UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS

TESIS PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE PSICLOGA INDUSTRIAL

PERFIL DEL PROYECTO DE TESIS

Ttulo: ESTUDIO DESCRIPTIVO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE

LOS COLABORADORES DE LA UNIDAD DE NEGOCIO DE SUPPLY CHAIN
GUAYAQUIL DE NESTLE ECUADOR

Autor: Gianella Falcones Surez

TUTOR: Ps. Narcisa Verdesoto Bernal

Guayaquil Ecuador

2014

PGINA DE ACEPTACIN

_________________________________________

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

_________________________________________

VOCAL

_________________________________________

VOCAL

ii

DECLARACIN DE AUTORA

Declaro que soy autora de este trabajo de titulacin y que autorizo a la

Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime
conveniente.

____________________________________
Gianella Falcones Surez
C.I N 0926806993

CIUDAD Y FECHA:

iii

AGRADECIMIENTO

Quiero iniciar agradecindole a Dios por la bendicin de haberme permitido

llegar a donde he llegado.
Agradezco a mi familia por todo el apoyo brindado durante mi carrera
profesional, agradezco a todas las personas que me acompaaron durante esta
etapa tan importante de mi vida, a mis compaeros, amigos y maestros.

iv

DEDICATORIA

Dedico mi esfuerzo a mis Padres quienes han sido las personas que me han
brindado su apoyo, motivacin y sobre todo confianza durante toda mi etapa de
formacin profesional. Gracias por todo el amor.

NDICE GENERAL
PGINA DE ACEPTACIN
DECLARACIN DE AUTORA
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
NDICE GENERAL
NDICE DE TABLAS
RESUMEN

ii
iii
iv
v
vi
vii
viii

Introduccin

Captulo I
Marco Terico
1.1 Antecedentes
1.2 Cultura Organizacional
1.3 Tipos de cultura Organizacional
1.3.1 Cultura del Poder Mercado
1.3.2 Cultura de la Funcin Jerrquica
1.3.3 La cultura de la tarea Clan
1.3.4 La cultura de la persona- Adhocracia
1.4 Factores que influyen en la Cultura Organizacional
1.5 Caractersticas de la cultura Organizacional
1.6 Cultura organizacional de Schein
1.6.1 Caractersticas de la Cultura segn Schein.
1.7.Mtodos de evaluacin de la Cultura Organizacin segn E.
Schein

2
3
4
4
5
5
6
8
9
10
12
15

Captulo II
Metodologa
2.1 Planteamiento y formulacin del problema

16

2.2 Justificacin

17

2.3 Objetivos

18

2.3.1 Objetivo General

18

2.3.2 Objetivos especficos

18

2.4 Preguntas de investigacin

18

2.5 Tipos de investigacin

18

2.6 Unidad de Anlisis

20

2.7 Poblacin y Muestra

23

2.8 Procedimiento y Tcnicas empleadas

26

2.8.1 Dimensiones del cuestionario Nestle &yo

27

2.8.2 Caracterizacin de la organizacin

29

vi

Captulo III
Anlisis de los Resultados
3.1 Anlisis de Resultados Nestle & I
3.1.1 Resumen y anlisis de resultados de la evaluacin de las
dimensiones
3.2 Anlisis de la entrevistas reiteradas-Schein
3.2.1 Resumen de los resultados
3.3 Anlisis de las dimensiones de Schein
Captulo IV
Conclusiones y Recomendaciones
4.1 Conclusiones
4.2 Recomendaciones

30
30
40
41
44
47

49
49
51

Bibliografa
Anexos

53
54
Pg.

INDICE DE TABLAS Y GRFICOS

Tabla 2.1. Poblacin y caracterizacin de la muestra
Grfico 3.1 Alineamiento
Grfico 3.2 Liderazgo
Grfico 3.3 Mantenimiento Compaa
Grfico 3.4 Cultura de desempeo
Grfico 3.5 Proceso de trabajo
Grfico 3.6 Conducta de gerente
Grfico 3.7 Respeto y Trato
Grfico 3.8 Entrenamiento y Desarrollo
Grfico 3.9 Premio y reconocimiento
Tabla 3.1.1 Resumen de resultados-dimensiones
Tabla 3.2.1 Resumen resultados tipo de cultura

vii

24
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
44

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin es un estudio descriptivo de la cultura

organizacional de la Unidad de Negocio de Supply Chain de Nestle Ecuador.
El problema planteado para esta investigacin consiste en conocer cules son
los elementos que integran la cultura organizacional, as como tambin identificar
las debilidades y fortalezas culturales de esta unidad de negocio. Por lo tanto el
objetivo principal se centr en determinar las caractersticas de la cultura
organizacional dominante en la Unidad de Negocio de Supply Chain de Nestle
Ecuador.
Para ello se emple investigacin de tipo descriptivo con corte transversal. La
poblacin a ser investigada corresponde a 57 personas, entre personal operativo
y ejecutivos. Para el estudio se tom una muestra de 30 personas, de las cuales
la mayora es personal operativo con 1 a 5 aos de servicios, entre 21 y 29 aos
de edad, y con estudios universitarios completos.
Para el levantamiento de la informacin se aplicaron como tcnicas, la
encuesta y la entrevista.

Mediante la encuesta, se aplic el cuestionario

Nestle&yo (mide el nivel de satisfaccin laboral el cual incluye varias dimensiones

que permiten medir la cultura de la organizacin); y con la entrevista reiterada de
Schein, se pudo evaluar las presunciones bsicas respecto al comportamiento de
la organizacin y al tipo de cultura dominante.
Los resultados revelaron un clima organizacional con 89% de favorabilidad. Y
se observaron algunas dimensiones de la cultura organizacional que necesitan
fortalecimiento como cooperacin, entrenamiento y reconocimiento.

viii

INTRODUCCION

Las empresas y en particular las organizaciones multinacionales se encuentran

en un entorno turbulento en el que la nica constante es el cambio, y esto los
obliga a adaptarse a las exigencias competitivas del entorno.
Nestle, al ser una empresa multinacional y al tener su matriz en Suiza se ve en
la necesidad de mantener un lineamiento de los elementos de la cultura que
poseen, sin embargo con el simple hecho de que se encuentren en pases
diferentes se vern diferencias y particularidades en cada cultura; es por eso que
este estudio est enfocado en realizar un anlisis descriptivo de la cultura
organizacional que posee la unidad de negocio de Supply Chain; es decir se
buscar profundizar en dimensiones que nos darn la visibilidad del marco de
valores, ideas, tendencias, sentimientos, liderazgo, alineamiento, compromiso y
entre otras dimensiones.
Mediante el estudio descriptivo se identificar las fortalezas y oportunidades de
mejora en cada dimensin analizada.
Para ello, el presente trabajo de investigacin est constituido de un Marco
Terico que permiti exponer y analizar la cultura organizacional bajo la visin de
Schein y todo lo relacionado con las perspectivas tericas en relacin a la cultura
existente en Nestle. Un marco metodolgico en el cual se plantean las variables a
analizar relacionadas con el problema a investigar y que es conocer la cultura
organizacional predominante,

mediante el diseo de la metodologa de

investigacin para determinar debilidades y fortalezas de la cultura de la unidad

de negocios Supply Chain en Nestle del Ecuador. Una vez elegida la metodologa
de investigacin se analizaron los resultados en base a los cuales finalmente se
concluy y recomend.

CAPITULO I
MARCO TEORICO

1.1 ANTECEDENTES
Desde hace mucho tiempo se ha focalizado como objeto de estudio y/o
anlisis los efectos tanto de la accin social como de la actitud que el ser humano
presenta cuando trata de alcanzar logros. Para alcanzar estas metas
generalmente la sociedad busca vincularse en diferentes agrupaciones tales
como las de estructura familiar, comunidad, grupos religiosos, entre otros, con las
que comparte creencias, dogmas, conocimientos, valores y expectativas, es decir,
de a poco, van instaurando una forma de cultura inherente al grupo o colectivo
social.

Ahora bien, las organizaciones son consideradas un sistema abierto en donde

se evidencia el modelo sociocultural caracterstico de cada uno de ellos,
diferencindose entre s. De ah que se establece una interrelacin entre
organizaciones, como grupos sociales de accin colectiva, y ejercen influencias
recprocamente y con el entorno que las rodea. Cabe recalcar que la consecucin
de metas, en general, implica la planificacin y coordinacin de todos los
miembros, por cuanto el trabajo en equipo constituye el elemento esencial para
lograrlas, pues difcilmente se las alcanzara sin la contribucin o aporte de ellos;
por lo que resulta de especial relevancia o imperioso alinearlos a los objetivos
organizacionales.

Por otro lado Burki, (1998), define a la organizacin como una interaccin
humana y su desempeo en sus dimensiones sociales, poltica o econmica, tal
acepcin coincide con la concepcin de la sociedad o grupo social dentro de un
pas o comunidad que interactan y se manifiestan bajo estas variables, sobre las
cuales empiezan a configurarse los denominados subgrupos, cada uno con su
propio esquema socio-cultural especifico o dominante que difiere de los otros
subgrupos, aun siendo miembros de una misma sociedad o pas.

En el mbito organizacional o empresarial se dan las mismas tendencias ya

que los recursos humanos con las que conforman estas organizaciones son los
miembros de una sociedad cultural, pero ms selectiva ya que las organizaciones
eligen sus colaboradores y personal en base a perfiles definidos, conformando
una cultura organizacional o corporativa delineada con valores y creencias acorde
con las creencias y preceptos de los lideres organizacionales.

Trompenaars y Hamptden Turner, (1998), definen a la cultura organizacional

como una construccin social que provee a sus miembros de un contexto
significante en el cual interactan, se identifican, se reconocen a s mismos y por
la cual enfrentan el mundo exterior. Con esta definicin se ratifica el prrafo
anterior en el cual se establece que los miembros de la organizacin son elegidos
en base a un perfil para formar parte de un contexto, quienes se ajustan a la
estructura cultural de la organizacin permanecen por mucho tiempo colaborando,
mientras que el personal que no se identifica con el entorno de la organizacin, no
pasa de ser un miembro temporal hasta que encuentre el entorno cultural
apropiado.

Cada organizacin es diferente, cada una tiene sus propios conceptos,

estructura, construccin, estrategias, metas, etc. y lo mismo ocurre con la cultura
que la incluye, esta es concebida con una idea propia y particular que se
argumenta a travs de los valores y principios.

En definitiva la cultura organizacional constituye un complejo intercambio entre

formacin e identidad que genera dudas y rigidez dentro de los miembros de la
misma, siendo los lderes de la organizacin los llamados a determinar las
conductas, el vnculo y la solucin a las controversias.

1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Fitzgerald, (2002) define a las organizaciones formales e informales como las

estructuras que se rigen por valores, normas, convicciones y tradiciones que
cambian con el tiempo pero que condicionan la actuacin de los individuos es
decir, la cultura.
3

Este concepto implica que la organizacin a medida que crece, madura puede
modificar sus valores, normas y dems. Sin embargo, el personal o miembros de
la organizacin se encuentran condicionados al primer enfoque cultural, y muchas
veces resulta difcil que cambien con el cambio. Este condicionamiento inicial es
lo que se conoce como resistencia al cambio. Que no es otra cosa que el apego a
los valores, principio, polticas y procedimientos inciales.

Wilkins and Ouchi, (1983), piensan que la cultura organizacional hace que los
miembros de la organizacin desarrollen colectividad a travs de las experiencias
compartidas. Esta colectividad es lo que les permite luchar por un objetivo o
precepto en comn guiado hacia la misin de la organizacin guiada por un lder,
siendo estos los que proporcionan las reglas que gobiernan los asuntos cognitivos
y afectivos de la colectividad.

1.3 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre los tipos de cultura organizacional se mencionan a continuacin las ms

importantes:

1.3.1 Cultura del Poder Mercado

Segn lo que plantea G. Blutman 2001, la cultura de poder se fundamenta en

los valores de la comunidad cientfica y est muy relacionada a la cultura del
logro.
Sus propsitos fundamentales son la productividad y la eficiencia, apoya a los
individuos tomando como base sus habilidades y competencias; forman al
personal proporcionando herramientas necesarias para que as puedan responder
a las altas exigencias del negocio. Su eje central est en ampliar su cartera de
clientes y tambin de consumidores ofreciendo productos y servicios acorde a la
demanda del mercado; evalan al mercado con el objetivo de mantenerse dentro
del sistema siendo competencia ante las dems organizaciones que tienen la
misma actividad.

Esta cultura la poseen organizaciones en las que a sus colaboradores les

hacen desarrollar la competencia de orientacin al logro o al resultado, en ciertas
ocasiones se olvidan del recurso humano por la consecucin de objetivos, sin
embargo este no es el caso de la cultura del poder.

1.3.2 Cultura de la Funcin Jerrquica

La cultura de la funcin se sustenta en el cargo y funcin que desempean.

El nivel jerrquico del cargo es lo importante, sin considerar si est o no dando los
resultados esperados. El titulo dentro de la empresa es lo que le confiere poder.
Hoy por hoy, existen muchas organizaciones que mantienen este tipo de
cultura, con la cual ven mejores resultados porque se encuentra centralizada la
responsabilidad en la persona que tenga el mayor cargo jerrquico y de alguna
manera sienten mayor control sobre las operaciones de la compaa.
En la cultura jerrquica las decisiones se toman de forma descendente, para lo
cual deber existir una estructura bien definida y marcada en la que mientras ms
alto sea el cargo, ms oportunidades de tomar decisiones y participacin tendr el
colaborar.
La cultura de la funcin tiene como general caracterstica que dentro de la
organizacin, las reuniones, los eventos sociales, festividades y entre otras
actividades de integracin siempre se realizarn de acuerdo al rango del
cargo que posee, es decir que el personal operativo estar separado del personal
con cargos administrativos o ms altos.

1.3.3 La cultura de la tarea Clan

Es tambin conocida como cultura grupal o de clan. Esta cultura se centra en

el crecimiento y desarrollo de individuo, busca que el recurso humano no solo
genere resultados para la compaa, sino tambin se encuentra enfocada en
garantizar planes de carrera y sucesin para todos sus miembros.

Est concebida para servir

a sus integrantes, los objetivos planteados

usualmente son definidos a nivel de equipo de tal forma que al alcanzar las metas
individualmente, a su vez estarn trabajando en conjunto.

Es una cultura de apoyo en la cual el colaborador, independientemente del

nivel jerrquico busca caminar de la mano y al mismo ritmo que sus compaeros.
El nivel de competitividad entre los miembros en ms sano ya que todos sienten
la oportunidad de desarrollar su carrera.

1.3.4 La cultura de la persona- Adhocracia

Segn lo que plantea Henry Mintzber, la cultura adhocratica es de estructura

organizacional conformada por profesionales muy calificados, por ende la
capacidad tcnica es el origen del poder o empoderamiento.

Dada la capacidad de profesionalismo de sus miembros est capacitada para

resolver problemas as como enfrentar retos en el manejo de proyectos
renovadores y muy complicados.

Los miembros buscan la optimizacin de los procesos por lo que

constantemente estn implementando mejoras que les permite dedicar la mayor
parte de su tiempo en situaciones estratgicas y poco tiempo en las operativas.

La organizacin con este tipo de cultura se mantiene por polticas,

procedimientos, con una estructura fuerte y bien definida de tal forma que las
personas conocen con claridad qu cules son sus funciones y lo que se espera
de ellos como colaboradores.

Por otro lado Robbins (1994), clasifica la cultura organizacional entre dbil y
fuerte:

Cultura Fuerte:

La cultura fuerte es aquella que tienen plenamente delineado sus preceptos

integrados, valores y definidos los objetivos, trabajan en equipo y logran consenso
para el logro de las metas de la organizacin. Entre los miembros de este tipo de
cultura existe cohesin, fidelidad y compromiso.
Son organizaciones que no tienen problemas con la rotacin de personal, ya
que sus miembros se sienten a gusto en su lugar de trabajo y no buscan cambios,
logran empoderarse de sus roles por la confianza y apertura de sus jefes.
En la mayora de los casos encontraremos este tipo de cultura en las
organizaciones multinacionales, ya que para mantener sus operaciones tanto en
el pas como externamente, debern tener objetivos, valores, preceptos y entre
otros aspectos importantes, bien determinados.

Cultura Dbil:

La cultura dbil es aquella que no tiene definido claramente, ni integrado sus

valores, los miembros de la organizacin se guan en base a sus propios
preceptos o se sub-agrupan, no hay trabajo en equipo ni lo hacen con un solo fin
ya que es una cultura sin lineamientos fijos a seguir por lo que no tienen la
oportunidad de desarrollar ideas innovadoras. En este tipo de cultura el control es
generalmente ejercido por controles absolutos. Son organizaciones con alta
rotacin de personal y usualmente la prioridad de la empresa es el nivel de
produccin ms no el bienestar del personal.

1.4 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre los factores que influyen en la formacin de la cultura organizacional

estn:

Factores organizacionales:
El medio circundante de la organizacin, es decir sus valores y
caractersticas.
Factores circunstanciales como las caractersticas tecnolgicas,

la

regulacin ecolgica requerida para llevar a cabo su funcin.

Factores fsicos: como la ubicacin de la organizacin, la accesibilidad, el
nivel y calidad de vida del entorno, etc.
Factores geogrficos. La ubicacin geogrfica de la organizacin tambin
influye en la cultura organizacional. Por ejemplo en nuestro pas una misma
organizacin con sucursales en diferentes ciudades culturalmente extremas como
Guayaquil y Quito, as se trate de una organizacin fuerte en la ubicacin
geogrfica hace que la cultura organizacional no sea homognea.

Factores del entorno:

Escenario fsico: como la comodidad del ambiente de trabajo, las facilidades o

beneficios que se le proporcione a los empleados. Por ejemplo: transportacin,
alimentacin, etc.
Historia de la organizacin. El pasado de la organizacin quienes y en base
a que implementaron la filosofa de la empresa.
Idiosincrasia. Las caractersticas que definen el comportamiento de la
organizacin tambin forman parte de su distintivo. Las costumbres sociales del
entorno influyen en la cultura de la organizacin.
Grupos y lderes. Los grupos y lderes que gobiernan el entorno donde se
desarrolla

la

organizacin

tambin

ejercen

influencia

sobre

la

cultura

organizacional. Es importante considerar que donde hay mucha legislacin que

8

asfixia a las empresas impide el desarrollo y normal desenvolvimiento de la

organizacin afectando su cultura.
Procesos culturales por excelencia. estos procesos como la globalizacin,
la cultura ecolgica, la normalizacin, el comercio electrnico, etc. inciden en la
cultura organizacional.

1.5 CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Considerando los aportes de Robbins, (1993) y las recientes investigaciones

sobre las caractersticas de la cultura organizacional se determin que existen
diez caractersticas que representan la esencia de la cultura organizacional, las
cuales son importantes y permite ser ms precisos en el anlisis de la presente
tesis.

1 Identificacin de los miembros. El nivel en que los miembros de una

organizacin (empleados) se reconocen integrados a la organizacin como parte
de un todo y no solo con la clase de trabajo que hacen.
2 La fortaleza grupal. Las tareas laborales se estructuran en base a la fuerza
en el grupo y no a personas.
3 Orientacin hacia las personas. La toma de decisiones de los directivos y
ejecutivos son en base a las consecuencias que estas pueden tener en los
miembros de la organizacin.
4

Unificacin de las reas. La configuracin de la unificacin de la

organizacin para que operen de manera independiente y armnica.

5 El control. Permite mediante reglamentos, procedimientos y supervisin
controlar la conducta de los miembros de la organizacin.
6 La flexibilidad al riesgo. involucra el nivel en que se promueve que los
empleados sean combativo, creativo, audaz.
7 Los principios de retribucin. Como se asignan las recompensas, aumentos
salariales, ascensos, de acuerdo a la productividad del empleado, por su
antigedad, las preferencias, u otros factores.
8 La forma hacia el logro de metas o de los medios. Involucra la forma en
que la administracin se orienta al cumplimiento exclusivo de metas y no hacia los
procedimientos o procesos.
9

9 La orientacin hacia un sistema abierto. Representa el nivel en que la

organizacin maneja y reacciona ante los cambios externos.
10 Comprensin del conflicto. Es la motivacin de la empresa a que sus
miembros expongan abiertamente los conflictos.

Las caractersticas mencionadas anteriormente son hechos visibles dentro de

la organizacin por lo que podrn ser identificadas en el anlisis de los
instrumentos aplicados.

1.6 CULTURA ORGANIZACIONAL DE SCHEIN

Cultura

organizacional,

modelo

de

presunciones

bsicas-inventadas,

descubiertas o desarrolladas- por un grupo dado al ir descubriendo sus problemas

de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir esos problemas. (Schein, E., 1998)

Se interpreta a la cultura de Schein, como una conjuncin de hechos

circunstanciales compartidos por una colectividad que en medida de la
importancia o huella son considerados como los lineamientos que regirn a la
organizacin. Es decir que la cultura organizacional est conformada de
experiencias comunes al grupo y que se valan a travs del aprendizaje.

Schein, (1998). Propone tres niveles para el anlisis de la organizacin: los

artefactos, valores aceptados y supuestos bsicos.

Define a los Artefactos, como lo visible en una organizacin en cuanto a

estructura y procesos, dentro de este nivel se considera tambin el ambiente
fsico. Este nivel o atributo se observa con facilidad pero es complicado
describirlo. Para explicar los artefactos por ejemplo: hay empresas en las cuales
uniformar sus empleados es imperativo e indispensable para la imagen de la
empresa, as como tambin hay otras en las cuales los empleados no utilizan

10

uniforme. Esta diferencia est dada por el tipo de cultura que predomina en el
lder son sus polticas guiadas en base a sus valores y visin de la organizacin.

Los valores aceptados y declarados involucran el tipo de objetivos, las

estrategias y la filosofa adems de las reglas y normas que rige en la
organizacin. Los valores tienen incidencia tica e inciden en la conducta en los
miembros de una organizacin. Es la forma de ensear cmo hacer las cosas.
Por ejemplo hay empresas que se ajustan a normativas de calidad y seguridad de
una manera estricta y los conduce a certificarse como validacin de su esfuerzo,
los nuevos miembros que ingresan se ajustan a esas exigencias y participan de
dicha calificacin la asumen como un estandarte, es decir, adoptan los valores
establecidos porque entienden la importancia para la organizacin.

Los supuestos bsicos son como la legislacin de la organizacin, no estn

sujetas a cambio o cuestionamientos se consideran como

el mecanismo de

defensa psicolgica y cognitiva de las cuales se agarra la organizacin para

seguir funcionando. Dentro de este nivel estn las creencias, percepciones,
pensamientos. Un ejemplo de supuestos bsicos es por ejemplo en aquellas
organizaciones donde hay distribuidores para sus productos durante el despacho
de la mercadera asumir que el distribuidor debe tener siempre un cupo
preferencial asignado venda o no venda, asume que por ser distribuidor tiene ese
privilegio, sin embargo, cuando se universaliza el despacho en base a los
capacidad real de venta y se reasignan cupos este cambio trastoca un supuesto
que era asumido como verdad nica, historia o tradicin.

Cuando un nuevo miembro de la organizacin con experiencias anteriores y

preceptos y valores diferentes, necesita someterse a un perodo de aprendizaje
de esta nueva escala porque sern totalmente diferentes a lo aprendidos
anteriormente aunque la funcin que desempee sea la misma.

El proceso de adaptacin de un nuevo miembro no viene dado por la funcin

en s sino por el aprendizaje y adaptacin a la nueva cultura, el que llega debe
seguir la corriente y no puede re-direccionar procesos o procedimientos que se
han sentado como hbito.
11

1.6.1 Caractersticas de la Cultura segn Schein.

1. Constituye una unidad Social independiente y definida

2. Obran inconscientemente
3. Fija la visin de la organizacin y del entorno
4. Aplica soluciones aprendidas para enfrentar problemas externos
5. Las soluciones externas son consideradas vlidas y luego definen el modo
de percibir, pensar y enfocar la realidad.
6. Los efectos de la cultura estn fijados a los pensamientos, percepciones y
sentimientos.

Como no existe un vnculo claro entre los niveles culturales de Schein que
enlacen los supuestos, valores y artefactos su utilidad est un poco limitada. Para
Schein, el liderazgo de la organizacin es el eje promotor de la cultura ya que
mediante la socializacin ensean a los nuevos miembros de la organizacin.

Schein, (1998), junto con otros autores realiz estudios para generar mejoras
en las organizaciones tanto en el nivel individual como en el nivel grupal, a travs
de la presentacin de fuerte competencias y habilidades de trabajo para trabajar
en distintas unidades de evaluacin. (Cole Donald, Dr. Gaynor Butterfield, Eric,
2003).

Los anlisis histricos de las organizaciones establecen que estas encuadran

en las siguientes opciones:

Modelo Racional Econmico. Este modelo tiene como principio que las
personas se motivan por el inters econmico, recurso adems muy utilizado por
las organizaciones para lograr el cumplimiento de metas y productividad a cierto
nivel. En la actualidad esta opcin est limitada principalmente en pases
desarrollados con alta renta per-cpita.

Modelo Social. Es consecuencia de las restricciones del modelo racional y

debido a que se ha demostrado que la motivacin por el trabajo va ms all de lo
12

material ms aun probndose que la productividad y eficiencia no depende de los

altos niveles jerrquicos sino por los grupos de trabajo operativo.

Modelo de auto-realizacin. Se basa en que el desglose de las tareas en

sub-tareas, procesos en subprocesos de las actividades generan menor alcance
o radio de accin lo que conlleva a esquematizar y habitualizar las labores, lo que
resulta contraproducente con el ideal de las personas que es la autorrealizacin
mediante la bsqueda del significado a lo que hacen; las personas se sienten
dentro de un trabajo de rutina poco motivados y sin futuro.

Estos tres modelos sin embargo, no son suficientes para explicar la motivacin
o no de los empleados, Schein considera otras variables un su modelo complejo:

1. Todas las organizaciones tienen un contrato psicolgico y dependiendo de

sus premisas se determina el grado de motivacin del personal. El contrato
psicolgico no es ms que las expectativas que los miembros de la organizacin
tienen respecto a la misma organizacin. Estas expectativas dentro del contrato
psicolgico estn divididas en tres dimensiones que no siempre coinciden ya que
una son las expectativas del individuo, otras las del superior y la tercera la de la
organizacin. Para que los empleados laboren con productividad y fidelidad hacia
la empresa debe darse una correspondencia entre los tres contratos psicolgicos
de lo contrario no existira el impulso necesario para cumplir las expectativas de la
organizacin. Por otra parte hay que tener presente que los contratos psicolgicos
son dinmicos y por ende estn en constante modificacin o cambio.

2. La segunda hiptesis se base en la capacidad y competencias que deben

poseer los directores y gerentes de una organizacin para generar diagnsticos
de manera oportuna y veras. Schein utilizada la consultora de procesos. Es decir
que analiza proceso a proceso como va del diagnstico.
3. Otro aspecto que Edgar Schein considera importante es el tiempo que un
ejecutivo permanece en un cargo y en la organizacin, ya que este factor puede
considerarse como la perspectiva que un ejecutivo o empleado tiene de hacer

13

carrera en la organizacin. Su permanencia o cambio de posicin tiene relacin

con mantener valores y modificar prcticas y procedimientos.
4. Otra variable es la denominada ancla de carrera , la cual est relacionada
con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas
que cada persona ha desarrollado en relacin a sus propias experiencias.
Generalmente el ancla de carrera est fundamentado en la competencia tcnica y
la profesional, pero las experiencias demuestran que muy pocos profesionales
tienen oportunidades de acceder a los puestos tops. Por eso generalmente existe
alta rotacin de profesionales jvenes, capacitados profesionalmente pero con
expectativas que no cuadran con la de la organizacin o la realidad.
5. La quinta variable es lo relevante de fomentar una cultura organizacional.
Para ello la organizacin debe de dedicar recursos humanos de calidad y
dedicarlos a roles que sirvan para energizar al personal de la organizacin. Esto
se logra a travs del liderazgo direccionado a lograr el cambio cultural adecuado
para la organizacin.
6. La

sexta

variable

incluye

los

diagnsticos

preventivos,

que

son

procedimientos recomendados para minimizar que los ejecutivos y directores de

las organizaciones encuentren explicaciones o se examinen despus de los
hechos que generalmente traen desgracias a la organizacin.

En general estas 6 variables de Schein deberan ser incorporadas por las

empresas como ayuda para su crecimiento y desarrollo organizacional en lugar de
tomar acciones correctivas. Donde ya muy poco se puede recuperar de la esencia
de la cultura inicial.

14

1.7 METODOS DE EVALUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

SEGN SCHEIN.

Los mtodos de evaluacin de Schein se fundamentan en dos propuestas y

son los siguientes:

1. Propuesta: consta de los siguientes pasos

Analizar el nivel de socializacin que han logrado los nuevos miembros,
mediante entrevistas con los responsables de induccin o socializacin. Este
anlisis es de cobertura limitada ya que los nuevos colaboradores no cubren
todos los aspectos inicialmente.
Realizar un anlisis de las distintas etapas en la formacin de la cultura.
Los instrumentos de anlisis pueden ser entrevistas y documentos de la
organizacin. De esta manera se pueden identificar sucesos crticos y a su vez
conocer cmo fueron enfrentados y resueltos.
Examinar creencias y valores establecidos por los creadores y las personas
claves que han pasado por la organizacin en forma cronolgica para establecer
el grado de evolucin o cambio de la cultura.
Finalmente se debe integrar los resultados obtenidos y dictaminar la
situacin de la cultura en evaluacin.

2. Propuesta develar los supuestos bsicos.

Vincular la organizacin con el ambiente externo.
Reproduccin de la historia de la organizacin y posterior anlisis de las
etapas o periodos difciles.
Concordancia de la actuacin de la gerencia en las decisiones tomadas en
cada uno de las etapas crticas o problemas por lo que paso la organizacin. Este
confrontamiento permitir determinar la inherencia de la gerencia en la solucin
Establecer el patrn o modelo seguido en los diferentes periodos. Verificar
coincidencias.

15

CAPITULO II
MARCO METODOLOGICO

2.1 Planteamiento del problema

La cultura organizacional es el resultado complejo de la interaccin de una
serie de variables ubicadas por dimensiones.

Hay culturas definidas y

encasilladas en categoras especficas como culturas indeterminadas y que

cambian constantemente. De hecho hasta las culturas definidas acorde a un
estilo van cambiando en base a las circunstancias tanto internas como externas.

El aspecto cultural en una empresa as como en el resto de la sociedad es

tan complejo que aun dentro de una organizacin existen y se dan subculturas
que se integran o aslan del conjunto organizacional.

Siendo as, la elaboracin de un instrumento que evale a la cultura

organizacional es de gran importancia para la empresa NESTLE, debido a que
es un factor determinante para el desempeo de todos los trabajadores que
conforman la organizacin y en este caso el personal de Supply Chain, tomado
como muestra piloto de anlisis.

La problemtica que nos lleva a este anlisis es que la empresa no conoce

exactamente cules son sus fortalezas y debilidades culturales, ante este
desconocimiento se encuentra limitada al no poder trabajar sobre las debilidades
de su cultura y aprovechar las fortalezas que los llevan a obtener mayor
productividad mediante en cambio de aspectos que estn influencindola
negativamente, con el propsito final de ser competitivos en el mercado.

Al no tener presente las variables que pueden intervenir en el desarrollo

competitivo y que deben ser coherentes con las polticas de la misma, la
empresa se encuentra vulnerable a las acciones negativas e improductivas que
conllevan perdidas no solo econmicas sino tambin de posicionamiento ya que
repercuten directamente en el cliente final.
16

2.1.1 Formulacin del problema

Cul es el tipo de cultura organizacional que existe en la Unidad de Negocio

de Supply Chain de Guayaquil de la empresa Nestle Ecuador segn el anlisis
realizado en el ao 2013?

2.2 Justificacin
Para justificar este trabajo analizamos desde los siguientes puntos de vista:
Desde el punto de vista terico, resolver esta problemtica nos permitir
conocer los diferentes enfoques tericos referentes a la conceptualizacin y
definicin de cultura organizacional, ya que para algunos estudios consideran que
la cultura organizacional es una forma particular de vida dentro de la organizacin.
Regida por hbitos, pensamientos y actividades ejecutadas por los miembros de
la organizacin y que debe ser aprendida por los nuevos miembros para lograr ser
aceptados e incorporados dentro de la empresa.
Desde el punto de vista metodolgico, esta tesis da la oportunidad de conocer,
entender y aplicar un mtodo especfico para evaluar y conocer la cultura
organizacional dominante, para lo cual se ejecutar como instrumentos un
cuestionario y entrevistas en el rea de Supply Chain de la compaa NESTLE
que permitir conocer el tipo de cultura organizacional dominante.
Desde el punto de vista prctico, los resultados obtenidos producto de la
aplicacin de los instrumentos de investigacin, el cuestionario llamado Nestle &
Yo y la entrevista reiterada de Schein, dar cul es la cultura dominante y sobre
eso tomar acciones que permitan mejorar aquellas oportunidades de mejora que
puedan incidir negativamente el desarrollo de la empresa y al mismo tiempo
apoyar las fortalezas.

17

2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo General

Determinar el tipo de Cultura Organizacional dominante en la Unidad de

Negocio Supply Chain de la compaa Nestle.

2.3.2 Objetivos especficos

1. Identificar cules son los elementos que integran la cultura organizacional

en la Unidad de Negocio Supply Chain de la compaa Nestle.

2. Detectar las debilidades que existen en las dimensiones que integran la

cultura organizacional de la Unidad de Negocio Supply Chain de la compaa
Nestle.

2.4 Preguntas de investigacin

1. Cul es la cultura dominante en la unidad de negocio de Supply Chain
de la compaa Nestl?

2. Cules son las debilidades que existen en las dimensiones que integran
la cultura organizacional de la Unidad de Negocio de Supply Chain de la
compaa Nestle?

3. Cules son los elementos que integran la cultura organizacional en la

unidad de negocio de Supply Chain de la compaa Nestle?

2.5 Tipos de investigacin

Es una investigacin de tipo cualitativa realizada en un solo corte de tiempo,
necesitbamos obtener informacin detallada y profunda mediante instrumentos
primarios como entrevista y cuestionario.
18

En la presente tesis el alcance de investigacin es descriptivo, se busca

describir una realidad en base a las situaciones analizadas.

A travs del

cuestionario Nestle & yo y la entrevista reiterada de Schein se logr identificar el

tipo de cultura dominante en la unidad de negocio de Supply Chain de Guayaquil.

El diseo de la investigacin es no experimental ya que se analizaron los

fenmenos en su ambiente de forma natural y sin manipulaciones; es transversal
ya que la investigacin se realiz en un perodo de tiempo determinado para
medir las percepciones de la cultura organizacional.

19

2.6 Unidad de Anlisis (Conceptualizacin y Operacionalizacin)

UNIDAD DE ANLISIS

DIMENSIONES

INDICADOR

INSTRUMEN
TO

Alineamiento:
Existe
comprensin
con
respecto a la estrategia y los
objetivos
de
la
compaa.
Comprensin de la relacin entre el
trabajo diario y los objetivos y
metas de Nestl.
Seguridad
respecto a la estrategia y objetivos
y su adecuada definicin para la
compaa en este momento.

Compromisos
compaa:

de

Conjunto de normas, valores, polticas, y

entre otros aspectos importantes que
viven los miembros de una organizacin
dando as como resultado una cultura
marcada.

Cuestionario
Nestle&I
tems 1,2 y 3.

la

La compaa Nestl permite

percibir como una organizacin que
responde a las necesidades del
mercado ya que sus productos son
reconocidos por su calidad. En
cuanto a su imagen interna Nestle,
ofrece condiciones adecuadas para
satisfacer las necesidades de sus
colaboradores.

Cultura
organizacional

%Aceptacin y
cumplimiento con la
estrategia de la
compaa

%Satisfaccin de los
colaboradores
%Satisfaccin de los
consumidores

Cuestionario
Nestle&I
tems 4, 5, 6, 7, 8,9 y 10.

Liderazgo de equipo:
Cuestionario
Nestle&I
La percepcin del liderazgo
est dada por rasgos de confianza
y apertura as como de alentar a su
equipo hacia el logro de objetivos
compartidos y el planteamiento de
novedosas y mejores maneras de
hacer las cosas.

%Aceptacin de la
gente hacia su Jefe
inmediato

tems 11,12 y 13.

Entrevista reiterada de
Schein
tem 3

Habilitacin:
La habilitacin comprende en
garantizar que encaje con los roles
que le son asignados y que los
ambientes de trabajo faciliten su
productividad.

%Adaptacin al rol y
compaa

Cuestionario
Nestle&I
tems 14, 15,16 y 17.

Compromiso:
Cuestionario
Nestle&I
Comprende el edificar altos
niveles de compromiso entre el
personal de la organizacin.

%Motivacin de los
colaboradores

tems 18,19, 20, 21 y 22.

Entrevista reiterada de
Schein
tem 1 y 2

20

UNIDAD DE ANLISIS

DIMENSIONES
Mantenimiento
compaa:

de

INDICADOR

INSTRUMENTO

la

La percepcin sobre el
mantenimiento de la compaa
Nestl se encuentra estructurada,
administrada y organizada en base
a la confianza en las proyecciones
de ventas y negocios.

%Adherencia al plan
de mantenimiento

Cuestionario
Nestle&I
tems 23, 24, 25, 26 y
27.

Cultura de desempeo:
Existe
claridad
de
expectativas de desempeo por
parte de la organizacin y a su vez
por parte de los colaboradores y si
el proceso de feedback entre jefe y
colaborador es claro y peridico. La
percepcin sobre si el proceso de
evaluacin de desempeo en
Nestl es objetivo y justo

%Efectividad y
aceptacin en la
evaluacin de
desempeo

Cuestionario
Nestle&I
tems 28, 29, 30 y 31.

Procesos de trabajo:

Cultura
organizacional
Conjunto de normas, valores, polticas, y
entre otros aspectos importantes que
viven los miembros de una organizacin
dando as como resultado una cultura
marcada.

Esta percepcin se refiere a

todo lo relacionado con los
procesos de trabajo, tecnologa,
procedimientos,
niveles
de
eficiencia
y
productividad,
estndares, etc., de manera
general cuan organizada esta la
compaa
en
procesos
que
involucran su gestin

%Procedimientos
actualizados e
implementacin nuevas
herramientas de trabajo

Cuestionario
Nestle&I
tems 32,33, 34 y 35

Empoderamiento:
Percepcin
sobre
la
disponibilidad
en
Nestl
de
recursos e informacin para
realizar el trabajo efectivamente,
as como la posibilidad de plantear
ideas y tomar decisiones en el
cargo, que mejoren el trabajo y
permitan asumir riesgos con
responsabilidad.

Cuestionario
Nestle&I
Confianza en los
reportes directos

tems 36, 37,38, 39 y 40.

Entrevista reiterada de
Schein
tem 3

Conducta de Gerente:
Se percibe al lder de Nestl,
como un ser humano con
habilidades de escucha, con
actuaciones consistentes, y un
gran en el desarrollo de las
habilidades de sus colaboradores
para mejorar el desempeo. Es el
gua y ejemplo inspirador
y
motivador.

21

Cuestionario
Nestle&I
%Aceptacin del
lder

tems 41, 42, 43 y 44.

Entrevista reiterada de
Schein
tem 3 y 4

UNIDAD DE ANLISIS

DIMENSIONES

INDICADOR

INSTRUMEN
TO

Cooperacin:
Nestle, muestra percepcin
ejecutar trabajo en equipo dentro
de las reas y en Nestl en
general, prima el pensamiento en
equipo
sobre
los
intereses
particulares, se comparten ideas y
recursos entre los diferentes
niveles de la compaa y si se
brinda soporte y apoyo entre
compaeros.

Trabajo en equipo

Cuestionario
Nestle&I
tems 45, 46, 47 y 48.

Respeto y trato:
Esta dimensin se refiere al
respeto y consideracin de la
compaa para con el personal

Cultura
organizacional
Conjunto de normas, valores, polticas, y
entre otros aspectos importantes que
viven los miembros de una organizacin
dando as como resultado una cultura
marcada.

Entrenamiento
Desarrollo:

Cuestionario
Nestle&I
tems 49, 50, 51 y 52

Percepcin
sobre
las
oportunidades de aprendizaje y
desarrollo de nuevas habilidades y
competencias
para ser ms
efectivos en el trabajo, as como
sobre la posibilidad de hacer
carrera al interior de Nestl.

Premio
Reconocimiento:

Consideracin y
respeto hacia el personal
interno

Oportunidades de
capacitacin y desarrollo

Cuestionario
Nestle&I
tems 53, 54, 55 y 56.

y
Cuestionario
Nestle&I

%Satisfaccin de los
Percepcin sobre beneficios,
colaboradores por los
relacin entre el desempeo y la
remuneracin, percepcin de un beneficios, remuneracin,
etc.
salario justo por el trabajo que se
realiza, Reconocimiento al trabajo
bien hecho

Elaborado por: Falcones Gianella, 2013

22

tems 57, 58, 59 y 60.

Entrevista reiterada de
Schein
tem 5

2.7

Poblacin y Muestra

La poblacin para el estudio en la Unidad de negocio de Supply Chain es de

57 personas. Se determin la muestra de la siguiente manera:

La muestra seleccionada es de 30 personas, las cuales se distribuyen en las

siguientes reas: compras (6), representan el 20% del total de la muestra;
servicio al cliente (7), representan el 23.33%; Control de stock (5), que
representan 16.66%; cartera (3), que representan el 10%; Operaciones DSD (7),
que representan el 23.3% de la muestra y Recursos Humanos (2), que
representan el 6.66% de la muestra.

Dentro de la muestra se consider adems tres niveles de trabajo:

colaboradores sin reporte (26), que representan el 86.66% de la muestra,
ejecutivo (1) que representa el 3.33%, y Line Manager con reporte directo (3),
que representa el 10%. Se observa que la muestra mayoritariamente
corresponde a personal de nivel operativo.

Se incluy tanto a hombres, 40% como a mujeres, 60%, y se trat de

mantener equidad de gnero.

En cuanto al tiempo de labores en la compaa la muestra seleccionada va

desde 1 ao hasta 15 aos de labores. De los cuales el 76% de los
colaboradores corresponde a un rango de 1 a 5 aos de labores. El rango de
edad tambin es amplio va desde 21 aos hasta 55 aos. Y el 40% corresponde
a la edad entre 21-29 aos. En lo que respecta a la estabilidad el 93% de los
encuestados eran empleados con estabilidad laboral. Finalmente el nivel de
educacin tambin vara desde educacin secundaria hasta post-grado. El 40%
tiene universidad completa y el 13.33% postgrado.

23

Tabla N 2.1

Poblacin y caracterizacin de la muestra

DATOS DE LOS ENCUESTADOS

NMERO DE

GRUPO

RESPONDIENTES

Unidad de Negocio: Supply Chain

rea
Compras

Servicio al cliente

Control de Stock

Cartera

Operaciones DSD

Recursos Humanos

Total

30

Job Level
2
Colaborador sin reporte

Ejecutivo (Miembro de Comit)

Line Manager con reporte directo

Respondiente por Sexo

Femenino

18

Masculino

12

Total

30

24

Tiempo en la compaa
Menos de 1 ao

Entre 1 y 2 aos

Entre 2 y 5 aos

Entre 5 y 10 aos

Entre 10 y 15 aos

Entre 15 aos o ms

Total

30

Edad
Menos de 21 aos

Entre 21 a 29 aos

12

Entre 30 a 34 aos

Entre 35 a 44 aos

Entre 45 a 54 aos

Entre 55 aos o ms

Total

30

Respondientes por tipo de Educacin

Educacin Bsica

Educacin Secundaria

Tcnico o tecnologa

Universidad Incompleta

Universidad Completa

12

Post Grado/Mster

Total

30

25

Respondientes por tipo de Contrato

Contrato Indefinido

28

Contrato Temporal

Total

30

Fuente: Nestl del Ecuador.2013

Elaborado por: Falcones Gianella, 2013

2.8 Procedimiento y tcnicas empleadas

En la presente investigacin como instrumento de recoleccin de datos se

emple el cuestionario desarrollado por la empresa HayGroup exclusivamente
para Nestle cuyo nombre es Nestle & Yo, busca evaluar

el porcentaje de

favorabilidad del clima laboral mediante la medicin de dimensiones importantes

de cultura organizacional las cuales sern analizadas en la presente
investigacin.
Adicionalmente se emple como instrumento de investigacin la entrevista
reiterada de Schein (1998), la cual evala y sirve para conocer las presunciones
bsicas en la que se asienta la cultura, a travs de varios encuentros y
exploraciones con el personal interno de la compaa para conocer el
comportamiento de la organizacin y llegar a determinar cul es la cultura
predominante.

Una vez aplicados los instrumentos a la muestra tomada de los empleados

de Supply Chain, se analiz e interpret los datos obtenidos.

El anlisis se hizo en base a los objetivos planteados y para dar respuesta

a las preguntas de investigacin. Tambin se estableci si la tendencia cultural
de esta unidad de negocio coincide con los conceptos y definiciones de la
cultura descrita por SCHEIN.

El cuestionario que mide el clima y cultura organizacional est compuesta

por 60 preguntas agrupadas en 14 dimensiones que analizan factores tales como:

26

Alineamiento, compromisos de la compaa, liderazgo, habilitacin,

compromiso, mantenimiento de la compaa, desempeo, procesos de trabajo,
empoderamiento, conductas, cooperacin, respeto/trato, entrenamiento/desarrollo
y por ltimo, reconocimiento.

nicamente profundizaremos en aquellas dimensiones que miden cultura:

-Alineamiento

-Mantenimiento de la compaa

-Desempeo

-Conductas

-Procesos de trabajo

-Respeto/trato

-Conducta de gerente

-Liderazgo de equipo

-Entrenamiento/desarrollo

Los niveles de calificacin son 5, de acuerdo a la escala de Likert:

5 Muy de acuerdo, 4 De acuerdo, 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 2 En

desacuerdo, 1 Muy en desacuerdo. De las cuales deber tomar una que es con la
que siente mayor identificacin.

2.8.1 Dimensiones orientadas a la medicin de cultura organizacional de

la encuesta NESTLE&YO

1. Alineamiento: Mide la comprensin acerca de la estrategia y los objetivos

de la compaa. Entendimiento de la relacin entre el trabajo diario y los objetivos
y metas de Nestl.

Confianza en que la estrategia y los objetivos son los

correctos para la compaa en este momento.

2. Mantenimiento de la Compaa: Como Nestl se encuentra estructurada,

administrada y organizada, visin y perspectiva del negocio para los prximos
aos y su capacidad de respuesta a los cambios del entorno.

3. Liderazgo de equipo: Es la dimensin que mide como el lder de Nestl es

responsable de crear un ambiente de confianza y apertura, as como de alentar a
27

su equipo hacia el logro de objetivos compartidos y el planteamiento de

novedosas y mejores maneras de hacer las cosas.

4. Cultura de Desempeo: Proceso de evaluacin de desempeo en Nestl

es objetivo y justo, mide la claridad de expectativas de desempeo por parte de
la organizacin y a su vez por parte de los colaboradores y si el proceso de
feedback entre jefe y colaborador es claro y peridico.

5. Procesos de trabajo: Esta dimensin se refiere a todo lo relacionado con

los procesos de trabajo, tecnologa, procedimientos, niveles de eficiencia y
productividad, estndares, etc., de manera general cuan organizada esta la
compaa en procesos que involucran su gestin.

6. Conducta de Gerente: Dimensin acerca del lder de Nestl en cuanto a

sus habilidades de escucha, consistencia en sus actuaciones, como facilitador en
el desarrollo de las habilidades de sus colaboradores para mejorar el desempeo,
como gua, inspirador y motivador.

7. Respeto y trato: Esta dimensin se refiere al respeto y consideracin de la

compaa para con el personal.

8. Entrenamiento y Desarrollo: Dimensin que busca medir las

oportunidades de aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades y competencias
para ser ms efectivos en el trabajo, as como sobre la posibilidad de hacer
carrera al interior de Nestl.

9. Premio y reconocimiento: Percepcin sobre beneficios, relacin entre el

desempeo y la remuneracin, percepcin de un salario justo por el trabajo que
se realiza, Reconocimiento al trabajo bien hecho.

28

2.8.2 Caracterizacin de la Organizacin

La compaa Nestle Ecuadores una compaa Multinacional, e inicia sus

actividades en Ecuador hace 56 aos, orientndose a producir y comercializar
productos de consumo masivo.

Actualmente cuenta con tres fbricas a nivel nacional (dos en Guayaquil y una
en Cayambe), dos Centros de Distribucin (Guayaquil y Cayambe), tres Centros
de Atencin al Cliente (Quito, Guayaquil y Cuenca), y una oficina administrativa
en Quito, siendo esta ltima la matriz en Ecuador.

Cuenta con alrededor de 2000 empleados a nivel nacional, en todos los niveles
organizacionales y unidades de negocio.

Su visin, misin y valores son los

siguientes:

VISIN: ser reconocida como la empresa ms respetada y confiable de

Nutricin, Salud y Bienestar en el Ecuador.

MISIN: Nuestra pasin es exceder con servicios, productos y marcas, las

expectativas de Nutricin, Salud y Bienestar de nuestros consumidores y clientes.

VALORES: Lealtad, Honestidad, Responsabilidad.

La compaa tiene algunos manuales adicionales que respaldan la actuacin
de sus empleados dentro de la organizacin, como son, el Reglamento Interno de
Trabajo, el Cdigo de Conducta, y los Principios Corporativos Empresariales.

29

CAPITULO III
ANLISIS DE RESULTADOS

3.1 RESULTADOS ENCUESTA NESTLE & I

Una vez aplicado el cuestionario Nestle&I, se encontr el nivel de

favorabilidad hacia la compaa de las dimensiones analizadas de la unidad de
negocio Supply Chain. Ver anexo No. 1

Alineamiento: En relacin a la dimensin alineamiento con objetivos, metas y

estrategias de los colaboradores con la compaa, el nivel de favorabilidad o
aceptacin es de 95%, 4% neutro y 1 % desfavorable. Ver grfico No. 1.

Los colaboradores tienen claro los objetivos de la compaa y se encuentran

identificados con ellos; los objetivos que establecen para su evaluacin de
desempeo en conjunto con sus Line Managers son alcanzables y apuntan a
cubrir los objetivos de la compaa.
La informacin relevante como cambios en los objetivos, aumento en el nivel
de reto, implementaciones, mejoras e inclusive en la toma de decisiones tienen
participacin y es comunicado a tiempo por medio de una metodologa que
manejan llamada Mejora constante cuyo objetivo es establecer Prioridades
(objetivos) a nivel corporativo y a su vez estas sean bajas a cada unidad de
negocio y a cada rea, de tal manera que todos conocen cules son las metas
anuales para la compaa y cul ser su participacin o aporte en ella.
Se puede determinar que la percepcin de los colaboradores respecto a la
dimensin alineamiento es muy positiva.

30

Grfico No. 3.1

Alineamiento

Alineamiento
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

95

4
%Neutro

1
%Favorable

Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013

Elaborado por: Falcones Gianella.2013

31

% Desfavorable

Liderazgo de equipo

Para el liderazgo de equipo la favorabilidad es del 90%, neutralidad del 8%, y

desfavorabilidad 2%. Ver grfico No. 3.2

Hay un gran porcentaje que considera que existe un buen nivel de liderazgo
dentro de su equipo, que trabajan con un lder que los escucha, los alinea, se
interesa por capacitar a su equipo y por entregar todas las herramientas para que
puedan desempearse correctamente. Los colaboradores destacan que sus Line
Managers los habilitan y empoderan en sus funciones y responsabilidades de tal
forma que van desarrollando a su personal.

El trabajo en equipo permite a los colaboradores interactuar y desarrollar la

competencia de liderazgo.

Grfico No.3.2

Liderazgo en equipo
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

90

8
%Neutro

2
%Favorable

Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013

Elaborado por: Falcones Gianella.2013

32

% Desfavorable

Mantenimiento de la compaa

Esta dimensin revelo el 95% favorabilidad, 5% de neutralidad y 0% de

desfavorabilidad. Ver grfico No. 3.3

El 95% de los colaboradores consideran a la organizacin estable, con

proyecciones a largo plazo y sostenibilidad en sus objetivos, se lo puede
evidenciar en la implementacin de un Plan Maestro Operacional que les permite
proyectar sus principales objetivos a largo plazo dndole un seguimiento peridico
de cumplimiento mediante indicadores de gestin; en esta iniciativa estn
involucrados todos los miembros de la organizacin, es decir tanto el personal
operativo como administrativo y viene acompaado de un enfoque amplio hacia
una cultura de alto desempeo sostenible.
Se evidencia una cultura de seguridad y prevencin de riesgos mediante la
interiorizacin de los Principios Corporativos y proyectos/campaas de seguridad
que estn muy bien implantados.

Grfico No. 3.3

Mantenimiento de la compaa
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

95

5
%Neutro

0
%Favorable

Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013

Elaborado por: Falcones Gianella.2013

33

% Desfavorable

Cultura de desempeo

En esta dimensin los resultados fueron: 89% favorabilidad, 7% neutro, 4%

desfavorable. Ver grfico No. 3.4

El 89 % de favorabilidad da a conocer que los empleados de Nestle sienten un

acompaamiento en su desarrollo por parte de sus jefes inmediatos. Consideran
el proceso de evaluacin de desempeo de manera justa y transparente, con
visibilidad y claridad de los que se espera de ellos.
Una de las principales herramientas que permite mantener esta dimensin con
un alto porcentaje de favorabilidad es el PE. (Evaluacin de Desempeo) y PDG
(Gua de Progreso y Desarrollo) que estn dentro del Ciclo de Talento de cada
colaborador y consta de acompaamientos peridicos por parte de los Line
Manager a sus reportes directos de tal manera que velan porque su equipo tenga
un desarrollo real.

Grfico No.3. 4

Cultura de desempeo
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

89

7
%Neutro

4
%Favorable

Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013

Elaborado por: Falcones Gianella.2013

34

% Desfavorable

Procesos de trabajo

Los resultados revelan: 93% favorabilidad, 5% neutro, 2% desfavorable. Ver

grfico No. 3.5

Consideran que Nestle es una organizacin que est alineada a las

necesidades de los colaboradores, que tienen herramientas y recursos
desarrollados para cubrir las necesidades de diferentes reas.
Tienen implementada una iniciativa de trabajo llamada NCE (Nestle Mejora
Continua) que tiene como objetivo inspirar a todos a comprender y contribuir con
lo que los clientes y consumidores valoran; son un conjunto de prcticas
enfocadas en eliminar lo que no agrega valor, a estar alineados con prioridades
comunes y a participar activamente.

Grfico No.3. 5

Procesos de trabajo
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

93

5
%Neutro

2
%Favorable

Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013

Elaborado por: Falcones Gianella.2013

35

% Desfavorable

Conducta de Gerente

Para esta dimensin los resultados son: 86% favorable, 11% neutro y 4%
desfavorable. Ver grfico No. 3.6

En esta dimensin encontramos que el ndice de favorabilidad es de 85%.

Los colaboradores cuentan con el apoyo de sus jefes inmediatos, utilizan las
herramientas de desarrollo para el personal a cargo y fomentan una cultura de
alto desempeo.
Describen a los lderes como personas que motivan e inspiran al personal
mediante altas exigencias en su trabajo diario retndolos a ser cada da mejores y
ms efectivos.

Grfico No.3.6

Conducta de Gerente
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

85

11
4
%Neutro

%Favorable

Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013

Elaborado por: Falcones Gianella.2013

36

% Desfavorable

Respeto y trato

Esta dimensin revel: 88% favorabilidad, 9% neutral, 3% desfavorable. Ver

grfico No.3.7

En Nestle el personal evaluado percibe que existe un buen trato

independientemente del nivel jerrquico que posean, sin embargo un factor que
impact negativamente es que no sienten un balance de vida personal vs. Vida
laboral. Existe alta carga laboral y un alto nivel de compromiso de los
colaboradores por lo que en muchas ocasiones priorizan el trabajo antes que su
vida personal.

Grfico No. 3.7

Respeto y trato
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

88

%Neutro

3
%Favorable

Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013

Elaborado por: Falcones Gianella.2013

37

% Desfavorable

Entrenamiento y Desarrollo

Para esta dimensin los resultados fueron: 83%, Favorabilidad, 14%, neutral,
y 3% desfavorable. Ver grfico No. 3. 8
Aunque la favorabilidad es alta 83%, no alcanzan el mximo nivel, lo que
indica que los empleados sienten que puede ser una dimensin en la que se
podra trabajar an ms. Existe una malla de Deteccin de Necesidades de
Capacitacin la cual es levantada nicamente con los Line Managers y no se
considera al personal que recibe las capacitaciones.

Grfico No. 3.8

Entrenamiento y desarrollo
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

83

14
3
%Neutro

%Favorable

Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013

Elaborado por: Falcones Gianella.2013

38

% Desfavorable

Premio y Reconocimiento

Para esta dimensin los resultados fueron: 70% favorabilidad, 19% neutral, y
11% desfavorable. Ver grfico No. 3.9.
Esta dimensin es la que menos votos favorables tiene y la ms alta en votos
desfavorable. Lo cual indica que hay un grupo de colaboradores que no se
siente reconocido o recompensado remunerativamente en relacin con los que
ellos perciben que dan a cambio a la compaa.

Grfico No. 3.9

Premio y reconocimiento
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

70

19
11

%Neutro

%Favorable

Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013

Elaborado por: Falcones Gianella.2013

39

% Desfavorable

3.1.1 Resumen

y anlisis de resultados de la

evaluacin de las

dimensiones
Tabla No.3.1.1

%Favor
able

%Neutro

95

97

90

90

Compromiso
Mantenimiento de la
compaa
Cultura de desempeo

96

95

89

Procesos de trabajo

93

Empoderamiento

90

Conducta de Gerente

86

11

Cooperacin

81

15

Respeto y trato

88

Entrenamiento y Desarrollo

83

14

Premio y Reconocimiento

70

19

11

Resumen por dimensin

Alineamiento
Compromisos de la
compaa
Liderazgo de equipo
Habilitacin

%
Desfavorable

Dimensiones de
Cultura
Fuente: Encuesta Nestle &I, 2013
Elaborado por: Falcones Gianella.2013

De manera general la medicin de clima y cultura organizacional que rodea a

la Unidad de Negocios de Supply Chain de Nestle, es bastante favorable, ya que
en promedio esta calificacin es del 89%, una tendencia elevada y positiva.
Considerando nicamente las dimensiones que apalancan la cultura el porcentaje
de favorabilidad es del 84%. Se observan algunas dimensiones que se pueden
fortalecer para mejorar an ms la tendencia favorable como entrenamiento,
desarrollo, premio y reconocimiento. Dimensiones que se relacionan entre s.

40

La cooperacin est relacionada con el trabajo en grupo o en equipo para

lograr metas, objetivos y sacar adelante proyectos, a su vez para lograr metas el
personal debe estar y sentirse plenamente capacitados (entrenamiento y
desarrollo), para luego sentirse plenamente reconocido (premio y reconocimiento).
Ahora, si observamos que la dimensin de premio y reconocimiento es la ms
baja de las calificadas sin embargo el porcentaje no es tan alto, se la puede
considerar como una oportunidad para trabajar an ms en ella.

En todo caso la dimensin de premios y reconocimiento son un factor

importante dentro de la escala de satisfaccin de los empleados, ya que hasta los
miembros ms entusiastas y dedicados esperan ver que existe una vinculacin
entre el xito de la empresa y su beneficio personal. Adems por otra parte una
desigual asignacin de retribucin o reconocimiento tambin puede generar un
ambiente de insatisfaccin que afecta directamente la estructura cultural. Por
ejemplo, si el equipo de trabajo

que logr que un proyecto salga adelante

observa que es su superior inmediato quien recibe el reconocimiento y

posiblemente la recompensa y el status del equipo en esta dimensin siguen
igual, entonces se est dando un ambiente desfavorable.

Por otra parte si los reconocimientos y premios se tornan repetitivos e iguales,

el alcanzar metas se torna poco motivador ya que la gratificacin debe variar de
acuerdo al nivel de resultados, porque lo importante es el crecimiento y bienestar.

3.2 ANALISIS DE LA ENTREVISTA REITERADA- SCHEIN

1. En la primera pregunta se busca conocer cul es el significado o el nivel de

importancia que sienten los colaboradores al pertenecer a Nestle.

En base a los resultados obtenidos se determina que los colaboradores se

sienten muy a gusto, consideran que es un excelente lugar para trabajar y que no
solo lo ven como una organizacin sino ms bien como una oportunidad donde
logran desarrollar su carrera profesional, siendo dinmicos y emprendedores,
interactuando con gente de la cual aprenden da a da, ampliar su red de
contactos al relacionarse con sus pares/jefes que consideran que son personas
41

allegadas con cierto grado de afinidad y por ltimo consideran que trabajar en
Nestle, les da oportunidades de estar alineados y actualizados acorde al mercado.

2. En la segunda pregunta de la entrevista buscamos identificar qu tan fuerte

es el sentido de pertenencia de los miembros de la compaa. Como resultado se
obtuvo informacin positiva y muy alineada a la informacin de la primera
pregunta, por lo que se puede asegurar que el personal siente un alto grado de
compromiso frente a la empresa, sin embargo nos encontramos con la
particularidad de que un 68% de los entrevistados mencionaron que las dems
personas podran sentir que existe un ritmo de trabajo muy acelerado y que en
ciertas ocasiones eso poda afectarles en su equilibrio de vida personal vs. Vida
laboral. Es decir que sienten que la unin a la compaa se basa en el
cumplimiento de metas, el ganar y tener xito. Lo que se apega ms a una
cultura de Mercado.

3. La tercera pregunta tiene como enfoque descubrir cul es la percepcin

que tienen los colaboradores de la Unidad de Negocio de Supply Chain de la
mxima autoridad que en este caso es el Gerente, como referencia es importante
mencionar que esa persona tiene 2 aos de antigedad en el cargo y

que

anteriormente estuvo en otra Unidad de Negocio dentro de Nestle Ecuador.

Los colaboradores consideran al Gerente de la Unidad de Negocio de Supply

Chain como una persona clave para la organizacin, no necesariamente por el
cargo, sino ms bien por todas las mejoras y cambios implementados desde que
asumi la Gerencia. Destacan que tiene excelente orientacin a resultados, se
interesa en generar planes de sucesin realistas para cada miembro de la
empresa, genera mucha confianza y empodera al personal de tal manera que los
eleva a un nivel ms estratgico que operativo, tiene absoluta disposicin para
escuchar y valorar propuestas que tienen los empleados para el crecimiento del
negocio, desarrollando en ellos su nivel de iniciativa y esto a su vez les permite
asumir nuevos retos.

En base a la teora de Schein, podramos relacionar al Gerente de la unidad de

negocio de Supply Chain con los hroes que hay en las organizaciones.
42

Aquellos hroes estn enfocados en satisfacer las necesidades de los

colaboradores, interesados en el desarrollo y crecimiento de los miembros de la
organizacin y son personas que generan gran influencia y tienen gran acogida
por parte de ellos.

Al comparar esta percepcin con la conceptualizacin de los tipos de cultura

organizacional, se considera que se apega al siguiente concepto de lder de la
organizacin:

El liderazgo de la organizacin es generalmente usado para apoyar la

innovacin el espritu emprendedor y la toma de riesgos
Este tipo de liderazgo define a la cultura Adhocratica.
4. En la cuarta pregunta de la entrevista se busca abordar el Estilo Gerencial
que posee la Unidad de Negocio de Supply Chain, los colaboradores
mencionaron que el manejo del recurso humano es efectivo, existe una
participacin activa por parte de cada uno de las personas que integran la Unidad,
predomina el trabajo en equipo.

Un factor que ha generado esa sinergia entre los miembros es la participacin

en reuniones operacionales, en estas reuniones participan personas claves de
cada rea en todos los niveles y muestran informacin relevante de sus funciones
como indicadores de cumplimiento, planes de accin de mejora y proyectos, de
esta manera todos los integrantes tienen conocimiento del manejo de otras reas
y por eso su participacin es colectiva y en bsqueda del cumplimiento de
resultados comunes del equipo; este tipo de Estilo Gerencial define a la cultura
Clan de Familia cultura tradicional.

5. En la quinta pregunta se le solicit a los entrevistados que describan segn

su criterio Cmo son las relaciones interpersonales, el desarrollo de los recursos
humanos y el reconocimiento a las personas de la Unidad de Negocio de Supply
Chain?
En

base a las respuestas obtenidas, se identifica que las relaciones

interpersonales que mantienen dentro de la unidad son buenas, se maneja una

43

comunicacin abierta y directa, la organizacin es considerada como transparente

al proporcionar informacin relevante.
En la unidad de negocio no se vive una cultura de reconocimiento muy
marcada segn los resultados que obtuvimos de los entrevistados, mencionan
que sienten an como oportunidad de mejora que celebren ms los logros y
desarrollen un plan de reconocimiento formal.
Mediante esta pregunta podemos decir que se evidencia un estilo Gerencial
que define a la cultura Clan de Familia.

3.2.1 Resumen de los Resultados

Tabla No. 3.2.1

Pregunta

Percepcin del tipo cultura en

base a las respuestas

Cul es el significado o el nivel

de

importancia

que

sienten

los

Cultura Adhocrtica

colaboradores al pertenecer a Nestle?

Qu opinan los dems miembros
de la compaa acerca de formar

Cultura de Mercado

parte de Nestle?
Cul es la percepcin que tienen
los colaboradores de la Unidad de
Negocio de Supply Chain de la

Cultura Adhocrtica

mxima autoridad o lder?

Cul es el Estilo Gerencial que
posee la Unidad de Negocio de

Cultura Clan

Supply Chain?
Cmo

son

las

relaciones

interpersonales, el desarrollo de los

recursos

humanos

el

Cultura Clan

reconocimiento a las personas de la

Unidad de Negocio de Supply Chain?
Fuente: Entrevista con personal de unidad de negocios Supply Chain, 2013
Elaborado por: Falcones Gianella., 2013

44

Los resultados obtenidos de las entrevistas con el personal de Supply Chain,

respecto al tipo de cultura organizacional establecen que su percepcin de la
cultura predominante est ms inclinada por la de tipo de cultura Adhocratica
a un tipo de cultura tipo Clan.

Unidad de Negocios Supply Chain y su tendencia a Cultura Adhocrtica

Segn Alvin Toffer, (1970). Enfoca a la Cultura Adhocrtica como a las

unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para
un fin concreto y transitorio.

Por su lado Mintzberg, caracteriza a la Cultura Adhocrtica como aquella que

revela menor respeto a los principios clsicos de administracin, especialmente
a nivel de mando.

Tambin

se

considera

Adhocratica

una

cultura

con

las

siguientes

caractersticas:
Estructura de poca formalizacin de comportamiento y orgnica
Agrupa especialistas en sus unidades funcionales para logro de objetivos
Establece confianza en la estructura

mediante dispositivos de enlace

guiando a la organizacin a un proceso de autoajuste.

Descentralizacin de los equipos.
Estas

caractersticas

definiciones

ratifican

la

percepcin

que

los

colaboradores de la unidad Supply Chain, tienen de la cultura organizacional que

los rodea. Por lo tanto su percepcin y ubicacin de la cultura Adhocratica es
correcta.

La cultura tipo clan es llamada as por su similitud a un tipo de familia

organizacional, donde existen metas y valores compartidos,

adhesin,

colaboracin, y particularidad. Parecen ms un grupo familiar que una

organizacin con fines de lucro. Los lderes son considerados consejeros y son
figuras paternales con profunda llegada.
45

Las caractersticas de este tipo de cultura ratifica tambin el comportamiento

del lder gerencial, as como las relaciones interpersonales

de la Unidad de

Negocios Supply Chain. Lo que ubica a este grupo organizacional en una cultura
tipo Clan, sin embargo podremos determinar con la correlacin de los dos
instrumentos cual es el tipo de cultura que predomina. Si es la de Clan o
Adhocrtica.

46

3.3 EL ANLISIS DE LAS DIMENSIONES DE SCHEIN

Determinacin dimensiones:
DIMENSIONES

ARTEFACTOS

Los
empleados

VALORES
DECLARADOS
Oportunidad
de desarrollo

Sentido de pertenencia a consideran es un

la organizacin.

SUPUESTO
BASICO
SUBYACENTE
Oportunidad
de estar
alineados y

lugar excelente

actualizados en

para trabajar

el mercado
laboral

Formar parte de Nestle

Ritmo de

Alto grado de

Quieren que

trabajo muy

compromiso con

se mantenga el

acelerado

la organizacin.

equilibrio entre
vida personal y
vida laboral

Es un
gerente con 2
aos de

Imagen de la mxima
autoridad o lder

Excelente

Genera

orientacin a

confianza y

resultados

empoderamiento.

antigedad.
Ascendido
dentro de la
misma
organizacin.
Existe
Manejo

Estilo Gerencial

Relaciones

participacin

Sinergia.

efectivo de los

activa del

Reuniones

RRHH

personal.

participativas.

Buenas

interpersonales, el desarrollo

relaciones

de los recursos humanos y

interpersonales

el reconocimiento
Elaborado por: Falcones Gianella., 2013

47

Organizacin
transparente.

Comunicaci
n abierta y
directa

La distribucin de las preguntas de las entrevistas acorde con la metodologa

de Schein, nos revela que est ms alineada a la cultura Adhocratica, por lo que
en base a los dos instrumentos aplicados podemos determinar que la cultura
dominante de la unidad de negocio de Supply Chain es esa.

Anlisis global de los resultados

Para determinar con exactitud la cultura dominante de la unidad de negocio de

Supply Chain se emple como instrumento de investigacin la encuesta Nestle&I
y entrevista reiterada de Schein. La primera nos dio una visin amplia sobre el
nivel de satisfaccin que sienten los colaboradores sobre cada una de las
dimensiones evaluadas, llegando como conclusin que existe un alto grado de
satisfaccin de pertenecer a la compaa y que es una cultura fuerte y bien
marcada como se puede ver en el anlisis de resultados de cada dimensin; sin
embargo necesitbamos recabar mayor informacin que nos revelara cul es la
cultura dominante y para esto aplicamos la entrevista reiterada de Schein.
La entrevista fue aplicada por dos ocasiones a los mismos colaboradores
dentro de un lapso de diferencia de 1 mes de aplicacin entre la primera y
segunda entrevista, encontrando un 2% de tendencia mayor en los resultados;
logramos extraer de la entrevista que al igual que en la encuesta, el personal tiene
una buena percepcin de los factores que integran la cultura.
En base a los resultados de los tres instrumentos logramos determinar que la
cultura que dominante es la Adhocratica.

48

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES

Una vez concluida la investigacin se lograron contestar las preguntas de

investigacin; una de ellas enfocadas a conocer cules son los factores que
integran la cultura de la unidad de negocio de Supply Chain y podemos
mencionar que es un excelente lugar de trabajo, a pesar de que existe un alto
ritmo laboral todos los miembros de la organizacin sienten un alto grado de
compromiso con la empresa y ven que hay oportunidades de crecimiento; tienen
un manejo efectivo de recursos humanos y hay excelentes relaciones
interpersonales entre todos los colaboradores.

Con respecto al tipo de cultura dominante que existe en la unidad de negocio

de Supply Chain, se determin que es la de la persona adhocracia ya que el
personal tiene un alto grado de empoderamiento en sus funciones, son personas
altamente capacitadas que de manera autnoma toman decisiones, generan e
implementan mejoras, cambios positivos para la compaa. En la organizacin
tienen una estructura bien definida, con procedimientos claros y a la mano de
todo el personal.

El clima organizacional que rodea a la unidad de negocios Supply Chain en

Nestle, es muy favorable y esta incide

positivamente sobre la cultura de la

unidad de negocio en estudio. Las expectativas del personal coinciden

plenamente con la percepcin de la cultura organizacional. Existe un 89% de
favorabilidad de los empleados hacia la organizacin. Por otra parte, el personal
est motivado con la cultura organizacional de Nestle, porque se sienten
alineados y actualizados a las exigencias del mercado laboral, el lder les genera
confianza y empoderamiento, sienten que existe sinergia y una comunicacin
abierta y participativa.

49

No existen debilidades marcadas de la cultura organizacional de Nestle que

incidan negativamente en la unidad de negocio Supply Chain, sin embargo
existe un factor relevante que es que los colaboradores sienten que no hay
equilibrio entre la vida personal y laboral, debido a que las exigencias en la
empresa son fuertes y al ser personas orientadas a resultados de alguna
manera pondrn en muchas ocasiones primera el trabajo antes que su familia.

La cultura es un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo

aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, ya que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados
como vlidos y, por lo tanto, dignos de ser enseados a los nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos
problemas Schein, 1992:12

Al comparar esta definicin con la investigacin realizada de la cultura

existente en la Unidad de Negocios Supply Chain, se estableci que los
supuestos bsicos relacionados estn muy arraigados en tal medida que han
logrado en los empleados un sentido fuerte de pertenencia a la unidad de
negocios y a la empresa. Existe un corto tiempo de adaptacin y compromiso
(96%) ms aun considerando que los colaboradores de la unidad de negocio en
su mayora (50%), no llevan en la compaa ms all de 2 aos, lo que significa
que el 50% de los empleados con ms de 5 aos de labores han considerado
como vlidos los valores y elementos culturales como para transmitir

a los

nuevos colaboradores. Por lo tanto se cumple en este caso la definicin de cultura

organizacional de Schein.

Para un mejor entendimiento de las dimensiones de Schein aplicado a Nestle

del Ecuador, ejemplificaremos:

Como Artefacto visible,

la organizacin cuenta con ambiente fsico,

arquitectura acorde a las normativas y requerimientos, vestuario para personal de

planta y oficinas, tecnologa, etc.; respecto a los valores, el valor corporativo
configura los principios de Nestl y es el enfoque que gua a la forma de hacer los
negocios. Nutricin, Agua y desarrollo rural son los ejes claves. En lo que
50

respecta a supuestos bsicos fundamentales, los miembros de Nestl perciben,

piensan y actan en base a los valores y principios interiorizados y subjetivados.
Constituyen verdades para los miembros de la organizacin.

Siendo as, la cultura existente le ha permitido a Nestle, Adaptarse y

sobreponerse en el ambiente que la rodea, Integrar procesos, personal y formar
equipos de trabajo que facilite la ejecucin de las tareas y objetivos, y as
satisfacer las necesidades del personal en base a un constante inters y
monitoreo.

4.2 RECOMENDACIONES

La medicin de la cultura organizacional es un fenmeno difcil de definir, sin

embargo esa dificultad no significa que no se deba intentar ejecutar evaluaciones.

Dado que la cultura organizacional de la unidad de negocios Supply Chain de

Nestle del Ecuador, est

arraigada y el personal se encuentra alineado y

ofreciendo resultados se recomienda ejecutar evaluacin constantes para medir

variaciones en el clima organizacional y en el tipo de cultura.

Una de las principales recomendaciones para la unidad de negocio de Supply

Chain son:
Desequilibrio entre la vida personal y laboral: Se recomienda realizar una
medicin de puesto de trabajo para poder determinar el motivo por el cual el
personal se excede en sus jornadas y en base a eso ver acciones inmediatas de
mejora.
Para disminuir las horas de trabajo se debera implementar un indicador
semanal que arroje la cantidad de horas trabajadas por persona y en el caso de
excederlas, se debern hacer planes de accin para disminuirlas.
Se recomienda poner especial atencin en lo referente a

premios y

reconocimientos por el trabajo de los empleados ya que fue la dimensin con ms

51

baja tendencia. Es importante que los pequeos logros sean reconocidos por lo
que la implementacin de un plan de reconocimiento motivara mucho ms al
equipo.

En general la unidad de negocio tiene un estudio de cultura organizacional

favorable por lo que no tendra ms recomendaciones.

52

BIBLIOGRAFIA
ALVESSON M., 2002. Understanding Organizational Culture. Londres: Sage
Publications.
BEYER, J.M. and Trice, H.M. (1987) How an Organizations rites reveal its
culture. Organizational Dynamics autumn: 5-2
COLE Donald, Dr. Gaynor Butterfield, Eric. 2003. Suicidio profesional o
asesinato organizacional, libro
HERNANDEZ Sampieri, Roberto.1997. Metodologa de la Investigacin.
McGraw Hill. Interamericana Mxico.
LESSEM, R. 1990. Gestion de la Cultura Corporativa. Madrid Edit Diaz de
Santos S.A.
MINTZBERG Henry. 1999. Safary a la Estrategia. Buenos Aires. Argentina
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QUINN & CAMERON, 1998. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of
Effectiveness: Management Science Vol. 29 No. 1 January 1983 Printed U.S.A.
PASCALE, R. 1984. Fitting new employees into the company culture. Fortune,
May 28:28-40
ROBBINS Stephen P., 1996. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall
SCHEIN, Edgar H., 1998. La Cultura Empresarial y el Liderazgo. Una Visin
Dinmica; Plaza y Janes Editores S.A.
SCHEIN, E. 1988. Cultura empresarial y liderazgo. Barcelona, Edit. Plaza &
Janes.
SCHEIN, E.H. 1984. Coming to a new awareness of organizational culture.
Orzagization Dynamics.
VILLAFAE Justo.2004. La gestin Profesional de la Imagen corporativa.
Madrid, Pirmide.

53

Anexos

54

ANEXO 1

Comprendo claramente la estrategia y los

objetivos de mi compaa
Creo que nuestra estrategia y objetivos son los
correctos para mi compaa en este momento
Entiendo la relacin entre mi trabajo y los
objetivos y metas de mi compaa

Mantiene un impacto positivo en las

comunidades donde opera (es responsable
4 desde los puntos de vista social y ambiental)

Procura
comprender
y
satisfacer
necesidades de los consumidores
Tiene un comportamiento
relaciones de negocio

tico

en

las

sus

Fabrica productos de calidad (Compromisos de

la Compaa)
Demuestra atencin y preocupacin por sus
colaboradores

Demuestra compromiso por mantener una

fuerza laboral diversa (gnero, edad, etnia,
9 condicin social, religin, etc.)
Proporciona un ambiente de trabajo seguro
10

11

12

13

14

15

Crea un ambiente de confianza y apertura en su

equipo
Mantiene a su equipo enfocado para lograr los
objetivos compartidos
Alienta a su equipo a encontrar novedosas y
mejores maneras de hacer las cosas
Mi puesto de trabajo me brinda la oportunidad de
hacer un trabajo interesante y retador
Mi trabajo me permite aprovechar mis aptitudes
y capacidades

55

5
Muy De
acuerdo

Seleccione su respuesta

4
De acuerdo

1
Muy en
desacuerdo
2
En
desacuerdo
3
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo

CUESTIONARIO NESTLE & YO

Las condiciones en mi puesto de trabajo me

facilitan lograr el mximo nivel de productividad
16 posible

17

18

No existen barreras significativas en el trabajo

para desempear bien mis funciones
Me siento orgulloso de trabajar para mi
compaa
Mi compaa me motiva a dar lo mejor de m

19

20

21

22

Me siento motivado para aportar ms all de las

responsabilidades formales de mi puesto
Recomendara mi compaa, como un lugar
para trabajar, a mis familiares o amigos
Si tuviera la posibilidad de escoger, por cunto
tiempo ms trabajara para la compaa?
Estructurada y organizada de manera eficaz

23
Administrada eficientemente y bien dirigida
24
Con orientacin de largo plazo (es decir, se
centra en objetivos de largo plazo, adems de
25 los resultados de corto plazo)

26

27

28

Responde eficazmente a los cambios en el

entorno de negocio
Cmo calificara la perspectiva de negocio de su
compaa en los prximos 2 3 aos
Mi compaa espera un alto nivel de desempeo
de sus colaboradores
S lo que se espera de m en mi trabajo

29
Recibo retroalimentacin/ feedback claro y
peridico sobre la manera en que me
30 desempeo
En mi compaa, el proceso de evaluacin del
desempeo de los colaboradores es justo y
31 basado en hechos

56

Es una compaa innovadora en cuanto a cmo

se realiza el trabajo (usa nuevas tecnologas y
32 enfoques creativos)

33

Es eficiente (bajo costo respecto a la cantidad

producida)
En mi equipo se trabaja de manera organizada

34

35

36

37

38

39

40

Hay prcticas y procedimientos bien definidos

sobre cmo realizar nuestro trabajo
Tengo la informacin que necesito para hacer
bien mi trabajo
Tengo los recursos que necesito para hacer
bien mi trabajo
Se incentiva a los colaboradores a asumir
riesgos con responsabilidad
Puedo tomar decisiones en relacin con mi
trabajo que me permiten hacerlo bien
Tengo oportunidades para que mis ideas sean
aprobadas y aplicadas
Escucha sus ideas y opiniones

41

42

Acta de manera coherente con sus palabras

("practica lo que predica")
Incentiva y aconseja constantemente

43

44

Lo orienta para ayudarle a mejorar sus

habilidades y desempeo

Cmo calificara cada uno de los siguientes

aspectos el intercambio de ideas y recursos
45 entre los diferentes niveles de la compaa?

46

47

Hay una buena cooperacin y trabajo en equipo

en mi grupo de trabajo
Mi equipo recibe apoyo de alta calidad de otros
grupos o reas con las que trabajamos.

57

Las personas en mi grupo de trabajo dan

prioridad a las necesidades del equipo antes de
48 las necesidades personales.

49

Mi compaa es abierta y honesta en las

comunicaciones con los colaboradores

Mi compaa me apoya para lograr un equilibrio

razonable entre mi vida laboral y mi vida
50 personal
Soy tratado con respeto como persona
51

52

53

Puedo expresar libremente mis opiniones sin

miedo a represalias
Cmo calificara capacitacin y desarrollo para
ayudarle a hacer bien su trabajo?

Cmo calificara las oportunidades que usted

tiene para lograr sus objetivos de carrera en la
54 compaa?
Tengo el tiempo adecuado para aprovechar las
oportunidades de capacitacin y desarrollo
55 laboral
Mi trabajo me da la posibilidad de aprender
nuevas habilidades y desarrollar nuevas
56 competencias

57

58

59

Creo que mi salario es justo por el trabajo que

realizo
Mientras mejor sea mi desempeo, mejor ser
mi remuneracin
Recibo reconocimiento cuando hago un buen
trabajo

Cmo calificara a su compaa en ofrecer

beneficios a sus colaboradores que responden a
60 sus necesidades?

58

ANEXO 2
Entrevista Reiterada de Schein

Entrevistado: _______________________
Entrevistador: _______________________

Cul es el nivel de importancia que tiene al pertenecer a Nestle?

Qu opinan los dems miembros de la compaa acerca de formar parte de Nestle?

Cul es la percepcin que tienen los colaboradores de la Unidad de Negocio de Supply Chain de la
mxima autoridad que en este caso es el Gerente?

Cul es el estilo gerencial que poseen los lderes de la Unidad de Negocio de Supply Chain

Cmo son las relaciones interpersonales, el desarrollo de los recursos humanos y el

reconocimiento a las personas de la Unidad de Negocio de Supply Chain?

59