Facultad de Ciencias Econmicas Universidad de Buenos Aires

Un Cambio de Cdigo
Profesora: Mara Daniela Pascual Ctedra: Patricia Bonatti Alumno: Flix Manuel Ricart Registro 840.156 Materia: Direccin General Curso: 3
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Objetivo de la investigacin:
Comprender la viabilidad de la simultaneidad de ambos objetivos con resultados exitosos.

CREAR VALOR PARA EL ACCIONISTA

DESARROLLAR CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

CREAR VALOR PARA EL ACCIONISTA

DESARROLLAR CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

Disyuntiva entre enfoque duro y enfoque blando 2000 D.C.

Combinacin de ambos enfoques 2000 D.C. en adelante

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Acerca de los autores:

Nitin Nohria: Ingeniero qumico de Indian Institute of Technology y Ph.D. en administracin en MIT. Es el dcimo y actual decano de la HBS. En la misma escuela de negocios tambin es Richard P. Chapman Profesor en Administracin de Negocios, es el Vicepresidente de la iniciativa de liderazgo y en el pasado se ha desempeado como lder de la unidad de comportamiento organizacional. Ha coescrito y coeditado 16 libros y es el autor de ms de 50 artculos y de docenas de casos de enseanza y notas. Michael Beer: Es Cahners-Rabb Profesor emrito en Administracin de Negocios y presidente de TruePoint (una consultora basada en research que ha co-fundado). La empresa trabaja con altos ejecutivos que aspiran a transformar su organizacin en un sistema de alto compromiso y desempeo a travs de conversaciones honestas sobre la alineacin de la organizacin con la estrategia y los valores. Los temas de su especialidad son efectividad organizacional, cambio y administracin de los recursos humanos. Ha escrito 9 libros, numerosos captulos de libros y artculos en publicaciones acadmicas de negocios.

Conjuntamente escribieron el libro Breaking the Code of Change .

Beer, Michael, and Nitin Nohria, eds. Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

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Introduccin: el cambio
Desde la Revolucin Industrial, nunca el compromiso con el cambio fue tan alto. Organizaciones tradicionales: - transformarse o morir. Organizaciones modernas: necesitan asociar el cambio a un rpido crecimiento empresarial. Por ejemplo: Ebay, Amazon, entre otras. El 70% de las iniciativas de cambio fracasan

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El fracaso de las iniciativas de cambio

En nuestra experiencia, casi todos los fracasos se deben a que los gerentes terminan aturdidos por la proliferacin de recomendaciones a la hora de intentar los cambios y como consecuencia pierden el foco. Es imperativo que entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso de cambio. Y adems, tambin tienen que descifrar el cdigo del cambio.
Cambio de cdigo, 'switching de cdigo o simplemente code switching es un trmino lingstico que denota el uso simultneo de ms de un idioma, o variedad de un idioma, en la conversacin. Los multilinges, personas que hablan ms de un idioma, a veces usan elementos de varios idiomas cuando conversan con los dems. Por tanto, el cambio de cdigo es el uso sintcticamente y fonolgicamente apropiado de ms una variedad lingstica.

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Teoras del Cambio

Ambas permiten alcanzar sus metas pero ambas tienen sus costos, a veces inesperados.

Teora E es la del cambio basada en el valor econmico

Enfoque DURO xito corporativo: maximizar el valor para el accionista. Cambio implica: fuertes incentivos $, downsizing, entre otros. Entre las corporaciones estadounidenses son ms frecuentes que las Teoras O, debido a la presin de los mercados financieros.

Teora O es la del cambio basada en la capacidad organizacional

Enfoque BLANDO Cambio implica: desarrollo cultural a travs de aprendizaje individual y organizacional, para hacer cambios, obtener feedback, reflexionar y realizar nuevos cambios. Compromiso de los empleados mediante fuertes lazos emocionales. Minora EEUU.

DIMENSIONES DEL CAMBIO OBJETIVOS

TEORA E
MAXIMIZAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

TEORA O
DESARROLLAR CAPACIDADES ORGANIZACIONALES ALENTAR LA PARTICIPACION DESDE LOS NIVELES INFERIORES HACIA ARRIBA DESARROLLAR LA CULTURA CORPORATIVA (CONDUCTA Y ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS) EXPERIMENTAR Y EVOLUCIONAR

TEORAS E Y O COMBINADAS
ACEPTAR EXPLICITAMENTE LA PARADOJA ENTRE ALOR ECONMICO Y CAPACIDAD ORGANIZACIONAL ESTABLECER LA DIRECCIN DESDE ARRIBA Y COMPROMETER A LA GENTE DE ABAJO FOCALIZAR SIMULTANEAMENTE EN LO DURO (ESTRUCTURAS Y SISTEMAS) Y LO BLANDO (CULTURA CORPORATIVA) PLANIFICAR PARA LA ESPONTANEIDAD

LIDERAZGO

ADMINISTRAR EL CAMBIO DESDE ARRIBA HACIA ABAJO ENFATIZAR EN LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS

FOCO

PROCESO

PLANIFICAR Y ESTABLECER PROGRAMAS

SISTEMA DE RECOMPENSAS USO DE CONSULTORES

MOTIVAR A TRAVS DE INCENTIVOS FINANCIEROS

MOTIVAR A TRAVS DEL COMPROMISO; USAR EL SALARIO COMO UN INTERCAMBIO JUSTO LOS CONSULTORES APOYAN AL MANAGEMENT PARA QUE ESTE DISEE SUS PROPIAS SOLUCIONES

USAR INCENTIVOS PARA REFORZAR EL CAMBIO, PERO SIN GUIARLO LOS CONSULTORES SON RECURSOS EXPERTOS QUE HABILITAN A LOS EMPLEADOS

LOS CONSULTORES ANALIZAN LOS PROBLEMAS Y CONFIGURAN SOLUCIONES

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Ejemplo Prctico
Scott Paper con Teora E CEO - Dunlap Champion International con Teora O CEO Andrew Sigler

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Objetivos
SCOTT Despidi 11k empleados + vendi varias empresas = triplic ganancias (en 20 meses) US$3.000 millones a US$9.000 millones. CHAMPION Reestructurar la cultura corporativa en torno a un conjunto de valores y principios diseados para incrementar la comunicacin y el trabajo en equipo lograra incrementar productividad mejora el balance Incremento del valor econmico de manera indirecta

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Liderazgo

SCOTT Se administra el cambio de arriba hacia abajo. Equipos gerenciales casi ni se involucran en la bsqueda de los objetivos fijados. Slo se alinean al liderazgo ejercido o quedan fuera. Niveles inferiores y sindicatos permanecen al margen Apodos CEO: el comandante en Jefe o el Serrucho Dunlap

CHAMPION El cambio en forma de participacin creci desde abajo hacia arriba. Esfuerzos enfocados en compromiso emocional de los empleados con la mejora del desempeo de la compaa. Se los hizo partcipes en las declaraciones sobre valores Dialogo con sindicatos Empowerment

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Foco
SCOTT Inmediato en modernizar el hardware de la organizacin: sus estructuras y sistemas Fciles de cambiar De rpidos resultados financieros Se tercerizaron funciones corporativas Ejemplo aparte que respalda este punto: los objetivos en el corto plazo solo se pueden lograr de esta manera CHAMPION Puesto en construir el Software de la organizacin: cultura, conducta y actitudes de los empleados Se alent a gerentes y empleados a reexaminar conductas y prcticas de trabajo, en busca de incrementar la productividad y calidad Al que no se adapta se lo remplaza. Sin embargo, esto ltimo no ocurri, casi ni hubo despidos, lo que gener una cultura de confianza y compromiso. 1 Cambio cultural (80 ) 2 cambio estructural (90 )

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Proceso

SCOTT Plan de accin comn, amplio y claro que estimule la coordinacin interna e inspire confianza a stakeholders externos Lder los insta a tomar medidas duras y decisivas que seguramente no hubiesen adoptado en el pasado Plan militar de batalla - objetivos especficos - fechas predeterminadas El que no cumple corre el riesgo de ser despedido

CHAMPION Cambios progresivos y emergentes No exista un plan maestro Procesos de trabajo innovadores, valores y cambios culturales generados en una planta podran ser adaptados y usados por otras hasta recorrer todo el sistema corporativo. No existe un individuo particular considerado el impulsor del cambio

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Sistemas de recompensas
SCOTT Fundamentalmente financieras Por lo general se implementaron opciones de compra de las acciones de la organizacin El paquete de compensacin obtenido por Dunlap fue de US$100 millones Quienes respaldan este sistema sostienen que los incentivos financieros garantizan que los intereses de los empleados coincidan con los de los accionistas. Otra forma de verlo es como compensacin del trabajo difcil que posiblemente les ha tocado a los directivos CHAMPION Ayudan al cambio, son suplementarios, pero no lo impulsan. Pago basado en habilidades adquiridas + plan de participacin en las ganancias que abarc a toda la corporacin Lo ltimo mencionado aline los intereses de la alta gerencia con los trabajadores sindicalizados.

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Uso de Consultores
SCOTT CHAMPION Las estrategias de esta teora de Colaboran en todos los niveles cambio suelen depender organizacionales con anlisis de fuertemente de consultores negocios y obtencin de externos soluciones conjuntamente con los empleados. Suelen ayudar a los CEO s sobre decisiones urgentes o prioritarias y Llevaron adelante un proceso de darles apoyo poltico o emocional descubrimiento y aprendizaje que cuando estn bajo el fuego en los intentaba modificar la cultura de mercados financieros la empresa sin seguir un esquema prefijado Principales iniciativas de reduccin de costos fueron identificadas por los consultores contratados

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Falencias principales de Teoras Aplicadas

SCOTT CHAMPION El lder de aparta de sus empleados Logr ser de las compaas con para sentir menos culpa y dolor. Y mayor performance del mercado. una vez a la distancia logra verlos Sin embargo se descuid el valor como parte del problema. para los accionistas que solo Un vez ocurrido el distanciamiento aument una vez y media su valor es difcil adoptar el estilo O y su inicial. consecuencia es una falla en la construccin de los recursos humanos de la empresa. Genera una empresa hueca, incapaz de desarrollar un rendimiento sostenible.

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Combinar ambas teoras?

Si se busca crear una compaa capaz de adaptarse, sobrevivir y prosperar en el tiempo es la nica alternativa. Sin embargo, si no se lo maneja de manera cuidadosa, no se logra ningn beneficio y se incurre en todos los costos de cada teora. En forma consecutiva, sucesiva? No es recomendable, slo funcion a Jack Welsh de GE que fue la excepcin a la regla. Y 1 hay que aplicar E y luego O , porque de ser al revs los empleados lo tomaran como una traicin; a GE le llevo casi dos dcadas implementarlo. Si la compaa tiene que prepararse para un IPO o para una adquisicin por parte de un jugador establecido, no es necesario, lo ms efectivo es implementar E .

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Caso de xito
Aplicacin simultnea de ambas teoras
por parte de Archie Norman de ASDA (cadena de comestibles del Reino Unido) A continuacin veremos como resolvi los conflictos de E y O en las 6 principales dimensiones del cambio.

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Encarar explcitamente la tensin entre los objetivos E y O

En su discurso inaugural no dud en reconocer la paradoja entre las dos estrategias . Declar que encarara a ambas y que lo hara con la ayuda de todos a travs del dilogo, participacin desde la base como si fuesen un equipo. Toma la contradiccin entre generar una organizacin altamente involucrada y reestructurada como un desafo.

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Establecer la direccin desde arriba y comprometer a la gente de abajo

1. 2. 3. Estableci estrategia unvocamente. Dijo Quiero que analicemos todo como colegas. Estoy buscando sus consejos y discrepancias. Aqu, al ponerse al mismo nivel busca su compromiso. Para potenciar este compromiso contrat a Allan Leighton, portador de un estilo de liderazgo totalmente opuesto al de Archie. Norman era fro, reservado, inteligente, astuto. Leighton clido y orientado a la gente. Consecuencia de la incorporacin se aument el compromiso. Testimonio de un empleado: la gente respeta a Archie pero ama a Allan

4.

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Focalizarse simultneamente en el costado duro y blando de la organizacin

Instantneamente despidi al director de finanzas y quito capas jerrquicas de la organizacin. Durante los 3 primeros meses dedic el 75% de su tiempo al rol de director de recursos humanos. Subray en una declaracin ante los trabajadores tenemos que convertir a ASDA en un excelente lugar donde trabajar.

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Planificar para la espontaneidad

Desde el comienzo las iniciativas de cambio fueron implementadas de modo de impulsar la experimentacin y la evolucin Ejemplo de tiendas experimentales. Test de conduccin para gerentes de local Determin situaciones, contextos para que se desarrolle la esponeidad, le dio un marco.

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Dejar que los incentivos refuercen el cambio, sin conducirlo

Los incentivos son un arma de doble filo, pueden obstaculizar el trabajo en equipo, el compromiso y el aprendizaje Apelar a un salario variable con recompensa por el grado de compromiso

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Utilizar a los consultores como recursos expertos

Pueden proveer conocimientos especializados y habilidades tcnicas que la compaa no posee, particularmente en las primeras etapas de cambio organizacional. Utilizarlos como recurso sin afectar el propio liderazgo de los esfuerzos de cambio.

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Resultados obtenidos
En 7 aos el valor para los accionistas se multiplic por 8. Las capacidades organizacionales generadas proporcionaron una ventaja competitiva sostenible. Esta ventaja solo se logra con mirada en el largo plazo, combinada con un monitoreo permanente del valor para los accionistas