Evaluacin del rendimiento laboral

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La evaluacin del rendimiento de los trabajadores tiene como objetivo conocer de la manera ms
precisa posible cmo est desempeando el empleado su trabajo y si lo est haciendo
correctamente.
Estas evaluaciones se utilizan para tomar decisiones acerca de los aumentos de sueldo,
promociones, ascensos, despidos, etc. Tambin pueden utilizarse con fines de investigacin, para
saber hasta qu punto es efectivo un instrumento de evaluacin del rendimiento o de seleccin
de personal.
Una evaluacin cuidadosa del rendimiento de una persona puede aportar informacin sobre sus
deficiencias en conocimientos o habilidades. Al identificar dichas deficiencias, pueden corregirse
mediante programas de entrenamiento apropiados. As mismo, la evaluacin del rendimiento
puede utilizarse tambin para conocer la efectividad de los programas de entrenamiento.
La evaluacin de rendimiento aporta tambin a los trabajadores informacin acerca de su
competencia y progreso en el trabajo. Este tipo de informacin es muy importante para
mantener la motivacin de los trabajadores. Estas evaluaciones pueden usarse tambin para
sugerir a los empleados los cambios en comportamientos o actitudes que deberan hacer para
mejorar su eficiencia laboral.
Por ltimo, la mayora de las personas piensan que si tienen un rendimiento superior al del resto
de las personas, deberan ser recompensadas por ello. Las evaluaciones del rendimiento pueden
usarse para establecer de un modo ms cuidadoso y sistemtico qu persona merece un
ascenso, aumento de sueldo u otro tipo de privilegio por su trabajo.

Tcnicas de evaluacin del rendimiento

Los psiclogos industriales han desarrollado diversas tcnicas parea medir el rendimiento
laboral. Estas tcnicas son diferentes segn el tipo de trabajo a evaluar. Pueden ser de dos tipos:
objetivas y subjetivas. Aquellos trabajos en los que puede cuantificarse el rendimiento (por
ejemplo, contado el nmero de ventas al mes), permiten el uso de tcnicas objetivas, mientras
que cuando se requiere una evaluacin de la competencia, en profesionales o ejecutivos, por
ejemplo, es necesario usar tcnicas ms subjetivas, pues no es posible cuantificar o medir
ciertos resultados de un modo totalmente objetivo.

Tcnicas de evaluacin del rendimiento

Tcnicas objetivas
1. Medidas de produccin
Para medir la produccin podemos, por ejemplo, contar el nmero de palabras que un trabajador
puede escribir por minuto usando un procesador de textos y un ordenador. No obstante, incluso
en este caso tenemos que tener en cuenta tambin otras medidas, como el nmero de errores
que comete al escribir, para tener una visin ms exacta de su productividad. Adems, puede
ser importante considerar otros factores, como el ambiente en que se realiza el trabajo. Por
ejemplo, si el trabajador que comete demasiados errores al escribir se encuentra en un ambiente

con demasiada gente y un ruido excesivo.

Por tanto, para ser justos en la evaluacin es necesario tener en cuenta y corregir las
diferencias en el ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea (no es lo mismo escribir un texto
simple que escribir uno lleno de tecnicismos y palabras ms inusuales y complicadas).
Cuantas ms influencias de este tipo sea necesario tener en cuenta, menos objetiva ser la
evaluacin del trabajo, mientras que si todos los trabajadores realizan el mismo tipo de trabajo,
con el mismo nivel de dificultad y en condiciones similares, la evaluacin ser ms objetiva.
2. Monitorizacin por ordenador
Muchas personas utilizan el ordenador habitualmente para realizar su trabajo. Esto ha permitido
que muchas empresas programen sus ordenadores para monitorizar el trabajo de sus
empleados.
Por ejemplo, los ordenadores pueden medir el nmero de pulsaciones por minuto al usar el
teclado, la incidencia de errores, el ritmo de trabajo, o el tiempo de descanso para las comidas.
Los ordenadores se utilizan tambin para monitorizar a empleados de trabajos relacionados con
la comunicacin, como teleoperadores.
La mayora de las personas se sienten cmodas con este tipo de monitorizacin, sobre todo
cuando se utiliza para ayudarles a realizar mejor su trabajo en vez de para castigarles por
tomarse demasiado tiempo para comer, por ejemplo.
Por otra parte, todas las tcnicas de evaluacin de rendimiento resultan un tanto estresantes
para los trabajadores, e igualmente ocurre con la monitorizacin por ordenador. Las personas
que trabajan solas experimentan ms estrs con el uso de esta tcnica que quienes trabajan en
grupo, incluso aunque sean evaluados individualmente. Esto es debido al apoyo social que
proporciona el grupo del que forman parte cuando dicho grupo est unido.
3. Datos personales relacionados con el trabajo
Otra forma de evaluacin del rendimiento consiste en utilizar datos como nivel de absentismo,
accidentes, historial de ganancias, etc. Estos datos pueden aportar poca informacin acerca de la
competencia del trabajador al hacer su tarea, pero pueden usarse para distinguir a los buenos
empleados de los malos.
Tcnicas subjetivas
Los trabajos en los que los empleados no producen algo que pueda contarse y medirse
objetivamente, han de ser evaluados mediante tcnicas algo ms subjetivas. Los psiclogos
industriales han de evaluar a estos trabajadores no en funcin de la cantidad de unidades
producidas, sino mediante la observacin del comportamiento laboral durante un determinado
periodo de tiempo, emitiendo despus un juicio acerca de su calidad.
1. Informes de rendimiento
Consisten en breves ensayos describiendo el rendimiento del trabajador. Tienen la desventaja de
que pueden ser muy ambiguos a la hora de describir el comportamiento del empleado, y pueden
estar influenciados por las preferencias del supervisor que escribe el informe.
2. Tcnicas de valoracin de mrito

Estas tcnicas se disearon para intentar reducir la ambigedad y alcanzar una mayor
objetividad.
a) Escalas de valoracin.
Consiste en hacer una lista con los aspectos ms importantes para la realizacin de ese trabajo
(por ejemplo, cooperacin, habilidades de comunicacin, etc.) y especificar hasta qu punto un
trabajador posee cada una de esas caractersticas (suele usarse una escala de 1 a 5). Los
supervisores pueden anotar tambin alguna fortaleza particular del trabajador o explicar alguna
circunstancia que pueda haber influido en su rendimiento. Algunas empresas permiten que los
propios trabajadores aadan tambin sus comentarios en el formulario de evaluacin.
b) Ranking
Los supervisores hacen una lista de los trabajadores, ordenndolos en funcin de su nivel en
determinadas caractersticas y en el rendimiento general. En esta tcnica, cada trabajador se
compara con todos los dems en cada una de las caractersticas evaluadas, situndolo en un
lugar del ranking. Slo sirve para nmeros reducidos de trabajadores, pues de lo contrario puede
resultar tedioso. Debido a su simplicidad, proporciona menos informacin que otras tcnicas.
Adems, resulta difcil especificar similitudes entre trabajadores, pues no puede situarse a dos
en el mismo puesto del ranking.
c) Comparacin de pares.
Las comparaciones se hacen entre dos personas cada vez y cada persona se va comparando con
todas las dems. Si han de evaluarse varias caractersticas, la comparacin ha de realizar para
cada una de ellas.
d) Distribucin forzada.
Los supervisores valoran a los empleados en proporciones fijas, de acuerdo con una distribucin
predeterminada. Por ejemplo:
Superior: 10%
Por encima de la media: 20%
En la media: 40%
Por debajo de la media: 20%
Pobre: 10%
De este modo, un 10% de los trabajadores se situara en el grupo de rendimiento superior, un
20% en el grupo de rendimiento por encima de la media, etc.
e) Eleccin forzada.
Los supervisores tienen que elegir entre dos frases positivas o dos negativas, aquella que mejor
describa al trabajador o la que peor lo describa. Por ejemplo:
Elegir la que mejor describa al trabajador:

Es confiable / Es agradable
Elegir la que peor describa al trabajador:
Es arrogante / No le interesa trabajar bien
Cuando aparece un determinado nmero de frases, es difcil distinguir entre los rasgos que
representan una caracterstica deseable y los que representan una caracterstica indeseable; por
tanto, hace menos probable que se designen valoraciones positivas o negativas deliberada e
injustamente. Es una tcnica costosa de desarrollar porque requiere que cada frase correlacione
con una medida de xito en el trabajo y ha de tener validez predictiva. Adems, las instrucciones
pueden ser difciles de entender.
f) Escalas de valoracin conductual.
Estas escalas se usan para evaluar el rendimiento laboral en trminos de conductas especficas
que son importantes para el xito en el trabajo.
Para disear una escala de este tipo, los supervisores o personas familiarizadas con el trabajo en
cuestin observan la ejecucin de los trabajadores y anotan las conductas necesarias para
realizar el trabajo satisfactoriamente. De este modo se crean una lista de conductas, algunas de
ellas asociadas con el xito en el trabajo y otras con el fracaso. Luego se anota hasta qu punto
un trabajador presenta cada una de esas conductas, dndole una puntuacin que puede ir, por
ejemplo, de 1 a 5.
Buena parte del xito de esta escala depende de la capacidad de los supervisores para identificar
las conductas que son necesarias para el xito en ese trabajo.
g) Escalas de observacin conductual.
En estas escalas, los empleados son evaluados tambin en trminos de conductas crticas, pero
lo que se evala en este caso es la frecuencia de dichas conductas durante un periodo de tiempo
determinado.
3. Gestin en funcin de objetivos
Implica que haya un acuerdo entre trabajadores y supervisores para establecer una meta que el
empleado debe cumplir en un plazo de tiempo determinado, generalmente un ao. Luego se
evala lo bien que los trabajadores han cumplido esos objetivos. Las metas deben ser realistas y
especficas, descritas con la mayor claridad posible. Durante la evaluacin, los supervisores y los
empleados discuten hasta qu punto se han logrado esos resultados.
El problema que puede presentar esta tcnica es que con frecuencia a los empleados se les
exige cada ao una meta ms alta, de modo que esos objetivos pueden llegar a ser muy poco
realistas o inalcanzables.