiben el facultamiento

Unidad 3: Facultamiento y delegación.

Fecha: 19/octubre/2022
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Índice:

Introducción….……...................………………………………...…………………. (3)

Factores que inhiben el falcultamiento…………………………………..…...….... (4)

Caso práctico.…….…………………………………………………………............. (5)

Conclusiones…………………………………………………………………...…..... (9)

Bibliografía………………………………………………………………….…..…... (10)
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Introducción:

En el siguiente trabajo vamos hablar sobre los factores que inhiben el facultamiento.

Para empezar el facultamiento es la conjugación entre un jefe y un colaborador, ambos se distribuyen el poder, se
forma una responsabilidad compartida entre ellos dos, este es un proceso de delegar autoridad a los empleados
para que tomen decisiones de sin necesidad de consultarlas con un nivel superior.

Vamos a hablar en específico sobre los factores que inhiben al facultamiento, hablaremos tres categorías (razones)
que inhiben el facultamiento, la primera es actitudes acerca de los subordinados, la segunda es inseguridades
personales y la tercera es necesidad de control, observaremos al final casos relacionados con el facultamiento y
la delegación y mi postura ante ellos.
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Factores que inhiben el falcultamiento

En diversos cuestionarios directivos se han examinado las razones de los directivos para no estar dispuestos a
facultar a sus empleados (Byham, 1998; Newman y Warren, 1977; Preston y Zimmerer, 1978). Estas razones
pueden ser organizadas en tres categorías amplias:

1) Actitudes acerca de los subordinados:

Los directivos piensan que sus subordinados no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo,
no están interesados en tomar más responsabilidades y son incapaces de aceptar más responsabilidad, requerirían
demasiado tiempo de capacitación. Sienten que el problema del no facultamiento reside en los empleados y no en
ellos mismos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi gente, pero ellos no quieren aceptar la
responsabilidad.

2) Inseguridades personales:

Algunos directivos temen que perderán el reconocimiento y las recompensas asociadas con el cumplimiento
exitoso de actividades si las confieren a los demás. No están dispuestos a compartir su experiencia por el temor
de perder el poder. No toleran la ambigüedad, que los lleva a sentir que personalmente deben conocer todos los
detalles acerca de los proyectos que se les asignan. Prefieren trabajar solos en las actividades en vez de hacer que
los demás participen. El razonamiento es: estoy dispuesto a dar facultamiento a las personas, pero cuando lo hago,
o hacen un caos con las cosas o tratan de quedarse con toda la gloria.

3-Necesidad de control:

Los directivos suelen tener una gran necesidad de estar a cargo, y de dirigir y gobernar lo que sucede. Suponen
que la ausencia de una dirección y metas llevará a una confusión, frustración y fracaso por parte de los empleados.
Sienten que la dirección de los superiores es obligatoria. El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a las
personas, pero requieren instrucciones claras y un conjunto de guías precisas; de otro modo, la falta de
instrucciones ocasiona confusión.
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Casos relacionados con el facultamiento y la delegación

Cuidado de la tienda
El 1 de enero, Ruth Cummings fue formalmente nombrada gerente de sucursal de la tienda Saks Fifth Avenue en un suburbio de Denver.
Su jefe, Ken Hoffman, le dio esta actividad en su primer día: “Ruth, te estoy poniendo a cargo de esta tienda. Tu trabajo será manejarla
para que se vuelva una de las mejores tiendas en el sistema. Tengo mucha confianza en ti, así que no me decepciones”.

Una de las primeras cosas que hizo Ruth fue contratar un asistente administrativo para manejar los inventarios. Como esta era una
parte importante del puesto, estuvo de acuerdo en pagar a su asistente ligeramente más de lo que ganaban los empleados de ventas
de nivel superior. Sintió que tener un asistente administrativo la liberaría para poder manejar el marketing, ventas y los asuntos de
personal, áreas que sintió cruciales para que la tienda tuviera éxito.

Sin embargo, al cabo de una semana recibió una llamada de Hoffman: “Dime, Ruth, escuché que contrataste un asistente
administrativo para manejar los inventarios. ¿No crees que eso es un poco riesgoso? Además, creo que pagar a un asistente más que
a tu mejor vendedor, está dañando la moral en la tienda. Me hubiera gustado que aclararas esto conmigo antes de hacer el
movimiento. Establece un mal precedente para las otras tiendas, y me hace ver como que no sé lo que está sucediendo en las
sucursales”.

Tres semanas más tarde, Ruth apareció en un programa local de mediodía para analizar las nuevas tendencias de la moda. Ella había
trabajado muy duro para contactar a los conductores del programa, y sintió que una exposición pública como esta incrementaría la
visibilidad de su tienda. Aunque el espacio en televisión duró sólo 10 minutos, ella estaba muy complacida con su desempeño y con
la oportunidad de tener una exposición pública.

Más tarde esta noche, recibió otra llamada de Hoffman: “¿No conoces la política de Saks? Cualquier aparición en televisión debe
ser considerada antes en la oficina principal. Normalmente, nos gusta que los representantes de la tienda principal aparezcan en este
tipo de programas, porque pueden hacer un mejor papel al mostrar nuestra mercancía. Estuvo muy mal que no notificaras a alguien
de tus intenciones.

Esto podría resultar muy embarazoso para mí”. Justo antes de pascua, uno de los empleados se acercó a Ruth en la tienda. Un cliente
había pedido que le cobraran a crédito aproximadamente 3,000 dólares de porcelana como un regalo para su esposa. Él había sido
un cliente de la tienda durante varios años y Ruth lo había visto en diversas ocasiones, pero las reglas de la tienda indicaban que no
se podía realizar un cargo a crédito por más de 1,000 dólares, por ninguna razón. Le dijo al cliente que no estaba autorizada para
aceptar un cargo de esta cantidad, pero que, si él visitaba la tienda principal en Denver, tal vez se podrían hacer algunos arreglos.

Más tarde ese día, Hoffman, iracundo, llamó de nuevo: “¿Qué rayos estabas pensando, Ruth? Hoy vino un cliente a la tienda principal
y dijo que no le quisiste hacer una venta porque el cargo era demasiado alto. ¿Sabes cuánto tiempo él ha sido nuestro cliente? ¿Sabes
cuánto dinero gasta en la tienda cada año? Ciertamente espero que no lo hayamos perdido como cliente por tu error. Esto me tiene
muy enojado. Tienes que aprender a usar la cabeza”

Ruth pensó acerca de esta conversación durante varios días y finalmente decidió que necesitaba ver a Ken Hoffman. Llamó a su
secretaria para solicitar una cita para el siguiente día.
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Preguntas para discusión

1. ¿Qué lineamientos relacionadas con el facultamiento fueron violadas por Ken Hoffman? ¿Y por Ruth
Cummings?

-Lineamientos que violo Ken Hoffman fueron:

Falta de comunicación entre Ruth y Ken para el manejo de información en la toma de decisiones

Dudar de la eficacia de Ruth

No dar un ambiente de confianza ante las decisiones

-Lineamientos que violo Ruth fueron:

Mal manejo de su autodeterminación al contratar un personal con diferente suelto

Reducir la eficacia de sus trabajadores

Falta de consecuencia de personal, al no tomar o analizar muy bien las dediciones quetenia

2. ¿Qué lineamientos relacionados con la delegación fueron violados por Ken Hoffman? ¿Y por Ruth
Cummings?

-Lineamientos que violo Ken fueron:

No saber cuándo era el momento de decidir la delegación ya que debió poner en etapa de prueba a Rut, bajo
supervisión.

Dejar la delegación completa de una tienda, ya que no estableció los límites de las acciones que tenía Rut

No dejo establecido que Rut tenía que preguntar antes de actuar o consultar con los lineamientos de la empresa
sus decisiones

-Lineamientos que violo Rut fueron:

No informo de los resultados que se obtuvo con las acciones que tomo, solo de quedo a esperar resultados.

Se sobrepasó con los esquemas culturales y de imagen de la empresa

Igualo su responsabilidad con su autoridad al contratar un personal nuevo.

3. ¿Qué deben discutir Ruth Cummings y Ken Hoffman en su junta? Identificar los temas de agenda
específicos que deben surgir.
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Liderazgo y mando, proceso para la contratación de personal y salario del mismo, la propaganda, políticas y
lineamientos de la tienda, definir los límites del facultamiento.

4. ¿Qué preguntas debe hacer Ruth a Ken para ayudarle a adquirir los elementos necesarios de
facultamiento?

Cuáles son las reglas de su tienda, que es lo que se espera de su trabajo, que decisiones puede tomar, que
decisiones puede consultarlas con sus superiores.

¿Qué preguntas debe hacer Ken a Ruth para ser más capaz de asegurar su éxito?

Si se siente bien con el trabajo que se le ha otorgado, si se considera con las habilidades necesarias o si requiere
apoyo.

5. Si usted fuera un consultor externo que asistiera a la junta, ¿qué consejo le daría a Ken?

Debería de explicar lo cual se espera de ella apoyándose con la explicación de puestos. Tener más comunicación
Debería dejar en claro ocupaciones delegadas y el facultamiento.

¿Qué consejo le daría a Ruth?

Esforzarse por ofrecer resultados, sin abusar del poder.

Obtener información constantemente. Conocer los lineamientos, misión y visión de la misma.

Cambio en la cartera

Usted es el jefe de una unidad de personal que reporta al vicepresidente de finanzas. Él le ha pedido proporcionar un informe sobre la
cartera actual de la empresa, incluyendo recomendaciones para cambios en el criterio de selección actual. Han surgido dudas acerca de
la eficiencia del sistema existente dadas las condiciones actuales del mercado, y existe considerable insatisfacción con las tasas de retorno
existentes.

Usted planea escribir el informe, pero al momento está perplejo acerca del método por utilizar. Su propia especialidad es el mercado
de bonos y está claro que un conocimiento detallado del mercado de equidad, del cual carece, mejoraría enormemente el valor del
informe. Afortunadamente, cuatro miembros de su personal son especialistas en distintos segmentos del mercado de equidad. Juntos
poseen gran cantidad de conocimientos acerca de los detalles de la inversión. Sin embargo, rara vez están de acuerdo sobre la mejor
forma de lograr cualquier cosa cuando se trata de filosofía de inversión y estrategia.

Usted tiene seis semanas para la fecha de entrega del informe. Ha empezado a familiarizarse con la cartera actual de la empresa y
la dirección le ha proporcionado un conjunto específico de restricciones que cualquier cartera debe satisfacer. Su problema inmediato
es que surjan algunas alternativas a las prácticas actuales de la empresa y seleccionar el análisis detallado más prometedor en su
informe.
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Preguntas para discusión

1. ¿Esta decisión debe tomarla usted solo? ¿Por qué sí o por qué no?

No, otros empleados que los podrían aprovechar, facilitaría el trabajo. En caso que se presenten problemas, se
averigua sobre las deudas que surjan.

2. Si usted respondió a la pregunta “¿Debo incluir a los demás?” en forma afirmativa, ¿qué alternativa de
la figura 2 debe utilizarse para tomar una decisión? Justifique su elección.

Para ofrecer opción a este problema se tiene que laborar en grupo. A la carencia de entendimiento se
tiene una gigantesca desventaja, es por esto que se deben encargar las ocupaciones que corresponden a
cada trabajador, intentar que todos los miembros se encuentren comunicados y exista apoyo, para que así se
logre llevar a cabo las labores.

3. ¿Cuáles son las consideraciones más importantes para decidir a quién involucrar en esta actividad?

Incluiría a los demás especialistas en diversos segmentos del mercado. Para que todos en equipos aporten muchas
más ideas y se de una mejor inversión.

4. Si otros serán involucrados, ¿qué cantidad de facultamiento deben tener? ¿Qué haría usted
específicamente para lograr el nivel apropiado de facultamiento?

Intentar el trabajo en equipo para mejorar siempre el funcionamiento de los empleados, para obtener más
creatividad.
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Conclusiones:

A partir de la investigación del facultamiento vimos que hay tres aspectos que inhiben el facultamiento las cuales
fueron el comportamiento hacia los subordinados, muchas veces los directivos creen que no son capaces o que
ellos no aceptaran por la carga de trabajo, también vimos las inseguridades personales esas son cuando los
directivos temen a perder poder y por ultimo vimos la necesidad de control que es que los directivos ya están
acostumbrados pero teme al fracaso entre los empleados.
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Bibliografía:

Whetten, D. y Cameron, K. (2005). Cap. 8 Facultamiento y delegación.