Facilitacin de Dilogos Apreciativos

Generando el cambio en las Empresas y Organizaciones

por Franco Conforti1

Introduccin!.............................................................3
El rol del operador de conflictos: facilitador!........5
Revisando presupuestos y creencias: en la
percepcin colectiva.!..............................................9
La importancia de recurrir a las imgenes y
recuerdos positivos.!.............................................14
Metodologa de trabajo.!........................................17
Principios del Dilogo Apreciativo.!.....................22
Etapas del proceso apreciativo.!..........................23
Condiciones esenciales para el xito de la
intervencin apreciativa.!......................................25
Bibliografa!.............................................................26

Profesor de Filosoa del Derecho y Negociacin en las Unviersidad de Castilla La Mancha y de

Argumentacin Jurdica y Negociacin en la Universidad Oberta de Catalua. Doctorando en Derecho y
Ciencias Sociales en la Universidad de Castilla La Mancha, licenciado en Derecho con varios pos grados
entre ellos en el Instituto Nacional de Derecho Aeronutico y Espacial (INDAE) de Buenos Aires y en la
Facultad de Psicologa de la Universidad de Valencia. Master en Mediacin y en Orientacin Familiar en la
UNED Madrid, especialista en Conflictos Organizacionales por la Florida Internacional University de
Miami. Ejerce como rbitro en la Asociacin Gallega de Arbitraje, Mediacin y Equidad de La Corua y
como rbitro de la Defensora del Pueblo de la Ciudad de Buenos Aires, integra el panel del Expertos de
la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI-WIPO). Ha sido docente universitario y su
carrera profesional abarca experiencias en compaas multinacionales tanto en Espaa como en otros
pases latinoamericanos. Como emprendedor cre Acuerdo Justo Consultora en Asesoramiento y
Gestin de Conflictos (www.acuerdojusto.com) dirige la Editorial Acuerdo Justo, editora de la Revista On
Line sobre resolucin adecuada de conflictos e-Mediacion(www.e-mediacion.com). Autor de gran
cantidad de artculos de investigacin y del libro Liderazgo Positivo: construir el futuro con imaginacin
e idealismo.

Introduccin
En lo personal, creo que la gestin adecuada de conflictos2, est muy prxima
a poder ser considerada una nueva disciplina, lo cual seria posible a partir del
importante cuerpo terico (con un objeto disciplinar particular el conflicto, con
enseanza en el mbito universitario, con centros pblicos y privados de
investigacin, etc.), y de la extendida praxis (reglada por gran amplitud de
normas jurdicas leyes, decretos, resoluciones, recomendaciones, etc.-) y con
el reconocimiento social de la figura del operador de conflictos3 con que cuenta
a la fecha.
Tan innegable resulta, que esta nueva disciplina an est por consolidarse,
como que su cuerpo terico se enriquece permanente por una doble va: por un
lado se nutre de los constantes aportes de la diversidad de metodologas que
asisten a su nacimiento 4, mientras que por otro lado lo hace gracias a las
aportaciones de los resultados de la prctica misma que retroalimentan el
cuerpo terico del que doy cuenta.
La gestin adecuada de conflictos, sigue ganando espacios en todos los
mbitos en que se mire y los programas de trabajo varan o se adecuan
conforme al tipo de intervencin propuesta, dicho en otras palabras conforme al
tipo de trabajo y/o rol que el operador de conflictos asuma (facilitacin,
mediacin, dilogos apreciativos, world caf, etc.).
La distincin entre los diversos tipos de intervencin, est en el objeto que
cada una de ellas persigue, distinguindose dos grandes grupos:
Mtodos, que en su procedimiento, toman como base de su actuacin el
conflicto: el abordaje del conflicto se realiza desde la comprensin de las
diferencias que habitan en el conflicto con el objetivo de superar sus
percepciones y efectos negativos. El conflicto, es el objeto de trabajo y todo el
proceso gira entorno a conseguir su transformacin, sea que se utilicen
2

Utilizar esta terminologa porque la considero ms ajustada tanto en cuanto a nuestro rol, cuanto a las
expectativas de los usuarios de los servicios, y finalmente en lo que se refiere a la finalidad de esta
disciplina se refiere. Dicho en otras palabras, uno de los problemas que encuentro es que al hablar de
resolucin de conflictos se crea en el imaginario colectivo la imagen de que sus problemas sern
resueltos por aplicacin de alguno de nuestros mtodos, lo que no es correcto pues va de suyo que no
siempre se resuelven los conflictos o diferencias con que las partes acuden, por tanto empleo el termino
gestin, aunque tambin parece vlido y correcto hablar de gestin resolutiva, sin embargo y visto
que el acuerdo no es nuestro objetivo prefiero utilizar el trmino adecuada pues nuestra labor ha de
concluir all donde las partes encuentren o no satisfechas sus necesidades e intereses, y ello es tan
personal como subjetivo, pudiendo incluso no alcanzar un acuerdo y constituir para las partes la mejor
opcin en un determinado momento; adems veremos que en concreto en la metodologa que explicar,
los conflictos (generalmente no manifiestos y latentes) no se abordan y el cambio es la forma de
gestionarlos para solucionarlos por va indirecta. Sin perjuicio de que el debate esta abierto, mis
reflexiones e inquietudes sobre el particular no persiguen otro objetivo ms que el de ofrecer algunas
pistas para futuras investigaciones sobre el particular.
3

Sigo en tal sentido la denominacin empleada por Bernard Mayer en la inteligencia que estamos
hablando de diferentes roles o especies (negociacin, facilitacin, orientacin, mediacin, etc.) de un
mismo genero (gestor u operador de conflicto).
4

Podra de forma no excluyente mencionar a las siguientes disciplinas: sociologa, medicina, derecho,
neurociencia, biologa, psicologa, psiquiatra, etc.
3

tcnicas para revelar intereses ocultos, como para mejorar la inter-relacin de

las partes, etc.; y
Mtodos, en los que el procedimiento no aborda el conflicto y buscan el
cambio creando o construyendo el futuro colectivamente deseado por las
partes: aqu se deja de lado el conflicto5, para darle protagonismo a aquellas
cosas que (an y a pesar de la existencia de conflictos) s funcionan. El
trabajo y el esfuerzo del proceso se centra en recordar momentos de xito,
para re-crearlos y crear as un futuro deseado de forma conjunta o
colectivamente por quienes intervienen en el proceso.
A su vez, el operador de conflictos, har un anlisis de las situaciones para
establecer que mtodo o tipo de procedimiento utilizar, lo que en general
viene determinado conforme a:
Si el conflicto es manifiesto, la praxis recomienda el empleo de alguno de los
mtodos que abordan el conflicto. Sern las distintas variables que surjan del
estudio del conflicto (escalada, intensidad del mismo, voluntariedad de las
partes, etc.) las que marquen el camino o estrategia a seguir, es decir, el
empleo de la mediacin, negociacin, facilitacin, orientacin, etc.
Si el conflicto no es manifiesto, y se buscan desarrollar acciones o programas
preventivos, orientados a la participacin, con la finalidad de introducir
cambios, la experiencia indica la utilizacin de los procedimientos basados en
la construccin de futuro.
Nos centraremos aqu en los Dilogos Apreciativos6, como uno de los
segundos procedimientos.

Hago notar la expresin dejar de lado el conflicto, no significa negarle entidad, o desconocer su
existencia y efectos. Dejar de lado el conflicto, a estos efectos, significa no abocarse, centrarse o dedicarle
tiempo y esfuerzo. Sobre el particular volver especficamente al explicar la metodologa de trabajo en los
Dilogos Apreciativos.
6

Vale dejar sentado aqu, que si bien los Dilogos Apreciativos implican el trabajo colaborativo, en
cuanto a su metodologa difieren y se diferencian de los Mtodos o Procesos Colaborativos propiamente
dichos, no slo porque en los Dilogos Apreciativos no se aborda el tratamiento del problema, sino y
principalmente, tal como veremos ms adelante, porque se emplean tcnicas relativas al uso de imgenes,
recuerdos y lenguaje positivo.
4

El rol del operador de conflictos: facilitador

La facilitacin es el arte de conducir un proceso en el cual un grupo de
personas aprende algo sobre si mismo y sobre los dems, de forma tal que se
anima a todos los miembros del grupo a participar del proceso. Cada persona,
como nica en su individualidad, tiene a su vez algo nico y valioso que aportar
al grupo para enriquecerlo.
Habitualmente la facilitacin es reconocida y utilizada, fundamentalmente,
para procesos complejos como conflictos multipartes, cuando hay que hacer
mesas de dilogo, grupos de consenso, planificacin cooperativa. Es decir que
son procesos complejos, multipartes. Complejos porque se utilizan distintos
diseos para abordar estos procesos que llevan tiempos largos y
habitualmente hay un equipo de facilitadores7.
Tambin se alude con el trmino facilitacin al proceso de trabajo con grupos
de personas en torno a lograr o alcanzar un objetivo comn.
El papel del facilitador, no es otro, que el de extraer el conocimiento e ideas
positivas de todos los miembros del grupo, ayudarles y animarles a que
aprendan unos de otros y ensearles y hacerles fcil el pensar y actuar en
conjunto; el facilitador lleva adelante un proceso dirigido a la accin (efectivo)
haciendo un buen uso del tiempo y recursos con los que cuenta (eficiente),
creando para ello un clima de confianza y colaboracin (agradable), de esta
forma nuestro principal ser el de promover la participacin8 , el dilogo y la
reflexin de todas la personas incluidas en el proceso, sin que ello signifique
poder de decisin alguno, el operador de conflictos en este rol de facilitador
gua y orienta sobre el proceso, pero no sobre el contenido del mismo.
El primer paso a dar por el facilitador es comenzar a construir el modelo de
intervencin a utilizar, siempre de acuerdo a las necesidades del grupo de
trabajo u organizacin9. Como no hay dos grupos u organizaciones iguales, no
hay dos dilogos apreciativos iguales, esto quiere decir que no hay un mtodo
nico, exclusivo, ms o menos correcto.
El segundo paso ser, crear un dilogo 10 entre los participantes, entendiendo
por tal no a la habitual conversacin del tipo ping-pong o intercambio de
7

Mc Cormak, C. (2008) Facilitacin Disertacin en Mediacin, facilitacin y negociacin. Editorial

Notarial FEN. Buenos Aires - Argentina.
8

As el facilitador propone actividades, apoya el trabajo en subgrupos, modera los plenarios, aporta como un insumo ms - elementos de orden terico-conceptual, promueve la participacin activa de todo
el grupo, rescata las vivencias de los participantes y los elementos de su cotidianidad, impulsa el dilogo
abierto, lleva el control del tiempo, evita la dispersin del grupo, procura conectar los diferentes
elementos que surgen en la discusin, pero nunca impone su visin de las cosas..
El respeto de los aportes individuales y grupales es un requisito indispensable que debe cumplir cualquier
persona que haga las veces de facilitador, esto debe ser especialmente tomado en cuenta en el trabajo con
adolescentes. La estrategia participativa implica devolverle al grupo las ideas tanto acertadas como
erradas (elementos distorsionantes) junto a otros ms adecuados a la realidad, para que puedan ser
revisados y contrastados en forma crtica por el grupo y se posibilite la ocasin en la que l mismo
encuentre formas nuevas y ms adecuadas de pensar y de actuar.
9

A los efectos del presente trabajo, organizaciones, grupos, grupos de trabajo y equipos, se emplean
indistintamente aunque tcnicamente cada uno tiene una definicin especfica.
10

Vase Bohm, D (1997) Sobre el dilogo. Kairs. Barcelona - Espaa

5

monlogos, sino a una conversacin en torno a un tema central, es decir con

un hilo conductor, en el que se crea un compromiso entre los participantes,
compromiso por afanarse en el intento de sostener una apertura mental de
criterios, sostener la atencin a las ideas y razonamientos de los interlocutores
intervinientes y por sobre todo un compromiso a modificar los propios puntos
de vista, si fuera el caso.
El tercer paso, a partir del dilogo, es el de comenzar a construir un dilogo
particular, un dilogo que busque crear acuerdos sobre puntos de vista en
comn en cuanto a la apreciacin de los hechos y experiencias exitosas del
pasado que residen en la memoria de la organizacin, de sus miembros, en
palabras de Bohmel dilogo hace posible la presencia de una corriente de
significado en el seno del grupo, a partir de la cual puede emerger una nueva
comprensin, algo creativo que no exista en el momento de comenzar. Y ese
significado compartido es lo que aglutina, el cemento que sostiene los
vnculos entre las personas y entre las sociedades.11
Un problema12 puede ser abordado desde distintas escuelas y con distintas
herramientas. Hoy da creo que la fusin de las distintas escuelas y
herramientas nos conduce a pensar y armonizar las mismas, la prctica diaria
as lo est demostrando.
Hecha la aclaracin que antecede vale a simple modo comparativo el siguiente
grfico en el cual se visualizan las diferencias en las formas de tratar un
problema,
el dilogo
es el tradicional
o fragmentario
Harvard)
el dilogocuando
es el tradicional
o fragmentario
(escuela Harvard)
y cuando lo(escuela
hacemos por
va
del dilogo
apreciativo. por va del dilogo apreciativo.
y cuando
lo hacemos
Solucin de Problemas (Tratamiento Dilogo Apreciativo (AI)
Tradicional Fragmentario)
Necesidades bsicas insatisfechas.
Descubrimiento de lo que est bien, lo
positivo, dentro de la organizacin.
Identificacin de problema y reencuadre.
Proyeccin imaginaria de lo que podra ser
o llegar a ser.
Estudio de las causas originarias e intereses Dilogo creativo sobre como sera, o
de las partes.
debiera ser.
Generar alternativas o posibles soluciones. I mp lemen taci n d e lo s p r o y ecto s
provocativos. Innovando para llegar a lo
que ser.
Trata al grupo como un problema que Trata al grupo como un todo que se
necesita de soluciones.
renueva constantemente.
Extrado del libro: Conforti, F. (2008), Liderazgo Positivo: construir el futuro con imaginacin e
idealismo. Editorial Acuerdo Justo Buenos Aires - Argentina.-

Cmo hemos visto, siendo el trabajo del facilitador el de prestar su ayudar a la

Extrado del libro: Conforti, F. (2008), Liderazgo Positivo: construir el futuro con imaginacin e
organizacin,
en Acuerdo
la bsqueda
deBuenos
su propio
camino,
el dilogo apreciativo, se nos presenta
idealismo.
Editorial
Justo
Aires
- Argentina.-

entonces como una excelente herramienta (de entre muchas otras) que facilita un proceso de
indagacin, en la bsqueda del futuro de la organizacin. Para ello har notorias las
diferencias existentes en el ambiente de trabajo, nimo de los participantes, asuncin de
actitudes positivas y negativas, etc., todo ello a fin de sensibilizar al grupo de modo tal que
11 Ibid.
perciban esos cambios.
12

Utilizar las expresiones, problema y conflicto como sinnimos.

Es bastante comn que el ser humano racionalice sus creencias, de all que
habitualmente exista un cierto temor a lo desconocido, lo que se convierte en un obstculo a
la hora de desarrollar nuestra capacidad de expandir la visin y comprensin hacia una
realidad mayor.

Cmo hemos visto, siendo el trabajo del facilitador el de prestar su ayudar a la

organizacin, en la bsqueda de su propio camino, el dilogo apreciativo, se
nos presenta entonces como una excelente herramienta (de entre muchas
otras) que facilita un proceso de indagacin, en la bsqueda del futuro de la
organizacin. Para ello har notorias las diferencias existentes en el ambiente
de trabajo, nimo de los participantes, asuncin de actitudes positivas y
negativas, etc., todo ello a fin de sensibilizar al grupo de modo tal que perciban
esos cambios.
Es bastante comn que el ser humano racionalice sus creencias, de all que
habitualmente exista un cierto temor a lo desconocido, lo que se convierte en
un obstculo a la hora de desarrollar nuestra capacidad de expandir la visin y
comprensin hacia una realidad mayor.
Los dilogos apreciativos, son pura bsqueda e indagacin y por increble que
nos parezca, lo cierto es que, cambiando la actitud mental, la vida toda puede
cambiar.
Vale como ejemplo, el siguiente:
Thomas Alva Edison, naci en Milan (Ohio) el 11 de febrero de 1847, padeci
de sordera progresiva. Fue expulsado de la escuela, pues se argument que
retrasaba a sus compaeros de estudios.
Thomas pregunt a su madre Por qu no voy a ir ms a la escuela?, a lo que
su madre respondi: Porque t eres un genio, y t no necesitas ir a la escuela,
porque todas las metas que te fijes las alcanzaras.
Thomas Alva Edison, se convirti en uno de los inventores ms prolficos,
patent 1.093 inventos originales, algunos como: el telgrafo sin cables, el
fongrafo, la lmpara, el micrfono, la cmara de cine, la grabadora de discos,
los audfonos, la batera, etc.
Despus de ms de diez mil fracasos durante el proceso de invencin de las
bateras alcalinas, cuando un periodista le pregunt si no le frustraban tantos
fracasos, Thomas Edison respondi Fracasos Cules fracasos? Todo lo que
he hecho es descubrir diez mil maneras en que la batera no funciona. Pero
cada intento me lleva un paso ms cerca del xito.
Uno de los pilares sobre los que se asientan los dilogos apreciativos, son las
razones que el grupo encuentra a lo largo del proceso (y siempre a travs del
dilogo con un lenguaje positivo, rebuscando en los recuerdos de historias de
xito, etc.) para re-crear una historia; esta razn o razones que los integrantes
del grupo encuentran para actuar podemos, siguiendo a Bayn Mohno 13,
denominarla una razn completa.

13

Bayn Mohno, J. C. (1991) La normatividad del derecho: deber jurdico y razones para la accin.
Centro de estudios constitucionales. Madrid Espaa.
7

Una razn completa es un conjunto de premisas no redundantes de un

razonamiento prctico, e incluye siempre un deseo (razn operativa) y una o
varias creencias (razones auxiliares).
Bayn Mohno, expresa que las razones operativas (deseos) son aquellas que
justifican una actitud prctica hacia una accin, contribuyen a formar la
intencin, mientras que las razones auxiliares (creencias) son juicios
descriptivos que identifican el tipo de accin que tenemos una razn operativa
para ejecutar.
El empleo de un lenguaje positivo y apreciativo que cree imgenes positivas o
las re-cree evocando recuerdos positivos, contribuye a revisar y eventualmente
modificar las creencias, lo que junto a otros elementos y herramientas ayudan a
crear una percepcin o apreciacin sobre la realidad positiva.
Otro ejemplo que me gusta siempre citar proviene de la poltica:
Sir Winston Leonard Spencer Churchill, ha sido uno de los estadistas polticos
ms relevante de la humanidad.
Naci en Oxfordshire (Inglaterra) el 30 de noviembre de 1874, a partir de 1940
fue primer ministro de Gran Bretaa.
Su trabajo tom envergadura durante los bombardeos de la Alemania Nazi
sobre Londres y otras importantes ciudades del Reino Unido.
Winston Churchill imagin una Inglaterra de pie, pujante, gloriosa, en cada uno
de sus discursos supo transmitir con emocin su mensaje, cre en la
ciudadana una imagen positiva de Inglaterra, y es aqu donde reside el secreto
de su xito. El pueblo recogi el mensaje positivo y motivado por las imgenes
mentales que l supo crear evocando las pujantes ciudades que estaban
siendo bombardeadas, la poblacin puso manos a la obra y revirti una
situacin que se presentaba completamente desfavorable.
Los grupos y organizaciones que han pasado por la experiencia de una
intervencin con Dilogos Apreciativos, destacan sorprendentes
transformaciones, que se advierten en compromisos renovados, disminucin de
quejas, una baja en los problemas internos, todo lo cual se ve reflejado en una
nueva energa de trabajo se apodera de la organizacin, todos se vuelven ms
creativos e innovadores sobre el futuro del grupo o la organizacin misma.
La clave del xito reside en poder demostrarle a la organizacin (a sus
miembros, tanto internos como externos) que no estamos limitados y
constreidos por nuestra falta de capacidad para ver una realidad ms amplia y
extensa que las ms de las veces estn justo frente a nosotros (aunque lo
correcto, sea hablar de falta de desarrollo de esa capacidad).

Revisando presupuestos y creencias: en la percepcin colectiva.

Es ya bastante conocida la frase ceguera cognitiva, con ella se alude a la
dificultad que tienen algunas personas para superar sus conocimientos sobre
un determinado tpico, sea que lo haya recogido por su propia experiencia
(memoria) o incorporado por el estudio previo (historia) ver Infra Recurriendo
a lo positivo.
El facilitador deber lograr que el grupo u organizacin asuma que el
conocimiento adquirido en su da en la escuela, el instituto o la universidad,
tiene fecha de caducidad; a partir de all, el desafo es el de aprender a
aprender, para lo cual, primero debemos desaprender, vale decir dejar de lado
aquello que no nos resulta til, vlido o que nos limita sea tanto en nuestro
desarrollo personal como profesional.
Por norma general, todo ser humano, en algn momento de su vida (deportiva,
artstica, etc.) ha formado o pasar a formar parte de un grupo o de un equipo,
y podramos coincidir que siempre dentro de esos grupos se forman o
conforman por afinidad, simpata, orientacin religiosa, poltica, gustos
musicales, etc., subgrupos, pasando a formar parte de stos de forma casi
inconsciente.
Habitualmente estos subgrupos tienen sus propias formas y cdigos 14 de
comportamiento y comunicacin. As, por ejemplo la forma de vestir, el sitio
para almorzar, la utilizacin de los espacios para el esparcimiento, etc.
Estas formas y cdigos de comportamiento y comunicacin pasan a formar
parte del subconsciente grupal, se instalan como presupuestos y creencias,
que una vez alojados all en el subconsciente del subgrupo ya no se
cuestionan, en punto a ello Bohm dice: cada uno de los participantes
sostiene creencias y opiniones diferentes. Y no se trata de creencias
superficiales sino de creencias bsicas, creencias que giran en torno a
cuestiones realmente fundamentales como, por ejemplo, el sentido de la vida,
los propios intereses, los intereses de su pas o los intereses religiosos, es
decir, todo aquello que uno piensa que es importante. Y la gente no suele
tolerar fcilmente el cuestionamiento de sus creencias ms profundas y suele
14
Las expresiones formas y cdigos refiere en buena medida al tercer axioma de la teora de la
comunicacin humana elaborada por Watzlawick P., Beavin Bavelas J. y Jackson D.D., 1995, Teora de la
Comunicacin Humana, Barcelona, Editorial Herder, que sostiene que la interaccin (intercambio de
mensajes entre los comunicantes) adquiere especial relevancia lo que en la obra de marras se llama
puntuacin de la secuencia de los hechos. Esto se representa con el acuerdo o la falta de acuerdo, a la
hora de dar significacin al mensaje, lo que suele ser la fuente de incontables conflictos. Pautar la
comunicacin, ser pues, que los comunicantes arriben a un acuerdo previo sobre qu es lo que debe
entenderse a la hora de interpretar los datos del mensaje, a fin de evitar las distorsiones de la realidad por
parte de los comunicantes. La naturaleza de una relacin depende de la puntacin de las secuencias de
comunicacin entre los comunicantes. Patolgicamente no siempre los comunicantes, interpretan los
datos de la comunicacin de la misma manera, ni extraen iguales conclusiones. El circulo vicioso no se
podr romper a menos que la comunicacin misma se convierta en el tema de la comunicacin, es decir
hasta que los comunicantes no se meta-comuniquen.

defenderlas con una gran carga emocional... Es importante darse cuenta que
nuestras opiniones son resultado del pensamiento pasado, de todas nuestras
experiencias, de lo que otras persones han dicho o han dejado sin decir. Y todo
esto se encuentra inscrito en el programa de nuestra memoria.15
Veamos un par de situaciones a modo de ejemplos16, podra ser que en una de
las reuniones del subgrupo, alguien cuente como una persona drogada lo ha
asaltado, lo que podra generar en el subconsciente del grupo la creencia de
que toda persona bajo los efectos de una droga es un delincuente que roba
para hacerse del dinero necesario para comprar ms drogas; otro ejemplo
podra ser que alguien contase como el perro de su vecino, de la raza
Rottweiler se le escapo en la plaza y an arrastrando la cadena que llevaba
como correa atac a un transente que paseaba por el parque en bicicleta,
esta ancdota instalar la creencia de que todos los perros de la raza
Rottweiler, son potencialmente peligrosos y que si los vemos corriendo
arrastrando la correa, posiblemente ataque a alguien a quin tenga a su
alcance.
Parafraseando a Protgoras, sofista griego (485adC 411adC) que acuo el
siguiente dicho un hombre es la medida de todas las cosas es dable decir que
cada hombre es la norma de lo que es verdad para s mismo, por tanto toda
verdad es relativa al individuo que la sostiene y no puede por ende tener
validez alguna ms all de l.
Ahora bien, podra decirse que vivimos inmersos en un parntesis de realidad
que se corresponde a una realidad mayor e inabarcable, lo que interesa
destacar aqu es que cada integrante del grupo se conforma su propia realidad
utilizando para ellos varios elementos, como ser: sus emociones, las imgenes,
el lenguaje, los pensamientos, etc.; las creencias y presupuestos, cobran una
importancia vital puesto que son elementos que conforman las emociones y los
pensamientos, con lo cual inciden directamente en la valoracin que haga el
ser humano de la realidad que percibe17.
Doy por establecida entonces la importancia de trabajar sobre los presupuestos
y creencias que posee un grupo o subgrupo de trabajo a fin de superar la
ceguera cognitiva a la que aludo.
El primer paso ser entonces, revisar a travs del dilogo los presupuestos y
creencias de los subgrupos y luego del grupo, a fin de debatir en que medida
son correctos o incorrectos y as poder desechar aquellos que no son vlidos o
aceptables para el grupo o la organizacin toda; la forma de hacerlo, aunque
parece simple, debo advertir que requiere mucho trabajo.

15

Bohm, D (1997) Sobre el dilogo. Kairs. Barcelona - Espaa

16

Este tipo de situaciones que pongo por ejemplo aqu, tiene un desarrollo muy especfico bajo lo que se
denomina el estudio de los marcos de referencia o prejuicios.
17

Vase Gonzlez Lagier, D (2009) Emociones, responsabilidad y derecho. Marcial Pons. Madrid Espaa
10

El ejemplo que al respecto me viene siempre a la mente, es aquel que habla de

la creencia ms absurda en una relacin de pareja, cual es:si me ama debe
saber lo que pienso, pero desde cuando el estar enamorado se equipara a la
clarividencia o transmisin del pensamiento?
Metodolgicamente una de las tcnicas de trabajo consiste en reunir a los
integrantes del subgrupo para poner esos cdigos y creencias al descubierto
(pues de ordinario no suelen verbalizarse y no son visibles a los ojos de un
tercero) mediante preguntas concretas y directas para luego proceder a
analizar esos presupuestos y creencias uno a uno detenidamente.
Otra tcnica utilizada frecuentemente es la siguiente: se forman pares de
grupos con la consigna de que cada grupo forme imgenes tanto de s como
del grupo espejo en un juego de ellos y nosotros; luego se confrontan las
imgenes para aclarar e identificar las creencias y presunciones tenidas en
cuenta para crear las imgenes de cada grupo. Suele suceder que frente a la
necesidad de fundamentar las presunciones o creencias, los mismos
involucrados adviertan que han hecho presunciones incorrectas.
Un ejemplo podra ser que: calidad y cantidad son incompatibles.
El resultado final del proceso de establecer las imgenes espejo y luego tener
que fundamentar las presunciones o creencias sobre las cuales se ha hecho
ese trabajo suele arrojar como corolario el acuerdo de cuales presupuestos y
creencias se deben tener por vlidos para todos los intervinientes.
Otra de las tcnicas es la del World caf: un mtodo ideal para promover la
conversacin y el intercambio de opiniones en torno a un tema determinado, su
uso es frecuente para potenciar el dilogo, se lleva adelante subdividiendo al
subgrupo para evitar discursos monopolizantes. El mtodo consiste en reunir
a todas las personas del subgrupo y sentarlas en una mesa de a cuatro
participantes durante 15 a 20 minutos para que dialoguen y contrasten sus
opiniones sobre un tema en particular, al cabo de ese tiempo 3 de los cuatro
participantes cambian de mesa, todos a mesas distintas y el anfitrin de cada
mesa explica a sus nuevos 3 compaeros de tareas, de que se ha hablado
para iniciar un nuevo dilogo. Al final de las rondas, se exponen las ideas
principales que se han recogido en todas las mesas.
En esta metodologa se crea de forma intencional una conversacin con las
consignas que se reparten a cada anfitrin sobre presupuestos y creencias
que se quieren revisar.
Dichos presupuestos y creencias facilitan el comportamiento de los individuos
que integran el subgrupo, pues al tener estas creencias totalmente
incorporados, la respuesta no se hace esperar, el individuo actuar conforme a
las creencias del subgrupo, sin siquiera evaluar y decidir si la respuesta es la
correcta o la que l dara individualmente bajo otras circunstancias, de ah la
importancia de revisarlos y dejar establecido mediante un debate abierto cules
presupuestos o creencias son vlidas y cuales no para ese grupo y en ese
preciso momento histrico.

11

Al igual que cada persona, el grupo maneja un conjunto de percepciones,

interpretaciones y creencias, el grupo tendr por tanto su propia percepcin de
la realidad, necesitamos que el grupo sea capaz y elabore las forma de dar un
paso crucial, cual es pasar de las visiones personales que hasta este momento
tiene, a las visiones compartidas, y para ello trabajaremos a partir de aqu con
las imgenes y expresiones positivas que veremos a continuacin.
Debemos ver al grupo o subgrupo como una extensin del ser humano; por
tanto, el cerebro del grupo no registrar hechos o cosas inanimadas, sino
procesos en constante evolucin, lo cual nos conduce afortunadamente a ver al
grupo como una totalidad proclive al cambio.
Cuando trabajamos el dilogo en grupos, es importante tener esto en cuenta y
trabajarlo antes de adentrarnos ms en la tcnica de los dilogos apreciativos.
Debemos procurar liberar el instinto y la intuicin del grupo; que sus integrantes
logren diferenciar de una experiencia concreta, de una vivencia determinada
los aspectos subjetivos que la han hecho positiva, ello nos abrir las puertas
del dilogo apreciativo.
Los grandes grupos u organizaciones inteligentes, son tales en la medida que
aumenten su capacidad de crear aquello que anhelan crear.
Ser crucial al xito del Dilogo Apreciativo que cada miembro del grupo
adquiera nuevas creencias y presupuestos en relacin tanto con sus actos,
como con entendimiento y su percepcin de la realidad. Al ampliar las
capacidades personales se conformar una especie de ciclo virtuoso en donde
al poner en prctica estas nuevas creencias, presupuestos y aptitudes se
recrean y desarrollan ms capacidades, al tiempo que se van descartando las
creencias y presupuestos originarios que llevamos en la maleta.
Una forma de demostrarle al grupo que se puede cambiar y de que su esfuerzo
si vale la pena, es hacerles ver y comprobar que han adquirido nuevas
aptitudes, toda vez que (hasta aqu) han logrado realizar cosas que antes no
podan, como ser el revisar sus creencias y presupuestos para descartar
aquellos que son erroneos.
Peter Senge18 clasifica las aptitudes de una organizacin inteligente en:
Aspiraciones: la capacidad de los individuos, equipos y organizaciones de
mayor envergadura para orientarse hacia sus verdaderos intereses
subyacentes y de generar el cambio, porque lo desean y no por necesidad de
cambiar.
Reflexin y conversacin: la capacidad de reflexionar en profundidad, tanto
individual como colectivamente. Las conversaciones inteligentes requieren de
individuos o grupos con capacidad de reflexin profunda sobre sus
pensamientos.

18

Senge, P. (2004) La quinta disciplina en la prctica. Granica. Buenos Aires - Argentina.

12

 Conceptualizacin: la capacidad de ver desde la ptica de los otros, los

sistemas y fuerzas en juego y de elaborar formas de expresar las opiniones.

13

La importancia de recurrir a las imgenes y recuerdos positivos.

Las herramientas con las que se trabaja en los Dilogos Apreciativos, son
bsicamente dos: por un lado la Pregunta Apreciativa, esto es, el diseo y arte
de formular preguntas que retroalimenten al sistema (el grupo o subgrupo) en
su tarea de aprendizaje y descubrimiento de lo positivo; y por otro lado la
Construccin de la Realidad mediante, imgenes, recuerdo y pensamientos
positivos, los que tal como hemos visto, tienen directa relacin en la creacin
de la realidad (sino de toda, al menos, en buena parte ella).
Desarrollar aqu lo relativo a la segunda de las herramientas mencionadas
precedentemente, esto es, las imgenes y recuerdos positivos.
La ciencia francesa19 recientemente nos ha aportado otro dato importante en lo
que hace al origen de las imgenes positivas que utilizamos a la hora de la
creacin de las imgenes mentales que nos formamos; el informe distingue
entre memoria e historia, an cuando es evidente que ambas tienen
relaciones estrechas, se ha comprobado que la historia nace de la memoria.
Algunos autores hacen la distincin entre memoria y memoria actualizada,
distincin que surge de la hiptesis de que en nuestra memoria guardamos
informaciones que no siempre recordamos (memoria, que estara alojada en el
inconsciente) y que al recordarlas (memoria actualizada, que estara alojada en
el subconsciente) dan origen a la historia.
La memoria actualizada es el recuerdo de un pasado vivido o imaginado,
generalmente es portada por un individuo o grupo de individuos que
experimentan los hechos o creen haberlo hecho. La memoria, en parte, acepta
las informaciones que le conviene.
La historia es una construccin generalmente problemtica e incompleta de
aquello que ha dejado de existir, pero que dej ciertos rasgos. La historia es un
hecho puramente intelectual, dicho en otras palabras, es una construccin
intelectual.
Entonces, en la creacin de nuestras imgenes mentales positivas, influyen
nuestros recuerdos, nuestra forma de procesar la informacin recibida y el
manejo que hagamos de nuestras emociones.
Es ya de pblico conocimiento que en psicologa deportiva los entrenadores
tambin se valen de estos recuerdos. As lo reconoci hace ya algn tiempo
atrs el entrenador de un importante jugador internacional de golf al que l le
deca: imagnate la pelota entrando en el hoyo, golpea slo cuando ests
viendo la pelota entrar, golpea con la conviccin de que se es un hoyo en
uno, o un eagle.
19

Para un estudio ms detallado sobre el particular, y sobre el proceso de percepcin de la realidad desde
el punto de vista de la neurociencia, vase: El estudio cientfico de la conciencia por Francisco Varela en
Goleman, D. (2003)Emociones Destructivas: cmo comprenderlas y dominarlas, Editorial Vergara.
Buenos Aires - Argentina.
14

El resultado era sorprende y el jugador de golf generalmente haca hoyo en

uno.
El procesamiento de imgenes mentales positivas juega un papel muy
importante, ya que es a travs de stas (y otros elementos) que la mente va
construyendo la realidad.
Sin embargo esta tcnica no resulta fcil, pues por norma general nuestro
cerebro no se concentra por largos periodos de tiempo, uno o dos minutos
suele indicar un buen comienzo.
Es bastante comn que todos nos levantemos por la maana pensando en
todas las cosas que hay que hacer hoy. Nuestra mente nos intentar
representar todas las dificultades que tendremos, y aqu es donde est la
oportunidad, si nos concentramos e imaginamos como va a ser nuestro da,
qu recorrido debemos hacer para aprovechar el da en su plenitud en el mejor
de los estilos carpe diem, casi con certeza que lo lograremos.
La respuesta es bastante simple, como ya he dicho, si programamos o
visualizamos el xito, nuestro subconsciente, nuestra memoria reciente
quedar swicheada en positivo trabajando en funcin del xito y no para el
fracaso.
Por otro lado, cabe recordar que el manejo de las emociones 20 es vital en la
interaccin creadora de imgenes positivas, ya que un provechoso manejo de
las emociones nos facilitar la codificacin y decodificacin de los mensajes
siempre de forma positiva.
Estos procesos que ocurren en el interior de nuestro cerebro, son los
responsables directos de los hbitos que desarrollamos, de nuestra actitud,
autoestima, motivacin, expectativas y de la imagen que nos creamos tanto de
nosotros mismos como de nuestro entorno, lo cual incide decididamente en
nuestro xito tanto personal y profesional.
Algunas disciplinas, como ser la Inteligencia Emocional, la Programacin
Neurolingstica, nos ensean que se puede dirigir nuestro cerebro21, que es
viable programar el hardware de manera adecuada para lograr los resultados
deseados.

20

Vale hacer notar que al hablar de manejo emocional me estoy refiriendo a nuestras acciones o
conductas bajo el influjo de un determinado estado emocional, lo que difiere de nuestra responsabilidad
emocional.
21

Algunos autores como el Profesor Juan Carlos Vezzulla, critican el empleo de estas herramientas o
tcnicas al considerarlas, un elemento manipulador, panptico o de control.
15

Cmo?, comunicndole a nuestro cerebro instalndole el software necesario

el camino hacia el fin deseado 22.
Se trabaja tanto en la forma de emitir los mensajes para que el destinatario los
reciba de manera adecuada y as poder evitar distorsiones o conflictos; como
en la forma en que percibimos la informacin y como la procesamos, dicho en
trminos de la teora de la comunicacin humana de Watzlawick, P. et al.,
confirmando o pactando la puntuacin de secuencia de los hechos (vase ut
supra nota a pie de pgina # 13).
A mi juicio ha sido principalmente la Inteligencia Emocional quien ha dotado del
marco de comprobacin cientfica del que careca hasta ese momento este
recurso; demostrando cabalmente el xito del uso de esta tcnica y/o
herramienta. Parece que la frase lo que tu mente cree, es lo que t eres
queda confirmada.
Como simple dato informativo, cabe destacar que en la cultura Oriental la
utilizacin de imgenes mentales positivas se remonta a tiempos inmemoriales,
los monjes tibetanos vienen practicando el uso de imgenes mentales positivas
en sus meditaciones cotidianas como una forma de asegurar o apuntalar las
emociones y pensamientos positivos de la vida diaria, gran parte de los ltimos
estudios que la neurociencia ha llevado a cabo a sido gracias a la colaboracin
de su Santidad el Dalai Lama23

22

Para un anlisis ms detallado, se puede recurrir a Goleman, D. (2006)Inteligencia Social, Editorial

Planeta. Buenos Aires - Argentina.
23

Vase Dalai Lama (2006) tica para el nuevo milenio trad. de Kumgang Poep Sa Nim (Gonzalo
Barrieros) Buenos Aires - Argentina
16

Metodologa de trabajo.
Como ya hemos visto, la comunicacin constituye uno de los pilares
fundamentales en la interaccin humana.
Nuestras habilidades para comunicarnos con los dems marcan nuestra
conducta social. En ningn grupo humano se podra avanzar si no hubiera
conciencia de ello por parte de sus integrantes y no hubiera un constante
intercambio de comunicacin.
Abordamos los dilogos apreciativos, como una herramienta de trabajo en los
grupos u organizaciones.
La comunicacin en grupos, es un tema muy interesante que presenta una
ptica totalmente innovadora. Para hablar de ello es necesario un cambio en
nuestra habitual forma de comprender la realidad que nos rodea. El dilogo
apreciativo se nos presenta entonces como una herramienta para el cambio.
A medida que nos adentremos en el estudio y comprensin de los dilogos
apreciativos, aconsejo al lector el repaso de los puntos y tpicos anteriores de
ste trabajo, redescubriendo as herramientas y metodologas algunas de vieja
data y otras, que como hemos visto, fuimos o pretendemos (porque as lo
necesitamos) ir incorporando.
La mejor forma que he encontrado para introducir al lector en la metodologa
de los Dilogos Apreciativos, la he encontrado de la mano de Platn:
"Platn, en general, est de acuerdo con las teoras de los pitagricos, aunque
tambin tiene cosas propias. En efecto, desde su juventud se haba
familiarizado con Cratilo y con la opinin de Herclito de que todas las cosas
sensibles estn en flujo permanente, por lo que no hay ciencia (episteme)
posible de estos objetos y l mismo sostuvo esta doctrina ms tarde. Por otra
parte, fue discpulo de Scrates, quien -desentendindose de la Naturaleza en
su conjunto- se consagr exclusivamente a los problemas morales,
proponindose lo universal como objeto de sus indagaciones y siendo el
primero que aplic el pensamiento a dar definiciones. Por ello, Platn, heredero
de esta doctrina y habituado a la indagacin de lo universal, pens que las
definiciones no podan referirse a los seres sensibles -ya que no es posible dar
una definicin comn de objetos que cambian continuamente-, sino a otro tipo
de seres. A estos seres los llam "ideas" y aadi que las cosas sensibles
existen separadas de las Ideas, pero que de ellas reciben su nombre ya que
todas las cosas en virtud de su participacin en las Ideas, reciben el mismo
nombre que las Ideas. En cuanto a la participacin, Platn no hizo sino cambiar
el nombre, ya que los pitagricos afirmaban que los entes son por imitacin de
los nmeros y Platn por participacin, pero ni aqullos ni ste se preocuparon
por indagar qu era la participacin o la imitacin de las Ideas." Aristteles,
Metafsica.
Con la alegora de la caverna (La Repblica, Libro VII) Platn nos plantea la
existencia de dos mundos, por un lado el mundo visible, el de las cosas
17

particulares (cosas sensibles) y por otro lado el mundo inteligible (lo que l
denomin ideas o substancias) que no es un espacio fsico determinado, sino
un mbito indefinido de esencias inteligibles.
El mito o alegora de la caverna explica esta concepcin al contraponer el
mundo irreal o de sombras que ven los prisioneros de la caverna, con el de la
luz solar que logra ver aquel prisionero que se libera.
Platn, divide la realidad en:
un mundo visible (cosas sensibles) es un mundo fugaz y en cambio continuo.
Aqu las cosas particulares carecen prcticamente de realidad toda vez que
no contienen en s mismas su propia esencia; y
un mundo inteligible (ideas o substancias) es el mundo verdaderamente real,
porque aqu si cada idea en tanto exista en s misma contiene su esencia.
Entender sta concepcin platnica, nos facilitar mucho el trnsito del cambio
mental que se requiere para la comprensin de esta fantstica herramienta
para el cambio organizacional, cual es el Dilogo Apreciativo.
Las ideas no son realidades corpreas, no son sensibles, son inmateriales,
inteligibles, es decir, slo asequibles a travs de nuestra mente.
La relacin existente entre las ideas y las cosas, viene denominada
posteriormente de variadas formas. A efectos de los dilogos apreciativos
diremos que las ideas son causa de las cosas (no en el sentido amplio, no en
cuanto a productoras de las cosas) en tanto son su esencia.
Los dilogos apreciativos utilizan el concepto Platnico del mundo inteligible;
en los dilogos apreciativos recurrimos a los recuerdos e imgenes positivas
que el grupo atesora en su memoria para emplearlas como ideas que
contienen la esencia del cambio que se desea crear o recrear.
Los dilogos apreciativos han tomado fuerza a travs de las investigaciones
realizadas por el Profesor David Cooperrider24 y su equipo de trabajo en la
Universidad de Case Western Reserve.
Tengo para m, y de conformidad a todo lo dicho hasta aqu que los dilogos
apreciativos no son nuevos. Muchos de los grandes estadistas mundiales han
utilizado esta herramienta en su quehacer, por citar algunos personajes de la
historia mencionaremos a Winston Churchill, Martin Luther King Jr. o John
Fitzgerald Kennedy.
Ellos haban desarrollado la capacidad de visionar o percibir una realidad
intangible o distinta a la que el comn denominador de nosotros habitualmente
percibe, y actuaron en consecuencia, llevaron adelante sus sueos y anhelos
ms ntimos a golpe de pura conviccin personal que supieron guiar para
transformarla en colectiva.
24

Cooperrider, D., Whitney, D., Appreciative Inquiry Handbook, Editorial Lakeshore Publishers
Euclid.
18

Entiendo que resulta estril la discusin de si la teora de los dilogos

apreciativos constituye o no un mtodo, tcnica o metodologa de trabajo, toda
vez que su probada eficacia es lo que cuenta en definitiva a la hora de abordar
el cambio y subsidiariamente la gestin de conflictos, en organizaciones y/o
grandes grupos sociales.
El dilogo apreciativo no es ms que un proceso creativo. Su origen se
encuentra en aquel grupo de personas que lo utiliza y recrea cada vez que
recurre a l.
El dilogo apreciativo requiere que se admita y desarrolle un proceso mental en
aquellas personas que lo desean utilizar; este proceso est ligado a la
necesidad de abandonar la forma tradicional o fragmentaria en que todos nos
planteamos la resolucin de un problema (anlisis
diagnstico
receta).
Se puede afirmar que las tendencias de cambio regenerativo creadas mediante
el dilogo apreciativo como herramienta de trabajo (a travs del empleo de un
lenguaje e imgenes positivas generativas), se han comprobado y han
obtenido resultados positivos en varios campos investigativos (como por
ejemplo: el management empresarial, ciencia mdica, ciencias educativas,
psicologa deportiva, etc.)25.
El dilogo apreciativo es una herramienta prctica mediante la cual se aprende
a construir intelectual, racional y prcticamente el futuro deseado. Propone
para ello un cambio radical en la actitud y modo de pensar, requiere de quien lo
aplique el propsito permanente de aprender, crecer y cambiar (sea una
empresa, organizacin pblica o privada, grupo de trabajo grande o pequeo,
etc.).
Habitualmente se organiza en talleres, mediante los cuales los miembros del
grupo intentarn a travs de la respuesta a preguntas apreciativas diseadas
especficamente para la ocasin, recordar y revivir momentos de xito del
pasado, de esta forma transmitirn al grupo una nueva sinergia.
La idea central es que esta prctica se convierta e incorpore como un proceso
generador sin fin, vale decir, que se recree constantemente a modo de circulo
virtuoso26.

25

Sobre el particular hay abundante bibliografa se puede ampliar informacin en: Terry Orlick,
Entrenamiento Mental, Editorial Paidotribo; Tulku Thondup, Sanacin sin limites, Editorial
Millenium; James M. Kouzes, Barry Z Posner Brindar Aliento, Editorial Granica; Salvador Alvarado
Un regalo de amor, Editorial Selector.
26

Enrique Herrscher, de quin tomo la idea del circulo virtuoso, plantea en su libro Introduccin a la
Administracin de Empresas Gua para exploradores de la complejidad organizacional Ed. Granica,
Buenos Aires; que las organizaciones deben tener un enfoque integrador que les permita cambiarplanificar aprender cambiar planificar aprender en una continua realimentacin del sistema.
19

En el marco del management empresarial existe lo que se viene a denominar:

desarrollo organizacional (organizational development), all es donde el
profesor David Cooperrider sostuvo que las organizaciones son sistemas
afirmativos (sistemas globales que comprenden: paradigma de pensamiento y
comprensin) creados por el ser humano como solucin a sus problemas.
El trabajo del profesor David Cooperrider, se inscribe dentro de las llamadas
teoras unicistas o teoras sistmicas27 al sostener que las organizaciones
humanas son seres orgnicos, vale decir, que las partes que lo componen
estn definidas por la entidad que conforman (al tiempo que las partes
conforman la entidad, si esto no fuera as el cambio en las personas no lograra
cambiar a la entidad) por tanto el tratamiento tradicional fragmentario (anlisis,
diagnostico, receta) no es entonces de aplicacin, pues estaramos rompiendo
la unidad que conforma el sistema.
Me surge la necesidad de aclarar, que si bien citar de aqu en ms al
tratamiento tradicional fragmentario, entiendo a los dilogos apreciativos
tambin como un proceso fragmentario, pues sin entrar en detalle profundollevan un anlisis de los supuestos de xito del pasado, el estudio de sus
causas y condiciones y finalmente una propuesta o declaracin de realizacin
futura; por tanto hoy ya no comparto este punto particular; al avanzar en mi
desarrollo personal y profesional, descubr nuevas tcnicas o herramientas que
fortalecen mi condicin sistmica (como por ejemplo la Sincronicidad de la que
tampoco debido a que excede el marco del presente me es posible abordar
aqu, pero que recomiendo su lectura e investigacin).
El desarrollo de los dilogos apreciativos, aparece entonces como una
herramienta de la que se valen las organizaciones para estudiarse y analizarse
positiva y apreciativamente utilizando para ello dos puntos bsicos:
Por un lado: las experiencias e historias reales subyacentes en la organizacin
(sus componentes saben cmo repetir o recrear aquello que los ha llevado en
un momento dado al xito), y por otro, en el marco de la realidad anticipatoria,
en aras de aprender sobre s mismas con el objeto de desarrollarse y
potenciarse sobre la base de la creatividad (imaginacin) que posean con
fundamento en las imgenes positivas que atesoran.
Como expres anteriormente, el dilogo apreciativo busca y explora en la
memoria de una organizacin (vale decir de sus miembros) a travs de la
pregunta apreciativa, hasta encontrar recuerdos e imgenes positivas que
sirvan de fundamento a una propuesta regenerativa o de cambio, en el campo
de lo posible, lo realizable.
Se antoja oportuna una breve reflexin comparativa:
Normalmente estamos a la expectativa de saber que es lo que ha funcionado y
lo que no. Generalmente la reaccin que tenemos ante un hecho negativo es

27

Senge, P. (2004) La quinta disciplina en la prctica. Granica, Buenos Aires.

20

comenzar a estudiarlo e intentar determinar cuales han sido los motivos del
fracaso.
Es de uso comn la frase de los errores se aprende. Ahora bien, la propuesta
que trae consigo esta herramienta de trabajo para el cambio es otra, nos invita
a cambiar nuestra reaccin ante el hecho negativo, nos invita a reaccionar ante
el hecho positivo, nos pide repetir y/o recrear los elementos y circunstancias
generadores del hecho positivo para forjar ms hechos positivos.
La idea es dejar de lado el anlisis o crtica de aquello que no ha funcionado,
simplemente apartarlo, hacerlo a un lado y continuar nuestro camino lo cual
no significa que estemos negando su existencia o desconociendola-. Debemos
as identificar aquello que funciona y da resultados positivos, en aras de
recrearlo y repetir el xito ya obtenido.
Una vez que el grupo asume esta nueva ptica, con certeza se motivarn para
hallar los momentos de xito para recrear y as mejorar la comunicacin e
interaccin del grupo, lo cual conduce a un mejoramiento notable de las
relaciones humanas en dicho grupo de trabajo.
He dejado pendiente hasta aqu la otra herramienta de trabajo que tienen los
dilogos apreciativos, esto es:la pregunta, el instrumento de trabajo que
requiere de un diseo especial que parte del grupo de personas o
participantes.
Las preguntas apreciativas van dirigidas a descubrir, mediante la reflexin en
un ejercicio de memoria el/los momentos de xito tanto personales como
grupales que subyacen en el grupo de participantes.
Aqu surge una de las diferencia notables con las otras formas de gestin de
conflictos, y ella estriba en que adems de obtener la informacin deseada, al
estar trabajando sobre situaciones positivas, se genera en los participantes una
remembranza de sus conocimientos (y la adquisicin de nuevos conocimientos
tras haber realizado el proceso de identificacin de aquello que s funciona),
aumentando nuevamente la confianza que da el saberse exitoso en el pasado
al afrontar una situacin similar, el recuerdo de nuestro xito vivido y
experimentado refuerza la autoestima y nos auto-empoderamos al tiempo que
nos auto-legitimamos.
A partir de aqu, seguramente los participantes descubrirn que trabajar en
grupo, no es lo mismo que una agrupacin de personas cumpliendo cada una
con un trabajo individual, puesto que al reconocer en los dems participantes
estas historias de xito, estarn empoderandose y legitimndose
mutuamente, recprocamente, en un circulo virtuoso.
Trabajar en grupo significar ir conformando un equipo de alto rendimiento,
esto es, compartir mayor informacin y conocimientos, aprender a colaborar,
crear interdependencia, compartir el proyecto tanto en sus objetivos como en
los modos de hacer, crear una mayor diversidad de puntos de vista, legitimar
los otros puntos de vista y co-construir la responsabilidad.
21

Principios del Dilogo Apreciativo.

Los dilogos apreciativos reconocen y se fundamentan en los siguientes
principios, estos son:
Construccionista: Toda vez que la realidad no es ajena, indiferente o externa
a los individuos, stos al vivir en sociedad, la co-construyen diariamente.
Anticipatorio: Todo sistema u organizacin puede construir su propio futuro.
Simultaneidad: Al tiempo que generamos la visin de futuro, estamos
construyendo ese mismo futuro que visualizamos.
Positivismo: Se eligen sistemtica y deliberadamente imgenes positivas o
apreciativas del sistema u organizacin, aquello que de ordinario la sustenta.
Potico o Metafrico: Dado que la mente humana entiende ms fcilmente a
niveles metafricos, la mejor manera de trabajar sobre la realidad, de
comunicarla y que esto sea comprendido cabalmente, ser a travs de
imgenes poticas o metafricas.
No resulta fcil poner en prctica estos principios, la ms de las veces suele
surgir una reaccin emocional defensiva hacia los mismos, ya por la
contradiccin a las creencias que cada participe tiene, ya por el temor que
genera lo desconocido y mucho ms an si lo desconocido implica un cambio
de rutina.
Coincido con Sue Annis Hammond28 en cuanto a que las etapas del dilogo
apreciativo no son de esquemas fijos o prefijados, en ello tendr vital
importancia, la experiencia del operador, quin deber ajustar y adaptar las
etapas en funcin de la gestin tanto de los aspectos internos como externos
del grupo u organizacin con que trabaja.

28

Hammond, S. A., (2005)Breve libro de la Indagacin Apreciativa, Editorial Thin Book Publishing.
22

Etapas del proceso apreciativo.

Dejando a salvo la aclaracin que antecede, toca decir que el dilogo
apreciativo como herramienta de comunicacin en un grupo de trabajo,
conforme lo expone el profesor Cooperrider se puede dividir en las siguientes
etapas:
Etapa de descubrimiento: un operador de conflicto capacitado en Dilogos
Apreciativos es asignado a la organizacin y dedica el tiempo necesario
(media o una jornada entera) a explicar las bases terico-prcticas a un
equipo de trabajo formado normalmente por los CEO-Gerentes de la
organizacin. El equipo de trabajo y el operador de conflicto conjuntamente
debern crear un procedimiento de entrevistas mediante preguntas que
buscan detectar aquello que est bien en la organizacin, descubrir historias
de xito, los mejores momentos y eventos que subyacen en la organizacin.
Esta tarea, se debiera transformar en un hbito mental e imaginativo para los
CEO-Gerentes, siempre a la bsqueda del bienestar, del xito.
Etapa de entrevistas: lo soado (dream): El equipo de trabajo entrevistar a la
mayor cantidad de gente posible dentro y fuera (proveedores, accionistas,
etc.) de la organizacin, para detectar los momentos positivos o apreciativos
de la organizacin. Deben descubrir qu fue exactamente lo que hicieron en
el pasado para tener ese momento de xito que se recrea. Una de las
sugerencias es que se formen parejas de trabajo, en donde la entrevista ser
ida y vuelta, para luego compartir los resultados con todo el grupo de trabajo
en la etapa siguiente.
Etapa de diseo: con los datos recabados en las entrevistas, el equipo de
trabajo se rene con el operador de conflicto para elegir los tpicos ms
destacables. Determinados los tpicos, se podr realizar una segunda ronda
de entrevistas para ampliar y profundizar sobre los mismos. Posteriormente el
equipo de trabajo elaborar los proyectos de accin: Propuestas
Provocativas o de Posibilidades. La Propuesta Provocativa buscar hacer
ms de lo que s funciona, buscar recrear momentos de xito, esto actuar
como motivador de los integrantes del grupo, pues sabrn que estn
trabajando sobre las bases de algo que s funciona.
Etapa de implementacin o destino: se toman las decisiones de
implementacin para el proyecto diseado, en la puesta en marcha el
operador de conflicto har un seguimiento dentro de la organizacin para
incorporar en la misin y visin de la organizacin las propuestas
provocativas o de posibilidades.
A partir de aqu, el sistema se retroalimenta permanentemente en aquel circulo
virtuoso del que daba cuenta antes de ahora y respecto del cual una
organizacin inteligente29 debe necesariamente procurar.

29

Vase Senge, P. (2004) La quinta disciplina en la prctica. Granica, Buenos Aires, a respecto de
cmo intervenir en una organizacin para transformarla en una organizacin inteligente.
23

Recapitulando, los dilogos apreciativos pueden ser vistos:

Como tcnica: es una herramienta que utiliza el lenguaje (diseo en la
pregunta) para abordar la realidad.
Como paradigma: es una forma de pensar, actuar, sentir la realidad para
abordar el cambio en las organizaciones desde lo posible, lo positivo, lo
viable y lo generativo.
El trabajo est orientado hacia la construccin de una nueva realidad, para ello
se trabaja tanto a nivel consciente como a nivel subconsciente, y siempre en
dos mbitos especficos y bien identificados, esto es tanto con las imgenes
como con el lenguaje positivo. Dentro de las herramientas con las que el
operador cuenta, se encuentran: la metfora, que ha demostrado ser la nica
herramienta en vincular, ligar asertivamente nuestro cerebro consciente y
subconsciente; el mutuo patrocinio del que nos da cuenta Peter Senge 30.
Una vez que el estudio de la organizacin o grupo se haya llevado a cabo (para
lo cual ser necesario que los integrantes de la misma hayan comprendido y
asumido que: el lenguaje, el dilogo, las imgenes y recuerdos positivos, entre
otros elementos, son parte de la creacin de nuestra realidad particular, y que,
habitualmente tenemos ms confianza al emprender el viaje al futuro cuando
llevamos parte de nuestro pasado, y que nos enriquecemos mutuamente
cuando valoramos las diferencias) y la estrategia de intervencin est
determinada, el operador comenzar por:

Eleccin del tema o rea

Del supuesto de xito del pasado
Analizar como han sucedido
Generar nuevas ideas para re-crearlo

30

Ibid.
24

Condiciones esenciales para el xito 31 de la intervencin apreciativa.

Siguiendo al Ph. D. Federico Varona, del Departamento de Estudios
Comunicacionales de la Universidad de San Jos, California, podemos decir
que ciertas condiciones son esenciales para el xito de la aplicacin del
proceso de la intervencin apreciativa en las organizaciones, a saber:
Primero, integridad del proceso: comprometiendo y dando participacin a la
gente en el proceso y toma de decisiones.
Segundo, integridad del cambio humano: cada miembro de la organizacin
debe ser el cambio que quiere ver, ser un ejemplo viviente.
Tercero, perseverancia en el cambio: permaneciendo abiertos a aprender y
descubrir nuevas posibilidades de ver las cosas y de actuar.
Cuarto, crear una comunicacin rica32 en narracin: compartiendo en
conversaciones, reuniones, y encuentros las mejores prcticas, los momentos
mgicos, y las experiencias e historias personales ms valiosas.
Quinto, capacidad para crear imgenes ricas del futuro: creando imgenes
que sean esperanzadoras, motivadoras y comprometedoras.
En cualquier caso, el presente trabajo, intenta alentar al lector a aplicar sta
tcnica de trabajo a fin de corroborar los extremos que aqu se exponen y para
ello cabe decir que slo una forma de hacerlo:
Comenzar por un sector o rea de trabajo de la empresa u organizacin; y
Fijarnos metas reales y posibles en un mediano plazo.

31

No se me escapa la posibilidad de que, particularmente a la hora de crear los consensos respecto a la

forma en que los participantes interpretan los hechos exitosos del pasado, o revisan las creencias
(entendidas como razones auxiliares para actuar), puedan generarse falsos consensos; en la prctica, la
dinmica de los Dilogos Apreciativos llevan a generar una estructura muy idnea para empatizar en las
apreciaciones positivas, por tanto el riesgo de consensos ficticios debe ser tenido en cuenta. Queda pues,
este tpico pendiente para que nuevas y futuras investigaciones profundicen sobre el particular
confirmando o no esta sospecha.
32

Una comunicacin rica dentro de este proceso apreciativo podra ser entendida como aquella que
explica Ferrn Ramon-Corts, (2005), Lilla dels 5 fars (un recorregut per les claus de la comunicaci),
Editorial RBA, Barcelona Espaa, quien escribe Comunicar com els fars significa donar-nos a
conixer, de la manera ms brillant i ms seductora possible, per oferint llibertat absoluta perqu els
altres vinguin cap a nosaltres o segueixin un altre cam. Noms el nostre entusiasme, la fora de la nostra
llum, la mgia dels nostres llampecs poden fer que ens escullin. No puc pressionar-te ni puc coartar la
teva llibertat. Perqu comunicar no s arrossegar ni empnyer, s convidar. La llibertat descollir s un
valor irrenunciable que tots tenim.
Comunicar como los faros significa darnos a conocer, de la manera ms brillante y ms seductora
posible, pero ofreciendo libertad absoluta porque los otros vengan hacia nosotros o sigan otro camino.
Slo nuestro entusiasmo, la fuerza de nuestra luz, la magia de nuestros destellos pueden hacer que nos
escojan. No puedo presionarte ni puedo coartar tu libertad. Porque comunicar no es arrastrar ni
empujar, es invitar. La libertad de escoger es un valor irrenunciable que todos tenemos.
La traduccin me pertenece.
25

Bibliografa
Bayn Mohno, J. C. (1991) La normatividad del derecho: deber jurdico y
razones para la accin. Centro de estudios constitucionales. Madrid.
Bohm, D. (1997) Sobre el dilogo. Kairs. Barcelona.
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idealismo. Acuerdo Justo. Buenos Aires.
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Senge, P. (2004) La quinta disciplina en la prctica. Granica. Buenos Aires.
Voiscovich M. M., coord., (2008) Mediacin, facilitacin y negociacin:
recopilacin de la I jornada de mediacin, facilitacin y negociacin /
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FEN. Buenos Aires.
Watzlawick P., Beavin Bavelas J. y Jackson D.D., (1995), Teora de la
Comunicacin Humana, Herder. Barcelona.

26